GESTION DEL EMPRENDEDURISMO

Que es el emprendedurismo

Las tres fuerzas bsicas para emprender (Timmons y Spinelli, 2003) son:
oportunidad, recursos y equipo. El proceso de emprender se inicia en la
intencin de crear, luego en desarrollar la idea y finalmente el
comportamiento planeado.
Para entender la actitud emprendedora son tiles las investigaciones que
estudian las motivaciones que determinan el comportamiento de las
personas hacia determinados tipos de acciones como: logro, afiliacin y
poder.
Segn Juan Antonio Perez Lopez define a una organizacin como un sistema
que ha de realizar unas ciertas funciones y para ello el directivo debe tener
cualidades diferenciadas como que son lo que normalmente llamamos
funciones directivas que podemos clasificarlas en tres grandes grupos:
estratega, ejecutivo y de lder.

Normalmente se le dice emprendedor a la persona que ha iniciado una

nueva organizacin con un fin comercial o social. Es comn que esta
persona no haya tomado en cuenta las caractersticas de la las diferentes
oportunidades; tuvo intuicin y desarrollo una empresa. El
emprendedurismo est definido solo en trminos de que hacen los
emprendedores en relacin al logro obtenido por el emprendimiento
individual.

Drucker define tres factores que generan oportunidades: creacin de nueva

informacin por las nuevas tecnologas, marketing desinformado, cambios
por polticas regulatorias y demogrficas.
Las tres fuerzas bsicas para emprender (Timmons y Spinelli, 2003) son:
oportunidad, recursos y equipo. El proceso de emprender se inicia en la
intencin de crear, luego en desarrollar la idea y finalmente el
comportamiento planeado.

En un sistema en el que hay constantes cambios, surgen diferentes

necesidades. Estas pueden ser satisfechas sin necesariamente crear nuevas
organizaciones. En estas condiciones las existentes deben estar atentas a:

 Las influencias del medioambiente.

Descubrir y explotar las oportunidades.
La necesidad de hacer una reingeniera hacia una su estructura
empresarial adecuada.

Perfil del emprendedor

Los que inician un emprendimiento son optimistas en apreciar una

oportunidad, consciente o inconscientemente, y ello hace que existan
proyectos nuevos
Es caracterstico que los emprendedores se sientan confiados en su suerte.
La estrella de Zach est conformada por 5 Caractersticas: Pasin,
Conocimiento, Red, Energa, Compromiso.
La persona que inicia un proyecto fundamentalmente debe ser estratega.
Las cualidades ejecutivas y de liderazgo son posibles desarrollarlas
posteriormente.
Un emprendedor se caracteriza por su alta motivacin hacia el logro de
satisfacciones superiores y acta inicialmente de manera espontnea y
tambin racionalmente, es decir reconociendo la conveniencia o no de
ejecutar una accin.
El emprendedor es deficitario en conocimiento de la realidad
Estrategia para el proceso creativo en la innovacin

La dimensin estratgica.
Un directivo es estratega en la medida en que tenga la habilidad para
descubrir metas u objetivos inmediatos cuyo logro permita la obtencin de
un alto valor para los productos o servicios que es capaz de generar la
organizacin a travs de sus operaciones. As pues, el estratega es un
descubridor de oportunidades para la aplicacin de las capacidades
productivas de la organizacin.
De otro lado tomando el test de Macclleland las competencias que permiten
evaluar las cualidades estratgicas de una persona son:
Bsqueda de oportunidades e iniciativa
Persistencia
Bsqueda de informacin
Auto confianza e independencia
LOS FACTORES DE FRACASO QUE SE HAN DESCUBIERTO SON LOS
SIGUIENTES:
Pensar que una idea es suficiente para el xito, as como la falta de
conocimiento o un conocimiento superficial del sector.
Emprender con un motivo pero sin una motivacin, sin pasin as como
continuar con paciencia y sin perseverancia.

Emprender sin ser conscientes del impacto que se tendr sobre el equilibrio
vital.
Contar con socios inapropiados. Es comn escoger socios sin definir
criterios de selecciones relevantes y participar en partes iguales cuando no
todos apuntan a lo mismo.
Hacer depender el negocio de necesidades familiares.

