Maluco

KILIAN KARINE TEIXEIRA BERTOLDI
ROSANE FURLAN DE OLIVEIRA
CONTROLADORIA
FLORIANPOLIS
2003

CONTROLADORIA
Trabalho de Concluso de Curso submetido ao

Departamento de Cincias Contbeis do Centro
Scio Econmico, da Universidade Federal de
Santa Catarina, para obteno do grau de
Especialista em Nvel de Especializao em
Controladoria.
Orientador: Prof. Msc. Luiz Felipe Ferreira.
FLORIANPOLIS
2003
TERMO DE APROVAQ

CONTROLADORIA
Esta monograa foi apresentada como Trabalho de Concluso do Curso de Ps-Graduao

em Nvel de Especializao em Controladoria da Universidade Federal de Santa Catarina,
obtendo conceito
.
Prof. Luiz Felipe Ferreira, M.Sc..
Coordenador do Curso de Controladoria
Florianpolis, janeiro de 2003.
O rio atinge
Seus objetivos
Porque aprendeu
A contornar obstculos.
Lao Tse
AGRADECIMENTOS
Quantas vezes nos afastamos porque iniciamos a

parar.
luta por
um
ideal e
no podamos
Agradecer admitir que houve
um momento em que
se.
precisou de algum, sejam
eles pais, esposos, amigos, colegas, Deus.
Agradecemos o incentivo
momentos
dificeis,
constante,
o.
amor, o carinho, a compreenso nos
o son'iso amigo procurando amenizar nossa ansiedade diante dos
obstculos.
A todos o nosso sonho, o nosso abrao, a nossa vitria, o diploma, o futuro.
RESUMO
Aborda-se neste trabalho os conceitos da controladoria, pois vrios estudiosos
possuem deniesudiversas.
e de Administrao de
Empresas permitiram introduzir tcnicas de planejamento e de controle
cada vez mais renadas.

contbeis,
A criao e regulamentao dos cursos de Cincias Econmicas
Controladoria no se limita ao registro esttico dos fatos
mas tambm, engloba o processo de planejamento
e de anlise, alm do controle
propriamente dito de todos os fatos da empresa. Aqui se discute, 0 que Controladoria, suas
funes, suas nalidades, sua terminologia e sua organizao. Conceitua-se, tambm,
planejamento e controle e as suas etapas, identificando osinstrumentos, da controladoria, para
o processo de gesto.
LISTA DE GRFICOS
QUADRO 1 - O ciclo do controle

QUADRO 2 - Processo de gesto e sistemas de informaes
SUMRIO
LISTA DE QUADROS
07
INTRODUO
09
PROBLEMATIZAO
11
OEIETIVOS
11
METODOLOGIA APLICADA
12
IUSHFICATIVA
13
CONTROLADORIA
ESTRUTURAO DA CONTROLADORIA
FUNES DA CONTROLADORIA
_
'
PLANEJAMENTO E CONTROLE
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ETAPAS DO CONTROLE
INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA PARA O
PROCESSO DE GESTO
CONCLUSO
REFERNCIAS
15
19
20
23
25
26
29
34
36
INTRODUO
As condies da
LUNKES,
2002,
p.
49),
arma que so
mundo: a mudana da
globalizao;
atividade empresarial esto sempre mudando.
estrutura
MacRae (apud
cinco as principais foras que esto redesenhando o
demogrca; o avano tecnolgico; o processo de
a preocupao -com o meio ambiente; e o impacto das mudanas
governamentais sobre a sociedade. Quanto s empresas, elas tero o futuro denido por seu
capital intelectual,
uma nova
estrutura inuenciada pela tecnologia e por clientes
bem
diferentes.
Abell (apud
LUNKES,
2002,
p.
50) enfatiza que a excelncia empresarial
sustentada por meio do duplo planejamento estratgico: hoje para hoje e outro hoje para
amanh.
A estratgia hoje para hoje con'esponde ao planejamento de curto prazo, no qual
o plano no passa de
um mero
exerccio detalhado sobre operaes e oramento, feito no
contexto de urna posio de mercado do esperado, para o longo prazo.
Uma
empresa sem planejamento e controle corre o risco de se transformar numa
folha seca que se
move ao capricho dos ventos da concorrncia. Por isso, a Controladoria veio
para acompanhar as necessidades do empresariado, para evoluir
o processo de tomada de deciso, para que o contador no
`L
em conjunto,
seja, to
somente
para coordenar
um guardador de
10
livros,
e sim
um prossional
que
participa, elabora relatrios, cuja finalidade apresentar
da
forma mais objetiva possvel, os fatos relatados administrao.
Controladoria funciona
administrativa.
ela
como rgo
-de
observao e controle da cpula
que fomece dados e informaes, que planeja e pesquisa, procurando
sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos de estrangulamento atuais e
futuros, e
que
pem em
perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.. Servindo-se de terminologia da
navegao
em
seu livro Controllership, J B. Heckert e

