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TEMA 7: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva lo que pretende es como va a competir la empresa. Cul es el objetivo de la empresa?: crear valor con la
mxima rentabilidad posible. Cmo podemos saber que la empresa est creando valor? Segn los beneficios que d, que sale del
margen que es el resultado el precio de venta coste. Cmo se puede aumentar el margen de una empresa? aumentando el
precio de venta y reduciendo los costes. La rentabilidad est relacionada con la creacin de valor.

1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

a. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva (VC) se entiende cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia
de otras colocndola en una posicin relativa superior para competir. Por tanto, una empresa
tiene una VC frente a otra cuando posee ciertas caractersticas que la diferencian y que le permiten
obtener un rendimiento superior en su actuacin competitiva. Requisitos para que se considere como
ventaja competitiva:
- Que tenga una caracterstica diferencial relacionada factor clave de xito de la industria.
- Sustancialmente diferencial como para suponer realmente una diferencia
- Que la empresa sea capaz de sostener en el tiempo esa ventaja competitiva. Necesita ser sostenible
frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque, a largo plazo, ninguna es
inatacable.
Estas caractersticas solo constituyen una VC si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa
de manera sostenida en el tiempo. Por lo que el concepto de VC remite al de rentabilidad o creacin de
valor. Ninguna caracterstica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no
proporciona una rentabilidad adicional.
La VC es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posicin de la empresa respecto de sus
competidores, as como de su carcter temporal o sostenido. Una empresa puede estar en una de las
siguientes posiciones:
- VC Sostenida: Rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo.
- VC Temporal: Rentabilidad superior durante un corto periodo de tiempo.
- Paridad competitiva: Rentabilidad similar que los competidores
- Desventaja competitiva temporal: Inferior rentabilidad de forma pasajera
- Desventaja competitiva sostenida: Inferior rentabilidad de forma persistente. Qu le pasara a una
empresa que tenga una desventaja sostenida? Si la empresa no es capaz de crear rentabilidades o
crear rentabilidades por debajo del resto, no van a atraer capital ni inversiones y ser posible que
acaben desapareciendo del mercado.
La rentabilidad econmica de la empresa procede del margen que obtiene de su actividad bsica. Dicho
margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles
su producto o servicio y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una VC, su margen es mayor
que el de sus competidores. Tambin puede conseguir una mayor rentabilidad global mediante una
mayor eficiencia en el uso de los activos a travs de una mayor rotacin de estos. En cualquier caso, un
margen bruto positivo es una condicin necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea
rentable.
En el anlisis de la ventaja competitiva no basta con fijarse en el margen. Es importante tener en cuenta
el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes asignan al producto o
servicio (lo mximo que estaran dispuestos a pagar) y el coste derivado de su obtencin. De esta
manera, el valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor. El
margen recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. el excedente del consumidor hace
referencia a la diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio que esta paga para el producto
o servicio ofertado por la empresa, por lo que representa la parte del valor creado que se transfiere al
cliente.
Elementos bsicos

Margen empresa

Excedente cliente

Grado de satisfaccin

Relacin calidad / precio

b. CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. Porter
la define como emprender acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin competitiva
defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir
un excelente rendimiento sobre la inversin para la empresa. En definitiva, la estrategia competitiva es
la actuacin que la empresa emprende para lograr una VC.
Aunque la VC puede provenir de numerosas variables (internas o externas), cualquiera de ellas conduce a
una de las dos VC bsicas: liderazgo en costes y diferenciacin de producto. Este margen puede
aumentar incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empresa se centra en la

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reduccin de costes para conseguir la ventaja competitiva, estamos ante el liderazgo en costes. si la
empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciacin de productos.
La estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la empresa dentro de su industria
para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base
fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una VC sostenida. Esta VC puede
conseguirse en el mbito de toda una industria o en una parte especifica de la misma o segmento de
mercado. La combinacin de la VC que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea
conseguir dicha ventaja, conduce a la definicin de tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en
costes, diferenciacin de producto y segmentacin de mercado.
Lgica de la estrategia competitiva: Competir mejor Posicin ventajosa Ventaja competitiva sostenida
Rentabilidad superior XITO
Ej. alibaba (11.11) Ej. Uber
Ej. Ryanair Fuente de ventaja competitiva en la industria de aerolneas? Liderazgo en reduccin de costes
Ferrari Fuente de ventaja competitiva en la industria de fabricacin y comercializacin de automviles? Exclusividad lo que
aumenta el precio. Aumento de costes y aumento de precio.

Ventaja competitiva y margen Actuar sobre coste o sobre precio; Margen = Precio Coste

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas competitivas, lo que
implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultanea (difcil de conseguir). Lo
contrario significa caer en una situacin de estar atrapado a la mitad, lo que supone no tener VC
alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de
ser expulsado de la industria. Esta situacin se ha justificado a partir de dos argumentos:
- Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone incurrir en mayores costes para lograr esa
caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir caractersticas
diferenciadoras por las que el cliente est dispuesto a pagar un precio superior.
- La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre s, lo que
hace muy difcil conseguir ambas ventajas simultneamente.

