For S Chungs Design

Forschungsdesign 157
IV Forschungsdesign
1 Forschungsmethodische Grundlegung
1.1 Gegenstandsbezug leitende Erkenntnisinteressen und Forschungsziele
der empirischen Untersuchung
Fr die vorliegende empirische Untersuchung sind zwei Ausgangspunkte als zentral anzusehen. Erstens hat die Zahl der grenzberschreitenden Unternehmenszusammenschlsse und kooperationen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts stark zugenommen. Und auch weiterhin
gelten internationale M&A, trotz zeitweise aufgetretener rcklufiger Tendenzen als zukunftsfhiges Instrument des strategischen Managements.850 Zweitens konstatieren Jansen
zur Folge Analysen der letzten 20 Jahre dabei eine Misserfolgsquote zwischen 50 und
75%.851 Die Problemursachen liegen - darin sind sich Unternehmenspraktiker wie Theoretiker weitestgehend einig - auf der Ebene der Unternehmenskultur. Die Integration der Kulturen stellt sich immer mehr als zentraler Erfolgsfaktor heraus.852 Da durch die enorm angestiegenen M&A-Prozesse der Unternehmen vor allem eine Zunahme von groen, international ttigen Unternehmen zu beobachten ist, lsst sich die Problemstellung dahingehend spezifizieren, dass das Thema Unternehmenskultur insbesondere im internationalen Kontext
zunehmend relevanter wird.
In der neueren Unternehmenskulturtheorie hat sich insbesondere Schreygg mit diesem
Sachverhalt auseinandergesetzt. Als unternehmenskulturelle Gestaltungsalternativen sieht er
fr international ttige Unternehmen grundstzlich die zwei Alternativen der universellen
und der pluralistischen Unternehmenskultur853. Dabei empfiehlt er speziell dem Unternehmen mit transnationalen Strukturen die Mglichkeit der universellen Unternehmenskultur
vor dem Hintergrund einer damit verbundenen Reduktion der enormen Komplexitt, und um
die nicht formal erzwingbare Anschlussfhigkeit der Untersysteme herzustellen. Entsprechend lauten seine Hypothesen hierzu: Je hher der Integrationsbedarf in einer multinationalen Unternehmung und je schwieriger es ist, diesen zu bewerkstelligen, desto mehr kommt
die spezifische Strke der universellen Unternehmenskultur zu. Und je breiter und tiefer die
globale Vernetzung einer multinationalen Unternehmung, umso bedeutsamer wird die horizontale Selbstabstimmung und damit ein gemeinsamer Orientierungshorizont (universelle
Unternehmenskultur).854
Die dargestellten Vermutungen scheinen grundstzlich plausibel zu sein, jedoch mangelt es
an weiteren berprfungen anhand empirischer Tatsachen. Zwar liegen zahlreiche Untersuchungen zur Unternehmenskultur vor, doch gerade in Bezug auf die Unternehmenskultur
international ttiger Unternehmen erweist sich der empirische Stand derzeit noch als unzu850
851
852
853
854
Vgl. Haussmann, 2002, S. 911.

Vgl. Jansen, 2002, S. 7 und siehe hierzu ausfhrlicher Teil III Abschnitt 2.3.2.
Vgl. Jung, 2001, S. 680.
Ausfhrlicher hierzu siehe Teil III Abschnitt 2.2.2.
Vgl. Schreygg, 1998, S. 45.
158 Forschungsdesign
lnglich855. Eine Schwche des Ansatzes von Schreygg zur Unternehmenskultur im internationalen Kontext zeigt sich dahingehend, dass die universelle und die pluralistische Unternehmenskultur als dialektische Gegensatzpaare einander gegenbergestellt werden und
die Mglichkeit einer Mischform aus beiden Anstzen dabei weitestgehend auer Acht gelassen wird. Aufgabe einer empirischen Untersuchung zu dieser Thematik wird daher auch
sein festzustellen, ob diese Typen von Unternehmenskulturen in der Unternehmenspraxis als
Reinformen existieren oder eventuell auch Mischformen vorkommen.
In einem nchsten Schritt gilt es zu analysieren, warum welche Form der unternehmenskulturellen Gestaltung in der Unternehmenspraxis gewhlt wird, d. h. die Voraussetzungen,
Ursachen und Wirkungen nher zu beleuchten. Dahinter steht die Fragestellung, welche Variante bzw. Variation unternehmenskultureller Gestaltung sich langfristig als erfolgversprechend und damit gewinnbringend fr Unternehmen mit transnationalen Strukturen erweist.
Ausgehend von der Annahme Schreyggs, dass gerade in Branchen, die eine starke Globalisierungstendenz im Wettbewerb aufweisen, die Bedeutung der universellen Unternehmenskultur zunehmen wird, stellen sich darber hinaus dringliche Fragen der erfolgreichen Ausgestaltung dieser Entwicklung856. In die Unternehmenspraxis bersetzt bedeutet dies, wann
und warum ist es sinnvoll, eine kulturelle Integration anzustreben und welche Grnde sprechen eventuell fr eine Koexistenz von Unternehmenskulturen.
Daneben gilt es zu klren, welche Voraussetzungen und Bedingungen fr eine kulturelle
Integration bercksichtigt werden bzw. erfllt sein mssen und wie sie am erfolgversprechendsten zu bewerkstelligen ist. In der vorliegenden Forschungsarbeit soll dementsprechend der kulturelle Integrationsprozess eines international ttigen Unternehmens, welches
auf der Grundlage von M&A-Prozessen entstanden ist, untersucht werden.
Zudem stellt sich die Frage nach unternehmenskulturellen Erfolgsfaktoren vor dem Hintergrund fortschreitender globaler Bedingungen und den weiteren Erfordernissen, die aus dem
internationalen Kontext von Unternehmungen resultieren. Hierzu soll die Analyse der Unternehmenskultur eines Unternehmens mit transnationalen Strukturen tiefer gehende Einblicke ermglichen.
Es lsst sich somit festhalten, anhand des qualitativen Forschungsinstrumentariums soll die
Unternehmenskultur eines Unternehmens mit transnationalen Strukturen und einem durch
M&A-Aktivitten geprgten Entwicklungsprozess untersucht werden, um dabei dringlichen
Fragen zur erfolgreichen unternehmenskulturellen Gestaltung nachzugehen. Das Erkenntnisinteresse ist dabei zunchst phnomenal und fragt nach den faktischen Gegebenheiten. Geklrt werden soll dabei, wie der kulturelle Integrationsprozess vonstatten ging, welche unternehmenskulturelle Variante im weiteren Verlauf gewhlt wurde (universelle/pluralistische
Unternehmenskultur oder Mischform) und wie sich der aktuelle Stand der Unternehmenskultur weiter darstellt. Darber hinaus ist das Erkenntnisinteresse kausal, indem die Ursachen und Bedingungen fr den Ablauf der kulturellen Integration und die Wahl der jeweiligen unternehmenskulturellen Gestaltungsform offen gelegt werden sollen. Da diese Untersuchung darauf fut, dass sich gerade in der Praxis der unternehmenskulturellen Integration
bei M&A-Prozessen vermehrt Probleme zeigen, ist das Erkenntnisinteresse zudem auch ak855
856

tional. Auf der Basis der empirischen und theoretischen Ergebnisse sollen Ansatzpunkte fr
konkrete Handlungsempfehlungen fr die Praxis der kulturellen Integration und der Kulturgestaltung im internationalen Kontext abgeleitet werden.
1.2 Angewandtes Forschungsverfahren und Methoden

Den Forschungsrahmen der hier darzustellenden empirischen Untersuchung bildet die Einzelfallstudie. Dabei handelt es sich um einen Forschungsansatz, approach genannt.857 Der
Begriff approach ist eine Bezeichnung fr eine vielschichtige methodische Vorgehensweise; im Hintergrund eines approach steht jeweils ein theoretisches Paradigma oder eine spezielle Methodologie.858 Bei Einzelfallstudien werden besonders aussagekrftige oder typische Flle mglichst umfassend und ganzheitlich ber einen lngeren Zeitraum beobachtet
(bzw. befragt oder inhaltsanalytisch ausgewertet), beschrieben und analysiert. Entscheidend
fr diese Vorgehensweise ist, dass die Forschungsobjekte nicht auf einige wenige Variablen
reduziert werden, sondern mglichst alle fr das Untersuchungsobjekt relevanten Dimensionen in die Analyse mit einbezogen werden, um auf diesem Wege ein realistisches Bild der
sozialen Welt zu rekonstruieren. Charakteristisch fr die Einzelfallstudie ist, dass sie sich
auf ein einzelnes, soziales Element als Untersuchungsobjekt und -einheit beschrnkt wie
z. B. Gruppen, Kulturen, Organisationen, Verhaltensmuster. Dieses Charakteristikum begrndet auch den zentralen Vorteil dieses Untersuchungsplans. Auf diese Weise wird eine
intensive Beschftigung mit mehr Untersuchungsmaterial mglich, wodurch umfangreichere
und komplexere Ergebnisse erreicht werden knnen, denn angestrebt wird die realittsgerechte Erfassung der Einzelflle in ihrer Ganzheitlichkeit. Die Einzelfallstudie verfolgt das
Ziel, einen genaueren Einblick in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren zu erhalten und ist auf das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorgnge gerichtet859.
Im Rahmen der Einzelfallstudie zur Unternehmenskultur eines international ttigen Unternehmens sollen gem dem Kriterium der Angemessenheit der Forschungsmethoden an den
Forschungsgegenstand Verfahren und Techniken des qualitativen Forschungsparadigmas zur
Anwendung kommen.860 Qualitative Methoden zielen darauf ab soziales Handeln, Lebenswelten oder Lebensgeschichten zu untersuchen. Ihr Ziel ist eine mglichst gegenstandnahe
Erfassung der ganzheitlichen Eigenschaften sozialer Felder. In der qualitativen Forschung
wird der Versuch unternommen, einen unvoreingenommenen, unmittelbaren Zugang zum
jeweiligen sozialen Feld unter der Bercksichtigung der Lebenswelt dort Handelnder zu
realisieren. Ausgehend von dieser unmittelbaren Erfahrung werden Beschreibungen, Rekonstruktionen oder Strukturgeneralisierungen vorgenommen.861
Als Methoden fr die Untersuchung spezifischer Fragestellungen zur Unternehmenskultur
der DaimlerChrysler AG wurden die qualitative Befragung und Dokumentenanalyse ausge857
858
859
860
861
Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 5.

Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 7.
Vgl. hierzu Teil III Abschnitt 1.3.2 der Ausfhrungen.
Vgl. Krger, Heinz-Hermann: Einfhrung in Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft. 2.,
durchges. Aufl., Opladen 1999, S. 202.
whlt. Es soll an dieser Stelle vorweg geschickt werden, dass mit der Methode der Befragung nicht soziales Verhalten (also Handeln) insgesamt, sondern lediglich das verbale Verhalten (d. h. subjektive Erklrungen) der Befragten erfasst werden kann862.
1.2.1 Form und Ablauf des qualitativen problemzentrierten Interviews

Das Datenmaterial zur Analyse der Unternehmenskultur wird durch eine Befragung in Form
von qualitativen problemzentrierten Interviews erhoben. Die Grnde, warum dieses Erhebungsverfahren angewandt wird, liegen in den spezifischen Aufgaben, Zielen und Merkmalen dieser Methode, die sich somit besonders dafr eignet den Untersuchungsgegenstand
Unternehmenskultur zu analysieren.863
Zunchst versteht man im Allgemeinen unter der Forschungsmethode des Interviews ein
planmiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem die Versuchsperson
durch eine Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informationen veranlat werden soll864. Interviews knnen grundstzlich quantitativ (standardisiert) oder
qualitativ (nicht- oder teil-standardisiert) durchgefhrt werden. Bezogen auf den hier zu untersuchenden Forschungsgegenstand Unternehmenskultur im Unternehmen mit transnationalen Strukturen wird die qualitative Variante als sinnvoll erachtet, da nicht Hypothesenprfung, sondern die Exploration des bisher noch wenig erforschten Untersuchungsgegenstandes das Ziel darstellt. Zudem kann die Unternehmenskultur ihrem Wesen nach nicht objektiv, quantitativ, sondern nur durch die subjektiven und interpretativen Bedeutungszuweisungen der Kulturtrger (Mitarbeiter und Fhrungskrfte) selbst rekonstruiert werden. Das qualitative Interview erfllt beide der genannten Anforderungen, es zielt auf die Exploration
von Sachverhalten und auf die Ermittlung der subjektiven Bezugssysteme der Befragten865.
Es kann somit als wichtige Methode angesehen werden, um von Individuen Einsichten in ihr
Denken und in die Struktur von noch wenig erforschten Problemstellungen zu erhalten.866
Der Bezeichnung qualitativ wird das qualitative Interview insofern gerecht, als es die
individuelle Qualitt jeder einzelnen Antwort im Gegensatz zur typisierten Antwort des
formellen Fragebogens betont867.
Aus den bereits dargestellten methodologischen Implikationen des qualitativen Forschungsparadigmas (Kommunikativitt, Offenheit, Naturalistizitt, Interpretativitt) ergeben sich
spezifische Merkmale fr das qualitative Interview. Gem dem qualitativen Charakteristikum der Offenheit werden die Antwortkategorien erst nach der Interviewdurchfhrung aus
dem Material heraus entwickelt. Ebenso wird eine theoretische Vorabstrukturierung des Forschungsgegenstandes durch den Forscher zurckgestellt. Stattdessen stehen die Strukturierung und die Wirklichkeitsdefinition durch die befragten Subjekte im Vordergrund.868 Im
862
863
864
865
866
867
868
Vgl. Atteslander, Peter u. a.: Methoden der empirischen Sozialforschung. 6., neubearb. und erw. Aufl.,
Berlin; New York 1991, S. 130.
Vgl. Teil III Abschnitt 1.3.2 der Ausfhrungen.
Scheuch, 1967, S. 70. Zit. nach Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 36.
Vgl. ebenda, S. 56.
Vgl. Friedrichs, Jrgen: Methoden empirischer Sozialforschung.14. Aufl., Opladen 1990, S. 226.
Bureau of Applied Social Research, Columbia University: Das qualitative Interview. In: Knig, Ren
(Hg.): Das Interview. Formen, Technik, Auswertung. 9. Aufl., Kln 1974, S. 145.
Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 61.
Verlauf des Interviews werden ausschlielich offene Fragen gestellt, die den Befragten
grtmglichen Freiraum geben, zu dem behandelten Thema mglichst ausfhrlich, erzhlend und interpretierend Stellung zu nehmen869. Voraussetzung dafr ist, dass es dem/der
Interviewer(in) gelingt eine entspannte und offene Atmosphre zu schaffen. Darber hinaus
entspricht es den Merkmalen der Offenheit und der Naturalistizitt, keine strikte Fragereihe
einzuhalten, sondern die entsprechenden Fragen dann zu stellen, wenn es am natrlichsten
erscheint. Im selben Sinne wird die Formulierung der Fragen vorab nicht festgelegt, sondern
dem jeweils in der Erhebungssituation verwendeten Vokabular der Befragten angepasst. Um
mglichst authentische Informationen zu erhalten, wird viel Wert darauf gelegt, eine natrlich Kommunikationssituation zu realisieren. Daher sollten die Befragungen im alltglichen
(Arbeits-)Milieu der Interviewteilnehmer stattfinden.
Die insgesamt flexible Interviewdurchfhrung erlaubt es, das Prinzip der Explikation auch
im Stadium der Datenerhebung anzuwenden, indem der Interviewer die Mglichkeit hat,
durch Nachfragen die Interviewpartner dazu zu veranlassen, bestimmte uerungen weiter
zu explizieren und zu interpretieren.870 Zweifelsohne stellt diese Interviewform hhere Anforderungen an Interviewer und Befragte als die standardisierte Variante. So sollte das Interviewerverhalten zugleich anregend-passiv und zurckhaltend-interessiert sein871 und die
Befragten sollten ber ein hohes Ma an kommunikativer Kompetenz verfgen.
Als nachteilig kann beim qualitativen Interview gewertet werden, dass es in seiner Lnge
bzw. dem damit verbundenen Zeitaufwand fr Interviewer und Befragte vorher kaum abschtzbar ist. Unter Umstnden wirkt sich dieser Sachverhalt negativ auf die Bereitschaft zur
Teilnahme mglicher Ansprechpartner aus. berhaupt ist zu bedenken, dass die Qualitt des
Datenmaterials stark von der Bereitschaft der Befragten zur Mitarbeit abhngt. Schlielich
wird der mit dem qualitativen Interview verbundene zeitliche Aufwand bezogen auf die
Durchfhrung und Auswertung als negativ gewertet.872 Diesen Nachteilen steht der gewichtige Vorteil gegenber, dass dieses Verfahren (jene) Elastizitt garantiert, die fr die Erforschung individueller Flle unerlsslich ist873.
Innerhalb der verschiedenen Formen qualitativer Interviews wird in dieser Untersuchung das
problemzentrierte Interview angewandt. Dies geschieht vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung, Bedeutungsstrukturierungen zu einem bestimmten Gegenstand - hier die Unternehmenskultur- zu erfragen. Darber hinaus erleichtert das problemzentrierte Interview,
indem es auf einen einzelnen Gegenstand fokussiert ist, die Vergleichbarkeit der Ergebnisse.
Erst auf diese Weise wird es mglich, aus den Verbalisierungen der Erfahrungswirklichkeit
schlielich Strukturen generieren zu knnen. Fr ein spteres Vergleichen der Ergebnisse
wird eine Teil-Standardisierung durch die Anwendung eines Interviewleitfadens vorgenommen. Daher werden unter dem Begriff des problemzentrierten Interviews alle Formen
der offenen halbstrukturierten Befragung zusammengefasst.874 Im Leitfaden werden die im
Hinblick auf den Forschungsgegenstand zentralen Aspekte zusammengestellt. Er dient damit
869
870
871
872
873
874
Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda, S. 63.
Vgl. ebenda, S. 68.
Vgl. Friedrichs, 1990, S. 226.
Bureau of Applied Social Research Columbia University, 1974, S. 146.
Vgl. Mayring, Philipp: Einfhrung in die qualitative Sozialforschung: eine Anleitung zu qualitativem Denken. 1. Aufl., Mnchen 1990, S. 46.
als Gerst sowohl in der Phase der Datenerhebung als auch bei der Auswertung. Wie bereits
angesprochen wird dieser Leitfaden in der Erhebungssituation offen und flexibel gehandhabt, wobei jederzeit Spielraum besteht, um spontan Ad-hoc-Fragen zu stellen.
Am Anfang der Leitfadenkonstruktion steht die Formulierung und Analyse des Problems.875
Hier liegt neben der Leitfadenanwendung das zweite spezifische Merkmal des problemzentrierten Interviews, der Forscher geht nicht ohne jegliches theoretisches Vorverstndnis in die
Datenerhebungsphase876. Aus den im Literaturstudium gesammelten Informationen werden
die relevant erscheinenden Aspekte zum Problembereich herausgefiltert und zu einem theoretischen Konzept verdichtet. Die Konzeptgenerierung durch die Befragten steht trotz alledem im Vordergrund, aber in diesem Falle wird ein bereits bestehendes wissenschaftliches
Konzept eventuell modifiziert877.
Daraus ergibt sich nun folgender Ablauf fr ein qualitatives, problemzentriertes Interview,
der dem Vorgehen dieser Untersuchung zu Grunde liegt. Am Beginn steht die Problemanalyse, darauf aufbauend erfolgt die Leitfadenkonstruktion. In der Pilotphase wird der Leitfaden erprobt und eventuell modifiziert. Schlielich folgt die Interviewdurchfhrung und -aufzeichnung.878
1.2.2 Die qualitative Dokumentenanalyse

Zum Zwecke der Methodentriangulation soll ergnzend zu den problemzentrierten Interviews eine ebenfalls qualitativ orientierte Dokumentenanalyse durchgefhrt werden, um
wissenschaftliche Fehler, wie sie durch die einseitige Anwendung einer Methode hufig
entstehen879, zu vermeiden. Auerdem erhht sich, durch die somit intensivere Beschftigung mit dem Untersuchungsgegenstand die Validitt der Ergebnisse. Bei der Einzelfallstudie knnen die Befunde verschiedener Techniken direkt aufeinander bezogen werden, da ein
und dieselbe Untersuchungseinheit behandelt wird. Die Dokumentenanalyse bietet die Mglichkeit, zu den subjektiven Einschtzungen der Befragten als Ergebnisse der Interviews die
offiziellen, von der Unternehmensfhrung propagierten und vertretenen Einstellungen und
Meinungen zu bestimmten Problemstellungen und Sachthemen zu erfassen. Fr die Unternehmenskultur eines Unternehmens spielen offizielle Verlautbarungen und Stellungnahmen
der Unternehmensfhrung eine groe Rolle, da sie das Bild des Unternehmens nach innen
und nach auen prgen. Hinzu kommt, dass strategische Ziele und Werte eines Unternehmens, wie sie in offiziellen Dokumenten (Geschftsberichten, Presse-Informationen usw.)
zu finden sind, eine handlungsleitende Orientierung fr die Mitarbeiter darstellen, da sie
zum einen vom Topmanagement direkt vertreten werden und zum anderen indirekte Bedeutung erhalten, indem interne Systeme, Prozesse und Strukturen an ihnen ausgerichtet werden. Auf diese Weise werden sie auch prgend fr die Unternehmenskultur. Firmeninterne
und externe Dokumente knnen zudem Aufschluss ber die Historie des Unternehmens geben. Gerade die Grnderfiguren und ihre Visionen haben durchgehend groen Einfluss auf
875
876
877
878
879
Vgl. ebenda, 2002, S. 69.

Vgl. Lamnek, Bd. 2, S. 75.
Vgl. ebenda, S. 74.
Vgl. Mayring, 1990, S. 48.
Vgl. ebenda, S. 33.
die Unternehmenskultur. Wichtig dabei ist, aussagekrftiges Material zu finden und zu
bestimmen.
2 Durchfhrung der empirischen Untersuchung

2.1 Begrndung fr die Wahl der transnationalen Unternehmung
als Untersuchungsrahmen
Im Zuge fortlaufender Internationalisierungsbestrebungen nimmt die Zahl der international
ttigen Unternehmen stetig zu. Dabei wird der Variante der transnationalen Unternehmung
unter der Bercksichtigung der globalen Erfordernisse ein zukunftsweisender Charakter zugesprochen, indem sie simultan den Anforderungen der globalen Integration und der nationalen Differenzierung gerecht werden kann880. Das Konzept der transnationalen Unternehmung wurde bereits in seinen wesentlichen Zgen umrissen, wie auch die Bedeutung der
Unternehmenskultur innerhalb dieses Konzeptes.881 An dieser Stelle folgt die Begrndung
fr die Wahl einer Unternehmung mit transnationalen Strukturen als Rahmen fr die empirische Untersuchung zur Unternehmenskultur international ttiger Unternehmen.
Vor dem Hintergrund, dass nicht eine Untersuchung der Organisationsstrukturen und Prozesse, sondern der Unternehmenskultur den Kern dieses Forschungsprojektes bilden und es
sich beim Konzept der transnationalen Unternehmung nach Bartlett/Ghoshal um einen idealtypischen Modellentwurf handelt882, wird der Begriff transnationale Unternehmung hier
fr Unternehmen verwendet, die eine transnationale Strategie verfolgen und dementsprechend wesentliche Merkmale aufweisen. Unter Bercksichtigung, dass derzeit vermutlich
(noch) kaum ein Unternehmen alle Attribute des transnationalen Organisationsmodells aufweist883, wird jedoch quivalent dazu in dieser Untersuchung vorrangig die Bezeichnung
Unternehmen mit transnationalen Strukturen verwendet. Diese Eingrenzung ist sinnvoll
und erforderlich, da unterschiedliche, teils auch gegenstzliche Spielarten von international
ttigen Unternehmen existieren, die je spezifische unternehmenskulturelle Lsungen erfordern. Ohne eine klare Abgrenzung bzw. Zuordnung des zu untersuchenden international
agierenden Unternehmens bleiben die Ergebnisse zur unternehmenskulturellen Gestaltung in
einem luftleeren Raum. Durch die klare Fokussierung auf Unternehmen mit transnationalen
Strukturen soll die bertragbarkeit der erwarteten Erkenntnisse in Bezug auf Fragen der
unternehmenskulturellen Gestaltung erhht werden. Ergebnisse aus der Analyse der globalen Prozesse im ersten Teil der Arbeit sttzen die breitvertretene These, dass der internationale Wettbewerb derzeit und zuknftig durch das gleichzeitige Wirken von Globalisierungsund Lokalisierungskrften bestimmt sein wird. Ist ein Unternehmen bestrebt, sowohl maximale Vorteile der Globalisierung als auch der Lokalisierung zu erzielen, liegt eine transnationale Strategie vor, zu deren Umsetzung speziell die Organisationsform des transnationalen
880
881
882
883
Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 288.