_
34), assim se referem tarefa
J.
D. Willson (apud
TUNG,
1985,
p.
do Controller:
Ao
Controller no compete o comando do navio, pois essa a tarefa do primeiro

executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegao.
sua tarefa manter informado o comandante quanto distncia percorrida, ao local em
que se encontra e velocidade da embarcao, resistncia encontrada, aos desvios
da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que o navio
chegue ao destino [...].
A tarefa
da Controladoria requer a aplicao de princpios sadios, que abrangem
todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado

nal.
Por planejamento
entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de sua
empresa perante as realidades extemas, para

elaborar o organograma,
com
fixar objetivos, estabelecer polticas bsicas,
responsabilidades denidas para cada cargo dentro da
organizao, estabelecer padres de controle, desenvolver mtodos ecientes de comunicao

e manter
mn sistema adequado de relatrios.
11
1.1
PROBLEMATIZAO
Ante o ritmo de desenvolvimento experimentado pelo Brasil nos ltimos anos,
uma
verdadeira revoluo fez-se sentir nos mtodos de trabalho do planejamento e controle

financeiro das empresas.
competitivo, obrigando a
O mundo
uma
empresarial brasileiro apresenta-se, cada vez mais,
nfase sempre maior na anlise
e_
investigao dos problemas
que, diariamente, desafiam o executivo.
Sendo assim, este trabalho tem como problema de pesquisa: por que o planejamento
e o controle so instrumentos importantes a Controladoria?
1.2
OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho apresentar a importncia do planejamento e controle

para a Controladoria, possibilitando analisar o processo de gesto.
Os objetivos especcos
so:
conceituar Controladoria;
descrever
os
papel da Controladoria;
.\
conceituar planejamento e controle; e
*tw
'
identificar os instrumentos
da controladoria para o processo de
|`
gesto.,
12
1.3
METODOLOGIA APLICADA
metodologia apresenta os procedimentos que so utilizados para que se possa
demonstrar os objetivos e responder o problema formulado.
progresso da humanidade permite que se desenvolva o conhecimento e assim
explicam-se as indagaes que surgem.
Barros e Lehfel (1986,
p..
48)
denem o conhecimento como: o
resultado de
um
processo histrico que supem necessariamente formas progressivas de educao, evoluo e
desenvolvimento, abrangendo sempre
elementos bsicos que o
em todas as circunstncias bio-psico-sociais do homem
denem como sujeito
e objeto.
Em busca do conhecimento o homem conhece a realidade, podendo,

chegando a concluses que possam transfonnar
.a
sua vida e a da sociedade, contribuindo,
desta forma, para o desenvolvimento do conhecimento.
processo
Uma
la pesquisa.
Segundo Lakatos e Marconi' (1989,
considerada mn. procedimento fonnal
assim, analisar,
p.
das formas de realizar este

44), a pesquisa
com mtodo de pensamento
pode
ser
reflexivo que requer
um
tratamento cientco e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais.
A pesquisa tem comoresultado o conhecimento cientco onde se pretende encontrar

respostas para os problemas e dvidas.
no conhecimento cientco h de se
em
Em conformidade com Barros e Lehfeld (1986, p. 54),
grifar
a exigncia da denio dos problemas que se tem
mira solucionar, porque nesse procedimento est sempre presente a intencionalidade,
mediante a qual so denidas certas formas e processos de ao.
13
Mediante o que
foi exposto, pretende-se atravs desta
pesquisa responder o problema:
qual a importncia do planejamento e controle para a Controladoria.
A elaborao desta pesquisa tem como resultado uma monograa. F az-se necessrio a
sua definio que, de acordo
tema especco ou
com Lakatos e Marconi
particular,
com
(1989,
p.
um estudo
150),
sobre
um
suciente valor representativo e que obedece a rigorosa
metodologia. Investiga determinado assunto no s
em
profundidade,
mas em todos os seus
ngulos e aspectos, dependendo dos fins que a se destina.
Entende-se que a monografia apresenta o estudo minucioso de

assunto, a
um
determinado
m de indicar os objetivos citados e esclarecer a problemtica que envolve o tema.
metodologia aplicada neste estudo, para atingir os objetivos, ser a pesquisa
bibliogrca, definida por Lakatos e Marconi (1989,

bibliografia j publicada,
escrita.
em
forma de
p.
45)
livros, revistas,
como o levantamento de toda a

publicaes avulsas e imprensa
--
Assim, pretende-se, atravs desta metodologia, pesquisar nas fontes bibliogrcas,

assuntos que abordem a importncia do planejamento e controle para a Controladoria.
1.4
JUSTIFICATIVA
necessidade de planejamento ocorre
em
todos os nveis da administrao.
sucesso das outras funes depende da qualidade desta atividade.
O planejamento, por si s,
no assegura a realizao dos planos; tambm necessrio que exista controle.
14
Controle e planejamento so processos integrados que afetam todos os aspectos das

atividades operacionais, incluindo a determinao dos objetivos e o desenvolvimento de
planos de longo e curto prazos.
Dadas, porm, as limitaes naturais do ser humano, so para ele indispensveis, a

tcnica do planejamento e do controle para atingir suas metas.
sistema adequado de planejamento e controle fica
A empresa desprovida de um
em situao desvantajosa, por vezes fatal.
O planejamento e controle so de suma importncia a Controladoria, para obteno

dos objetivos a serem alcanados.
Com
estes instrumentos
o Controller poder planejar,
pesquisar e fornecer dados e`informaes conveis e relevantes, procurando sempre, mostrar

a cpula administrativa. os pontos de estrangulamentos atuais e futuros, que
ou reduzem a rentabilidade e
at
pem em
perigo
mesmo a sobrevivncia da empresa.
Assim, o tema sobre a importncia do planejamento e controle a Controladoria

escolhido, para demonstrar que
o resultado esperado.
uma empresa sem
A concorrncia
planejamento e sem controle, pode no
que existe no mercado,
expectativas dos consumidores e a troca de colaboradores
a.
foi
ter
inovao dos produtos, as
em algumas empresas, fazem com
que muitos empresrios quem, s vezes, sem saber qual caminho
seguir.
Ficam sem-
saber:
qual a sua correta lucratividade; qual seu fluxo de caixa; quais investimentos realizar; qual o
custo de oportunidade... Assim, de fundamental importncia que as empresas.
dados corretos para tomada de deciso.

