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IV Forschungsdesign

1 Forschungsmethodische Grundlegung

1.1 Gegenstandsbezug leitende Erkenntnisinteressen und Forschungsziele der empirischen Untersuchung

Für die vorliegende empirische Untersuchung sind zwei Ausgangspunkte als zentral anzuse- hen. Erstens hat die Zahl der grenzüberschreitenden Unternehmenszusammenschlüsse und - kooperationen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts stark zugenommen. Und auch weiterhin gelten internationale M&A, trotz zeitweise aufgetretener rückläufiger Tendenzen als zu- kunftsfähiges Instrument des strategischen Managements. 850 Zweitens konstatieren Jansen zur Folge Analysen der letzten 20 Jahre dabei eine Misserfolgsquote zwischen 50 und 75%. 851 Die Problemursachen liegen - darin sind sich Unternehmenspraktiker wie Theoreti- ker weitestgehend einig - auf der Ebene der Unternehmenskultur. Die Integration der Kultu- ren stellt sich immer mehr als zentraler Erfolgsfaktor heraus. 852 Da durch die enorm ange- stiegenen M&A-Prozesse der Unternehmen vor allem eine Zunahme von großen, internatio- nal tätigen Unternehmen zu beobachten ist, lässt sich die Problemstellung dahingehend spe- zifizieren, dass das Thema Unternehmenskultur insbesondere im internationalen Kontext zunehmend relevanter wird.

In der neueren Unternehmenskulturtheorie hat sich insbesondere Schreyögg mit diesem Sachverhalt auseinandergesetzt. Als unternehmenskulturelle Gestaltungsalternativen sieht er für international tätige Unternehmen grundsätzlich die zwei Alternativen der universellen und der pluralistischen Unternehmenskultur 853 . Dabei empfiehlt er speziell dem Unterneh- men mit transnationalen Strukturen die Möglichkeit der universellen Unternehmenskultur vor dem Hintergrund einer damit verbundenen Reduktion der enormen Komplexität, und um die nicht formal erzwingbare Anschlussfähigkeit der Untersysteme herzustellen. Entspre- chend lauten seine Hypothesen hierzu: Je höher der Integrationsbedarf in einer multinationa- len Unternehmung und je schwieriger es ist, diesen zu bewerkstelligen, desto mehr kommt die spezifische Stärke der universellen Unternehmenskultur zu. Und je breiter und tiefer die globale Vernetzung einer multinationalen Unternehmung, umso bedeutsamer wird die hori- zontale Selbstabstimmung und damit ein gemeinsamer Orientierungshorizont (universelle Unternehmenskultur). 854 Die dargestellten Vermutungen scheinen grundsätzlich plausibel zu sein, jedoch mangelt es an weiteren Überprüfungen anhand empirischer Tatsachen. Zwar liegen zahlreiche Untersu- chungen zur Unternehmenskultur vor, doch gerade in Bezug auf die Unternehmenskultur international tätiger Unternehmen erweist sich der empirische Stand derzeit noch als unzu-

850 Vgl. Haussmann, 2002, S. 911.

851 Vgl. Jansen, 2002, S. 7 und siehe hierzu ausführlicher Teil III Abschnitt 2.3.2.

852 Vgl. Jung, 2001, S. 680.

853 Ausführlicher hierzu siehe Teil III Abschnitt 2.2.2.

854 Vgl. Schreyögg, 1998, S. 45.

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länglich 855 . Eine Schwäche des Ansatzes von Schreyögg zur Unternehmenskultur im inter- nationalen Kontext zeigt sich dahingehend, dass die universelle und die pluralistische Un- ternehmenskultur als dialektische Gegensatzpaare einander gegenübergestellt werden und die Möglichkeit einer Mischform aus beiden Ansätzen dabei weitestgehend außer Acht ge- lassen wird. Aufgabe einer empirischen Untersuchung zu dieser Thematik wird daher auch sein festzustellen, ob diese Typen von Unternehmenskulturen in der Unternehmenspraxis als Reinformen existieren oder eventuell auch Mischformen vorkommen. In einem nächsten Schritt gilt es zu analysieren, warum welche Form der unternehmenskul- turellen Gestaltung in der Unternehmenspraxis gewählt wird, d. h. die Voraussetzungen, Ursachen und Wirkungen näher zu beleuchten. Dahinter steht die Fragestellung, welche Va- riante bzw. Variation unternehmenskultureller Gestaltung sich langfristig als erfolgverspre- chend und damit gewinnbringend für Unternehmen mit transnationalen Strukturen erweist. Ausgehend von der Annahme Schreyöggs, dass gerade in Branchen, die eine starke Globali- sierungstendenz im Wettbewerb aufweisen, die Bedeutung der universellen Unternehmens- kultur zunehmen wird, stellen sich darüber hinaus dringliche Fragen der erfolgreichen Aus- gestaltung dieser Entwicklung 856 . In die Unternehmenspraxis übersetzt bedeutet dies, wann und warum ist es sinnvoll, eine kulturelle Integration anzustreben und welche Gründe spre- chen eventuell für eine Koexistenz von Unternehmenskulturen. Daneben gilt es zu klären, welche Voraussetzungen und Bedingungen für eine kulturelle Integration berücksichtigt werden bzw. erfüllt sein müssen und wie sie am erfolgverspre- chendsten zu bewerkstelligen ist. In der vorliegenden Forschungsarbeit soll dementspre- chend der kulturelle Integrationsprozess eines international tätigen Unternehmens, welches auf der Grundlage von M&A-Prozessen entstanden ist, untersucht werden. Zudem stellt sich die Frage nach unternehmenskulturellen Erfolgsfaktoren vor dem Hinter- grund fortschreitender globaler Bedingungen und den weiteren Erfordernissen, die aus dem internationalen Kontext von Unternehmungen resultieren. Hierzu soll die Analyse der Un- ternehmenskultur eines Unternehmens mit transnationalen Strukturen tiefer gehende Einbli- cke ermöglichen.

Es lässt sich somit festhalten, anhand des qualitativen Forschungsinstrumentariums soll die Unternehmenskultur eines Unternehmens mit transnationalen Strukturen und einem durch M&A-Aktivitäten geprägten Entwicklungsprozess untersucht werden, um dabei dringlichen Fragen zur erfolgreichen unternehmenskulturellen Gestaltung nachzugehen. Das Erkenntnis- interesse ist dabei zunächst phänomenal und fragt nach den faktischen Gegebenheiten. Ge- klärt werden soll dabei, wie der kulturelle Integrationsprozess vonstatten ging, welche un- ternehmenskulturelle Variante im weiteren Verlauf gewählt wurde (universelle/pluralistische Unternehmenskultur oder Mischform) und wie sich der aktuelle Stand der Unternehmens- kultur weiter darstellt. Darüber hinaus ist das Erkenntnisinteresse kausal, indem die Ursa- chen und Bedingungen für den Ablauf der kulturellen Integration und die Wahl der jeweili- gen unternehmenskulturellen Gestaltungsform offen gelegt werden sollen. Da diese Unter- suchung darauf fußt, dass sich gerade in der Praxis der unternehmenskulturellen Integration bei M&A-Prozessen vermehrt Probleme zeigen, ist das Erkenntnisinteresse zudem auch ak-

855 Vgl. Schreyögg, 1996, S. 147.

856 Vgl. Schreyögg, 2000, S. 791.

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tional. Auf der Basis der empirischen und theoretischen Ergebnisse sollen Ansatzpunkte für konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis der kulturellen Integration und der Kultur- gestaltung im internationalen Kontext abgeleitet werden.

1.2 Angewandtes Forschungsverfahren und Methoden

Den Forschungsrahmen der hier darzustellenden empirischen Untersuchung bildet die Ein- zelfallstudie. Dabei handelt es sich um einen Forschungsansatz, „approach“ genannt. 857 Der Begriff „approach“ ist eine Bezeichnung für eine vielschichtige methodische Vorgehenswei- se; im Hintergrund eines approach steht jeweils ein theoretisches Paradigma oder eine spe- zielle Methodologie. 858 Bei Einzelfallstudien werden besonders aussagekräftige oder typi- sche Fälle möglichst umfassend und ganzheitlich über einen längeren Zeitraum beobachtet (bzw. befragt oder inhaltsanalytisch ausgewertet), beschrieben und analysiert. Entscheidend für diese Vorgehensweise ist, dass die Forschungsobjekte nicht auf einige wenige Variablen reduziert werden, sondern möglichst alle für das Untersuchungsobjekt relevanten Dimensio- nen in die Analyse mit einbezogen werden, um auf diesem Wege ein realistisches Bild der sozialen Welt zu rekonstruieren. Charakteristisch für die Einzelfallstudie ist, dass sie sich auf ein einzelnes, soziales Element als Untersuchungsobjekt und -einheit beschränkt wie z. B. Gruppen, Kulturen, Organisationen, Verhaltensmuster. Dieses Charakteristikum be- gründet auch den zentralen Vorteil dieses Untersuchungsplans. Auf diese Weise wird eine intensive Beschäftigung mit mehr Untersuchungsmaterial möglich, wodurch umfangreichere und komplexere Ergebnisse erreicht werden können, denn angestrebt wird die realitätsge- rechte Erfassung der Einzelfälle in ihrer Ganzheitlichkeit. Die Einzelfallstudie verfolgt das Ziel, einen genaueren Einblick in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren zu er- halten und ist auf das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorgänge gerichtet 859 .

Im Rahmen der Einzelfallstudie zur Unternehmenskultur eines international tätigen Unter- nehmens sollen gemäß dem Kriterium der Angemessenheit der Forschungsmethoden an den Forschungsgegenstand Verfahren und Techniken des qualitativen Forschungsparadigmas zur Anwendung kommen. 860 Qualitative Methoden zielen darauf ab soziales Handeln, Lebens- welten oder Lebensgeschichten zu untersuchen. Ihr Ziel ist eine möglichst gegenstandnahe Erfassung der ganzheitlichen Eigenschaften sozialer Felder. In der qualitativen Forschung wird der Versuch unternommen, einen unvoreingenommenen, unmittelbaren Zugang zum jeweiligen sozialen Feld unter der Berücksichtigung der Lebenswelt dort Handelnder zu realisieren. Ausgehend von dieser unmittelbaren Erfahrung werden Beschreibungen, Rekon- struktionen oder Strukturgeneralisierungen vorgenommen. 861

Als Methoden für die Untersuchung spezifischer Fragestellungen zur Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG wurden die qualitative Befragung und Dokumentenanalyse ausge-

857 Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 5.

858 Vgl. ebenda.

859 Vgl. ebenda, S. 7.

860 Vgl. hierzu Teil III Abschnitt 1.3.2 der Ausführungen.

861 Vgl. Krüger, Heinz-Hermann: Einführung in Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft. 2., durchges. Aufl., Opladen 1999, S. 202.

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wählt. Es soll an dieser Stelle vorweg geschickt werden, dass mit der Methode der Befra- gung nicht soziales Verhalten (also Handeln) insgesamt, sondern lediglich das verbale Ver- halten (d. h. subjektive Erklärungen) der Befragten erfasst werden kann 862 .

