Universidad de Oriente

Ncleo Nueva Esparta

Escuela de Hotelera y Turismo
Programa Lic. Administracin
rea Especial de Grado (Gestin Del Cambio Organizacional)

FACTORES TECNOLGICOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIN DEL

CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS PBLICAS Y PRIVADAS DEL
ESTADO NUEVA ESPARTA.

Trabajo de grado, modalidad cursos especiales de grado, presentado como

requisito parcial para optar por el ttulo de Licenciados en Administracin.

Autores:
Br. Luis La Rosa C.I.20326597
Br. Maryuri Suarez C.I.20325987

Guatamare, 2015

RESUMEN

ndice
RESUMEN........................................................................................................II
1. Introduccin................................................................................................5
1. Objetivo de la investigacin......................................................................16
2.1 Objetivo general....................................................................................16
1.2

Objetivos especficos.........................................................................16

2. Justificacin..............................................................................................17
3. Alcances y otros aspectos metodolgicos...............................................19
5.1 Tipo de investigacin.............................................................................19
5.2 Diseo de la investigacin.....................................................................21
5.3 reas de estudio....................................................................................21
5.4 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos..................................21
4. Bases tericas..........................................................................................24
6.1 Cambio Organizacional.........................................................................25
6.2 Tipos de cambio organizacional............................................................28
6.4 Clima organizacional.............................................................................30
6.5 Resistencia al cambio............................................................................32
6.6 Efectos del entorno sobre las organizaciones......................................34
6.8 Gestin del cambio organizacional.......................................................37
6.9 Agente de Cambio.................................................................................38
6.10 La comunicacin en la gestin del cambio.........................................39

6.11 Factores tecnolgicos en las empresas.............................................40

6.13 Naturaleza del cambio.........................................................................40
5. Elementos de la gestin del cambio organizacional................................43
Elementos para la gestin del cambio en las organizaciones.............47
6. El proceso de gestin de cambio organizacional.....................................48
Caracterizacin del agente de cambio............................................................53
Las resistencias al cambio que debemos considerar.....................................57
Los agentes de cambio como lderes pedaggicos en organizaciones de
xito.................................................................................................................58
Caso prctico LOMESA..................................................................................61
Conclusiones.............................................................................................................68
Recomendaciones....................................................................................................71
Bibliografa.................................................................................................................72

1. Introduccin

Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado

de un pensamiento lineal a un pensamiento sistemtico, donde las
estructuras no pueden ser vistas como entes aisladas sino como procesos
integrantes de un todo; en tal sentido, se puede decir que la organizacin es
un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.

Estas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de

decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la
capacidad de aprender que tienen los empleados, conociendo que las
organizaciones cobraran relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseen.

A medida que avanza el siglo XXI, se han visto varias tendencias

econmicas y demogrficas que estn causando un gran impacto en el
cambio organizacional, estas nuevas tendencias y cambios dinmicos hacen
que las organizaciones e instituciones se debaten en la urgente necesidad de
orientarse hacia lo que es la gestin del cambio organizacional.

Hoy en da es necesario que las instituciones diseen estructuras ms

flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros, generando condiciones para promover grupos
de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica

generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin

hacia la actualizacin.

Se est inmerso en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde

las habilidades, destrezas y en general los xitos pasados no garantizan la
supervivencia de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado
globalizado, cada vez ms exigente y selectivo, aupado por un desarrollo
tecnolgico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y
especficamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para
poder dar respuestas adecuadas al contexto.

La extensa teora desarrollada en los ltimos tiempos en el mbito

gerencial, plantea diversos mtodos para aplicar exitosamente las ciencias
administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo, los lderes del
cambio, una y otra vez, son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos
derivados del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos.
Posiblemente, el problema reside en que esos mtodos, proporcionan una
visin mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no sea capaz, de
gerenciar la resistencia al cambio.

Las condiciones del entorno, cada vez ms competitivo, han obligado

a las empresas a realizar cambios de algunos de sus aspectos y
componentes para adaptarse al mismo y para conseguir mantenerse en el
mercado.

En este escenario, muchas empresas se han visto obligada a innovar

e incorporar nuevos activos tecnolgicos, como va para mejorar su
productividad y conseguir

ventaja competitiva. Entre los cambios

7

tecnolgicos ms importantes de los ltimos aos, destaca la introduccin de

las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin.

Las inversiones en TIC son solamente una parte de un amplio

conjunto de cambios que ayudan a incrementar el desempeo. Son exitosas
las implementaciones de TIC y estrategias organizacionales, combinadas con
inversiones complementarias, por ejemplo, en herramientas apropiadas, y
con cambios organizacionales, tales como nuevas estrategias y nuevos
procesos.

Estos cambios exigen una nueva postura por parte de las

organizaciones para, que de esta manera, evitar el surgimiento de un clima
de inseguridad en cuanto al futuro de la organizacin. Hay algunos cambios
que vienen como un huracn, provocando una rpida inestabilidad, si no
existe la preparacin gerencial necesaria para el cambio.

La alternativa es, en muchas ocasiones, saber lidiar con lo ocurrido

intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Algunas muestras
de inters que despierta este tema

nivel mundial, son las ltimas

publicaciones de la OECD sobre la medicin de los beneficios de las TIC

Por otro lado, el proceso de gestin de cambio organizacional es

bastante complejo porque comprende una transformacin de la visin del
mundo, de la forma de hacer las cosas.

El trmino de Manejo del Cambio Organizacional constituye un

aspecto relevante del proceso de globalizacin de la gestin de negocios ya
que, tanto

el

gerente

como

la

organizacin,

comienzan a enfrentar

complejas situaciones de cambio en su entorno, las que requieren de una

plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Por
ende, emprender un proceso de gerencia del cambio no es fcil debido a la
gran cantidad de elementos que involucra.

Uno de estos protagonistas fundamentales del cambio, son las

TIC, las cuales solan ser tratadas sin importancia. Sin embargo, no son
precisas an las consecuencias de su incorporacin en el proceso de
cambio organizacional, ni cmo influyen en el rediseo de los procesos del
negocio, para la bsqueda de ventajas competitivas; de all, la necesidad de
acercarse a ellas para determinar la respuesta a estas interrogantes.

El gerente debe ver la tecnologa como un recurso corporativo vital,

incorporarla en el proceso de
necesarias

para

planeacin,

administrarla apropiadamente

adoptar
y

las

estrategias

aprovecharla

para

mejorar los procesos de cambio que estn viviendo. El veloz cambio

tecnolgico es un factor importante con el que las organizaciones deben

batallar, y no pueden quedarse inertes ante las transformaciones que est

sufriendo la sociedad hoy en da.

Existe,

por ende, la necesidad

de

realizar

el

anlisis

en

profundidad acerca de este tema, buscando alcanzar un avance y

hacer una

10

Contribucin

en

el conocimiento de la influencia de las nuevas

tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) como factores

motivadores del Cambio Organizacional. La perspectiva bajo la cual se
aproxima al problema investigado obliga a una importante precisin
preliminar: La visin transformacionalista del liderazgo, la

cual

ser

la

corriente de adscripcin natural de quien propone esta investigacin. Se

adopt esta visin desde el momento en que se parti de la idea

de

implementar el pensamiento sistmico, el cual ilumina y orienta la

inclinacin doctrinaria.

Es preciso advertir en este punto que la presente investigacin

es descriptiva, y se encuentra organizada de la siguiente manera: el
planteamiento del problema de investigacin, integrado por la descripcin del
mismo as como por su formulacin, por una parte, y por los objetivos
del estudio y justificacin, por otro; el marco terico, donde se ahonda
en conceptos y su fundamentacin; el marco metodolgico, compuesto
por

la referencia del tipo de estudio, del diseo de investigacin y la

determinacin de las tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin;

el anlisis de los resultados de la investigacin; se dar a conocer un caso
prctico, donde aplicaremos los conocimientos adquiridos en la materias y
por ultimo las conclusiones y recomendaciones, la primeras derivadas a
partir del anlisis realizado y, las segundas, propuestas para futuros estudios
y, por ltimo, las referencias bibliogrficas utilizadas.

11

2. Planteamiento del problema

Toda organizacin es un sistema social, es la expresin de una

realidad: poltica, cultural, econmica, donde coexisten diversos criterios que
deben estructurarse en armona, para garantizarse un equilibrio dinmico y
donde participa un conglomerado humano que se interrelaciona de una
manera particular al realizar las actividades y funciones que le son asignadas
a los empleados. Cualquier intento de entender por qu las personas se
comportan del modo en que lo hacen en las organizaciones, requiere cierto
grado de comprensin. Los gerentes emplean un tiempo considerable
evaluando el ajuste entre los individuos, las responsabilidades de los cargos
y la eficacia.

Este entorno cambiante y la competitividad que exige, hace que las

empresas se planteen necesidades de mejora para sobrevivir, que
principalmente se identifican como mejoras tecnolgicas. Muchas de estas
soluciones, aun siendo objetivamente vlidas, no slo no llegan a
implantarse con xito sino que en frecuentes ocasiones son la causa de la
desaparicin de la empresa. En nuestra opinin, esto es debido, con gran
frecuencia, a la falta de consideracin de las implicaciones que, como
cambio en una organizacin, tienen estos arreglos tcnicos sobre el resto
de factores: estructural, de personal y cultural.

Las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar modelos

de negocios basados en el principio de los cambios organizacionales,

12

guiados por procesos o metodologas innovadoras que le permitan mejorar

su nivel de competitividad.

Al respecto, Jones (2008) plantea que el cambio organizacional es el

proceso mediante el cual las organizaciones pasan de su estado actual a

13

Algn estado futuro deseando para aumentar su eficacia (p. 269.). Es

decir los cambios se realizan para mejorar y aumentar los servicios que
presta la empresa as como para satisfacer las necesidades de sus clientes y
de sus trabajadores.