e
anado com
os-
interesses
possuam
E neste processo de gesto, precisa-se estar motivado
da empresa. Verifica-se neste trabalho de concluso de curso que,
a empresa ter muitas vantagens

controles apurados e pessoal
em
relao ao mercado
com um bom
planejamento,
com o conhecimento da importncia de seus trabalhos.
com
CONTROLADORIA
Segundo Schmidt (2002,
p. 20),
grandes corporaes norte-americanas,
a Controladoria surgiu no incio do sculo
com o fim
especfico de realizar rgido controle de
Um
todos os negcios das empresas relacionadas, subsidirias e/ou
filiais.
nmero de empresas concorrentes, que haviam proliferado a
da Revoluo
comearam a
se fundir no final
fonna de departamentos e
partir
divises,
mas com
controle centralizado.
em relao aos departamentos e divises,
Unidos e em outros
significativo
Industrial,
do sculo XIX, formando grandes empresas, organizadas sob
O crescimento vertical
diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores,

central
XX nas
um controle na
que rapidamente se espalhavam nos Estados
pases.
Esses trs fatores (a verticalizao, a diversificao e a expanso geogrfica das

organizaes) e o conseqente aumento da complexidade de suas atividades, aliado s
tendncias de descentralizao da gesto das empresas, exigiram a ampliao das funes do.
Controller,
bem como, o
surgimento dessa figura, tambm, nas diversas divises da
organizao, alm do lotado na administrao central da companhia.
No
Brasil, a
funo do Controller emergiu
norte-americanas no pas;
Na
com
a instalao das multinacionais
poca,'profissionais dessas empresas
teorias e prticas contbeis aos responsveis dessa rea,
com
vinham para ensinar as
vistas
ao desenvolvimento e
16
implementaode
um sistema de informaes que fosse capaz de atender aos diferentes tipos
de usurios da contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as

operaes das empresas relacionadas.
Inicialmente, essa funo era ocupada por profissionais ligados rea financeira
da contabilidade, devido a sua habilidade
em
trabalhar
com
informaes econmico-
nanceiras, alm do conhecimento que tinham das reas operacionais da empresa, por
das informaes geradas pela contabilidade.
acompanhando os
Atualmente,
um
Com
o tempo, esse
perfil foi
conhecimento extremamente tcnico,
foi criada
meio
sendo modificado,
interesses variados e dinmicos, seja de acionistas, credores
em algumas empresas, nas divises operacionais,
ou
ou
gestores.
especialmente as que requerem
a gura do controller,
com
vistas a
atender as necessidades informativas especcas dos gestores dessas reas, alem do
prossional que exerce essa funo em sentido mais amplo, voltado ao processo decisrio da
um todo.
empresa como
Nesse sentido, Roehl.-Anderson e Bragg (apud

que podem
existir diversos nveis
central tem-se
SCHMIDT,
de Controladoria dentro da empresa.
o Controller geral da empresa, enquanto que
como em cada
fbrica,
pode
existir
2002,
um
Controller.
p. 20),
Na
explicitam
administrao
em cada diviso da empresa, bem
Na maioria das empresas,
ele reporta-se
diretamente ao gestor da rea onde desempenha a funo.
De acordo com Tung (apud SCHMIDT,
2002,
p.
21)
a palavra controller no existe em nosso vocabulrio. Foi recentemente incorporada

linguagem comercial e administrativa das nossas empresas por meio da prtica dos
pases industrializados, como os Estados Unidos e a Inglaterra. Nesses pases,
controller ou comptroller designava, inicialmente, o executivo incumbido de
controlar ou vericar as contas. Com a evoluo industrial e comercial, essa
denio tornou-se inadequada, visto no abranger a amplitude das funes db
controller.
17
Segundo Kanitz (apud SCHMIDT, 2002,
p.
21), a funo
da Controladoria no se
limita a administrar o sistema contbil da empresa. Explica que, por isso, os conhecimentos
de
contabilidade ou finanas no so mais suficientes para seus desempenhos.
Atualmente, o controlador se cerca de um verdadeiro batalho de administradores

psiclogos industriais, analistas de sistemas, especialistas em
computao, estatsticos e matemticos que tem a tarefa de analisar e dirigir, luz de
cada um dos seus campos de conhecimento, um imenso volume de informaes
necessrias ao cumprimento da funo controladoria. (KANITZ apud SCHMIDT,
2002, p. 21).
organizacionais,
Na mesma
perspectiva, Siegel,
Shim e Dauber (apud
SCI-l1\/l1DT,
2002,
p. 21),
afirmam que o papel do controller diversificado e no compreende somente funes e

relatrios contbeis,
mas tambm, apoio nas tomadas de decises. Deve constatar e considerar
os pontos nanceiros fortes e fracos da empresa

e futuros que
venham
a.
afetar o
em suas anlises, identificar problemas atuais
desempenho da companhia e apresentar
alternativas
de
soluo para eles, monitorar os gestores para que as polticas e objetivos estabelecidos no
planejamento da empresa,
bem como de suas divises,
Pode-se entender Controladoria
sejam cumpridas..
como o departamento
responsvel pelo projeto,
elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais,