1.2.1 Form und Ablauf des qualitativen problemzentrierten Interviews

Das Datenmaterial zur Analyse der Unternehmenskultur wird durch eine Befragung in Form von qualitativen problemzentrierten Interviews erhoben. Die Gründe, warum dieses Erhe- bungsverfahren angewandt wird, liegen in den spezifischen Aufgaben, Zielen und Merkma- len dieser Methode, die sich somit besonders dafür eignet den Untersuchungsgegenstand Unternehmenskultur zu analysieren. 863 Zunächst versteht man im Allgemeinen unter der Forschungsmethode des Interviews „ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem die Versuchsperson durch eine Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informationen ve- ranlaßt werden soll“ 864 . Interviews können grundsätzlich quantitativ (standardisiert) oder qualitativ (nicht- oder teil-standardisiert) durchgeführt werden. Bezogen auf den hier zu un- tersuchenden Forschungsgegenstand Unternehmenskultur im Unternehmen mit transnationa- len Strukturen wird die qualitative Variante als sinnvoll erachtet, da nicht Hypothesenprü- fung, sondern die Exploration des bisher noch wenig erforschten Untersuchungsgegenstan- des das Ziel darstellt. Zudem kann die Unternehmenskultur ihrem Wesen nach nicht objek- tiv, quantitativ, sondern nur durch die subjektiven und interpretativen Bedeutungszuweisun- gen der Kulturträger (Mitarbeiter und Führungskräfte) selbst rekonstruiert werden. Das qua- litative Interview erfüllt beide der genannten Anforderungen, es zielt auf die Exploration von Sachverhalten und auf die Ermittlung der subjektiven Bezugssysteme der Befragten 865 . Es kann somit als wichtige Methode angesehen werden, um von Individuen Einsichten in ihr Denken und in die Struktur von noch wenig erforschten Problemstellungen zu erhalten. 866 Der Bezeichnung „qualitativ“ wird das qualitative Interview insofern gerecht, „als es die individuelle Qualität jeder einzelnen Antwort im Gegensatz zur typisierten Antwort des formellen Fragebogens betont“ 867 . Aus den bereits dargestellten methodologischen Implikationen des qualitativen Forschungs- paradigmas (Kommunikativität, Offenheit, Naturalistizität, Interpretativität) ergeben sich spezifische Merkmale für das qualitative Interview. Gemäß dem qualitativen Charakteristi- kum der Offenheit werden die Antwortkategorien erst nach der Interviewdurchführung aus dem Material heraus entwickelt. Ebenso wird eine theoretische Vorabstrukturierung des For- schungsgegenstandes durch den Forscher zurückgestellt. Stattdessen stehen die Strukturie- rung und die Wirklichkeitsdefinition durch die befragten Subjekte im Vordergrund. 868 Im

862 Vgl. Atteslander, Peter u. a.: Methoden der empirischen Sozialforschung. 6., neubearb. und erw. Aufl.,

Berlin; New York 1991, S. 130.

863 Vgl. Teil III Abschnitt 1.3.2 der Ausführungen.

864 Scheuch, 1967, S. 70. Zit. nach Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 36.

865 Vgl. ebenda, S. 56.

866 Vgl. Friedrichs, Jürgen: Methoden empirischer Sozialforschung.14. Aufl., Opladen 1990, S. 226.

867 Bureau of Applied Social Research, Columbia University: Das qualitative Interview. In: König, René

(Hg.): Das Interview. Formen, Technik, Auswertung. 9. Aufl., Köln 1974, S. 145.

868 Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 61.

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Verlauf des Interviews werden ausschließlich offene Fragen gestellt, die den Befragten größtmöglichen Freiraum geben, zu dem behandelten Thema möglichst ausführlich, erzäh- lend und interpretierend Stellung zu nehmen 869 . Voraussetzung dafür ist, dass es dem/der Interviewer(in) gelingt eine entspannte und offene Atmosphäre zu schaffen. Darüber hinaus entspricht es den Merkmalen der Offenheit und der Naturalistizität, keine strikte Fragereihe einzuhalten, sondern die entsprechenden Fragen dann zu stellen, wenn es am natürlichsten erscheint. Im selben Sinne wird die Formulierung der Fragen vorab nicht festgelegt, sondern dem jeweils in der Erhebungssituation verwendeten Vokabular der Befragten angepasst. Um möglichst authentische Informationen zu erhalten, wird viel Wert darauf gelegt, eine natür- lich Kommunikationssituation zu realisieren. Daher sollten die Befragungen im alltäglichen (Arbeits-)Milieu der Interviewteilnehmer stattfinden. Die insgesamt flexible Interviewdurchführung erlaubt es, das Prinzip der Explikation auch im Stadium der Datenerhebung anzuwenden, indem der Interviewer die Möglichkeit hat, durch Nachfragen die Interviewpartner dazu zu veranlassen, bestimmte Äußerungen weiter zu explizieren und zu interpretieren. 870 Zweifelsohne stellt diese Interviewform höhere An- forderungen an Interviewer und Befragte als die standardisierte Variante. So sollte das Inter- viewerverhalten zugleich „anregend-passiv“ und „zurückhaltend-interessiert“ sein 871 und die Befragten sollten über ein hohes Maß an kommunikativer Kompetenz verfügen. Als nachteilig kann beim qualitativen Interview gewertet werden, dass es in seiner Länge bzw. dem damit verbundenen Zeitaufwand für Interviewer und Befragte vorher kaum ab- schätzbar ist. Unter Umständen wirkt sich dieser Sachverhalt negativ auf die Bereitschaft zur Teilnahme möglicher Ansprechpartner aus. Überhaupt ist zu bedenken, dass die Qualität des Datenmaterials stark von der Bereitschaft der Befragten zur Mitarbeit abhängt. Schließlich wird der mit dem qualitativen Interview verbundene zeitliche Aufwand bezogen auf die Durchführung und Auswertung als negativ gewertet. 872 Diesen Nachteilen steht der gewich- tige Vorteil gegenüber, dass „dieses Verfahren (jene) Elastizität garantiert, die für die Erfor- schung individueller Fälle unerlässlich ist“ 873 . Innerhalb der verschiedenen Formen qualitativer Interviews wird in dieser Untersuchung das problemzentrierte Interview angewandt. Dies geschieht vor dem Hintergrund der Aufgaben- stellung, Bedeutungsstrukturierungen zu einem bestimmten Gegenstand - hier die Unter- nehmenskultur- zu erfragen. Darüber hinaus erleichtert das problemzentrierte Interview, indem es auf einen einzelnen Gegenstand fokussiert ist, die Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Erst auf diese Weise wird es möglich, aus den Verbalisierungen der Erfahrungswirklichkeit schließlich Strukturen generieren zu können. Für ein späteres Vergleichen der Ergebnisse wird eine Teil-Standardisierung durch die Anwendung eines Interviewleitfadens vorge- nommen. Daher werden unter dem Begriff des „problemzentrierten Interviews“ alle Formen der offenen halbstrukturierten Befragung zusammengefasst. 874 Im Leitfaden werden die im Hinblick auf den Forschungsgegenstand zentralen Aspekte zusammengestellt. Er dient damit

869 Vgl. ebenda.

870 Vgl. ebenda, S. 63.

871 Vgl. ebenda, S. 68.

872 Vgl. Friedrichs, 1990, S. 226.

873 Bureau of Applied Social Research Columbia University, 1974, S. 146.

874 Vgl. Mayring, Philipp: Einführung in die qualitative Sozialforschung: eine Anleitung zu qualitativem Den- ken. 1. Aufl., München 1990, S. 46.

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als Gerüst sowohl in der Phase der Datenerhebung als auch bei der Auswertung. Wie bereits angesprochen wird dieser Leitfaden in der Erhebungssituation offen und flexibel gehand- habt, wobei jederzeit Spielraum besteht, um spontan Ad-hoc-Fragen zu stellen. Am Anfang der Leitfadenkonstruktion steht die Formulierung und Analyse des Problems. 875 Hier liegt neben der Leitfadenanwendung das zweite spezifische Merkmal des problemzent- rierten Interviews, der Forscher geht nicht ohne jegliches theoretisches Vorverständnis in die Datenerhebungsphase 876 . Aus den im Literaturstudium gesammelten Informationen werden die relevant erscheinenden Aspekte zum Problembereich herausgefiltert und zu einem theo- retischen Konzept verdichtet. Die Konzeptgenerierung durch die Befragten steht trotz alle- dem im Vordergrund, aber in diesem Falle wird ein bereits bestehendes wissenschaftliches Konzept eventuell modifiziert 877 . Daraus ergibt sich nun folgender Ablauf für ein qualitatives, problemzentriertes Interview, der dem Vorgehen dieser Untersuchung zu Grunde liegt. Am Beginn steht die Problemana- lyse, darauf aufbauend erfolgt die Leitfadenkonstruktion. In der Pilotphase wird der Leitfa- den erprobt und eventuell modifiziert. Schließlich folgt die Interviewdurchführung und -auf- zeichnung. 878

1.2.2 Die qualitative Dokumentenanalyse

Zum Zwecke der Methodentriangulation soll ergänzend zu den problemzentrierten Inter- views eine ebenfalls qualitativ orientierte Dokumentenanalyse durchgeführt werden, um wissenschaftliche Fehler, wie sie durch die einseitige Anwendung einer Methode häufig entstehen 879 , zu vermeiden. Außerdem erhöht sich, durch die somit intensivere Beschäfti- gung mit dem Untersuchungsgegenstand die Validität der Ergebnisse. Bei der Einzelfallstu- die können die Befunde verschiedener Techniken direkt aufeinander bezogen werden, da ein und dieselbe Untersuchungseinheit behandelt wird. Die Dokumentenanalyse bietet die Mög- lichkeit, zu den subjektiven Einschätzungen der Befragten als Ergebnisse der Interviews die „offiziellen“, von der Unternehmensführung propagierten und vertretenen Einstellungen und Meinungen zu bestimmten Problemstellungen und Sachthemen zu erfassen. Für die Unter- nehmenskultur eines Unternehmens spielen offizielle Verlautbarungen und Stellungnahmen der Unternehmensführung eine große Rolle, da sie das Bild des Unternehmens nach innen und nach außen prägen. Hinzu kommt, dass strategische Ziele und Werte eines Unterneh- mens, wie sie in offiziellen Dokumenten (Geschäftsberichten, Presse-Informationen usw.) zu finden sind, eine handlungsleitende Orientierung für die Mitarbeiter darstellen, da sie zum einen vom Topmanagement direkt vertreten werden und zum anderen indirekte Bedeu- tung erhalten, indem interne Systeme, Prozesse und Strukturen an ihnen ausgerichtet wer- den. Auf diese Weise werden sie auch prägend für die Unternehmenskultur. Firmeninterne und externe Dokumente können zudem Aufschluss über die Historie des Unternehmens ge- ben. Gerade die Gründerfiguren und ihre Visionen haben durchgehend großen Einfluss auf

875 Vgl. ebenda, 2002, S. 69.

876 Vgl. Lamnek, Bd. 2, S. 75.

877 Vgl. ebenda, S. 74.

878 Vgl. Mayring, 1990, S. 48.

879 Vgl. ebenda, S. 33.

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die Unternehmenskultur. Wichtig dabei ist, aussagekräftiges Material zu finden und zu bestimmen.

2 Durchführung der empirischen Untersuchung

2.1 Begründung für die Wahl der transnationalen Unternehmung als Untersuchungsrahmen

Im Zuge fortlaufender Internationalisierungsbestrebungen nimmt die Zahl der international tätigen Unternehmen stetig zu. Dabei wird der Variante der transnationalen Unternehmung unter der Berücksichtigung der globalen Erfordernisse ein zukunftsweisender Charakter zu- gesprochen, indem sie simultan den Anforderungen der globalen Integration und der natio- nalen Differenzierung gerecht werden kann 880 . Das Konzept der transnationalen Unterneh- mung wurde bereits in seinen wesentlichen Zügen umrissen, wie auch die Bedeutung der Unternehmenskultur innerhalb dieses Konzeptes. 881 An dieser Stelle folgt die Begründung für die Wahl einer Unternehmung mit transnationalen Strukturen als Rahmen für die empiri- sche Untersuchung zur Unternehmenskultur international tätiger Unternehmen. Vor dem Hintergrund, dass nicht eine Untersuchung der Organisationsstrukturen und Pro- zesse, sondern der Unternehmenskultur den Kern dieses Forschungsprojektes bilden und es sich beim Konzept der transnationalen Unternehmung nach Bartlett/Ghoshal um einen ideal- typischen Modellentwurf handelt 882 , wird der Begriff „transnationale Unternehmung“ hier für Unternehmen verwendet, die eine transnationale Strategie verfolgen und dementspre- chend wesentliche Merkmale aufweisen. Unter Berücksichtigung, dass derzeit vermutlich (noch) kaum ein Unternehmen alle Attribute des transnationalen Organisationsmodells auf- weist 883 , wird jedoch äquivalent dazu in dieser Untersuchung vorrangig die Bezeichnung „Unternehmen mit transnationalen Strukturen“ verwendet. Diese Eingrenzung ist sinnvoll und erforderlich, da unterschiedliche, teils auch gegensätzliche Spielarten von international tätigen Unternehmen existieren, die je spezifische unternehmenskulturelle Lösungen erfor- dern. Ohne eine klare Abgrenzung bzw. Zuordnung des zu untersuchenden international agierenden Unternehmens bleiben die Ergebnisse zur unternehmenskulturellen Gestaltung in einem luftleeren Raum. Durch die klare Fokussierung auf Unternehmen mit transnationalen Strukturen soll die Übertragbarkeit der erwarteten Erkenntnisse in Bezug auf Fragen der unternehmenskulturellen Gestaltung erhöht werden. Ergebnisse aus der Analyse der globa- len Prozesse im ersten Teil der Arbeit stützen die breitvertretene These, dass der internatio- nale Wettbewerb derzeit und zukünftig durch das gleichzeitige Wirken von Globalisierungs- und Lokalisierungskräften bestimmt sein wird. Ist ein Unternehmen bestrebt, sowohl maxi- male Vorteile der Globalisierung als auch der Lokalisierung zu erzielen, liegt eine transnati- onale Strategie vor, zu deren Umsetzung speziell die Organisationsform des transnationalen

880 Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 288.

