PRINCIPAIS FERRAMENTAS E TCNICAS DE GESTO DE

TEMPO DO PMBOK PARA SE MINIMIZAR ERROS DE

CRONOGRAMA EM OBRAS CIVIS RESIDENCIAIS
BRASILEIRAS.

Stener Marcelo Fonseca

stenermarcelo@gmail.com

Aluno concluinte do curso de ps-graduao em

Gesto Estratgica de Projetos do Centro
Universitrio UNA.
Orientador: Guilherme Rodrigues Pereira

RESUMO

Segundo especialista em gesto, o setor da construo civil brasileira apresentase como um dos que mais precisam aprimorar seu grau de maturidade em
gesto de projetos. Portanto, se faz necessrio estudos que facilitem a
compreenso e adeso de prticas eficientes de gesto por parte das lideranas
deste setor. Sendo assim o presente artigo se propem a identificar as principais
ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok para se minimizar erros
de cronograma em obras civis residenciais brasileiras. Para tal, torna-se
necessrio: distinguir as ferramentas e tcnicas do PMbok que so pertinentes
gesto do tempo de obras civis das demais; verificar, por meio de reviso
bibliogrfica, a possibilidade da utilizao de outras ferramentas e tcnicas de
gesto de cronogramas complementares ao PMbok e identificar especialistas
brasileiros em gesto de obras civis que recomendem a utilizao das
ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok.
Palavras-chave: gerenciamento do tempo do projeto; ferramentas e tcnicas de
cronograma; construo civil brasileira.

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1.

INTRODUO

O setor da construo civil brasileira depois de apresentar, talvez, seu momento

de maior aquecimento da histria, compreendido entre os anos de 2008 e 2014,
vive tempos de desconfiana por parte dos investidores. Mesmo durante este
excelente perodo, em virtude da forte concorrncia entre as organizaes,
segundo KERZNER (2010) aumentou-se o grau da exigncia em relao ao
desempenho de gesto de projetos desta natureza. Desta forma, a aplicao de
tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos que gerassem melhores
resultados passou a ganhar grande destaque dentro das empresas, visando
garantir a eficiente utilizao dos recursos e consequentemente maiores
chances de sucesso para os empreendimentos. (KERZNER, 2010).
No entanto, de todos os setores industriais brasileiros, a construo civil se
apresenta como um dos que mais precisam aprimorar seu grau de maturidade
em gesto de projetos.
De acordo com Soibelman (1993) e Pinto (1989), o subsetor edificaes da
indstria da construo civil visto como setor atrasado, com ndices de
produtividade insatisfatrios, qualidade duvidosa e elevado ndice de
desperdcios. De acordo com Cssio Germano (2014), diretor da Portflio
Gesto e Capacitao e professor da Ps-Graduao em Gesto de Projetos da
UEFA, h no Brasil a prtica de compensar atrasos com contrataes, licitaes
e aquisies tendo como referncia projetos bsicos. Sendo assim, ...uma
contratao baseada em um projeto bsico levar a mudanas significativas
durante a execuo. Quando os custos de mudana so maiores, ento atrasos
e aditivos so inevitveis. De acordo com Souza (2005), no basta apenas uma
evoluo tcnica-cientfica para a indstria da construo civil se modernizar.
Ou seja, para que haja um desenvolvimento por completo no setor em questo
torna-se necessrio a adoo sistemtica de boas prticas de gesto de projeto,
com suas respectivas tcnicas e ferramentas, englobando todas as etapas dos
empreendimentos.
A deficincia do planejamento pode trazer consequncias desastrosas
para uma obra e, por extenso, para a empresa que a executa. No
so poucos os casos conhecidos de frustrao de prazo, estouros de
oramento, atrasos injustificados, indisposio do construtor com seu
cliente {contratante) e at mesmo litgios judiciais para recuperao de
perdas e danos. A melhor maneira de minimizar esses impactos
produzir um planejamento lgico e racional, pois assim se dispe de
um instrumento que se baseia em critrios tcnicos, fcil de manusear
e Interpretar. (Mattos, 2010, p. 25)

Do ano de 1989 para 2014 pode-se verificar constataes semelhantes da

opinio especializada em relao gesto de projetos civis no Brasil. Tanto na
1

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iniciativa privada quanto na administrao pblica. Portanto, se faz necessrio
estudos que facilitem a compreenso e adeso de prticas eficientes de gesto
por parte das lideranas deste setor.
As empresas e os gerentes de projeto tm investido no treinamento,
processos, ferramentas e estruturas para aumentar a maturidade de
um ambiente de gerenciamento. Contudo, possvel observar vrios
problemas ligados essa pratica. Muito deles esto ligados a uma das
variveis mais imponderveis e implacveis de todas: o tempo.
(BARCAUI apud PANICAS, 2015, p.5)