financeiras e contbeis de determinada entidade,
considerada por muitos autores
Segundo Oliveira
a:
finalidades lucrativas, sendo
como o atual estgio evolutivo da Contabilidade.
et al. (2002, p. 14), os
gerncia enfatizam, por sua vez, que,
capacitada
com ou sem
uma
modernos conceitos de administrao e
Controladoria eciente e eficaz deve estar
18
a) organizar e reportar
dados e informaes relevantes para os tomadores de decises;
b) manter pennanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades
ea
dos
desempenhos de outros departamentos; e

c)
exercer
Na
uma fora ou inuncia capaz de inuir nas decises dos gestores da entidade.
viso de Catelli (2001,
mtodo, voltado ao como
fazer;
Para
p.
344), a Controladoria no pode ser vista
uma
como um
correta compreenso do todo, deve-se cindi-la
em
dois vrtices:
a)
como ramo do conhecimento
responsvel pelo estabelecimento de toda base
conceitual; e
b)
como rgo
modelagem
administrativo
respondendo pela disseminao de conhecimento,
e implantao de sistemas de informao.
Em seqncia, Catelli (2001, p. 344) diz que;
a Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da

Contabilidade e numa viso multidisciplinar, responsvel pelo estabelecimento das
bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno
de Sistemas de Informaes e Modelo de Gesto Econmica, que supram
adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o
processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.
'r
19
Tudo
isso,
responsabilidades
evidentemente,
sem
deixar de cumprir
eccia e ecincia suas
na execuo das chamadas tarefas e atribuies regulamentares,
nonnalmente vinculadas aos aspectos contbeis e

legislao tributria e scal,
2.1
com
societrios, aliadas estrita observncia
da
em todas as suas nuances e complexidades.
ESTRUTURAO DA CONTROLADORIA
~
Em referncia a estmturaao,
Oliveira et al. (2002, p.
15)
armam que a
modema
Controladoria deve estar estruturada para tanto atender a necessidades de

sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta para o
monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da
empresa. A estruturao da Controladoria deve estar ,ligada aos sistemas de
informaes necessrias l gesto, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais
e estratgicos.
controles
Assim, visualiza-se a estmtura
a)
CONTBIL E FISCAL
em dois grandes segmentos:
Nesse segmento, so exercidas as funes e
ati-v-idades
contabilidade tradicional, representadas pela escriturao contbil e scal,
com
da
a
gerao das informaes e relatrios para ns societrios, scais, publicaes,
atendimento da fiscalizao e auditoria

funes corriqueiras,
tais
como
etc.
Tambm
se enquadrariam as outras
controle patrimonial dos bens e direitos da empresa,
conciliaes das contas contbeis, apurao e controle dos custos para ns contbeis e
scais, controle sico dos itens de estoques e imobilizado, apurao e gesto dos
impostos
etc.;
20
b)
Caracteriza o aspecto
atividades da Controladoria. Nesse segmento
devem
moderno das funes e
estar incorporadas as atribuies
concernentes gesto de negcios, o que compreende as questes oramentrias,

projees e simulaes, aspectos estratgicos da apurao e anlise de custos,
contabilidade e anlise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento
tributrio etc.
maioria dos contadores limita-se rotineira escriturao contbil e scal, no
realizando planejamentos, controles e anlises dos resultados alcanados pelas empresas. Isto
possibilitaria valorizar suas
livros.
funes e atividades, deixando de ser somente
um
guarda
Atravs de relatrios gerenciais, caria demonstrada a situao da empresa
determinado negcio, pois o simples balancete se toma
um
em
elemento insuciente e pouco
esclarecedor para a tomada de deciso..
2.2
FUNES DA CONTROLADORIA
Controladoria, pode-se dizer, serve
como rgo de observao
e controle
da
cpula administrativa, com' preocupao constante na avaliao da eccia e eficincia dos

departamentos.
Como j mencionado, ela que fornece os dados e as informaes que planeja
e pesquisa, mostrando a cpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que
em
perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.
Institute
(apud
compreendem:
OLIVEIRA
et al.,
2002,
p.
De
acordo
com o
pem
Financial Executive
17), as principais atribuies
da Controladoria
21
a)
estabelecer, coordenar e manter
um plano integrado para o controle das operaes;
b) medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padres, reportar e

interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis gerenciais;
medir e reportar a eficincia dos objetivos do negcio e a efetividade das
polticas,
estrutura organizacional e procedimentos para atingir esses objetivos;
d) prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e
cobertura de seguros;
analisar a ecincia dos sistemas operacionais;
sugerir melhorias para a reduo de custos;
g) vericar sistematicamente o
cumprimento dos planos e objetivos
traados. pela
organizaao;
h) analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos
ou dos instrumentos e
sistemas de controle;
1)
analisar a
J)
em
adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da organizao; e
suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da organizao;
sem exceo.
Kanitz (apud
Controladoria
21)
podem
OLIVEIRA
et al.,
ser resumidas
2002,
p. 17)
por sua vez, entende que as funes da
como segue:
infonnao - compreende os sistemas contbil-nanceiro-gerenciais;
22
b) motivao
c)
refere-se aos efeitos dos sistemas
coordenao
Controller
de controle sobre o comportamento;
visa centralizar informaes
com
toma conhecimento de eventuais
vista aceitao de planos.
inconsistncias dentro da
empresa e
assessora a direo, sugerindo solues;
d) avaliao
interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por rea
de responsabilidade, por processos, por atividades
e)
planejamento
etc.;
assessora a direo da empresa na determinao e mensurao dos
planos e objetivos; e
acompanhamento
verifica e controla a evoluo e o
a fim de corrigir falhas ou de revisar
Verifica-se que diante da
desempenho dos planos traados
tais planos.
gama de funes, convm ressaltar que h diversos tipos de
empresas, que possuem funes especficas.
Em suma, a Controladoria
deve
analisar, revisar, planejar
sempre e deve prestar-se
para a contnua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa.
acompanhamento
fundamental, onde se verifica e controla a evoluo e o
planos traados a
m de corrigir falhas ou de revisar tais planos. (KANITZ apud OLIVEIRA
et al.,
2002,
p.
17)
Assim sendo,
empresarial e
desempenho dos
em
importante que a Controladoria esteja disseminada na estrutura
sintonia
com
a empresa.
Conrmado
isto,
haver
uma
conscincia global
dentro da empresa que poder propiciar melhores resultados, ou seja, as atividades realizadas
e os esforos despendidos proporcionaro a eficcia e a eficincia empresarial.
PLANEJANIENTO
segundo Mosimann
et al. (1993, p. 39)
[...]
determinao
dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser alcanados.
E a ponte que serve de elo, entre o onde estamos e para onde vamos.
Para Tung (1985,
p. 34),
por planejamento entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de sua