881 Vgl. Teil III Abschnitte 2.1.1 und 2.1.2 der Ausführungen.

882 Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 34.

883 Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 289.

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Unternehmens notwendig wird. 884 Auch wenn eine empirische Bestätigung bislang noch aussteht, kann zum momentanen Zeitpunkt davon ausgegangen werden, dass Unternehmen mit transnationalen Strukturen am besten in der Lage sind, derartig komplexen Anforderun- gen gerecht zu werden. Diese Annahme stützt sich, neben den theoretischen Erkenntnissen dazu, auch nicht zuletzt darauf, dass bereits viele große, weltweit agierende Unternehmen dementsprechend reagiert haben. So hatten alle Mitglieder der untersuchten Kerngruppe bei Bartlett und Ghoshal bereits organisatorische Charakteristika und Fähigkeiten des transnati- onalen Organisationsmodells ausgebildet. 885 Offenkundig zeichnet sich immer häufiger in der Praxis der internationalen Unternehmenstätigkeit der Typus der transnationalen Netz- werkorganisation ab. 886 Gerade für international agierende Unternehmen, die eine solche transnationale Strategie verfolgen, werden Fragen zur erfolgreichen unternehmenskulturel- len Gestaltung überlebensnotwendig. Die Brisanz und Aktualität der hier dargestellten Prob- lemstellung sind das ausschlaggebende Kriterium für die Festlegung auf Unternehmen mit transnationalen Strukturen als Untersuchungsrahmen.

2.2 Fallauswahl - DaimlerChrysler AG

Innerhalb einer qualitativ orientierten Einzelfallstudie wird die Fallauswahl auf der Grund- lage des „theoretical sampling“ vorgenommen, d. h. aus den theoretischen Vororientierungen heraus erfolgt die gezielte Auswahl des Falles, unter dem Anspruch möglichst aussagekräf- tige und interessante Fälle zu bearbeiten, die geeignet sind, die jeweiligen Forschungsfragen zu beantworten. 887 Repräsentativität ist dabei kein entscheidendes Auswahlkriterium, son- dern vielmehr die Angemessenheit in Bezug auf die theoretische Fragestellung. 888 An dieser Stelle werden die Grundlagen für die Fallauswahl offen gelegt. Es soll gezeigt werden, dass die DaimlerChrysler AG die Bedingungen und Anforderungen, die sich aus den theoreti- schen Fragestellungen ergeben, erfüllt und darüber hinaus auch als besonders aussagekräfti- ger und interessanter Fall gelten kann.

2.2.1 Grundlagen für das theoretical sampling

Die DaimlerChrysler AG ist am 12. November 1998 aus einem Fusionsprozess der Daimler- Benz AG und der Chrysler Corporation entstanden. Zwei wichtige Kriterien sind damit er- füllt. Erstens handelt es sich um ein Unternehmen, das aus einem M&A-Prozess heraus ent- standen ist und zweitens ist die zeitliche Dimension für die Untersuchung ideal. Die Ent- wicklung des Konzerns konnte über einen Zeitraum von fünf Jahren beobachtet werden und es lässt sich nach Ablauf dieser Zeitspanne eine Untersuchung zum Ist-Stand der Unterneh- menskultur durchführen, da unternehmenskulturelle Veränderungen einen langen Vorlauf haben und meist erst einige Jahre nach Abschluss der Post-Merger-Integration-Phase zu be- obachten sind. Zudem wurde auf diese Weise eine intensive Beschäftigung mit dem Unter-

884 Vgl. Schreyögg/Weibler/Scherm, 2000, S. 67.

885 Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 34.

886 Vgl. Schreyögg, 1998, S. 44.

887 Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 1, S. 239.

888 Vgl. ebenda, S. 196.

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suchungsgegenstand möglich, wodurch eine höhere Validität der Ergebnisse zu erwarten ist. Der Fusion zur DaimlerChrysler AG kommt allein auf Grund ihrer Größenordnung eine hohe Bedeutung und öffentliche Aufmerksamkeit zu. Hierbei hat sich der größte deutsche Industriekonzern mit dem drittgrößten amerikanischen Autokonzern zusammengeschlossen und gemeinsam schufen sie weltweit eines der größten Unternehmen im Transport- und Dienstleistungssektor sowie das (zum damaligen Zeitpunkt) drittgrößte Automobilunter- nehmen. Zudem handelt es sich bei dieser Fusion um ein historisches Ereignis, sie war bis dato der größte Zusammenschluss der Industriegeschichte mit einer Marktkapitalisierung von 40 Mrd. US-Dollar 889 . Daneben erregte der merger höchste Aufmerksamkeit in den Me- dien durch die Vorreiterrolle der DaimlerChrysler AG als „Weltkonzern“. So urteile z. B. Ann Marsh vom Forbes Magazin im Juni 1998 nach Bekanntgabe des Fusionsvorhabens, hier handle es sich um „die Schaffung eines weltweit operierenden, wahrhaft multinationa- len Konzerns“ 890 . Auch in der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur fungiert Daim- lerChrysler mittlerweile als vielzitiertes Beispiel, exemplarisch dafür nachfolgend Jansen. „Mit DaimlerChrysler begann die Ära der internationalen Mega Merger in Deutschland und in der Größe für den gesamten Globus erst so richtig.“ 891 Zweifelsohne handelt es sich bei der DaimlerChrysler AG um ein internationales Unterneh- men. Nach eigenen Angaben verfügt es über eine globale Belegschaft, eine internationale Aktionärsbasis und eine weltweite Orientierung seiner Marken 892 . Des Weiteren unterhält der Konzern weltweit über 104 Produktionsstätten und ist in mehr als 200 Ländern mit über 13.000 Vertriebsstützpunkten aktiv. 893 Das Kriterium der Internationalität ist damit eindeutig erfüllt. Mehr noch, in Bezug auf seine globalen Dimensionen wird DaimlerChrysler wie gezeigt häufig eine Vorreiterrolle zugesprochen und eignet sich daher als besonders aussa- gekräftiger Fall. Weitere Ursachen für die gezielte Auswahl der DaimlerChrysler AG als Erhebungseinheit hängen mit deren Zugehörigkeit zur Automobilbranche zusammen. Vor allem die aktuelle Situation sowie Prognosen für deren zukünftige Entwicklung verweisen hier auf anhaltende Fusions- und Akquisitions-Aktivitäen und damit einhergehende, unternehmenskulturelle Herausforderungen für die betroffenen Unternehmen. Innerhalb der Automobilbranche zeichnet sich seit Jahren ein massiver und fortschreitender Konsolidierungsprozess ab. Die Zahl der selbstständigen Hersteller ist von 52 im Jahr 1964 auf 16 im Jahr 1999 gesunken. Die Prognose für 2010 beläuft sich auf nur noch fünf bis zehn unabhängige Automobilher- steller. 894 Weiter ist davon auszugehen, dass die Wettbewerbslandschaft in der Automobilindustrie „mehr und mehr durch globale Unternehmungen mit einer Mehr-Marken-Strategie geprägt

889 Vgl. DaimlerChrysler Specials: Die Reaktion in den Medien. URL:

http://www.daimlerchrysler.de/specials/81117birth/sr81117e_g.htm [Stand: 10. April 2003].

890 Zit. nach ebenda. 891 Jansen, 2004, S. 351. Neben Jansen verweisen z. B. auch Sackmann, 2002, S. 156 oder Schein, 2003, S. 25 und S. 165 bei ihren Ausführungen zur Unternehmenskultur im internationalen Kontext auf das Bsp. Daim- lerChrysler bzw. die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler. 892 Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrylser: Ein globales Unternehmen. 29. April

1999.

893 Vgl. DaimlerChrysler AG: Driving. Geschäftsbericht 2000. Stuttgart 2001, S. 16. 894 Vgl. Dudenhöffer, Ferdinand: Konzentrationsprozesse in der Automobilindustrie: Stellgrößen für die Rest-

Player. In: ZfB 71. Jg., H. 4, 2001, S. 395.

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sein wird“ 895 , so die Einschätzung der Branchenteilnehmer selbst. Der Sachverhalt einer Mehr-Marken-Strategie lässt die DaimlerChrysler AG in Bezug auf die theoretische Frage- stellung nach der erfolgreichen Kulturgestaltung zu einem besonders interessanten Fall wer- den, wobei Erkenntnisse hierzu durchaus über die automobile Branche hinaus fruchtbar sein können, da sich global tätige Unternehmungen mit einer Mehr-Marken-Strategie auch in zahlreichen anderen Branchen abzeichnen. Interessant deshalb, da bei einer solchen Strate- gie vorhandene Markenkulturen eine zusätzliche Herausforderung für den Prozess der kultu- rellen Integration darstellen. Schon im Vorfeld des eigentlichen Fusionsprozesses von DaimlerChrysler waren sich die internationale Presse und die Konzernführungen der Fusionspartner darin einig, dass die Aufgabe der unternehmenskulturellen Integration über den dauerhaften Erfolg des Unter- nehmens entscheiden wird. Zwei Tatbestände erschweren diese Aufgabe zudem und un- terstreichen die Bedeutung von DaimlerChrysler als besonders interessanten Fall. Zum einen handelt es sich nach eigenen Angaben um zwei ehemalige Unternehmen mit „starken Fir- menkulturen“ 896 und zum anderen konnte auf erfolgversprechende Lösungen zu dieser Prob- lemstellung auf Grund mangelnder Vorbilder nicht zurückgegriffen werden. Vor diesem Hintergrund schrieb bspw. Martin Halusa von Die Welt, „bei der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander, deren Harmonisierung beide Konzerne noch eine Weile beschäftigen wird“ 897 . Den Stellenwert unternehmenskultureller Fragen bei dieser Fusion haben auch die beiden damaligen Vorstandsvorsitzenden der ver- schmolzenen Unternehmen erkannt, „noch wichtiger für unseren Erfolg ist, daß unsere Un- ternehmen eine gemeinsame Kultur und Aufgabe teilen“ 898 , sagte Robert Eaton im Zusam- menhang mit der Bekanntgabe des Fusionsvorhabens. Bereits im Herbst 1998 beschäftigt Jürgen Schrempp die Frage, „Schaffen wir die Integration der Kulturen und den Erhalt der Markenidentität?“ 899 Von einer positiven Beantwortung dieser Frage sind im Falle Daim- lerChrysler weltweit rund 385 000 Arbeitsplätze 900 betroffen, die Hälfte davon in Deutsch- land. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang auf die generell große und traditionsreiche Bedeutung der Automobilindustrie in Europa. Allein in Deutschland hängt jeder siebte Ar- beitsplatz von der Automobilindustrie ab. 901 Diese Zahlen vermitteln einen Eindruck von der gesellschaftlichen Relevanz der hier zu untersuchenden Problemstellung. Schließlich soll noch ein letzter entscheidender Grund für die Wahl von DaimlerChrysler als Untersuchungseinheit dargestellt werden. Auf der Grundlage der unterschiedlichsten Vorre- cherchen zum Konzern (Vorgespräche mit Mitarbeitern, Dokumentenrecherchen) kann be- gründet gemutmaßt werden, dass es sich bei der DaimlerChrysler AG um ein Unternehmen

895 DaimlerChrysler AG: Umweltleitlinien. Stuttgart 1999, S. 5.

896 Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler-Aktien starten an den internationalen Börsen. 17. November 1998.