Estrategias competitivas genricas

Objetivo estratgico (mbito competitivo)

Ventaja estratgica

Toda
industria
Solo
segmento

la
un

Singularidad percibida por el cliente

Posicin de costes bajos

Diferenciacin de producto

Liderazgo en costes

Segmentacin o enfoque

c. CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos a la empresa.
con respecto a los aspectos externos, hay que tener presente que, si los mercados fueran de
competencia perfecta, no hay bases para la creacin de una ventaja competitiva. Las
caractersticas esenciales de los mercados de competencia perfecta (homogeneidad del producto,
igualdad de precios, informacin completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada)
impiden la obtencin de rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria. Por tanto,
para que exista ventaja competitiva ha de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado perfecto.
Se puede decir que a medida que en una industria se produzca un mayor nmero de cambios en los
factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de
conseguir ventajas.
No basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deber tener una
capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptndose de forma rpida y flexible y

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anticipndose en la explotacin de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa
para responder rpidamente a los cambios requiere dos condiciones:
- Disponer de la informacin necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual depender
de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.
- Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos.
Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos depender de su capacidad de pronstico. Si esta
flexibilidad se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la variable clave.
Factores internos. Hay que destacar que tanto la capacidad de exploracin del entorno como la
flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades internos de la
empresa.
La forma en la que se utilizan los R y C disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro
factores genricos:
- Eficiencia: se refiere a la relacin entre la utilizacin de recursos y el nivel de bienes o servicios
obtenido, es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad
conseguir una mayor ventaja en coste.
- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a
los de sus competidores que le hacen cumplir ms adecuadamente las necesidades de los clientes.
Un mayor nivel de calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciacin, aunque
tambin, puede tenerlo sobre los costes, a travs de una mayor eficiencia y de una reduccin de los
costes por productos defectuosos.
- Innovacin: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y
administracin, tambin son origen de ventajas.
- Capacidad de satisfaccin al cliente: la identificacin de las necesidades del cliente y la
capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que influye
en la diferenciacin, puede derivar en mltiples factores como eficiencia, calidad, innovacin,
personalizacin del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseo o servicio superior o
servicio post-venta.
*Origen de la ventaja competitiva: Factores externos (anticipacin o respuesta a cambios externos),
Factores internos (posesin y adecuada utilizacin de los RyC), y suerte o azar
Ej. Ventaja competitiva: Toyota y GM. Factores externos del Entorno: el precio del petrleo se triplico; Aumento de
demanda en pases emergentes. Toyota: Factores internos: Vehculos con consumo de gasolina eficiente; Mejores
canales de distribucin en Asia y Europa del Este.

Creacin
externos

ventaja

competitiva:

Factores

Ej factores externos. Ventaja Competitiva: Zara Fast Fashion

Integracin entre todas las partes de la organizacin.
Reduccin tiempo: Diseo ropa; Entrega de ropa en sus
tiendas
Tiempo de entrega: Zara: menos de tres semanas;
Tiempo habitual en industria: entre 6 y 9 meses
Ventaja competitiva: Identificar tendencias en moda;
Lanzar nuevos estilos de ropa ms rpido que la
competencia

Creacin ventaja competitiva: Factores internos

Ej. Airbnb
d. MANTENIMIENTO

DE

LA

VENTAJA

COMPETITIVA
La aparicin de una posicin ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde un punto de
vista racional, acudindose a la suerte o el azar como el fundamento del xito. En tales casos, la

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estrategia, como toda de decisin consciente y deliberada, pasara a segundo trmino y perdera
importancia. Si bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el xito inicial de una
empresa, es decir, en la creacin de una ventaja competitiva, no parece lgico aceptar que la suerte es el
factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo.
El mantenimiento de la ventaja de competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la
imitacin, la capacidad de los competidores para la imitacin y el dinamismo de la industria. No se
excluyen entre s, sino que pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando an ms el
mantenimiento de la ventaja competitiva.
i. Barreras a la imitacin
las barreras a la imitacin se pueden definir como los obstculos que impiden a los dems
competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su existencia acta como elemento de
proteccin y defensa de la ventaja competitiva.
Ambigedad causal. Se considera que existe ambigedad causal cuando no es posible identificar o
conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisin
las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
ii. Capacidad de los competidores
La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que estos tienen para imitar la VC
o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de
imitacin se deben de dar las siguientes condiciones:
- Identificacin: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la
superior rentabilidad de la empresa.
- Disuasin y anticipacin: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que
difcilmente podrn alcanzar su VC, estos tendrn escasos incentivos para intentar la imitacin.
- Diagnstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de xito, es decir,
las caractersticas de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que est
basada, les ser bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello depender de la existencia
de ambigedad causa.
- Adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de
condiciones los R o C necesarios para desafiar una VC, sern incapaces de reproducir el xito de la
empresa.

