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ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO IIS 5 ING.

SILVIA YOLANDA
VZQUEZ ISLAS

GUA DE ESTUDIOS.

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO


LICENCIATURA EN INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

MTRA. SILVIA YOLANDA VZQUEZ ISLAS


UNIVERSIDAD VERACRUZANA-CESUNV-CENTRO DE EXCELENCIA UAT
PROHIBIDA LA REPRODUCCIN TOTAL O
PARCIAL. REG. VAIS650101-4JA. DERECHOS
RESERVADOS. MATERIAL DIDCTICO (CPSI)

Alumno (a):

Capacitacin Profesional y Servicios Integrados


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NOMBRE DE LA ASIGNATURA
ADMIISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
CLAVE DE LA ASIGNATURA
S402504
CICLO, REA O MDULO
OBJETIVOS
(S) GENERALE (S) DE LA ASIGNATURA.
5
Cuatrimestre

El alumno aplicar las tcnicas para administrar planes y


programas de conservacin de equipos e instalaciones con el
objeto de evitar paros no planeados en la produccin.
El alumno determinar los factores necesarios para la adecuada
planeacin y programacin del mantenimiento.
El alumno conocer los factores y conceptos que constituyen la
metodologa del mantenimiento industrial.
El
alumno
identificar
y
clasificar
las
acciones
de
mantenimiento de acuerdo a sus caractersticas de control.
El alumno desarrollar la metodologa del mantenimiento
industrial dentro de contexto del control total de calidad.
El alumno integrar los conocimientos adquiridos en la materia
y en los requisitos con el fin de elaborar un proyecto de
mantenimiento industrial basado en un caso real.

Temas y subtemas.
1. INTRODUCCION AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CONCEPTOS Y
GENERALIDADES.
1.1.
Concepto e importancia del mantenimiento industrial.
1.2.
Principios de organizacin.
1.3.
Funciones y responsabilidades del departamento de
mantenimiento.
1.4.
Papel del mantenimiento industrial.
2. PLANEACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

Polticas de operacin del mantenimiento industrial.


reas de planeacin del mantenimiento.
Determinacin y propsito del periodo de mantenimiento.
Principios y mtodos de programacin.
Determinacin de costos de mantenimiento y operacin.
Presupuesto de mantenimiento.
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3. TIPOS DE MANTENIMIENTO.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

Concepto de mantenimiento preventivo.


Ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo.
Concepto de mantenimiento correctivo
Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo.
Concepto de mantenimiento predictivo.
Instauracin de los programas de mantenimiento.

4. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.


4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

Asignacin de tareas y rutinas al operador.


Flexibilidad del personal de mantenimiento.
Reduccin continua del tiempo de preparacin.
Tendencia a la eliminacin de almacenes de refacciones.
Control de existencias mnimas.

5. FORMAS, REGISTROS,
MANTENIMIENTO.

REPORTES

PROCEDIMIENTOS

DEL

5.1.
Diseo de un sistema de mantenimiento en una empresa
local.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE.
Realizar visitas a empresas para conocer y reportar las polticas
de operacin y actividades del mantenimiento, preventivo,
correctivo y predictivo.
Anlisis de proyectos, investigaciones y reportes de visitas
efectuadas.
Exposicin del catedrtico.
Exposicin del alumno..
Tareas
Investigaciones

MODALIDADES DE EVALUACIN DE LA ASIGNATURA.

Exmenes
50%
Exposiciones
10%
Actividades
30%
Investigaciones
10%

parciales

por

unidad

firmadas

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UNIDAD 1

NUEVAS BASES FILOSOFICAS


PARA EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL.
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UNIDAD
1.
NUEVAS
BASES
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

FILOSOFICAS

PARA

EL

Introduccin al mantenimiento industrial, conceptos y generalidades.


Objetivo Particular:
Al trmino de la unidad el alumno identificar los conceptos y generalidades
que constituyen el mantenimiento industrial.

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de
preservacin y mantenimiento que el hombre aplicaba a las mquinas que
utilizaba en la elaboracin del producto o servicio que venda a sus clientes, no
tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tena la mquina
con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se
consideraba que el trabajo humano intervena en un 90% para hacer un
producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la mquina.

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1.1. EVOLUCIN DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL.


Por lo tanto, la conservacin (preservacin y mantenimiento) que se
proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era
solamente una conservacin correctiva, debido a que las mquinas slo se
reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, nicamente se
proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la
mquina y no se pensaba en el servicio que sta suministraba.
Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del pblico de
mayores volmenes, diversidad y calidad de productos, las mquinas fueron
cada vez ms numerosas y complejas, por lo que su importancia aument con
respecto a la mano de obra.
Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las mquinas trabajaron a toda su
capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria
comn de los pases beligerantes, sino tambin las que hacan armas,
vehculos y artefactos blicos, pues su funcionamiento era cuestin de vida o
muerte; por este motivo, la mquina tuvo cada vez mayor importancia y
aumentaron en cuanto a nmero y cuidados.
En esta forma naci el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en
la dcada de los veinte, se acept prcticamente como una labor que, aunque
onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento segua guardando un enfoque
mquina y las reparaciones que se le hacan eran con el criterio de que si la
mquina funcionaba bien, sta dara el producto o servicio adecuado.
Aproximadamente tres dcadas ms tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo
de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacit y determin, aunque
no con una claridad difana, que a una mquina en servicio siempre la
integraban dos factores: la mquina propiamente dicha y el servicio
que sta proporciona.
Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que slo est integrado
por materiales tales como latn, vidrio o tungsteno, pero cuando se usa el foco
aparece la luz, que ya no forma parte de ste, sino que constituye el servicio
que deseamos y para lo cual fue hecha esta mquina.
Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos
(foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no
sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas
condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el
foco proporciona, debemos cuidar que est dentro de los parmetros de
calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad
tendremos que reforzar o cambiar la mquina, o sea, el medio de obtener el
servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio:
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El servicio se mantiene y el recurso se preserva
La importancia de la mquina quedaba en segundo trmino, pues solamente
era un medio para obtener un producto o servicio y que, en ltima instancia, la
obtencin del mencionado servicio era la razn de ser de todo centro fabril o
empresa en general. Por esto sucedi que los proveedores de todo tipo de
mquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez ms serios y
profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios
de las mquinas tuvieran menos problemas en la preservacin de stas y que
las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive
Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento
preventivo (Maintenance Preventivo = MP).
Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados
(industrias automovilsticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y
se desarroll lo que podemos llamar una ingeniera de conservacin
(preservacin y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parte
aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la mquina a ser un
medio para conseguir un fin, el cual es el servido que sta proporciona.

1.2. EL CONCEPTO DE SERVICIO Y SU CALIDAD


Como analizamos al principio de esta unidad, desde 1950 el estudioso del
mantenimiento ha pensado, aunque sin una claridad absoluta, que el
mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporciona la
mquina y no a la mquina misma; este concepto es difcil de percibir por
muchas personas, sobre todo aquellas que tienen arraigado el concepto
anterior a 1950 (se necesita una gran apertura en esas mentes para apreciar la
utilidad de esta nueva forma de pensar). Por lo tanto es comn encontrar que
en la mayora de las empresas el desarrollo o evolucin de los trabajos y del
personal de conservacin se basa en conceptos que resultan obsoletos.
Para saber porqu los estudiosos del mantenimiento han llegado a la
conclusin de que la importancia del servicio es la razn de ser de las
mquinas, y que, por lo tanto estas deben recibir atencin desde el punto de
vista de su preservacin _que cumplan con su ciclo de vida para lo que fueron
diseadas_ y que, por lo que respecta al servicio que stas ofrecen, debe
drsele mantenimiento, debemos considerar, en primer lugar, que todas las
personas somos diferentes debido a nuestras caractersticas individuales.
(Edad, nivel socioeconmico, intelectual, cultural, temperamental, etc.), es
decir somos seres que constantemente estamos en transformacin, voluntaria
o no, durante nuestra vida.

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A pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un comn
denominador: somos de condicin gregaria, lo cual nos impulsa a buscar la
aprobacin de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes.
Asimismo, todos tenemos necesidades fsicas o psquicas que debemos
satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que
nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras
necesidades o deseos, y esto nos complace ms cuando lo obtenemos en un
ambiente cordial y motivador. Esto da lugar al establecimiento de mercados
conformados con las diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de
productos o servicios que se desean ofrecer y que las empresas intentan
satisfacer a estos mercados con la calidad requeridas. Con respecto a este
punto Armand V. Feingenbaum afirma lo siguiente.
La calidad est determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por la
mercadotecnia, ni menos an por la gerencia general, ya que est basada en la
experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus
requisitos (definidos o tcitos, conscientes o solo sentidos, operacionales
tcnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que
se mueve en el mercado competitivo.
As la calidad del producto y servicio pueden definirse como:
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de
mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de las cuales
el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente (*).
(*) Es necesario aclarar que para el personal de conservacin existen dos
clientes, el interno, que es el operario de la mquina; y el externo, el cual
recibe el producto final.

1.3. CONCEPTO ERRNEO DELMANTENIMIENTO INDUSTRIAL.


Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se
dedican al mantenimiento, podemos asegurar que no existe un concepto claro
de lo que es la conservacin industrial y menos an las diferencias entre las
labores de conservacin preservacin y mantenimiento; esto trae como
consecuencia dificultades para su estudio racional y por lo tanto para su
administracin, dando lugar a situaciones como las siguientes:

Prdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios, congresos,


seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc. No se entienden
fcilmente los conceptos que se discuten, debido a la falta de una
filosofa confiable sobre mantenimiento industrial que permita hablar
el mismo idioma.
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Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de produccin y


el de mantenimiento; pues mientras el primero trabaja para la
elaboracin del producto, el segundo lo hace por el bienestar de las
mquinas, es decir, mientras uno piensa en el servicio o producto que
elabora, el otro en la preservacin de las mquinas, pero posiblemente
ninguno de los dos piensa en el cliente interno que es el operario de la
mquina y el cliente externo que se refiere a quien recibe el producto
final.
Al no estar consciente el personal de mantenimiento de lo que deben ser
las labores de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan
con frecuencia los linderos de la conservacin programada, por lo
que se elevan los costos, no solo por trabajos inapropiados de
conservacin, sino tambin por tiempo perdido, desperdicios y
repeticiones.
Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y
de mantenimiento programado, sin tomar en cuenta que las primeras
exigen, ante todo, habilidad para el diagnstico por su condicin de
aleatoriedad y emergencia; en cambio las de mantenimiento
programado, siempre podrn adecuarse a cada problema especfico.
Dificultad para desarrollar fcilmente un sistema de conservacin que
involucre las labores de preservacin y mantenimiento en forma de
subsistemas bien elaborados y dentro de un marco econmico
adecuado.

La situacin actual exige mejorar nuestra forma de pensar para encontrar una
teora vlida de lo que es la conservacin industrial y evitar confundirla, como
actualmente sucede, con el mantenimiento industrial; en otras palabras, es
necesario hacer una clasificacin cientfica de la conservacin a la que
podremos llamar taxonoma de la conservacin.
En muchas empresas a nivel mundial existe una equivocada apreciacin acerca
de lo que puede significar para una empresa contar con un rea de
mantenimiento de alto nivel.
En la mayora de los casos se habla que el mantenimiento genera un gran
costo, sin retorno, para las organizaciones esto se debe a la falta de
conocimiento acerca del tema. Sin duda que el mantenimiento genera costos
para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener a partir de una
buena administracin del mantenimiento en la mayora de los casos se
desconoce.
Es indudable que la mayora de las empresas no saben el costo que tiene no
contar con una buena administracin del mantenimiento. Las prdidas que
pueden generar cuando los equipos y maquinas no tienen continuidad,
eficiencia y productividad.
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El mantenimiento debiera tener la importancia que se merece al interior de las
empresas ya que la repercusin de este en las utilidades es de suma
importancia.
ACTIVIDAD. Qu responderas t a las siguientes preguntas.
Qu es el mantenimiento?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Es necesario contar con un rea especializada en mantenimiento al interior de
una organizacin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
El mantenimiento se ocupa de conservar los activos de una empresa o de
conservar las funciones de los activos?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
De qu manera puede influir el mantenimiento en el crecimiento de una
organizacin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Deben estar relacionadas las reas de produccin con las areas de
mantenimiento?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

1.4. CMO CONFIRMAR LA EXISTENCIA DEL JUICIO ERRNEO.


EJERCICIO TORRE DE BABEL.

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Anote cules trabajos considera que deben calificarse como de mantenimiento
preventivo (MP) y cules como de mantenimiento correctivo (MC), explicando
en qu basa su criterio.
1. Est a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta
de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en
contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este
caso
un
trabajo
de
_________________________________________________________________________
Por qu?__________________________________________________________________
2. Ha comprado un automvil nuevo, lo ms caro que existe en el mercado,
pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto,
inmediatamente sabrn que ha progresado. En el momento que est a punto
de subirse al automvil descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal,
por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla, este trabajo debe
catalogarse
como
de___________________________________________________________________
Por
_______________________________________________________________________

qu?

3. Usted posee dos rasuradoras elctricas: una vieja que siempre ha


funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde
entonces se rasura con ella. Esta maana se le cay y se rompi, por lo que ya
no pudo seguir usndola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El
trabajo que le har el taller a la rasuradora daada se cataloga como
de_______________________________________________________________________
Por qu? _________________________________________________________________
4. Haga de cuenta que es un fin de semana y usted est descansando en su
casa, sale al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no
lo va a necesitar, pero maana s porque tiene que ir a la oficina, por lo que se
pone a corregir el defecto y contina disfrutando de su descanso. Usted hizo en
este
caso
un
trabajo
de__________________________________________________________________________
Por qu? __________________________________________________________________
5. Usted trabaja en una estacin televisora cuando est de guardia se produce
un cortocircuito en el transmisor de potencia y automticamente entra en
servicio el de reserva y el pblico no lo nota; de inmediato procede a corregir el
dao
y
cataloga
este
trabajo
como
de
___________________________________________________________________________
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Por
_______________________________________________________________________

qu?

6. El operador de una mquina de hilados, al cerrar la tapa de proteccin de


sta, despus de terminado el ltimo turno, rompi dos dedos mecnicos y fue
necesario que un tcnico de su departamento trabajara durante toda la noche
corrigiendo el dao, para que al iniciarse las labores del da siguiente, la
mquina funcionara en forma normal. Este debe catalogarse como un trabajo
de_________________________________________________________________
Por qu? _________________________________________________________________
7. La caldera principal baj su temperatura de 120 a 110 C; el jefe de
produccin pidi que se arreglara el dao inmediatamente, pero usted
comprob que los 10 C de menos no afectaban al producto que se estaba
elaborando, por lo que decidi esperar a que terminara el ltimo turno para
hacer el cambio del termostato electrnico, durante la noche. Al llegar el
personal de produccin, en la maana, la temperatura haba recuperado su
nivel
normal.
Este
trabajo
se
considera
como
de_______________________________________________________________
Por
qu?
_______________________________________________________________________
8. Su automvil est mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente
molesto porque, contra de su costumbre, ha tenido que ir a 80Km/h y
considera que lo menos que acepta el vehculo son 100km/h, por lo que
inmediatamente lo llev al primer taller que encontr para que hicieran un
trabajo de_________________________________________________________
Por qu?__________________________________________________________________
9. A su to le pas lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a l no le
import ya que siempre conduce a 70km/h, por lo que de muy buen humor le
dijo a usted que al regresar a la ciudad enviara su carro al taller para que le
hicieran
un
___________________________________________________________________________
Por qu? ___________________________________________________________________
10. Su despertador fall sta maana, pero como es muy previsor, tena
programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos despus y lleg a tiempo
al trabajo; a su reloj descompuesto lo llev al taller para que le hagan un
trabajo de _____________________________________________
Por qu? __________________________________________________________________

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Despus de contestar individualmente las 10 preguntas, se deben reunir para
dialogar y analizar cada una hasta obtener conclusiones vlidas para todos.
Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura de la
pgina 13. Donde cada participante dar su resultado definitivo de las diez
preguntas y el coordinador anotar una letra C de correctivo o una letra P
de preventivo en el lugar. Por ltimo hay que seguir dialogando hasta encontrar
la verdadera razn de las diferentes opiniones.
Durante esta junta nos daremos cuenta de que para una sola pregunta existe
un sinnmero de opiniones.
Si observamos el mosaico de respuestas obtenido y escuchamos la diversidad
de opiniones que todos los presentes manejamos con la conviccin de tener la
razn, llegaremos a la conclusin de que tenemos la oportunidad de mejorar
nuestros conocimientos actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es
inaceptable de que existan respuestas tan dismiles para cada pregunta y
menos aun si se han tenido dos oportunidades de anlisis.
Este problema existe a nivel mundial.
Al terminar el ejercicio, todos nos daremos cuenta de que no estamos
hablando el mismo idioma, y que es urgente e indispensable establecer
nuevas bases para cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el
mantenimiento industrial.
Si esto pas solamente al analizar nuestros conceptos sobre mantenimiento
correctivo y mantenimiento preventivo, qu resultados podemos esperar
al hablar de predictivo, progresivo, analtico, preservacin o
conservacin?
RESULTADO DEL EJERCICIO
Preguntas

Respuestas de participantes

N.F
.

1. Llanta desinflada
2. Automvil sucio
3. rasuradora rota
4. Llanta desinflada
5. transmisor de T. V.
6. Mquina hiladora rota
7. Caldera baja temperatura
8. automvil a 100 km/h
9. Automvil a 70 Km/h
10. Despertador descompuesto

1.5. CAUSA Y SOLUCIN DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO


INDUSTRIAL.

CONSERVACIN

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SERVICI
O QUE
PRESTA
LA
MQUIN

PRESERVACIN

MANTENIMIENTO

Figura 1-2 Diferencias de acciones humanas entre mquina y servicio

Todos estos problemas son ocasionados por un comn denominador; es decir,


estamos equivocando los conceptos, dndole al MANTENIMIENTO el lugar
que debe tener la CONSERVACIN.
Se ha determinado que uno de los mayores problemas que existen a nivel
mundial para la correcta administracin del mantenimiento, es la enorme
cantidad de sistemas o definiciones de lo que es ste, ya que prcticamente
cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto, y por consiguiente, su
propia nomenclatura. As tenemos que se habla de la conservacin, del
mantenimiento progresivo, del analtico, del tcnico, del de emergencia, del
sintomtico, del preventivo, del perfectivo, del continuo, del productivo, del
programado, del mixto, del peridico, del predeterminado, del estadstico, del
de rutina, y en fin, de un sinnmero de sistemas o simplemente nombres, para
tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo;
por lo que esto redunda en perjuicio de la buena administracin del
mantenimiento.
La Organizacin de las Naciones unidad para el Desarrollo industrial (ONUDI)
desde 1969 ha desarrollado un programa para ayudar a los pases en vas de
desarrollo, que consiste en asistencia local, actividades auxiliares y actividades
de promocin y, peridicamente, celebran, simposios, congresos, conferencias
y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de
conocimientos y prcticas de la ingeniera de mantenimiento.
Durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperacin con la fundacin
alemana Pro pases en Desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en
Duisburgo, Repblica Federal Alemana, se mencion la dificultad que
presentaba, sobre todo en los pases en desarrollo, la falta de una terminologa
adecuada del mantenimiento. Consciente de las dificultades que plantean las
distintas interpretaciones de los diversos trminos, y de la importancia que
tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el
mantenimiento, se considera urgente establecer una terminologa comn. Un
intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los pases
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en desarrollo, les ayudar mucho en sus actividades de mantenimiento. La
falta de un vocabulario comn obstaculizar este intercambio de experiencias.
El simposio tom nota con inters de que la terminologa del mantenimiento
iba a incluirse en el programa de una proyectada reunin de asociaciones
nacionales de mantenimiento. Se sugiri que la ONUDI coordinara los esfuerzos
de esas asociaciones y de las instituciones tcnicas nacionales que se ocupan
del mantenimiento a fin de acelerar el establecimiento de una terminologa
comn en la materia.
Tambin se determin que: El problema no radica tan solo en las operaciones
de reparacin propiamente dichas, sino en las actividades de planeacin y
administracin, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El trmino
mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al pie de la
maquinaria, cuando estas sufren averas. Precisamente, este criterio limitado
es una de las principales razones de que los resultados de las actividades de
mantenimiento en los pases en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto,
sera poco til ayudar a esos pases a que mejoraran sus instalaciones de
mantenimiento o a que construyesen otras nuevas, sin sentar antes pautas
slidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las
necesidades de los trabajos en esta rea. Los aspectos administrativos y
econmicos son de importancia decisiva en esta esfera.
Por ello se debe poner especial empeo en mejorar las actividades de
administracin del mantenimiento y en fomentar un espritu consciente de la
necesidad de este en todos los niveles.
Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970, y aunque se han
obtenido buenos resultados, podemos decir que la opinin anteriormente
mencionada an tiene una gran importancia en nuestro medio empresarial.