897 Halusa, Martin: Hochzeit mit Hindernissen. Bei der Fusion von Daimler/Chrysler prallen Konzernkulturen aufeinander. In: Die Welt, 24. September 1998, URL: http://www.welt.de/data/1998/09/24/669681.html

[Stand: 11. Mai 2005].

898 Daimler-Benz AG/Chrysler Corporation: Press Release: Daimler-Benz und Chrysler schliessen sich zum

führenden globalen Automobilunternehmen zusammen. 07. Mai 1998.

899 Linden, Frank A./Wilhelm, Winfried: „Ohne Mut läuft nichts“. In: Manager Magazin, Nr. 11, 01. Novem-

ber 1998, S. 86.

900 Stand Jahresende 2004: 384.723 Beschäftigte. Vgl. URL: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0,,0-5-

7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-0-0,00.html [Stand: 21. Juni 2005].

901 Vgl. Hawranek, Dietmar: Die Job-Maschine. In: Der Spiegel, Nr. 37, 2003, S. 103.

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mit transnationalen Strukturen handelt. Wobei für diese Zuordnung nicht der von Bartlett/ Ghoshal konzipierte Idealtypus des transnationalen Unternehmens als Maßstab gelten soll in Anbetracht dessen, dass hier unternehmenskulturelle nicht -strukturelle Fragen im Zentrum der Untersuchung stehen. Ob DaimlerChrysler vollumfänglich im Sinne des Modells von Bartlett/Ghoshal als transnationales Unternehmen aufgefasst werden kann, wäre eine eigene, separat durchzuführende Untersuchung. Wird also im folgenden DaimlerChrysler als trans- nationales Unternehmen bezeichnet, dann in dem Verständnis, dass von allen Archetypen, die Bartlett/Ghoshal zur internationalen Unternehmenstätigkeit unterscheiden, DaimlerCh- rysler am ehesten dem des transnationalen Unternehmens entspricht, indem es die wichtigs- ten Merkmale dieses Typus erfüllt. Diese Behauptung erfährt im nachfolgenden Abschnitt nähere Erläuterung.

2.2.2 DaimlerChrysler – ein Unternehmen mit transnationalen Strukturen

Ausgangspunkt für die Charakterisierung einer Unternehmung ist bei Bartlett und Ghoshal deren strategische Ausrichtung. 902 Sie bestimmt, welche Strukturen und welche mentalen Einstellungen sich im Unternehmen bilden. Durch Bündelungen in den verschiedensten Be- reichen wie Einkauf und vor allem F&E sollen Globalisierungsvorteile ausgeschöpft wer- den. Gleichzeitig sollen durch ausgeprägte regionale Aktivitäten und Verantwortlichkeiten Lokalisierungsvorteile ausgenutzt werden. Die transnationale Strategie richtet sich auf eine simultane Berücksichtigung der Anforderungen an globaler Effizienz und lokaler Differen- zierung. Zudem ist die strategische Ausrichtung im Falle DaimlerChrysler auf den Erhalt und die Fortführung der Innovationsführerschaft innerhalb der Automobilindustrie gerichtet. „Wir (müssen) uns durch gezielte Innovationen von anderen Wettbewerbern absetzen“ 903 , sagte bspw. Hans-Joachim Schöpf, Entwicklungschef des damaligen Geschäftsfeldes Mer- cedes-Benz Personenwagen & Smart. Lernfähigkeit und Wissenstransfer sind dafür grundlegende Voraussetzungen. In diesem Zusammenhang versucht man Prozesse zu etablieren und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das einen schnellen Ideen- und Informationsaustausch zwischen den Konzernteilen erlaubt und ist bestrebt, die unterschiedlichsten Stärken und Kompetenzen der einzelnen Sparten zu- sammenzuführen und unternehmensweit Know-how zu generieren. 904

902 Vgl. hierzu Teil III Abschnitt 2.1.

903 DaimlerChrysler AG: Geschäftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.

904 Vgl. DaimlerChrysler AG: Geschäftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.

168 Forschungsdesign

hoch Flugzeugindustrie Rüstungsindustrie Eisenbahn Uhren/Schmuck Telekommunikation Foto Baumaschinen
hoch
Flugzeugindustrie
Rüstungsindustrie
Eisenbahn
Uhren/Schmuck
Telekommunikation
Foto
Baumaschinen
Pharmaindustrie
Unterhaltungselektronik
Post
Anlagenbau
Automobilindustrie
Banken
Textilien
Versicherungen
Möbel
Verlage
Zement
Nahrungsmittel
niedrig
Lokalisierungsvorteile/-notwendigkeiten
niedrig
hoch
(Differenzierung)
Globalisierungsvorteile/-notwendigkeiten
)(Integration

Abb. 18: Globalisierungs- und Lokalisierungsnotwendigkeiten in ausgewählten Branchen 905

In Anlehnung an Bartlett und Ghoshal ist die Strategie weitgehend durch die Anforderungen der Branche determiniert. Abbildung 18 zeigt, dass die Automobilindustrie sich etwa in der Mitte zwischen Globalisierungsvorteilen und Lokalisierungsnotwendigkeiten befindet. Dar- aus lässt sich schließen, dass die Branchenverhältnisse durch ein gleichzeitiges Wirken der Kräfte in Richtung globaler Integration und lokaler Differenzierung bestimmt werden. Ver- kürzte Produktlebenszyklen und der wachsende Druck zur Kostensenkung drängen auf eine Globalisierung der Branche. Das Produkt Automobil ist zudem mit einem sehr hohen F&E- Aufwand verbunden, zur Amortisierung dieser Kosten sind hohe Stückzahlen notwendig. „Die Entwicklung neuer Produkte ist einer der Kernprozesse in der Automobilindustrie. In- novative Fahrzeuge in kürzerer Zeit zu entwickeln, die ein Höchstmaß an Sicherheit und Qualität aufweisen, ist die anspruchsvolle Aufgabe, der sich jeder Hersteller zu stellen hat. Dabei muss gleichzeitig die Profitabilität des Produktes sichergestellt werden.“ 906 Globali- sierungsvorteile liegen für DaimlerChrysler, trotz einer Strategie der strikten Markentren- nung u. a. in den Bereichen Verwaltung, Einkauf, Marktforschung, Fahrzeug- und Ersatzteil- logistik, Vertrieb auf der Großhandelsebene und schließlich F&E 907 . Kulturelle Unterschiede, länderspezifische Gegebenheiten und daraus hervorgehende spezi- fische Nachfragepräferenzen sowie unterschiedliche politisch-nationale Reglementierungen

905 Vgl. Kutschker/Schmid, 2002, S. 285.

906 Ebenda, S. 42.

907 Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: Integration voll im Zeitplan. 31. März 1999.

Forschungsdesign 169

erfordern zugleich eine Lokalisierung. Verwiesen sei in diesem Zusammenhang bspw. auf grundsätzlich unterschiedliche Design- und Größenwünsche amerikanischer, europäischer oder japanischer Automobilkunden. Die Organisationsstruktur betreffend kann bei DaimlerChrysler von einem integrierten Netzwerk ausgegangen werden, worin die einzelnen Geschäftsbereiche (Mercedes Car Group, Chrysler Group, Nutzfahrzeuge, DaimlerChrysler Services) dezentralisiert sind und relativ unabhängig voneinander arbeiten. Übergeordnete Gremien an den Schnittstellen, wie bspw. das EAC (Executive Automotive Committe) koordinieren die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Die Managementverantwortlichkeit ist sowohl nach Funktionen als auch nach Ländern bzw. Regionen differenziert. 908 Eine neu geschaffene Führungsstruktur soll für eine Vernetzung dieser Funktionen sorgen. 909 Integrierte Netzwerkstrukturen, durch wel- che sich die Organisationsstruktur im transnationalen Unternehmen auszeichnet, finden sich bei der DaimlerChrysler AG in unterschiedlichen Ausprägungsgraden auch hinsichtlich ei- nes Austausches von Mitarbeitern, Ressourcen, Komponenten und Informationen. Der Aus- tausch von Beschäftigten bezieht sich dabei nicht nur auf die Ebene der Führungskräfte. Die Produktionskapazitäten für das Modell Grand Cherokee der Marke Jeep in Graz werden z. B. seit Februar 1999 auch für die Mercedes „M-Klasse“ genutzt. In Zuge dieser Erweiterung wurden Mitarbeiter des M-Klasse-Werks in Tuscaloosa (Alabama) über einen längeren Zeit- raum in Graz beschäftigt. 910 Für das Chrysler Modell „Crossfire“ wurde ein großer Teil an Komponenten des Roadsters „SLK“ von Mercedes-Benz verwand und nach eigenen Anga- ben ist die Geschwindigkeit des Technologie- und Verfahrenstransfers zwischen den Kon- zernteilen hoch 911 . Für einen konzernweiten Informations- und Wissensaustausch wurden die verschiedensten Instrumente und Kommunikationsplattformen etabliert. Zu nennen sind bspw. die hausinternen Medien wie z. B. DaimlerChrysler-TV mit seinen 5.000 Bildschir- men, über welche die Informationen in sieben Sprachen in die Büros und Werke gelan- gen 912 , zwei Mitarbeiterzeitungen und schließlich das Intranet, wo Informationen den Mitar- beitern zugänglich gemacht werden und ein weltweiter Austausch stattfinden kann. Bei- spielsweise wurde 1999 die Intranet-Plattform „DCU Online“ geschaffen. Hier haben ver- schiedene Teams aus allen Teilen der Welt Zugang zu Multimedia-Bildungsmöglichkeiten, um „Best Practice-Erfahrungen“ und Know-how auszutauschen 913 . Eine weltweite Verteilung der Ressourcen und Kompetenzzentren - als ein weiteres Merk- mal des transnationalen Unternehmens - lässt sich u. a. im Bereich F&E aufzeigen. So befin- det sich das Kompetenzzentrum für die Brennstoffzellentechnologie in Palo Alto (Kalifor- nien), das für Telematik in Berlin. Die Kompetenzen für Kommunikationstechnologie wer- den in Bangalore (Indien) konzentriert, die für Elektronik in Shanghai (China) und die für Fahrdynamik auf dem Chelsea-Testgelände in Michigan. 914

908 Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler etabliert neue weltweite Absatz- und Mar-

ketingorganisation für Personenwagen und Nutzfahrzeuge. 14. Dezember 1999.

909 Vgl. DaimlerChrysler Headline: Zur Sache: PMI Network. Schnell, transparent, umfassend. 14. Januar

1999, S. 5.

910 Vgl. DaimlerChrysler AG: Presse-Information: DaimlerChrysler startet im Sommer M-Klasse Produktion in Graz. 02. Februar 1999.

911 Vgl. DaimlerChrysler AG: Geschäftsbericht 1999. Stuttgart 2000, S. 18.

912 Vgl. ebenda, S. 19.

913 Vgl. ebenda, S. 59.

914 Vgl. ebenda, S. 14.

170 Forschungsdesign

Auch ein letztes, nach Bartlett und Ghoshal erfolgsentscheidendes Kriterium des transnatio- nalen Unternehmens findet sich bei DaimlerChrysler, eine international ausgerichtete Füh- rungskräfterekrutierung. Gefördert werden eine internationale Zusammensetzung des Mana- gements und der Ausbau einer Organisation, in der man bereichs- und länderübergreifend arbeiten kann. 915 Die Ausführungen zeigen, dass DaimlerChrysler auf Grund seiner wesentlichen Strukturen und Merkmale dem Typus des transnationalen Unternehmens zugeordnet werden kann.