iii. Dinamismo de la industria

A medida que en una industria aparezca un mayor nmero de cambios, las innovaciones de producto se
aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser ms transitorias y, por
tanto, ms difciles de mantener en el tiempo.
En cualquier caso, la empresa puede intentar sostener la VC reforzndola a partir de los recursos
financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores
productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe otra solucin que la bsqueda de
nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la perdida de la anterior ventaja.
Ej. La batalla de las patentes entre Apple y Samsung
Neutralidad de la red: De dnde sale el margen de telefnica? Telefnica vente telefona fija, telefona mvil, televisin, conexin a
internet. Hace 5 aos telefnica facturaba por los SMS, ahora esta fuente de rentabilidad se ha dejado de utilizar.
Google est iniciando un proyecto que pretende dar una cobertura wifi universal a travs de satlites y que sea gratuita. En EEUU
estn empezando a lanzarlo. Es esto una amenaza para telefnica?
Si hay empresas que paguen a las compaas de telfonos para utilizar la red, internet se convertira en una red no neutral.

2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos
costes lo ms reducidos posibles, lo que la situara en ventaja frente a sus
competidores, proveedores y clientes.
Como se muestra en la figura, la empresa A tiene unos costes unitarios
inferiores a los de la empresa B para un producto similar en caractersticas y
prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como
consecuencia de la VC en costes de A respecto de B, la rentabilidad de
aquella es superior a la de esta al ser su margen superior.
La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor
ms prximo sin que desaparezcan sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en
mejor situacin, porque estos no conseguirn precios por debajo de los costes de los competidores y, a
esos precios, se seguir teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con
mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

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Desde la visin del cliente, la estrategia de liderazgo en costes puede suponer tambin una cierta
reduccin de la calidad del producto o de sus prestaciones. Ello tendra como consecuencia una
reduccin del valor percibido por el cliente y, por tanto, de su excedente. Para el xito de esta estrategia,
es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la
empresa puede conseguir un margen mayor si la reduccin del precio es inferior a la reduccin de costes
y el excedente del consumidor puede aumentar si la reduccin del valor percibido es menor que la
reduccin del precio.
Ej. IKEA: Mejorar poder negociador con proveedores lo que hace que los proveedores sean ms econmicos. Rediseo de productos para
reducir costes: embalado plano. Localizacin favorable: fuera de las ciudades: grandes aparcamientos: cliente se encarga del transporte
(cash&carry). El cliente se ocupa del montaje de los muebles. Capital humano involucrado en aportacin de ideas y estrategia de costes.
Ajuste de capacidad productiva y mejora de capacidad ociosa (reduccin personal de ventas).

a. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricacin de una unidad de producto disminuye
conforme se va produciendo mayor nmero de unidades. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una
unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del
aprendizaje conseguido. Esto se debe al establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas
colectivas dentro de una empresa como a las mejoras producidas en las habilidades individuales. Esta
disminucin del tiempo de realizacin supone, por tanto, una disminucin en los costes unitarios de la
mano de obra directa y, en consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje, al aplicarlo no solo a los costes de
la mano de obra directa sino a otros costes productivos, as como a los de otras actividades
empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor
aadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a
los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un
producto disminuye conforme aumenta la produccin acumulada.
El efecto experiencia se mide a travs de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que ha
quedado reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. (Ej. una tasa
de experiencia del 80% significa que, al duplicar la produccin acumulada, los costes unitarios se
reducen en un 20%). El efecto experiencia puede representarse grficamente en la llamada curva de
experiencia que relaciona la produccin total acumulada de un producto con su coste unitario.
Adems del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa puede alcanzar la VC en
costes son:
Las economas de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en
una produccin da lugar a un incremento ms que proporcional en el total de outputs producidos. Las
economas de escala pueden surgir de tres fuentes principales:
o La relacin tcnica input-output, de modo que, en algunas actividades, los aumentos de outputs
no requieren aumentos proporcionales en inputs.
o Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volmenes de produccin y obtener
reducciones de costes.
o La especializacin por trabajo o divisin del trabajo es un factor particularmente importante para
la consecucin de economas de escala, ya que produce un aumento de las habilidades y
permite la mecanizacin y la automatizacin.
El desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa de proceso o un rediseo del proceso
productivo que lo simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o distribucin.
La reingeniera de procesos constituye una herramienta til para este objetivo de cambio y lograr
una mejora en la eficiencia. Igualmente, el rediseo de productos puede ayudar a ahorrar coste
de fabricacin mediante la reduccin del nmero de componentes, el uso de materiales ms baratos
o facilitando el montaje de las distintas piezas, por ej.
Un menor coste de los factores de produccin puede ayudar a reducir el coste final de un
producto o servicio. Esto se puede conseguir mediante el control del acceso a las materias primas
u otros suministros clave. A veces, la localizacin favorable de la empresa puede permitir tener
menores costes salariales, energticos o de transporte. La reduccin de los costes de los factores de
produccin tambin podr conseguirse estableciendo relaciones de cooperacin con
proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un alto
poder de negociacin que permita a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del
margen del proveedor.
Rgidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes indirectos,
gastos en I+D, gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.
El ajuste de la capacidad productiva de forma rpida al nivel real de la demanda, en industrias
sometidas a una importante fluctuacin de la misma, ya que tanto la infrautilizacin de las
instalaciones como su sobreutilizacin pueden suponer unos costes unitarios superiores a los
normales.