ESTRATEGIA
RECURSO IDEA DE NEGOCIO
-

Normalmente cuando se dispone de un recurso tangible

(terreno, infraestructura, maquinaria o capital) se considera que
se tiene lo fundamental para iniciar un proyecto, y sobre esta
base se comienzan a barajar ideas de negocio, lo ms probable
es concluir en invertir en un negocio similar a los que
actualmente estn funcionando con xito
Las ideas de negocio dependen de los recursos con los que se
cuenta.
Al crear empresas sobre la base de productos de moda estas
tienen una alta competencia, porque hay empresas
posesionadas en el mercado y que han concebido su oferta con
la debida anticipacin, por ello las nuevas empresas tienen alta
probabilidad de fracasar.
no es una buena opcin pensar en los recursos que se posee
para desarrollar productos o servicios que estn de moda.

MERCADO IDEA DE NEGOCIO

-

Es una alternativa mas eficaz pensar en las necesidades del

mercado sin estar atrapado en los recursos disponibles.
Una empresa depende de los productos que oferta, su
permanencia en el mercado est ligada a la actualidad de sus
productos
si se trata de un nuevo proyecto con mayor razn se debe
pensar en ofertar productos o servicios que satisfagan la
demanda de los consumidores teniendo en cuenta los grandes
cambios que se vienen dando.

Cmo identificar las necesidades de los consumidores?

Con investigaciones de mercado podremos cuantificarlas si se ha
identificado una oportunidad. Entonces:
Por qu existen oportunidades?

Los estudios de prospectiva explican las megatendencias y su

impacto en la generacin de productos y servicios que la sociedad
demandar.
MEGA TENDENCIA TENDENCIA MODA

Las MEGATENDENCIAS son considerables cambios sociales, econmicos,

polticos y tecnolgicos que se generan con lentitud y, una vez que se
presentan, influyen en el largo plazo.
Las megatendencias permiten prever los hbitos en el largo plazo; desde un
punto de vista de cambios sociales. Sobre estas se construyen las
tendencias que permiten hacer innovaciones, las que finalmente permiten
desarrollar productos y servicios que al ser aceptados por los consumidores
generan modas.

A estos cambios se los conoce como TENDENCIAS ( socioeconmicas

socioculturales Y tecnolgicas). Son predecibles y duraderas, las ideas de
negocio generadas en base a las tendencias permiten identificar productos
y servicios del futuro
Una moda es la que normalmente se puede apreciar en los productos que
se exhiben en las vitrinas de las tiendas comerciales, se caracteriza por
cambiar continuamente y aparentemente es impredecible.

CAPITULO 2: LA OPORTUNIDAD

Un emprendimiento se puede dar por un vaci de atencin a un mercado

por parte de los ofertantes en accin. En este caso un producto o servicio
conocido permite desarrollar un emprendimiento.
Tipo de oportunidad.
Sueo. Cuando no estn definidos el servicio o producto ni las necesidades de
mercado.
Trasferencia tecnolgica. Disponibilidad de tecnologa sin conocer las
necesidades de mercado. En esta posibilidad debe seguirse estudiando las
necesidades de mercado.
Formacin de negocio. Cuando est definidos el servicio o producto y se conoce
las necesidades de mercado. En este tipo de oportunidad se encontrar
competidores.
Solucin de problema. . Cuando no est definidos el servicio o producto pero si
las necesidades de mercado. Este tipo de oportunidad es la que se debe
buscar.
Para identificar oportunidades es necesario conocer el entorno, la influencia de
megatendencias, tener informacin validada y especialmente experiencia
previa.
Las herramientas para Identificacin de oportunidades son:
Lluvia de ideas
Crowdsourcing (comunicacin abierta para recibir ideas)
Diagnsticos empresariales y sectoriales.
Observacin.
ETAPAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INVERSION
1. GENERACION DE IDEAS
- Concentrarse en un determinado sector
- Generar una lluvia de ideas sobre la ase de mega tendencias del
mundo global
2. PONDERACION DE RECURSOS
- Los recursos para desarrollar ideas son: humanos, materiales,
capital, informacin, e infraestructura.
- Se debe ponderar los recursos para tomar en cuneta la importancia
de cada uno.

3.

EVALUACION DE IDEAS
GENERADAS
- Se debe hacer en relacin a la ponderacin de recursos
- Cada idea tiene una demanda diferente de recursos

4. Las ideas seleccionadas debe de evaluarse nuevamente pero esta vez

sobre la base de criterios de productividad, competitividad e impacto.

Productividad. Es decir ms productos aceptados por el mercado

con menos recursos utilizados en su elaboracin.

Competitividad. Es decir que tengan una caracterstica que permita

alto volumen y a la vez un importante posicionamiento en el
mercado. Por ello este concepto se puede subdividir en dos
criterios: crecimiento y posicionamiento.