Por otra parte, Valdez (2008) indica que el cambio organizacional es

El proceso intencional, premeditado y sistemtico que a travs del diseo de
la organizacin tiene como propsito la adaptacin a los cambios del entorno
o a desarrollar nuevas metas por lo tanto los cambios organizacionales son
normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio, esta se basa en
la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Las organizaciones son entidades sociales compuesta por dos o ms

individuos, las cuales solo pueden existir cuando hay personas que se
comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misin, mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de
sus objetivos. Al respecto, Goldhaber (1994) seala que:

Las organizaciones deben poseer una persona con la capacidad de

enfrentar o buscar acciones que permitan dirigirla o encaminarla de manera
correcta, teniendo presente la misin, visin, objetivos y las estrategias para
el cual fue creado, y es all, donde entra en juego la gerencia. La cual
representa el cargo que ocupa el director de una empresa y que le otorga
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
14

En este mundo actual lleno de constantes e inesperados cambios

tecnolgicos, sociales y culturales, el ser humano, como ente social que es,
vive un intenso proceso de modernizacin. Estos elementos transformadores
influyen en la gestin del cambio de una empresa u organizacin pblica o
privada, es por eso que se infiere la importancia que tiene para las
organizaciones controlar los factores que influyen en esta.

Estos aspectos pueden repercutir, directa o indirectamente, en

cualquiera de los subsistemas que forman las organizaciones, tales como el
social, humano, el financiero, el administrativo y el estratgico.

Para que un cambio tenga xito, se requiere de la colaboracin de

todas y cada una de las personas que conforman las empresas pblicas y
privadas, ya que cada individuo cumple con un rol especifico en la
organizacin hacia la consecucin de un fin u objetivo predeterminado. Si
estas personas no estn plenamente convencidas debe probar un cambio
por el bien de ella mismas y de la organizacin, las personas se deben ver
como elementos de un sistema, en el cual si una de estas falla, el sistema
simple y sencillamente fallara tambin.

El cambio de poca que vive la sociedad actualmente, impone el reto

a las organizaciones de ser cada vez mejores en cuanto al manejo de los
recursos para la produccin de bienes y servicios, por un lado y por el otro,
colocarse en sintona con los requerimientos del entorno local y global para
dar respuestas oportunas y acertadas ante los efectos de mltiples factores
que puedan influir en la gestin del cambio en las organizaciones, entre esos
mltiples factores nos podemos encontrar con los que son de carcter legal,
econmico, social, poltico, tecnolgico, entre otros, tomando en cuenta

15

parmetros adecuados de productividad, eficiencia y eficacia para una

debida insercin en el mercado.

Por otro lado, existe un amplio consenso en los ambientes polticos,

periodsticos, empresarios y acadmicos, respecto a que la convergencia de
las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) est produciendo
significativos cambios sociales y, en especial, econmicos. Aunque contina
siendo importante, el consenso se vuelve algo ms dbil cuando se ingresa
en el anlisis de la extensin del fenmeno y en la magnitud de sus efectos.
Las TIC estn demostrando tener una significativa capacidad para impulsar
la y el cambio tcnico en las empresas y en la economa en su conjunto. De
igual modo, la incorporacin de las Tics en una organizacin puede
desencadenar una serie de adaptaciones y procesos, los cuales pueden
derivar en mejoras de desempeo que van ms all de los directamente
asociados al hecho de contar con un nuevo equipo o herramienta.
Hoy,

las

empresas

tantos

pblicas

como

privadas,

sufren

transformaciones a diario, y stas deben estar soportadas en su sistema de

informacin, no impedidas por l. Actualmente, se deben efectuar las
modificaciones en el sistema de informacin conjuntamente con las
modificaciones de la compaa, y se debe considerar que lo nico estable en
las compaas de hoy, es el cambio, y la inflexibilidad para poderlo incorporar
en los sistemas de informacin puede dictaminar la muerte operativa de una
empresa.
El inters de esta investigacin se centra en el estudio de los factores
tecnolgicos que intervienen en la gestin del cambio organizacional en las
empresas pblicas y privadas del Estado Nueva Esparta.

16

Es por ello que surgen las siguientes interrogantes, relacionadas con

el impacto que puedan, tenerlos factores tecnolgicos en el proceso de la
gestin del cambio organizacional.

las innovaciones de las TIC constituyen un factor que

desencadena adaptaciones y cambios organizacionales, las
cuales pueden derivar en mejoras de desempeo que van ms
all de los directamente asociados a contar con un nuevo

equipo?
la constante actualizacin y creacin de las herramientas
tecnolgicas hacen presin en las organizaciones para que se
adapten, cambian y se convierten en un elemento importante

para la competitividad de las organizaciones?

se toman con frecuencia las condiciones y agentes de cambio
organizacional, sin entender bien su importancia en el cambio

organizacional?
se desconocen o se ignoran las oportunidades y amenazas
que representan las fuerzas tecnolgicas como factores
motivadores del cambio organizacional?

17

1. Objetivo de la investigacin
2.1 Objetivo general

Analizar la manera que el factor tecnolgico interviene en la gestin

del cambio organizacional en las empresas pblicas y privadas del Estado
Nueva Esparta.

1.2

Objetivos especficos

18

1. Analizar la relacin entre las tecnologas de informacin y el proceso

de cambio organizacional en las empresas pblicas y privadas del
Estado Nueva Esparta.
2. Determinar la importancia de la evaluacin de los elementos y
procesos de los factores tecnolgicos en el diseo e implementacin
de la estrategia en la gestin del cambio organizacional en las
empresas pblicas y privadas del Estado Nueva Esparta.
3. Establecer condiciones y agentes de cambio organizacional para la
obtencin del desarrollo empresarial en las empresas pblicas y
privadas del Estado Nueva Esparta.
4. Estudiar el factor tecnolgico que influye en la gestin del cambio
organizacional en las empresas pblicas y privadas del Estado Nueva
Esparta.

2. Justificacin

Desde estas perspectivas esta investigacin servir como marco

referencial a otras empresas que quieran estudiar la problemtica planteada
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

Las

causas

justificadoras

del

cambio

deben

ser

analizadas

cuidadosamente, y en forma permanente, para reducir la resistencia al

19

proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de minimizar la radicalidad

en su aplicacin. Ello conlleva una situacin de equilibrio dinmico. Esas
causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnolgicos,
organizacionales internos y administrativos.
La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las competencias
personales al perfil requerido en funcin de los cambios previstos. En cuanto
a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores
intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza el
resultado. La interrelacin social entre los integrantes de la organizacin se
basa no slo en la definicin formal, asociada a la estructura organizacional,
sino que est determinada en gran medida por el ambiente social y sus
relaciones informales.
La amenaza de cambio en esta interrelacin, fuertemente arraigada en
muchos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y
destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecucin de las tareas
actuales, generan una autonoma relativa, que podra reducirse por el mayor
control supervisarlo requerido a raz del cambio.
Generalmente las organizaciones estn acostumbradas a trabajar de
forma estandarizada, de ah que sus empleados estn orientados hacia
actividades rutinarias que les generen seguridad en su desempeo laboral.
Actualmente las empresas para mantenerse en el mercado deben
volverse ms dinmicas y flexibles, ante un entorno cada vez ms cambiante
y complejo. En ocasiones se generan cambios emocionales en las personas,
ya que no quieren perder terreno ni ceder especio, perder la seguridad que
les genere hacer sus labores bajo las formas habituales que son de su total

20

dominio y estn dentro de su espacio de confort. Hay que tener en cuenta

que lo desconocido genera temor ante la nueva realidad que se debe
afrontar, de ah que se asume una actitud de huida ante estas.
El principal motivo que justifica este trabajo de investigacin, consiste
en analizar los factores que influyen en la gestin del cambio organizacional
de las empresas pblicas y privadas.Dado que el objetivo fundamental
de este trabajo consiste Analizar la manera en que el factor tecnolgico
influye en la gestin del cambio organizacional en las empresas pblicas y
privadas del Estado Nueva Esparta.
Su desarrollo se justifica, en primer lugar, por la poca
existencia de trabajos al respecto. Busca aportar, frente a aquellos
trabajos existentes, una nueva metodologa de estudio que incluye
los efectos que pueden tener las tecnologas como agentes
motivadores del Cambio Organizacional, utilizando para ello gran
variedad de fuentes de informacin.

3. Alcances y otros aspectos metodolgicos

Toda vez que se ha formulado el problema de investigacin, que se
han delimitado sus objetivos que orientarn el sentido de la misma, en esta

21

seccin se presentan los procedimientos metodolgicos, a travs de los

cuales se intenta dar respuestas a las interrogantes objeto de investigacin.
El marco metodolgico describe el tipoy diseo de investigacin, el universo
del estudio y el instrumento de recoleccin de la informacin.

5.1 Tipo de investigacin

Este trabajo se ubica dentro de los parmetros de la investigacin
documental, ya que nos basaremos en trabajos ya antes expuestos, en la
revisin de documentos, libros, revistas, sitios de internet, fuentes de datos
secundarios que permitirn recoger la mxima informacin disponible o
accesible para el anlisis del problema. Respecto a esto Tamayo (2000),
argumenta:
La investigacin documental es entendida como el proceso metdico a
travs del cual el investigador partiendo de un problema significativo y
claramente formulada, dirige su atencin a la planificacin de una estrategia
que le permita recoger datos de documentos de cualquier ndole que
confirma o rechaza las conjeturas planteadas. (p.25).
Esta investigacin se enmarca dentro del mtodo cientfico, el cual es
definido como el proceso sistematizado y organizado que se aplica al ciclo
entero de la investigacin, donde se sealan los procedimientos y
razonamientos metodolgicos a emplear (UNA, 1985). El Tipo de
Investigacin asociado a este trabajo es Exploratorio y Descriptivo36. Segn
el nivel de conocimiento de la investigacin, el estudio que se propone
realizar puede ser clasificado como Exploratorio, debido a que busca
avanzar en el conocimiento donde una problemtica no est lo

22

suficientemente desarrollada o lograr delimitar nuevos aspectos de la

misma... (Ballestrini, 2001, p.5).
El tema estudiado ha sido poco difundido y desarrollado en
bibliografas, y en los casos en que si ha sido estudiado, resulta til aportar
nuevos conocimientos al respecto, para ampliar las explicaciones ya
presentadas por otros investigadores. Sobre este tema no existe un
conocimiento que permita formular hiptesis precisas.
Por otro lado, se dice que se trata de una investigacin Descriptiva,
debido a que se propone conocer grupos de fenmenos utilizando criterios
sistemticos para poner de manifiesto la estructura o comportamiento de lo
estudiado: Describir y detallar la manera en que las TIC influyen en el
Cambio Organizacional, como agentes motivadores del cambio. Consiste en
la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento.
Para esto, se realizar el anlisis de algunos procesos de cambio
organizacional que se han llevado a cabo (exitosos o no) en el mbito
nacional y, anlogamente, se determinar el impacto de las TIC en estos
cambios. Por consiguiente, la investigacin se considera de tipo exploratoria,
porque pretende ser una aproximacin o una exposicin primaria en relacin
al objeto de estudio, las innovaciones de las TIC y el cambio organizacional;
a su vez, es de tipo descriptivo porque pretende caracterizar a las
Innovaciones de TIC como motivadores del cambio en las organizaciones.