empresa perante as realidades extemas, xar objetivos, estabelecer polticas bsicas,
elaborar o organograma com responsabilidades denidas para cada cargo dentro da
organizao, estabelecer padres de controle, desenvolver mtodos ecientes de
comunicao e manter um sistema adequado de relatrios.
Glautier e
Underdown (apud CATELLI, 2001,
p. 1.57)
armam que
O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a habilidade

pela qual essa funo desempenhada determina o sucesso de todas as operaes.
Planejar pode ser denido como o processo de pensamento que precede a ao e est
direcionado para que se tomem decises no momento presente com o futuro em
vista.
24
O CONTROLE
objetivos planejados
em
est ligado funo de planejamento, pois possibilita que os
curto e longo prazos sejam verificados/comparados
sendo executado por meio de
com o que
est
um feedback de informaes.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p.
46)
no planejamento de longo prazo, um feedback de informaes possibilita ao gestor

determinar o progresso que foi feito em busca da realizao dos objetivos de longo
prazo especicados no planejamento. Tambm permite ao gestor rever estes
objetivos de longo prazo luz de novas circunstncias que presumivelmente podero
t-los
tomado
irrealsticos.
Conforme Oliveira et al. (2002,
p.
80-81),
controle permanente uma funo gerencial de relevncia primordial para o

sucesso de qualquer empreendimento [...] Administrar contnua vigilncia e
constante correo de rotas e no arcar com prejuizos consumados em mo de
negligncia no que concerne ao controle das operaes da empresa.
[...]o
Assim a fun o de controle deve ser reocu a o contnua dos res onsveis elo
destino das organizaes, visto que a gerncia sabe que nenhum planejamentos ou
coordenao, por melhores que sejam, podem assegurar os objetivos pretendidos
para que possam ser atingidos. O ambiente dos negcios complexo e escorregadio,
cheio de imprevistos que nunca se deixam antever por inteiro nas fases de
planejamento ou de coordenao.
,
Para a Controladoria, de fundamental importncia conhecer a qualidade e o grau de

coriabilidade dos sistemas contbeis e de controles internos desde a fase de
planejamento de seus trabalhos, para auxiliar na adequada identicao das reas de
risco. Tambm funo do Controller recomendar melhorias nos procedimentos
operacionais e de controle interno, apesar de no ter poderes para implementar ou
aprovar nada, visto que tais atividades so de responsabilidade dos executivos de
staff
Para o Conselho Federal de Contabilidade (apud OLIVEIRA
et al.,
2002,
p.
81),
25
0 sistema
contbil e de controles intemos compreende o plano de organizao e o

conjunto integrado de mtodos e procedimentos adotados pela entidade na proteo
de seu patrimnio, promoo da confiabilidade e tempestividade de seus registros e
demonstraes contbeis e de sua eccia operacional.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Na visao de F1guei.redo e Caggiano (1997, p.. 43),

O Planejamento formado de cinco estgios:
Estabelecer os objetivos da organizao.
l.
2.
Avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os

extemos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito,
projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro,
fatores
uma
no importando
se devero ser
ou no mudanas na
poltica
da organizao dos
planos.
Avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo ouso mais
3.
eciente destes recursos escassos (em ingls, apelidos de 4M - men, machines,
material, and money) homens, mquinas, materiais e dinheiro. Este aspecto da
funo de planejamento inclui uma estimativa dos recursos extemos acessveis e dos
recursos internos j possudos pela empresa com capacidade ociosa ou que possam
ser mais ecientemente utilizados.
Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano

que especica as metas. As decises estratgicas dizem respeito ao
estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.
4.
geral
Delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas

5.
para programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no
oramento anual. Assim, decises so essenciais em todos os estgios do processo de
planejamento. As reas-chave podem ser estabelecidas quando se decide: 0 que deve
ser feito,
Segundo
quando deve
Catelli (2001, p. 157),
ser feito,
como deve
ser feito,
quem deve faz-lo.
26
planejar
21)
pode
ser visto
como uma atividade que consiste em quatro
grandes estgios:
Planejamento Estratgico:
Oportunidades
Ameaas
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Produtos dessa
fase; diretrizes estratgicas, politicas e
os macro-objetivos
organizacionais.
b)
Planejamento Operacional:
Pr-planejamento:
operacionais.
onde
se estabelecem
planos,
a partir de alternativas
Planejamento operacional de longo prazo: detalhamento de altemativa