1.6. EL RECURSO FRENTE AL SERVICIO.


Si por algn momento consideramos que en nuestra empresa/industria existen
dos tipos de personal, uno exclusivamente para hacer trabajos de
mantenimiento y otro para trabajos de preservacin, llegaremos a la conclusin
de que, desde el punto de vista del personal de mantenimiento, su objetivo
debe ser garantizar la continuidad del servicio dentro de los lmites de calidad
prefijados que estn suministrando los recursos de la empresa. Este es el punto
de vista esencial, y no como errneamente se piensa, que las labores de
mantenimiento en la fbrica se deben llevar a cabo para la buena preservacin
de las mquinas.
Si pensamos a fondo en ello podemos ver claramente que este enfoque queda
fuera de toda lgica; por ejemplo, si suponemos que en los patios de una
fbrica hay instaladas lmparas de 1000 W para su alumbrado nocturno, las
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cuales el proveedor garantiza con un promedio de vida til de 3 500 horas,
seguramente no vamos a sujetar a stas a labores de mantenimiento
preventivo, haciendo el cambio, por rutina, a las 3 480 o 3 490 horas de
trabajo, es decir, antes de que las lmparas se fundan, ya que es seguro que
esperamos a que esto suceda para proceder a su cambio. Sin embargo si una
de esas lmparas se usa en el quirfano de una sala de urgencias le daremos
toda clase de cuidados, y hasta pondremos otra lmpara en paralelo (Mquina
redundante), con objeto de que si, a pesar de estos cuidados, surge la
contingencia de que la primera lmpara se funda en el momento que se realiza
una operacin quirrgica, entre inmediatamente en funcionamiento la segunda
lmpara. Aunque ambos aparatos son idnticos, se le proporciona ms
atencin y ms cuidados a la lmpara del quirfano que a la del patio; es decir,
lo nico que cambia es la calidad del servicio que se espera de una y de otra,
por lo tanto, se puede asegurar que el enfoque de mantenimiento debe
dirigirse hacia el servicio y su calidad esperada, pues este es el fin ltimo, el
cual se obtiene a travs de la mquina (que no es otra cosa que el medio del
que nos valemos).
Para distinguir plenamente la diferencia que existe entre las actividades de
preservacin y las de mantenimiento, debemos considerar lo siguiente:
Siempre que estemos atendiendo un sistema abierto, que puede estar
estructurado ya sea por solamente una mquina o un conjunto de stas, pero
que al final dicho sistema nos est proporcionando un producto o servicio,
como se muestra en la siguiente figura, donde nuestro trabajo sea el de
evaluar y reforzar la fiabilidad de sus eslabones (vase el tema mantenibilidad
y fiabilidad de los equipos) estaremos haciendo labores de mantenimiento
correctivo o preventivo; segn sea el caso, y no de preservacin ya que nuestro
objetivo es el de que el sistema contine prestando la calidad del servicio
esperada.
1. El hecho de habernos dado cuenta de que la fiabilidad del sistema baj
hasta un punto crtico; ya que solamente una de las tres mquinas (tarjetas
electrnicas) que componen el sistema est trabajando bien y proporcionan el
servicio dentro de los lmites aceptables de calidad.
2. La accin de poner dos nuevas tarjetas electrnicas (mquinas) para
recuperar la fiabilidad perdida.
3. el trabajo de arreglar en el taller las dos mquinas (tarjetas) descompuestas
con objeto de tener los repuestos necesarios en el futuro.
Los tres son trabajos de mantenimiento preventivo ya que en estos momentos
solo tienen que ver con el servicio y ste an est dentro de los lmites de
calidad, y ninguno ha sido ejecutado con la intencin de reparar o preservar la
mquina.
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Por lo que respecta a todas aquella labores que se hacen a refacciones,
mquinas o sistemas, que no estn en servicio, como limpiar, lubricar, cambiar
o arreglar piezas, que tienen que estar preparadas para ser usados en
cualquier momento dichos trabajos son necesarios para conseguir que estos
recursos cumplan con su costo del ciclo de vida (CCL), son trabajos de
preservacin, ya que estos solo tienen que ver en ese momento con la
mquina, y no con el servicio.
Entre estos dos trabajos hay una interaccin muy ntima, y, por ello, existe
dificultad en poderlos identificar al principio, pero una vez visualizados estos
conceptos y manejados frecuentemente, se pueden interrelacionar
adecuadamente, obtenindose con ello un producto o servicio de la calidad
esperada y dentro del marco econmico adecuado; esta es la verdadera
expectativa de la conservacin.

1.7. MQUINA Y SERVICIO.


Premisas:
1. Se denomina mquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de
energa en otro.
2. Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en
ltima instancia, deben calificarse como servicios.
3. La mquina es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razn de ser de
las mquinas es el servicio que stas nos suministran.
Desde el punto de vista de mantenimiento, nuestra preocupacin debe ser la
de mantener la calidad de servicio que nos proporcionan los equipos,
instalaciones y construcciones que componen nuestro sistema fabril, y que
estos los limpiamos, aceitamos, corregimos, ajustamos, preservamos, etc.,
todo con respecto a la calidad de servicio que esperamos deben proporcionar,
para conseguir que nuestra empresa entregue un producto en la cantidad y
calidad que deseamos.

1.8. MANTENIMIENTO DEL SERVICIO.


El concebir los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) como un
medio para conseguir un fin, nos permite orientar adecuadamente los trabajos
que sobre ellos se realicen tendentes al mantenimiento del servicio que
prestan.
Un aparato o dispositivo es creado en tal forma que proporciona un servicio con
la calidad suficiente para dar satisfaccin a una necesidad; por ello, es lgico
pensar que si la mquina fue diseada adecuadamente, todos sus
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componentes cumplen una funcin y todos son necesarios, por lo que,
mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores del
personal de mantenimiento orientadas a garantizar la calidad de servicio
esperada logran preservar adecuadamente sus atributos fsicos. Cuando las
expectativas en cuanto al servicio cambian, las labores de mantenimiento
deben adecuarse. Es necesario puntualizar que existe una relacin muy
estrecha entre mquina y servicio, pero nuestro enfoque debe dirigirse a ste
ltimo que a fin de cuentas, es al que debemos mantener dentro de la calidad
que deseamos.
Mquina ociosa

Mquina trabajando

SERVICIO
ILUMINACION

AUTOMOVIL
CIRCULANDO

LAMPARA ILUMINANDO

Figura 1-4 Diferencia entre mquina y servicio.

Si consideramos las ideas anteriores, podemos trazar la siguiente grfica de


control de calidad del servicio.
Cuando la grfica de control incluye tres puntos consecutivos en el tiempo que
permanecen unidos al ptimo o la media (x) se dice que hay adherencia al
valor central.
Si existen tres variables consecutivos que forman una lnea hacia el lmite de
control superior o inferior se dice que hay una tendencia hacia el lmite
correspondiente, lo cual debe atenderse porque puede llegarse a salir de los
lmites y caer a un mantenimiento correctivo.
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El ejemplo de la figura 1-5 suponemos que la fbrica compr un generador de
CA de 127 V, para que suministre energa elctrica para alumbrar una bodega;
como el servicio de dicho generador no es muy importante, aceptamos que la
mencionada mquina tenga variaciones de 7 Volts arriba o abajo del ndice de
calidad ptima (127 V).
Una vez que la mquina trabaja, seguramente proporciona el servicio con la
calidad ptima esperada pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos
indican que se va reduciendo (puntos 1, 2 y 3), por lo que hay que efectuar los
arreglos necesarios en la mquina, en cada punto hasta obtener nuevamente
la calidad ptima. Estos arreglos deben calificarse como de mantenimiento
preventivo, ya que con ellos se previene que la calidad del servicio contine
dentro del margen esperado. Sin embargo, si la mquina no se atiende a
tiempo, el servicio que esta puede llegar a suministrar, al rebasar el lmite de
control superior (punto 4), sin duda har que se quemen algunas lmparas; o si
se rebasa el lmite de control inferior (punto 5), entonces no proporcionar un
alumbrado adecuado. Los arreglos que se hacen a la mquina, para volverla a
colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse
como de mantenimiento correctivo, puesto que se est corrigiendo la
deficiencia del servicio, as como en el caso de que el servicio se pierda del
todo lo que se conoce como paro (punto 6).
Figura 1-5 Conceptos sobre mantenimiento
preventivo y correctivo
CALIDAD DE
SERVICIO
LIMITE DE CONTROL SUPERIOR

134 VCA

RANGO DE
BUENA
CALIDAD DE
SERVICIO

127 VCA
LIMITE DE CONTROL INFERIOR

120 VCA
5

TIEMPO
6
1,2 y 3 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 4, 5 Y 6 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

Es necesario considerar que, con este enfoque, es el servicio al que se


mantiene o se corrige, por consiguiente, ya no se tiene que pensar en lo que se
le hizo a la mquina, en qu hora fue hecha la labor, quin o quines la
realizaron, el costo de la misma, etc., para calificar dichas labores como de
mantenimiento correctivo o preventivo.

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De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento
correctivo o preventivo, basta con preguntarse a uno mismo:
1. qu tipo y calidad de servicio espero de la mquina y cul es el nivel
inferior y superior (margen) de dicha calidad?
2. Estoy fuera del margen de calidad esperado?
Si la segunda contestacin es positiva, se tendr un caso de mantenimiento
correctivo y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo.
As podemos deducir que el centro de inters universal en los trabajos de
mantenimiento industrial es el de obtener la calidad de producto o servicio
esperado, a travs del funcionamiento de los equipos, instalaciones o
construcciones que integran una empresa/industria/fbrica. Si algn recurso de
la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada ser necesario
cambiarlo por otro que s pueda lograrlo.
Este enfoque universaliza el concepto de mantenimiento industrial, y puede ser
aplicado a cualquier tipo y tamao de empresa, cuyo producto final
(herramientas, maquinaria, qumicos, instalaciones tursticas, azucareras,
ferrocarrilera, etc.,) ofrezca un servicio.
La nueva filosofa de mantenimiento determina que solo hay dos clases o tipos
de mantenimiento industrial:
1.- EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO: se define como la actividad
humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones
cuando, a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la
calidad de servicio esperada.
2. EL MANTENIMIENTO Preventivo: se considera como la actividad
humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con
el fin de garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan
contine dentro de los lmites establecidos.
Tambin se determina que dentro del nuevo concepto de mantenimiento
preventivo, deben considerarse todos los tipos de mantenimiento que de una u
otra forma tengan la misin de conservar la calidad de servicio, tales como:
mantenimiento peridico, progresivo, analtico, tcnico, predictivo,
etctera.
Con base en el anlisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva
filosofa. Para comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas en el
ejercicio TORRE DE BABEL, aplicndoles la sencilla metodologa de anlisis
antes recomendada.
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1. Est a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta
de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en
contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Llegar en el vehculo al trabajo con
una tolerancia de ms o menos 10 minutos con respecto a la hora de entrada.
b) Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? SI, puesto
que llegu media hora tarde y la tolerancia es de 10 minutos, por lo tanto se
debe considerar como MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)
2. Ha comprado un automvil nuevo, lo ms caro que existe en el mercado,
pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto,
inmediatamente sabrn que ha progresado. En el momento que est a punto
de subirse al automvil descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal,
por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? De condicin social, sentirme
realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y totalmente limpio.
b) Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? NO, puesto
que el automvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con mis
amigos. Por lo tanto es MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
3. Usted posee dos rasuradoras elctricas: una vieja que siempre ha
funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde
entonces se rasura con ella. Esta maana se le cay y se rompi, por lo que ya
no pudo seguir usndola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. Cmo
cataloga usted, el trabajo que le har el taller a la rasuradora daada?
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Rasrame con la comodidad
acostumbrada.
b) Perdi la calidad esperada de este servicio? No, puesto que posea otra
rasuradora (mquina redundante) que me permiti continuar como si nada
hubiera pasado y mand al taller a reparar la rasuradora daada, previniendo
una probable falla en la que actualmente utilizo (MP)
4. Haga de cuenta que es un fin de semana y usted est descansando en su
casa, sale al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no
lo va a necesitar, pero maana s porque tiene que ir a la oficina, por lo que se
pone a corregir el defecto y contina disfrutando de su descanso.
a) Qu tipo de calidad de servicio esperaba? Salir temprano maana.
b) Perdi la calidad esperada de este servicio? NO, ya que el servicio no lo
necesitaba, sino hasta maana (MP)
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5. Usted trabaja en una estacin televisora cuando est de guardia se produce
un cortocircuito en el transmisor de potencia y automticamente entra en
servicio el de reserva y el pblico no lo nota; de inmediato procede a corregir el
dao.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Que los televisores (usuarios del
servicio) disfrutaran de un programa sin interrupciones.
b) Perdi la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que el transmisor
de potencia de reserva proporcion el servicio sin interrupciones y con la
calidad deseada, y se repar el transmisor descompuesto como previsin de
alguna falla del que actualmente est trabajando (MP)
6. El operador de una mquina de hilados, al cerrar la tapa de proteccin de
sta, despus de terminado el ltimo turno, rompi dos dedos mecnicos y fue
necesario que un tcnico de su departamento trabajara durante toda la noche
corrigiendo el dao, para que al iniciarse las labores del da siguiente, la
mquina funcionara en forma normal.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba?
pudiera continuar trabajando eficientemente.

Que la mquina de hilados

b) estuvo fuera del margen de calidad esperado de este servicio? NO, puesto
que la reparacin nocturna permiti que, en el momento de empezar el trabajo,
la mquina proporcionara el servicio adecuadamente (MP).
7. La caldera principal baj su temperatura de 120 a 110 C; el jefe de
produccin pidi que se arreglara el dao inmediatamente, pero usted
comprob que los 10 C de menos no afectaban al producto que se estaba
elaborando, por lo que decidi esperar a que terminara el ltimo turno para
hacer el cambio del termostato electrnico, durante la noche. Al llegar el
personal de produccin, en la maana, la temperatura haba recuperado su
nivel normal.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Que la caldera mantuviera un
margen de temperaturas, entre los 105 y 120 C.
b) Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? NO, ni se
haba perdido an, pero haba seales de que la calidad del servicio
(temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permiti
que todo volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio
esperada (MP)
8. Su automvil est mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente
molesto porque, contra de su costumbre, ha tenido que ir a 80Km/h y
considera que lo menos que acepta el vehculo son 100km/h, por lo que
inmediatamente lo llev al primer taller que encontr.
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a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Que el automvil pudiera corre a
una velocidad de 100 km/h o ms.
b) Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? SI, puesto
que no pude logar la velocidad deseada (MC)
9. A su to le pas lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a l no le
import ya que siempre conduce a 70km/h.
a) Qu tipo y calidad de servicio se esperaba? Que el automvil pudiera correr
cuando mucho a 70 km/h.
b) Se perdi la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que consigui
sin dificultad la velocidad esperada (MP)
10. Su despertador fall sta maana, pero como es muy previsor, tena
programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos despus y lleg a tiempo
al trabajo; a su reloj descompuesto lo llev al taller para su compostura.
a) Qu tipo y calidad de servicio esperaba? Despertar a una hora
determinada.
b) Perdi la calidad esperada de este servicio? NO, puesto que el reloj de
pulso (mquina redundante) me proporcion el servicio adecuado y el trabajo
que le har el taller al descompuesto es de prevencin, por si llega a
descomponerse el otro (MP).
Es necesario hacer notar que todo equipo, instalacin o construccin sujeta a
mantenimiento puede proporcionar ms de un servicio, como nuestro
automvil, al cual le exigimos buen funcionamiento, presentacin, comodidad,
velocidad, etc., todos estos servicios son, en ltima instancia, satisfactores
humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las
expectativas del usuario. As en un momento dado, puede tener ms
importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad o presentacin, en orto
caso puede ser que aceptemos un mal funcionamiento en la mquina con tal
de que nos lleve con el mecnico ms prximo para su arreglo.
De cualquier manera siempre podemos catalogar y jerarquizar los diferentes
satisfactores que esperamos de la mquina si nos cuestionamos desde el punto
de vista de usuarios de la misma, y por lo tanto, del servicio que esperamos de
ella. Adems esto permite integrar racionalmente conceptos de preservacin y
mantenimiento y aclarar que, a su vez, la conservacin se compone de dos
importantes ramas:
Cuadro 1-1- Sinopsis de la conservacin.
Preservaci
n
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Correctiva
Preventiva

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CONSERVACIN
Correctivo
Mantenimie
nto
1.- PRESERVACIN. Se refiere al cuidado del recurso o equipo.Preventivo
sta a su vez,
se divide en preservacin correctiva o preventiva, dependiendo del momento
en que se haga el trabajo: ser preventiva si se hizo solamente para proteger
el recurso, y correctiva, si fue ejecutado para repararlo.
2. MANTENIMIENTO. Es la actividad humana que garantiza la existencia de
un servicio dentro de una calidad esperada; tambin se divide en
mantenimiento correctivo o preventivo, si los trabajos se ejecutan para evitar
que se pierda la calidad del servicio, o correctivo si los trabajos son necesarios
porque dicha calidad del servicio ya se perdi.
Es conveniente mencionar que cuando en esta gua se hable de conservacin,
nos referiremos tanto a trabajos de preservacin como de mantenimiento
interrelacionados. Cuando se hable solo de preservacin, nos referiremos a
trabajos enfocados exclusivamente a la defensa del recurso y, por ltimo
cuando se hable de mantenimiento, nos estaremos refiriendo al mantenimiento
de la calidad de servicio que proporciona el recurso
Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores
condiciones para valorar un recurso cualquiera. Todos y cada uno de los
recursos que forman la empresa (equipos, instalaciones y construcciones)
susceptibles de mantenerse, deben entregar una calidad de servicio
predeterminada, ya que debe considerarse que, interrelacionadamente, unos
servicios son ms importantes que otros.
Esto nos hace pensar en que la primera obligacin que tiene un director de
mantenimiento es la de elaborar un inventario de conservacin y jerarquizar
cada recurso ah contenido, con respecto a la calidad de servicio esperada para
poder obtener tres gradaciones: recursos vitales, importantes y triviales.
Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el
personal de conservacin est atento en que se est ofreciendo el servicio del
recurso dentro de los lmites establecidos; por ello, tanto el usuario como el
personal de conservacin deben conocer estos lmites, para evitar discusiones
producidas por no tener una norma bien definida.
Quiz una forma ms objetiva de patentar la importancia del servicio es la
experiencia vivida por el Ing. Enrique Dounce Villanueva en Puebla en el ao de
1961. En una de las colonias a su cargo exista un poste telefnico que sostena
un cable, el cual daba servicio a 100 usuarios, ste estaba colocado en una
posicin tal que quedaba muy expuesto a los accidentes de trnsito, con las
consiguientes molestias tanto para los usuarios como para el personal. En una
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ocasin, despus del ensimo accidente, se decidi cambiar la ruta del cable
para que quedara ms protegido, pensando que ello era una buena atencin
para los usuarios.
Se hicieron, con la mayor rapidez posible, los estudios, orden de trabajo y
obtencin de materiales, y en un tiempo rcord de un poco ms de dos
semanas, se realiz la terminacin del trabajo y se reanud el servicio a los
usuarios. Coincidi en ese tiempo la visita del director de operacin
(equivalente al director de planta), y para gran sorpresa, en vez de felicitar al
equipo de mantenimiento, se mostr disgustado y expres: Seores, el
servicio es primero; ustedes debieron suministrarlo a los usuarios, aunque
hubiera sido provisional y, luego hacer los arreglos necesarios y definitivos
para evitar nuevos accidentes. En realidad los clientes estaban sumamente
disgustados y las quejas aumentaban cada da, aunque en su interior el equipo
de mantenimiento crea que estaban haciendo lo justo, puesto que en su
concepto haban hecho un mantenimiento preventivo, cuando en realidad se
hizo uno correctivo. Es result ser una leccin inolvidable y el concepto se ha
ido desarrollando y puesto en prctica a travs del tiempo con muy buenos
resultados.
Posteriormente, en los simposios, congresos y conferencias en que ha
participado el autor Dounce Villanueva, ha podido constatar que aunque se
intuye, no est muy claro en la mayora de los estudiosos y prcticos de la
conservacin industrial que el servicio es primero, que ste es el que se
mantiene y la mquina (recurso), la que se preserva.
La calidad del servicio se mide por el nmero de quejas recibidas por
parte de los usuarios, ste es el parmetro, tan importante, que debe ser
mejor utilizado, es muy comn que en las factoras se realicen estadsticas que
toman como parmetro la falla, con el objeto de conocer el comportamiento de
los recursos sujetos a conservacin. Es necesario que para mejorar nuestros
sistemas de control, combinemos ambos parmetros como se hace en las
administraciones de servicio telefnico a nivel mundial. Estas compaas tienen
un registro por cada usuario, de tal manera que siempre que se recibe una
queja, se revisa la tarjeta del usuario, en la cual estn asentados todos los
datos necesarios, tales como nombre y direccin del cliente, tipo del equipo
instalado, y fecha de instalacin. La queja es anotada, se registra fecha y hora
de recepcin, y, despus, la fecha y lugar en donde se encontr la falla, el
arreglo que se hizo y las iniciales del operario que lo atendi.
En esta forma, a travs del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y
de fallas as como el tipo de stas y de las reparaciones efectuadas. Si por
tardanza en la atencin de una queja se recibe otra del mismo usuario, esta es
anotada como queja repetida. De aqu nace la estadstica, que muestra mes a
mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de
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estas, as mismo la calidad de servicio que estn recibiendo los clientes; en
sntesis, la calidad de una mquina se mide en baja tasa de fallas, y la
calidad de un servicio, en baja tasa de quejas.
Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la
comunicacin telefnica urbana haba permitido considerar como norma media
falla por unidad de servicio (aparato telefnico) por ao; es decir, se
consideraba aceptable la probabilidad de que un telfono tuviera una falla
fuera de 0.0416 en el mes (0.5/12=0.0416; para fines prcticos 4%). Este era
el ndice de calidad esperado, el cual se lograba a travs de una conservacin
adecuada aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitan obtenerlo dentro
de un marco econmico previamente definido, por lo que se acostumbraba
tomar una tolerancia del 10% arriba o debajo de este ndice, tal como se
muestra en la figura1-6.

