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Um Modelo de Gesto
de Projectos

3.1 Fases do Modelo de Gesto de Projectos

Dois reputados consultores e investigadores em gesto de projectos de software Joseph
Weiss e Robert Wysocki descobriram que existe um conjunto de princpios subjacentes
a todas as metodologias de gesto de projectos de sucesso. Como consequncia
desenharam um ciclo de vida da gesto de projectos [Weiss & Wysocki, 1992] que est
em consonncia com o ciclo de vida subjacente ao PMBOK Guide.
O modelo de gesto de projectos que se apresenta em seguida, e que ser seguido ao
longo deste livro, tem subjacente o modelo proposto por Weiss and Wysocki e segue
estreitamente as recomendaes do PMBOK Guide e os objectivos das ACPs do nvel 4
do CMMI. Este modelo composto por quatro fases, cada uma das quais com vrias
etapas:

Fase 1: Identificao e Avaliao do Projecto

- Seleco estratgica do projecto;
- Avaliao da exequibilidade do projecto;
- Elaborao do business case do projecto.

Fase 2: Definio e Planeamento Detalhado do Projecto

- Engenharia do sistema (Descrio do mbito + Modelo do Processo de
Desenvolvimento);
- Planeamento detalhado de prazos, recursos e custos;
- Estabelecimento dos padres e procedimentos da qualidade;
- Planeamento da gesto dos riscos do projecto;
- Estabelecimento do sistema de comunicaes do projecto;
- Definio e instalao de processos/ferramentas de controlo de alteraes;

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- Estabelecimento do Plano de Infra-estrutura Tecnolgica13;

- Preparao e submisso da Proposta do Projecto.

Fase 3: Execuo e Encerramento do Projecto

-

Monitorizao do progresso do projecto relativamente ao plano;

Reviso dos planos do projecto;
Revises da qualidade;
Revises dos riscos;
Controlo de alteraes;
Escalada de problemas;
Encerramento do projecto.

Fase 4: Suporte Ps-instalao

- Implementao do contrato de manuteno;
- Realizao de uma auditoria psimplementao14.
As quatro fases so realizadas em sequncia, com um ponto de deciso entre cada fase
(). Cada ponto de deciso consubstanciado por um Relatrio de Suporte Deciso.
A Figura 3.1 mostra esquematicamente este modelo. Vamos, em seguida, analisar
brevemente as quatro fases enunciadas.

3.1.1 Identificao e Avaliao do Projecto

Esta fase executada a um nvel estrategicamente elevado na companhia e compreende
trs etapas: seleco estratgica do projecto, avaliao da exequibilidade do projecto
(justificao tcnica e financeira) e elaborao do business case do projecto.
A 1 etapa tem a ver com o planeamento estratgico de sistemas de informao da
empresa/organizao e realizada ao mais alto nvel de deciso. No nos debruaremos
aqui sobre este planeamento estratgico, com detalhe, por estar fora do mbito desta obra.
A 2 etapa consiste na avaliao financeira e tcnica (risco) de cada projecto concorrente
aos recursos da companhia. Deve ser avaliado o impacto de cada projecto na arquitectura
de TSI e nas infra-estruturas existentes. Esta etapa deve ser executada por um conjunto de
13
14

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Necessrio apenas no caso de o sistema a implementar exigir uma alterao infra-estrutura tecnolgica da
organizao.
Esta auditoria levada a efeito, em muitas organizaes, entre seis e nove meses aps a entrada em explorao do
software aplicacional.