Vgl. Teil III Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2 der Ausfhrungen.
Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 34.
Unternehmens notwendig wird.884 Auch wenn eine empirische Besttigung bislang noch
aussteht, kann zum momentanen Zeitpunkt davon ausgegangen werden, dass Unternehmen
mit transnationalen Strukturen am besten in der Lage sind, derartig komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Diese Annahme sttzt sich, neben den theoretischen Erkenntnissen
dazu, auch nicht zuletzt darauf, dass bereits viele groe, weltweit agierende Unternehmen
dementsprechend reagiert haben. So hatten alle Mitglieder der untersuchten Kerngruppe bei
Bartlett und Ghoshal bereits organisatorische Charakteristika und Fhigkeiten des transnationalen Organisationsmodells ausgebildet.885 Offenkundig zeichnet sich immer hufiger in
der Praxis der internationalen Unternehmensttigkeit der Typus der transnationalen Netzwerkorganisation ab.886 Gerade fr international agierende Unternehmen, die eine solche
transnationale Strategie verfolgen, werden Fragen zur erfolgreichen unternehmenskulturellen Gestaltung berlebensnotwendig. Die Brisanz und Aktualitt der hier dargestellten Problemstellung sind das ausschlaggebende Kriterium fr die Festlegung auf Unternehmen mit
transnationalen Strukturen als Untersuchungsrahmen.
2.2 Fallauswahl - DaimlerChrysler AG

Innerhalb einer qualitativ orientierten Einzelfallstudie wird die Fallauswahl auf der Grundlage des theoretical sampling vorgenommen, d. h. aus den theoretischen Vororientierungen
heraus erfolgt die gezielte Auswahl des Falles, unter dem Anspruch mglichst aussagekrftige und interessante Flle zu bearbeiten, die geeignet sind, die jeweiligen Forschungsfragen
zu beantworten.887 Reprsentativitt ist dabei kein entscheidendes Auswahlkriterium, sondern vielmehr die Angemessenheit in Bezug auf die theoretische Fragestellung.888 An dieser
Stelle werden die Grundlagen fr die Fallauswahl offen gelegt. Es soll gezeigt werden, dass
die DaimlerChrysler AG die Bedingungen und Anforderungen, die sich aus den theoretischen Fragestellungen ergeben, erfllt und darber hinaus auch als besonders aussagekrftiger und interessanter Fall gelten kann.
2.2.1 Grundlagen fr das theoretical sampling

Die DaimlerChrysler AG ist am 12. November 1998 aus einem Fusionsprozess der DaimlerBenz AG und der Chrysler Corporation entstanden. Zwei wichtige Kriterien sind damit erfllt. Erstens handelt es sich um ein Unternehmen, das aus einem M&A-Prozess heraus entstanden ist und zweitens ist die zeitliche Dimension fr die Untersuchung ideal. Die Entwicklung des Konzerns konnte ber einen Zeitraum von fnf Jahren beobachtet werden und
es lsst sich nach Ablauf dieser Zeitspanne eine Untersuchung zum Ist-Stand der Unternehmenskultur durchfhren, da unternehmenskulturelle Vernderungen einen langen Vorlauf
haben und meist erst einige Jahre nach Abschluss der Post-Merger-Integration-Phase zu beobachten sind. Zudem wurde auf diese Weise eine intensive Beschftigung mit dem Unter884
885
886
887
888
Vgl. Schreygg/Weibler/Scherm, 2000, S. 67.

Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 1, S. 239.
Vgl. ebenda, S. 196.
suchungsgegenstand mglich, wodurch eine hhere Validitt der Ergebnisse zu erwarten ist.
Der Fusion zur DaimlerChrysler AG kommt allein auf Grund ihrer Grenordnung eine
hohe Bedeutung und ffentliche Aufmerksamkeit zu. Hierbei hat sich der grte deutsche
Industriekonzern mit dem drittgrten amerikanischen Autokonzern zusammengeschlossen
und gemeinsam schufen sie weltweit eines der grten Unternehmen im Transport- und
Dienstleistungssektor sowie das (zum damaligen Zeitpunkt) drittgrte Automobilunternehmen. Zudem handelt es sich bei dieser Fusion um ein historisches Ereignis, sie war bis
dato der grte Zusammenschluss der Industriegeschichte mit einer Marktkapitalisierung
von 40 Mrd. US-Dollar889. Daneben erregte der merger hchste Aufmerksamkeit in den Medien durch die Vorreiterrolle der DaimlerChrysler AG als Weltkonzern. So urteile z. B.
Ann Marsh vom Forbes Magazin im Juni 1998 nach Bekanntgabe des Fusionsvorhabens,
hier handle es sich um die Schaffung eines weltweit operierenden, wahrhaft multinationalen Konzerns890. Auch in der einschlgigen wissenschaftlichen Literatur fungiert DaimlerChrysler mittlerweile als vielzitiertes Beispiel, exemplarisch dafr nachfolgend Jansen.
Mit DaimlerChrysler begann die ra der internationalen Mega Merger in Deutschland und
in der Gre fr den gesamten Globus erst so richtig.891
Zweifelsohne handelt es sich bei der DaimlerChrysler AG um ein internationales Unternehmen. Nach eigenen Angaben verfgt es ber eine globale Belegschaft, eine internationale
Aktionrsbasis und eine weltweite Orientierung seiner Marken892. Des Weiteren unterhlt
der Konzern weltweit ber 104 Produktionssttten und ist in mehr als 200 Lndern mit ber
13.000 Vertriebssttzpunkten aktiv.893 Das Kriterium der Internationalitt ist damit eindeutig
erfllt. Mehr noch, in Bezug auf seine globalen Dimensionen wird DaimlerChrysler wie
gezeigt hufig eine Vorreiterrolle zugesprochen und eignet sich daher als besonders aussagekrftiger Fall.
Weitere Ursachen fr die gezielte Auswahl der DaimlerChrysler AG als Erhebungseinheit
hngen mit deren Zugehrigkeit zur Automobilbranche zusammen. Vor allem die aktuelle
Situation sowie Prognosen fr deren zuknftige Entwicklung verweisen hier auf anhaltende
Fusions- und Akquisitions-Aktiviten und damit einhergehende, unternehmenskulturelle
Herausforderungen fr die betroffenen Unternehmen. Innerhalb der Automobilbranche
zeichnet sich seit Jahren ein massiver und fortschreitender Konsolidierungsprozess ab. Die
Zahl der selbststndigen Hersteller ist von 52 im Jahr 1964 auf 16 im Jahr 1999 gesunken.
Die Prognose fr 2010 beluft sich auf nur noch fnf bis zehn unabhngige Automobilhersteller.894
Weiter ist davon auszugehen, dass die Wettbewerbslandschaft in der Automobilindustrie
mehr und mehr durch globale Unternehmungen mit einer Mehr-Marken-Strategie geprgt
889
890
891
892
893
894
Vgl.
DaimlerChrysler
Specials:
Die
Reaktion
in
den
Medien.
URL:
http://www.daimlerchrysler.de/specials/81117birth/sr81117e_g.htm [Stand: 10. April 2003].
Zit. nach ebenda.
Jansen, 2004, S. 351. Neben Jansen verweisen z. B. auch Sackmann, 2002, S. 156 oder Schein, 2003, S. 25
und S. 165 bei ihren Ausfhrungen zur Unternehmenskultur im internationalen Kontext auf das Bsp. DaimlerChrysler bzw. die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrylser: Ein globales Unternehmen. 29. April
1999.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Driving. Geschftsbericht 2000. Stuttgart 2001, S. 16.
Vgl. Dudenhffer, Ferdinand: Konzentrationsprozesse in der Automobilindustrie: Stellgren fr die RestPlayer. In: ZfB 71. Jg., H. 4, 2001, S. 395.
sein wird895, so die Einschtzung der Branchenteilnehmer selbst. Der Sachverhalt einer
Mehr-Marken-Strategie lsst die DaimlerChrysler AG in Bezug auf die theoretische Fragestellung nach der erfolgreichen Kulturgestaltung zu einem besonders interessanten Fall werden, wobei Erkenntnisse hierzu durchaus ber die automobile Branche hinaus fruchtbar sein
knnen, da sich global ttige Unternehmungen mit einer Mehr-Marken-Strategie auch in
zahlreichen anderen Branchen abzeichnen. Interessant deshalb, da bei einer solchen Strategie vorhandene Markenkulturen eine zustzliche Herausforderung fr den Prozess der kulturellen Integration darstellen.
Schon im Vorfeld des eigentlichen Fusionsprozesses von DaimlerChrysler waren sich die
internationale Presse und die Konzernfhrungen der Fusionspartner darin einig, dass die
Aufgabe der unternehmenskulturellen Integration ber den dauerhaften Erfolg des Unternehmens entscheiden wird. Zwei Tatbestnde erschweren diese Aufgabe zudem und unterstreichen die Bedeutung von DaimlerChrysler als besonders interessanten Fall. Zum einen
handelt es sich nach eigenen Angaben um zwei ehemalige Unternehmen mit starken Firmenkulturen896 und zum anderen konnte auf erfolgversprechende Lsungen zu dieser Problemstellung auf Grund mangelnder Vorbilder nicht zurckgegriffen werden. Vor diesem
Hintergrund schrieb bspw. Martin Halusa von Die Welt, bei der Fusion von Daimler-Benz
und Chrysler prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander, deren Harmonisierung beide
Konzerne noch eine Weile beschftigen wird897. Den Stellenwert unternehmenskultureller
Fragen bei dieser Fusion haben auch die beiden damaligen Vorstandsvorsitzenden der verschmolzenen Unternehmen erkannt, noch wichtiger fr unseren Erfolg ist, da unsere Unternehmen eine gemeinsame Kultur und Aufgabe teilen898, sagte Robert Eaton im Zusammenhang mit der Bekanntgabe des Fusionsvorhabens. Bereits im Herbst 1998 beschftigt
Jrgen Schrempp die Frage, Schaffen wir die Integration der Kulturen und den Erhalt der
Markenidentitt?899 Von einer positiven Beantwortung dieser Frage sind im Falle DaimlerChrysler weltweit rund 385 000 Arbeitspltze900 betroffen, die Hlfte davon in Deutschland. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang auf die generell groe und traditionsreiche
Bedeutung der Automobilindustrie in Europa. Allein in Deutschland hngt jeder siebte Arbeitsplatz von der Automobilindustrie ab.901 Diese Zahlen vermitteln einen Eindruck von der
gesellschaftlichen Relevanz der hier zu untersuchenden Problemstellung.
Schlielich soll noch ein letzter entscheidender Grund fr die Wahl von DaimlerChrysler als
Untersuchungseinheit dargestellt werden. Auf der Grundlage der unterschiedlichsten Vorrecherchen zum Konzern (Vorgesprche mit Mitarbeitern, Dokumentenrecherchen) kann begrndet gemutmat werden, dass es sich bei der DaimlerChrysler AG um ein Unternehmen
895
896
897
898
899
900
901
DaimlerChrysler AG: Umweltleitlinien. Stuttgart 1999, S. 5.

Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler-Aktien starten an den internationalen
Brsen. 17. November 1998.
Halusa, Martin: Hochzeit mit Hindernissen. Bei der Fusion von Daimler/Chrysler prallen Konzernkulturen
aufeinander. In: Die Welt, 24. September 1998, URL: http://www.welt.de/data/1998/09/24/669681.html
[Stand: 11. Mai 2005].
Daimler-Benz AG/Chrysler Corporation: Press Release: Daimler-Benz und Chrysler schliessen sich zum
fhrenden globalen Automobilunternehmen zusammen. 07. Mai 1998.
Linden, Frank A./Wilhelm, Winfried: Ohne Mut luft nichts. In: Manager Magazin, Nr. 11, 01. November 1998, S. 86.
Stand Jahresende 2004: 384.723 Beschftigte. Vgl. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-57155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-0-0,00.html [Stand: 21. Juni 2005].
Vgl. Hawranek, Dietmar: Die Job-Maschine. In: Der Spiegel, Nr. 37, 2003, S. 103.
mit transnationalen Strukturen handelt. Wobei fr diese Zuordnung nicht der von Bartlett/
Ghoshal konzipierte Idealtypus des transnationalen Unternehmens als Mastab gelten soll in
Anbetracht dessen, dass hier unternehmenskulturelle nicht -strukturelle Fragen im Zentrum
der Untersuchung stehen. Ob DaimlerChrysler vollumfnglich im Sinne des Modells von
Bartlett/Ghoshal als transnationales Unternehmen aufgefasst werden kann, wre eine eigene,
separat durchzufhrende Untersuchung. Wird also im folgenden DaimlerChrysler als transnationales Unternehmen bezeichnet, dann in dem Verstndnis, dass von allen Archetypen,
die Bartlett/Ghoshal zur internationalen Unternehmensttigkeit unterscheiden, DaimlerChrysler am ehesten dem des transnationalen Unternehmens entspricht, indem es die wichtigsten Merkmale dieses Typus erfllt. Diese Behauptung erfhrt im nachfolgenden Abschnitt
nhere Erluterung.
2.2.2 DaimlerChrysler ein Unternehmen mit transnationalen Strukturen

Ausgangspunkt fr die Charakterisierung einer Unternehmung ist bei Bartlett und Ghoshal
deren strategische Ausrichtung.902 Sie bestimmt, welche Strukturen und welche mentalen
Einstellungen sich im Unternehmen bilden. Durch Bndelungen in den verschiedensten Bereichen wie Einkauf und vor allem F&E sollen Globalisierungsvorteile ausgeschpft werden. Gleichzeitig sollen durch ausgeprgte regionale Aktivitten und Verantwortlichkeiten
Lokalisierungsvorteile ausgenutzt werden. Die transnationale Strategie richtet sich auf eine
simultane Bercksichtigung der Anforderungen an globaler Effizienz und lokaler Differenzierung. Zudem ist die strategische Ausrichtung im Falle DaimlerChrysler auf den Erhalt
und die Fortfhrung der Innovationsfhrerschaft innerhalb der Automobilindustrie gerichtet.
Wir (mssen) uns durch gezielte Innovationen von anderen Wettbewerbern absetzen903,
sagte bspw. Hans-Joachim Schpf, Entwicklungschef des damaligen Geschftsfeldes Mercedes-Benz Personenwagen & Smart.
Lernfhigkeit und Wissenstransfer sind dafr grundlegende Voraussetzungen. In diesem
Zusammenhang versucht man Prozesse zu etablieren und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das
einen schnellen Ideen- und Informationsaustausch zwischen den Konzernteilen erlaubt und
ist bestrebt, die unterschiedlichsten Strken und Kompetenzen der einzelnen Sparten zusammenzufhren und unternehmensweit Know-how zu generieren.904
902
903
904
Vgl. hierzu Teil III Abschnitt 2.1.

DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.
hoch
Flugzeugindustrie
Rstungsindustrie
Globalisierungsvorteile/-notwendigkeiten
(Integration)
Eisenbahn
Uhren/Schmuck
Baumaschinen
Telekommunikation
Foto
Pharmaindustrie
Unterhaltungselektronik
Post
Anlagenbau
Automobilindustrie
Banken
Textilien
Versicherungen
Mbel
Verlage
Zement
Nahrungsmittel
niedrig
niedrig
Lokalisierungsvorteile/-notwendigkeiten
(Differenzierung)
hoch
Abb. 18: Globalisierungs- und Lokalisierungsnotwendigkeiten in ausgewhlten

Branchen905
In Anlehnung an Bartlett und Ghoshal ist die Strategie weitgehend durch die Anforderungen
der Branche determiniert. Abbildung 18 zeigt, dass die Automobilindustrie sich etwa in der
Mitte zwischen Globalisierungsvorteilen und Lokalisierungsnotwendigkeiten befindet. Daraus lsst sich schlieen, dass die Branchenverhltnisse durch ein gleichzeitiges Wirken der
Krfte in Richtung globaler Integration und lokaler Differenzierung bestimmt werden. Verkrzte Produktlebenszyklen und der wachsende Druck zur Kostensenkung drngen auf eine
Globalisierung der Branche. Das Produkt Automobil ist zudem mit einem sehr hohen F&EAufwand verbunden, zur Amortisierung dieser Kosten sind hohe Stckzahlen notwendig.
Die Entwicklung neuer Produkte ist einer der Kernprozesse in der Automobilindustrie. Innovative Fahrzeuge in krzerer Zeit zu entwickeln, die ein Hchstma an Sicherheit und
Qualitt aufweisen, ist die anspruchsvolle Aufgabe, der sich jeder Hersteller zu stellen hat.
Dabei muss gleichzeitig die Profitabilitt des Produktes sichergestellt werden.906 Globalisierungsvorteile liegen fr DaimlerChrysler, trotz einer Strategie der strikten Markentrennung u. a. in den Bereichen Verwaltung, Einkauf, Marktforschung, Fahrzeug- und Ersatzteillogistik, Vertrieb auf der Grohandelsebene und schlielich F&E907.
Kulturelle Unterschiede, lnderspezifische Gegebenheiten und daraus hervorgehende spezifische Nachfrageprferenzen sowie unterschiedliche politisch-nationale Reglementierungen
905
906
907

Ebenda, S. 42.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: Integration voll im Zeitplan. 31. Mrz 1999.
erfordern zugleich eine Lokalisierung. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang bspw. auf
grundstzlich unterschiedliche Design- und Grenwnsche amerikanischer, europischer
oder japanischer Automobilkunden.
Die Organisationsstruktur betreffend kann bei DaimlerChrysler von einem integrierten
Netzwerk ausgegangen werden, worin die einzelnen Geschftsbereiche (Mercedes Car
Group, Chrysler Group, Nutzfahrzeuge, DaimlerChrysler Services) dezentralisiert sind und
relativ unabhngig voneinander arbeiten. bergeordnete Gremien an den Schnittstellen, wie
bspw. das EAC (Executive Automotive Committe) koordinieren die bereichsbergreifende
Zusammenarbeit. Die Managementverantwortlichkeit ist sowohl nach Funktionen als auch
nach Lndern bzw. Regionen differenziert.908 Eine neu geschaffene Fhrungsstruktur soll
fr eine Vernetzung dieser Funktionen sorgen.909 Integrierte Netzwerkstrukturen, durch welche sich die Organisationsstruktur im transnationalen Unternehmen auszeichnet, finden sich
bei der DaimlerChrysler AG in unterschiedlichen Ausprgungsgraden auch hinsichtlich eines Austausches von Mitarbeitern, Ressourcen, Komponenten und Informationen. Der Austausch von Beschftigten bezieht sich dabei nicht nur auf die Ebene der Fhrungskrfte. Die
Produktionskapazitten fr das Modell Grand Cherokee der Marke Jeep in Graz werden z. B.
seit Februar 1999 auch fr die Mercedes M-Klasse genutzt. In Zuge dieser Erweiterung
wurden Mitarbeiter des M-Klasse-Werks in Tuscaloosa (Alabama) ber einen lngeren Zeitraum in Graz beschftigt.910 Fr das Chrysler Modell Crossfire wurde ein groer Teil an
Komponenten des Roadsters SLK von Mercedes-Benz verwand und nach eigenen Angaben ist die Geschwindigkeit des Technologie- und Verfahrenstransfers zwischen den Konzernteilen hoch911. Fr einen konzernweiten Informations- und Wissensaustausch wurden
die verschiedensten Instrumente und Kommunikationsplattformen etabliert. Zu nennen sind
bspw. die hausinternen Medien wie z. B. DaimlerChrysler-TV mit seinen 5.000 Bildschirmen, ber welche die Informationen in sieben Sprachen in die Bros und Werke gelangen912, zwei Mitarbeiterzeitungen und schlielich das Intranet, wo Informationen den Mitarbeitern zugnglich gemacht werden und ein weltweiter Austausch stattfinden kann. Beispielsweise wurde 1999 die Intranet-Plattform DCU Online geschaffen. Hier haben verschiedene Teams aus allen Teilen der Welt Zugang zu Multimedia-Bildungsmglichkeiten,
um Best Practice-Erfahrungen und Know-how auszutauschen913.
Eine weltweite Verteilung der Ressourcen und Kompetenzzentren - als ein weiteres Merkmal des transnationalen Unternehmens - lsst sich u. a. im Bereich F&E aufzeigen. So befindet sich das Kompetenzzentrum fr die Brennstoffzellentechnologie in Palo Alto (Kalifornien), das fr Telematik in Berlin. Die Kompetenzen fr Kommunikationstechnologie werden in Bangalore (Indien) konzentriert, die fr Elektronik in Shanghai (China) und die fr
Fahrdynamik auf dem Chelsea-Testgelnde in Michigan.914
908
909
910
911
912
913
914
Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler etabliert neue weltweite Absatz- und Marketingorganisation fr Personenwagen und Nutzfahrzeuge. 14. Dezember 1999.
Vgl. DaimlerChrysler Headline: Zur Sache: PMI Network. Schnell, transparent, umfassend. 14. Januar
1999, S. 5.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler startet im Sommer M-Klasse Produktion
in Graz. 02. Februar 1999.
Vgl. DaimlerChrysler AG: Geschftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.
Vgl. ebenda, S. 19.
Vgl. ebenda, S. 59.
Vgl. ebenda, S. 14.
Auch ein letztes, nach Bartlett und Ghoshal erfolgsentscheidendes Kriterium des transnationalen Unternehmens findet sich bei DaimlerChrysler, eine international ausgerichtete Fhrungskrfterekrutierung. Gefrdert werden eine internationale Zusammensetzung des Managements und der Ausbau einer Organisation, in der man bereichs- und lnderbergreifend
arbeiten kann.915
Die Ausfhrungen zeigen, dass DaimlerChrysler auf Grund seiner wesentlichen Strukturen
und Merkmale dem Typus des transnationalen Unternehmens zugeordnet werden kann.
2.3 Auswahl der Interviewteilnehmer

Bei qualitativen Interviews werden die Befragten durch private Empfehlung oder bereits
bestehende Verbindungen zu der Organisation und auf der Grundlage des theoretical
samplings ausgewhlt. Schon beim Zugang zu den Interviewpartnern ist eine Vertrauensbasis wichtig, um spter eine offene Atmosphre zu erreichen. Eine Zufallswahl findet dem
zufolge nicht statt.916
Im Zentrum dieser Befragung steht der Forschungsgegenstand Unternehmenskultur. Aus
bisherigen Untersuchungen dazu ist bekannt, dass den Fhrungskrften eine zentrale Rolle
bei Prozessen der Kulturbildung und -vernderung zukommt917. Insbesondere in der mittleren Fhrungsschicht liegt nach Bleicher der Schlssel zu einer berlebensfhigen Kulturentwicklung918. Mit diesen Erkenntnissen decken sich auch die neueren Ergebnisse im Zusammenhang mit der erfolgreichen Gestaltung von M&A-Prozessen. Grube/Tpfer zur Folge zeigt eine empirische Studie zu den Hemmnissen des Fusionserfolgs, dass der Widerstand des mittleren Managements die zweitgrte Barriere der Integration darstellt, nach
dem Nichterreichen von Mitarbeiter-Commitment.919 Auch Haussmann bewertet das mittlere Management als entscheidend fr die kulturelle Integration.920
Damit sind die Grnde fr die Festlegung der Erhebungseinheit dieser Untersuchung auf den
Bereich des mittleren Managements offenkundig, zumal diese Ebene (E3) mit ca. 3000 Personen den Groteil der Fhrungskrfte innerhalb der DaimlerChrysler AG reprsentiert921.
Anzumerken sei lediglich noch, dass es auch hinsichtlich der erhhten Anforderungen, die
sich durch die Methode des qualitativen Interviews an die Teilnehmer stellen, es ebenso
sinnvoll ist auf hherqualifizierte Mitarbeiter mit entsprechenden kommunikativen Fhigkeiten zurckzugreifen.
Darber hinaus sollten die Gesprche den Charakter von Experteninterviews haben, somit
galt es innerhalb dieser Erhebungseinheit Experten und Expertinnen zu identifizieren. Als
Bedingung fr eine Expertise gilt die Teilnahme am Handlungsfeld, wobei der Expertenstatus von den Forschern gem ihrem Forschungsinteresse zugestanden wird.922 In Anlehnung
915
916
917
918
919
920
921
922
Vgl. ebenda, S. 59.

Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 67.
Vgl. Bleicher, 1991, S. 735.
Ebenda, S. 745.
Vgl. Grube/Tpfer, 2002, S. 51.
Vgl. Haussmann, 2002, S. 917.
Information eines DaimlerChrysler-Mitarbeiters.
Vgl. Froschauer, Ulrike/Lueger, Manfred: ExpertInnengesprche in der interpretativen Organisationsforschung. In: Bogner, Alexander/Littig, Beate/Menz, Wolfgang (Hg.): Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung. Opladen 2002, S. 227.
an diese Definition werden hier Experten nicht als Fachleute im herkmmlichen Sinne wie
z. B. bestimmte Gutachter, welche zu einem Sachverhalt Stellung nehmen, aufgefasst, sondern relevant ist deren Teilnahme am Handlungsfeld selbst. ber die Teilnahme hinaus sind
die Befragten bezglich der unternehmenskulturellen Situation selbst konstitutiver Bestandteil des Handlungsfeldes und knnen somit als Experten gelten. Die Annahme der ungleichen Wissensverteilung in Unternehmen923 legt nahe, Mitarbeiter aus den Konzernzentralen,
in denen smtliche Informationen zusammenlaufen, zu befragen. Gleichzeitig ist anzunehmen, dass gerade hier die kulturelle Integration weiter vorangeschritten ist als in operativen
Bereichen. Um diesbezglich eine Eindimensionalitt der Ergebnisse zu vermeiden, wurden
sieben Angehrige des mittleren Managements ausgewhlt, die zwar den unterschiedlichsten
Bereichen angehren, aber in den Konzernzentralen Stuttgart-Mhringen und Auburn Hills
arbeiten und drei in ausgelagerten Unternehmensstandorten.
Weitere Anforderungen an die Expertise der Befragten ergeben sich bei dieser Untersuchung
aus der speziellen Situation des Unternehmens DaimlerChrysler. Die neue Unternehmenskultur von DaimlerChrysler nahm zum Zeitpunkt der Fusion ihren Anfang und baute auf den
damaligen Kulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation auf. Nach der Unternehmensverschmelzung wurden die ehemalige Chrysler Corporation in das Geschftsfeld
Chrysler Group und die automobilbezogenen Aktivitten der ehemaligen Daimler-Benz AG
in das Geschftsfeld Mercedes Car Group berfhrt.924 Dies legt die Schlussfolgerung nahe da Unternehmenskulturen auch nach einer Fusion weiter existent sind und nur allmhlich
gewandelt werden knnen - dass die ehemaligen Unternehmenskulturen heute in dem jeweiligen Geschftsbereich fortleben und bestenfalls durch einen neue Unternehmenskultur berwlbt werden, die vermutlich vor allem an den Schnittstellen der Bereiche in den Konzernzentralen zu Tage tritt. Daraus ergeben sich weitere Kriterien fr die Auswahl der Befragten. Fr eine Ausgewogenheit und einen Vergleich der Ergebnisse war es wichtig, gleichermaen Angehrige beider Geschftsfelder zu interviewen. Dementsprechend stammen
fnf der Befragten aus dem Geschftsfeld Chrysler Group und die anderen fnf entweder
direkt aus dem Bereich Mercedes Car Group oder aus dem bergeordneten Bereich der Konzernstrategie in Stuttgart. Auch die Mitarbeiter im Arbeitsfeld Konzernstrategie werden hier
als Mercedes Car Group-Angehrige aufgefasst. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass
diese Teilnehmer ihren bisherigen firmeninternen Werdegang bis zu ihrer Arbeit im Rahmen
der Konzernstrategie ausschlielich in der ehemaligen Daimler-Benz AG und spter bei der
Mercedes Car Group verbrachten. Innerhalb der groben Zuordnung zu den Geschftsbereichen Chrysler Croup und Mercedes Car Group/ DaimlerChrysler Konzernstrategie spielt die
jeweilige genaue Abteilungszugehrigkeit der Untersuchungsteilnehmer nur eine geringe
Rolle, da in den vergangenen fnf Jahren die Arbeitsfelder teilweise mehrfach gewechselt
wurden und in verschiedenen Projekteinstzen gearbeitet wurde. Dagegen entscheidend fr
die Auswahl der Befragten und deren Status als Experte bzw. Expertin war, ein hufiger
923
924
Vgl. ebenda.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Untersuchung andere, nicht-automobile
Geschftsfelder (z. B. Debis, Adtranz, MTU) der DaimlerChrysler AG auen vor bleiben. Die Grnde dafr liegen darin, dass bis zum heutigen Zeitpunkt der Groteil dieser brigen Geschftbereiche bereits
abgestoen wurde, da das Unternehmen sich mittlerweile in seiner strategischen Ausrichtung auf seine
Kernkompetenz im Automobilbereich konzentriert. Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Unsere Marken. Unsere Tradition. Unsere Zukunft. Geschftsbericht 2002. Stuttgart 2003, S. 3.
Kontakt und Austausch mit den Kollegen des jeweils anderen Geschftsbereichs sowie Informationen zu beiden Geschftsfeldern, um Aussagen und Erklrungen ber den eigenen
Bereich hinaus machen zu knnen.
Fr die Analyse der DaimlerChrysler-Kultur ist es notwendig, deren Ist-Stand zum Zeitpunkt der Fusion sowie deren Entwicklungsprozess im Verlauf des fnfjhrigen Konzernbestehens zu rekonstruieren. Daraus ergibt sich die Anforderung einer lngeren Betriebszugehrigkeit der Untersuchungsteilnehmer. Die Interviewpartner wiesen im Zeitraum der Befragung eine Betriebszugehrigkeit zwischen sieben und ber dreiig Jahren auf. Ihre Alterspanne lag zwischen 35 und 55 Jahren. Es wurden neun Mnner und eine Frau befragt.
Um die Gefahr der Verzerrung und Fehlinterpretation der Aussagen zu vermeiden, wurde
zudem bei den Befragten in Auburn Hills Wert darauf gelegt, deutschsprachige Interviewteilnehmer fr die Untersuchung zu gewinnen.
Fr die Kontaktaufnahme925 und konkrete Auswahl der einzelnen Ansprechpartner wurden
bereits bestehenden Verbindungen, z. T. hervorgehend aus einer langjhrigen Nebenttigkeit
fr DaimlerChrysler, genutzt. Im Vorfeld der Befragung wurden die notwendigen Anforderungen an die Teilnehmer mit einer Vertrauensperson von DaimlerChrysler in persnlichen
Gesprchen geklrt, die dann als Vermittlungsinstanz fungierte. Diese persnliche Empfehlung war die Basis fr eine sptere vertraute und offene Gesprchssituation sowie die
durchweg hohe Bereitschaft der einzelnen Interviewpartner zur Mitarbeit.
2.4 Konzeptionelle Basis der Leitfadenkonstruktion und Beschreibung

der Erhebungsdimensionen
Das qualitative Interview hat die Aufgabe, Angaben ber Einstellung, Erfahrung und Verhalten zu einem bestimmten Gegenstand zu erfragen.926 Wichtig dabei ist, dass die Erklrungen verschiedener Befragter miteinander verglichen werden knnen. Diesem Ziel dient
die Anwendung eines Interviewleitfadens, indem relevante Themen- und Fragestellungen
zusammengefasst werden. In der Interviewdurchfhrung wird dieser Leitfaden jedoch flexibel gehandhabt. Im Folgenden sollen die konzeptionellen und forschungspraktischen Grundlagen offen gelegt werden, die bei der Entwicklung des Interviewleitfadens927 eine Rolle
spielten.
Bei der Erforschung von Unternehmenskulturen tuscht die Masse der vorliegenden Literatur zum Thema Unternehmenskultur darber hinweg, dass Methodenfragen bislang unzureichend geklrt sind.928 Zu diesem Ergebnis kommt auch Drumm und stellt fest, wer sich mit
den heute verfgbaren Memethoden auf die wissenschaftliche Bewltigung von Unternehmenskultur einlsst, sollte daher an das Beispiel der Brger von Schilda denken: Dort hat
man es bekanntlich trotz guter Krbe nicht geschafft, mit diesen Licht ins fensterlose Rat925
926
927
928
Die Kontaktaufnahme erfolgte mittels eines Anscheibens. Siehe Anhang I.

Bureau of Applied Social Research Columbia University, 1974, S. 116.
Siehe Anhang II.
Vgl. und siehe ausfhrlicher Osterloh, Margit: Methodische Probleme einer empirischen Erforschung von
Organisationskulturen. In: Dlfer, Eberhard (Hg.): Organisationskultur. 2., erw. Aufl., Stuttgart 1991, S.
174.
haus zu tragen929. Mehr Einigkeit herrscht jedoch dahingehend, da die bislang in der empirischen Organisationsforschung vorherrschenden quantitativ-standardisierten Erhebungsund Auswertungsmethoden fr die Analyse von Unternehmenskulturen ungeeignet sind930.
Im Rahmen einer qualitativen Erfassung von Unternehmenskultur ist demnach das konkrete
Erhebungsdesign vom Forschenden selbst zu entwickeln. Daraus ergibt sich der Vorteil
dass, die spezifischen Gegebenheiten des zu untersuchenden Einzelfalles die ausgewhlten
Forschungsfragen sowie die angestrebten Forschungsziele dabei vollumfnglich bercksichtigt werden knnen.
Den Hintergrund fr die Konstruktion des Interviewleitfadens bilden in dieser Untersuchung
Informationen aus einer Dokumentenanalyse zur DaimlerChrysler AG und methodische
Hinweise und Erfahrungen aus der Praxis der Unternehmenskulturforschung. Die Ausgangsfragestellungen fr die Leitfadenkonstruktion lautet: Gibt es die gemeinsame DaimlerChrysler-Kultur in der Erfahrungswelt der Mitarbeiter bzw. wie sieht der aktuelle unternehmenskulturelle Entwicklungsstand der DaimlerChrysler AG aus?
Zunchst ist festzustellen, dass es sich beim Untersuchungsgegenstand Unternehmenskultur
um ein theoretisches Konstrukt handelt, wodurch erste Ansatzpunkte fr eine Operationalisierung anhand der Definition des Begriffs greifbar werden. Dies geschieht in Anlehnung an
Drumm, der sich insbesondere mit Problemen der Erfassung und Messung von Unternehmenskulturen auseinander gesetzt hat, und u. a. ein solches Vorgehen vorschlgt. Folgende
Definition legt er dabei zu Grunde. Nach Schein ist Unternehmenskultur ein Muster von
Werturteilen, Denkhaltungen und Verhaltensannahmen, das von fhrenden Personen in der
Unternehmung entwickelt worden ist, sich bewhrt hat und deswegen auch allen neuen Mitgliedern einer Unternehmung anerzogen werden soll931. Folgt man ihm weiter, konkretisieren sich daraus nun zwei Ansatzpunkte fr die Erfassung der Unternehmenskultur:
1) das Muster der Grundwerte und Grundannahmen bei Fhrungskrften sowie
2) die Manahmen der Wertbertragung und ihre Inhalte.932
Da dem Vorgehen des klinischen Interviews nach Schein zur Erhebung der Grundwerte
und Grundannahmen unlsbare Probleme immanent sind933, werden im Rahmen des qualitativen problemzentrierten Interviews Fragethemen konkretisiert, deren Beantwortung Erklrungen zu den offiziell und inoffiziell vorherrschenden Firmenwerten sowie zu den persnlichen Wertvorstellungen der befragten Fhrungskrfte, liefern sollen. Ein Problem bei der
Erfassung der Werthaltungen wird darin gesehen, dass Mitarbeiter Werte und Grundannahmen offiziell uern und diese uerungen mit den wahren verhaltenssteuernden Werten
nicht bereinstimmen.934 Dem soll durch indirekte und offene Fragestellungen begegnet
werden sowie der Herstellung einer vertrauten Gesprchsatmosphre, vor allem durch die
Zusicherung von Anonymitt. Daneben werden Fragen explorativer Art zu den firmeninternen Manahmen der Wertbertragung und ihrer Inhalte in den Leitfaden aufgenommen und
auch ergnzend in der Dokumentenanalyse untersucht. Einen weiteren Ansatzpunkt fr die
929
930
931
932
933
934
Drumm, 1991, S. 170.