%
DE
PROBABI
LIDAD
DE
FALLA.

LIMITE SUPERIOR

4.
4.
4.
0.

MEDIA

3.
6

LIMITE inferior

E
O

F
N

M
D

Tiempo en meses

Figura 1-6 Ejemplo de margen de calidad esperada

Tambin se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los


subsistemas que componen el sistema de comunicacin telefnica urbana,
darle a cada uno de ellos una calificacin, de acuerdo con su fiabilidad; con lo
que se obtiene lo siguiente:
Tabla 1-2 Estadstica de fallas.

SUBSISTEMA
I: Equipo de usuario

COMPONENTES
Aparato telefnico
Instalacin
interior

II.
Conmutadores
privados

PROBABILIDAD DE FALLA
2.0%
0.6%
0.2%

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III. Red exterior

0.6%
0.4%
0.2%
TOTAL 4.0%

Cables
Lneas

IV. Centrales urbanas

Hasta aqu solo hemos visto la manera en que podemos percatarnos del
comportamiento del recurso sujeto a trabajos de conservacin, por lo que el
siguiente paso es analizar cmo podemos enterarnos de la calidad del servicio
que est proporcionando nuestro departamento de conservacin.
Slo en casos eventuales, una queja corresponde a una falla, puesto que es
muy frecuente que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya
sea porque el usuario no se dio cuenta, no perdi la calidad del servicio
esperada o porque sencillamente el recurso no estaba proporcionando un
servicio durante la falla. Sin embargo hay ocasiones en que una sola falla
produce complicaciones para varios usuarios y todos, o la mayora, se quejan,
esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante.
Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque solo afecte a un usuario, no es
atendida con la oportunidad debida, de tal manera que despus de un tiempo,
este se queja nuevamente y as sucesivamente, por lo que tambin en este
caso una falla produce ms de una queja. Tal anlisis muestra claramente que,
aunque el nmero de quejas no es proporcional al nmero de fallas, las
primeras dan una imagen real de la calidad del servicio que estamos
proporcionando a nuestros usuarios.
Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria,
sobre todo en aquellas empresas, como las tursticas, en que el producto que
proporcionan busca directamente la satisfaccin de sus clientes. Si este fuera
el caso (establecer como parmetro la calidad del servicio que conservacin
proporciona a produccin, o que una empresa proporciona a sus clientes) se
tendra con seguridad una mejor consideracin de lo que una persona, por
ejemplo, podra esperar de un hotel de cinco estrellas con respecto a otros de
menor categora; o dentro de una empresa, sera ms fcil detectar cul
oficina., taller o departamento es el que ocasiona mayor nmero de quejas,
con el fin de darle mejor atencin.
En resumen podemos considerar que si se desarrolla, ensea y utiliza esta
filosofa _a nivel mundial_ en las labores de produccin y conservacin
industrial de cualquier empresa, se estar garantizando un mejor producto al
cliente dentro de un marco econmico ms aceptable. Es indispensable que
todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga
conocimiento de esta filosofa para que todos hablen el mismo idioma. En el
servicio al cliente no solo consideramos al cliente ltimo, sino tambin al
cliente prjimo, al que le entregamos nuestro servicio diario (el cual, a su vez
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ofrece calidad si tiene como base la nuestra); esto crea una cadena de calidad
hasta llegar a nuestro objetivo comn, la satisfaccin del cliente ltimo.

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD.
INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS 5 CUATRIMESTRE. CESUNV
GRUPO:_____________
ALUMNO
___________________________________________________________________

(A)

Responde lo que a continuacin se solicita. Dispones de 15 minutos valor de la


actividad 1 punto por cada reactivo.
1.- El _____________________________________hace nfasis en la importancia que
tiene involucrar al personal de produccin y al de mantenimiento.
2.El ______________________________________ se define como la actividad
humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando a
consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio
esperada.
3.- El ______________________________________ se considera como la actividad
humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de
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garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan contine dentro de
los lmites establecidos.
4. A qu se refiere el trmino, Preservacin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5.- A qu se refiere el trmino Mantenimiento?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
6.- A qu se refiere el trmino Conservacin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7.- En qu consiste el principio de conservacin industrial?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
EJERCICIO TORRE DE BABEL.
8.- INVERSOR.
Usted observa que en la Sala de Fuerza de su Central Telefnica uno de los
inversores ha dejado de funcionar por lo que el de reserva se est haciendo
cargo de mantener la demanda de energa. Usted procede a arreglar el
inversor descompuesto y despus de unas horas lo vuelve a poner en servicio
y ahora el de reserva queda debidamente programado para entrar en cualquier
otra contingencia. Usted hizo un trabajo de Mantenimiento
_________________________________________________________________________
Por qu?_________________________________________________________________
9.- TARJETA MALA.
Atendiendo usted una central telefnica observa que un procesador regional ha
dejado de funcionar por lo que usted procede a revisarlo y encuentra una
tarjeta mala, hace el cambio de esta y comprueba que el procesador qued
funcionando bien, de inmediato procede a enviar la tarjeta mala al laboratorio
para su arreglo. Cmo cataloga usted el trabajo que le har el mencionado
laboratorio a la tarjeta daada? Como de Mantenimiento
__________________________________________________________________________
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Por qu?__________________________________________________________________
10.- ALUMBRADO.
Le reportaron una emergencia en la instalacin elctrica que da servicio al
alumbrado nocturno al patio de la fbrica, ya que a las 10 horas de la maana
accidentalmente unos albailes cortaron algunos cables de la mencionada
instalacin, dejando sin la energa elctrica necesaria, usted ordena la
reparacin inmediata y a las 4:30 horas de la tarde de ese mismo da queda
arreglada y funcionando correctamente qu tipo de mantenimiento hizo
usted?
_________________________________________________________________________
Por qu lo cataloga as?_______________________________________________________
11.- BATERA
Suponga que en la Sala de Fuerza de una compaa de telfonos, slo existe un
banco de bateras, constituido por 46 bateras en serie y las cuales estn
siendo alimentadas en flotacin como es normal. Usted observa que una de las
bateras est en tan malas condiciones que tiene que cambiarla por lo que
haciendo los puentes necesarios y la adecuacin de los rectificadores, la
desconecta y procede a hacerle la reparacin adecuada volvindola a instalar
dos das despus. Cmo cataloga usted el tipo de mantenimiento que le hizo a
la mencionada batera?
___________________________________________________________________________
Por qu?___________________________________________________________________
12.- AIRE ACONDICIONADO.
Su programa de trabajo le indica que se deben hacer trabajos de
mantenimiento preventivo al equipo de aire acondicionado de su central, por lo
que procede a ejecutarlos a pesar de la alta temperatura que se est sintiendo
en el lugar, por lo que el equipo de la mencionada Central empez a entregar
mal servicio. Cmo catalogara usted el tipo de mantenimiento que le hizo al
equipo
de
aire
acondicionado?
__________________________________________________
Por qu? __________________________________________________________________
13.- ALBERCA FRA.
Usted es el jefe de mantenimiento de un hotel de cinco estrellas y le
comunican que necesita aumentar la temperatura de la alberca, ya que se
estn recibiendo quejas de los usuarios de que el gua la sienten fra, sin
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embargo al medir usted la temperatura de dicha agua, le parece que es buena
y adems es la que est estipulada en sus normas de servicio, pero por la
insistencia de los usuarios ante el Gerente, le aumenta cinco grados ms con lo
que cesaron las quejas. Qu tipo de mantenimiento hizo usted al ajustar el
termostato
para
aumentar
la
temperatura
de
la
alberca?
__________________________________________________________________________
Por qu?__________________________________________________________________
14. Explique el cuadro 1.1.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
15.- Desde el punto de vista de mantenimiento, cul debe ser nuestra
preocupacin primordial?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

____________________

______ ________________

Nombre y firma del alumno


ISLAS

Ing.

SILVIA

UNIDAD 2

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Y.

VZQUEZ

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TAXONOMA DE LA
CONSERVACIN INDUSTRIAL

UNIDAD 2. TAXONOMA DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL


Objetivo Particular:

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Al trmino de la unidad, el alumno establecer y categorizar las diferentes
bases que integran la funcin de conservacin industrial, pudiendo
estructurar la taxonoma correspondiente a partir del principio de la
conservacin.
Anteriormente se comprob con el
ejercicio de la Torre de Babel,
que tenemos oportunidad de
mejorar nuestro criterio, en una
forma tal, que nos ayude en el
desarrollo
de
nuestra
vida
profesional. Solo se necesita tener
una mentalidad abierta al cambio
para mejorar nuestra forma de
pensar y de actuar, en lo que
respecta al mantenimiento.

El Servicio se Mantiene y el
El Servicio se Mantiene y el recurso se Preserva
Hagamos un anlisis, recurdese que un mquina o un equipo tiene dos
atributos; por un lado, su parte fsica, y por el otro, el servicio que proporciona.
Estos atributos requieren atencin humana, como la preservacin y el
mantenimiento para lograr el rendimiento esperado en la productividad como
se observa en el siguiente esquema.

CONSERVACIN

SERVICI
O QUE
PRESTA
LA
MQUIN

PRESERVACIN

MANTENIMIENTO

Figura 1-2 Diferencias de acciones humanas entre mquina y servicio

Tambin se comprob que las diferencias de opinin (al hacer el ejercicio Torre
de Babel y llenar el formato de la figura 1-1) se debieron a que algunas veces
se tom como centro de la definicin la mquina o equipo, y, en otras
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ocasiones, el servicio que esta presta, y tambin se hizo notorio que el centro
de la definicin del mantenimiento, es el servicio que presta la mquina, en
otras palabras, se aclara nuestra aseveracin sobre el principio de la
conservacin.
El servicio se mantiene y la mquina se preserva.
Este cambio de filosofa es importante, ya que mejora la compresin del tema y
permite establecer una verdadera taxonoma, haciendo posible la clasificacin
y establecimiento de las definiciones y trminos usados en la ingeniera de
mantenimiento.

2.1. EL SERVICIO ES PRIMERO.


Cuando un equipo nos proporciona un servicio, clasificado como vital o
importante, por ningn motivo permitiremos que deje de funcionar dentro de
sus par metros establecidos. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de
que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos, se presente alguna
contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Para minimizar el impacto
negativo de las contingencias, es necesario analizar a fondo el equipo a fin de
encontrar cules son las partes o subpartes de ste que presentan baja
fiabilidad, con objeto de restablecerlas o si ello no es posible, considerar la
instalacin en paralelo de una subparte, parte o en el ltimo de los casos si la
importancia del servicio lo exige, de una mquina completa. Hay ocasiones en
que se clasifica al servicio como de mxima prioridad, por lo que debe
asegurarse la redundancia en los eslabones que por las circunstancias del
funcionamiento del equipo presenten una alta probabilidad de perder su
fiabilidad.
2.2. MANTENIMIENTO DEL SERVICIO.
La figura 2-1 nos muestra como con la utilizacin de un sistema de tres
mquinas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio que
ha sido clasificado como vital. En esta figura se considera que las tres
mquinas estn trabajando al mismo tiempo, pero la mquina nmero I es la
que realmente est realizando el servicio. Al suscitarse al suscitarse alguna
anomala en esta (punto 1), enva una seal fuera de servicio a la caja de
cambio automtico, la cual selecciona el servicio de la mquina nmero II.
La mquina nmero II contina hacindose cargo del servicio hasta que una
anomala (punto 2) la obliga a enviar la seal fuera de servicio a la caja de
cambio, la cual ahora obtiene el servicio de la mquina nmero III.
Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que una de las
mquinas dl sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema.
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2.3. MISIN DEL MANTENIMIENTO.


La misin del personal de mantenimiento es que tan pronto se d cuenta de
que un sistema, equipo o mquina haya bajado su fiabilidad, inmediatamente
haga lo necesario para regresarlo a su condicin normal. Si no se pierde la
calidad del servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, as sea solo el
cambio de una tarjeta electrnica; o su envo al laboratorio para su arreglo; el
cambio de un engrane o balero, etc., que sern calificados como de
mantenimiento preventivo, ya que al realizarlos lo que realmente se est
consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad ptima, permitiendo que el
servicio contine dentro de los parmetros establecidos.

2.4. EL CONCEPTO DE CONSERVACIN.


Un concepto similar al que existe en Ecologa para la conservacin de los
recursos biolgicos, debe aplicarse en la industria, para la conservacin de los
recursos fsicos.
Por lo regular, la idea que tenemos de la conservacin es la de guardar
cuidadosamente o ser avaro con un recurso, sin embrago, nada est ms
alejado de la realidad, ya que la conservacin trata de obtener la proteccin del
recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona
ste.
Es por ellos que los dos objetivos generales de la conservacin son:
1. Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema
de recursos, dentro de los parmetros esperados, durante su tiempo
programado de funcionamiento.
2. Preservar, dentro de los lmites econmicos establecidos, el costo del ciclo
de vida (LCC) de los recursos de la empresa.
Con esto, adems de obtener lo que deseamos en primer trmino (entregar a
nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo
esperados), tambin minimizamos los costos de mantenimiento y el costo del
ciclo de vida de nuestros recursos (LCC) y maximizamos la disponibilidad de
stos.

2.5. DEFINICIN DE CONSERVACIN.


La conservacin es toda accin humana que, mediante la aplicacin de los
conocimientos cientficos y tcnicos, contribuye al ptimo aprovechamiento de
los recursos existentes en el hbitat humano y propicia con ello, el desarrollo
integral del hombre y de la sociedad.

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La conservacin se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la
preservacin, la cual atiende las necesidades de los recursos fsicos y la otra
es el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan
estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas:
Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la
conservacin, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos
existentes en la naturaleza. As, una mquina puede estar sujeta a trabajos de
limpieza y lubricacin, reparacin o pintura, los cuales pueden ser catalogados
como labores de preservacin si sirven para evitar que la mquina sea atacada
por agentes nocivos; sin embrago sern calificados como de mantenimiento si
son hechos para que ste proporcione o contine proporcionando un servicio
de calidad estipulada.
En otras palabras, mientras la preservacin se enfoca al cuidado del recurso, el
mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso.
Por estas razones, podemos comprender por qu en lagunas grandes empresas
mexicanas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un
gran organismo llamado Jefatura de Conservacin, ya que, por la cantidad y
variedad de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto nmero de
trabajos de preservacin, en recursos tales como alimentos, productos
qumicos o biolgicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a
ser atacados por otros elementos. Esta gran cantidad de trabajos de
preservacin, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es lo que ha
logrado que el concepto se universalice en la conservacin de la empresa. En
la prctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeo que sea,
lleva a cabo trabajos tanto de preservacin (cuidado del recurso); como de
mantenimiento (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por lo que
estos departamentos deberan llamarse Departamentos de Conservacin,
y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservacin
lo aconsejan, dividir en dos sus funciones (preservacin y mantenimiento). Este
sera un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofa: el servicio
es el que se mantiene y el recurso (equipo, instalacin o construccin) el que
se preserva.

2.6. PRESERVACIN.
El funcionamiento normal de cualquier sistema, mquina o equipo, tiende a
deteriorar ms su estado fsico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de
vida til, es necesario pensar cuidadosamente cmo debe uno protegerlos;
por ejemplo, si se trata de un grupo electrgeno, veremos que, entre otras
cosas, necesita lubricacin para disminuir el desgaste, limpieza para evitar
daos debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. Por desgaste, es
decir, hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la mquina
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regrese a su estado fsico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde
necesitamos quitar los rboles muertos, viejos o cados para plantar rboles
nuevos, adems de otras labores como regar los rboles y fumigar.
Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y planear
con cuidado los trabajos que realizaremos (a esta labor se le llama
preservacin y est dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que
ste ofrece).
Preservacin es la accin humana encargada de evitar daos a los recursos
existentes. Existen dos tipos de preservacin: la preventiva y la correctiva;
la diferencia estriba en si el trabajo se hace ANTES o DESPUES de que haya
ocurrido un dao en el recurso, por ejemplo, pintar una tolva recin instalada,
es un trabajo de preservacin preventiva, pero este mismo trabajo se califica
como de preservacin correctiva si fue hecho para repararla. En otras
palabras: preservacin preventiva son los trabajos desarrollados en un recurso,
a fin de vitar su degeneracin, o que sea atacado por agentes nocivos,
preservacin correctiva son los trabajos de rehabilitacin que han de
desarrollar un recurso cuando ste se ha degenerado o ha sido atacado por
agentes nocivos.
En la actualidad, la mayora de las empresas tienen mquinas o recursos que
exigen muchas labores manuales de preservacin, aunque con la introduccin
de la electrnica y la informtica, la automatizacin en algunas organizaciones
ha llegado a tal grado que dichas labores manuales se han minimizado; as
podemos decir que el personal de mantenimiento est evolucionando de un
artesano puro, a un tcnico artesano y, ahora, a un tcnico especializado en el
uso de software, para el anlisis de la mantenibilidad y fiabilidad que guardan
los recursos a conservar.
Podemos considerar que en la mayora de las organizaciones, sobre todo las
menos evolucionadas y cuyos recursos fsicos exigen muchas labores de
preservacin, es necesario que durante el ciclo de vida de cualquiera de estos,
sean atendidos en su preservacin por personas de hasta cinco niveles de
conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el tcnico medio, el
especialista de taller y el especialista de fbrica ( en el taller, debe haber
aparatos de prueba, refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo
de trabajos correspondiente a dicho nivel de preservacin). Por esta razn, la
preservacin se divide en peridica, progresiva y total.
Se refiere al cuidado y proteccin racional del equipo durante y en el lugar
donde est operando. La preservacin peridica, a su vez, se divide en dos
niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de
un tcnico medio.

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a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera
responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operacin y la atencin
cuidadosa de las labores de preservacin asignadas a su cargo (limpieza,
lubricacin, pequeos ajustes y reparaciones menores).
b) segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al tcnico medio, el
cual necesita un pequeo taller, con aparatos de prueba y herramientas
indispensables para poder proporcionarle al equipo los primeros auxilios que
no requieren de mucho tiempo para su ejecucin.
Es conveniente referirnos a los administradores de comunicaciones elctricas y
electrnicas, ya que las mquinas aqu empleadas tienen un alto grado de
evolucin, con respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la
industria comn de cualquier pas; por eso, es fcil corroborar que en las
administraciones telefnicas estos trabajos de preservacin son ejecutados, ya
sea por personal de produccin, operacin o mantenimiento, debido a la gran
automatizacin y versatilidad de los equipos, lo que ocasiona la necesidad de
tcnicos con conocimientos y habilidades cada vez ms enfocados al software
que al hardware de las mquinas, ya que la preservacin en primero y segundo
nivel se sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio), se debe
maximizar.

2.7. PRESERVACIN PROGRESIVA


Despus de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y
reparados ms a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de
operacin del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen
frecuentes labores artesanales, resulta econmico para las empresas tener
personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones,
cuando se necesita un trabajo de preservacin ms especializado, se prefiere
contratar talleres en reas cercanas. Esta forma de preservacin se divide en
tercero y cuarto nivel.
c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fbrica, con personal
de caractersticas de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra
es ms importante que el trabajo de anlisis.
d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres
especializados, que realizan labores de preservacin enfocada a reas
especficas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de
combustin interna o elctrica y trabajos de ingeniera civil, elctrica, entre
otros).

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2.8. PRESERVACIN TOTAL (OVERHAULT)


e) Quinto nivel. ste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en
sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparacin,
reconstruccin o modificacin. Labor que dependiendo del equipo, del tiempo
transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos
adecuados en los otros cuatro niveles de preservacin, es necesario realizar en
la mayor cantidad de sus partes, hacindole una rehabilitacin total o un
overhaul.
En mquinas o en equipos de alta tecnologa, como los de comunicaciones, su
evolucin ha originado que, despus de instalar una central telefnica, durante
varios aos no haya necesidad de hacer trabajos de preservacin, sino
exclusivamente de mantenimiento, y este se logra por lo general con la
constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con
el cambio de tarjetas que integran los sistemas, subsistemas o circuitos
telefnicos segn sea el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor
(por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, tanto para
mejorar su preservacin como para evitar la remocin o correccin de sus
partes, pues una reparacin de estas tarjetas exige del personal de
preservacin una lata y evolutiva preparacin tecnolgica, adems de
herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnologa
cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la bsqueda de su
mercado); por ello esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fbricas del
proveedor y no en los lugares de operacin y conservacin. De esta forma cada
vez es ms patente que las administraciones telefnicas se ven obligadas a
operar en el eslabn de preservacin peridica (primero y segundo nivel) si
desean conservar un buen lugar en su mercado. De aqu se desprende uno de
los grandes beneficios de esta taxonoma, pues si es comprendida a fondo
facilita la creacin de la mancuerna ideal entre, por ejemplo, proveedores de
equipos y administradores del servicio, en donde cada uno atiende sus propios
objetivos: los proveedores proporcionan a las administraciones el equipo ideal,
sin problemas de preservacin, y las administraciones se dedican
exclusivamente a la bsqueda del eslabn ms dbil de la cadena de
comunicaciones con el fin de reforzarlo, buscando constantemente la
consecucin de un servicio de alta calidad, que debe proporcionar a sus
usuarios.
CONSERVACIN

PRESERVACIN

MANTENIMIENTO

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Proveedor del recurso

Figura 2-3 Trabajos de


proveedores y

En otras palabras
evolucionados,
comunicaciones,
petroleras
etc.,
ptimo
de
la
proveedor
administracin
entre
ambos
conservacin

En la bsqueda de la maquina
ideal por lo que todo el tiempo
est ocupado en la elaboracin
del mejor diseo de su producto
para
que
ste
cubra
las
exigencias
de
un
mercado
cambiante y a nivel mundial y no
tenga
necesidad
de
ser
preservado; con lo que todo su
ciclo de vida til lo vivir
plenamente hasta su terminacin.