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pessoas de vrias reas da empresa financeira, negcio e sistemas de informao. O seu

output o relatrio de business case, destinado gesto e contendo as concluses da
anlise em termos financeiros, tcnicos e de negcio. Este relatrio igualmente
designado por estudo de exequibilidade.
Seleco e
Avaliao
do Projecto

Seleco estratgica do projecto

Avaliao da exequibilidade

Engenharia do sistema
Plano de prazos, custos e recursos
Definio e
Planeamento
Detalhado
do Projecto

Plano da qualidade
Plano dos riscos
Plano de comunicao
Plano de gesto da configurao

Monitorizao e controlo do progresso

Execuo e
Encerramento
do
Projecto

Revises dos riscos

Revises da qualidade
Controlo de alteraes
Encerramento do projecto

Suporte
Ps-Instalao

Manuteno
Auditoria ps-implementao

Figura 3.1 Um modelo de gesto de projectos de software

O relatrio do business case dever incluir:

Descrio sumria do projecto e da estratgia empresarial subjacente;
Oportunidade e durao prevista do projecto;

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Estimativa dos custos (de desenvolvimento e de explorao);

Estimativa dos benefcios;
Anlise do investimento;
Anlise dos riscos;
Outras opes consideradas;
Impacto nos nveis de pessoal;
Implicaes de no se fazer nada.
Em situao de concurso, uma empresa de servios far um exerccio semelhante em
alguns aspectos, embora com algumas variantes avaliao financeira, avaliao do
risco, impacto nos recursos.

3.1.2 Definio e Planeamento Detalhado do Projecto

A segunda fase do modelo de planeamento o desenvolvimento de um plano detalhado
do projecto incidindo nas diversas vertentes relevantes para a gesto do projecto
mbito, limitaes, modelo de desenvolvimento, prazos, custos, recursos, qualidade,
riscos, controlo de alteraes, comunicaes, etc.
Dependendo da dimenso do projecto, isto pode ser um exerccio para duas ou mais
pessoas, embora tenha frequentemente lugar numa sesso de planeamento formal em que
participam todos aqueles que tm um impacto sobre o projecto ou que sofrem um impacto
do projecto. Esta sesso de planeamento pode ser repartida por vrios dias, em funo da
dimenso do projecto.
Todos os projectos tm um propsito, o qual um acordo entre quem solicita o trabalho e
quem o vai realizar, relativamente ao mbito, caractersticas e funcionalidades do produto
final a ser desenvolvido no projecto. A fase de definio do mbito comea, de forma
ideal, com uma troca de informao entre um cliente e um fornecedor (regra geral, o
chefe de projecto). Essa troca de informao envolve normalmente uma discusso entre
ambas as partes, de modo a assegurar que o pedido perfeitamente entendido e que a
resposta, sob a forma de determinados produtos ou entregas (deliverables), igualmente
entendida de forma clara.
Nesta fase da vida do projecto, o propsito limitado por um certo nmero de objectivos
declarados, os quais clarificam a amplido do propsito. Tomados em conjunto, o
propsito e os objectivos declarados constituem a estrutura dentro da qual pode ser
conduzido com sucesso todo o processo de planeamento.
Uma vez concluda a definio, esta documentada no plano inicial do projecto sob a
forma de um ponto inicial descrio do mbito descrevendo, em linguagem de
gesto, o seguinte:

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Antecedentes e objectivos (negcio, projecto);

mbito e principais produtos do projecto;
Organizao e recursos de alto nvel;
Riscos chave;
Critrios de medida do sucesso do projecto;
Custo e financiamento do projecto;
Limitaes, pressupostos e dependncias que podem afectar o projecto e que
merecem a ateno dos gestores;
Plano de trabalhos;
Processo de gesto do projecto.
Depois de obtida a descrio do mbito para o projecto, fundamental decidir qual o
modelo de desenvolvimento mais adequado aos condicionalismos vigentes modelo em
V (ou em cascata), modelo em V com prototipagem, modelo de entrega incremental,
modelo em espiral, etc.
Com a definio do mbito e do modelo de desenvolvimento, est concluda a definio
da engenharia do sistema a desenvolver. Desta(s) sesso(es) de planeamento sai a
proposta de projecto, que inclui (para alm da engenharia do sistema) os seguintes itens:
Definio das actividades que constituem o projecto Estrutura de Decomposio
do Trabalho15 (EDT) e respectivas duraes, tempo de calendrio, custo e
recursos necessrios;
Uma rede do projecto mostrando as dependncias entre actividades e a durao
total do projecto;
Oramento do projecto;
Plano de recursos;
Plano de gesto dos riscos;
Plano da qualidade contendo a poltica de incorporao da qualidade, o plano de
controlo da qualidade e a estratgia de preservao da qualidade;
Estratgia e plano de gesto da configurao;
Plano de comunicao do projecto, em termos de relatrios, revises, reunies de
progresso, etc.;
Plano de infra-estrutura tecnolgica necessria para o sistema a desenvolver.