23

5.2 Diseo de la investigacin

En el marco de la investigacin planteada, se define el Diseo como el
plan o la estrategia global, que permitir orientar desde el punto de vista
tcnico todo el proceso, desde la recoleccin de los datos hasta el anlisis e
interpretacin de los mismos en funcin de los objetivos definidos. De
acuerdo a los objetivos propuestos, no se requiere trabajo de campo, ya que
se trata de un estudio no experimental descriptivo. Por otro lado, al tratarse
de una investigacin donde los datos se obtienen a partir de los informes de
otros trabajos donde se recolectaron datos o a travs de diversas fuentes
documentales, mediante la aplicacin de tcnicas documentales, el estudio
se corresponde con un diseo bibliogrfico .

5.3 reas de estudio

El rea de estudio se basara en todas aquellas empresas pblicas y
privadas del Estado Nueva Esparta que se ven afectadas por la gestin del
cambio organizacional y los factores que influyen en esta, la cual nos
permitir llevar acabo el siguiente trabajo.

5.4 Tcnicas e instrumento de recoleccin de datos

Las tcnicas que se utilizaran para la obtencin de datos sern a
travs de revisin bibliogrfica, pginas de internet.

Una tcnica nos

orientara a la recoleccin de datos e informacin relevante que sern de

suma importancia para la realizacin del presente trabajo. En tal sentido
Arias (2006), seala que: se entender por tcnica el procedimiento o forma
particular de obtener datos o informacin. (p. 67)

24

Se puede decir que es de tipo bibliogrfico porque muchos de los

datos sern obtenidos a partir de la aplicacin de tcnicas documentales, en
los informes de otras investigaciones de donde se recolectaron esos datos y
a travs de diversas fuentes documentales. Por ende, se utilizarn algunas
tcnicas de observacin documental, presentacin resumida, resumen
analtico y anlisis de resultados. Se har uso de tcnicas de lecturas y
anlisis de contenido, con la finalidad de aplicarlas posteriormente al material
bibliogrfico consultado. El Anlisis de Contenido ser el mtodo ms
conveniente a utilizar en este estudio, pues simplifica la observacin y el
anlisis de documentos, as como la combinacin de la observacin como
del anlisis documental.
Algunas de las tcnicas operacionales para el manejo de fuentes
documentales sern: el subrayado, el fichaje bibliogrfico, las citas y notas
de referencias bibliogrficas, la ampliacin de texto, block de notas donde
anotaremos los datos e informacin relevante, otro instrumentos ser la
ficha, memoria USB para el almacenamiento de la informacin. Al respecto
Arias (2006), nos dice: un instrumento de recoleccin de datos es cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utilizara para
obtener, registrar o almacenar informacin.

25

Capitulo N I

CONCEPTOS Y OTROS ASPECTOS

TEORICOS DELA GESTION DEL
CAMBIO

4. Bases tericas
Para efecto de ubicar el tema de investigacin con el contexto terico
que lo servir de fundamentacin, a continuacin se hace referencia a la
visin de diferentes autores cerca de las teoras generales de

la

administracin, as como aspectos particulares que en algunos casos se

entrelazan conceptualmente, pero que servirn de base para constituirse en
dimensiones o variables de anlisis. Se incluye una breve retrospectiva en la
cual se destacan autores de renombres en aspectos tales como: el cambio
organizacional, el entorno y la gerencia estratgica.
Segn el criterio de Chiavenato (2006), existen una diversidad de
enfoques tericos que han sido agrupados en escuelas, por lo cual se
hablan de las teoras clsicas de la organizacin, con autores relevantes en
el rea administrativas como Taylor, Fayol y Weber, cuyos postulados en
muchos casos estn vigentes y se mantienen formando parte del esquema
analtico para las organizaciones.
En el mismo orden de ideas, existen otros autores con otros enfoques
en el estudio de las organizaciones, su evolucin y desarrollo, tales como los
impulsores de la denominada escuela de las relaci0ones humanas o teora
humanista, entre quienes se cuenta a Mayo,McGregor, Lewuin y Likert. Sus
aportes apuntan a resaltar los factores psicolgicos y sociolgicos en las
organizaciones, fundamentndose en los recursos humanos. Resaltan y se
ubican

en

las

comportamiento,

teoras

particulares

comunicacin,

relativas:

adems

del

motivacin,
nfasis

comprender a las organizaciones como entes sociales.

27

en

liderazgo,
conocer

La teora general de sistemas, tiene sus orgenes conceptuales en

Ludwuin Von Bertalanffy, describiendo en la biologa del organismo humano
como

un sistema abierto. Llevada al rea de las ciencias econmicas y

sociales por un grupo de autores, vinculada a la teora de sistemas, como es

el caso de Katz y Kahno Trist, sealando que las organizaciones forman una
unidad que las integra con el medio y la influencia del contexto o entorno, por
lo tanto es posible de ser analizada como un sistema.
La teora contingente tiene sus principales representantes e Bums y
Staiker, Lawrence y Lorsch, Woodward, basando su estudio en la influencia
de factores del medio ambiente y la manera como la organizacin responde
a ellos, si facilitan o restringen su normal desarrollo. Aqu se anuncian
factores o elementos como el mercado, los avances tecnolgicos y los
efectos econmicos.
En razn de la diversidad de teoras y diferentes enfoques de
estudios, y dada su importancia, se plantea la conveniencia de tomarlos en
cuenta para la realizacin de la presente investigacin, asumiendo,
principalmente la teora contingente y la teora de sistemas en el anlisis del
cambio organizacional, del entorno y de la gerencia estratgica.

6.1 Cambio Organizacional

La teora contingente sostiene que existe relacin estrecha entre que
tambin la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias
ambientales y cuan bien acta la organizacin, es decir, como alcanza sus
metas y sus objetivos. Darte (2004), por su parte agrega que el cambio

28

organizacional en el marco de la evolucin y desarrollo de la empresa, es u

proceso planificado y sistemtico del cambio. El constante dinamismo exige
la adaptacin apropiada al medio ambiente, solucionar los problemas,
mejorar las relaciones humanas internas, brindar mejores productos y
servicios, implementar los avances tecnolgicos y la minimizacin de costos.
Ellos, es posible mediante la aplicacin de conocimientos, tcnicas y los
medios del cambio organizacional.
Con relacin a los conceptos que definen el campo organizacional,
desde el punto de vista de la perceptiva sistemtica, se hace mencin a
Stewart (1992), para que el cambio organizacional es la adaptacin de las
organizaciones a diversa trasformacin que pueden sufrir en su ambiente
interno coma en su entorno, aprendiendo de la implementacin que busca
esta adaptacin. Plantea, a su vez, que toda alteracin en el estatus o en el
equilibrio cuasi estacionario de un organismos, situacin o proceso que
afecta a la estructura, a la tecnologa

y a los recursos humanos de la

organizacin global, por lo que se debe considerar los aspectos como: los
recursos humanos (Direccin); la estructura administrativa (organizacin), y
los resultados en el tiempo (evaluacin).
En el mismo orden de ideas, el cambio organizacional se entiende
como, la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo; de all que,
los cambios organizacional pueden ser inducidos o no, desde lo interno de la
organizacin por efectos de factores externo.
Kotter (1997), afirma que son abundantes los casos de cambio a gran
escala que se realizan en las grandes empresas en todo el mundo, muchos
de ellos beneficiosos en la medida que le han permitido a las organizaciones
29

adaptarse con xito a las condiciones cambiantes, pero tambin son

demasiadas las situaciones en las que los cambios han sido decepciones y
los daos devastadores sobre

la

riquezas material y espiritual de las

organizaciones. No obstante es un riesgo que es necesario enfrentar.

En los procesos de cambio, como los describe Pariente (2010), no se
pueden dejar a un lado la constatacin del crecimiento organizacional y de
las sociedades; en especial, se debe analizar los cambios de carcter
econmico, social y poltico, como consecuencia del crecimiento poblacional.
Aumentan las necesidades y las demandas por determinado producto o
servicios, por consiguientes las organizaciones deben asumir la complejidad
de los procesos de cambios en la sociedad para sostenerse en el tiempo.
Al referirse a los cambios organizacionales, sealan Reyes y
Velsquez (2008), que tambin se pueden definir como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones, se traducen a
un nuevo comportamiento organizacional y se originan por fuerzas internas y
externas.
Fuerzas internas: son aquellas que provienen dentro de la
organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y
se

presentan

como

alternativas

de

solucin,

representadas

condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

estructural; es ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias, cambios de directivas, etc.
Fuerzas externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestra de esa fuerza; los decretos gubernamentales, las normas de

30

calidad, limitaciones en el ambiente, tanto fsico, como econmico.