Vgl. Osterloh, 1991, S. 174.
Drumm, 1991, S. 164.
Vgl. ebenda.
Vgl. und siehe ausfhrlicher dazu, ebenda, S. 165.
Vgl. ebenda.
Erfassung von Unternehmenskultur bilden nach Drumm die offiziellen Firmenwerte935, diese werden im Rahmen der Dokumentenanalyse erhoben.
Daneben diente insbesondere das Modell der drei Kulturebenen nach Schein936 als Basis fr
die Leitfadenentwicklung. Dieses Modell kann als allgemein anerkannte theoretische Grundlage fr die Kulturanalyse aufgefasst werden und liegt dem Groteil qualitativ verfahrender
Untersuchungen zur Unternehmenskultur zu Grunde. 937 Schreygg orientiert sich bei seinen
Untersuchungen ebenfalls am Drei-Ebenen-Modell von Schein und empfiehlt ein sukzessives Vorgehen von Ebene eins zu Ebene zwei und schlielich zu Ebene drei938. Da er Unternehmenskultur in erster Linie als ein Ergebnis von Interaktion und Zusammenarbeit betrachtet, sollten in jedem Falle auch die Historie des Unternehmens, Informationen zu den Grnderfiguren und herausragende Ereignisse analysiert werden. Diese Aspekte sind von hoher
Relevanz fr die Unternehmenskultur eines Unternehmens und werden in dieser Untersuchung vornehmlich innnerhalb der Dokumentenanalyse bearbeitet. Seinen weiteren Empfehlungen zur Abfolge der Vorgehensweise kann hier nur bedingt entsprochen werden, denn
auf Grund der speziellen Bedingungen des Falles DaimlerChrysler zeigen sich dabei folgende Probleme.
Fr DaimlerChrysler als international ttiges Unternehmen ist es gerade hinsichtlich der
ueren Merkmale der ersten Kulturebene (Architektur, Kleidung, Begrung, Umgangsformen etc.) erforderlich, sich den Gegebenheiten der jeweiligen lokalen Standorte anzupassen. Auerdem sollen vorhandene, spezielle lokale Kulturen erhalten bleiben.939 Dadurch
sind die kulturellen Artefakte bei DaimlerChrysler nur begrenzt aussagekrftig, denn sie
variieren lnder- und regionsspezifisch. Die Erfassung der dritten Ebene, die Basisannahmen, ist grundstzlich nur auf interpretativem und spekulativem Wege ber die ersten beiden Ebenen in einem kreativen Prozess mglich, da sie zumeist unbewusst und unreflektiert
vorhanden sind. Darber hinaus sind Basisannahmen stark lnderspezifisch geprgt, wodurch sich die Unternehmenskultur auf die erste und zweite Ebene beschrnkt.940 Auch
Jstingmeier zur Folge ist die Schaffung einer einheitlichen Unternehmenskultur in international ttigen Unternehmen nur auf der Ebene der Werte mglich.941 Unternehmenskultureller Wandel, wie er im Zuge einer Fusion implizit wird, kann sich demnach nur auf die ersten
beiden Ebenen beziehen. Aus den erwhnten Grnden der Strategie der lokalen Anpassung
ist im Fall DaimlerChrysler anzunehmen, dass sich eine gemeinsame Kultur vorrangig auf
der Ebene der Wertvorstellungen zeigt. Die vierte Erhebungsdimension, die auf eine Analyse der vorherrschenden DaimlerChrysler-Kultur gerichtet ist, fokussiert dementsprechend
die zweite Ebene der Wertvorstellungen und Maximen im Modell von Schein. Sie war zu-
935
936
937
938
939
940
941
Vgl. ebenda, S. 166f.

Vgl. Teil III Abschnitt 1.4.
Vgl. ebenda.
Vgl. Schreygg, 1990 (VHS).
Vgl. Mercedes-Magazin: Was knnen Sie sich jetzt eigentlich noch wnschen, Herr Schrempp? Dezember
1998, S. 91.
Vgl. Klimecki, Rdiger, G.: Mitarbeiterfhrung in fremden Kulturen. In: Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim
(Hg.): Handbuch Internationales Fhrungskrfte-Management. Stuttgart u. a. 1996, S. 347.
Vgl. Jstingmeier, Bernd: Zur Unternehmensethik international ttiger Unternehmungen. Hg. von Dlfer
Eberhard (Organisation und Management Bd. 8), Gttingen 1994 (zugl. Diss. Univ. Marburg 1993), S.
112.
dem bereits das Ergebnis bei der Suche nach Anhaltspunkten fr die Operationalisierung
anhand der Definition des Begriffs Unternehmenskultur.
Das konkrete Vorgehen innerhalb dieser Erhebungskategorie sieht zunchst eine Rekonstruktion der kulturellen Ausgangslage zum Zeitpunkt der Fusion vor. Es folgt die Analyse
der kulturprgenden Werte der DaimlerChrysler AG, beginnend mit einer Deskription der
offiziellen DaimlerChrysler-Werte auf der Basis der Ergebnisse der Dokumentenanalyse.
Anhand der subjektiven Erfahrungen der befragten Fhrungskrfte werden dann, die bei
DaimlerChrysler tatschlich vorherrschenden bzw. wahrnehmbaren Wertvorstellungen
erhoben. Schlielich prgen die Fhrungskrfte selbst in hohem Mae mit ihren persnlichen Wertberzeugungen die in einem Unternehmen vorfindbare Kultur. Daher sind ein Teil
der Interviewfragen auf die Identifizierung der subjektiven Werthaltungen der befragten
Fhrungskrfte gerichtet. Die Zusammenfhrung dieser Teilergebnisse soll die mageblichen Wertvorstellungen und damit den Kern der DaimlerChrysler-Kultur aufzeigen.
Die leitende Forschungsfrage nach der unternehmenskulturellen Entwicklungssituation der
DaimlerChrysler AG umfasst auch die spezielle Frage nach der spezifischen Gestalt und
Form der Unternehmenskultur. In einem internationalen Kontext sieht Schreygg derzeit wie bereits dargestellt942 - zwei Alternativen (universelle/pluralistsiche) fr die Gestaltung
der Unternehmenskultur. In Folge dessen gilt es auszuloten welche Variante oder eventuell
welche Mischform unter den spezifischen Bedingungen des Unternehmens aus welchen
Grnden sinnvoll erscheint bzw. als erfolgreich angesehen wird. In der Unternehmenskulturtheorie wird zwar vermutet, dass eine universelle Unternehmenskultur auf Grund der zu bewltigenden Komplexitt und Koordination im Unternehmen mit transnationalen Strukturen
erfolgstrchtiger ist, aber dabei darf nicht vergessen werden, dass eine Umsetzung derselbigen mit zunehmender Gre und Ausdehnung des internationalen Aktionsradius erschwert
wird. Zudem finden sich immer mehr internationale Grounternehmen, die mehrere Marken
in sich vereinen, insbesondere innerhalb der Automobilindustrie und im Hinblick auf die
erwnschte Markenidentifikation bei den Beschftigten kann sich eine durchgngig universelle Unternehmenskultur hier unter Umstnden kontraproduktiv auswirken. Empirische
Untersuchungen zu den angesprochenen Annahmen fehlen aber bislang weitlufig. Die dritte Erhebungskategorie fr den Interviewleitfaden bilden daher Fragethemen zu universellen
und pluralistischen Aspekten und Strukturen der DaimlerChrysler-Kultur, zudem finden sie
ergnzend Beachtung in der Dokumentenanalyse.
Neben diesen theoretischen Grundlagen der Leitfadenkonstruktion wurden auch Ergebnisse
aus der M&A-Praxis herangezogen. Grube und Tpfer unterscheiden dabei vier Stufen des
Zusammenwachsens von Unternehmenskulturen.
942
3. Stufe: Harmonisierung
2. Stufe: Kompatibilitt
1. Stufe: Koexistenz
aktiver Transfer
ntig
hoher Zeitbedarf
4. Stufe: Integration
Abb. 19: Vier Stufen fr das Zusammenwachsen von Unternehmenskulturen

nach Grube/Tpfer943
Die erste Stufe der Koexistenz ist kein anzustrebendes Ziel, muss aber bei jeder Fusion
zunchst akzeptiert werden.944 Nachdem Klarheit ber die entscheidenden Ausprgungen
und Erfolgsfaktoren der Unternehmenskulturen besteht, beginnt die Suche nach korrespondierenden Inseln gleicher Grundwerte, Einstellungen und Verhaltensweisen, die schlielich
zu Konsensinseln in bestimmten Feldern fhren soll. Ist eine konfliktfreie bereinstimmung in wesentlichen Managementbereichen erreicht, kann von der Stufe der Kompatibilitt gesprochen werden. Nun gilt es in strkerem Mae ein hohes Niveau und groes Ausma an bereinstimmung auch im kulturellen Bereich aktiv zu schaffen, um den kulturellen
Integrationsprozess auf die dritte Stufe der Harmonisierung zu befrdern945. Eine notwendige Voraussetzung hierfr bildet die Identifikation von nicht-korrespondierenden Inseln im
Unternehmen, um zunchst auszuloten, wo noch Konfliktpotential besteht.
Die Stufe der Integration bezeichnet schlielich die eigentliche Verschmelzung der Unternehmenskulturen und kann nur ber ein Durchlaufen der ersten drei Stufen, in einem mehrjhrigen Zeitverlauf erreicht werden. Zudem ist ein aktiver Transfer ntig, der auf eine Angleichung der Kulturen hinausluft. Die Integration ist immer dann das Ziel, wenn die beiden Unternehmenskulturen nicht isoliert nebeneinander weiterbestehen sollen.946
Ein weiteres Themenfeld des Interviewleitfadens grndet auf diesem Modell und dient dazu,
den unternehmenskulturellen Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG in den vergangenen fnf Jahren aus der Sichtweise der Beteiligten zu rekonstruieren und schlielich den
momentanen Stand bestimmen zu knnen. Dieses Vier-Stufen-Modell soll den Befragten
eine Przisierung und Strukturierung ihrer eigenen subjektiven Einschtzungen zum unternehmenskulturellen Entwicklungsstand erleichtern. Die Fragen hierzu sollen analytischer
Art sein und direkt gestellt werden.
Auf der Grundlage der Beschreibungen zum Verlauf der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler soll des Weiteren der Frage nachgegangen werden, welchem Muster die DaimlerChrysler AG bei der Kombination der Unternehmenskulturen folgt. Schein identifizierte
bei seinen jngsten Untersuchungen hierzu drei mgliche Formen, die sich in der Fusions-
943
944
945
946
Vgl. Grube/Tpfer, 2002, S. 170.