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Work Breakdown Structure (WBS).

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O plano do projecto uma descrio de eventos futuros e, nesse sentido, constitui um

modelo do projecto. medida que os eventos ocorrem no projecto, o modelo afectado e
pode alterar-se de modo a descrever como se prev a evoluo dos eventos futuros.
Como o plano do projecto um modelo, podemos us-lo para testar estratgias
alternativas de redireccionamento de eventos futuros. medida que se iniciam os
trabalhos, a natureza do projecto muda por vezes de forma radical:
As actividades podem adiantar-se ou atrasar-se, em relao ao plano;
Os membros da equipa podem ser redistribudos, abandonar a empresa ou adoecer;
As condies de mercado podem alterar-se, tornando obsoletos um, ou vrios, dos
objectivos do projecto.
Estes eventos podem ocorrer um de cada vez, ou em simultneo, e o chefe de projecto
tem de estar preparado para analisar, decidir e agir. Para tanto, dever possuir, desde o
incio, uma ideia clara da complexidade e dimenso do projecto e do trabalho a
desenvolver.
Na realidade, existem vrias dimenses a considerar, ao formular uma estratgia:
Se uma actividade se adiantar, ou atrasar, possvel ajustar os recursos atribudos
s fases futuras?
Se uma, ou vrias, actividades se atrasarem, possvel redistribuir outros recursos
atribudos ao projecto, de modo a restabelecer o cronograma original do projecto?
Como que o chefe de projecto pode, em simultneo, comprimir o prazo do
projecto e evitar conflitos insolveis de atribuio de recursos?
Que recursos so possveis passar de um projecto para outro, sem afectar de forma
adversa o prazo de cada um deles?
Como todas estas situaes envolvem um certo nmero de variveis interdependentes, o
chefe de projecto tem de as tratar com o auxlio de um modelo de projecto computorizado
como, por exemplo, o MS Project, o Open Plan, o Plan View ou o Artemis.
Uma vez aprovada a proposta de projecto, este entra na fase seguinte, em que so
concludos os detalhes da calendarizao dos trabalhos e iniciado o esforo de
desenvolvimento.

3.1.3 Execuo e Encerramento do Projecto

A equipa de projecto especificada no incio da fase de execuo. fundamental
eliminar a noo errada de que o sucesso (ou insucesso) do projecto depende de uma s
pessoa. Embora alguns membros especficos da equipa possam ter sido identificados no
incio da fase de planeamento, os restantes membros so identificados no comeo da fase

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de execuo. Nas organizaes actuais, a equipa de projecto sempre inter-funcional e