escolhida,` em termos de volumes, prazos, preos, recursos consumidos e
recursos gerados, em termos de impactos patrimoniais, de resultados e
nanceiros.
Programa (ajustes do plano): adequao do plano operacional s mudanas

que podem ter ocorrido entre 0 momento do planejamento inicial e o da
execuo do plano, no perodo.
`
.c)
d)
Ambos
Execucao: fase em que o plano implementado. Os recursos sao consumidos e

os produtos gerados.
Controle: fase em que os desvios do plano so identificados e as aes
corretivas so empreendidas.
os autores apresentam os pontos importantes nas etapas de planejamento,
diferenciando-se, entretanto, na metodologia adotada para atingir os objetivos desejados.
3.2
ETAPAS DO CONTROLE
Conforme Atkinson (2000,

envolve cinco passos,
p.
582) o processo de manter
como demonstrado no quadro abaixo:
uma empresa
sob controle
27
Planejamento
Execuo
Correo
QUADRO 1 O ciclo do controle.

-
l.
Planejar, que consiste no desenvolvimento dos objetivos primrios e
secundrios da empresa e na identicao dos processos que os completam.
2.
Executar, que consiste em implementar o plano.
3.
Monitorar, que consiste em mensurar o nivel atual de desempenho do sistema.
4.
Avaliar, que consiste na comparao do nivel atual de desempenho do sistema
para identicar qualquer varincia-entre os objetivos do sistema e o desempenho
efetivo e decidir sobre aes corretivas.
S.
Corrigir, que consiste. na realizao de qualquer ao corretiva necessria para
trazer o sistema sob controle.
`
Para o processo de controle fazer sentido, a empresa deve ter conhecimento e

habilidade para corrigir as situaes que identica como fora de controle; caso
contrrio, o controle no serve a nenhum propsito, porque no pode corrigir as
situaes fora de controle.
O planejamento estabelece o contexto e enfoque do controle,

complexo e signica coisas
sobre controle
diferentes,
em
mas o
diferentes empresas.
comea introduzindo assuntos
controle muito
Qualquer discusso
gerais relacionados a ele.
Dessa forma, pode-se dizer que os sistemas contbeis e de controles o conjtmto de

procedimentos normas e rotinas que, integrados ao uxo operacional da empresa tem por
objetivo detectar e prevenir desvios, erros e irregularidades, intencionais
afetar negativamente o
desempenho da organizao, reetindo na
ou no, que possam
lucratividade e/ou nas
28
nanas,
com
reflexos nas demonstraes contbeis para os usurios interno e externo
relatrios gerenciais e
demais anlises e demonstrativos operacionais e nanceiros.
INSTRUMENTOS DA CONTROLADORLA PARA O PROCESSO DE GESTO
De
acordo
com Catelli (2001), a Controladoria deve utilizar-se de dois instrumentos:
Processo de Gesto e Sistemas de Informaes.
PROCESSO DE GESTAO: Na
gesto das diversas atividades, os gestores devem

planejar cuidadosamente suas aes, implementar planos adequados e proceder a
uma avaliao sistemtica do desempenho realizado ante os planos idealizados. Para
tanto, o desempenho de suas funes ser em conformidade com o Processo de
Gesto estruturado, que analiticamente compe-se das seguintes etapas:
Planejamento estratgico, operacional e programao; Execuo e Controle.
etapa de planejamento estratgico o momento em que cenrios futuros so

antecipados e oportunidades e ameaas so identicadas. O produto obtido um
conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa de
planejamento operacional, que consiste em formular vrios planos operacionais
alternativos e optar por um.
A programao o momento em que o que foi planejado adequado s imposies

do dia-a-dia, porm sua efetiva realizao o que caracteriza a execuo. A etapa de
controle tem mltiplos aspectos (avaliao de desempenho, de resultados, etc),
sendo primordial o enfoque de garantir que as atividades sejam realizadas de acordo
com o previamente estabelecido nos planos.
Conforme denido no Modelo de Gesto, o processo de gesto ser voltado para a
otimizao do resultado econmico ~ das partes e por conseqncia do todo estruturado, devidamente formalizado
informaes.
e,
para tanto, apoiado pelos sistemas de
SISTEMAS DE INFORMAES: Para suportar o Processo de Gesto com

informaes adequadas, nas decises requeridas em suas diversas etapas, a
Controladoria estar disponibilizando um sistema de informaes gerenciais. Os
subsistemas componentes sero modelados e construdos com base em conceitos
econmicos. Seus subsistemas so: simulaes; oramentos; padres e realizado.
30
Este conjunto de subsistemas, considerando as particularidades de cada um no

atendimento a cada etapa do processo de gesto, viabilizaro o seguinte conjunto de
aes:
-
etc;
-
Induzir os gestores deciso correta;
Apurar os resultados econmicos dos produtos,
atividades, reas,
Permitir a avaliao de resultado dos produtos e servios;

Permitir a avaliao de desempenho. (CATELLI, 2001, p. 351-3 52).
Ainda, na viso de Catelli (2001,
p.
353), Nessa seqncia, os sistemas de
informaes sero totalmente integrados ao processo de gesto, apoiando-os

fases,
empresas
conforme identicado no Quadro
em
todas as
2.
Processo de Gesto
Planejamento Estratgico
Sistemas de Informaes
Sistemas
de
informaes
sobre
variveis ambientais
Planejamento Operacional
Sistemas de simulaes de resultados
Pr-planej amento
econmicos (pr-oramentrio)
Planejamento de longo, mdio e curto prazo
Sistemas de oramentos (gerenciais)
Execuo
Sistemas de padres
Sistema de informaes de resultados

realizados (integrado
ao sistema de
oramentos)
Controle
Sistema de infonnaes para avaliao
de desempenhos e resultados
QUADRO 2 - Processo de gesto e sistemas de informaes.
integrao existente entre os subsistemas componentes produzir informaes
comparativas entre desempenhos orados, padres e realizados, obedecendo a
uma mesma
base conceitual, no possibilitando discusses estreis na Avaliao de Desempenhos e