Vgl. ebenda.
Vgl. ebenda.
praxis zeigen.947 Erstens bleiben die Kulturen hufig getrennt. Zweitens kommt es zu einer
Dominanz einer Kultur und drittens erfolgt im besten Falle die Verschmelzung der Kulturen,
entweder durch die Kombination der funktionalsten Elemente beider Kulturen oder es entsteht ein neues, bergeordnetes Set an Werten. Darber hinaus dient diese erste Erhebungskategorie dazu, sowohl Hemmnisse als auch Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration im
internationalen Kontext, anhand der subjektiven Einschtzungen der befragten Fhrungskrfte zu identifizieren.
Um aber nicht nur analytisch, sondern zudem auch interpretativ den Stand im Prozess des
Zusammenwachsens der Unternehmenskulturen bei der DaimlerChrysler AG erschlieen zu
knnen, findet eine vierte Fragedimension Aufnahme in die Leitfadenkonstruktion. Sie stellt
die zweite Erhebungskategorie dieser Untersuchung dar und basiert einerseits auf berlegungen zum Begriff der Integration und andererseits auf der Frage nach Indikatoren einer
universellen Unternehmenskultur. Auch bei Grube/Tpfer wird Integration in gngiger
Weise mit Verschmelzung gleichgesetzt (siehe oben). Die eigentlichen Wurzeln des Begriffes sind lateinischen Ursprungs und liegen in den Wrtern integer, was soviel wie unversehrt bedeutet, und integrare, eine neue Gestalt herstellen.948 Diese originren Bedeutungen von Integration decken sich auch mit dem von DaimlerChrysler in Bezug auf die
Unternehmenskultur verfolgten Ziel, eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen949. Gelingt es dieses Ziel zu erreichen, erhlt das neu entstandene Unternehmen auf diese
Weise eine Identitt, welche schlielich die Grundlage fr die Identifikation der Mitarbeiter
mit DaimlerChrysler bildet. Diese berlegungen sowie die Folgenden fhren dazu im Interviewleitfaden Fragen zu konkretisieren, die helfen sollen, das Ausma einer Identifikation
oder eben Nicht-Identifikation der Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen mit dem verschmolzenen Unternehmen DaimlerChrysler anhand der subjektiven Erfahrungen der Befragten einzuschtzen. Ebenso gehrt es zu den Merkmalen einer universellen Unternehmenskultur, dass ein Unternehmen mit einer solchen Kultur ber ein spezielles kulturelles
Unternehmensprofil verfgt950, mit dem es sich einerseits von Mitwettbewerbern deutlich
unterscheidet und welches als Basis fr die Identifikation der Belegschaft dient. Darber
hinaus beschreiben Bartlett/Ghoshal in ihrer Theorie des transnationalen Unternehmens die
Notwendigkeit der Sicherstellung einer persnlichen Verbundenheit jedes Beschftigten mit
dem Unternehmen951. Aus diesen berlegungen heraus wurde die zweite Erhebungskategorie konstruiert, die der Frage nach der persnlichen Verbundenheit bzw. der Identifikation
der Mitarbeiter mit dem Unternehmen DaimlerChrysler nachgeht.
947
948
949
950
951

Doppler, 1994, S. 181.
Vgl. z. B. DaimlerChrysler Headline: Rasche Fortschritte. 14. Januar 1999, S. 3.
Vor dem Hintergrund der dargestellten berlegungen lassen sich nun vier Erhebungsdimensionen benennen, die der Leitfadenkonstruktion zu Grunde liegen und die Basis fr die konkreten Interviewfragen bilden:
Forschungsfragen
forschungstheoretische
Grundlegungen
Erkenntnisinteressen
1. Erhebungskategorie: Der kulturelle Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG

Wie verlief der kulturelle Integrationsprozess der DaimlerChrysler
AG?
Daraus abgeleitete Teilfragen:
Welche Phasen wurden auf welche Weise

durchlaufen?
Wie sieht der aktuelle Stand der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler aus?
Welche Hemmnisse zeig(t)en sich?
Welche zuknftigen Erfolgsfaktoren

sehen die Befragten?
Vier Stufen des Zusammenwachsens von

Unternehmenskulturen (Grube/Tpfer, 2002)
1. Koexistenz
2. Kompatibilitt
3. Harmonisierung
4. Integration
Drei Muster der Kombination von Unternehmenskulturen (Schein, 2003)
1. Getrennte Kulturen
2. Eine Kultur dominiert
3. Verschmelzung der Kulturen
Barrieren einer erfolgreichen kulturellen Integration im internationalen

Kontext
Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration im internationalen Kontext
2. Erhebungskategorie: Identifikation der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler

Inwieweit identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen DaimlerChrysler?
Theorie des transnationalen Unternehmens

(Bartlett/Ghoshal, 1990):
Notwendigkeit der Sicherstellung
einer persnlichen Verbundenheit
jedes Beschftigten mit dem
Unternehmen
Hemmnisse der Identifikation mit dem Unternehmen nach M&A-Prozessen
3. Erhebungskategorie: Universelle und/oder pluralistische Ausrichtung

der DaimlerChrysler-Kultur
Ist die DaimlerChrysler-Kultur eher
universell oder eher pluralistisch
oder eventuell eine Mischform und
warum wurde diese Variante gewhlt?
Zwei Alternativen der unternehmenskulturellen

Gestaltung im international ttigen Unternehmen (nach Schreygg,1996,1998, 2000):
1. pluralistische Ausrichtung
2. universelle Ausrichtung
Unter welchen Bedingungen ist welche Variante

erfolgversprechender?
4. Erhebungskategorie: Die DaimlerChrysler-Kultur

Gibt es die gemeinsame DaimlerChrysler-Kultur?
Wie sieht sie aus?
Daraus abgeleitete Teilfragen:
Wie war die unternehmenskulturelle

Ausgangslage zum Zeitpunkt der Fusion
Wie lauten die offiziellen Werte der DaimlerChrysler AG und wie werden sie verstanden?
Welche persnlichen Wertvorstellungen

teilen die befragten Fhrungskrfte?
Unternehmenskulturanalyse:
Drei-Ebenen-Modell (Schein):
Ebene der Werte
Unternehmenskulturelle
Erfolgsfaktoren im Unternehmen mit transnationalen Strukturen
Ansatzpunkte nach Drumm (1991):

Offizielle Firmenwerte
Werte der Fhrungskrfte
Abb. 20: Erhebungskategorien, forschungstheoretische Grundlegungen und

Erkenntnisinteressen
2.5 Durchfhrung und Auswertung der Dokumentenanalyse

Dieser Analyse zur Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG liegt wie dargestellt das
Drei-Ebene-Kulturmodell von Edgar Schein zu Grunde. Basierend auf den bereits dargestellten Grnden wird angenommen, dass sich die neue DaimlerChrysler-Kultur in erster
Linie auf die zweite Ebene der Wertvorstellungen und Normen erstreckt. Dabei muss unterschieden werden zwischen offiziellen und inoffiziellen Werten und Verhaltensmaximen, die
im Unternehmen vorherrschen. Die Dokumentenanalyse ist geeignet, die offiziellen Mastbe, Richtlinien und Werthaltungen eines Unternehmens offen zu legen. Textmaterial, Interviews und Reden der Vorstandsmitglieder dienen der Selbstdarstellung des Unternehmens
und sollen eine persnliche Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen befrdern.
Dem internen und externen Publikum soll ein Eindruck von der Besonderheit des Unternehmens vermittelt werden. Dabei gilt zu bedenken, dass nonverbales und verbales Datenmaterial vom Unternehmen selbst in erster Linie Aufschluss darber gibt, welche Kultur das
gesetzte Ziel ist952. Anhand solcher Dokumente allein kann demnach keine Ist-Beschreibung
vorgenommen werden, jedoch knnen daraus zuknftige Perspektiven rekonstruiert werden.
Auerdem dient die Dokumentenanalyse in dieser Untersuchung dem Ziel, den momentanen
Stand, wie er sich nach Einschtzung der Befragten darstellt, dem Soll-Stand, wie er von der
Unternehmensfhrung in den vorliegenden Dokumenten propagiert wird, gegenberzustellen, um mglichen Ursachen fr eventuelle Abweichungen nachzugehen. Darber hinaus
knnen Textdokumente des Unternehmens, herrschende Wertprioritten zu Tage frdern,
indem einerseits untersucht wird in welchem Umfang die Werte vorkommen, z. B. kann eine
zweiseitige ausfhrliche Darstellung zum sozialen Engagement und zu Leistungen fr den
Umweltschutz in einem Geschftsbericht die Bedeutung des Wertes soziale Verantwortung
untermauern, wiederrum verbunden mit entsprechender Signalwirkung und Profilierungsfunktion nach innen und nach auen. Anderseits kann allein die Hufigkeit der Nennungen
eines Wertes oder eines Mastabes Auskunft ber seine Prioritt im Unternehmen geben.
Dafr wurden bei dieser Dokumentenanalyse qualitative und quantitative Auswertungstechniken kombiniert angewandt. Neben der Erfassung der Prferenzen fr Ziele und Zustnde
seitens der Unternehmensfhrung und den offiziell bekundeten Wertvorstellungen lieferte
die Dokumentenanalyse allgemeine Informationen zum Entstehungsprozess und zur Entwicklungsgeschichte des Unternehmens sowie zur strategischen Ausrichtung, die ihrerseits
prgend ist fr die sich entwickelnde Unternehmenskultur. In einer qualitativ angelegten
Dokumentenanalyse fallen Datenerhebung und -auswertung zusammen, da die Daten erst
durch Analyse zu solchen werden, heit dies, da in der Datenerhebung gleichzeitig analysiert werden mu []953 ber einen Zeitraum von fnf Jahren (1999-2004) wurde umfassend Textmaterial von und zur DaimlerChrysler AG gesammelt und in mehreren, zeitlich
verteilten Auswertungsschritten erfasst. Eine erste Auswertung diente der Erfassung der
Entwicklungsgeschichte der DaimlerChrysler AG und gewhrte Einblick in die Strukturen
und die Situation (Rahmenbedingungen, strategische Ziele, Produkte, Produktionstechniken
etc.) des Unternehmens als notwendige Basis fr die Spezifizierung der Forschungsfragen,
die Wahl der Ansprechpartner und die Entwicklung des Interviewleitfadens. Weitere Aus952
953
Vgl. Neuberger/Kompa, 1987, S. 107.