extravasa frequentemente as fronteiras organizacionais.
Para alm da identificao dos elementos da equipa, so examinados e aperfeioados os
planos de trabalho e desenvolvidas descries detalhadas das tarefas do projecto. So
igualmente estabelecidas as regras operacionais, o tipo de frequncia dos relatrios e a
periodicidade das reunies de situao do projecto.
A monitorizao inicia-se logo aps ter comeado o trabalho do projecto. Nas fases
anteriores foi definido um conjunto de relatrios de situao do projecto designados
igualmente por relatrios de progresso que so usados para monitorizar o progresso do
projecto. Enquanto alguns desses relatrios so apenas usados pela equipa de projecto,
outros so distribudos ao cliente/utilizador e gesto de topo.
O progresso do projecto monitorizado relativamente ao plano aprovado e so efectuadas
as revises da qualidade sob a forma de peer reviews, walkthroughs ou auditorias para
verificar se os objectivos da qualidade esto a ser alcanados. Os riscos so revistos como
parte das reunies de reviso de projecto (geralmente semanais).
A gesto de alteraes uma parte importante desta fase e segue os procedimentos de
pedidos de alterao, definidos durante a fase de implementao do plano. Os pedidos de
alteraes provocam sempre algum replaneamento. Quando recebido um pedido, o
chefe de projecto analisa o plano do projecto procura de formas de satisfazer o pedido
de alterao.
igualmente importante ter previsto um procedimento de escalada de problemas, para
lidar com situaes srias de deslizamento de prazos e/ou custos e/ou funcionalidade.
A fase final do ciclo de vida inicia-se quando o cliente/utilizador diz que o projecto
terminou e aceita os seus resultados. Os critrios de aceitao foram especificados e
acordados anteriormente, pelo cliente/utilizador e pelo chefe de projecto, como parte do
plano do projecto.
O encerramento do projecto envolve:
A instalao do software;
O refinamento e concluso da documentao do projecto;
O encerramento dos contratos existentes (com o cliente e com os fornecedores);
A elaborao, pelo chefe de projecto, de uma smula final das lies aprendidas
com o projecto.
fundamental que as organizaes aprendam com os seus erros e sucessos. Para isso, o
repositrio de projectos deve ser complementado, no encerramento do projecto, com as
principais lies aprendidas. Isto uma tarefa do chefe de projecto.

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3.1.4 Suporte Ps-instalao

Embora o ciclo de vida do projecto tenha chegado ao seu fim, o produto de software
aplicacional desenvolvido no projecto iniciou o seu prprio ciclo de vida. O cliente ir
querer certamente dispor de um qualquer tipo de contrato de manuteno que preveja
eventuais correces de erros e adio de novas funcionalidades. Esta manuteno no
ser efectuada pela equipa de projecto que entretanto se ter desmembrado e dedicado a
outros projectos mas sim por pessoal dedicado a este tipo de servio.
Em diversas organizaes em especial multinacionais usual efectuar-se uma
auditoria ps-implementao, num prazo compreendido entre seis e nove meses aps o
incio da entrada em explorao.
Essa auditoria ps-implementao tem como objectivo assegurar que:
Os produtos em explorao esto a ser teis;
O suporte prestado adequado;
Os benefcios esperados esto a ser alcanados, ou espera-se venham a ser
alcanados;
Cada uma destas fases tem certas metodologias associadas, bem como determinada
documentao tipo, as quais sero tratadas nas Partes II, III e IV deste livro.
A Figura 3.2 mostra as vrias fases do modelo aqui proposto, bem como os diversos
documentos e revises a realizar em cada fase.
Workshop do risco
Estudo de exequibilidade
Project charter
Definio do mbito
Rede das actividades
Plano dos riscos
Plano da qualidade
Plano de infra-estrutura tecnolgica (PIT)
Relatrios de reviso
Relatrios dos testes
Relatrio de encerramento

Relatrio de auditoria

Seleco
do projecto

Definio detalhada
do projecto

Execuo e
encerramento
do projecto

Reviso do project charter

Reviso da arquitectura
Reviso do PIT
Reviso do plano de actividades
Reviso dos riscos
Revises da qualidade
Revises do risco
Revises dos testes
Encerramento do projecto

Suporte
ps-instalao

Auditoria ps-implementao

Figura 3.2 Fases do modelo, revises e documentos

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3.2 Pontos de Deciso entre Fases