6.2 Tipos de cambio organizacional

El cambio organizacional, segn Lee Cern (2008) se puede clasificar
por tipos, de acuerdo a su naturaleza o propsito, y estn vinculados a lo que
podran ser; cambio institucional, cambio estructural, cambio tecnolgico,
cambio cultural y cambio estratgico.
La

tipologa concuerda con las cinco fuerzas de la estrategia

competitiva, ya que considera los factores del medio ambiente y la necesidad

del cambio en la bsqueda de ventajas competitivas. Por lo que existe una
estrecha relacin entre cambio organizacional y medio ambiente, debido al
intercambio permanente y continuo de la organizacin con el entorno y
viceversa
Cambio institucional: es aquel que implica, desde los cambios
normativos y legales, pasando por objeto, razn de ser y funciones,
hasta la transformacin legal de la organizacin, como por ejemplo
pasar de una empresa privada a una institucin pblica.
Cambio estructural: se produce cuando se modifica la estructura
organizativa de una empresa, creando o suprimiendo departamentos,
gerencias o reas de funcionamiento, as como tambin abarca la
adopcin de uno u otro tipo de estructura orgnica como lo son:
departamentales, matriciales, verticales, funcionales, entre otras,
dependiendo de las exigencias y realidades de cada caso
Cambio tecnolgico: conduce a los cambios que llevan reemplazo

31

de productos, procesos, diseos, tcnicas entre otros debido

principalmente

a los nuevos estilos de vidas, a las modernas

condiciones de trabajo y de estructuras organizacionales, la creacin

de nuevos productos, que originan modificar implementar nuevos
procesos y sistemas tecnolgicos en la organizacin.
Cambio cultural: se refiere a las relaciones humanas y como estas se
llevan a cabo en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad
son algunos elementos a considerarse en el cambio cultural,
considerando que las sociedades y comunidades, en general, tienen
sus propias costumbres, comportamientos, hbitos alimenticios,
dialectos, entre otros, los que las hacen pluri-culturales y son aspectos
que estn inmersas en las relaciones humanas dentro de las
organizaciones.
Cambio estratgico: es aquel cambio generalmente impuesto por el
entorno para mejorar hacia el futuro, considerando su situacin actual.
El cambio estratgico implica crear las mejores condiciones en los
distintos escenarios donde pudiese estar involucrada la organizacin
analizando las incidencias del entorno, pudiendo ser elementos
econmicos, legales, sociales, polticos, y de orden tecnolgico, entre
otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma de
decisiones.
En sntesis, de acuerdo con el criterio de los autores sealados, puede
decirse que el cambio organizacional en una empresa exige:
Un proceso planificado y sistemtico, en el marco de la evolucin,
desarrollo y transformacin de la organizacin de la cual se trate.

32

 Adaptacin al medio ambiente, solucionar problemas, mejoras las

relaciones humanas internas, brindar mejores productos y servicios,
implementar los avances tecnolgicos y minimizar costos.
Un cambio integral pasa por considerar varios aspectos, entre ellos: la
estructura de la organizacin, el cuerpo legal y normativo que regula
sus actividades, los cambios en los procesos tcnicos, en los
productos, en la prestacin de los servicios, la cultura y los valores en
la organizacin; y, lo que es tan igual o ms importante. La visin
estratgica con la cual la gerencia asuma y lidere el cambio.

6.4 Clima organizacional

El proceso de cambio organizacional, as mismo est relacionado con
el ambiente que rodea la empresas, es decir, el clima organizacional que se
puede definir como el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con su equipo de trabajo, la
relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con los
proveedores y cliente. En otras palabras, es equivalente a la interaccin de
las distinta personas que hacen vida en una determinada organizacin,
interrelacionndose e intercambiando informacin.
Con relacin a la importancia que actualmente se le asigna al clima
organizacional, sostienen Baldonado, Prez y Bustamante(2006), que
constituye una prctica habitual en el anlisis de las empresas, la
recomendacin segn la cual el gerente debe incluir como prctica
administrativa permanente, la evaluacin del clima organizacional. Esto
implica el carcter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la

33

organizacin un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del

clima organizacional se plantea como una descripcin normativa o
instructiva, si no formando parte del estado actual de la organizacin. De all
que adquiere vital importancia cuando el gerente asume esta gestin como
un compromiso personal y con la organizacin.
En cuanto a las dimensiones que pueden facilitar el anlisis del clima
organizacional se puede mencionar:
imanen gerencial: se refiere a la percepcin que tiene el personal de
la conducta y la gestin de quienes dirigen la organizacin.
Calidad del ambiente: es la percepcin que se tiene sobre la
organizacin en cuanto y tanto esta facilita y promueve el sentido de
compromiso de las personas con su trabajo, as como de su
valoracin y proteccin. Tiene como variables descriptores como; la
estabilidad, identificacin y pertenencia, presin, valorizacin de la
familia del trabajador y las condiciones de trabajo.
Integracin organizacional: se define como la percepcin sobre la
comunicacin y cooperacin de las reas entre s, para alcanzar
metas y objetivos. Cuenta con variables descriptores, tales como;
ambiente de cooperacin, comunicacin, interna y comunicacin
integral.
Vitalidad organizacional: se define como la percepcin que hace el
personal, en cuanto el dinamismo de la empresa, su audacia para
alcanzar metas, grado de ovacionan en decisiones y planes, rapidez
para responder a los cambio del mercado y las oportunidades que
presenta para la superacin de la organizacin.

34

Las personas que se encuentra dentro y fuera de la empresa, pueden ser

un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integra. La expresin personal

de la percepcin que los trabajadores y

directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, tambin incide

directamente en el desempeo de la organizacin.
En correspondencia con lo expuesto, a partir de la consideracin de la
empresa como un ente posible hablar de un proceso de socializacin que
pernea, tanto a lo interno como a lo externo. Dicho proceso consiste en
involucrar a todos los integrantes para que se familiaricen con el cambio y se
hagan participen del mismo. Por esta va, se logra que los trabajadores de
todos los niveles adquieran y refuerce el sentido de pertenencia con la
organizacin.

6.5 Resistencia al cambio

El proceso de cambio no es fcil, siempre habr resistencia a los
mismos, y en muchas ocasiones genera complejidad en su implementacin y
en la adaptacin, por lo que se debe minimizar las situaciones y las acciones
que pongan en riesgo el proceso de cambio. Segn Daft, consiste en adoptar
diferentes tcticas de implementacin especficas a fin de superar la
resistencia de los empleados y enfrentarlas. El citado autor define cinco (5)
tcticas

Comunicacin e instruccin: se utiliza cuando se necesita

informacin solida sobre el cambio por parte de los afectados o por
los que rechacen la implementacin. Cuando el cambio requiere de
nuevos conocimientos tcnicos o los usuarios desconocen de la idea,

35

la mejor tctica a la resistencia es la instruccin y la comunicacin.

Participacin: se aplica cuando los opositores potenciales al cambio

intervienen. Se requiere de tiempo para aplicarlas, donde casi
siempre los afectados entienden el cambio y se comprometen con el
dando buenos resultados.

Negociacin: es el medio ms formal de conseguir la cooperacin

para que el cambio deseado se acepte y se apruebe.

Coercin: es cuando se utiliza el poder formal de los gerentes para

realizar el cambio y obligar a los empleados a aceptarlos. La coercin
debe evitarse porque los opositores pueden enojarse e impedir el
cambio.

Apoyo de la alta gerencia: es la relacin de la alta gerencia en la

contribucin de superar la resistencia al cambio. El apoyo visible de la
alta gerencia indica ante todo el personal que el cambio es importante
y evita las pugnas y los obstculos entre las distintas unidades o
departamento y permite la relacin entre los mismos como la alta
gerencia.
Una consideracin adicional para vencer la resistencia al cambio

organizacional e implementarlo, est relacionada con: el talento humano, y la

capacitacin.
Los trabajadores, gerentes y directivos, son fundamentales en el
proceso de cambio organizacional, para que el mismo pueda llevarse a cabo

36

con xito y sostenerse en el tiempo, es decir resulta clave tener en cuenta el

talento humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, a su vez, resulta clave tener en
cuenta el talento humano.
Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el
cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
Las personas que lideran el cambio a su vez, deben lograr que las personas
puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. Por
lo tanto, los responsables de conducir el proceso de cambio en la
organizacin deben de estar capacitados.

6.6 Efectos del entorno sobre las organizaciones

Los elementos del entorno o medio ambiente y sus efectos sobre las
organizaciones se clasifican:
Elementos de accin directa: son aquellos elementos externos que
se considera que pueden ejercer una mayor influencia en los procesos
que se desarrollan en las organizaciones y estn representado por los
llamados grupo de inters, generalmente estn constituido por los
consumidores, clientes o usuario, los proveedores y los sindicatos.
Los consumidores, los clientes o usuario;

son partes

fundamental del entorno debido a que intercambia recursos,

generalmente en dinero por lo que adquieren bienes y servicios
que

satisfacen

sus

necesidades

bsicas,

tales

como

alimentacin, vivienda, salud, educacin, recreacin entre

otras. Las organizaciones estn en capacidad de ofrecer

37

mayores opciones de productos y servicios de calidad.

Los proveedores; son aquellos que aportan y suministra a las
organizaciones en insumos tales como: materia prima, mano de
obra, energa, servicios de mantenimientos y los equipos
necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, operativo y
administrativo.

Las

organizaciones

modernas

establecen

estrechas relaciones con sus proveedores, a tal punto de que

firman pactos de fidelidad para la compra a gran escala y por
periodos prolongados a fin de garantizarse los insumos y las
materias prima necesarias.
El gobierno; la influencia del gobierno sobre las organizaciones
va depender del rol que juegue sobre la economa, el papel del
estado en la economa se debe limitar a garantizar la ley y
orden. Las organizaciones deben estar atentas a las polticas
del estado, aprovechando aquellas que las favorezca y
evitando sufrir el menor impacto de las que no le favorezca.
Instituciones

financieras

de

seguro:

son

aquellas

organizaciones encargadas de la intermediacin financiera y de

servicios en el resguardo de bienes, a travs de la oferta de
productos financieros que satisfagan las necesidades de
financiamiento de las organizaciones, bien sea para el
mantenimiento de las operaciones normales de la empresa o
para la implementacin de nuevos proyectos.
Los competidores; las organizaciones siempre estn tras las
bsqueda de crecer en su participacin en el mercado, por lo
que se requiere conseguir cada vez ms clientes y controlar
los riegos a que puedan verse sometidas por la competencia.