Crecimiento. Esta referido a la posibilidad de captar la mayor

cantidad de venta especialmente en su etapa inicial.

Posicionamiento. Esta referido a la posibilidad de consolidarse en el

mercado, especialmente en el largo plazo.

Impacto. Teniendo en cuenta que los negocios deben de considerar

el cuidado del medioambiente (impacto ambiental) y el desarrollo
humano (impacto social).
5. Finamente se debe de seleccionar las ideas de mayor posibilidad de xito
desde una perspectiva cualitativa, para ello se debe ponderar los criterios
de Productividad, Crecimiento, Posicionamiento e Impacto.

6. Finalmente
las ideas que
puedan ser

seleccionados
sern
consideradas
oportunidades;
sobre
esta
oportunidad se pueden realizar un modelo de negocio, luego un plan de
negocio y as tener un proyecto con un riesgo calculado.
IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD

Para encontrar la oportunidad de inversin se debe partir de de las

necesidades de mercad sustentadas en mega tendencias y sobre
esta base generar ideas de negocio
Al tener mas ideas de negocios sustentadas en recursos se obtiene
una ventaja comparativa para poder identificar la oportunidad de
inversin.
La ruta propuesta es la siguiente: a) En primer lugar: Mercado
ideas de Negocio; b) En forma paralela: Recursos competencia
clave que se caractericen por tener con ventajas comparativas y
c) Finalmente se identificar la oportunidad como resultado de
la congruencia de las rutas anteriores.

GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

-

Se puede generar desde una perspectiva estratgica: La

propuesta de Michael Porter presenta dos alternativas:
caractersticas diferenciales en atributos de calidad (diferenciacin)
o la optimizacin de procesos internos que se reflejen en un
importante margen (liderazgo en costos) que optimizan la
rentabilidad de la inversin.
Ventaja competitiva segn W Chan Kim y Ren Mauborgne: El
objetivo es que los emprendimientos deben captar posicin de
mercado en un espacio de mercado (llamado ocano azul) que es
posible conquistar con innovaciones. De lo contrario el logro de la
posicin es una continua competencia con los actores posicionados
(ocano rojo).

El emprendimiento tiene dos posibilidades, competir con los

existentes o crear un espacio sin competencia.

Para desarrollar la innovacin que permita a la organizacin

posicionarse en un espacio no conquistado primero debe
analizarse los factores distintivos que estn utilizando las
empresas del sector y su relacin con el precio de sus productos.

MODELO
NEGOCIO
-

DE

El sistema tiene como fin generar productos o servicios para un

mercado de consumidores y se evaluar su operatividad en
trminos de autosotenibilidad.

ANALISIS COMERCIAL
-

Identificar a los clientes y el valor que estos apreciarn en lo que

se le oferta.
Identificar el canal de entrega de los productos a los clientes
Identificar las relaciones que permitirn mantener fidelizados a los
clientes con el proyecto.

Como resultado final del anlisis comercial se deber estimar el precio de

venta y tambin es deseable pronosticar el volumen de actividad.

1. CLIENTES:
- Primero se debe avisar de la existencia del producto y luego
despertar el inters para la compra de este.
- Es necesario estratificar el mercado con la finalidad de medir su
demanda para as establecer estrategias de publicidad y ventas
1.1. ESPACIO EN QUE SE ENCUENTRAN: La unidad geogrfica,
condiciones geogrficas y tipo de poblacin son las que se deben
considerar.
1.2. PERFIL DEMOGRAFICO: La edad, sexo, estado civil, religin, nivel
socioeconmico, nivel de instruccin y vivienda
Variables de posicionamiento de usuario: la frecuencia de uso, tasa
de uso y lealtad.
Variables psicograficas : grupos de referencia, clase social,
personalidad, cultura, ciclo de vida familiar.
1.3. GRUPO OBJETIVO: Es la cantidad de clientes a los que les
interesa nuestro producto. A ello se le denomina mercado.
MERCADO, es la Cantidad de consumidores de un bien o servicio, estos
pueden ser personas o instituciones que presentan caractersticas
comunes en relacin al inters por el producto.
MERCADO CONSUMIDOR, es parte del mercado al que se decide atender
y es posible identificarlo con un anlisis de las variables demogrficas,
geogrficas, posicin de usuario y psicogrficas.
MERCADO DECISOR, es el que decide la compra del producto, en muchas
casos pertenecen al mercado consumidor y en otros no, por ejemplo; los
mdicos (mercado decisor) deciden la compra del medicamento que
debe de tomar el enfermo (mercado consumidor).