O objectivo do ponto de deciso no final de uma fase fornecer informao suficiente
gesto para a deciso de prosseguir, ou no, com a fase seguinte. As decises de
parar/prosseguir devem constituir decises tripartidas, tomadas por trs reas: de negcio,
tecnolgica e dos utilizadores.
Trs questes chave devem ser colocadas em cada ponto de deciso:
Negcio ainda vale a pena (isto , o projecto ainda produz os benefcios
esperados para o negcio)?
Tecnologia ainda tecnicamente vivel (isto , ainda se pode providenciar uma
soluo tecnolgica satisfatria)?
Utilizadores ainda conseguimos faz-lo funcionar (isto , ainda conseguimos
usar funcionalmente o projecto para atingir os benefcios que os patrocinadores e o
negcio esperam)?
Como se pode ver na Figura 3.3, a deciso pode ser a prossecuo de um de trs
caminhos:
Prosseguir com o projecto, tendo em considerao eventuais recomendaes.
No passar fase seguinte enquanto no estiverem reunidas todas as condies
consideradas necessrias.
Parar o projecto.

Fase anterior
Resultados
Planos

Seleco e
Avaliao
do Projecto

Necessria mais
informao ou
mbito aumentado

Custos

Seleco estratgica do projecto

Estimativas

Avaliao da exequibilidade

Engenharia do sistema
Plano de prazos, custos e recursos
Definio e
Planeamento
Detalhado
do Projecto

Plano da qualidade
Plano dos riscos
Plano de comunicao
Plano de gesto da configurao

PARAGEM
OU
ADIAMENTO

Ponto de
deciso de
gesto

Monitorizao e controlo do progresso

Revises dos riscos
Execuo e
Encerramento
do
Projecto

Revises da qualidade
Controlo de alteraes
Encerramento do projecto

Suporte
Ps-Instalao

Recomendaes

Fase seguinte

Manuteno
Auditoria ps-implementao

Figura 3.3 Pontos de deciso entre fases do modelo

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3.3 Repositrio do Projecto

Deve ser estabelecido, desde o incio do processo, um repositrio do projecto, o qual
conter todos os documentos do projecto e constituir um ponto de referncia central para
toda a informao pertinente. O contedo tpico deste repositrio inclui:
A descrio do mbito do projecto;
Todas as entregas do projecto;
Riscos do projecto e medidas de mitigao;
Resultados dos testes;
Resultados das revises e/ou auditorias da qualidade;
Aprovaes do trabalho em execuo;
Pedidos de alterao ao sistema e respectivo seguimento;
Notas de entrevistas;
Minutas das reunies;
Correspondncia;
Dirio do projecto.
O repositrio do projecto pode incluir vrios volumes. O dirio do projecto inclui todos
os eventos, problemas e aces tomadas no projecto.
Para alm disso, a organizao deve instituir uma base de conhecimento de projectos
que consubstancie o conhecimento sobre todos os projectos que a organizao realiza ao
longo do tempo.
Constitui tarefa dos chefes de projecto alimentarem essa base de conhecimento, a qual
dever conter, para cada projecto da organizao, informao sobre:
O mbito;
A dimenso (em pessoas ms);
As particularidades tecnolgicas;
Os riscos;
Os problemas encontrados;
As lies aprendidas.
fundamental que cada empresa seja uma learning organization16. De acordo com Peter
Senge, o autor de The Fifth Discipline [Senge, 1990], isso s possvel se a informao
16

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Uma learning organization aquela em que as pessoas a todos os nveis, individual e colectivamente, aumentam
continuamente a sua capacidade de produzir resultados de que gostam realmente.

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relevante for disseminada por todos aqueles que dela necessitam. O nvel de desempenho
e melhoria exigido hoje requer aprendizagem e muita adaptabilidade. Na maioria das
indstrias e, por maioria de razo, na indstria de software no existe nenhum caminho
claro para o sucesso. , por isso, necessrio um desempenho superior e uma vantagem
competitiva:
Para melhorar as relaes com os clientes;
Para evitar o declnio;
Para melhorar a qualidade;
Para compreender os riscos e a diversidade mais profundamente;
Para manter uma permanente inovao.

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