38

 Los sindicatos; son agentes de intermediacin en las relaciones

entre el patrono y los trabajadores, por lo general los gerentes y
los sindicatos recurren a algn tipo de negociacin colectiva
para establecer escala de salarios, condiciones de trabajo,
horarios, entre otros, el marco legal en las que se soportan los
sindicatos generalmente favorece a los trabajadores, es por eso
que las organizaciones deben estar preparada para afrontar
situaciones adversas a las misma en el momento de llevar
acabo el cambio dentro de la organizacin.
Elementos de acciones indirecta: esto elementos incluye los de
carcter, econmico, social, poltico, legal, tecnolgico y ambiental
(recursos naturales).
Econmico; est relacionado con el comportamiento de la econmica
tanto en el nivel internacional como nacional, sobre las variaciones
que pueden afectar el desarrollo programado de la organizacin y el
nivel de competitividad, los cuales son determinantes para la
competencia en la demanda y oferta de los productos.
Social; la influencia de los factores sociales pueden ser favorable o
desfavorable para las organizaciones, ya que estructura de clase
sociales determinan las relaciones entre sus miembros. Los cambios
en los valores sociales afectan el compromiso y la igualdad de
oportunidades laborales.
Poltico; este elemento trata de imponer sus valores y metas. Son
consecuencia de las decisiones y criterios adoptados por los
gobiernos a todos sus niveles (nacional, estatal y municipal),
actualmente, en el caso venezolano, se aprecia una confrontacin

39

abierta entre los grupos de inters y el gobierno debido a las medidas

que este ha tomado en los diferentes sectores de la economa.
Legal; est fundamentado en las leyes que rigen las relaciones entre
personas naturales y jurdicas. Segn Chiavenato (2006), representa
la legislacin vigente y que afecta directa o indirectamente

a las

organizaciones auxilindolas o imponindoles restricciones en sus

operaciones. Son leyes de carcter comercial, laboral, fiscal, civil,
entre otras, que constituyen elementos normativos para la vida de las
organizaciones, por lo deben y tienen que estar en constante
aplicacin.
Tecnolgico; incluye los adelantos de las ciencias bsicas, as como
los

nuevos

progresos

Evidentemente

la

de

productos,

inversin

en

procesos

tecnologa

que

materiales.
realizan

las

organizaciones, tienen doble objetivo no quedarse fuera del mercado

y aumentar la competitividad.
Ambiental (recursos naturales); la cantidad y disponibilidad de
recursos naturales, incluyendo las condiciones climticas inciden en el
desarrollo de la organizacin. Los elementos del entorno que inciden o
afectan directa o indirectamente a las organizaciones esto elemento
constituyen un aspecto clave para el anlisis que en su desempeo
debe realizar la gerencia estratgica.

6.8 Gestin del cambio organizacional

Las empresas deben evaluar sus planes y acciones para aprovechar
al mximo las oportunidades con esfuerzos programados que coadyuven con
el fortalecimiento del negocio a travs de estrategias de crecimiento con

40

base en los productos o en la diversificacin, ampliacin o desarrollo de

nuevos mercados.
Es

recomendable

organizacional

considerar

las

herramientas

de

cambio

como los mtodos que permiten gestionar el proceso de

cambio desde el negocio hacia la consecucin de las estrategias de corto,

mediano o largo plazo. Entre los aspectos ms importantes estn la cultura y
los valores del negocio, el liderazgo con los matices y tcnicas adecuadas
ante el perfil del capital humano que acta conforme con el modelaje y los
patrones de comportamientos que deben inspirar valores en accin hacia la
creacin de valor, acorde con la gestin efectiva del talento humano.

6.9 Agente de Cambio

Las organizaciones son comparables a las personas porque tambin
tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran
sobrevivir. Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el
cambio, ser un lder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo
que se hace, as como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante,
cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades
inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del
cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean
verdaderos agentes de cambio.
El lder facilitador del aprendizaje y desarrollo organizacional cuenta
con competencias y tcnicas de acompaamiento hacia el engranaje
sistmico e integral de todos los factores productivos, mediante esfuerzos e
impulsos constantes y progresivos con mtodos que coadyuven con el

41

cambio, crecimiento, fortalecimiento o la recuperacin de los indicadores

financieros y de rentabilidad del negocio, sobre todo en momentos de declive
empresarial.

Por lo tanto se puede concluir que un agente de cambio es una

persona o grupo que asume la responsabilidad de cambiar el patrn de
comportamiento existente en otra persona o en otro sistema social y que
generalmente dicho papel se

le asigna a los lderes existentes en una

organizacin.

6.10 La comunicacin en la gestin del cambio

La comunicacin efectiva favorece las actitudes de cambio y de
transformacin por los sentimientos de pertenencia

que promueven el

compromiso hacia el cambio. Esto se logra con transparencia, honestidad,

informacin oportuna, clara, precisa, continua y consistente. Hacer
comunicacin en las organizaciones hoy, es cada da menos un afiche o la
Intranet y cada da ms implica consolidar una cultura propia donde el
denominador comn es el cambio. Aqu algunas consideraciones para que
un proceso de transformacin sea exitoso.
Los procesos de cambio organizacional profundo que afectan tanto a
los procesos, la tecnologa, la estructura, la estrategia y obviamente a las
personas, entraan la necesidad de desplegar

acciones enfocadas en

promover un sentido de comunidad y lograr que todos los involucrados se

sienta comprometido con la organizacin, as lograr la estrategia para la

42

obtencin de los objetivos y la obtencin de un clima laboral favorable para

todo el equipo que conforma a la organizacin.

6.11 Factores tecnolgicos en las empresas

Los factores tecnolgicos dentro de una empresa son todos aquellos
que se consideran para el crecimiento, funcionamiento y progreso de una
empresa. Este crecimiento abarca todo lo que refiera a las ventas,
produccin, diseos, distribucin y en fin, prcticamente, estos factores
benefician en gran mayora a una empresa, aunque tambin perjudican y
provocan como cualquier beneficio una gran inversin.
Este factor es de

mayor efecto sobre la actividad empresarial.

Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las

formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la
forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden
los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos,
nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos
servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad,
estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.

6.13 Naturaleza del cambio

El ritmo y el alcance de los cambios que se estn produciendo en las

43

organizaciones y en las actividades que stas desarrollan, no tiene

precedentes histricos. La globalizacin e intensificacin de la competencia,
el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de los consumidores y
los cambios en los modelos de legislacin, son algunos de los factores que
estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad.
La experiencia muestra que aquellas organizaciones que no han sabido
desarrollar una adecuada capacidad de cambio, estn viendo reducida su
capacidad competitiva significativamente.
Cada una de estas innovaciones ha cambiado para siempre la
naturaleza del trabajo, forzando a las viejas estructuras organizacionales en
nuevas configuraciones. No hay duda de que la asimilacin y generacin de
innovaciones es uno delos factores que ms ha contribuido a la introduccin
del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad.
Como consecuencia de estas y otras observaciones, en los ltimos
tiempos se est generando en las empresas una dinmica orientada a
fomentar su capacidad de innovacin, ya que las organizaciones que la
incorporan a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio, se
posicionan mejor en el mercado. Se trata de una innovacin continua que
implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la
innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta
concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa,
institucionalizndose.
Para apreciar el impacto sobre las estructuras organizacionales, se
puede dar un vistazo a algunos de los cambios que acompaan a las nuevas
tecnologas.

travs

de

implementar

innovaciones

en

TIC,

las

organizaciones no slo incrementan la eficiencia de sus procesos, tambin

44

cambian la localidad de del conocimiento. A los ojos de muchos gerentes,

esto es igual a cambiar el lugar del poder.
Si se implementan en su modo ms productivo, las TIC proporcionan a
los empleados con los datos para realizar sus trabajos ms efectivamente y
tomar las decisiones en base a los cambios del trabajo. Adicionalmente, las
TIC cambian la dimensin del tiempo de las comunicaciones y los procesos
de trabajo, al proporcionar redes de comunicacin global que cruzan
mltiples zonas horarias y al incrementar el tiempo de respuesta de los datos
de produccin y realimentacin.

45

Capitulo N II

ELEMENTOS Y PROCESOS DEL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

5. Elementos de la gestin del cambio organizacional

Cuando se dirige un proceso de cambio organizativo, hay que
asegurarse de que las siguientes cuatro dimensiones son coherentes entre
s: el contenido del cambio, su proceso, el contexto en que se desarrolla y los
criterios que se utilizarn para evaluar su xito.
A. El contenido: responde a la pregunta qu cambia?. Se concreta
en los objetivos del cambio y proporciona la visin y orientacin
general para el cambio. El contenido de un cambio puede afectar a
muchas reas de la empresa al mismo tiempo, sobre todo, si ste se
refiere a la estrategia de negocio o la misin corporativa. Los cambios
incrementales suelen afectar a una parte limitada de la organizacin,
mientras que los cambios radicales generan cambios en toda ella.
B. El proceso: se refiera al cmo se cambia?. Se ocupa de la
implementacin y adopcin del cambio. La clasificacin de un cambio
como emergente o planificado hace referencia, de hecho, a la forma
de entender el proceso por el que se cambia. Existen dos opciones
prcticamente contrapuestas para implantar un cambio: por una parte,
la opcin basada en etapas preestablecidas y, por otra, la opcin
centrada en el proceso. El proceso de cambio tambin puede verse
afectado por las variables que intenta cambiar, adems de por las
reacciones a favor o en contra de las personas afectadas por dicho
cambio.