Usuario del recurso


Recibiendo la mquina ideal del
proveedor y proporcionando a sus
clientes el servicio que sta
entrega, sin tener problemas de
Preservacin, solo vigilando que la
cadena de subsistemas que
integran
dicha
mquina
en
servicio, conserve la fiabilidad
adecuada y en caso negativo,
subir
sta,
reforzando
los
eslabones dbiles.

conservacin efectuados por


administradores.

en
los
recursos
como
los
de
industriales, industrias
ya se est viviendo lo
conservacin,
el
preserva
y
la
mantiene, por lo que
realizan
la
del recurso.

Es
importante
considerar
que
el
tiempo de vida
til de estos equipos
es relativamente
corto debido a los
avances
tecnolgicos
o
demanda
de
servicios
nuevos
o
mejorados _que
en la actualidad se
tienen a nivel
mundial_ esto obliga al
cambio frecuente
de nuevos equipos y a
una actualizacin
constante del personal
de preservacin, por lo tanto cada vez es ms difcil que en equipos de alta
tecnologa se pueda tener el operario mil usos de hace diez aos, que se
haca cargo al mismo tiempo de la preservacin y el mantenimiento de
cualquier recurso.

2.9. PRESERVACIN CONTRA ECONOMA


El plan de preservacin peridica para todo el ciclo de vida del recurso,
generalmente est estudiado y recomendado por el fabricante del equipo; slo
basta revisarlo y ajustarlo a nuestra realidad (clima, temperatura, polvo,
humedad, etc.) pero desde el tercer nivel de preservacin en adelante, es
necesario hacer un estudio econmico para saber si es mejor comprar un
equipo nuevo, porque mejora la tecnologa y la productividad, o reparar el
actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de
preservacin debido a los rpidos avances tecnolgicos que se tienen.

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2.10. MANTENIMIENTO
El mantenimiento es la segunda rama de la conservacin, y se refiere a los
trabajos que son necesarios hacer con el objeto de proporcionar un servicio de
calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad
deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este
servicio; el equipo queda en segundo trmino, pues si no nos proporciona lo
que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello hay que
recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos
conseguir.
Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un
servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en
sistemas, subsistemas, equipo, mquinas etc., para que estos continen o
regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de
mantenimiento, pues estn ejecutados con ese fin. El trabajo tpico del
mantenimiento es la bsqueda y reforzamiento de los eslabones ms dbiles
de la cadena de servicio que forma la fbrica. El mantenimiento se divide en
dos ramas: mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo.

2.11. MANTENIMIENTO CORRECTIVO


Es la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una empresa
cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de
servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas:

Correctivo contingente
Correctivo programable

2.12. MANTENIMIENTO CORRECTIVO CONTINGENTE


El mantenimiento correctivo contingente, se refiere a las actividades que
se realizan en forma inmediata, debido a que algn equipo que proporciona
servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa y tenemos que actuar
en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente.
Las labores que en este caso deben realizarse, tienen por objeto la
recuperacin inmediata de la calidad de servicio; es decir, que sta se coloque
dentro de los lmites esperados por medio de arreglos provisionales, as, el
personal de conservacin debe efectuar solamente trabajos indispensables
evitando arreglar otros elementos de la mquina o hacer otro trabajo adicional,
fiabilidad que permiten la atencin complementaria cuando el mencionado
servicio ya no se requiera o la importancia de sta sea menor y, por lo tanto, al
ejecutar estos trabajos se reduzcan las prdidas.

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2.13. MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROGRAMABLE.


El mantenimiento correctivo programable, se refiere a las actividades que
se desarrollan en los equipos o mquinas que estn proporcionando un servicio
trivial y ste, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena
calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atencin, por cuestiones
econmicas; de esta forma pueden compaginarse estos trabajos con los
programas de mantenimiento y preservacin.

2.14. MANTENIMIENTO PREVENTIVO


Esta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la
actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una empresa, con el
fin de garantizar que la calidad de servicio que estos proporcionan, contine
dentro de los lmites establecidos. Con esta definicin se concluye que toda
labor de conservacin que se realice con los recursos de la fbrica, sin que
dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, debe catalogarse como de
mantenimiento preventivo.
Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo
muchos procedimientos para llevarlo a cabo pero un anlisis de stos nos
proporciona cinco tipos bien definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo
con su grado de fiabilidad. La cual se relaciona en direccin directa con su
costo.

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

PREDICTIVO
PERIDICO
ANALTICO
PROGRESIVO
TCNICO

Figura 2-4 Tipos representativos del mantenimiento preventivo.

2.15. MANTENIMIENTO PREDICTIVO


Este procedimiento de mantenimiento preventivo, se define como un sistema
permanente de diagnstico que permite detectar con anticipacin la posible
prdida de calidad de servicio que est entregando un equipo. Esto nos da la
oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento
preventivo y, si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del
servicio esperado.
En este tipo de mantenimiento, los trabajos por efectuar proceden de un
diagnstico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando
transductores (captadores y sensores), que tienen la propiedad de cambiar
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cualquier tipo de energa (lumnica, sonora, ultrasnica, radiante, vibratoria o
calorfica), en seales de energa elctrica, las cuales son enviadas a una
unidad electrnica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado
del funcionamiento de la mquina en cuestin, como se puede observar en la
figura 2-5, misma que permite aclarar el concepto.
Este tipo de mantenimiento requiere para su aplicacin, de un estudio
profundo del recurso que se va a mantener para conocer sus partes vitales, su
tiempo de vida til y la calidad de servicio que se espera de cada una de ellas,
as como de su conjunto, con objeto de colocar los transductores en los lugares
idneos y ajustarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones
que stos registren sean enviadas a la unidad electrnica procesadora, en
donde se puede obtener en tiempo real lo siguiente:
a) Informacin sobre el proceso de planta.
b) estadstica
c) Diagnstico predictivo de funcionamiento
d) Cambio automtico de elementos redundantes para salvaguardar la calidad
del servicio.
En esta forma si el procesador registra un mal funcionamiento en el recurso
sujeto a mantenimiento predictivo, hace un diagnstico de fiabilidad y predice
la posibilidad de una falla catastrfica, es decir, que el servicio se salga de la
calidad esperada. El tcnico de conservacin a cargo, debe analizar la situacin
y proceder a realizar la labor adecuada para eliminar el mal funcionamiento
detectado.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Sistema permanente de diagnstico, que permite detectar con anticipacin el
posible funcionamiento defectuoso o cambio de estado de una mquina.

SUS OBJETIVOS:
Proteccin preventiva de las personas y recursos fsicos vitales.
Maximizacin de la efectividad de las mquinas.
Reduccin del costo combinado (conservacin ms paros)
Obtencin de informacin para estadstica.

SUS COMPONENTES:

Captadores y sensores (Transductores)


Concentradores de datos
Sistema de transmisin.
Unidad procesadora (ordenador)

EN TIEMPO REAL Y EN FORMA AUTOMTICA.


Interface hombre mquina

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Figura 2-4 Sntesis del Mantenimiento Predictivo.

EVALUACIN. En equipos de 3 o 4 alumnos, realicen un cuadro sinptico en


una cartulina o en papel bond. Sobre el tema: Taxonoma de la Conservacin
Industrial, explicarlo ante el grupo. Disponen de 20 minutos para realizarlo y
de 7 minutos para exponerlo. Valor de la actividad: 10 puntos.
Equipo._____________________
INTEGRANTES:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

RESPONSABLE.
________________________________________________________

CALIFICACIN DEL MATERIAL EN EQUIPO


________________________________________________________
CALIFICACIN DE LA EXPLICACIN INDIVIDUAL
________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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___________________________
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UNIDAD 3

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HERRAMIENTAS PARA
ADMINISTRAR LA
CONSERVACIN

UNIDAD
3.
HERRAMIENTAS
CONSERVACIN

PARA

ADMINISTRAR

LA

Objetivo Particular:
Al trmino de la unidad, el alumno, identificar el uso de las principales
herramientas que existen para administrar la conservacin industrial de
la fbrica, apoyndose en los criterios obtenidos de los temas aqu tratados

Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo


denominamos herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar
representadas Capacitacin
por artefactos,
grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero es
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notorio que algunas
de REG.
ellas STPS.
se aplican
con ms facilidad que otras en
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ciertos aspectos especficos, por lo que slo vamos a considerar aqullas
que son ms tiles para desarrollar en forma prctica sencilla nuestro
trabajo administrativo de conservacin.

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El conocimiento; de dichas herramientas y su aplicacin rutinaria, nos dar


resultados predeterminados y nos facilitara la planeacin y el control de la
conservacin. Estos aspectos son, desafortunadamente, desatendidos en
muchas empresas.
As, tenemos como herramientas principales las que se tratan a
continuacin.

ndice ICGM (RIME)

Anlisis de Problemas

Inventario jerarquizado de conservacin :

Costo mnimo de conservacin

Mantenibilidad y fiabilidad del equipo

El Plan Contingente

La Planeacin en la Conservacin Industrial

Deteccin analtica de fallas.

Para facilitar su estudio se analiza cada una de ellas en el orden en el orden


aqu mencionado, pues aunque toda la planeacin de la conservacin industrial
debe

empezar

con

el

inventario

de

los

equipos,

instalaciones

construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario este


jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el ndice ICGM, entendemos la
importancia del cdigo mquina y, al combinarlo con el principio de Pareto,
permite obtener la jerarquizacin del inventario.
Con esto, se puede determinar cules son los recursos (equipos, instalaciones y
construcciones) vitales, cuales los de transicin o importantes y cuales los
triviales.
Por lo que respecta a las dems herramientas principales que se mencionaron
anteriormente,

aunque

entre

ellas

no

exista

relacin

tan

estrecha,

consideramos que tambin facilita su explicacin al estudiarlas en esa


secuencia.

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3.1. NDICE ICGM (RIME)


EMERGENCIAS A GRANEL. Todos sabemos que las labores de un gerente de
conservacin son mltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia.
Suponga que usted es gerente de conservacin de una fabrica muy importante
y un da lunes, al llegar a su labor, se encuentra con una situacin apremiante,
debido a los sucesos que le reportan, siendo estos los siguientes:
1. Falla en el equipo de aire acondicionado, que atiende en forma
exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo da,
precisamente en una hora ms, se celebrara la junta de consejo que es vital, y
que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningn
motivo que se le proporcione un ambiente incomodo al consejo de
administracin.
2. Falla en la mquina de insercin automtica de circuitos integrados. Su
funcionamiento es imprescindible para mantener una continuidad en la lnea
de produccin. El jefe de produccin le exige atencin inmediata y lo hace
responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto
costo daados, paros de lneas dependientes de esta mquina, tiempos
muertos de personal, etctera.
3. Falla en una banda de ensamble elptica. Tambin, el jefe de produccin
le hace ver que es tan importante como la mquina de insercin automtica,
exigindole que ambas cosas deban quedar arregladas de inmediato.
4. Falla en el elevador de personal del rea de oficinas (edificio de seis
pisos). Este dao es reportado por uno de los vigilantes de seguridad,
describindole un cuadro aterrador, quien opina que la atencin a esa falla no
puede esperar.
Para complicar an ms el problema, los recursos fsicos y humanos con que
cuenta, solo le permitirn solucionar uno de esos cuatro problemas.
Responda las siguientes preguntas:
a) Cul de los cuatro problemas atendera usted primero?
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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
b) En que basa su decisin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Como se puede observar, la decisin no es fcil de tomar, pues hace falta una
herramienta que permita identificar la labor de conservacin con mayor
prioridad sobre las otras.
Suspendamos el ejercicio anterior para analizar que es el ndice ICGM y como
se aplicara en la solucin del problema que se presenta.
El ndice ICGM (ndice de clasificacin para los gastos de conservacin), que en
los E.U.A. se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y
sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una
herramienta

que

permite

clasificar

los

gastos

de

conservacin

interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de


trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por consiguiente, que el ndice ICGM
se compone de dos factores denominados:
1. Cdigo mquina: que identifica a los recursos por atender (equipos,
instalaciones y construcciones).
2. Cdigo trabajo: que identifica a cada tipo de trabajo por realizar en dichos
recursos.
El ndice ICGM se obtiene de la multiplicacin de estos dos factores. Por tanto
tenemos:
ndice ICGM = Cdigo mquina X Cdigo trabajo.
Asimismo el ndice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien definidas.

Jerarquizacin de la expedicin de las labores de Conservacin, de


acuerdo con su importancia relativa.
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Elaboracin

conservacin
Induce mediante el cdigo mquina, en la clasificacin de los equipos,

racional

del

presupuesto

anual

para

los

gastos

de

instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son a)


vitales, b) importantes c), triviales, .para definir la clase y cantidad
de trabajo de conservacin que se les debe proporcionar.
Existen dos mtodos para utilizar el ndice ICGM; el primero basado en estudios
sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo) de forma que, para lo
que corresponda al factor equipo, se consideran dentro de ste los tres
componentes, como se muestra a continuacin:
FACTOR

COMPONENTE
PORCENTAJE DE UTILIZACIN
Horas de trabajo en la semana
168 horas que tiene la semana

EQUIPO

____________________________________________________
PORCENTAJE DE RENTABILIDAD
(Porcentaje con el que contribuye a las
utilidades de la empresa)
____________________________________________________
FACTOR DE PROCESO
(Grado en que una falla de este equipo, afecta
a otros.)

La multiplicacin del resultado de estos tres componentes nos proporciona el


factor equipo. Por lo que respecta al factor trabajo, en este se consideran
cinco componentes.
FACTOR

COMPONENTE
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COSTO POR PRDIDA DE CALIDAD. (en el que se incurre


si no se ejecuta la reparacin, y se afecta la calidad del
producto)
_________________________________________________________
TRABAJO

COSTO POR PRDIDA DE PRODUCCIN. (En el que se


incurre si no se ejecuta la reparacin, y se afecta la
cantidad del producto)
_________________________________________________________
COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO. (En el que se
incurre si no se ejecuta la reparacin; comprende mano
de obra directa y materiales)
_________________________________________________________
COSTO POR RETRABAJO. (En el que se incurre si no se
ejecuta la reparacin, y se afecta la cantidad de mano
de obra que interviene en el proceso).
_______________________________________________
COSTO POR SEGURIDAD. (En el que se incurre si no se
ejecuta la reparacin, y se afecta la seguridad, de los
trabajadores que intervienen en el proceso)

La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo.


Como anteriormente se explic, el producto de los dos factores nos proporciona
el ICGM.
El segundo mtodo es ms simplificado en su elaboracin y en esta ocasin lo
analizaremos ms a fondo que el anterior. Puesto que es el ms prctico para
la mayora de las empresas mexicanas, y adems responde al objetivo principal
de esta obra, que es el de producir en el mbito mundial un cambo en la
filosofa (mantener el servicio y preservar los recursos).
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3.2. NDICE ICGM SIMPLIFICADO.


Para establecer ste ndice en la empresa, puede poner en prctica los
siguientes pasos:
1. Se estructura un comit compuesto por personas conocedoras de las
funciones de conservacin, produccin y finanzas, ya que estos tres criterios
deben tenerse presentes durante todo el tiempo que dure la elaboracin del
sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser
atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu se
anotarn todo tipo de mquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en
suma, todo aquello que integra a la empresa.
3. El comit lleva a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada
una de las unidades contenidas en el inventario y asignarle un valor de
acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el Cdigo
Mquina.

Cuando

decimos

importancia

relativa,

nos

referimos

la

importancia que para la produccin tiene el recurso analizado (equipo,


instalacin o construccin) con respecto a los dems, clasificndolos con
puntuacin del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con diez grupos de
recursos, cada uno de diferente valor. No hay que olvidar que durante las
juntas de anlisis del cdigo mquina, cada integrante del comit debe tener
en mente factores tales como: rentabilidad del equipo, la relacin que este
tiene con respecto a otros, su grado de utilizacin y, en fin, todo lo que ayude a
determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto a
los dems.
Por ejemplo si en una fabrica se decidi que las mquinas herramienta, tales
como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para
la produccin, estas tendrn una calificacin mxima dentro del grupo de 10 en
que hemos dividido nuestro inventario. Si, por ejemplo, las gras, bandas
transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea
inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignaramos una calificacin
de 9. De esta misma manera se contina calificando todo el inventario.

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Con el objetivo de tener una idea ms clara sobre el tercer paso, a
continuacin se muestra la Tabla 2-l. Criterios a seguir para la elaboracin del
cdigo mquina, que puede servir como gua durante las juntas de anlisis
cdigo mquina que lleva a cabo el comit.
Si analizamos esta tabla, se observa claramente que la calificacin ms alta se
asigna a los artculos que proporcionan el servicio ms importante, del cual no
se puede prescindir, y que el comit que la elabore tiene que disearla de
acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos
de fabricacin y, en suma, todo aquello que la singularice; ya que no se
tendran resultados adecuados, si se trata de adaptar una tabla cdigo
mquina de una empresa a otra.
Tabla. 2-1. Criterios para la elaboracin del cdigo mquina.

CDIGO MQUINA
10

CONCEPTO
RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en ms de un
proceso, o cuya falla originan un problema de tal magnitud que
la alta direccin de la empresa no est dispuesta a correr
riesgos. Por ejemplo lneas de distribucin de vapor, gas, aire,
calderas, hornos, subestacin elctrica, etc.

RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque estn en la


lnea de produccin, su funcin no es vital, pero sin ellos no
puede funcionar adecuadamente el equipo vital y, adems no
existen mquinas redundantes o de reserva, tales como
montacargas, gras, frigorficos, transportadores de material
hacia las lneas de produccin, etc.

RECURSOS

DUPLICADOS

SITUADOS

EN

LA

LNEA

DE

PRODUCCIN, similares a los anteriores (9), pero de los cuales si


existe reserva.
7

RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORMA DIRECTA EN LA LNEA


DE PRODUCCIN, tales como: dispositivos de medicin para el
control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de
materiales, mquinas de inspeccin, etc.
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RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIN SIN REEMPLAZO, tales


como: equipo de aire acondicionado para el rea de pruebas,
equipos mviles, equipo para surtimientos de materiales en
almacn, etc.

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIN CON REEMPLAZO,


tales como: similares al punto anterior, pero que s tienen
reemplazo.

RECURSOS DE PINTURA Y EMBALAJE, tales como: compresores,


inyectoras de aire, mquinas de pintura de acabado final, y todo
aquello que no sea imprescindible para la produccin y de lo
que, adems, se tenga reemplazo.

EQUIPOS GENERALES, Unidades de transporte de materiales o


productos, camionetas de carga, unidad refrigeradora, equipos
de recuperacin de desperdicios, etc.

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD,


alarmas, pasillos, almacenes, calles, estacionamientos, etc.

EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTTICAS. Todo aquello que no


participa directamente en la produccin: jardines, campos
deportivos, sanitarios, fuentes, etc.

Con el objeto de comprobar lo tratado hasta este punto, suspendamos un


momento la explicacin y continuemos con el ejercicio que habamos
comenzado.
Ahora que ya se sabe que es el ndice ICGM y su uso, vamos a suponer que en
su fbrica se establece este para atender sus equipos, instalaciones y
construcciones en forma racional y evitar discusiones entre su personal y el de
produccin. Ahora ya han sido aceptados y autorizados por la alta direccin los
cdigos que componen al ICGM

resulta que usted vuelve a vivir en forma

idntica los cuatro problemas explicados anteriormente, pero se analiza y se

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observa que la clasificacin aceptada para cada recurso con problemas, es la
siguiente:

Problema

Recursos

Cdigo Mquina

Equipo de aire acondicionado en la sala

de juntas
2

Mquina de insercin automtica

Banda de ensamble elptica

Elevador para el personal de oficinas

Con este nuevo concepto, se puede decidir, sin lugar a dudas cul problema
atendera primero. Explquelo y diga en que basa su decisin.
Qu problema atendera usted primero?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
En qu basa su decisin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Ahora bien, si usted determin que, de acuerdo con los valores del cdigo
mquina que le fueron proporcionados, el recurso que deber atenderse
primero es la mquina de insercin automtica a continuacin, la banda de
ensamble elptica y as sucesivamente, ser errneo, porque habamos
mencionado que el ndice ICGM es un producto de dos factores o cdigos y,
hasta este momento, solo hemos proporcionado el cdigo mquina; por tanto,
el siguiente paso que daremos ser elaborar el cdigo trabajo, que puede
adaptarse segn las necesidades de cada empresa, como en la tabla que se
muestra a continuacin.
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Tabla 2-2. Criterios a seguir para la elaboracin del cdigo trabajo.

CDIGO TRABAJO

DESCRIPCIN DE TRABAJOS

10

PAROS. Todo aquello que se ejecute para atender las causa de


prdida del servicio o de la calidad esperada, proporcionado por
las

mquinas,

instalaciones

construcciones,

vitales

importantes. O aquellos trabajos de seguridad hechos para


evitar prdidas de vidas humanas o afecciones a la integridad
fsica de los individuos.
9

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES. Todo trabajo tendente


a eliminar los paros o conceptos discutidos en el apartado
anterior (10) y que pudieron haber surgido por inspecciones,
pruebas, avisos de alarmas, etc.