2.3 Auswahl der Interviewteilnehmer

Bei qualitativen Interviews werden die Befragten durch private Empfehlung oder bereits bestehende Verbindungen zu der Organisation und auf der Grundlage des „theoretical samplings“ ausgewählt. Schon beim Zugang zu den Interviewpartnern ist eine Vertrauensba- sis wichtig, um später eine offene Atmosphäre zu erreichen. Eine Zufallswahl findet dem zufolge nicht statt. 916 Im Zentrum dieser Befragung steht der Forschungsgegenstand Unternehmenskultur. Aus bisherigen Untersuchungen dazu ist bekannt, dass den Führungskräften eine zentrale Rolle bei Prozessen der Kulturbildung und -veränderung zukommt 917 . Insbesondere in der mittle- ren Führungsschicht liegt nach Bleicher der Schlüssel zu einer „überlebensfähigen Kultur- entwicklung“ 918 . Mit diesen Erkenntnissen decken sich auch die neueren Ergebnisse im Zu- sammenhang mit der erfolgreichen Gestaltung von M&A-Prozessen. Grube/Töpfer zur Fol- ge zeigt eine empirische Studie zu den Hemmnissen des Fusionserfolgs, dass der „Wider- stand des mittleren Managements“ die zweitgrößte Barriere der Integration darstellt, nach dem „Nichterreichen von Mitarbeiter-Commitment“. 919 Auch Haussmann bewertet das mitt- lere Management als entscheidend für die kulturelle Integration. 920 Damit sind die Gründe für die Festlegung der Erhebungseinheit dieser Untersuchung auf den Bereich des mittleren Managements offenkundig, zumal diese Ebene (E3) mit ca. 3000 Per- sonen den Großteil der Führungskräfte innerhalb der DaimlerChrysler AG repräsentiert 921 . Anzumerken sei lediglich noch, dass es auch hinsichtlich der erhöhten Anforderungen, die sich durch die Methode des qualitativen Interviews an die Teilnehmer stellen, es ebenso sinnvoll ist auf höherqualifizierte Mitarbeiter mit entsprechenden kommunikativen Fähig- keiten zurückzugreifen. Darüber hinaus sollten die Gespräche den Charakter von Experteninterviews haben, somit galt es innerhalb dieser Erhebungseinheit „Experten und Expertinnen“ zu identifizieren. Als Bedingung für eine Expertise gilt die Teilnahme am Handlungsfeld, wobei der Expertensta- tus von den Forschern gemäß ihrem Forschungsinteresse zugestanden wird. 922 In Anlehnung

915 Vgl. ebenda, S. 59.

916 Vgl. Lamnek, 1995, Bd. 2, S. 67.

917 Vgl. Bleicher, 1991, S. 735.

918 Ebenda, S. 745.

919 Vgl. Grube/Töpfer, 2002, S. 51.

920 Vgl. Haussmann, 2002, S. 917.

921 Information eines DaimlerChrysler-Mitarbeiters.

922 Vgl. Froschauer, Ulrike/Lueger, Manfred: ExpertInnengespräche in der interpretativen Organisationsfor- schung. In: Bogner, Alexander/Littig, Beate/Menz, Wolfgang (Hg.): Das Experteninterview. Theorie, Me- thode, Anwendung. Opladen 2002, S. 227.

Forschungsdesign 171

an diese Definition werden hier Experten nicht als Fachleute im herkömmlichen Sinne wie z. B. bestimmte Gutachter, welche zu einem Sachverhalt Stellung nehmen, aufgefasst, son- dern relevant ist deren Teilnahme am Handlungsfeld selbst. Über die Teilnahme hinaus sind die Befragten bezüglich der unternehmenskulturellen Situation selbst konstitutiver Bestand- teil des Handlungsfeldes und können somit als Experten gelten. Die Annahme der unglei- chen Wissensverteilung in Unternehmen 923 legt nahe, Mitarbeiter aus den Konzernzentralen, in denen sämtliche Informationen zusammenlaufen, zu befragen. Gleichzeitig ist anzuneh- men, dass gerade hier die kulturelle Integration weiter vorangeschritten ist als in operativen Bereichen. Um diesbezüglich eine Eindimensionalität der Ergebnisse zu vermeiden, wurden sieben Angehörige des mittleren Managements ausgewählt, die zwar den unterschiedlichsten Bereichen angehören, aber in den Konzernzentralen Stuttgart-Möhringen und Auburn Hills arbeiten und drei in ausgelagerten Unternehmensstandorten. Weitere Anforderungen an die Expertise der Befragten ergeben sich bei dieser Untersuchung aus der speziellen Situation des Unternehmens DaimlerChrysler. Die neue Unternehmens- kultur von DaimlerChrysler nahm zum Zeitpunkt der Fusion ihren Anfang und baute auf den damaligen Kulturen der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation auf. Nach der Un- ternehmensverschmelzung wurden die ehemalige Chrysler Corporation in das Geschäftsfeld Chrysler Group und die automobilbezogenen Aktivitäten der ehemaligen Daimler-Benz AG in das Geschäftsfeld Mercedes Car Group überführt. 924 Dies legt die Schlussfolgerung nahe - da Unternehmenskulturen auch nach einer Fusion weiter existent sind und nur allmählich gewandelt werden können - dass die ehemaligen Unternehmenskulturen heute in dem jewei- ligen Geschäftsbereich fortleben und bestenfalls durch einen neue Unternehmenskultur ü- berwölbt werden, die vermutlich vor allem an den Schnittstellen der Bereiche in den Kon- zernzentralen zu Tage tritt. Daraus ergeben sich weitere Kriterien für die Auswahl der Be- fragten. Für eine Ausgewogenheit und einen Vergleich der Ergebnisse war es wichtig, glei- chermaßen Angehörige beider Geschäftsfelder zu interviewen. Dementsprechend stammen fünf der Befragten aus dem Geschäftsfeld Chrysler Group und die anderen fünf entweder direkt aus dem Bereich Mercedes Car Group oder aus dem übergeordneten Bereich der Kon- zernstrategie in Stuttgart. Auch die Mitarbeiter im Arbeitsfeld Konzernstrategie werden hier als Mercedes Car Group-Angehörige aufgefasst. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass diese Teilnehmer ihren bisherigen firmeninternen Werdegang bis zu ihrer Arbeit im Rahmen der Konzernstrategie ausschließlich in der ehemaligen Daimler-Benz AG und später bei der Mercedes Car Group verbrachten. Innerhalb der groben Zuordnung zu den Geschäftsberei- chen Chrysler Croup und Mercedes Car Group/ DaimlerChrysler Konzernstrategie spielt die jeweilige genaue Abteilungszugehörigkeit der Untersuchungsteilnehmer nur eine geringe Rolle, da in den vergangenen fünf Jahren die Arbeitsfelder teilweise mehrfach gewechselt wurden und in verschiedenen Projekteinsätzen gearbeitet wurde. Dagegen entscheidend für die Auswahl der Befragten und deren Status als „Experte bzw. Expertin“ war, ein häufiger

923 Vgl. ebenda.

924 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass im Rahmen dieser Untersuchung andere, nicht-automobile Geschäftsfelder (z. B. Debis, Adtranz, MTU) der DaimlerChrysler AG außen vor bleiben. Die Gründe da- für liegen darin, dass bis zum heutigen Zeitpunkt der Großteil dieser „übrigen Geschäftbereiche“ bereits abgestoßen wurde, da das Unternehmen sich mittlerweile in seiner strategischen Ausrichtung auf seine Kernkompetenz im Automobilbereich konzentriert. Vgl. z. B. DaimlerChrysler AG: Unsere Marken. Unse- re Tradition. Unsere Zukunft. Geschäftsbericht 2002. Stuttgart 2003, S. 3.

172 Forschungsdesign

Kontakt und Austausch mit den Kollegen des jeweils anderen Geschäftsbereichs sowie In- formationen zu beiden Geschäftsfeldern, um Aussagen und Erklärungen über den eigenen Bereich hinaus machen zu können. Für die Analyse der DaimlerChrysler-Kultur ist es notwendig, deren Ist-Stand zum Zeit- punkt der Fusion sowie deren Entwicklungsprozess im Verlauf des fünfjährigen Konzernbe- stehens zu rekonstruieren. Daraus ergibt sich die Anforderung einer längeren Betriebszuge- hörigkeit der Untersuchungsteilnehmer. Die Interviewpartner wiesen im Zeitraum der Be- fragung eine Betriebszugehörigkeit zwischen sieben und über dreißig Jahren auf. Ihre Al- terspanne lag zwischen 35 und 55 Jahren. Es wurden neun Männer und eine Frau befragt. Um die Gefahr der Verzerrung und Fehlinterpretation der Aussagen zu vermeiden, wurde zudem bei den Befragten in Auburn Hills Wert darauf gelegt, deutschsprachige Interview- teilnehmer für die Untersuchung zu gewinnen. Für die Kontaktaufnahme 925 und konkrete Auswahl der einzelnen Ansprechpartner wurden bereits bestehenden Verbindungen, z. T. hervorgehend aus einer langjährigen Nebentätigkeit für DaimlerChrysler, genutzt. Im Vorfeld der Befragung wurden die notwendigen Anforde- rungen an die Teilnehmer mit einer Vertrauensperson von DaimlerChrysler in persönlichen Gesprächen geklärt, die dann als Vermittlungsinstanz fungierte. Diese persönliche Empfeh- lung war die Basis für eine spätere vertraute und offene Gesprächssituation sowie die durchweg hohe Bereitschaft der einzelnen Interviewpartner zur Mitarbeit.

2.4 Konzeptionelle Basis der Leitfadenkonstruktion und Beschreibung der Erhebungsdimensionen

Das qualitative Interview hat die Aufgabe, Angaben über Einstellung, Erfahrung und Ver- halten zu einem bestimmten Gegenstand zu erfragen. 926 Wichtig dabei ist, dass die Erklä- rungen verschiedener Befragter miteinander verglichen werden können. Diesem Ziel dient die Anwendung eines Interviewleitfadens, indem relevante Themen- und Fragestellungen zusammengefasst werden. In der Interviewdurchführung wird dieser Leitfaden jedoch flexi- bel gehandhabt. Im Folgenden sollen die konzeptionellen und forschungspraktischen Grund- lagen offen gelegt werden, die bei der Entwicklung des Interviewleitfadens 927 eine Rolle spielten.

Bei der Erforschung von Unternehmenskulturen täuscht die Masse der vorliegenden Litera- tur zum Thema Unternehmenskultur darüber hinweg, dass Methodenfragen bislang unzurei- chend geklärt sind. 928 Zu diesem Ergebnis kommt auch Drumm und stellt fest, „wer sich mit den heute verfügbaren Meßmethoden auf die wissenschaftliche Bewältigung von Unterneh- menskultur einlässt, sollte daher an das Beispiel der Bürger von Schilda denken: Dort hat man es bekanntlich trotz guter Körbe nicht geschafft, mit diesen Licht ins fensterlose Rat-

925 Die Kontaktaufnahme erfolgte mittels eines Anscheibens. Siehe Anhang I.

926 Bureau of Applied Social Research Columbia University, 1974, S. 116.

927 Siehe Anhang II.

928 Vgl. und siehe ausführlicher Osterloh, Margit: Methodische Probleme einer empirischen Erforschung von Organisationskulturen. In: Dülfer, Eberhard (Hg.): Organisationskultur. 2., erw. Aufl., Stuttgart 1991, S.

174.