Lamnek, 1995, Bd. 1, S. 196 [Kursivschreibung im Original].
wertungsschritte folgten der Interviewauswertung und orientierten sich an denselben Erhebungsdimensionen (siehe Abbildung 20), um die Ergebnisse beider Verfahren zu den einzelnen Fragedimensionen miteinander vergleichen zu knnen. Als konkrete Analyseeinheiten dienten z. T. ganze Textpassagen und z. T. einzelne Wrter. Das Vorgehen bei den qualitativen Auswertungsstrategien richtet sich nach der Globalauswertung von Dokumenten
nach Legewie954. Diese Variante der qualitativen Auswertung eignet sich besonders, wenn
es gilt eine breite, bersichtsartige und zgige Auswertung einer Vielzahl von Dokumenten
zu ermglichen. Sie wurde fr die Auswertung von Interviews entwickelt, eignet sich aber
gleichermaen fr die Analyse schriftlicher Dokumente.955 Fr die Belange der hier relevanten Forschungsfragen wurde die Vorgehensweise nach eigenem Ermessen modifiziert und
mit Vorgehensweisen qualitativer Inhaltsanalysen kombiniert. Nach einer ersten Durchsicht,
die dem Herausfiltern relevanter Textpassagen diente, wurden diese zusammengefasst und
den entsprechenden Erhebungsdimensionen, die zugleich als bergeordnete Auswertungskategorien dienten, zugeordnet. Entsprechende Unterkategorien entwickelten sich aus dem
Material heraus. Am Ende der qualitativen Auswertung der verschiedensten Dokumente
standen komprimierte Zusammenfassungen zu jeder einzelnen Erhebungsdimension und
deren weitere Untergliederungen, die die Basis fr eine, wenn mglich und notwendig (gerade in untersuchten Reden und Interviews erfolgt hufig eine Interpretation durch den
Sprecher selbst) folgende Interpretation bildeten.
Die offiziellen Unternehmenswerte wurden zudem quantitativ hinsichtlich der Hufigkeit
ihrer Nennungen in dafr eigens entwickelte Excel-Tabellen erfasst und ausgezhlt, um einen Eindruck von den herrschenden Wertprioritten zu bekommen. Das Material fr die
Dokumentenanalyse bestand konkret aus Geschftsberichten, Presseinformationen, Reden
der Vorstandsvorsitzenden, speziellen Informationen zum Zusammenschluss von DaimlerChrysler bzw. von Daimler-Benz und der Chrysler Corporation, den konzerninternen
Zeitschriften, DaimlerChrysler Times und DaimlerChrysler Headline, Umweltberichte und
Berichte zur gesellschaftlichen Verantwortung sowie zahlreichen Inter- und IntranetInformationen und Nachrichten. Daneben wurden auch Buchpublikationen und Aufstze
sowie Zeitungen und Zeitschriften als Informationsquelle herangezogen.
2.6 Beschreibung der Interviewdurchfhrung und -auswertung

Im Zeitraum Juni/Juli 2003 wurden insgesamt zehn Interviews durchgefhrt. Die fnf Interviewpartner in Deutschland wurden persnlich befragt und die fnf Teilnehmer aus den
USA telefonisch. Aus terminlich-organisatorischen und forschungskonomischen Grnden
war ein persnlicher Besuch nicht mglich, denn auf Grund der Position und des Aufgabenfeldes der Ansprechpartner wre es undenkbar gewesen, alle Interviews zeitnah zu terminieren.
Kurzzeitig wurde deshalb auch die Mglichkeit in Betracht gezogen, die Interviews mit den
Teilnehmern in Auburn Hills via Videokonferenz abzuhalten. Gegen diese Vorgehensweise
sprach, dass die fr das qualitative Interview so bedeutsame Offenheit und Unbefangenheit
954
955
Vgl. Legewie, Heiner: Globalauswertung von Dokumenten. In: Boehm, Andreas/Mengel, Andreas/Muhr,
Thomas (Hg.): Texte verstehen. Konzepte, Methoden, Werkzeuge. Konstanz 1994, S. 177-182.
der Befragten massiv gefhrdet gewesen wre. Weder die Nichtanwesenheit von Dritten
noch die Anonymitt der Gesprchspartner htte dabei zugesichert werden knnen, da die
Videobnder, die technischen Anlagen und die Rumlichkeiten Eigentum der DaimlerChrysler AG gewesen wren. Fr Telefoninterviews sprachen zum einen die ber sechsjhrige
Erfahrung der Interviewerin im Bereich Telefonmarketing, im Rahmen dessen zahlreiche
Schulungen zur Erhhung der Professionalitt absolviert wurden. Zum anderen war auf diese Weise eine natrliche Gesprchssituation im alltglichen, vertrauten Arbeitsumfeld mglich, indem das Telefongesprch bei allen Beteiligten am eigenen Arbeitsplatz stattfand und
somit verfremdende Einflsse und die Anwesenheit Dritter ausgeschlossen werden konnte.
Da fr den spteren Auswertungs- und Interpretationsprozess eine Tonbandaufzeichnung der
zeitlich umfangreichen Interviews unweigerlich notwendig war, ergab sich bei den Telefoninterviews ein weiterer Vorteil. Die technischen Gerte fr die Aufzeichnung waren fr die
Interviewteilnehmer weder hrbar noch sichtbar, sodass eine erste Befangenheit der Befragten, wie sie hufig beim Sprechen vor Mikrofonen zu Tage tritt956, nicht der Fall war. Die
Gesprche mit den Befragungsteilnehmern aus Deutschland wurden persnlich und ebenfalls in deren eigenem Bro durchgefhrt.
Die Gesprche dauerten zwischen 60 und 100 Minuten, wobei die meisten Interviews deutlich lnger als 60 Minuten andauerten. Fast alle der Befragten hatten zeitlich grozgig
Spielraum fr das Gesprch eingeplant (angekndigt waren 45-60 Minuten, aber verbunden
mit dem Hinweis, dass die konkrete Dauer von der Ausfhrlichkeit der Antworten abhngen
wird). Dies lsst auf ein groes Interesse der Befragungsteilnehmer am Forschungsgegenstand schlieen. Schon in der Gesprchseinleitung brachten viele der Interviewpartner zum
Ausdruck, dass sie Fragen bezglich der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler fr ein
wichtiges Thema hielten, dem ihrer Wahrnehmung nach im Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die persnliche Empfehlung durch einen bekannten Kollegen
und der Verweis auf die eigene langjhrige Ttigkeit der Interviewerin fr DaimlerChrysler
fhrten in allen Fllen zu einer von Beginn an sehr offenen und vertrauten Atmosphre. In
der Gesprchssituation selbst wurde der Interviewleitfaden flexibel gehandhabt und in der
Wortwahl dem Sprachcode der einzelnen Befragten angepasst. Die Fragen wurden ausschlielich offen gestellt und die Interviewteilnehmer hatten die Gelegenheit sich ausfhrlich dazu zu uern. Theoretische Vorberlegungen der Forscherin fanden keine Erwhnung. Die Interviewerin konzentrierte sich darauf, weiterfhrende und teilweise zum Thema
zurckfhrende Fragen zu stellen sowie Anregungen zur Przisierung und eigenen Interpretation der Aussagen durch die Befragten zu geben. Die Interviewten verfgten wie erwartet
ber ein gutes Artikulations- und Reflexionsvermgen und waren in der Lage, ber reine
Beschreibungen hinaus selbst Interpretationsleistungen zu erbringen. Alle Beteiligten bekundeten zudem ein persnliches Interesse an den Forschungsergebnissen und erklrten sich
bereit fr eventuelle, dem Interview nachgelagerte Fragen zur Verfgung zu stehen.
Nach Abschluss der Interviewdurchfhrung wurden alle Interviews anhand der Tonbandaufzeichnungen wrtlich transkripiert957. Jeder Interviewpartner wurde durch einen Buchstaben
956
957
Vgl. Bortz, Jrgen/Dring, Nicola: Forschungsmethoden und Evaluation. 2., vollst. berarb. und aktual.
Aufl., Berlin u. a. 1995, S. 285.
Die in der Arbeit enthaltenen direkten Zitate wurden zum Zweck der Lesbarkeit sprachlich leicht bereinigt.
verbunden mit einer Zahl kodiert (z. B. A8). Auf der Basis dieser Interviewtranskripte erfolgte die Auswertung. Das Auswertungsdesign orientierte sich dabei zunchst an der von
Legewie entwickelten Methode der Globalauswertung von Dokumenten958. Nachdem jedes Interviewtranskript auf diese Weise bearbeitet wurde, zeigte sich, dass weitere, spezifizierendere Analyseschritte notwendig waren. Das konkrete Vorgehen fand in enger Anlehnung an die von Mayring empfohlene Qualitative Inhaltsanalyse959 statt. Im Zentrum dieses Auswertungsverfahren steht ein theoriegeleitetes, am Material entwickeltes Kategoriensystem960, mit dessen Hilfe Texte systematisch analysiert werden. Im Analyseverlauf werden diejenigen Aspekte festgelegt, die aus dem Material herausgefiltert werden sollen. Theoriegeleitet war das Verfahren insofern, als die Erhebungsdimensionen in einer ersten groben
Zuordnung der relevanten Textpassagen zugleich als Auswertungsdimensionen fungierten.
Das eigentliche Kategoriensystem, wie es sich am Ende der Auswertungsphase zeigte, entwickelte sich in mehreren Analyseschritten aus dem Material heraus, durch die Bildung von
Unterkategorien. Die jeweiligen Kategorienbezeichnungen wurden nahe am Material formuliert und das gesammelte, computergesttzte Kategoriensystem wurde mehrfach hinsichtlich
einer Verfeinerung in Bezug auf die interessierende Fragestellung sowie einer klaren Logik
berarbeitet. Das Ergebnis dieser umfassenden Analyse, die sich zwar auf bekannte Verfahrensweisen der qualitativen Forschung sttzte, jedoch flexibel an Forschungsgegenstand und
Forschungsfragen angepasst wurde, war ein aus dem Material entwickeltes Set von Kategorien zu jeder einzelnen Erhebungsdimension, dem spezifische Textstellen zugeordnet waren.
Auf der Basis dieses Kategoriensystems erfolgten die Interpretationsleistungen hinsichtlich
der Fragestellungen und es bildete die Grundlage fr die Strukturierung der Ergebnisdarstellung.
An dieser Stelle sei auch darauf verwiesen, dass die anschlieenden Diskussionen der Untersuchungsergebnisse zum Zwecke der kommunikativen Validierung nicht nur mit anderen
Forschern und Laien stattfanden, sondern ebenso zwischen Forscherin und Beforschten.
958
959
960
Siehe hierzu Legewie, 1994.

Ausfhrlicher hierzu siehe Mayring, 1990, S. 85-90.
Vgl. ebenda, S. 86.

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Forschungsdesign 157

Vgl. Haussmann, 2002, S. 911.

Vgl. Schreygg, 1996, S. 147.

1.2 Angewandtes Forschungsverfahren und Methoden

Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 5.

1.2.1 Form und Ablauf des qualitativen problemzentrierten Interviews

1.2.2 Die qualitative Dokumentenanalyse

Vgl. ebenda, 2002, S. 69.

2 Durchfhrung der empirischen Untersuchung

Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 288.

2.2 Fallauswahl - DaimlerChrysler AG

2.2.1 Grundlagen fr das theoretical sampling

Vgl. Schreygg/Weibler/Scherm, 2000, S. 67.

DaimlerChrysler AG: Umweltleitlinien. Stuttgart 1999, S. 5.

2.2.2 DaimlerChrysler ein Unternehmen mit transnationalen Strukturen

Vgl. hierzu Teil III Abschnitt 2.1.

Abb. 18: Globalisierungs- und Lokalisierungsnotwendigkeiten in ausgewhlten

Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 285.

2.3 Auswahl der Interviewteilnehmer

Vgl. ebenda, S. 59.

2.4 Konzeptionelle Basis der Leitfadenkonstruktion und Beschreibung

Die Kontaktaufnahme erfolgte mittels eines Anscheibens. Siehe Anhang I.

Drumm, 1991, S. 170.

Vgl. ebenda, S. 166f.

Vgl. Teil III Abschnitt 2.2.2 der Ausfhrungen.

Abb. 19: Vier Stufen fr das Zusammenwachsen von Unternehmenskulturen

Vgl. Grube/Tpfer, 2002, S. 170.

Vgl. Teil III Abschnitt 2.3.4 der Ausfhrungen.

1. Erhebungskategorie: Der kulturelle Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG

Welche Phasen wurden auf welche Weise

Welche Hemmnisse zeig(t)en sich?

Welche zuknftigen Erfolgsfaktoren

Vier Stufen des Zusammenwachsens von

Barrieren einer erfolgreichen kulturellen Integration im internationalen

2. Erhebungskategorie: Identifikation der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler

Theorie des transnationalen Unternehmens

Hemmnisse der Identifikation mit dem Unternehmen nach M&A-Prozessen

3. Erhebungskategorie: Universelle und/oder pluralistische Ausrichtung

Zwei Alternativen der unternehmenskulturellen

Unter welchen Bedingungen ist welche Variante

4. Erhebungskategorie: Die DaimlerChrysler-Kultur

Wie war die unternehmenskulturelle

Welche persnlichen Wertvorstellungen

Ansatzpunkte nach Drumm (1991):

Abb. 20: Erhebungskategorien, forschungstheoretische Grundlegungen und

2.5 Durchfhrung und Auswertung der Dokumentenanalyse

Vgl. Neuberger/Kompa, 1987, S. 107.

2.6 Beschreibung der Interviewdurchfhrung und -auswertung

Siehe hierzu Legewie, 1994.

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