43

El contexto en que se produce un cambio (dnde y cundo se cambia?)

es relevante para las personas afectadas, y puede condicionar Reaccin a
dicho cambio adems del xito global del proceso. El contexto interno del
cambio se refiere a la estructura y la cultura de la organizacin, y los sucesos
de su historia que han dado forma a las actuales actitudes y
comportamientos. El contexto externo se refiere a los factores externos,
como las demandas de los consumidores, el comportamiento de los
competidores, y la situacin econmica.
Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido xito o no. Un
criterio bsico es si la organizacin sobrevive ante una crisis, o si
mejora su rentabilidad. Pero tambin es habitual utilizar criterios
relacionados con las reacciones de los afectados por el cambio, ya
que para que un cambio organizativo tenga xito es necesario que las
personas modifiquen su forma de actuar.

44

Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar el efecto

del cambio sobre las personas son, por ejemplo, la forma de compromiso por
la que un empleado acepta el cambio (por cumplir con las normas, por
identificacin con la organizacin o por internalizacin de los valores
inherentes al cambio), el estrs provocado por las demandas a las que hacen
frente las personas que deben cambiar su forma de actuar, o la satisfaccin
en el trabajo.
Segn fuentes extradas de internet, existen 7 elementos esenciales
para cualquier cambio organizacional. La alta gerencia a menudo crea un
plan para implementar un cambio organizacional, mientras que ignoran
completamente los siguientes elementos necesarios para cada cambio en la
organizacin. Sin estos elementos los cambios intentados siempre crear una
gran cantidad de resistencia. Los lderes del cambio y facilitadores.
1. Involucrar a las personas que se afectan (y afectados por) el cambio.
(No hay aceptacin por parte de estas personas garantiza la
resistencia.). Involucrar a los miembros de la organizacin en la
planificacin del cambio. Recibir sus aportes. Los trabajadores pueden
anticipar muchos de los problemas potenciales de la organizacin se
enfrentar al tratar de implementar el cambio. Incluso si los
trabajadores no estn de acuerdo con la decisin de cambio, que
valoran que se parte del proceso de toma de decisiones. Los
empleados de buy-in es necesario para evitar altos niveles de
resistencia.
2. Comunicar una buena razn (que es relevante e impulsado la
estrategia) para el cambio. (Las personas ocupadas se resisten a los
45

cambios que se ven como irrelevantes.). Tiene una buena razn para
hacer el cambio. En el mundo de hoy todo el mundo est ocupado. Si
los empleados no ven una razn para el cambio no va a subir a bordo.
Mostrar a los empleados cmo el cambio es relevante para el xito de
la organizacin y el propio.
3. Designar un defensor para el cambio. (Es fundamental contar con una
persona respetada a cargo del proceso de cambio.). Poner a una
persona respetada a cargo de la intervencin para el cambio. Un alto
ejecutivo o el propietario de la empresa no tiene por qu ser el
"campen" de cada cambio. De hecho, tal vez sera mejor encontrar a
alguien que los trabajadores puedan relacionarse. Un respetado
compaero de trabajo puede ser el lder ideal para un cambio en
particular. Busque un lder natural que ya ha comprado en el cambio.
4. Crear un equipo de gestin de la transicin. (Ningn individuo es
carismtico o el talento suficiente para implementar un cambio
organizacional.).Si su organizacin es lo suficientemente grande como
para tener muchos departamentos o equipos, un equipo de gestin de
la transicin ofrece muchas ventajas. Este equipo puede funcionar
como una comunidad de prctica, proporcionando ideas y apoyo
emocional. Slo tiene que elegir un lder del cambio de cada
departamento, y luego alentar a las reuniones regulares.
5. Crear un equipo de gestin de la transicin. (Ningn individuo es
carismtico o el talento suficiente para implementar un cambio
organizacional.).Si su organizacin es lo suficientemente grande como
para tener muchos departamentos o equipos, un equipo de gestin de
la transicin ofrece muchas ventajas. Este equipo puede funcionar
como una comunidad de prctica, proporcionando ideas y apoyo
emocional. Slo tiene que elegir un lder del cambio de cada
departamento, y luego alentar a las reuniones regulares. Asegrese

46

de apoyar al equipo de gestin de la transicin con recursos de la

organizacin (en tiempo y / o dinero).
Elementos para la gestin del cambio en las organizaciones
Para poder llevar a cabo las diferentes fases, las organizaciones
cuentan con los elementos para la gestin del cambio:
Elementos para cambios intangibles: creacin de equipos de
trabajo, de sistemas de comunicacin, cultura y liderazgo.
Equipos. Los equipos de trabajo que van a gestionar e impulsar el
cambio deben ser organizados desde un primer momento. En algunas
organizaciones estos equipos se dividen en equipos de mejora, de
integracin y de seguimiento. Adems, existe la figura del gestor del
cambio, un directivo, que tiene que estar comprometido con el empuje
y seguimiento necesario para que el cambio se implante.
Comunicacin. Si la estrategia de comunicacin no es la correcta es
muy probable que el cambio gestionado no se implemente nunca o lo
haga de forma parcial.
Cultura. Los cambios han de ir siempre dirigidos en concordancia con
la cultura de la empresa, sino fracasarn sin que exista una razn
clara.
Liderazgo. Se tiene que crear un ambiente adecuado para el cambio.
Este ambiente favorable viene determinado por la labor del lder. Es su
obligacin aprovechar las oportunidades, estimular las contribuciones
individuales, animar a los equipos a ser creativos e innovar. Al ser un
proceso

constante

infinito,

el

lder

ha

de

estar

siempre

comunicndose para liderar el cambio de forma indefinida.

Elementos para cambios tangibles: estas son las herramientas que
se utilizan en la unidad y sobre las personas que van a participar en el

47

cambio: fijar objetivos, medir el rendimiento, el aprendizaje, los

reconocimientos y las recompensas.

6. El proceso de gestin de cambio organizacional

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin
debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente. La primera es un
cuestionario, de retar el status, de fijar metas, y disear. De una u otra forma,
decimos que la forma actual de hacerlas, la segunda etapa es un periodo de
cambio, de aclarar, de reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo
pasado del cambio. Se crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y
se comienza a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera
etapa es un periodo de consolidacin, de institucionalizacin y de evaluacin,
esta etapa es donde se hace permanente el cambio.
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por
medio del cual el futuro invade las vidas de los trabajadores y conviene
observar atentamente desde el ventajoso punto de vista de quienes lo viven,
respiran y experimentan.
Los empleados pueden asumir el rol de lderes dent6ro de un proceso
de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y al
talento humano que labora dentro de la organizacin en el proceso de
cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los
otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin. El conocimiento es la clave para ser competitivos, hoy ms que
nunca, las organizaciones deben de desarrollar capacidades de aprendizaje
que les permitan capitalizar el conocimiento.

48

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su

propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y
que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los
requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la
efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que
se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa
orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas
como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo,

la

permanente

organizaciones

por

disposicin

procesos,

el

aprender

aplanamiento

y
de

cambiar,

las

las

estructuras

organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de

control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin
y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que las personas estn en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada
empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin
necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas
que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La
autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias
Convertir a la empresa en una organizacin que aprenda
continuamente
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen
Lograr que la gerencia mantengan un mayor control del negocio

49

 Que cada uno de los empleados actu como un empresario

creativo y auto motivado
Ahora bien para tener en cuenta cmo se lleva a cabo el proceso de
gestin del cambio organizacional, es necesario tener en cuenta que cambiar
no es muy fcil y que primeramente porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas
es muy fcil volver a los antiguos registros de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto
del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y
aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a
los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso.
En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a
los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la
organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que
percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo,
de modo que se tome una nueva norma, el cambio es un fenmeno
conceptualmente

simple

que

intervienen

dos

conceptos

bien

identificados, una situacin inicial de la que queremos salir y una

50

situacin objetivo que

se juzga como relativamente ventajosa. El

tercer concepto, mucho ms fcil de calificar y de operar, es el de la

transicin.

Capitulo N III

ELEMENTOS Y PROCESOS DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

51

El cambio no es slo una necesidad sino una realidad que se impone

en

nuestras

sociedades

dinmicas

en

constante

transformacin.

Promueven y aspiran al cambio tanto los sistemas como las instituciones

educativas y no son ajenos a l todos los profesionales que en ellas actan.
stos muchas veces los aplican pero cada vez ms los impulsan y
conforman a partir de sus iniciativas y compromisos. De todos los cambios
posibles, nos interesan los que se vinculan a la mejora y los que tienen el
foco en la vida de las instituciones. As, la presente aportacin alude a las
innovaciones o cambios contextuales vinculados a las organizaciones y a la
institucionalizacin de los cambios que se promueven en ellas.

Caracterizacin del agente de cambio

Las instituciones de calidad acostumbran a requerir poca direccin, pero
implican importantes esfuerzos en el aumento de la motivacin, para
impulsar el cambio y el desarrollo organizacional. Al respecto, el agente de
cambio podra caracterizarse por (Gonzlez, 2005: 85):
Visin clara de la razn de ser o de las funciones a desarrollar, as
como de lo que se debe ser en el futuro y de los factores clave para
alcanzar el xito.
Visin emprendedora de cmo ser la organizacin en el futuro,
buscando el cambio creativo y la mejora continua de la organizacin.
Comunicacin de la visin acerca de la organizacin, as como de la

misin y valores de la misma.

Concienciacin, compromiso e implicacin en el desarrollo de una
cultura de la excelencia, basada en unos valores de servicio pblico,

bsqueda continua del bienestar social y principios ticos.

Motivacin, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y
participacin de todo el personal.

52

Garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema

de gestin de la organizacin.
Implicacin con usuarios, colaboradores/aliados y representantes de
la sociedad. Adems, los agentes de cambio tambin deben tener en
cuenta aquellas cuestiones a las que los miembros de una
organizacin suelen dar ms valor y que,

Segn Gonzlez (2005: 86), tienen que ver con el respeto por su
trabajo, un trabajo interesante y creativo, reconocimiento personal por
el trabajo bien hecho, oportunidades para desarrollar habilidades,
posibilidad de aportar ideas y que sean tomadas en consideracin,
autonoma, conocer los resultados del trabajo que se realiza, trabajar
para mandos eficientes, desafo y una comunicacin efectiva e
informacin. Atender a todos los requerimientos sealados implica
disponer de toda una serie de capacidades que permitan al agente de
cambio desarrollar una intervencin satisfactoria.
La esfera humana es un factor determinante en el quehacer del
agente de cambio. Isaacs (2004: 178 y ant.) destaca, al respecto, hasta cinco
cualidades bsicas para aquellas personas que ejercen funciones directivas
y que debieran tener muy presentes cuando promueven procesos de cambio
y desarrollo organizacional.
Algunas de estas cualidades tambin fueron apuntadas por Leithwood
y Riehl (2003) que las relacionaban con el xito cuando respondan a las
oportunidades, a los desafos o al rendir cuentas, entre otras cuestiones.