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La eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la
productividad de los recursos humanos.

b. CONDICIONES DE APLICACIN E IMPLANTACIN DE LA VENTAJA EN COSTES

Condiciones de aplicacin e implementacin
Ventaja en costes: condiciones de aplicacin
o Clientes sensibles al precio y sin costes de cambio de proveedores para ellos.
o

Competencia en precios es un factor clave del xito de la industria.

Producto estandarizado y mltiples oferentes.

Pocas maneras de conseguir la diferenciacin de producto que sean significativas para los
compradores debido, entre otras razones, a que sus necesidades o la forma de usar el producto
son muy similares.
Alto poder negociador de los clientes.

Los nuevos entrantes a la industria tratan de ganar clientes bajando precios.

Efecto experiencia: alto crecimiento, fabricacin continua, intensidad de capital.

Caso prctico: Panadera. Han pasado de tener 100 clientes a 3000 o 4000. Los clientes se
ahorran unos 300 o 400 euros en pan. Venden unas 25.000 barras de pan. Ha bajado la barra de
pan de 80 cntimos a 20 cntimos.

Para la aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes, adems de atender a los factores estructurales de la
industria, es preciso cuidar los factores organizativos que ayuden a implantar adecuadamente la estrategia:
-Estructura organizativa: Staff organizativo, pocos niveles jerrquicos, mecanismos de coordinacin simples
y estructura funcional. Alguno de los elementos de la estructura organizativa que pueden colaborar en un
mejor funcionamiento de la estrategia de liderazgo en costes tienen que contar con: staff corporativo
-Sistemas de control directivo: Objetivos estratgicos cuantificados, Controles de costes exigentes,
Congruencia con los valores y la cultura y la eficiencia organizativa. El desarrollo de sistemas exigentes de
control de costes que incluyan objetivos estratgicos cuantificados para los distintos conceptos de costes
puede ayudar a reforzar la estrategia.
-Sistemas de incentivos: Orientados a premiar la reduccin de costes, dirigidos a todos los empleados y
mantener la calidad de productos y servicios

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Staff corporativo
reducido
Pocos niveles
jerrquicos
Mecanismos de
coordinacin simples
Estructura funcional

SISTEMA DE CONTROL
DIRECTIVO

SISTEMAS DE
INCENTIVOS

Objetivos estratgicos
cuantificados
Controles de costes
exigentes
Congruencia con los
valores y la cultura
Eficiencia organizativa

Orientados a premiar
la reduccin de costes
Dirigidos a todos los
empleados
Mantener la calidad de
productos y servicios

c. MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES

A medida que las fuentes de costes puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria, la
ventaja competitiva tender a reducirse. Por tanto, es preciso conocer:
Algunas de las barreras de imitacin en ventaja de costes son: Escasez determinadas fuentes de
coste; Dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores; Imposibilidad de
imitar fuentes de coste; Combinacin compleja de mltiples fuentes de coste.
Ventaja en costes: riesgos
- Atencin constante a costes
- Utilizacin excesiva del efecto experiencia
- Anulacin de la experiencia o aprendizaje por: productos sustitutivos, innovacin, diferenciacin
- Aprendizaje rpido o imitacin por competidores
- Inflacin de costes
- Cambios demanda
- Deterioro calidad de productos o servicios
- Competidores con estrategias de segmentacin
3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciacin cuando ofrece un producto o
servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen
que sea percibido como nico por los clientes, por los que estn dispuestos a pagar ms por ese
producto que por el de los competidores.

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La empresa A y la empresa B y una de ellas tiene una ventaja
competitiva en diferenciacin del producto. En A tiene mayor
margen con el mismo coste, B menos margen, pero un peln
menos coste.
Las dos empresas tienen un precio de venta (El precio de venta
de la Empresa B es superior a A), el coste de A es superior al
coste de B (solo un poco).
Diferenciacin en precio: Coca-Cola Zero y Cola 0% da. La marca, la
publicidad, original y copia hacen que sean diferente en el coste.
Coca-Cola se vendi por primera vez en 1886 en una Farmacia de
Atlanta. 1,3 billones de productos al da. Reconocimiento de la marca:
94% de la poblacin. Despus de la expresin OK es la palabra ms
reconocida y pronunciada en todo el planeta. Misin: 3 metas
fundamentales: refrescar al mundo, inspirar momentos de optimismo y
felicidad, y crear valor y marcar la diferencia.
Diferenciacin a travs del envase: el desafo de los imitadores Coca-Nola. Concurso embotelladoras (diferenciable en la oscuridad
o estando todo). Envase contour de Coca-Cola.
Diferenciacin a travs del envase (Coca-Cola para todos). Estimacin del presidente de Coca-Cola (un cambio reciente en la
forma del envase de la botella da a Coca-Cola le dio un milln de transacciones extra semanales en EEUU que antes no tena).

a. FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN

a) Caractersticas del producto: diferenciacin basada en: caractersticas observables de un
producto (forma, tamao, color, diseo, tecnologa) , el rendimiento del producto en trminos de
fiabilidad, seguridad, durabilidad y los complementos tales como servicios preventa y postventa
b) Caractersticas del mercado: derivan de la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores. Adems de las perfecciones de tipo social, emocional, psicolgico (moda y bienes de
lujo)
c) Caractersticas de la empresa: En las caractersticas de la empresa est basado (la forma en la que
se relaciona con los clientes, la identidad, estilo, valores, reputacin)
d) Otras variables: El tiempo y la atencin a los criterios de responsabilidad social.
Algunos hablan de la denominada estrategia de respuesta rpida y que se refiere a la posibilidad de
ofrecer un producto o prestar un servicio de forma inmediata o de adaptarse rpidamente a los cambios
tecnolgicos del mercado. En este sentido el tiempo se constituye en la fuente bsica de
obtencin de la ventaja competitiva Recientemente va cobrando importancia la atencin a
criterios de responsabilidad social, ya que el mercado valora cada vez ms este aspecto y muchos
clientes estn dispuesto a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respetuosas con los
derechos humanos.

Ej. Iberdrola. Energa verde Iberdrola.

b. CONDICIONES DE APLICACIN E IMPLANTACIN DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN

Diferenciacin: condiciones de aplicacin
Posibilidades de diferenciacin

-+

Simplicidad estandarizacin

Caractersticas:
Producto
Mercado
Empresa
Otras variables

Complejidad variedad

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Condiciones de aplicacin:
- Los clientes dan importancia a la calidad o a la diferenciacin social. Utilizan el producto para
diferenciarse socialmente.
- Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciacin ya que, en caso contrario,
resulta ms difcil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
- Caractersticas distintivas difciles de imitar
Observaciones
- Diferenciacin de productos y cuota de mercado (si quiero diferenciar mi producto incurrir en
mayores costes)
- Diferenciacin de producto y costes
Patek philippe: Compaa suiza fundada en 1893. Taller relojero tradicional + ltima tecnologa relojes alta gama para clientes.
Produccin 2010 40.000 unidades (<1% Suiza). 121 referencias 67 hombres y 54 mujeres. Tarda en sacar un nuevo modelo entre 5 y 10
aos. ltimo modelo: Patek Philippe Sky Moon Turbillon. 850.000 euros. Patek Philippe construye todas sus piezas (> 1700 piezas).
Prcticamente el 100% son terminadas a mano. Control de calidad cada reloj 500 horas

Diferenciacin: implantacin
Estructura organizativa: Equipos de trabajo inter-departamentales; Estructuras flexibles para explorar
y explotar nuevas oportunidades; Fomento de la creatividad.
Sistema de control directivo: Lneas de actuacin generales; Aumento de la autonoma de los
directivos; Poltica que promueva la exploracin de nuevas alternativas.
Sistema de incentivos: Facilitar la colaboracin inter-departamental; Criterios de rendimiento
mltiples; Promover la asuncin de riesgos y el talento creativo.

c. MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN

Diferenciacin del producto
Qu hacen nicos a estos restaurantes? 5 restaurantes en la Torre Eiffel la localizacion
Diferenciacin: barreras imitacin
- Sucesivas diferenciaciones. Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su
ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.
- Interrelaciones complejas de recursos y capacidades.
- Localizacin nica e irreproducible.
- Ausencia vas alternativas de diferenciacin. A medida que existan otras vas alternativas de
diferenciacin que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma funcin que el criterio
original, la ventaja tendera a perderse.
Diferenciacin: riesgos
- Diferencia de precios demasiado grande entre los comeptidores que siguen una estrategia por
bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan
la lealtad hacia la marca. Si el precio es demasiado alto, el excedente del consumidor se
reduce y por tanto su disposicin a adquirir el producto.
- Reduccin de la necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de
diferenciacin. En este caso se ve reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo as su
excedente y el atractivo del producto.
- Imitacin de los competidores (falsificaciones), limita la diferencia percibida, en estos casos la
diferenciacin requiere un esfuerzo constante de renovacin de los productos que atena la amenaza
de imitacin.
- Competidores con estrategia de segmentacin, pueden lograr mayor diferenciacin en los
segmentos que cubren.

4. OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Problemas bsicos tipologa Porter
-

Liderazgo en costes
o Confusin liderazgo en costes / precios bajos
o Coste (variable interna), precio (variable externa)
o Solo una lder en costes, varias empresas con precios bajos
o Bajos costes no dan VC si es a costa de baja calidad
o Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir precios (reinversin para mejorar)
Diferenciacin. No tiene por qu suponer incremento precio (Reducir costes de produccin unitarios (mas
ventas cuota de mercado))
Conclusiones. Excedente del consumidor (Relacin calidad - precio) Son compatibles? Estrategia buena
relacin calidad precio.

a. EL RELOJ ESTRATGICO

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Ampliacin y mejora del Modelo de Porter. Base del modelo:
Criterios adquisicin del producto por clientes
o

Precio diferencias del precio con competidores

Valor aadido percibido diferencias apreciacin por

clientes
Resultado: 8 opciones estratgicas / 4 grupos de
estrategias
o

1 y 2: estrategias orientadas a precios bajos. Dacia, tata y lada

3: hibrida: relacin calidad precio. Chevrolet, skoda, Opel, Renault, Ford,
Peugeot, Toyota, W, honda
4 y 5: estrategias orientadas a diferenciacin. BMW, audir y mercedes
6, 7 y 8: Estrategias destinadas al fracaso. Porche, lamborgini, maserati.
Bentley

Estrategias orientadas a precios bajos

Opcin 1: sin filigranas.
o Bajo precio / bajo valor aadido percibido
o Clientes sensibles a la reduccin de precio sin importar la calidad
o Rentabilidad a travs de volumen de ventas y alta rotacin de activos
Opcin 2: precios bajos
o Bajo precio / valor medio
o Similar al liderazgo en costes
o Adecuada cuando se es lder en costes
Estrategias orientadas a la diferenciacin
Opcin 4: diferenciacin amplia
o Alto valor / precio medio-alto
o Diferenciacin sin renunciar a las ventas y cuota de mercado
o Diferenciacin en sentido amplio buscando satisfacer al cliente
Opcin 5: diferenciacin segmentada
o Valor alto / precio alto
o Dirigido a segmentos de lujo (alto poder adquisitivo)
o Incompatible con cuota de mercado alta, ya que se perdera el carcter de exclusividad
Tanto 4 y 5 intentan mantener un valor aadido alto bien sea con precios similares o algo ms altos. Implica
una clara orientacin de la empresa hacia el mercado, tratando de saber quines son sus clientes, sus gustos...
Estrategias hibridas (calidad precio)
Opcin 3a: hibrida pura. Valor alto/precio bajo en la que no es fcil de conseguir (atrapado a la mitad) y
que solo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes (tpico en lanzamiento de
productos) Petitsui cuando lanzo su yogurt batido, es una marca de gran valor pero al ser nuevo el
producto pusieron precios muy bajos
o Valor alto / precio bajo
o No es fcil de conseguir (atrapado a la mitad)
o Solo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes
Opcin 3b: calidad-precio
o Valor medio / precio medio
o Buena relacin calidad/precio
o Apreciada por los clientes
o Ms estable que la 3a
Esta opcin 3, trata de maximizar el excedente del consumidor. Si la estrategia se sita en la zona superior
izquierda puede plantear problemas, ya que puede decirse que, si la empresa ha conseguido la percepcin
diferenciada del producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad est trasladando o regalando parte
del valor creado.
Una opcin ms estable (3b) es la situada cerca del centro de la tabla en el que las empresas que siguen una
estrategia de este tipo no son las ms diferenciadas ni las que ofrecen precios ms bajos, pero s el valor
aadido percibido es superior al precio exigido por el cliente. El excedente es positivo.
Estrategias destinadas al fracaso
Opciones 6 y 7
o Precio alto / valor medio o bajo
o Prdida de clientes (excedente del consumidor negativo)
o Solo mantenible en situacin de monopolio, ya que los clientes buscaran competidores que mejoren la
oferta.
Opcin 8
o Valor bajo / precio medio
o Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad
o Si no se corrige, prdida de prestigio y clientes

DEPE I
Mediante esta opcin, trataran de recuperar parte del margen perdido a costa de reducir el excedente del
consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa. El resultado ms probable es la perdida a medio
plazo, de la imagen de la empresa y de los clientes que ya no estn dispuesto a pagar ms por una marca si el
producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si no perciben un valor aadido adecuado
En estas opciones, los precios pagados por los clientes son superiores al valor aadido percibido por lo que
excedente resulta negativo.

b. MODELOS DE NEGOCIO
PROBLEMA: como construir la ventaja competitiva: Crear valor para el cliente (excedente); Crear valor
para la empresa (margen)
CONCEPTO: Descripcin de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a partir
de sus actividades y clientes
PREGUNTAS QUE HAY QUE RESPONDER: Qu desean los clientes? Cmo obtenerlo y ofrecrselo? Cul
es la mejor manera de organizar internamente la empresa para lograrlo?
Ejemplo: Nestle, dentro de ella hay una divisin que se llama Nespresso. Ventaja competitiva: Tiene productos sustitutivos (caf
soluble, molido y en grano). George Clooney, comodidad, servicio de atencin al cliente, tiene sus propias tiendas.