TRABAJOS DE AUXILIO A LA PRODUCCIN. Modificaciones


tendentes a optimizar la produccin, o surgidas por cambio de
producto o por mejoras al mismo, etc.

ACCIONES

PREVENTIVAS

NO

URGENTES.

Todo

trabajo

tendente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos


analizados

en

el

punto

10

lubricacin,

atencin

de

desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para


eliminar o reducir la labor repetitiva, etc.
6

ACCIONES PREVENTICAS URGENTES. Todo trabajo tendente


a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones
preventivas no urgentes y que no se hayan divisado posibles
fallas.

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en mquinas o equipos de


repuesto, en herramientas de conservacin y en atencin a las
rutinas de seguridad.

ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD: Todo trabajo


tendente

mejorar

los

resultados

de

produccin

conservacin.
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ACCIONES PARA LA DISMINUCIN DEL COSTO. Todo trabajo


tendente a minimizar los costos de produccin y conservacin y
que no est considerado en ninguna de las anteriores categoras
(mejora del factor de potencia elctrica en la empresa, disminuir
la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en
el verano, etc.)

ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTTICA: Todo trabajo


tendente a asegurar la salubridad y conservacin de muebles e
inmuebles y donde el personal de limpieza no puede intervenir,
debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender
(pintura, aseo o desinfeccin de lugares como subestacin
elctrica, salas de computacin, etc.)

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribucin de


herramientas y aseo de instalaciones del departamento de
conservacin.

Cuando el comit termina el cdigo mquina, procede a hacer un listado de los


diferentes trabajos que el departamento de conservacin tiene que llevar a
cabo: correctivo preventivo, limpieza, auxilio a produccin, hechura de
refacciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos
se dividen en 10 grupos o cdigo, cuidando de asignarles un valor de 1 al 10,
de acuerdo con la importancia que guardan estos con respecto a la
productividad. La Tabla 22 (criterios a seguir para la elaboracin del cdigo
trabajo) sirve para facilitar el anlisis del comit sobre este rengln.
Ahora, con esta nueva informacin, continuemos el ejercicio.
Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del
ejercicio, usted analizo la situacin y, adems de calificar el cdigo mquina
ahora se pone a estudiar el tipo de trabajo por ejecutar, con objeto de poder
determinar el cdigo de trabajo y encuentra lo siguiente:
1. Equipo de aire acondicionado de la sala de juntas.

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En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estticos, lo
cual est calificado en el cdigo trabajo con un valor de 2.
2. Mquina de insercin automtica.
Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no
pone en peligro la produccin). El cdigo trabajo lo califica con un valor de 6.
3. Banda de ensamble elptica.
Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su
cubierta, pero tampoco pone en peligro la produccin; el cdigo trabajo
tambin tiene un valor de 6.
4. Elevador para el personal de oficinas.
En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufri una
descompostura, en tal forma, que el cable se sali de sus poleas y tres
personas quedaron atrapadas, peligrando su integridad fsica; a esta labor, el
cdigo de trabajo le da un valor de 10.
Ahora, con estos datos, qu problema atendera usted primero?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Por

qu?

_______________________________________________________________________
Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio.
Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedo perfectamente aclarado para
usted, pues es lgico que al recibir los alarmantes informes mencionados en
nuestro ejercicio, lo primero que hara sera investigar lo que realmente
estuviera

sucediendo

para

poder

obtener

los

dos

cdigos,

hacer

la

multiplicacin correspondiente y determinar cul es el ndice ICGM mayor al


cual se le dara prioridad y todos quedaran conformes, ya que esas son las
reglas que se han de respetar, con lo cual se resuelven ms del 80% de los
problemas actuales de esta ndole, y quedaran muy pocos casos dudosos.
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La solucin al ejercicio es la siguiente:
Problema

Equipos

Cdigo

Cdigo

ndice

Priorida

mquina

trabajo

ICGM

4X

2=

insercin

6X

6=

36

ensamble

5X

6=

30

Elevador para el personal

4X

10=

40

1a

Aire acondicionado en la
sala de juntas

Mquina

de

automtica

Banda

de

elptica

de oficinas.

Otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboracin racional de nuestro


presupuesto anual para los gastos de conservacin. Esto se explica fcilmente,
si consideramos que por estudios econmicos de la Direccin General se
determin disminuir el presupuesto de gastos de conservacin en un X %, esto
nos obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM ms altos, hasta
que estos agoten el presupuesto autorizado; (aqu se observa claramente la
racionalizacin del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de
conservacin que lo harn ms eficaz).
Mencionaremos que el ICGM

sirve como auxiliar (exclusivamente el cdigo

mquina) para que, combinado con el principio de Pareto logremos identificar


en nuestra fabrica los recursos vitales los importantes y los triviales, con el fin
de suministrar las labores de conservacin ms adecuadas de acuerdo con esta
jerarquizaron.
Por ltimo se debe notar que los cdigos del ICGM no son constantes durante
toda la vida til de las mquinas, ya que stas pueden cambiar de labor, de
producto, de volumen de produccin y en fin, tener cualquier cambio que
aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que proporciona. Se
debe hacer una publicacin mensual sobre aqullas mquinas que han variado

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su cdigo mquina; este es un trabajo sencillo, que produce la continuidad
necesaria para contar con un ICGM confiable.
A fin de facilitar la aplicacin del ICGM, se recomienda tener anotado el cdigo
mquina en las tarjetas de registro de las mquinas y el cdigo trabajo en
forma de lista (ambas a disposicin del responsable de expedir las rdenes de
trabajo de conservacin).

3.3. ANLISIS DE PROBLEMAS E INVENTARIO JERARQUIZADO DE


CONSERVACIN.
Las labores de conservacin exigen tener un espritu de sacrificio y aceptar
que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es
eficiente; esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de
comodidades a que la energa elctrica est presente en el momento en que
la requerimos, que el telfono funcione adecuadamente a la hora que hacemos
uso de l, que nuestro automvil, el aire acondicionado de la oficina, los
repuestos o refacciones del almacn, las herramientas, aparatos de medicin,
en fin, todo aqullos que nos rodea, proporcione los satisfactores que
esperamos de ellos.
Cualquier falla, en cualquier rengln, causa frustracin y por lo general
reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo
cuando todo funciona adecuadamente, no se nos ocurre pensar que detrs de
todo ese buen estado de cosas existe personal que se preocupa porque stas
funciones continen as; se es el personal de conservacin de nuestra
empresa, que desde el ms alto nivel, hasta el ltimo hombre estn ocupados
en que todo funcione normalmente.
La satisfaccin que obtienen los que han dedicado su vida al desarrollo de la
conservacin industrial, en cualquier nivel, es muy ntima, ya que por lo
general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo acepta al evitar
o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos ese espritu de sacrificio,
seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una
labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfaccin es mayor mientras los
equipos, instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada
a las expectativas de los usuarios de los mismos.
La gran cantidad de situaciones de cada da de trabajo da como resultado un
sinnmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales, y en el
mejor de los casos, estamos atendiendo un poco de todo; terminamos dice el
autor Enrique Dounc Villanueva, cansados, con muchas frustraciones,
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llevando trabajo a casa para terminar en la noche o en el fin de semana,
posponemos nuestras vacaciones no tenemos tiempo para prepararnos o
para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a
que adems de que nuestra labor de conservacin es por naturaleza exigente,
no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros
problemas. Existe un problema cuando se tiene una desviacin de lo que
esperamos obtener; es decir cuando existe una diferencia entre lo que debe
ocurrir y lo que est ocurriendo. Cuando esto sucede se hace necesario
investigar las causas que producen el efecto del problema usando
herramientas como lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y
diagrama de Pareto. Un buen Director, Gerente, Jefe o Supervisor, Sobrestante
o Administrador de cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en
conjunto con el personal a sus rdenes directas, analiza sus situaciones de
preocupacin
(problemas),
las
jerarquiza
y
adems
las
canaliza
adecuadamente, quedndose slo con aquello que no puede delegar; por lo
tanto, es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas
arriba mencionadas; a continuacin, presentamos las bases de stas.

3.4. JUNTAS DE LLUVIAS DE IDEAS.


La lluvia de ideas comnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en
grupo, para buscar soluciones a un problema; es ms efectiva en la medida en
que se preparen con anticipacin y profesionalismo. Las personas que
participen deben tener conocimiento del problema, aunque discrepen del
criterio de los dems integrantes del grupo; lo que aqu se espera es obtener
opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque estas, por el
momento, no parezcan posibles de realizar.
Este tipo de junta es necesario hacerla cuando se tiene que resolver algn
problema de importancia y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que
es necesario escuchar opiniones abiertas de compaeros conocedores de la
problemtica, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas y en un
ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema
analizado.
Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy
importante llevar a cabo los siguientes pasos.
1. Informar con anticipacin a los integrantes sobre el tema que se analizar, el
objetivo de la junta, el cual debe ser claro y medible, as como el lugar, fecha y
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hora del evento, con el fin de que concurran preparados con la informacin que
juzguen necesaria (estadsticas, documentos, grficas, etctera).
2. Durante la reunin el coordinador de la junta debe explicar el problema y
pedir ideas para su solucin.
3. Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restriccin ni
coaccin del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de
tener el mayor nmero de ideas posible para analizarlas posteriormente. Todas
las ideas as obtenidas se anotan en un pizarrn, hasta que se agoten.
4. Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida
por el grupo, cuidando de no atacar, ni ridiculizar a las personas (slo las ideas
estn en entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las
seis preguntas de anlisis. Qu? Por qu? Dnde? Cundo? Quin? y
Cmo?
5. Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo,
generndose ms ideas, desapareciendo o combinndose otras hasta obtener
un juicio ms preciso de cmo se debe actuar para solucionar el problema.
6. Cuando el equipo de trabajo considere que qued claro lo que debe hacerse
para solucionar el problema, se nombre de inmediato un responsable, para que
en su oportunidad, elabore el Plan de Trabajo, el cual se presentar a los
niveles superiores para su autorizacin.
7. Al trmino de la junta se hace una minuta explicativa, en la cual se
describen los sucesos ms relevantes ocurridos, as como las acciones que
deben realizarse, el nombre de los responsables y las fechas de terminacin de
stas; en fin, todo aquello que sirva de apoyo para comprobar que se estn
consiguiendo los resultados esperados.
8. La minuta debe ser repartida lo ms rpidamente posible a los asistentes, ya
que sirve de elemento de informacin, de recordatorio y como base para
posibles juntas posteriores.

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3.5. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO


Nuestro trabajo de conservacin nos lleva a pensar en la mejora constante,
pues siempre estamos en la bsqueda de problemas o an de mejorar
situaciones que a muchos les pareceran aceptables, pero que a nosotros nos
parecen susceptibles de perfeccionar, estamos convencidos de lo positivo del
pensamiento de MASAAKI IMAI en lo que l llama Kaisen, o mejora continua de
toda actividad humana.
Cuando observamos cualquier elemento o situacin que deseamos corregir,
nos estamos ocupando en el resultado de eventos, es decir, estamos
analizando un efecto ocasionado por varias causas, por lo que es necesario
analizar cada una de stas para obtener una idea muy exacta acerca de lo que
produjo dicho efecto.
Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos
representarlo grficamente de la manera siguiente:

CAUSA

EFECTO

Pero en realidad, un efecto es el resultado de varias causas:


CAUSAS

EFECTO

A ste diagrama se le llama diagrama de Ishikawa, causa-efecto o espina


de pescado, ya que la grfica de conjunto asemeja a un esqueleto de pescado
y cada espina puede significar una o ms causas; fue desarrollado por el
japons Kaouro Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren
en la aparicin de algn efecto que nos interesa analizar. Este diagrama es
muy til si es usado durante las juntas de lluvia de ideas.
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En la figura 2-1 (Ishikawa) se supone que se desea investigar la causa de la
gran cantidad de fallas que presenta este ao nuestra estadstica de fallas.
Durante la sesin los asistentes se imaginaron que probablemente las causas
bsicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales,
mquinas y mtodos), las cuales fueron suficientes para seguir profundizando
en el tema, que da como producto el conocimiento de las causas menores
agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas
bsicas pueden ser diferentes o en mayor o menor nmero del que hemos
empleado en ste ejemplo).
Si analizamos, por ejemplo, la causa bsica mano de obra, la lluvia de ideas
tratar sobre sta rama pudiendo darnos como subcausas: la falta de
entrenamiento de nuestro tcnico X; la falta de comunicacin del contratista, la
de motivacin de algn personal de produccin, etc. Se continua en la misma
forma con cada causa bsica, hasta terminar con todas. Con esto obtenemos
una visin muy amplia y profunda de la composicin del efecto analizado y
adems, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo.

CAUSAS
MANO DE
OBRA
PRODUCCION

MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

MALA CALIDAD

OBSOLETOS

CARENCIA

MATERIALES

MQUINAS
APARATOS DE PRUEBA

EFECTO

HERRAMIENTAS

TRASPORTE

_____________________
28% DE FALLAS
MAYOR AL
PERMITIDO ENLAS
MQUINAS E
INSTALACIONES DE
LA EMPRESA.

DESPACHO DE

RUTINAS DE MANTENIMIENTO

DE INSPECCIN

MTODOS
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3.6. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO


Wilfredo Pareto socilogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el
mtodo analtico a la economa poltica; adems es autor de dos obras: El
Peligro Socialista y Cursos de economa poltica, pero, su mayor aportacin a
nivel mundial es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para
el directivo moderno.
Wilfredo Pareto descubri que el efecto ocasionado por varias causas tiene una
tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan
el 80% del efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 20%
del resto del efecto. Este fenmeno se repite con una aproximacin aceptable,
lo que permite aplicarlo diariamente a fines prcticos. La figura 2-2. Nos
proporciona un ejemplo grfico de este enunciado.

CAUSAS

EFECTO

VITALES
20%
80%
TRIVIALE
S
80%

20%
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Se debe mencionar que a las causas responsables del 80% del efecto, se les
llama causas vitales y a las restantes se les denomina causas triviales; sin
embargo, existe entre la frontera de ambas una pequea zona de causas que,
sin ser vitales, no se les puede tomar como triviales, por lo que se les llama
causas de transicin o causas importantes.
A continuacin se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar
este principio:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de
contribucin de cada una.
3. Asignar al efecto completo el valor dl 100% y determinar el porcentaje
relativo de contribucin de la causa, basndose en su valor individual.
4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribucin y llenar
la tabla de datos.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma
cuidadosa y especfica (cada accin vital por separado).
7. Identificar las causas importantes o de transicin y tomar acciones globales.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solucin para cuando haya
oportunidad de realizarlas.
Ahora desarrollaremos cada uno de los mencionados pasos:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio del ao
(enero), al analizar nuestra estadstica de fallas, nos encontramos que se sali
de su parmetro, segn los informes de noviembre y diciembre, pues result
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con un total de 15 373* fallas en el ao en lugar de las 12 000* fallas que
consideramos tolerables y que tomamos como parmetro anual, por lo que nos
impusimos el objetivo de determinar cules son los equipos que producen el
mayor nmero de fallas (causas vitales); y los que producen mediana cantidad
de fallas (causas importantes) con el fin de planear su correccin.
2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de
contribucin de cada una.
Con las estadsticas se obtiene la siguiente lista de comprobacin, que
muestra las fallas anuales en las mquinas que nos interesa analizar.
(*) Estas cantidades diferentes denotan una diferencia del 28%, porcentaje que se incluye en la figura 2-1.

TABLA 2-3 Primera Lista de Comprobacin para aplicar Pareto (fallas)

LISTA DE COMPROBACIN
Determinar cules son los equipos que producen el mayor nmero de fallas
(causas vitales) los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los
que producen el menor nmero de fallas (causas triviales)
CAUSAS DE FALLAS

FALLAS REGISTRADAS

Llaves o palancas

785

Equipos de operador

82

Tolvas

112

Precalentadores

175

Operacin deficiente en mquinas

5806

Alarmas

187

Zumbadores

815

Bateras

26
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Interruptores

3619

Collarines

84

Teclados

152

Contactos de marcha

149

Circuitos de quiebre

40

Contactos de seguridad

173

Cuchillas

165

Cremalleras

132

Pedales de seguridad

2836

Cadenas

35
TOTAL:

15373

3. Asignar al afecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje


relativo de contribucin de la causa, con base en su valor individual.
Al hacer las operaciones aritmticas la lista queda as:

TABLA 2-4. Segunda Lista de Comprobacin para aplicar Pareto (fallas).

LISTA DE COMPROBACIN
Determinar cules son los equipos que producen el mayor nmero de fallas
(causas vitales) los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los
que producen el menor nmero de fallas (causas triviales)
CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

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REGISTRADAS
Llaves o palancas

785/15373*100

5.1

82/15373*100

0.5

Tolvas

112

0.8

Precalentadores

175

1.2

5806

37.7

Alarmas

187

1.2

Zumbadores

815

5.3

26

0.2

3619

23.5

84

0.6

Teclados

152

1.0

Contactos de marcha

149

1.0

40

0.3

Contactos de seguridad

173

1.1.

Cuchillas

165

1.1.

Cremalleras

132

0.9

2836

18.3

35

0.2

Equipos de operador

Operacin

deficiente

en

mquinas

Bateras
Interruptores
Collarines

Circuitos de quiebre

Pedales de seguridad
Cadenas

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TOTAL:

15373

100.0

4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribucin.


En este momento, la lista queda como se muestra a continuacin.
TABLA 2-5. Lista de comprobacin final para aplicar Pareto (fallas).

CAUSA DE FALLAS

FALLAS

REGISTRADAS
ACUMULAD
O
1

Operacin

deficiente

en

5806

37.7

37.7

mquinas
2

Interruptores

3619

23.5

61.2

Pedales de seguridad

2836

18.3

79.2

Zumbadores

815

5.3.

84.8

Llaves o palancas

785

5.1

89.9

Alarmas

187

1.2.

91.1

Precalentadores

175

1.2

92.3

Contactos de seguridad

173

1.1

93.4

Cuchillas

165

1.1.

94.5

10

Teclados

152

1.0

95.5

11

Contactos de marcha

149

1.0

96.5

12

Cremalleras

132

0.9

97.4

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13

Tolvas

112

0.8

98.2

14

Collarines

84

0.6

98.8

15

Equipos de operador

82

0.5

99.3

16

Circuitos de quiebre

40

0.3

99.6

17

Cadenas

35

0.2

99.8

18

Bateras

26

0.2

100.0

15373

100.0

100.0

TOTALES

5. Elaborar el Diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.


Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas
segn se ilustra en la figura 2-3. El eje de las abscisas se divide en el nmero
de tems que causaron el efecto; el primer eje de las ordenadas queda dividido
en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo) y el segundo
eje representa el porcentaje de fallas acumulado.
EJERCICIO.
REALIZA EL DIAGRAMA PARA LA IDENTIFICACIN DE CAUSAS VITALES E
IMPORTANTES.
Elabor.____________________________ Fecha.________________________

Este Diagrama facilita mucho el anlisis, sobre todo si se anota en l cualquier


informacin que se considere de ayuda tal como el nombre de quien lo hizo,
del que est dirigiendo el proyecto, la fecha y lugar de elaboracin, el nmero
de unidades investigadas; etctera.
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6. identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma
cuidadosa y especfica (cada accin vital por separado).
En

la

lista,

las

tres

primeras

causas

son

vitales,

pues

producen

aproximadamente un 80% de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe


planear cmo resolver la causa prioritaria: operacin deficiente de la
mquina, investigando a fondo el porqu de la mala operacin, quien la
origina y cmo puede resolverse ste problema. Lo mismo se realiza para las
siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien
definidos que, al resolverlos, solucionan prcticamente 80% de nuestros
problemas.
7. Identificar las causas importantes o de transicin y tomar acciones globales.
La lista muestra que las causas 4 y 5, siguen en importancia a las vitales, por
lo que se clasifican como importantes. La solucin a este tipo de causas es la
de hacer un plan global que involucre las dos causas.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solucin para cuando haya
oportunidad de realizarlas.
Las dems causas contenidas en la lista, responsables de aproximadamente el
10% de las fallas, son causas triviales, su arreglo debe programarse cuando la
oportunidad se presente.
Usted puede aplicar el principio de W. Pareto, a un sinnmero de situaciones,
tales como: saber cules son los principales problemas que afectan al
mantenimiento, cules a produccin, cules son las quejas ms importantes,
cules las ms frecuentes, cules son las mquinas vitales, cules las
importantes y cules las triviales y, en fin, el principio de Pareto ayuda a
conocer los componentes crticos de una mquina determinada o los
verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o
proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. Por ejemplo, el caso
anterior lo consideramos como problema porque la estadstica anual de fallas
estaba ms alta de lo esperado; sin embargo, ahora suponemos que nos asalta
un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustara abatir costos en la
correccin de fallas, aunque stos estn dentro de nuestro parmetro, que nos
indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el ao son
de $2 365 000.00; veamos que ideas descubrimos al aplicar un principio de
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Pareto. Para el mismo ejemplo; estudiemos con respecto a costos la lista de
comprobacin mostrada en la Tabla 2-6.
TABLA 2-6. Primera Lista de Comprobacin para aplicar Pareto (costos).