53

 Fortaleza, para afrontar situaciones problemticas y proyectos

necesarios que contribuyen a la mejora y el desarrollo de la
institucin.

Responsabilidad, para prever las consecuencias de las

decisiones tomadas y asumir las consecuencias de las
mismas.

Sencillez, para establecer relaciones slidas con los dems,

sin dobleces y de forma autntica.

Cordialidad, para relacionarse con los dems, establecer

vnculos con los otros porque son importantes en ambas

direcciones.

Optimismo, para optimizar y aprovechar al mximo cada

situacin, reconociendo deficiencias y problemas, rectificando
cuando sea preciso y sabiendo dar el justo y positivo sentido
del humor.

El agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones Capacidades

y cualidades vinculadas llevan implcitas la adquisicin y la prctica de unas
determinadas actitudes. Algunas destacadas por Senz (2002: 139) seran
las siguientes:
Elevado nivel de automotivacin para ejercer la direccin.

54

Grado de inters en el puesto que ocupa.

Predisposicin a liderar la organizacin.

Disponibilidad para relacionarse con otras instituciones.

Disposicin para asumir el carcter representativo y relacionarse con

otras instituciones.

Capacidad para resolver conflictos.

Disponibilidad para promover proyectos educativos innovadores.

Disposicin para realizar su actividad en situacin de especial

tensin.

Probablemente, las caractersticas, capacidades, cualidades y actitudes

mencionadas y debidamente integradas permiten definir un perfil ms
completo del agente de cambio. En esta lnea, coincidimos con el modelo
comprensivo de Nieto (2002: 282 y ss.) cuando considera que su liderazgo
principalmente se debe a:
Partir de una slida fundamentacin en principios y normas que guen
el proceso organizativo, asumiendo una concepcin de la institucin
como una comunidad asentada sobre la base de la comunicacin y la
participacin.

55

 Asumir una perspectiva personalista, basada en la atencin al

aspecto humano desde una flexibilidad tanto en las relaciones como
en la propia concepcin de la organizacin.

Tener una amplia visin de la organizacin, para prestar atencin

simultneamente a mayoras y a grupos minoritarios, dentro del
contexto cada vez ms cambiante de nuestra sociedad.

Entender la actividad directiva como una tarea participativa y

conjunta, en la que desde un velado protagonismo dinamice a los
integrantes de la organizacin en el planteamiento de problemas y en
la bsqueda de soluciones.

Saber comunicar su concepcin organizativa e interesar a todos para

abordar conjuntamente las metas establecidas.

Tener la creatividad y autonoma que le permitan configurar la

organizacin de una manera peculiar y orientarla hacia ambiciosas
metas.

Asumir los valores vigentes en la sociedad y tenerlos presentes en

todo momento como gua de la funcin directiva.

Estar abierto a una constante actualizacin para buscar la mejora de

todos los elementos de la organizacin.

56

Las resistencias al cambio que debemos considerar

Los agentes de cambio no siempre tienen un camino fcil en la promocin
del desarrollo organizacional. En ocasiones, topan con determinadas
problemticas y resistencias que dificultan la consecucin de los objetivos
propuestos para la mejora institucional, tal y como destaca Coronel (1996):
Los

directores siguen

trabajando

ms

como

administradores,

mostrndose poco eficaces en la gestin del cambio.

Aquellos que se muestran implicados con el cambio lo hacen ms

como lderes instructivos, siendo insuficiente su actuacin si no se dan
otra serie de condiciones.

Los directivos no son expertos en todas las reas, tienen muchas

cosas que hacer y acumulan una gran carga de responsabilidades
administrativas en detrimento de la gestin de la innovacin.

A pesar de los esfuerzos, la realidad manifiesta que existen pocos

agentes dinmicos de cambio.

Otras resistencias que complican la gestin del cambio en los centros

educativos se vinculan, para Tejada (1998: 121), a la modalidad de acceso y
a las condiciones de ocupacin de cargos directivos, la permanencia
excesiva en el cargo, una deficiente preparacin inicial, abarcar demasiadas
funciones y carecer de competencias, disponer de poca autonoma ante la
presin normativa y un exceso de burocracia en la funcin directiva.

57

Los agentes de cambio como lderes pedaggicos en organizaciones de

xito
Los trabajos de Peters y Waterman (1990) sobre el mbito organizacional
resultaron de inters para determinar los rasgos ms caractersticos de
aquellas organizaciones consideradas de xito. Estas organizaciones se
caracterizan por:
Predisposicin a la accin: preferencia por hacer cosas antes que
hablar sobre hacerlas.

Proximidad al usuario: manteniendo un contacto regular y cercano.

Autonoma y sociedad de capital: estimulando la creacin de un

objetivo individual, la realizacin y evaluacin de decisiones, en un
clima de cambio y desarrollo.

Productividad a travs de las personas: viendo a los miembros de la

organizacin como su mayor recurso y valorando sus contribuciones.

Apoyo en la experiencia: insistiendo en que todos los encargados de

tareas directivas estn en contacto directo con lo esencial del trabajo.

Permanecer en pie: no exaltarse con las novedades y modas sino

centrarse en las tareas esenciales y los procesos organizacionales.

58

 Simplificar: pocos estratos administrativos y directivos y una

comprensin clara por parte de los miembros, de sus funciones y
responsabilidades y de cmo se toman las decisiones.

Propiedades relajadas/estrictas simultneas: un clima de compromiso

hacia un ncleo central de valores claramente entendidos por todos,
pero dentro de los cuales los individuos sean animados a
experimentar, retar, aceptar riesgos y cometer errores.

El camino hacia organizaciones de xito como las mencionadas no

puede obviar el rol que en ellas debe desempear el agente de cambio. De
todas formas, en la complejidad que son y representan los centros
educativos, siempre se ha destacado la importancia que en ellos adquiere la
concrecin y desarrollo del currculo y con l la importancia de los lderes
pedaggicos o centrados en los procesos instructivos y formativos.

59

CASO PRCTICO

60

Caso prctico LOMESA

Esta empresa se dedica a la fabricacin de productos extrados de
barro natural. Los productos de Ladrillera de LAMOSA Revestimientos
combinan en su proceso de produccin la ms antigua tradicin de la
produccin de productos de barros extrado con la tecnologa de vanguardia,
al quemar sus productos a altas temperaturas y as incorporar a la nobleza y
bella imperfeccin natural del barro, la solidez, resistencia y aislamiento
trmico requeridos para las necesidades de los mercados ms exigentes a
niveles nacional e internacional.
Desde entonces LAMOSA se ha consolidado como una empresa
slida que ha aportado innumerables innovaciones al mercado de materiales
para la construccin que se ha caracteriza por la calidad de las materias
primas que se utilizan en sus procesos de fabricacin, el avance tecnolgico
de sus procesos, la constante preocupacin por introducir innovaciones en
sus productos en beneficio del cliente y la poltica del respeto y promocin a
su personal.
As grupo LAMOSA est logrando su expansin mediante un
crecimiento sostenido en los mercados, participando en la competencia
global a travs de un proceso de internacionalizacin firme y seguro que,
basada en una enorme infraestructura econmica y una constante
actualizacin de sus procesos lleva a formar la industria que es hoy.
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria
pues su actividad primordial es la produccin de bienes mediante la
transformacin de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector
industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la
transformacin de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las
61

manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.

De acuerdo con el origen de su capital, LAMOSA se encuentra dentro
del sector privado ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene
una finalidad lucrativa. Es tambin a su vez una empresa grande tomando en
cuenta para esta clasificacin que sus ventas abarcan a nivel nacional y
actualmente realizan ventas al extranjero.
El

proceso

de

reingeniera

LAMOSA

se

estuvo

planeando

aproximadamente por un ao dentro de la empresa particularmente a puerta

cerrada, especficamente en un tipo de reingeniera administrativa ya que no
hubo cambios generales ni radicales en toda la empresa, sino ms bien el
proyecto fue una fusin de funciones y departamentos.
Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el
cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya
mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificacin de
funciones con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la
administracin de la empresa.
Esto se daba a la falta de motivacin que tena el personal, en cuanto
al trato que estos reciban en la organizacin, ya que no haba motivacin
que los incentivara a dar lo mejor de s y as la empresa diera sus mejores
frutos.
El ambiente laboral se torn inseguro cuando se dieron los primeros
cambios de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron
reubicadas y otras despedidas de manera que se viva paranoia colectiva en
los departamentos. Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a
conocer en toda la empresa y se dieron explicaciones de la naturaleza

62

propiamente para elevar la productividad de la empresa y se les apoy

fuertemente para que todo trabajador se acoplase al nuevo movimiento,
fueron aproximadamente meses el tiempo que se tard lograr una buena
coordinacin

del

funcionamiento

de

matrices pero

actualmente

los

empleados tienen un apoyo gracias a la apertura del departamento de

comunicacin que depende de recursos humanos pero se dedica a publicar
asuntos internos.
Donndose as el elemento de la gestin del cambio, como lo es el de
involucrar a las personas afectadas y a los miembros de la organizacin en la
planificacin del cambio. Los trabajadores pueden anticipar muchos de los
problemas potenciales de la organizacin se enfrentar al tratar de
implementar el cambio. Incluso si los trabajadores no estn de acuerdo con
la decisin de cambio, que valoran como parte del proceso de toma de
decisiones.
Ahora bien, se pudo notar que el cambio de funciones benefici el
desempeo de labores en la empresa ya que se unificaron procedimientos
que anteriormente perdan mucho tiempo y esfuerzo del empleado quien a su
vez se vio altamente beneficiado, ya que a fin de que aplicara bien se
abrieran ms formas de capacitacin ya que ahora no solo se dan cursos
externos (donde un experto imparte clases acerca de un tema determinado),
a los se cuenta con una mini biblioteca donde encuentras libros actualizados
de reingeniera y produccin, hay plticas que imparten jefes de
departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de otra
especialidad, esto motivar a los empleados a que incentiven su aplicacin
en el trabajo ya que hora contarn con ms oportunidades de superarse.
Debido a la unificacin de funciones que se dio en la empresa los