Forschungsdesign 173

haus zu tragen“ 929 . Mehr Einigkeit herrscht jedoch dahingehend, „daß die bislang in der em- pirischen Organisationsforschung vorherrschenden quantitativ-standardisierten Erhebungs- und Auswertungsmethoden für die Analyse von Unternehmenskulturen ungeeignet sind“ 930 . Im Rahmen einer qualitativen Erfassung von Unternehmenskultur ist demnach das konkrete Erhebungsdesign vom Forschenden selbst zu entwickeln. Daraus ergibt sich der Vorteil dass, die spezifischen Gegebenheiten des zu untersuchenden Einzelfalles die ausgewählten Forschungsfragen sowie die angestrebten Forschungsziele dabei vollumfänglich berücksich- tigt werden können. Den Hintergrund für die Konstruktion des Interviewleitfadens bilden in dieser Untersuchung Informationen aus einer Dokumentenanalyse zur DaimlerChrysler AG und methodische Hinweise und Erfahrungen aus der Praxis der Unternehmenskulturforschung. Die Ausgangs- fragestellungen für die Leitfadenkonstruktion lautet: Gibt es die gemeinsame DaimlerChrys- ler-Kultur in der Erfahrungswelt der Mitarbeiter bzw. wie sieht der aktuelle unternehmens- kulturelle Entwicklungsstand der DaimlerChrysler AG aus? Zunächst ist festzustellen, dass es sich beim Untersuchungsgegenstand Unternehmenskultur um ein theoretisches Konstrukt handelt, wodurch erste Ansatzpunkte für eine Operationali- sierung anhand der Definition des Begriffs greifbar werden. Dies geschieht in Anlehnung an Drumm, der sich insbesondere mit Problemen der Erfassung und Messung von Unterneh- menskulturen auseinander gesetzt hat, und u. a. ein solches Vorgehen vorschlägt. Folgende Definition legt er dabei zu Grunde. „Nach Schein ist Unternehmenskultur ein Muster von Werturteilen, Denkhaltungen und Verhaltensannahmen, das von führenden Personen in der Unternehmung entwickelt worden ist, sich bewährt hat und deswegen auch allen neuen Mit- gliedern einer Unternehmung anerzogen werden soll“ 931 . Folgt man ihm weiter, konkretisie- ren sich daraus nun zwei Ansatzpunkte für die Erfassung der Unternehmenskultur:

1)

das Muster der Grundwerte und Grundannahmen bei Führungskräften sowie

2)

die Maßnahmen der Wertübertragung und ihre Inhalte. 932

Da dem Vorgehen des „klinischen Interviews“ nach Schein zur Erhebung der Grundwerte und Grundannahmen unlösbare Probleme immanent sind 933 , werden im Rahmen des qualita- tiven problemzentrierten Interviews Fragethemen konkretisiert, deren Beantwortung Erklä- rungen zu den offiziell und inoffiziell vorherrschenden Firmenwerten sowie zu den persönli-

chen Wertvorstellungen der befragten Führungskräfte, liefern sollen. Ein Problem bei der Erfassung der Werthaltungen wird darin gesehen, dass Mitarbeiter Werte und Grundannah- men offiziell äußern und diese Äußerungen mit den „wahren“ verhaltenssteuernden Werten nicht übereinstimmen. 934 Dem soll durch indirekte und offene Fragestellungen begegnet werden sowie der Herstellung einer vertrauten Gesprächsatmosphäre, vor allem durch die Zusicherung von Anonymität. Daneben werden Fragen explorativer Art zu den firmeninter- nen Maßnahmen der Wertübertragung und ihrer Inhalte in den Leitfaden aufgenommen und auch ergänzend in der Dokumentenanalyse untersucht. Einen weiteren Ansatzpunkt für die

929 Drumm, 1991, S. 170.

930 Vgl. Osterloh, 1991, S. 174.

931 Drumm, 1991, S. 164.

932 Vgl. ebenda.

933 Vgl. und siehe ausführlicher dazu, ebenda, S. 165.

934 Vgl. ebenda.

174 Forschungsdesign

Erfassung von Unternehmenskultur bilden nach Drumm die offiziellen Firmenwerte 935 , die- se werden im Rahmen der Dokumentenanalyse erhoben. Daneben diente insbesondere das Modell der drei Kulturebenen nach Schein 936 als Basis für die Leitfadenentwicklung. Dieses Modell kann als allgemein anerkannte theoretische Grund- lage für die Kulturanalyse aufgefasst werden und liegt dem Großteil qualitativ verfahrender Untersuchungen zur Unternehmenskultur zu Grunde. 937 Schreyögg orientiert sich bei seinen Untersuchungen ebenfalls am Drei-Ebenen-Modell von Schein und empfiehlt ein sukzessi- ves Vorgehen von Ebene eins zu Ebene zwei und schließlich zu Ebene drei 938 . Da er Unter- nehmenskultur in erster Linie als ein Ergebnis von Interaktion und Zusammenarbeit betrach- tet, sollten in jedem Falle auch die Historie des Unternehmens, Informationen zu den Grün- derfiguren und herausragende Ereignisse analysiert werden. Diese Aspekte sind von hoher Relevanz für die Unternehmenskultur eines Unternehmens und werden in dieser Untersu- chung vornehmlich innnerhalb der Dokumentenanalyse bearbeitet. Seinen weiteren Empfeh- lungen zur Abfolge der Vorgehensweise kann hier nur bedingt entsprochen werden, denn auf Grund der speziellen Bedingungen des Falles „DaimlerChrysler“ zeigen sich dabei fol- gende Probleme. Für DaimlerChrysler als international tätiges Unternehmen ist es gerade hinsichtlich der äußeren Merkmale der ersten Kulturebene (Architektur, Kleidung, Begrüßung, Umgangs- formen etc.) erforderlich, sich den Gegebenheiten der jeweiligen lokalen Standorte anzupas- sen. Außerdem sollen vorhandene, spezielle lokale Kulturen erhalten bleiben. 939 Dadurch sind die kulturellen Artefakte bei DaimlerChrysler nur begrenzt aussagekräftig, denn sie variieren länder- und regionsspezifisch. Die Erfassung der dritten Ebene, die Basisannah- men, ist grundsätzlich nur auf interpretativem und spekulativem Wege über die ersten bei- den Ebenen in einem kreativen Prozess möglich, da sie zumeist unbewusst und unreflektiert vorhanden sind. Darüber hinaus sind Basisannahmen stark länderspezifisch geprägt, wo- durch sich die Unternehmenskultur auf die erste und zweite Ebene beschränkt. 940 Auch Jöstingmeier zur Folge ist die Schaffung einer einheitlichen Unternehmenskultur in interna- tional tätigen Unternehmen nur auf der Ebene der Werte möglich. 941 Unternehmenskulturel- ler Wandel, wie er im Zuge einer Fusion implizit wird, kann sich demnach nur auf die ersten beiden Ebenen beziehen. Aus den erwähnten Gründen der Strategie der lokalen Anpassung ist im Fall DaimlerChrysler anzunehmen, dass sich eine gemeinsame Kultur vorrangig auf der Ebene der Wertvorstellungen zeigt. Die vierte Erhebungsdimension, die auf eine Analy- se der vorherrschenden DaimlerChrysler-Kultur gerichtet ist, fokussiert dementsprechend die zweite Ebene der Wertvorstellungen und Maximen im Modell von Schein. Sie war zu-

935 Vgl. ebenda, S. 166f.

936 Vgl. Teil III Abschnitt 1.4.

937 Vgl. ebenda.

938 Vgl. Schreyögg, 1990 (VHS).

939 Vgl. Mercedes-Magazin: Was können Sie sich jetzt eigentlich noch wünschen, Herr Schrempp? Dezember

1998, S. 91.

940 Vgl. Klimecki, Rüdiger, G.: Mitarbeiterführung in fremden Kulturen. In: Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim

(Hg.): Handbuch Internationales Führungskräfte-Management. Stuttgart u. a. 1996, S. 347.

941 Vgl. Jöstingmeier, Bernd: Zur Unternehmensethik international tätiger Unternehmungen. Hg. von Dülfer Eberhard (Organisation und Management Bd. 8), Göttingen 1994 (zugl. Diss. Univ. Marburg 1993), S.

112.

Forschungsdesign 175

dem bereits das Ergebnis bei der Suche nach Anhaltspunkten für die Operationalisierung anhand der Definition des Begriffs Unternehmenskultur. Das konkrete Vorgehen innerhalb dieser Erhebungskategorie sieht zunächst eine Rekon- struktion der kulturellen Ausgangslage zum Zeitpunkt der Fusion vor. Es folgt die Analyse der kulturprägenden Werte der DaimlerChrysler AG, beginnend mit einer Deskription der offiziellen DaimlerChrysler-Werte auf der Basis der Ergebnisse der Dokumentenanalyse. Anhand der subjektiven Erfahrungen der befragten Führungskräfte werden dann, die bei DaimlerChrysler „tatsächlich“ vorherrschenden bzw. wahrnehmbaren Wertvorstellungen erhoben. Schließlich prägen die Führungskräfte selbst in hohem Maße mit ihren persönli- chen Wertüberzeugungen die in einem Unternehmen vorfindbare Kultur. Daher sind ein Teil der Interviewfragen auf die Identifizierung der subjektiven Werthaltungen der befragten Führungskräfte gerichtet. Die Zusammenführung dieser Teilergebnisse soll die maßgebli- chen Wertvorstellungen und damit den Kern der DaimlerChrysler-Kultur aufzeigen.

Die leitende Forschungsfrage nach der unternehmenskulturellen Entwicklungssituation der DaimlerChrysler AG umfasst auch die spezielle Frage nach der spezifischen Gestalt und Form der Unternehmenskultur. In einem internationalen Kontext sieht Schreyögg derzeit - wie bereits dargestellt 942 - zwei Alternativen (universelle/pluralistsiche) für die Gestaltung der Unternehmenskultur. In Folge dessen gilt es auszuloten welche Variante oder eventuell welche Mischform unter den spezifischen Bedingungen des Unternehmens aus welchen Gründen sinnvoll erscheint bzw. als erfolgreich angesehen wird. In der Unternehmenskultur- theorie wird zwar vermutet, dass eine universelle Unternehmenskultur auf Grund der zu be- wältigenden Komplexität und Koordination im Unternehmen mit transnationalen Strukturen erfolgsträchtiger ist, aber dabei darf nicht vergessen werden, dass eine Umsetzung derselbi- gen mit zunehmender Größe und Ausdehnung des internationalen Aktionsradius erschwert wird. Zudem finden sich immer mehr internationale Großunternehmen, die mehrere Marken in sich vereinen, insbesondere innerhalb der Automobilindustrie und im Hinblick auf die erwünschte Markenidentifikation bei den Beschäftigten kann sich eine durchgängig univer- selle Unternehmenskultur hier unter Umständen kontraproduktiv auswirken. Empirische Untersuchungen zu den angesprochenen Annahmen fehlen aber bislang weitläufig. Die drit- te Erhebungskategorie für den Interviewleitfaden bilden daher Fragethemen zu universellen und pluralistischen Aspekten und Strukturen der DaimlerChrysler-Kultur, zudem finden sie ergänzend Beachtung in der Dokumentenanalyse. Neben diesen theoretischen Grundlagen der Leitfadenkonstruktion wurden auch Ergebnisse aus der M&A-Praxis herangezogen. Grube und Töpfer unterscheiden dabei vier Stufen des Zusammenwachsens von Unternehmenskulturen.