LISTA DE COMPROBACIN.
Determinar cules son los equipos que producen el mayor costo (causas
vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que
producen el menor (causas triviales).
CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

COSTO

785

$94 600.00

82

35 475.00

1.5

Tolvas

112

23 650.00

1.0

Precalentadores

175

44 935.00

1.9

5806

118 250.00

5.0

Alarmas

187

37 840.00

1.6

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

26

42 570.00

1.8

3619

520 300.00

22.0

84

922 350.00

30.0

Teclados

152

42 570.00

1.8

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

40

21 285.00

0.9

REGISTRADAS
Llaves o palancas
Equipos de operador

Operacin deficiente en mquinas

Bateras
Interruptores
Collarines

Circuitos de quiebre

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Contactos de seguridad

173

40 205.00

1.7

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

2836

47 300.00

2.0

35

18 920.00

0.8

15373

2 365 000.00

100.0

Pedales de seguridad
Cadenas
TOTALES

Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su


contribucin.
TABLA 2-7. Lista de comprobacin Final para aplicar Pareto (costos).
INSTRUCCIONES. De acuerdo a lo visto en el tema completa la siguiente tabla.

LISTA DE COMPROBACIN.
Determinar cules son los equipos que producen el mayor costo (causas
vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que
producen el menor (causas triviales).
CAUSAS DE FALLAS

FALLAS

Collarines

AS

.
$922 350.00

3619

deficiente

%
ACUM

Zumbadores
Operacin

REGISTRAD

84

Interruptores

COSTO

en

mquinas
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39.0

30.0

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Llaves o palancas
Contactos de marcha
Pedales de seguridad
Precalentadores
Bateras
Teclados
Contactos de seguridad
Alarmas
Cremalleras
Equipos de operador
Cuchillas
Tolvas
Circuitos de quiebre
Cadenas
TOTALES
Ahora como ejercicio y basado en esta lista de comprobacin construye el
Diagrama de Pareto con objeto de que se te facilite el anlisis.
En esta tabla se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante
son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los
interruptores y en los zumbadores; por lo que es necesario estudiar a fondo
lo que est pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir
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los mencionados costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la
operacin deficiente en las mquinas, y las llaves o palancas.
A cualquier aspecto o situacin que se desee analizar se le aplican los ocho
pasos del principio de Pareto y automticamente aumenta la eficiencia en el
trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la
importancia del mismo.
Es conveniente aclarar la utilidad de estas dos ltimas herramientas que se
han estudiado, el ICGM, y el principio de Pareto, pues mientras la primera,
que se apoya en la importancia de las fallas nos sirve para decidir la secuencia
en que deben ejecutarse los trabajos de conservacin, la segunda nos auxilia
como indicador de dnde se encuentran los problemas o situaciones de
oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

3.7. INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIN.


Es indispensable que el departamento de conservacin de una empresa cuente
invariablemente con un inventario de conservacin, el cual es un listado de los
recursos por atender, sean stos equipos, instalaciones o construcciones; y que
adems, se haya establecido el ndice ICGM (RIME) segn mencionamos
anteriormente. (ndice ICGM simplificado).
De sta forma, utilizando el cdigo mquina y combinndolo con el Principio de
Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservacin (vital, importante
y trivial).
Veamos ahora un ejemplo de la manera de hacerlo: supongamos que el comit
agrup los recursos por observar cmo se muestra en la tabla 2-8. (Se debe
aclarar que aqu consideramos para fines didcticos un pequeo inventario de
una hoja).
TABLA 2-8. Ejemplo de inventario de conservacin con cdigo mquina.

Manse S.A.

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Reforma 107
Monterrey, Nuevo Len.
INVENTARIO DE MQUINAS, INSTALACIONES Y LUGARES POR
CONSERVAR
RECURSOS POR CONSERVAR

CLAVE DE

CDIGO

IDENTIFICACI

MQUINA

N
Soldadora de terminales de CAF

A016

Andamios electromecnicos

A012

Ascensor Otis

M025

Transportador almacn-lnea

M023

Camioneta de entrega

V018

Compresora para pintar

P019

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

M019

Batera de acumuladores elctricos

E107

A221

10

Ventilador patio carga

M008

Inyectora de aire seco

M122

S/n

M501

10

Productora

de

tableros

de

circuitos

impresos

Lmparas de patio de carga


Planta electrgena diesel

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Motor de CD para sistemas de alarma

E357

Caldera generadora de vapor

M120

Unidad de prueba estadstica de ajustes

A222

Reacondicionamiento de azoteas

S/n

Reacondicionamiento de camino de acceso

S/n

E001

10

S/n

M183

Patios

S/n

Oficinas generales

S/N

Alarmas de seguridad

E352

Ensambladora de circuitos CAG

A008

Mquina de pintura acabado final

P017

Soldadora de terminales

A010

Sistema automtico de aspersin

M121

Equipo colector de polvo

M123

Bomba centrifuga para riego.

M002

Subestacin elctrica
Cancelera
Perforadora de tarjetas de circuito impreso

TABLA 2-9. Ejemplo de Inventario jerarquizado por cdigo mquina.

RECURSOS POR CONSERVAR

IDENTIFICA
CIN

CDIG
O

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%
ACU

CLASI
FICAC

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MQUI
NA
Planta electrgena.

M.

IN.

VITAL
ES

M501

10

A221

10

5/30

E001

10

M120

A008

Soldadora de terminales

A010

2/30

Tablero de pruebas por rayos


infrarrojos

M019

Productora
de
tableros
circuitos impresos.

de

Subestacin elctrica.
Caldera generadora de vapor.

16.7
%

Ensambladora de circuitos CAG.


IMPO
RTAN
TES

6.6%
Unidad de prueba estadstica de
ajustes.

A222

M023

Transportador almacn lnea.


tarjetas

T
0

M183
Perforadora
de
circuito impreso

23/3
0

de

R
76.7

A016

Soldadora de terminales de CAF

A012

Andamios electromecnicos.

P019

P017

MO25

V018

E107

M122

E357

Compresora para pintar.


Mquina
final.

de

pintura

acabado

Ascensor Otis
Camioneta de entrega
Batera
elctricos

de

acumuladores

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Inyectora de aire seco

M008

S/n

S/n

S/n

Reacondicionamiento de camino
de acceso.

E352

Patios

M123

Oficinas generales

S/n

Alarmas de seguridad

S/n

Equipo colector de polvo.

S/n

Lmparas para patio de carga.

M121

Reacondicionamiento de azoteas

M002

Motor de CD para sistema de


alarma
Ventilador patio de carga

Cancelera
Sistema
aspersin

automtico

de

Bomba centrifuga para riego.


TOTALES

30

100
%

Todos los recursos calificados con cdigo 10 y algunos con cdigo 9 se


consideraron como vitales; todos los calificados con 8 se consideraron como
importantes y, por ltimo, los restantes fueron considerados triviales, entre
stos ltimos normalmente estn incluidos el mayor nmero de artculos.
En sta ltima instancia, la forma de repartir el inventario en los tres apartados
est influida por las caractersticas especficas de cada empresa y el nivel de
desarrollo que tenga el personal responsable de ste estudio. El resultado de
ste anlisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene una
panormica aproximada a la que a continuacin se muestra.

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VZQUEZ ISLAS
%

30

R
E
C

28

100
90

25

A
C
O
N
S
E
R
V
A
R

80
23

RECURSOS DE
CALIDAD TRIVIAL.

20

Proporcionar
solamente
conservacin
correctiva por
medio de rutinas
programadas o
reportes de
anomalas

15

10

RECURSOS DE
CALIDAD VITAL.
Proporcionar
conservacin
programada, rutinas
acuciosas, predictivo
en tiempo real,
recursos redundantes
y planes
contingentes.

RECURSOS DE
CALIDAD
IMPORTANTE.
Proporcionar
conservacin
programada,
rutinas normales y
planes
contingentes.

70
60
50
40
30
20

10

0
FIGURA 2-4. HISTOGRAMA DE DISTRIBUCIN DE RECURSOS.

NIVELES DE CONSERVACIN.
Apoyndonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de
conservacin.
1 RECURSOS VITALES. Son los recursos fsicos indispensables para la buena
marcha de la empresa; es decir, son elementos que estn proporcionando un
servicio vital y cuyo paro o demrito en su calidad de funcionamiento pone en
peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa a grado tal
que se supongan prdidas de imagen o econmicas que la alta direccin de la
empresa no est dispuesta a afrontar, en este caso adems de disear rutinas
de conservacin programada muy exigentes, se deben establecer otras
acciones preventivas, tales como la dotacin o instalacin de elementos
redundantes (otro en paralelo, con el que est dando el servicio) y de un
sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real, asimismo como accin
contingente, se establece un procedimiento en caso de emergencia con el fin
de proporcionar una atencin inmediata por si en el peor de los casos, llegan a
fallar todas las acciones preventivas antes mencionadas.
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2

RECURSOS

IMPORTANTES.

Son

aquellos

equipos

instalaciones

construcciones cuyo paro o demrito de su calidad de servicio cause molestias


de importancia o costos de consideracin para la empresa. A estos elementos
es necesario disearles rutinas de conservacin programada normales
contemplando, sobre todo el punto de vista econmico con respecto a la
calidad de servicio que deben entregar. Tambin se debe contar con un
procedimiento de emergencia para la atencin de contingencias, que sufran
estos recursos, cuando por alguna razn llegan a fallar los resultados de los
trabajos desarrollados en las rutinas de conservacin programada. En este caso
no se recomiendan las mquinas redundantes y el mantenimiento predictivo
por razones econmicas, pero s debe contarse con mquinas de reserva,
entendindose por maquina de reserva aquella que est a la mano del
personal de conservacin para sustituir a cualquier otra de tipo similar que
est trabajando y que por cualquier concepto, haya sufrido un paro o sea
necesario pararla sin afectar sustancialmente el servicio (se diferencia de la
redundante en que sta entra automticamente al parar la mquina que est
apoyando).
3 RECURSOS TRIVIALES. El tercer nivel de inventario es la clasificacin de
los recursos denominados como triviales, esto es, aquellos cuyo paro o
demrito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la
buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de conservacin;
por ejemplo, la mayora de balastras, lmparas, interruptores elctricos,
vidrios, pintura de paredes, impermeabilizacin, compostura de toda clase de
mquinas e instalaciones de uso espordico; en ste caso solo deben
atenderse aplicando el concepto de conservacin programada.
Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo, no debe existir en
la fbrica, ya que para eso se llevan a cabo los trabajos de conservacin
programada, sin embargo con esta nueva forma de pensar, solo se deben de
evitar las contingencias en los servicios vitales e importantes. Esto nos
presenta una gran oportunidad, y esta es que debemos programar la
conservacin de los recursos triviales an cuando ya no estn proporcionando
la calidad de servicio esperada, por las siguientes razones:
a) El servicio que stos sufren no causa impacto sobre la productividad y
calidad del producto.

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b) Es ms econmico atender su conservacin por rutas que en forma
aleatoria, ya que la ejecucin de, por ejemplo, una sola orden de trabajo
expedida para atender una ruta con el fin de hacer el cambio de lmparas,
balastras, apagadores y contactos, la cual solo tiene un tiempo de preparacin
y uno de terminacin.
c) La economa impacta en forma considerable a toda la empresa pues los
recursos triviales presentan ms del 70% de sus enseres por conservar.
En sntesis, la jerarquizacin de recursos a conservar nos permite racionalizar
en grado sumo la planeacin de la conservacin en toda la empresa.

3.8. COSTO MNIMO DE CONSERVACIN.


Los Departamentos de conservacin de la mayora de las empresas carecen de
un sistema de control que oriente al personal de planeacin de la conservacin
sobre el grado econmico de los trabajos que da a da se estn llevando a
cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un
recurso (equipo, instalacin o construccin), est ligada fundamentalmente al
costo-beneficio que se obtienen mediante las labores o cuidados que se les
suministren al recurso en cuestin; mientras mayor sea el nmero y calidad de
dichas labores, el funcionamiento del recurso ser mejor.
Cualquier mtodo que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las
labores que deben proporcionarse, est sujeto a una serie de factores, tales
como, la calidad de servicio que debe entregarse al cliente, el tipo de empresa,
la habilidad de su personal de conservacin y produccin, la obsolescencia de
sus equipos, la calidad de los mismos, etc.
Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos
factores:
1.- Los costos de conservacin
2.- Los costos de tiempo de paro.
La interaccin de estos nos da el costo combinado, y este nos muestra cual es
el costo mnimo de conservacin. Llamamos costos de conservacin a todos los
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ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de
nuestros recursos, para permitir que estos estn adecuadamente preservados
y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos
se presenten cada ao como el presupuesto de conservacin y que, ya en
operacin, se informe mensualmente a la jefatura de conservacin de los
gastos incurridos, a fin de que sta pueda compararlo con lo presupuestado y,
en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere convenientes.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento
fuera de la calidad estipulada de una mquina, instalacin o construccin, a
cargo del departamento de conservacin, y en ellos se toma en cuenta lo
siguiente:
A. Produccin perdida
Aqu debe considerarse el valor de lo que se dej de percibir por haber
quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.
B. Desperdicio y reelaboracin
En este caso consideramos el valor del producto que se ech a perder o que es
necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso (equipo, instalacin
o construccin), restndole todo aquello que pueda recuperarse.
C. Deterioro del equipo, instalacin o construccin
Aqu consideramos la depreciacin excesiva del recurso causada por la mala
calidad de la mano de obra de conservacin o de operacin.
Es imprescindible que en la fbrica se cuente con los costos de paro de todas
las maquinas vitales y de algunas importantes; de estas ltimas, las calificadas
con cdigos, del 6 al 9. Esta se obtiene haciendo un anlisis con especialistas
de conservacin, produccin y contabilidad, a fin de que determine el costo por
paro (aproximado) en el que se incurrir si algn equipo, instalacin o
construccin entrega una calidad de servicio fuerte de norma.
El producto de este comit puede ser como el mostrado anteriormente.

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Una vez establecido mensualmente por el departamento de contabilidad de la
empresa.
Cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas mquinas, debe ser
reportado al departamento de contabilidad informado la hora en que qued
sujeto a atencin contingente dicho recurso.
En el informe mensual, el departamento de contabilidad enva al departamento
de conservacin, la informacin de los gastos de conservacin en que se va
incurriendo. De la misma forma, enviar los gastos de paro que se suscitaron,
correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservacin, a fin
de que sean comparables.
Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor
constante, ya que ste depende de factores que puedan variar de una hora a
otra. Por ejemplo, una mquina puede tener su carga mxima de trabajo de las
10 a las 13 horas y antes y despus de este lapso, un nivel de trabajo un poco
menor; por lo que un paro que se suscite dentro del horario sealado tendr un
costo mayor que los paros registrados en otro horario.
Si se consideran estos factores se podr construir una grfica que oriente sobre
cul es la cantidad ptima de conservacin que se debe suministrar a un
recurso especfico o, en forma integral a todos los recursos de la empresa, para
conocer, en este ltimo caso la calidad de los trabajos de conservacin, que
est proporcionando el departamento respectivo.
Cuando el costo de paro es igual 1 costo de conservacin, se obtiene el costo
mnimo de conservacin y que, con base en esto, se establece el nivel de
costos de conservacin:
Costo de paro
X 100

NIVEL DE COSTOS DE
CONSERVACIN =

Costo de conservacin

Cuando esta razn sea igual a la unidad estaremos en el punto de equilibrio,


por lo que muestra labor debe ser conseguir dicho punto mediante los trabajos
de conservacin.

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Supongamos que estamos recibiendo del departamento de contabilidad la
informacin de los costos de conservacin y tiempo de paro de una mquina en
particular a la que se le daba escasa atencin, por lo que registraba paros muy
frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atencin a dicha
mquina y, al siguiente periodo, se incurri en menos costos de paro, pero en
mayores costos de conservacin, en esta forma se continu mes a mes hasta
obtener los valores mostrados en la tabla.
COSTO DE OPERACIN DE UNA MQUINA.

Costos de operacin mquina Diesel M 501 (cifras en miles)


Costos por

Reporte
Paro

Conservacin

Total

260

0.8

260.8

220

11

231

172

20

192

130

31

161

99

42

141

80

53

133

66

66

132

55

81

136

48

97

145

10

42

111

153

11

38

127

165

32

141

173

12

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13

28

159

187

14

25

175

200

15

23

149

217

La suma de los dos costos es el costo total o combinado. Se puede observar


claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservacin
es igual al costo de paro, ya que al aumentar despus de ese punto el costo de
conservacin, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la
suma de estos se obtenga un valor combinado menor que el anterior, lo mismo
sucede si se reduce el costo de conservacin, en cuyo caso se obtiene en el
costo de paro una elevacin tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales.
Supongamos que nos interesa conocer a travs del tiempo si nuestro
Departamento de Conservacin est consiguiendo mejorar los resultados de su
gestin, para ello es necesario obtener una base y utilizarla como punto de
comparacin (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos
anteriores y decidir si alguno de ellos o un promedio de los mismos puede
servir como base o patrn). Ahora bien,

se puede dividir el costo de paro

patrn entre el costo de paro recin reportado, si el cociente proporciona un


valor mayor a la unidad, indica que la conservacin mejor en un valor de X %,
ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro.
Por ejemplo, supngase que el costo de paro mensual que se decide tomar
como patrn es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de
conservacin actual, donde el ltimo reporte mensual del costo de paro es de
$398 000.00; as se tiene:
425 000.00

Costo de paro patrn

=
Costo de paro actual

398 000.00

1.07

Por lo que los trabajos de conservacin muestran una mejora.


Con este procedimiento es posible darse cuenta de las fluctuaciones que se
tengan a travs del tiempo en el nivel de conservacin. Resulta evidente que la
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productividad se obtiene de la estrecha relacin entre el personal de
conservacin y el de produccin; es una simbiosis, ambos tienen que
interactuar para poder subsistir. Es comn observar que en algunas fbricas se
proporcionan

incentivos

al

personal

de

produccin

para

aumentar

la

productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservacin. Esto es una


contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos
departamentos y es lgico que al personal de conservacin no le interese que
la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

3.9. MANTENIBILIDAD Y FIABILIDAD DE EQUIPOS.


Desde hace varios aos se practican estudios y pruebas con objeto de
minimizar todas las funciones de la conservacin industrial, como el tiempo
dedicado al mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad de
refacciones o repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal
que interviene en la mquina (instalacin, operacin y conservacin) y, en fin,
todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los
recursos

sujetos

conservacin

continen

operando

satisfactoria

econmicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad


esperada. Esto produce como consecuencia que los fabricantes y diseadores
de equipos formen sus criterios de especificacin y diseo utilizando un
conjunto de ciencias como administracin, ingeniera y finanzas, y a esta
combinacin se le llama terotecnologa, cuya aplicacin trata de llevar al
mximo dos de los ms importantes atributos que deben tener los activos fijos
de una empresa: su mantenibilidad y su fiabilidad.

3.10 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


TPM Mantenimiento Productivo Total Un paso ms hacia la excelencia
empresarial.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos
del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos
de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como
objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis
grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en
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tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos
defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al
unsono y en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la
produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. La
empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin
basados en la produccin de series largas con poca variedad de productos y
tiempos de preparacin largos, con tiempos de entrega asimismo largos,
trabajadores con una formacin muy especificada y control de calidad en base
a la inspeccin del producto.
Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms
giles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los
costes y la calidad simultneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha
supuesto entrar en la dinmica de gestin contraria a cunto hemos
mencionado: series cortas, de mltiples productos, en tiempos de operaciones
cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan
a sus resultados a la primera.
As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen,
se encuentra en un sitio especial el TPM, que a su vez hace viable al otro
sistema que sostiene la prctica del Kaizen que es el sistema Just in Time.
El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones
productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias
en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos
lo podemos definir cmo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
produccin en condiciones de calidad exigible, al mnimo coste y con el
mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta
para la produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos
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factores crticos: 1. la frecuencia de las averas, y 2. el tiempo necesario para
reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin, y se mide por el
tiempo medio entre averas.
El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte
de la bondad del diseo de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del
servicio de mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de
reparacin de una avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos
ptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en
lenguaje corriente, que ocurran pocas averas y que stas se reparen
rpidamente.

3.11 EVOLUCIN DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO


Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases
previas. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o
Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparacin de averas.
Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin de una
falla o avera y, una vez ejecutada la reparacin todo quedaba all. Con
posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se
denomin el Mantenimiento Preventivo. Con sta metodologa de trabajo se
busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad econmica en base a la
mxima produccin, establecindose para ello funciones de mantenimiento
orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. En
los aos sesenta tuvo lugar la aparicin del Mantenimiento Productivo, lo cual
constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM.
El

Mantenimiento

Productivo

incluye

los

principios

del

Mantenimiento

Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del
equipo,

ms

labores

ndices

destinamos

mejorar

la

fiabilidad

mantenibilidad. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse


en Japn durante los aos sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos
conceptos a los desarrollados a los mtodos previos, entre los cuales cabe
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destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios
operarios de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde
los altos cargos hasta los operarios de planta.
Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento
Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la
Prevencin de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. El TPM adopta
cmo filosofa el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestin de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha
recogido tambin los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en
el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). El MBT
trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
peridica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de
dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC
trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de
asegurarse de que renan las condiciones necesarias para una operativa
correcta y puedan prevenirse posibles averas o anomalas de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado
este en los siguientes cinco principios fundamentales: -Participacin de todo el
personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y
cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo. -Creacin de una
cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el
sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se
trata de llegar a la Eficacia Global. Implantacin de un sistema de gestin de
las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes
de que se produzcan y se consigan los objetivos. -Implantacin del
mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero
prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y
apoyado

en

el

soporte

que

proporciona

el

mantenimiento

autnomo.

-Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,


incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la
mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor
capacitacin del personal y transformacin del puesto de trabajo. Entre los
objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: Reduccin de averas
en los equipos. Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los
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equipos. Utilizacin eficaz de los equipos existentes. Control de la precisin de
las herramientas y equipos. Promocin y conservacin de los recursos
naturales y economa de energticos. Formacin y entrenamiento del personal.
Mudas (prdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averas
y tiempos de preparacin que ocasionan tiempos muertos o de vaco. En
segundo trmino tenemos el funcionamiento a velocidad reducida y los
tiempos en vaco, todo lo cual genera prdidas de velocidad del proceso. Y por
ltimo tenemos las prdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados
por los defectos de calidad y repeticin del trabajo.

3.12. DETECCIN ANALTICA DE FALLAS Y SU PLAN


CONTINGENTE.
Es conocido que la confiabilidad operacional debe estar conformada por: la
correcta operacin de los procesos, los sistemas de control asociados y la
coordinacin de los mismos.
La confiabilidad est muy ligada al concepto de seguridad, entonces, es
fundamental dotar a los procesos industriales de exigentes mecanismos de
seguridad, cuyos elementos bsicos son los sistemas de Monitoreo, Diagnstico
y Deteccin, (MDD); los cuales, mediante los indicadores y las variables
medidas de los procesos.
Los sistemas de MDD se fundamentan en su capacidad para responder ante
situaciones inesperadas del comportamiento del proceso, de manera que su
principal tarea es la del Diagnstico y Deteccin de Fallas, (DDF). En relacin a
las tomas de decisiones orientadas en el reconocimiento de fallas, se denomina
Filtro de Deteccin y de Diagnstico de Fallas.
Diseo de Filtros basados en Observadores:
Los observadores de estados es una tcnica analtica que se base en el diseo
de Filtros Detectores y Diagnosticadores de Fallas (DDF).

3.13
PROCESO
INDUSTRIAL.

ADMINISTRATIVO

EN

LA

CONSERVACIN

La planeacin en la conservacin industrial


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Como cualquier actividad humana, la conservacin, para que de los resultados
esperados debe ser correctamente administrada: es decir iniciarse con una
planeacin y, posteriormente, organizar estructurar o dar forma a lo planeado;
a continuacin, hacer que esta estructura funcione, y por ltimo, controlar que
est sucediendo lo planeado. Tal es, en sntesis, el proceso administrativo por
el cual todas nuestras actividades importantes conscientemente deben pasar.
Recordemos que, en su forma ms simple, el proceso administrativo est
constituido por los elementos mostrados en el cuadro siguiente:

PLANEACIN

ORGANIZAC

INTEGRACI

IN

EJECUCIN

CONTROL

Objetivos

Puestos

Seleccin

Motivacin

Medicin

Polticas

Hombres

Induccin

Comunicacin

Comparacin

Procedimientos

Autoridad

Adiestramient

Direccin

Anlisis

Coordinacin

Correccin.

o
Programas

responsabilid
ad

desarrollo

presupuestos
Tabla. El proceso administrativo simplificado.

Como se ve este cuadro, cada uno de los elementos principales del proceso
administrativo est dividido en sus elementos parciales, los cuales en este caso
guardan una disposicin secuencial; es decir para planear se debe definir,
antes que todo, el objetivo, que es lo que queremos obtener con nuestras
acciones; a continuacin, se derivan de este las polticas, aquellos enunciados
que marcan guas para la accin de la gerencia, facilitando la labor; el siguiente
paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede
definir la interrelacin de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo cual
proporciona los programas. Por ltimo debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos segn lo planeado. Estos presupuestos van a servirnos en
la ltima etapa del proceso administrativo (control), como puntos de
comparacin para formar nuestros indicadores de control.
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Por lo que respecta a la organizacin, se puede considerar que una vez hecha
la planeacin, se estar en posibilidad de hacer una estructura con todos los
recursos (humanos, fsicos y tcnicos) que, al funcionar, permita conseguir el
objetivo.
Como parte ms importante de dicha estructura son los recursos humanos que
la van a componer, hay que empezar diseando los puestos, colocando los
hombres adecuados en cada uno de ellos, delegndoles la autoridad que
necesitan y exigindoles la responsabilidad correspondiente; se complementa
el todo con los correspondientes recursos fsicos y tcnicos necesarios a cada
puesto. Con esta disposicin tendremos constituidas una maquinaria, cuya
funcin ser obtener el objetivo predeterminado.
Ahora solo resta hacerla funcionar y como es la energa humana la que da vida,
el administrador debe conocer muy a fondo el comportamiento de los seres
humanos, a fin de conseguir que estos trabajen en la forma planeada; por lo
que el siguiente paso ser obtener que la (maquinaria) hasta aqu constituida
accione o sea ejecutada la funcin predeterminada, para lo cual el personal
que la integra debe estar motivado, comunicado, dirigido y coordinado en sus
acciones.
Si consideramos que la (maquinaria) est funcionando solo falta comprobar
que se estn obteniendo los resultados esperados, y esta es la etapa de control
la que empieza un tiempo despus que la organizacin ha iniciado su
funcionamiento; se mide hasta donde se han obtenido resultados se compra lo
medido con los presupuestos de la planeacin y, a continuacin, se analiza el
porqu de las posibles desviaciones y, por ltimo, se corrigen estas para lo cual
hay que planear nuevamente despus organizar, ejecutar y controlar y este
ciclo se continuara indefinidamente hasta obtener el objetivo deseado. Esta
sencilla explicacin del proceso administrativo sirve como prembulo para
marcar la importancia que para el control de nuestras acciones tienen los
presupuestos conseguidos al final de la planeacin. Las herramientas de
control se llaman, generalmente (indicadores) y estn compuestas de tres
partes principales; lo que se supone que debe acontecer, lo que est
aconteciendo y el grado de desviacin que puede existir entre uno y otro de
estas situaciones.

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Por ejemplo, si planeamos una accin para mejorar los resultados obtenidos
por el departamento de conservacin, probablemente la planeacin muestre
que, entre otras muchas cosas, suceder lo siguiente:

El costo en que se incurrir al llevar a cabo el plan, ser de


nueve millones de pesos.

Se aumentaran dos puestos de mecnico.

Se aumentaran dos vehculos.

Compra de dos juegos de herramientas para mecnico.

Compra de dos juegos de aparatos de prueba para


mecnico, etc.

Adems, consideramos que con esto obtendremos la disminucin del costo por
paro, desde 19 000 000 de pesos, el ao anterior a 14 000 000, lo que se
espera lograr al llevar el plan. En lo hasta aqu mencionado estn mostrados
muchos presupuestos tales como: el costo del plan, los puestos de
mecnico, los vehculos, las herramientas, los aparatos de prueba, el
costo por paro, y cada uno si, se requiere puede servir como punto de
referencia, para formar un indicador de control. Supongamos para
nuestro caso que obtenemos por controlar solamente el costo por paro en este
orden de ideas, procederemos a construir nuestro presupuesto anual y,
despus

de

un

anlisis

minucioso

tomando

en

cuenta

la

planeacin

desarrollada y datos histricos respecto a comportamiento y fabrica del tiempo


de paro en aos anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto
semejante al siguiente:

ENERO

1 700 000

JULIO

800 000

FEBRERO

1 600 000

AGOSTO

750 000

MARZO

1 400 000

SEPTIEMBRE

720 000

ABRIL

1 100 000

OCTUBRE

680 000

MAYO

1 000 000

NOVIEMBRE

675 000

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JUNIO

9 000 000

DICIEMBRE

675 000

Como paso siguiente, procederemos a establecer la toma de datos, cada vez


que se registre un paro es un recurso vital o importante, lo reportaremos a
nuestro departamento contable, el cual lo analizara y mensualmente nos
informara el resultado de nuestro trabajo.
Es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la
desviacin est representada en porcentaje con el objeto de analizar solo, las
desviaciones mayores de cierto nivel (normalmente el 10%), para conocer el
porqu de estas y planear las medidas correctivas necesarias.
En ocasiones, es interesante que estos indicadores se muestran grficamente,
lo que ayuda y motiva el personal que interviene en el proyecto; es
recomendable para este caso, al hacer graficas murales de aproximadamente
1m de largo por 60cm de ancho. En esas grafica se mostrara dos aos, el
anterior y el que se est controlando; esto es til en muchos casos, pues
existen muchos eventos cclicos que pueden detectarse en esta forma; por otra
parte, se muestra el presupuesto anual con raya gruesa y lo real con dos rayas
y un punto.

3.14. INDICADOR DE CONTROL: COSTO POR PARO


Se haba mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeacin
son susceptibles a ser usados como referencia para el control, pero se debe
recordar que el abuso de datos hace perder objetividad; por tanto, es necesario
establecer solamente los indicadores de control necesarios y adecuados, para
que proporcionen la informacin que nos permita el uso oportuno de acciones
correctivas; esta informacin debe tener caractersticas tales como:

Que sea confiable.

Que sea peridica

Que sea de fcil interpretacin.

Que proporcione datos comparativos.

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No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la misin nica de
mostrar tendencias de desempeo, con respecto a los presupuestos escogidos
y es conveniente que puedan usarse combinadamente, ya que en forma
unitaria proporcionan informacin muy deficiente; los indicadores de control se
catalogan en:
1. Indicadores de carga de trabajo
2. Indicadores de planeacin
3. Indicadores de productividad.
4. Indicadores de costo.
Analicemos cada uno de stos:
1. Indicadores de carga de trabajo
Estos informan todo lo relativo al trabajo de conservacin programada que
tienen el departamento y que est representado por las rutinas y rdenes de
trabajo elaboradas por el centro de planeacin y control; su comn
denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los
documentos arriba mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera
de los siguientes eventos:
a) Trabajos programados
Se deben considerar aqu todos los trabajos existentes, independientes de que
estn en espera de ser asignado, en proceso, rezagados o interrumpidos, ya
que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas
de ejecucin, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible poder
ejecutarlos; de otra forma, se caera en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automticamente de control.
b) Trabajos en espera de ser asignados.
Son trabajos que no pueden poner en proceso por falta de mano de obra,
materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender.
c) Trabajos en proceso

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Se considera aqu todos los trabajos que se estn llevando a cabo, para los
cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollndolos; es conveniente
tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir
fluctuaciones que de otra manera ocasionaran prdidas en mano de obra.
d) Trabajos rezagados
Son trabajos que por motivos impresitos, van efectundose con una
programacin ms lenta que la esperada.
e) Trabajos interrumpidos.
Se consideran aqu aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron que
interrumpirse y quedar en espera de la solucin del problema que les permita
continuar su proceso.
f) Trabajos terminados.
Son los trabajos que han llegado felizmente a su trmino y slo esperan ser
documentados.
g) Trabajos requisitados.
Son aquellos trabajos terminados y que ya han cumplido con los requisitos
contables necesarios y que quedarn archivados para posibles aclaraciones o
toma de datos estadsticos
2. Indicadores de planeacin
Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeacin del
trabajo, basndose en la interrelacin de carga de ste.
a) Nivel del cumplimiento de la planeacin (%).
b) Eficiencia en la planeacin (%).
3. Indicadores de productividad.

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Con

estos

indicadores,

estamos

en

la

posibilidad

de

conocer

el

aprovechamiento de los recursos de la empresa.


a) Eficiencia en el trabajo.
b) Nivel de disponibilidad de equipos.
c) Nivel de conservacin.
d) Calidad de servicio entregado al usuario.
En este ltimo indicador, se considera que la calidad de servicio que se entrega
a los usuarios del recurso sujeto a conservacin, es inversamente proporcional
al nmero de quejas del mencionado usuario. Dependiendo del tipo de recursos
sujetos a conservacin, se tiene que estimar un parmetro que signifique
buena calidad; por ejemplo, en general se estima un buen servicio, cuando se
tiene una queja por recursos al ao; si se tienen en la empresa 900 recursos
vitales e importantes, se esperaran en el ao 900 quejas como ndice de un
buen servicio, es decir, 75 quejas mensuales que representarn el 100% de
calidad de servicio que puede ser entregada al usuario.
4. Indicadores de costo.
Estos informan sobre la relacin que existe entre los costos de mantenimiento
y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
b) Indicador de reposicin de equipos.
c) Nivel de conservacin.
d) Nivel de costo de conservacin por HH.
e) Indicador de cumplimiento de presupuesto.
f) Impacto por conservacin.
Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos es
una empresa sus costos estn distribuidos aproximadamente en la siguiente
forma:
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45% de costos de operacin
35% de costos de conservacin
20% de costos generales
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseados especialmente
para la empresa que los va a utilizar, ya que en muchos casos stos varan
sensiblemente de una empresa a otra: por ejemplo, el indicador:
En empresas como la qumica, petrolera y de radio tienen porcentajes bajos,
del orden promedio del 4%, mientras que en empresas de aeronutica, del
acero y del vidrio, llegan en promedio al 9% y, en la industria automotriz, llega
a ms del 12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las posibilidades
de contar con ms herramientas de control; cada empresa puede disear los
propios, de acuerdo con sus caractersticas y necesidades; a final de cuentas,
el objeto de stos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener la
informacin adecuada para actuar de acuerdo a su propio nivel; por ejemplo, a
los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda informacin que les
permita tomar acciones de resultados inmediatos (tcticos), tales como el nivel
del cumplimiento en la planeacin, el nivel de disponibilidad de equipos, el de
emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la informacin que les
permita tomar acciones estratgicas y, sobre todo, por los indicadores que
muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservacin comparado con el
valor de las instalaciones, el costo de conservacin con respecto al costo de
reposicin, el costo presupuestado sobre el costo real, los tres cincos, esto
es, los cinco recursos con los paros ms frecuentes , los cinco con los paros
ms prolongados y los cinco con los costos de conservacin ms altos; por
ltimo, recordemos que toda esta informacin de nada servir si no se toman
las acciones correctivas necesarias.

3.15 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIN.


Se debe hacer una clasificacin de los trabajos de mantenimiento esenciales.

Equipos electrnicos.
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Equipos electromecnicos.

Equipos elctricos.

Equipos de vapor.

Instrumentacin

Equipo Computacional

Equipo de Monitoreo

Equipo de Rastreo

Servomecanismos

Almacenes.

Equipos mecnicos.

Equipos hidrulicos.

Equipos neumticos.

Equipos de alta peligrosidad.

Talleres.

Subestaciones.

Redes de alta y baja tensin

Alumbrado en oficinas y talleres.

Equipo de monitoreo.

Equipo de instrumentacin.

Como cuestiones econmicas, no conviene que todas las labores de


mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compaa, ya sea
porque estas son poco frecuentes o porque exigen personal muy especializado,
es necesario contar con contratistas de mantenimiento.
Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre
otras, las de usar la misma mecnica en su forma o manera de trabajar, que la
del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es ms, todos los
contratistas deben quedar a las rdenes directas del jefe de la divisin
correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensin de
la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinacin.
Condicin necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo
anterior

tenemos

bosquejada

la

lnea

de

nuestro

departamento

de

mantenimiento, el cual, en este caso, estara integrado por las entidades


siguientes:

Divisin de equipos electrnicos.


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Divisin de equipos electrnicos y electromecnicos, mecatronica.

Divisin de equipos mecnicos.

Divisin de edificios.

Divisin de sistemas computacionales.

Esta ser exclusivamente la lnea, pero indiscutible que existen funciones


idnticas en cada divisin, las cuales sera muy conveniente manejarlas como
funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, seran por ejemplo los
de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboracin de reportes,
memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo,
etc. Otra funcin general, y, por lo tanto, funcin de apoyo o lo que
comnmente se le llama funcin de STAFF, ser la de programacin y
presupuesto, que prcticamente es la oficina cuya obligacin principal es
establecer juntas de planeacin para el mantenimiento preventivo, de donde
se reducen los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los
de reconstruccin y por donde establecer los presupuestos que servirn de
base al control, esta oficina har de conocimiento del personal adecuado los
programas y presupuestos.
Otra funcin muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniera del
mtodo, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del
trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los
mtodos. En primera instancia tendra que escribir los procedimientos
implcitos hasta obtener el manual de procedimientos, que sera criticado a
fin de determinar cules deberan ser corregidos. Y hacerlo es una orden de
prioridad.
Otra funcin de STAFF es la inspeccin de labores de personal, que se encarga
n de investigar si se estn aplicando correctamente los procedimientos o en
este caso contrario, dar la enseanza necesaria para que estos sean
comprendidos y llevados a la prctica.
Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operacin y mantenimiento,
as como aspectos de produccin y control de calidad.
Personal de mantenimiento por turno

Mecnico.

Elctrico.
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Soldador.

Instrumentista.

Electrnico

La cantidad de personal est en funcin de la cantidad de equipos. El personal


mencionado resuelve los problemas que se le presenten.

3.16. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO


EJECUCIN
Ejecutar significa Poner en obra o en accin una cosa que puede ser una
actividad de cualquier disciplina de la ingeniera. Podemos decir que ejecucin
es una accin de un administrador de tal forma que sus subordinados se
propagan alcanzar los objetivos en su planeacin y estructurados por la
organizacin.
Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espritu y
lleno de satisfaccin, y orgullo Cubriendo estos aspectos aumentar el
rendimiento
Es indispensable motivar al personal que est bajo nuestras ordenes
trabajadores, alumnos, prestadores de servicio social, pupilos

y adems

gente que pueda participar.


Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer
claramente el porqu de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los
procedimientos o an los mtodos, pues estos nos mostrarn en donde
fracasaron las acciones del personal.
Corregir basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis se aplicar el
correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no
solo corregir el defecto.
El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitacin por
escrito, diploma o calificacin.

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Debemos estar consientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace
esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo
para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atencin en pblico.
Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes
especialidades por medio de una orden de trabajo:

Actividad diaria (D).

Actividad semanal (S).

Actividad mensual (M).

Actividad bimestral (2M).

Actividad semestral (6M).

Actividad anual (A).

Resumiendo:
Para ejecutar algo se requiere de 4 factores bsicos:

Motivacin.

Comunicacin.

Direccin.

Coordinacin.

Motivacin.
La categora es importante para una persona porque est involucrando un alto
sueldo con respecto a los dems, pero adems reacciona en relacin del tanto
que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que
dirigen y los que coordinan deben de saber las caractersticas propias de cada
persona.
Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer:

Las fisiolgicas, las higinicas.

Y salario que nos permita cubrir lo anterior.

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben


ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa.
Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa
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independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relacin al
trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada
individuo, pero en cualquier forma este tendr siempre dos clases de
necesidades que satisfacer.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto
espordico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo
constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige
un planeamiento cuidadoso.
Comunicacin:
Significa tener correspondencia unas personas con otras.
La comunicacin debe de ser por escrito para personas competentes
Ejecutivos y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las rdenes
de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los
almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al nmero de mquinas
inventariadas. Adems una buena comunicacin deber ser ayudada por los
siguientes factores:
Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar.
Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicacin.
Escoger el lenguaje adecuado para que l o las personas receptoras lo
comprendan.
Coordinacin:
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin en lograr que los esfuerzo de
grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto
es a lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn
grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suman a los dems, dando una resultante mayor que
la tendramos con la suma de los esfuerzos parciales.
El fenmeno contrario se observa cuando algn esfuerzo unitario no qued
coordinado, ya sea por falta de sincrona, o porque fue grande o pequeo o
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porque obr en otra direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante,
bajando enormemente el resultado.
La coordinacin os lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros
recursos, evitando altos costos por la inflacin de algunos de ellos.

3.17 CONTROLES Y FORMAS CON


CAPTURACIN
PERTINENTE
PARA
INFORMACIN DE CADA EQUIPO.

REGISTROS ASI COMO


TENER
UNA
AMPLIA

Control:
Es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando a cabo lo
planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prcticamente el
control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que
es cuando se establecen las normas o estndares derivados de los
presupuestos y que se continan durante todo el proceso administrativo, por lo
que es constante y dinmico.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.

Medir.

Comparar.

Analizar.

Corregir.

Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto ser de


acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es
necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc.
Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que deben atender el
control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos
los estados financieros y lo de la produccin, aunque existen en cada oficina o
departamento tambin herramientas de control adecuadas a sus niveles e
inters.

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La seleccin adecuada de puntos de control durante las fases de planeacin y
la estricta permite evitar la aparicin de conflictos humanos ocasionados por
una accin de control constante.
Mquina y servicio:

Se denomina mquina a todo equipo o artefacto capaz de


transformar un tipo de energa en otro.

Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos)


que en ltima estancia deben calificarse como servicios.

La mquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razn


de ser de las mquinas es el servicio que estas nos suministran.

3.18 SOLICITUD DE SERVICIO (TRABAJO)


1.- Asunto:
Colocar un trmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y
el apagado.
(El saln SM4 ubicado en el laboratorio de mecnica, 2do. Piso).
2.- Motivo:
Seguridad.
Ahorro de energa.
Imagen de la empresa
3.- Solicitado por:
Personas del rea Seguridad Industrial, Departamento 4, horario de 8:00-16:00
4.- A quien va dirigida.
5.- Fecha en que se solicit.

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6.- Fecha de recepcin y hora.
7.- Orden recibida por.
8.- Departamento que lo solicita.
9.- No consecutivo.
ORDEN DE TRABAJO
Las

rdenes

de

trabajo

son

indispensables

para

llevar

los

costos

correspondientes para mejor visualizacin y administracin.


Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas.

Datos tcnicos.

Trabajos importantes realizados.

Lubricacin (importante).

Ordenes de trabajo.

Costo aproximado.