Lienzo del modelo de negocio

Organizacin interna actividades orientacin mercado
Socios o
alianzas clave

Actividades
clave

Propuesta de valor

Recursos clave
Estructura de costes

Relaciones con
los clientes
Canales

Segmentos de
clientes

Fuente de ingresos

Modelo negocio Nespresso (orientacin mercado)

- Propuesta de valor. La proposicin de valor de Nespresso es clara: el mejor caf que puedas tomar, en tu casa.
- Clientes. Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles. Por un lado, a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a
un usuario de empresa/profesional
- Canal: para entregar esta propuesta utiliza diversos canales, telfono, tienda fsica, postal o internet.
- Relacin. La relacin, uno de los aspectos ms clave, se gestiona a travs del club Nespresso, que no solo fideliza y premia
peridicamente a sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza a
su cafetera.
- Ingresos. Los principales flujos de ingresos son dos: el principal viene de la venta de capsulas (modelo bait&book), mientras que un
flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnologa.
- Propuesta de valor. La proposicin de valor de Nespresso es clara.
- Recursos: para entregar este modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logstica, la produccin
de capsulas y la publicidad.
- Actividades. Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (produccin de capsulas), la I+D y la gestin del club
Nespresso.
- Alianzas: la alianza ms relevante que tiene la compaa es con diversos fabricantes de cafeteras (ej. Krupps)
- Costes. la estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste de marketing y publicidad, coste
de produccin y coste de la logstica.

a) Componentes de un modelo de negocio

Orientacin externa:
- Propuesta de valor: propuesta de solucin que los productos ofrecen al cliente (atributos para la
compra). Es la definicin del tipo de solucin que los productos de la empresa ofrecen al cliente, es
decir, el elemento que este considera determinante para tomar su decisin de compra. Es el
elemento centro de un modelo de negocio.
La propuesta de valor del negocio puede realizarse a partir de atributos objetivos (que los productos
cuenten con caractersticas tcnicas superiores al de los competidores, un nivel de precios ms
atractivo, menores riesgos, etc.) y subjetivos (la apreciacin que el cliente pueda hacer sobre la
novedad del producto, el estatus que le confiere su marca, la comodidad o utilidad, etc.)
- Relacin con el cliente: frmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a los cientos elegidos.
Algunas de las alternativas bsicas seran los extremos del autoservicio por parte del cliente y el
sistema de asistencia personal.
- Segmentos de clientes: tipo de cliente que tienen ms inters en la propuesta de valor.
Consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor inters en la propuesta de valor que
plantea la empresa.
- Fuente de ingresos: disear como se efectuarn los pagos y como se fijarn los precios.
El cliente estar dispuesto a pagar a la empresa a cambio del valor que sta le entrega a travs de la
propuesta de valor. En muchos casos, este elemento es el que define de forma caracterstica un
modelo de negocio.
As, en los modelos de negocio ms simples las empresas cobran a sus clientes por la adquisicin del
producto, existiendo otros modos de ingresos como: prestamos, alquileres, leasing o licencia,
suscripcin.
- Canales de comunicacin con el cliente: medios para transmitir la propuesta de valor.

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DEPE I

La
-

b)

El abanico de canales puede ser fcil de identificar a priori (internet, mayoristas, tiendas propias o
terceros). Es necesario cul de ellos resultan ms apropiados para el cliente elegido y la propuesta a
comunicar, as como para cada una de las fases en las que se encuentra en contacto con el cliente
otra parte del lienzo se va a dedicar a organizacin interna:
Propuesta de valor: propuesta de solucin que los productos ofrecen al cliente (atributos para la
compra)
Asociaciones clave: acuerdos de colaboracin con socios para que el modelo funcione.
Actividades clave: capacidades esenciales de la empresa para poner en marcha el modelo. Para
hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la empresa debern ejecutar una serie de
actividades poniendo en juego las capacidades de la empresa. Necesario definir las capacidades
esenciales.
Recursos clave: recursos y capacidades disponibles para poner en marcha el modelo.
Estructura de costes: necesarios para llevar a cabo el negocio y determinan su viabilidad. El
conjunto de recursos, actividades, y asociaciones clave definido por la empresa lleva aparejado unos
costes. estos determinan la viabilidad y rentabilidad del negocio.
Utilidad y riesgos de los modelos de negocio

Utilidad
- Centra la atencin en creacin de valor para el cliente. Como origen de los ingresos de la empresa, en
su rentabilidad y en la creacin de valor para otros grupos de inters. Es una forma de explicar la ventaja
competitiva y los resultados de la empresa lo ms cercana posible a la realidad.
- Proporciona perspectiva global sobre qu hace la empresa y como lo hace. Explica cmo funcionan,
de manera combinada, las distintas actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia
competitiva y no nicamente un resultado deseado u orientacin general
- Permite conectar diferentes fases del proceso de Direccin Estratgica (DE). Rene decisiones sobre
caractersticas del mercado en el que acta la empresa, como los segmentos elegidos y los canales y
relaciones que surgen para conectar con ellos.
Riesgos
- Basados en interdependencias difciles de mantener. Entre actividades y recursos internos, pero sobre
todo con proveedores, aliados y clientes.
- Susceptibles de imitacin. Cuando una empresa alcanza un gran xito desarrollando un determinado
modelo de negocio, otros competidores intentaran copiarlo. (ej. aplicaciones de Apple imitadas por Google)
- Pueden ser estativos y quedar obsoletos. Un modelo de negocio de xito en el presente no garantiza un
xito en el futuro.