Resultados.
31
O dinamismo do dia-a-dia tem como conseqncia alteraes que impem uma nova
realidade s atividades empresariais.
alteraes, cujos reexos
Os
sistemas de informaes estaro captando estas
devem ser prontamente reetidos nos oramentos
exveis, e assim,
permitindo ajustes, identicao e evidncia das causas de variaes entre desempenhos

planejados e realizados. Dessa maneira, o impacto das variveis extemas e intemas sobre o
desempenho da empresa evidenciado por meio das variaes oramentrias.
Na viso de Oliveira et al.
(2002,
p. 56).
no desempenho de suas moes como uma das responsveis pela administrao da

informao no contexto das corporaes empresariais de todos os setores, atividades
e nalidades, a controladoria, em nvel internacional, procura se caracterizar como
um grande banco de dados e informaes, para subsidiar as tomadas de decises para
a gesto empresarial e controle das atividades. O objetivo mximo a ser alcanado
produzir a informao certa, para a pessoa certa no momento certo. Analisar a massa
de dados, formular diagnsticos os mais precisos e atualizados possveis, estudar
alternativas e gerar relatrios compactos passa a ser, conseqentemente, a losoa
mxima da modema controladoria.
e
Oliveira et
descrevem
um
conceito universalmente aceito para
al.
(2002,
um
conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados,
p. 64),
qualquer sistema:
Sistema
com
nalidade de atender a um objetivo.
Na
seqncia, a literatura, voltada para a administrao das empresas e negcios,
pode-se encontrar a seguinte conceituao de sistema vlida para o .ambiente corporativo:
Sistema
possibilitar
um conjunto de funes e processos, logicamente estruturados, de modo a
o planejamento, a coordenao e o controle das atividades organizacionais,
finalidade de atender aosobjetivos empresariais.
com a
32
Sistema de informao pode ser denido

estruturados
como um
conjunto de procedimentos
planeJados e organizados que, se executados, produzem informaes para
suporte ao processo de
tomada de
deciso.
Para melhor entendimento do significado de Sistema de Informaes Gerenciais,

Oliveira et al (2001
p 65) apresentam os seguintes conceitos:

Dado: qualquer elemento identicado em sua forma bruta, que por si s no
conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Pode ser entendido
como a matria-prima' que necessita ser trabalhada dentro de determinado
contexto para, de forma sistmica e ordenada, transformar-se no produto
acabado, representado pela informao;

Informao: trata-se do produto acabado em decorrncia da lapidao dos
dados disporiveis, pronto para ser consumido pelos gestores da corporao, de
forma til e capaz de proporcionar o retomo necessrio realizao dos
objetivos estratgicos estabelecidos;

Gerencial: o processo administrativo (planejamento, organizao, direo e
controle) voltado para resultados.
Para Schmidt (2002,
p. 79),
os conceitos bsicos iniciais que se fazem necessrios para um melhor entendimento

de sistema de infonnao so os referentes ao dado e informao:
Dado pode
0*
isolado,
como um elemento em estado bruto, primrio e

uma ao. Por exemplo: ativo, passivo,
Apenas, sem nenhum tipo de processamento, no leva as
ser conceituado
que no tem signicado para gerar
capital, vendas, lucro, etc.

gerncias de controladoria a
nenhuma concluso ou observao para a empresa.
0
Informao um dado trabalhado e. processado dentro das especicaoes
exigidas pelos usurios com signicado prprio, relevante e utilizada para gerar uma
ao derivada do processo de tomada de deciso. Seguindo a mesma liriha do
raciocnio do exemplo anterior, o ativo de uma empresa devidamente estruturada e
organizada, agregado a outros dados. como vendas, passivo e lucro, pode informar o
giro do ativo, a participao de capital de terceiros e o retomo sobre o investimento.
funo dessas informaes, o controller pode realizar uma avaliao que leve a
tomada de aes preventivas ou corretivas para a organizao.
Em
Com
as atuais
mudanas no mercado e de mtodos de mensurao, muitos j
ultrapassados as empresas
vm buscando formas
inovadoras, para melhorar os sistemas de
33
mn
infonnao. Isto ocorre por meio de sistemas de mensurao financeira e no financeira;
exemplo dessas ferramentas o balanced scorecard.

Segundo Lunkes (2002,
51), durante e depois
p.
da Segunda Guerra Mundial,
um
desenvolveram-se sistemas semelhantes na Companhia Ford Motor. Robert MacNamara,

dos mentores desse sistema na Ford,
foi
Secretrio de Defesa e introduziu os
mesmos mtodos
de administrao no Pentgono durante a Guerra do Vietn. O- prprio Tableau de Bord, de

Guerny, Guiriec e Lavergne, apresenta as bases de toda a metodologia e losoa do balanced
scorecard.
De
acordo
com Kaplan
(apud
ATKINSON,
2000,
p. 60),
balanced scorecard
um
sistema de mensurao para esclarecer, comunicar e implementar a estratgia empresarial, e
em cujo cerne tambm se encontra o enfoque nos processos empresariais.
Com
todas as dificuldades e a competio presente a todo instante, faz
empresas estejam atentas aos acontecimentos e preparadas para

empresas no mercado faz
criar diversos tipos
empresa.
com a implementao
Com
de
A manuteno
as
destas
de informaes, cujos recursos possibilitam a
tomada de deciso adequada para cada momento.