942 Vgl. Teil III Abschnitt 2.2.2 der Ausführungen.

176 Forschungsdesign

4. Stufe: Integration 3. Stufe: Harmonisierung 2. Stufe: Kompatibilität 1. Stufe: Koexistenz hoher Zeitbe- darf
4.
Stufe: Integration
3.
Stufe: Harmonisierung
2.
Stufe: Kompatibilität
1.
Stufe: Koexistenz
hoher Zeitbe-
darf
aktiver Transfer
nötig

Abb. 19: Vier Stufen für das Zusammenwachsen von Unternehmenskulturen nach Grube/Töpfer 943

Die erste Stufe der „Koexistenz“ ist kein anzustrebendes Ziel, muss aber bei jeder Fusion zunächst akzeptiert werden. 944 Nachdem Klarheit über die entscheidenden Ausprägungen und Erfolgsfaktoren der Unternehmenskulturen besteht, beginnt die Suche nach „korrespon- dierenden Inseln“ gleicher Grundwerte, Einstellungen und Verhaltensweisen, die schließlich zu „Konsensinseln“ in bestimmten Feldern führen soll. Ist eine konfliktfreie Übereinstim- mung in wesentlichen Managementbereichen erreicht, kann von der Stufe der „Kompatibili- tät“ gesprochen werden. Nun gilt es in stärkerem Maße ein hohes Niveau und großes Aus- maß an Übereinstimmung auch im kulturellen Bereich aktiv zu schaffen, um den kulturellen Integrationsprozess auf die dritte Stufe der „Harmonisierung“ zu befördern 945 . Eine notwen- dige Voraussetzung hierfür bildet die Identifikation von nicht-korrespondierenden Inseln im Unternehmen, um zunächst auszuloten, wo noch Konfliktpotential besteht. Die Stufe der „Integration“ bezeichnet schließlich die eigentliche Verschmelzung der Unter- nehmenskulturen und kann nur über ein Durchlaufen der ersten drei Stufen, in einem mehr- jährigen Zeitverlauf erreicht werden. Zudem ist ein aktiver Transfer nötig, der auf eine An- gleichung der Kulturen hinausläuft. Die Integration ist immer dann das Ziel, wenn die bei- den Unternehmenskulturen nicht isoliert nebeneinander weiterbestehen sollen. 946 Ein weiteres Themenfeld des Interviewleitfadens gründet auf diesem Modell und dient dazu, den unternehmenskulturellen Entwicklungsprozess der DaimlerChrysler AG in den vergan- genen fünf Jahren aus der Sichtweise der Beteiligten zu rekonstruieren und schließlich den momentanen Stand bestimmen zu können. Dieses Vier-Stufen-Modell soll den Befragten eine Präzisierung und Strukturierung ihrer eigenen subjektiven Einschätzungen zum unter- nehmenskulturellen Entwicklungsstand erleichtern. Die Fragen hierzu sollen analytischer Art sein und direkt gestellt werden. Auf der Grundlage der Beschreibungen zum Verlauf der kulturellen Integration bei Daim- lerChrysler soll des Weiteren der Frage nachgegangen werden, welchem Muster die Daim- lerChrysler AG bei der Kombination der Unternehmenskulturen folgt. Schein identifizierte bei seinen jüngsten Untersuchungen hierzu drei mögliche Formen, die sich in der Fusions-

943 Vgl. Grube/Töpfer, 2002, S. 170.

944 Vgl. ebenda.

945 Vgl. ebenda, S. 171.

946 Vgl. ebenda.

Forschungsdesign 177

praxis zeigen. 947 Erstens bleiben die Kulturen häufig getrennt. Zweitens kommt es zu einer Dominanz einer Kultur und drittens erfolgt im besten Falle die Verschmelzung der Kulturen, entweder durch die Kombination der funktionalsten Elemente beider Kulturen oder es ent- steht ein neues, übergeordnetes Set an Werten. Darüber hinaus dient diese erste Erhebungs- kategorie dazu, sowohl Hemmnisse als auch Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration im internationalen Kontext, anhand der subjektiven Einschätzungen der befragten Führungs- kräfte zu identifizieren. Um aber nicht nur analytisch, sondern zudem auch interpretativ den Stand im Prozess des Zusammenwachsens der Unternehmenskulturen bei der DaimlerChrysler AG erschließen zu können, findet eine vierte Fragedimension Aufnahme in die Leitfadenkonstruktion. Sie stellt die zweite Erhebungskategorie dieser Untersuchung dar und basiert einerseits auf Überle- gungen zum Begriff der „Integration“ und andererseits auf der Frage nach Indikatoren einer universellen Unternehmenskultur. Auch bei Grube/Töpfer wird „Integration“ in gängiger Weise mit „Verschmelzung“ gleichgesetzt (siehe oben). Die eigentlichen Wurzeln des Beg- riffes sind lateinischen Ursprungs und liegen in den Wörtern „integer“, was soviel wie „un- versehrt“ bedeutet, und „integrare“, „eine neue Gestalt herstellen“. 948 Diese originären Be- deutungen von Integration decken sich auch mit dem von DaimlerChrysler in Bezug auf die Unternehmenskultur verfolgten Ziel, eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaf- fen 949 . Gelingt es dieses Ziel zu erreichen, erhält das neu entstandene Unternehmen auf diese Weise eine Identität, welche schließlich die Grundlage für die Identifikation der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler bildet. Diese Überlegungen sowie die Folgenden führen dazu im Inter- viewleitfaden Fragen zu konkretisieren, die helfen sollen, das Ausmaß einer Identifikation oder eben Nicht-Identifikation der Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen mit dem ver- schmolzenen Unternehmen DaimlerChrysler anhand der subjektiven Erfahrungen der Be- fragten einzuschätzen. Ebenso gehört es zu den Merkmalen einer universellen Unterneh- menskultur, dass ein Unternehmen mit einer solchen Kultur über ein „spezielles kulturelles Unternehmensprofil“ verfügt 950 , mit dem es sich einerseits von Mitwettbewerbern deutlich unterscheidet und welches als Basis für die Identifikation der Belegschaft dient. Darüber hinaus beschreiben Bartlett/Ghoshal in ihrer Theorie des transnationalen Unternehmens die Notwendigkeit der Sicherstellung einer persönlichen Verbundenheit jedes Beschäftigten mit dem Unternehmen 951 . Aus diesen Überlegungen heraus wurde die zweite Erhebungskatego- rie konstruiert, die der Frage nach der persönlichen Verbundenheit bzw. der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen DaimlerChrysler nachgeht.

947 Vgl. Teil III Abschnitt 2.3.4 der Ausführungen.

948 Doppler, 1994, S. 181.

949 Vgl. z. B. DaimlerChrysler Headline: Rasche Fortschritte. 14. Januar 1999, S. 3.

950 Vgl. Schreyögg, 2000, S. 787.

951 Vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S. 98.

178 Forschungsdesign

Vor dem Hintergrund der dargestellten Überlegungen lassen sich nun vier Erhebungsdimen- sionen benennen, die der Leitfadenkonstruktion zu Grunde liegen und die Basis für die kon- kreten Interviewfragen bilden:

 

Forschungsfragen

   

forschungstheoretische

 

Erkenntnis-

Grundlegungen

interessen

 

1.

Erhebungskategorie: Der kulturelle Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG

Wie verlief der kulturelle Integrati- onsprozess der DaimlerChrysler AG?

 

Vier Stufen des Zusammenwachsens von Unternehmenskulturen (Grube/Töpfer, 2002)

 

Barrieren einer erfolgrei- chen kulturellen Integra-

1.

Koexistenz

tion im internationalen

Daraus abgeleitete Teilfragen:

2.

Kompatibilität

Kontext

3. Harmonisierung

 

Welche Phasen wurden auf welche Weise durchlaufen?

4. Integration

Erfolgsfaktoren der kultu- rellen Integration im in- ternationalen Kontext

Wie sieht der aktuelle Stand der kulturel- len Integration bei DaimlerChrysler aus?

Welche Hemmnisse zeig(t)en sich?

 

Drei Muster der Kombination von Unter- nehmenskulturen (Schein, 2003)

1. Getrennte Kulturen

 

Welche zukünftigen Erfolgsfaktoren sehen die Befragten?

2. Eine Kultur dominiert

 

3. Verschmelzung der Kulturen

 

2.

Erhebungskategorie: Identifikation der Mitarbeiter mit DaimlerChrysler

Inwieweit identifizieren sich die Mit- arbeiter mit dem Unternehmen Daim- lerChrysler?

 

Theorie des transnationalen Unternehmens (Bartlett/Ghoshal, 1990):

 

Hemmnisse der Identifika- tion mit dem Unterneh- men nach M&A-Prozes- sen

 

Notwendigkeit der Sicherstellung einer persönlichen Verbundenheit jedes Beschäftigten mit dem Unternehmen

 

3.

Erhebungskategorie: Universelle und/oder pluralistische Ausrichtung der DaimlerChrysler-Kultur

Ist die DaimlerChrysler-Kultur eher universell oder eher pluralistisch oder eventuell eine Mischform und warum wurde diese Variante ge- wählt?

 

Zwei Alternativen der unternehmenskulturellen Gestaltung im international tätigen Unterneh- men (nach Schreyögg,1996,1998, 2000):

 

Unter welchen Bedingun- gen ist welche Variante erfolgversprechender?

 

1. pluralistische Ausrichtung

2. universelle Ausrichtung

 

4.

Erhebungskategorie: Die DaimlerChrysler-Kultur

 

Gibt es die gemeinsame DaimlerCh- rysler-Kultur? Wie sieht sie aus?

 

Unternehmenskulturanalyse:

 

Unternehmenskulturelle Erfolgsfaktoren im Unter- nehmen mit transnationa- len Strukturen

Daraus abgeleitete Teilfragen:

Drei-Ebenen-Modell (Schein):

Wie war die unternehmenskulturelle Ausgangslage zum Zeitpunkt der Fusion

Ebene der Werte

Wie lauten die offiziellen Werte der Daim- lerChrysler AG und wie werden sie ver- standen?

Ansatzpunkte nach Drumm (1991):

Offizielle Firmenwerte Werte der Führungskräfte

 

Welche persönlichen Wertvorstellungen teilen die befragten Führungskräfte?

Abb. 20: Erhebungskategorien, forschungstheoretische Grundlegungen und Erkenntnisinteressen

Forschungsdesign 179

2.5 Durchführung und Auswertung der Dokumentenanalyse

Dieser Analyse zur Unternehmenskultur der DaimlerChrysler AG liegt wie dargestellt das Drei-Ebene-Kulturmodell von Edgar Schein zu Grunde. Basierend auf den bereits darge- stellten Gründen wird angenommen, dass sich die „neue“ DaimlerChrysler-Kultur in erster Linie auf die zweite Ebene der Wertvorstellungen und Normen erstreckt. Dabei muss unter- schieden werden zwischen offiziellen und inoffiziellen Werten und Verhaltensmaximen, die im Unternehmen vorherrschen. Die Dokumentenanalyse ist geeignet, die offiziellen Maßstä- be, Richtlinien und Werthaltungen eines Unternehmens offen zu legen. Textmaterial, Inter- views und Reden der Vorstandsmitglieder dienen der Selbstdarstellung des Unternehmens und sollen eine persönliche Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen befördern. Dem internen und externen Publikum soll ein Eindruck von der Besonderheit des Unter- nehmens vermittelt werden. Dabei gilt zu bedenken, dass nonverbales und verbales Daten- material vom Unternehmen selbst in erster Linie Aufschluss darüber gibt, welche Kultur das gesetzte Ziel ist 952 . Anhand solcher Dokumente allein kann demnach keine Ist-Beschreibung vorgenommen werden, jedoch können daraus zukünftige Perspektiven rekonstruiert werden. Außerdem dient die Dokumentenanalyse in dieser Untersuchung dem Ziel, den momentanen Stand, wie er sich nach Einschätzung der Befragten darstellt, dem Soll-Stand, wie er von der Unternehmensführung in den vorliegenden Dokumenten propagiert wird, gegenüberzustel- len, um möglichen Ursachen für eventuelle Abweichungen nachzugehen. Darüber hinaus können Textdokumente des Unternehmens, herrschende Wertprioritäten zu Tage fördern, indem einerseits untersucht wird in welchem Umfang die Werte vorkommen, z. B. kann eine zweiseitige ausführliche Darstellung zum sozialen Engagement und zu Leistungen für den Umweltschutz in einem Geschäftsbericht die Bedeutung des Wertes soziale Verantwortung untermauern, wiederrum verbunden mit entsprechender Signalwirkung und Profilierungs- funktion nach innen und nach außen. Anderseits kann allein die Häufigkeit der Nennungen eines Wertes oder eines Maßstabes Auskunft über seine Priorität im Unternehmen geben. Dafür wurden bei dieser Dokumentenanalyse qualitative und quantitative Auswertungstech- niken kombiniert angewandt. Neben der Erfassung der Präferenzen für Ziele und Zustände seitens der Unternehmensführung und den offiziell bekundeten Wertvorstellungen lieferte die Dokumentenanalyse allgemeine Informationen zum Entstehungsprozess und zur Ent- wicklungsgeschichte des Unternehmens sowie zur strategischen Ausrichtung, die ihrerseits prägend ist für die sich entwickelnde Unternehmenskultur. In einer qualitativ angelegten Dokumentenanalyse fallen Datenerhebung und -auswertung zusammen, „da die Daten erst durch Analyse zu solchen werden, heißt dies, daß in der Datenerhebung gleichzeitig analy- siert werden muß […]“ 953 Über einen Zeitraum von fünf Jahren (1999-2004) wurde umfas- send Textmaterial von und zur DaimlerChrysler AG gesammelt und in mehreren, zeitlich verteilten Auswertungsschritten erfasst. Eine erste Auswertung diente der Erfassung der Entwicklungsgeschichte der DaimlerChrysler AG und gewährte Einblick in die Strukturen und die Situation (Rahmenbedingungen, strategische Ziele, Produkte, Produktionstechniken etc.) des Unternehmens als notwendige Basis für die Spezifizierung der Forschungsfragen, die Wahl der Ansprechpartner und die Entwicklung des Interviewleitfadens. Weitere Aus-