c. LA ESTRATEGIA DE OCANO AZUL

OCANO ROJO industrias maduras competencia agresiva estrategias tradicionales (Liderazgo en costes.
Diferenciacin producto) vencer a la competencia
OCANO AZUL cambiar la forma de entender el negocio cambiar el modelo de negocio estrategias
innovadoras aislarse de la competencia
Se trata de poner el foco en el cambio del modelo de negocio ms que en buscar la forma de competir
tradicionalmente a travs del liderazgo en costes o de la diferenciacin de producto.
Ejemplo. Son las fiestas de una ciudad y aparecen dos circos: el mundial y el continental. Los dos tienen: Fieras, elefantes, payasos,
acrbatas. Cmo pueden conseguir ms clientes? Precio ms barato
Ejemplos de aproximacin ocano azul (salirse de la forma habitual de hacer algo): Le Cirque du Soleil, Ikea, Amazon, Nespresso

Estrategias del ocano rojo (Industria

Madura)
Competir en el espacio existente del mercado
Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente en el mercado
Elegir entre la disyuntiva de valor y del coste
Alinear todo el sistema de actividades de
una empresa con la decisin estratgica
de la diferenciacin o del bajo coste

Estrategias del ocano azul

Crear un espacio sin competencia en el mercado
Hacer que la competencia pierda toda la
importancia
Crear y capturar nueva demanda
Romper la disyuntiva entre valor y coste
Alinear todo el sistema de actividades de una
empresa
con
el
propsito
de
logar
diferenciacin y bajo coste.

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. El primer paso para formular la estrategia de ocano azul consiste en
poner en cuestin modelos de negocio existentes en la industria. Para ello han diseado un esquema de 4 acciones,
para buscar una nueva propuesta de valor:
1. ELIMINAR Cules de los factores que la industria da por sentados deberan ser eliminados? (No aportan valor).
Cuales son aquellas variables que se dan por sentadas en la industria, pero que se tienen que eliminar ya que
no aportan valor significativo para los clientes
2. REDUCIR Qu factores deberan ser reducidos por debajo de estndar de la industria? Variables de los
productos o servicios siguen creando valor para el cliente, pero estn sobredimensionadas por lo que generan
importantes costes sin que aporten un valor significativo. Por tanto, conviene reducirlas.
3. AUMENTAR Qu factores deberan ser aumentando es por encima del estndar de la industria? Variables del
modelo de negocio tradicional que deben ser mejoradas.
4. CREAR Qu factores deberan ser creados y que la industria nunca ha ofrecido? (Nuevas fuentes de valor) Da
lugar a una nueva propuesta de valor.

OBJETIVO. Poner en cuestin los modelos de necio existentes en la industria

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DEPE I
OCEANO AZUL: nueva estrategia competitiva. Disear un nuevo modelo de negocio
-Caractersticas: Foco en las caractersticas deseadas; Divergencia respecto a los competidores; Mensaje
central claro y sencillo (no est en la industria, pero es demandado por los clientes)
-Etapas
o

o
o
o

Reconstruir las fronteras de la industria. Elaborar un ocano azul supone que la empresa tiene que
reconstruir las fronteras de la industria separndose de los competidores, para ello, debe dejar de mirar al
mercado tradicional y lograr ver ms all diseando algo que todava no existe. Las fronteras de la industria son
6: explorar industrias alternativas (pensando en productos sustitutivos o alternativos), explorar los distintos
grupos estratgicos de cada sector para crear algo que llegue a todos los consumidores de la industria; explorar
la cadena de compradores; explorar ofertas complementarias de productos y servicios (qu necesita el cliente);
explorar el atractivo funcional y explorar la dimensin del tiempo tratando anticiparse
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. No fijarse inicialmente en detalles como cuantos
empleados se necesitan, maquinas o gastos.
Ir ms all de la demanda existente. El objetivo es ir maximizar el nmero de consumidores a los que la
empresa quiere llegar. Tratara de ver no slo los clientes que tiene sino los potenciales. Cuanto ms alejada est
de la industria, ms difcil atraer a sus clientes potenciales.
Aplica la secuencia estratgica correcta. Para ello debe contestar: Ofrece una utilidad excepcional en el
comprador? Es el precio propuesto accesible para la mayora de los consumidores de la industria? Se puede
lograr una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste previsto? Cules son los obstculos
para la adopcin de la idea de negocio?
Superar los obstculos clave de la organizacin. Superar: cognitivo (impide a la empresa ver la necesidad
de introducir un cambio radical), de recursos (limitacin de recursos y capacidades) de motivacin y polticos
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia. Los resultados finales estarn de acuerdo o sobrepasarn
las expectativas de xito de la estrategia.

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