Qu forma una orden de trabajo?

Razn social.

Departamento donde se realiza el trabajo.

Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o


reparacin mayor.

Departamento que realiza el trabajo.

Nombre del personal que realiza el trabajo.

Materiales importantes a utilizar.

Medidas de seguridad probables.

Supervisado por

Horas de inicio y de terminacin.

Trabajo recibido por

Tarjeta de seguridad entregada por

Descripcin de la actividad a realizar.

Nombre de la maquinaria.

El nmero de inventario control estable.

Trabajo solicitado por


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Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia).

No de folio o consecutivo.

Fecha en que se va a ejecutar el trabajo.

Herramientas esenciales.

Observaciones por parte de quien realiza el trabajo.

3.19. MANUAL DE ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON ISO


9000.
El manual de administracin es un documento en forma ordenada, clara y
concisa que contiene toda la informacin e instrucciones sobre la historia,
objetivos, polticas y procedimientos administrativos y tcnicos que se
considera deben aplicar los integrantes de una empresa para conseguir el buen
funcionamiento de la misma.
Para una empresa este manual debe ser considerado como el libro ms
importante en ella, puesto que en su contenido se tendr en cuenta las
expectativas y compromisos de la compaa con respecto al ser humano que la
integra, a los socios de este, a los proveedores, a la sociedad de la cual
depende y sirve.
Este manual deber ser el libro por excelencia de la empresa; en sntesis su
manual de tica en el que se deber encontrar la gua moral, administrativa y
tcnica necesaria para que el personal tenga una base firme con lo cual
desarrollar sus pensamientos y acciones en la forma tica que exige el mundo
moderno.
La seccin de instrucciones administrativas de este manual guarda la
estructura aqu mostrada, independiente del tipo de la empresa de que se
trate.
Solo en las empresas grandes y en algunas medianas es posible comprobar la
existencia de un manual de administracin, ya que en la mayora de las
pequeas, las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos
instructivos tcnicos, informaciones tomadas de otras empresas o,
simplemente la opinin que en ese momento exprese la persona que debe
tomar alguna decisin.
La carencia de instructivos tcnicos, hace difcil el poder conseguir el desarrollo
del personal y la operacin y conservacin de la fbrica resultara muy
deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.

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Por lo antes mencionado, es recomendable que como primer paso para la
organizacin de una empresa, se corrobore la existencia y confiabilidad del
manual de administracin y de un organismo encargado de planear su
estructura, elaboracin y actualizacin.
Es por eso que en las empresas donde no exista el manual de administracin,
es conveniente tomar las siguientes acciones:
A. Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos
B. Planear la estructura del manual de administracin
C. Recolectar la informacin existente
D. Analizar la informacin y establecer prioridades
E. Elaborar la parte del manual con prioridad ms alta
F. Recabar autorizacin y enviar usuarios
G. Ensear y adiestrar en uso al personal usuario
H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su
contenido.
El peor manual es el que no existe. Aun teniendo un manual perfecto,
conforme pase el tiempo empieza a originarse cambios que obligan a estar
actualizndolo constantemente. A continuacin se desarrollan brevemente
cada uno de los puntos citados.
A. Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos. Es posible
hacer esto con dos o tres personas de base y un nmero variable de
empleados eventuales, preferentemente estudiantes avanzados de la carrera
de administracin de empresas, los cuales fungirn como analistas. Las
funciones generales de esta oficina sern:

Elaboracin y mantenimiento del manual de administracin

Elaboracin del plan estratgico (mnimo a 5 aos), y de los


planes tcticos resultante para el desarrollo organizacional de la
empresa.

Elaboracin de polticas y normas de trabajo

Desarrollo de estudios para nuevos mtodos de trabajo.


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Esta oficina quedara como apoyo de la direccin general o del director o
gerente administrativo.
B. Planear la estructura del manual de administracin. Para desarrollar
este evento, es necesario ser cuidadoso a fin de disear un sistema de
numeracin que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que un
momento dado interese, y de que dicho manual puede variar de volumen sin
necesidad que el sistema de numeracin tenga que cambiar. Se acostumbra
dividir el manual en cuatro secciones:
1. Organizacin
2. Procedimientos
3. Anlisis de puestos
4. Tcnicas
Tambin es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la
informacin correspondiente a cada seccin, y cada seccin debe dividirse en
los temas principales que se considere puedan tratarse en esta; por tanto en
necesario asignar la cantidad de dgitos que aseguren que pueda numerarse la
cantidad de temas actuales y futuros. Un ejemplo de estructura podra ser:
seccin, serie, divisin, subdivisin y, como se puede observar en algunos
casos no ha sido necesario utilizarlas todas.
Ejemplo de la estructura de un plan de numeracin
Se muestra el contenido en una forma general de la seccin de organizacin,
en esta parte se da con la introduccin una explicacin no puntualizada de lo
que es el manual de administracin y sus expectativas; se mencionan los
antecedentes de la empresa, su base legal y se definen legal y analizan los
objetivos y polticas de la misma.
Contenido general de la seccin de organizacin
En ella se puede observar que est constituida de una introduccin exclusiva
de esta seccin, en donde se explica que se pretende obtener con la aplicacin
de los procedimientos y, adems, su constitucin y uso. Se menciona la
simbologa empleada y todos los procedimientos que estn o hayan estado en
vigor.
Contenido general de la seccin de procedimientos
En la seccin de Descripcin de puestos, se tiene la estructura al principio
similar a las anteriores en su introduccin, presentacin y simbologa.
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Es sumamente importante considerar que una buena descripcin de puestos es
un diseo a fondo de la misma y que debe contener temas tales como su
descripcin genrica y sus especificaciones, dentro de estas ltimas se
encontraran consideradas la habilidad, el esfuerzo la responsabilidad, las
condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto
exigir de la persona que lo ocupe.
Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importante
en la empresa, primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos que
permite desde el buen reclutamiento de personal, su induccin, capacitacin y
desarrollo adecuado atendiendo a las necesidades psquicas y fsicas del
personal; y segunda la evaluacin de puestos, tan necesaria para establecer
una poltica de sueldos y salarios justa y racional.
Contenido general de la seccin de anlisis de puestos.
Se ha dividido en mecnica, elctrica, electrnica, civil y edificios, cada una de
las cuales se subdividen en terminologa y smbolos y los temas generales
que sean necesarios; por ultimo cada tipo de equipo instalacin o construccin
que estar sujeto a trabajos de conservacin.
Contenido general de la seccin tcnica
Esta seccin es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de
conservacin (preservacin y mantenimiento) y debe hacerse todo lo posible
para que los instructivos aqu contenidos estn lo ms completos que sea
posible, sobre tratndose de recursos calificados como vitales.
Un buen instructivo debe contener estos temas:
1.- DESCRIPCION
General Especificaciones (mecnicas, elctricas, etc.)
2.- INSTALACION
Localizacin Descripcin de la instalacin Pruebas
3.- INSTRUCCIONES DE OPERACIN
Funcin X Funcin Y Funcin Z Otras
4.- CONSERVACIN (PRESERVACION Y MANTENIMIENTO)
Rutinas Desarrollo y armado Reemplazo de piezas Limpieza Ajuste
Lubricacin Herramientas y aparatos de pruebas requeridos
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5.- CIRCUITOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS
Descripcin de bloques (general) Descripcin de bloques (unitaria)
Descripcin por diagramas de circuitos (general)
6.- PARTES DE REEMPLAZO
Informacin general Lista de partes Dibujos de partes Dibujos de
explosin
7.- DETECCION DE FALLAS
Gua general Procedimientos de reparacin
8.- AGENCIAS PRESTADORAS DE SERVICIO
Debe existir en el departamento de mantenimiento, cuando menos una copia
completa de la seccin, ya que esta ser su herramienta diaria de trabajo.
Una vez definido el instructivo de la seccin tcnica, se seguir con la
descripcin de los pasos necesarios para redactar el manual de administracin.
C. Recolectar la informacin existente
Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarn sujetas a estudio, a
fin de contar con la cooperacin de las mismas. A continuacin se elaboran
formularios adecuados para facilitar la recoleccin y anlisis de la informacin;
con estos se instruir al personal de analistas quienes por medio de entrevistas
personales, observacin directa del trabajo, del equipo, etc., podrn obtener
prcticamente toda la informacin existente y, aunque sta a primera vista
parezca intil u obsoleta, no deber desecharse.
D. Analizar la informacin y establecer prioridades
Aqu empezaremos a ordenar la informacin recabada de acuerdo a la
estructura al manual siendo conveniente asignarle, en lo posible, a cada
documento recolectado el nmero que con respecto a la mencionada
estructura le vaya a corresponder. Una vez ordenada la informacin, se
realizara una tormenta de ideas y con un anlisis de la situacin para
jerarquizar la importancia relativa que guardan entre si cada una de las partes
del manual analizndose por separado de acuerdo a la urgencia que se tenga
de la informacin, as como a la gravedad que represente para la empresa el
no contar con ella considerando, adems, lo que puede pasar si no se hace
algo por suministrar dicha informacin al usuario continuar la situacin igual?,
desaparecer la necesidad?, empeorara?.
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E. Elaborar la parte del manual con prioridad ms alta
Se deber de basar en la lista jerarquizada, a fin de comenzar con el trabajo
calificado con prioridad uno; esto hace ms eficaz la labor, pues permite
realizar primero lo ms importante para la empresa, adems, se puede
considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que ste puede ser
asignado a un responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo
con dos o tres proyectos.
F. Recabar autorizacin y enviar a usuarios
Una vez terminado cada proyecto, es analizando, es analizado en su conjunto
por el jefe de la oficina de organizacin y mtodos procediendo a recabar la
autorizacin necesaria para ponerlo en vigor.
G. Ensear y adiestrar en su uso al personal usuario
Es necesario que hagan posible que dicho manual sea conocido perfectamente
en su contenido y aplicacin por el personal de la empresa; la enseanza de
esta materia facilita la integracin por el personal a su fuente de trabajo, pues
este desarrolla en forma natural su inters y buena disposicin por lo que el
llamar su empresa. Y por ende las relaciones humanas mejoraran, por lo
cual el personal considera ms placentero su trabajo, lo que permite la
creacin del ambiente adecuado que propicia la productividad.
H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para
actualizar su contenido.
Labor constante de la oficina de organizacin y mtodos, el vigilar la correcta
aplicacin del contenido del manual e informando a los responsables de las
desviaciones que ocurran; adems, estudiara la posibilidad de mejorar
mtodos de trabajo tanto administrativos como tcnicos, por lo que con el
tiempo se convertir en un verdadero departamento de investigacin,
planeacin y desarrollo organizacional.
TAREA.
INVESTIGAR LA METODOLOGA DE LA CONSERVACIN (PRESERVACIN Y
MANTENIMIENTO) EN UNA EMPRESA DE LA LOCALIDAD. ENTREVISTAR AL
ENCARGADO DE MANTENIMIENTO, CON EL FIN DE CONTRASTAR LA TEORA
ANALIZADA EN ESTA UNIDAD.
EXISTE UN DEPARTAMENTO O AREA DE MANTENIMIENTO.

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HACEN
LA
DIFERENCIA
MANTENIMIENTO.

ENTRE

CONSERVACION,

PRESERVACION

UTILIZAN LAS HERRAMIENTAS VISTAS AQU, O CUALES UTILIZAN. CUANTO


TIEMPO HA ESTADO A CARGO DEL REA DE MANTENIMIENTO.
CUALES SON LAS PRINCIPALES TAREAS QUE REALIZA, ETC.

20 PUNTOS.

UNIDAD 4.

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SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL

UNIDAD 4.
TOTAL

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Objetivo particular.
Al trmino de la unidad, el alumno integrar los conceptos de conservacin,
preservacin y mantenimiento, con el sistema de mantenimiento productivo
total.
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4.1. ASIGNACIN DE TAREAS Y RUTINAS AL OPERADOR.


El principio fundamental es todos involucrados en el mantenimiento.
Y al decir todos es: cualquier ser humano que labore en la empresa, es decir,
de alguna manera u otra las acciones de todos son encaminadas a evitar paros
en la produccin por problemas de mantenimiento, y al mismo tiempo alargar
las expectativas de vida de las mquinas.
Por lo tanto los operadores (personal de produccin) deben realizar rutinas de
mantenimiento preventivo y pequeos correctivos que estn a su alcance, sin
descuidar sus actividades principales para las que fue contratado.
Mas que justificacin se ha percibido que el verdadero trabajo en equipo est
revolucionando las actividades empresariales, (en este caso el mantenimiento)
pues apenas reflexionamos en ste cambio y pensamos que esto debi hace
mucho tiempo de ser as.
En otras palabras el operador de cierta rea de un proceso est da tras da
conviviendo con sus mquinas, por lo tanto sabe cmo se escucha, que tan
caliente est, a que huele, de qu color es, cual ha sido la vibracin normal,
etc. (fundamentalmente el uso de 4 de sus 5 sentidos).
Y tomando en cuenta que ms del 90% de las fallas costosas en las mquinas
avisan por medio de los detalles antes mencionados (aceite tirado, olor a
quemado, vibracin excesiva, etc.)
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Por lo tanto, quien mejor que el dueo de las mquinas para anticiparse a la
descompostura parcial o total de stos equipos.

4.2.
FLEXIBILIDAD
CONSERVACION.

PERSONAL

DE

PRODUCCION

Aqu no se debe crear confusin con respecto al antedicho parmetro, sino ms


bien definirlo correctamente. Si bien es cierto que el personal de
mantenimiento debe ser bastante estricto en la observancia del cumplimiento
de sus deberes, tambin es cierto que no debe excederse en el riesgo aplicado
a sus acciones, dado que de sa forma estara llevando a cabo actividades
innecesarias, las cuales inevitablemente constituiran un gasto injustificado
para la empresa.
Por lo tanto, el personal de mantenimiento debe contar con un excelente
criterio de decisin para escoger la opcin correcta en el momento adecuado y
no representar una carga para su propio departamento al actuar de una
manera incorrecta u optar por las decisiones menos adecuadas a su alcance.
Es por ello de primordial importancia que el operador y todo personal de
mantenimiento sean instruidos eficazmente con el objeto de que puedan tomar
decisiones propias. Este es uno de los puntos ms importantes del
Mantenimiento Productivo Total, y pretende que mediante una instruccin
adecuada y una educacin en ste nuevo tipo de sistemas se logre alcanzar un
rendimiento de alta calidad en el departamento de mantenimiento y en toda la
planta en general.
Personal ocupado, jornales devengados anualmente, existencia o no de
programas de capacitacin, polticas de incentivos, etc.
-

rea del predio ocupado y de los edificios o locales construidos,

Suministro de energa elctrica,

Suministro de agua,

Energa calrica,

Refrigeracin,

Aire comprimido,

Tratamiento y disposicin de residuos slidos, lquidos y gaseosos.

Tambin, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo,
polticas y objetivos. Resumiendo, este anlisis permite conocer la empresa y
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su posicin con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y,
paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de
desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen
responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios
de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio
en el mercado demandante

4.3. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO


Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems
de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada
de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin
de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios
requeridos para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas
formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable),
aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades
solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento
y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en
ella.
Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las
tareas de limpieza, higiene y saneacin del establecimiento. En consecuencia,
la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de
actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y
al menor costo.
Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de
la funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y
Control) y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las
intervenciones, etc.).

4.4. REDUCCION CONTINUA DE TIEMPO DE PREPARACION.


Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a
lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para
establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de
la productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta.
En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del
tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de
atencin o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden
establecerse dos categoras.
El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin,
probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera
productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico.
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Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras
actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo
que se establece que es indirecto y/o no productivo.
Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 %
a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La
planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecucin, todos
los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rpida,
eficiente y segura.
Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60
% o 65 % de 8 horas.
En la fbrica hay una llamada de atencin:
Privada.
En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.
Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de
la conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme
entre el personal de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en
la forma que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso,
en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicacin.
TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el
recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto.
TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del
recurso de la empresa.
TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario
para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de
almacenamiento.
TIEMPO DE OPERACIN. Es cuando el recurso est funcionando dentro de los
limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparacin,
de calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan.
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TIEMPO DE PREPARACIN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su
labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de
todo lo necesario,.
TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar el
recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que
tome un ritmo de operacin normal.
TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso est proporcionando el servicio.
Ahora

analicemos

las ramas

del

tiempo

de

paro

que

son

las

siguientes:
TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de
funcionar dentro de los lmites determinados, ocasionando prdidas por
desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en
posibilidad de uso. Se divide en organizacin, diagnstico, habilitacin,
reparacin, ajuste, calibracin, verificacin, registro y estadstica.
TIEMPO DE ORGANIZACIN. Es el requerido para notificar al personal de
contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) que
emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia.
TIEMPO

DE

DIAGNSTICO.

Es el

que

se

emplea

para

verificar

el

disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibracin, de ruido,


de aceite, de entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc.,
hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas
necesarias.
TIEMPO DE HABILITACIN. Es el utilizado para conseguir las partes o
repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.
TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del
recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los
lmites de calidad.
TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIN. Es el empleado para hacer las pruebas
y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de
calidad de servicio esperado.
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TIEMPO DE VERIFICACIN. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y
determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.
TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el empleado en anotar el tipo de
trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la informacin
que se considere til para respaldar los anlisis y diagnstico futuros.
A continuacin pasemos a estudiar el tiempo inactivo:
TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de
entregar ningn servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la
conversacin preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, rdenes
de trabajo, registro y estadstica, como a continuacin se analiza.
TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CONSERVACIN. Es el necesario
para ir al lugar en donde est instalado el recurso, observar y anotar el
comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeacin necesaria
para elaborar las rutinas u rdenes de trabajo correspondiente.
TIEMPO DE RUTINAS U RDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar
a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente;
incluye la preparacin del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo.
TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el trabajo de
mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial,
incluye el tiempo de preparacin y pruebas necesarias para comprobar que el
trabajo este bien ejecutado.
REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el necesario para efectuar las anotaciones n la
orden de trabajo o rutina cuando estas han sido determinadas.
TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el tiempo en que el equipo est
almacenado por no ser necesarios sus servicios.

4.5. TENDENCIA
REFACCIONES.

LA

ELIMINACION

DE

ALMACENES

DE

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las


existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
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materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa
de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades
como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad
y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los
pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d)
Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios.
Para controlar las actividades de la empresa mediante indicadores se deben
seguir los siguientes pasos:
Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo,
costos, cantidad, atributos de calidad y otros).
Establecer los mtodos de clculo y anotacin o recoleccin de la
informacin.

Observar e interpretar los resultados obtenidos en los pasos


anteriores.

Investigar las causas que originan las desviaciones del indicador.

Tomar una decisin o plan de accin segn lo observado.

Comprobar la efectividad de las acciones o decisiones tomadas.

Definir el Indicador: Es necesario tener claro que el inters principal en el


estudio de un indicador es el de observar la tendencia que muestran los
valores a travs del tiempo, para tomar medidas correctivas en cuanto se
aparten del plan general o de la programacin especfica. Cada indicador debe
cumplir lo siguiente:

Especificar el tipo de indicador (maximizacin, minimizacin o


estabilizacin).

Campo de variacin.

Eficiencia de la direccin.

Exactitud del trabajo.

Precisin y seguridad de accin.

Configuracin del indicador.


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4.6. CONTROL DE EXISTENCIAS MINIMAS.


El Control de Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los
almacenes del departamento de mantenimiento, de lo ms estrictamente
necesario. Por qu? pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no
poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un
hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, Qu hay dentro de los
almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas
refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se
echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo.
En igual medida, tampoco se puede contar con un almacn que tenga una
cantidad de refacciones menor de las que s se necesitan, porque esto
definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en la ejecucin
de los programas de mantenimiento implementados.
Peor an, si el programa de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en
se preciso instante es correctivo emergente, se puede correr un riesgo
potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber
sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben
contar con un control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya
refacciones de ms y que se echen a perder sin haber sido utilizadas (esto
generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa
prdidas para la empresa.
Tambin es propsito de este punto el evitar que haya menos artculos de los
necesarios para subsanar las necesidades de los programas implementados
por el o los departamentos de mantenimiento de una empresa, puesto que, de
tal forma, sucede que no se est cumpliendo con la meta de esta seccin y,
adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos potenciales que pueden ser muy
costosos, generalmente porque se tienen que elaborar requisiciones especiales
para solicitar el material faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido
tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad.
Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crtica,
mencionadas un prrafo anterior.
Si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado
correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de
flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy
peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores,
vecinos y hasta del medio ambiente.
En conclusin: La implementacin de un sistema de Control de Existencias
Mnimas es, a ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en
constante implementacin los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no
es raro que se empleen este tipo de programas en ellas. Un aspecto muy
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importante que debe cuidarse es que no debe haber supervit de existencias
en el almacn y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este tipo de
actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.

TAREA.
EN EQUIPOS INVESTIGAR. EL TEMA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Y
REALIZAR MINIMO 10 DIAPOSITIVAS DEL MISMO. EXPONERLO ANTE EL
CATEDRTICO.
VALOR DE LA ACTIVIDAD 15 PUNTOS.

HOJA DE CONTROL DE ACTIVIDADES.


ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO LICENCIATURA EN INGENIERA
INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS 5 CUATRIMESTRE.
ALUMNO:_______________________________________________________________________
_
ACTIVIDAD

FECHA DE
ENTREGA

OBSERVACIONE
S

FIRMA DEL
DOCENTE

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________________________________________
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CATEDRTICO

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