conseguida
agir.
com que
A obteno dessas informaes pode ser
um sistema de informao,
de acordo
com
a cultura da
a disponibilizao de computadores de capacidade e velocidade, estas
infonnaes precisam estar disponveis na hora, conforme a necessidade.

possuir a informao naquele
momento, com confiana,
importante
fidelidade e integridade dos dados.
CONCLUSAO
Este trabalho procurou demonstrar a importncia do planejamento e controle para a

Controladoria.
Constatou-se que,
com a atuao da Controladoria, sua estruturao,
seu conceito dependem de cada empresa ou

existe
como a empresa deseja
suas funes e o
ser conduzida. Portanto,
uma limitao para o trabalho da Controladoria, conforme a empresa, suas atividades, o
tamanho
dela, e as condies de cada
uma. Pode-se
ter
uma
Controladoria atuante,
planejando, controlando, motivando, coordenando, avaliando e acompanhando cada passo de
cada departamento,
atuante, atendendo
em conformidade
s suas ftmes. Pode-se ter
uma Controladoria menos
somente a funo de ns scais, para usurios extemos.,
Assim, a Controladoria possui
um
papel de suma importncia, dentro de
uma
empresa, ela que demonstra, atravs de relatrios, para cpula administrativa a situao da
empresa; ela que fornece dados e informaes; que planeja e pesquisa, mostrando os pontos
que pem
em perigo ou reduzem a rentabilidade.

planejamento tem recebido ateno crescente, pois este tem
colocao da empresa na melhor posio, aproveitamento o

oportunidades que apresentem.
como
resultado a
mximo de vantagens
Em relao ao controle, este se preocupa com implementao
35
dos planos, e assegura que as tarefas esto sendo desempenhadas
com
ecincia.
informao necessria para a tomada da deciso, e a qualidade da informao afeta a

qualidade da deciso.
Um sistema de informao adequado e eciente sucesso certo.
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ATKINSON, Anthony A.
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KILIAN KARINE TEIXEIRA BERTOLDI

ROSANE FURLAN DE OLIVEIRA

KILIAN KARINE TEIXEIRA BERTOLDI

Trabalho de Concluso de Curso submetido ao

KILIAN KARINE TEIXEIRA BERTOLDI

Esta monograa foi apresentada como Trabalho de Concluso do Curso de Ps-Graduao

Prof. Luiz Felipe Ferreira, M.Sc..

Coordenador do Curso de Controladoria

Florianpolis, janeiro de 2003.

Quantas vezes nos afastamos porque iniciamos a

Agradecer admitir que houve

precisou de algum, sejam

eles pais, esposos, amigos, colegas, Deus.

amor, o carinho, a compreenso nos

o son'iso amigo procurando amenizar nossa ansiedade diante dos

A todos o nosso sonho, o nosso abrao, a nossa vitria, o diploma, o futuro.

Aborda-se neste trabalho os conceitos da controladoria, pois vrios estudiosos

Empresas permitiram introduzir tcnicas de planejamento e de controle

cada vez mais renadas.

A criao e regulamentao dos cursos de Cincias Econmicas

Controladoria no se limita ao registro esttico dos fatos

mas tambm, engloba o processo de planejamento

e de anlise, alm do controle

planejamento e controle e as suas etapas, identificando osinstrumentos, da controladoria, para

QUADRO 1 - O ciclo do controle

atividade empresarial esto sempre mudando.

cinco as principais foras que esto redesenhando o

demogrca; o avano tecnolgico; o processo de

a preocupao -com o meio ambiente; e o impacto das mudanas

estrutura inuenciada pela tecnologia e por clientes

50) enfatiza que a excelncia empresarial

A estratgia hoje para hoje con'esponde ao planejamento de curto prazo, no qual

exerccio detalhado sobre operaes e oramento, feito no

contexto de urna posio de mercado do esperado, para o longo prazo.

empresa sem planejamento e controle corre o risco de se transformar numa

folha seca que se

move ao capricho dos ventos da concorrncia. Por isso, a Controladoria veio

para acompanhar as necessidades do empresariado, para evoluir

o processo de tomada de deciso, para que o contador no

participa, elabora relatrios, cuja finalidade apresentar

forma mais objetiva possvel, os fatos relatados administrao.

observao e controle da cpula

que fomece dados e informaes, que planeja e pesquisa, procurando

sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos de estrangulamento atuais e

perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.. Servindo-se de terminologia da

seu livro Controllership, J B. Heckert e

34), assim se referem tarefa

Controller no compete o comando do navio, pois essa a tarefa do primeiro

da Controladoria requer a aplicao de princpios sadios, que abrangem

todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado

entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de sua

empresa perante as realidades extemas, para

fixar objetivos, estabelecer polticas bsicas,

responsabilidades denidas para cada cargo dentro da

organizao, estabelecer padres de controle, desenvolver mtodos ecientes de comunicao

mn sistema adequado de relatrios.

Ante o ritmo de desenvolvimento experimentado pelo Brasil nos ltimos anos,

verdadeira revoluo fez-se sentir nos mtodos de trabalho do planejamento e controle

empresarial brasileiro apresenta-se, cada vez mais,

nfase sempre maior na anlise

investigao dos problemas

que, diariamente, desafiam o executivo.

O objetivo geral deste trabalho apresentar a importncia do planejamento e controle