63

trabajadores doman una parte esencial de la reorganizacin ya que son ellos

quienes determinarn finalmente si en verdad fue el reajuste adecuado el
que se aplic, no servira de nada el haber planeado una nueva estructura si
el personal no es adecuado y no trabaja en su desarrollo.
Por lo que se puede notar que en este caso prctico se puede observar
que se dio el proceso de gestin del cambio organizacional atreves del re
congelamiento ya que se dio un nuevo padrn de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se tome una nueva
norma.
La empresa tom en cuenta que al implantar este proceso se iba partir
de otro punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en
toda la compaa los nicos que resintieron el cambio fueron los
departamentos que se conjuntaron.
As como las funciones se unifican tambin se individualizan las
responsabilidades

de

cada

departamento,

es

decir,

se

elimina

la

responsabilidad compartida puesto que en cada departamento el personal

est autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si se
encuentra en una situacin deben buscar por su cuenta la solucin en lugar
de esperar rdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si
ventas se ve en el caso de tener bajos sus pedidos l tomar la iniciativa de
tomar una estrategia que le permita recuperarse por s mismo, en lugar de
culpar a mercadotecnia por no publicitar correctamente.
La delegacin de responsabilidades en la organizacin se determina por
un proyecto llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento
se fija sus propios objetivos de manera que estos ya no son generales sino
ms bien individuales porque se puede realizar una supervisin ms

64

frecuente por el jefe de departamento agilizando el funcionamiento de

actividades ya que es menos probable que se cometan errores y se tarde
tiempo en reconocerlos puesto que las actividades se tornan ms sencillas
cuando se sabe el punto a donde se quiere llegar.
El departamento que ms tuvo cambios fue contralora como puesto que
se tenan muchos problemas porque anteriormente este departamento se
encargaba de los ingresos y egresos de la empresa pero se daba la situacin
en la que un mismo contador llevaba 10 operaciones de las cuales 5 tenan
que ver con inventarios y 5 con cuentas por pagar, por decirse por lo que el
manejo de informacin se haca lento y confuso porque haban movimientos
que tenan varios encargados a la vez por lo que se pens que se debera
agrupar las operaciones para hacerlas ms especficas, es decir la gente se
especializ en un rea as haba un encargado para inventarios, productos,
cuentas por pagar, por cobrar, etc.
De esta manera dentro del mismo departamento de contralora se
lleva la contabilidad de crditos y cobranzas, separando las funciones de
cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situacin de
la empresa.
En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la
empresa y sigue como indicador de deficiencias porque la informacin no se
reparte solo en memorndums sino ms bien se apoya en grficas
representativas y modelos que den cuenta de la marcha del negocio en
general.
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el
proceso de reingeniera fue reorganizar las funciones de la organizacin que
eran manejadas de manera complicada y que se dificultaban ms porque se
65

encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniera se trat

de imponer una matriz de funciones que aunado a la centralizacin de
sucursales que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de
operaciones de toda la repblica la hace ms autnoma y completa puesto
que su coordinacin interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada
departamento tiene trazados sus objetivos y es misin de cada uno fijar las
actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.
Dicha

estructura

plana

funciona

como

una

correlacin

de

departamentos ya que por el tipo de movimientos que se trabaja las

funciones no son actividades secundarias sino ms bien son una cadena en
la que el mnimo error produce efectos en los departamentos correlativos en
ella, por ejemplo observemos el esquema:
La capacitacin es continua no hay periodos en los que se termina
sino que se capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen
mucho tiempo los cambian de puestos por lo que se tiene que estar
capacitando continuamente. En cuanto a la capacitacin del proceso nos
mencion que no se capacitaron ya que era el proceso en funciones pero
fuera de eso a los empleados s se les capacitaba continuamente.
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con
recursos ocios la compaa ha implantado nueva tecnologa para que esta
ayude a optimizar el tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de
reingeniera en cuanto a las funciones se ve qu actividades son necesarias
y cules no lo son.
Tambin ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada
departamento tenga la tecnologa que realmente necesita, por ejemplo para
qu se va necesitar una Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
66

Tambin hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el

producto guardado sale ms caro, entonces ver la manera en que se pueda
utilizar todo y tener solo lo necesario.
En cuanto a la preparacin de los trabajadores para la nueva forma de
trabajo y para el desempeo de su puesto la empresa los capacita para que
se desenvuelvan mejor en su rea de trabajo. Como hubo empleados que
cambiaron sus funciones por otras en realidad no estn haciendo cosas muy
diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora dependen de
otra persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas
funciones eficientemente.

Conclusiones
Una vez analizado el proceso de reingeniera en la empresa LAMOSA
y despus de habernos informado sobre la importancia de la realizacin de
este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos
67

llegado a las siguientes conclusiones:

Redisear una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el
nmero de niveles o hacer ms plana su estructura organizacional no
implica que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de
reingeniera; aunque es preciso mencionar que la reingeniera s
puede producir una organizacin ms plana pero el hecho de que la
empresa haya modificado total o parcialmente su estructura no implica
que con esos nicos cambios haya realizado un proceso completo de
reingeniera.
Para llevar a cabo el proceso de cambio organizacional, es preciso
realizar un anlisis, el cul, despus de terminada la investigacin
servir a la empresa o ms bien a los altos directivos a tomar
decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro
de la empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar
funciones, realiz un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo
cual provoc una deficiencia en la realizacin adecuada del proceso,
decidido al que muchas funciones fueran reubicadas y los empleados
no supieran el motivo de su cambio.
Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora
en sus procesos, tuvo muchas deficiencias para la realizacin correcta
del proyecto. Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero
significado de un Proceso de Reingeniera y al compararlo con lo
realizado dentro de esta empresa encontramos muchas diferencias.
A dems de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de
reingeniera despus de que se hace la integracin de procesos y no
de funciones, como lo hizo esta empresa, se deben establecer
68

elementos de integracin como son polticas, nuevos formatos,

sistemas de informacin, entre otros; desgraciadamente esta empresa
no realiz nada de lo antes mencionado, pues solamente se limit a
mover personas en el organigrama, es decir reubic funciones
simplemente y no implant nueva tecnologa ni polticas.
Tambin tuvo deficiencias en cuanto a comunicacin, pues solamente
algunos elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso
que se llevara a cabo y provoc gran confusin entre los empleados.
Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un
lapso en la vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una
nueva forma de vida, una nueva identidad que debe llevar, el proyecto
se realiz simplemente y no se le ha dado seguimiento, se limitaron
como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no se han
preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las
apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del
cambio.
Finalmente y como punto ms crtico pudimos descubrir que la
empresa no tom en cuenta el factor respuesta al cambio, es decir,
no tom en cuenta el proceso productivo desde la elaboracin de sus
productos, pues desde antes ya contaba con mtodos de manufactura
flexible en la cual ya contaba con la ventaja de adaptacin rpida al
cambio en las necesidades del mercado.
Por todo lo anterior nosotros, despus de terminada la investigacin
hemos llegado a la conclusin de que en la empresa LAMOSA a pesar de
haber realizado unos cuantos estudios para hacer este cambio; no se llev a
cabo un proceso real de Reingeniera, debido a que como se mencion en
69

todos los puntos anteriores, solamente tomarn esto como un punto de

transicin en la vida de la empresa y no como un factor total de cambio en su
forma de llevar las cosas.
Es cierto que hubo cambios y que estos los realiz un experto en
reingeniera, pero este una vez cambiado el organigrama de la empresa dej
de prestar sus servicios. Es evidente pues que a pesa que la empresa dice
haber llevado a cabo un proceso de reingeniera, este no fue un proceso
completo de tal y finalmente una vez llegada a esta conclusin hemos
decidido realizar las siguientes recomendaciones.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad
es el valor agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificacin
de ISO9000, dicha certificacin nos da a entender que los productos cuentan
con la calidad como valor agregado. Uno de los medios que impuls a la
empresa a tomar la reingeniera fue su aceptacin de que era fcil de
manejar su modo de operar y debido a las caractersticas del mercado actual
deba encontrar la manera ms conveniente para desenvolverse en l.
El proceso de reingeniera le permiti a la empresa reagrupar y distribuir
su personal ms adecuadamente tambin ha podido acortar las distancias en
el manejo de producto al cambiar la localizacin de algunos departamentos.

70

Recomendaciones
1. Despus de haber realizado el rediseo dentro de la empresa no se
han realizado anlisis de los resultados, es decir, no se ha evaluado la
efectividad del proceso. Es necesario que la empresa realice una
evaluacin para saber si efectivamente el cambio ha dado los
resultados que la empresa plante al iniciar el proyecto.
2. Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningn cambio
considerado esencial en el proceso de reingeniera fue en la
tecnologa de informacin. Nosotras consideramos que el aprovechar
al mximo el potencial de la tecnologa y buscarle una utilidad a lo que
la informtica puede ofrecer, es uno de los puntos de parida ms
relevantes para redisear adecuadamente una empresa.
3. Otro punto en los que podemos realizar una crtica es que antes,
durante y despus del Proceso de Reingeniera muchas de los
elementos de la empresa han ignorado completamente el significado y
todo lo que implica un proceso de esta magnitud. Es fundamental el
conocimiento y estudio del tema para que a la hora de ser implantado
se realice adecuadamente.

71

Bibliografa
Arthur Zimmermann. Gestin del cambio organizacional, 2 edicin, editorial
Abya.Yala, Quito, Ecuador, 2000.
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72