952 Vgl. Neuberger/Kompa, 1987, S. 107.

953 Lamnek, 1995, Bd. 1, S. 196 [Kursivschreibung im Original].

180 Forschungsdesign

wertungsschritte folgten der Interviewauswertung und orientierten sich an denselben Erhe- bungsdimensionen (siehe Abbildung 20), um die Ergebnisse beider Verfahren zu den ein- zelnen Fragedimensionen miteinander vergleichen zu können. Als konkrete Analyseeinhei- ten dienten z. T. ganze Textpassagen und z. T. einzelne Wörter. Das Vorgehen bei den quali- tativen Auswertungsstrategien richtet sich nach der „Globalauswertung von Dokumenten“ nach Legewie 954 . Diese Variante der qualitativen Auswertung eignet sich besonders, wenn es gilt eine breite, übersichtsartige und zügige Auswertung einer Vielzahl von Dokumenten zu ermöglichen. Sie wurde für die Auswertung von Interviews entwickelt, eignet sich aber gleichermaßen für die Analyse schriftlicher Dokumente. 955 Für die Belange der hier relevan- ten Forschungsfragen wurde die Vorgehensweise nach eigenem Ermessen modifiziert und mit Vorgehensweisen qualitativer Inhaltsanalysen kombiniert. Nach einer ersten Durchsicht, die dem Herausfiltern relevanter Textpassagen diente, wurden diese zusammengefasst und den entsprechenden Erhebungsdimensionen, die zugleich als übergeordnete Auswertungska- tegorien dienten, zugeordnet. Entsprechende Unterkategorien entwickelten sich aus dem Material heraus. Am Ende der qualitativen Auswertung der verschiedensten Dokumente standen komprimierte Zusammenfassungen zu jeder einzelnen Erhebungsdimension und deren weitere Untergliederungen, die die Basis für eine, wenn möglich und notwendig (ge- rade in untersuchten Reden und Interviews erfolgt häufig eine Interpretation durch den Sprecher selbst) folgende Interpretation bildeten. Die offiziellen Unternehmenswerte wurden zudem quantitativ hinsichtlich der Häufigkeit ihrer Nennungen in dafür eigens entwickelte Excel-Tabellen erfasst und ausgezählt, um ei- nen Eindruck von den herrschenden Wertprioritäten zu bekommen. Das Material für die Dokumentenanalyse bestand konkret aus Geschäftsberichten, Presseinformationen, Reden der Vorstandsvorsitzenden, speziellen Informationen zum Zusammenschluss von Daim- lerChrysler bzw. von Daimler-Benz und der Chrysler Corporation, den konzerninternen Zeitschriften, DaimlerChrysler Times und DaimlerChrysler Headline, Umweltberichte und Berichte zur gesellschaftlichen Verantwortung sowie zahlreichen Inter- und Intranet- Informationen und Nachrichten. Daneben wurden auch Buchpublikationen und Aufsätze sowie Zeitungen und Zeitschriften als Informationsquelle herangezogen.

2.6 Beschreibung der Interviewdurchführung und -auswertung

Im Zeitraum Juni/Juli 2003 wurden insgesamt zehn Interviews durchgeführt. Die fünf Inter- viewpartner in Deutschland wurden persönlich befragt und die fünf Teilnehmer aus den USA telefonisch. Aus terminlich-organisatorischen und forschungsökonomischen Gründen war ein persönlicher Besuch nicht möglich, denn auf Grund der Position und des Aufgaben- feldes der Ansprechpartner wäre es undenkbar gewesen, alle Interviews zeitnah zu terminie- ren. Kurzzeitig wurde deshalb auch die Möglichkeit in Betracht gezogen, die Interviews mit den Teilnehmern in Auburn Hills via Videokonferenz abzuhalten. Gegen diese Vorgehensweise sprach, dass die für das qualitative Interview so bedeutsame Offenheit und Unbefangenheit

954 Vgl. Legewie, Heiner: Globalauswertung von Dokumenten. In: Boehm, Andreas/Mengel, Andreas/Muhr,

Thomas (Hg.): Texte verstehen. Konzepte, Methoden, Werkzeuge. Konstanz 1994, S. 177-182.

955 Vgl. ebenda, S. 177.

Forschungsdesign 181

der Befragten massiv gefährdet gewesen wäre. Weder die Nichtanwesenheit von Dritten noch die Anonymität der Gesprächspartner hätte dabei zugesichert werden können, da die Videobänder, die technischen Anlagen und die Räumlichkeiten Eigentum der DaimlerCh- rysler AG gewesen wären. Für Telefoninterviews sprachen zum einen die über sechsjährige Erfahrung der Interviewerin im Bereich Telefonmarketing, im Rahmen dessen zahlreiche Schulungen zur Erhöhung der Professionalität absolviert wurden. Zum anderen war auf die- se Weise eine natürliche Gesprächssituation im alltäglichen, vertrauten Arbeitsumfeld mög- lich, indem das Telefongespräch bei allen Beteiligten am eigenen Arbeitsplatz stattfand und somit verfremdende Einflüsse und die Anwesenheit Dritter ausgeschlossen werden konnte. Da für den späteren Auswertungs- und Interpretationsprozess eine Tonbandaufzeichnung der zeitlich umfangreichen Interviews unweigerlich notwendig war, ergab sich bei den Telefon- interviews ein weiterer Vorteil. Die technischen Geräte für die Aufzeichnung waren für die Interviewteilnehmer weder hörbar noch sichtbar, sodass eine erste Befangenheit der Befrag- ten, wie sie häufig beim Sprechen vor Mikrofonen zu Tage tritt 956 , nicht der Fall war. Die Gespräche mit den Befragungsteilnehmern aus Deutschland wurden persönlich und eben- falls in deren eigenem Büro durchgeführt. Die Gespräche dauerten zwischen 60 und 100 Minuten, wobei die meisten Interviews deut- lich länger als 60 Minuten andauerten. Fast alle der Befragten hatten zeitlich großzügig Spielraum für das Gespräch eingeplant (angekündigt waren 45-60 Minuten, aber verbunden mit dem Hinweis, dass die konkrete Dauer von der Ausführlichkeit der Antworten abhängen wird). Dies lässt auf ein großes Interesse der Befragungsteilnehmer am Forschungsgegens- tand schließen. Schon in der Gesprächseinleitung brachten viele der Interviewpartner zum Ausdruck, dass sie Fragen bezüglich der kulturellen Integration bei DaimlerChrysler für ein wichtiges Thema hielten, dem ihrer Wahrnehmung nach im Unternehmen zu wenig Auf- merksamkeit geschenkt wird. Die persönliche Empfehlung durch einen bekannten Kollegen und der Verweis auf die eigene langjährige Tätigkeit der Interviewerin für DaimlerChrysler führten in allen Fällen zu einer von Beginn an sehr offenen und vertrauten Atmosphäre. In der Gesprächssituation selbst wurde der Interviewleitfaden flexibel gehandhabt und in der Wortwahl dem Sprachcode der einzelnen Befragten angepasst. Die Fragen wurden aus- schließlich offen gestellt und die Interviewteilnehmer hatten die Gelegenheit sich ausführ- lich dazu zu äußern. Theoretische Vorüberlegungen der Forscherin fanden keine Erwäh- nung. Die Interviewerin konzentrierte sich darauf, weiterführende und teilweise zum Thema zurückführende Fragen zu stellen sowie Anregungen zur Präzisierung und eigenen Interpre- tation der Aussagen durch die Befragten zu geben. Die Interviewten verfügten wie erwartet über ein gutes Artikulations- und Reflexionsvermögen und waren in der Lage, über reine Beschreibungen hinaus selbst Interpretationsleistungen zu erbringen. Alle Beteiligten be- kundeten zudem ein persönliches Interesse an den Forschungsergebnissen und erklärten sich bereit für eventuelle, dem Interview nachgelagerte Fragen zur Verfügung zu stehen.

Nach Abschluss der Interviewdurchführung wurden alle Interviews anhand der Tonbandauf- zeichnungen wörtlich transkripiert 957 . Jeder Interviewpartner wurde durch einen Buchstaben

956 Vgl. Bortz, Jürgen/Döring, Nicola: Forschungsmethoden und Evaluation. 2., vollst. überarb. und aktual.

Aufl., Berlin u. a. 1995, S. 285.

957 Die in der Arbeit enthaltenen direkten Zitate wurden zum Zweck der Lesbarkeit sprachlich leicht bereinigt.

182 Forschungsdesign

verbunden mit einer Zahl kodiert (z. B. A8). Auf der Basis dieser Interviewtranskripte er- folgte die Auswertung. Das Auswertungsdesign orientierte sich dabei zunächst an der von Legewie entwickelten Methode der „Globalauswertung von Dokumenten“ 958 . Nachdem je- des Interviewtranskript auf diese Weise bearbeitet wurde, zeigte sich, dass weitere, spezifi- zierendere Analyseschritte notwendig waren. Das konkrete Vorgehen fand in enger Anleh- nung an die von Mayring empfohlene „Qualitative Inhaltsanalyse“ 959 statt. Im Zentrum die- ses Auswertungsverfahren steht ein theoriegeleitetes, am Material entwickeltes Kategorien- system 960 , mit dessen Hilfe Texte systematisch analysiert werden. Im Analyseverlauf wer- den diejenigen Aspekte festgelegt, die aus dem Material herausgefiltert werden sollen. Theo- riegeleitet war das Verfahren insofern, als die Erhebungsdimensionen in einer ersten groben Zuordnung der relevanten Textpassagen zugleich als Auswertungsdimensionen fungierten. Das eigentliche Kategoriensystem, wie es sich am Ende der Auswertungsphase zeigte, ent- wickelte sich in mehreren Analyseschritten aus dem Material heraus, durch die Bildung von Unterkategorien. Die jeweiligen Kategorienbezeichnungen wurden nahe am Material formu- liert und das gesammelte, computergestützte Kategoriensystem wurde mehrfach hinsichtlich einer Verfeinerung in Bezug auf die interessierende Fragestellung sowie einer klaren Logik überarbeitet. Das Ergebnis dieser umfassenden Analyse, die sich zwar auf bekannte Verfah- rensweisen der qualitativen Forschung stützte, jedoch flexibel an Forschungsgegenstand und Forschungsfragen angepasst wurde, war ein aus dem Material entwickeltes Set von Katego- rien zu jeder einzelnen Erhebungsdimension, dem spezifische Textstellen zugeordnet waren. Auf der Basis dieses Kategoriensystems erfolgten die Interpretationsleistungen hinsichtlich der Fragestellungen und es bildete die Grundlage für die Strukturierung der Ergebnisdarstel- lung. An dieser Stelle sei auch darauf verwiesen, dass die anschließenden Diskussionen der Unter- suchungsergebnisse zum Zwecke der kommunikativen Validierung nicht nur mit anderen Forschern und Laien stattfanden, sondern ebenso zwischen Forscherin und Beforschten.

958 Siehe hierzu Legewie, 1994.

959 Ausführlicher hierzu siehe Mayring, 1990, S. 85-90.

960 Vgl. ebenda, S. 86.