MERCADO META, es el conjunto de consumidores al cual se dirigen todos

los esfuerzos y acciones mercadolgicas con la finalidad de que lleguen
a convertirse en consumidores reales del producto.

2.
PROPUESTA
-

DE VALOR
Debe
estar claro

el beneficio ESENCIAL que busca el consumidor

El soporte de los contenidos forma parte del producto, es la
parte tangible, pero el valor est en su contenido.

3. CANALES DE DISTRIBUCION
- Se debe identificar los canales de distribucin que afecten en lo
mnimo al costo.
- Hay que tener en cuenta la etapa de desarrollo del sector, la
cadena de comercializacin que existe y el margen de los
mayoristas y minoristas.
- Entre el consumidor final y el fabricante hay intermediarios y
por lo tanto el beneficio de cada uno de estos agentes afecta al
precio que paga el consumidor .Este factor es importante para
la economa del proyecto.
4. RELACION CON LOS CLIENTES
Indiscutiblemente la satisfaccin del cliente crea la relacin ms
importante de fidelizacin.

El proceso de informacin al cliente normalmente se da en tres

etapas:
-

AVISAR: En esta primera fase se da a conocer la existencia del

producto, el presupuesto de publicidad es considerado una
inversin.

DESPERTAR INTERS: En esta segunda etapa se tiene por objetivo

fijar la atencin en el producto, el presupuesto de publicidad
tambin es considerado una inversin.

CONCRETAR LA VENTA: En esta etapa se tiene por objetivo

concretar la primera venta as como las subsiguientes y debe de
caracterizarse por actividades permanentes de recordacin. el
presupuesto de publicidad es considerado un gasto y es
recomendable estimarlo como un porcentaje de las ventas.

Con estos criterios se define el presupuesto de publicidad de

lanzamiento y posicionamiento en el plan de negocios.
- Presupuesto de lanzamiento, que se caracteriza por incluir los
gastos de una campaa orientada a dar a conocer el producto e
informar las particularidades de este, estas campaas demandan
un capital importante y por lo tanto tiene una caracterstica de pre
inversin con la finalidad de poder trasladarlo al costo mediante un
criterio de amortizacin en los primeros aos de actividad del
proyecto.
-

Presupuesto de posicionamiento, que debe de considerar el gasto

que se realiza para fidelizar a los clientes, hay que considerar que
cada da hay mayor cantidad de ofertantes y por lo tanto el gasto
en publicidad de posicionamiento debe de ser proporcional a las
ventas, es normal que actualmente este porcentaje se estime en
un 15% y necesariamente se tiene que presupuestar.

ANALISIS DE RECURSOS

1. RECURSOS: En el modelo de negocios deber analizarse dos recursos

en especial el capital humano, dado por el perfil de las personas y la
infraestructura. Estos recursos generan la mayor parte del costo fijo.
Su relevancia cambia entre empresas industriales o de servicios.
1.1. COMPETENCIA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN LA
PROPUESTA DE VALOR:
-

Definir el perfil del personal clave es necesario para poder

evaluar el costo fijo en sueldos y salarios. Los sueldos y salarios
son una parte importante del costo fijo; es til Elaborar un
organigrama.
SUELDOS, el valor total depender de la cantidad de personas
por ello es conveniente detallar el perfil del personal que estar
involucrado en el proyecto. Para su clculo se debe de tener en
cuenta las leyes sociales, este valor tendr caractersticas de
fijo.

1.2. INFRAESTRUCTURA DE LA PROPUESTA DE VALOR

- Es necesario detallar el proceso elaborando diagramas en los que
se pueda apreciar las necesidades de equipos, espacios
disponibles para la operatividad y adicionalmente para la
infraestructura
tecnolgica
y
servicios
de
soporte
al
funcionamiento del rea de operaciones.
2. PROCESO CLAVE: Un proceso principal es el que est asociado a la
esencia del producto, por lo tanto este proceso no debe ser delegado
a un aliado. En el proceso principal se desarrolla la ventaja
competitiva.
3. ALIADOS: El recurso clave tambin tiene relacin con la actividad
principal y ventaja competitiva, por lo tanto no debera ser escaso.

4. MARGEN OPERATIVO: Los emprendimientos deben ser evaluados

cuantitativamente con la finalidad de apreciar su sostenibilidad aun
tratndose de emprendimientos sociales.