1.1. Objetivos

Diante das constataes de especialistas em gesto de obras civis,

anteriormente expostas, justifica-se que o presente artigo se preste a identificar
as principais ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok para se
minimizar erros de cronograma em obras civis residenciais brasileiras. Para tal,
torna-se necessrio:

Distinguir as tcnicas e ferramentas do PMbok que so pertinentes

gesto do tempo de obras civis das demais;

Verificar, por meio de reviso bibliogrfica, a possibilidade de utilizao

de outras ferramentas e tcnicas de gesto de cronogramas complementares ao
PMbok, tal como a TCPO (Tabela de Composies de Preos para Oramentos);
e

Identificar especialistas brasileiros em gesto de obras civis que, a partir

de suas obras publicadas, recomendem a utilizao das ferramentas e tcnicas
de gesto de tempo do PMbok, servindo assim como critrio de seleo para o
presente artigo e tambm para o leitor melhor se aprofundar nos contedos
abordados.
Segundo PMI (2013), o Gerenciamento do tempo do projeto inclui 7 processos,
com 6 deles inseridos no grupo de processo de planejamento e 1 inserido no
grupo de processos de monitoramento e controle, como mostra Tabela 1 abaixo.

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Tabela 1 Grupo de Processos de gerenciamento do tempo do projeto
Grupo de processos de planejamento
1 - Planejar o gerenciamento do cronograma;
2 - Definir as atividades;
3 - Sequenciar as atividades;
4 - Estimar os recursos das atividades;
5 - Estimar as duraes das atividades;
6 - Desenvolver o cronograma;

Grupo de processos de
monitoramento e controle
7 - Controlar o cronograma

Fonte: PMI, 2013, p. 61.

Levando-se em considerao que, de acordo com PMI (2013, p. 185), o principal

benefcio do processo controlar o cronograma [...] fornecer os meios de se
reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas [...],
o presente artigo se concentrar na abordagem das ferramentas e tcnicas do
grupo de processos do planejamento. Tal escolha tambm se deve ao fato de
haver uma concentrao das principais causas de erros de cronogramas no
grupo de processos do planejamento, como alerta os especialistas do setor da
construo civil, anteriormente mencionados neste artigo.

2.

Metodologia

Quanto natureza, o presente artigo enquadra-se em uma Pesquisa Aplicada,

pois gerar conhecimentos para aplicaes prticas na soluo de problemas
especficos relativos a cronograma de obras civis residenciais. Quanto forma
de abordagem ao problema, trata-se de uma Pesquisa Qualitativa, pois refletir
a opinio especializada de Gestores de Projetos e outros profissionais do Setor
da Construo Civil em relao s prticas de gesto mais eficientes adotadas
atualmente para se gerenciar cronogramas em projetos de tal natureza. Quanto
aos objetivos, trata-se de uma Pesquisa Bibliogrfica, pois identificar, atravs
do PMbok e outros materiais relacionados construo civil, como livros, artigos
e peridicos, as principais ferramentas e tcnicas para se mitigar os problemas
de gerenciamento de cronograma de obras civis. Finalmente, no Referencial
Terico, haver uma breve conceituao de cada processo antes da
identificao de suas respectivas ferramentas e tcnicas apropriadas para
gesto de tempo de obras civis.

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3. REFERENCIAL TERICO

3.1. Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e tcnicas

De acordo com PMI (2013) planejar o gerenciamento do cronograma consiste

em determinar as polticas, os procedimentos e a documentao para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do
cronograma do projeto. Ou seja, neste processo busca-se definir critrios,
ferramentas e tcnicas que sero utilizadas ao longo de todo gerenciamento do
tempo do projeto. Sendo assim, tal processo pode variar muito em funo da
cultura organizacional, da natureza e amplitude do projeto.

a) Opinio especializada

Segundo PMbok (2013), as informaes de projetos passados, bem como

sugestes sobre combinaes de mtodos diferentes, fornecidas pela opinio
especializada, pode ser utilizada no desenvolvimento do plano de gerenciamento
de cronograma.

b) Tcnicas analticas

Segundo PMbok (2013), o processo planejar o gerenciamento do cronograma,

em funo de polticas e procedimentos organizacionais, pode envolver a
escolha de opes estratgicas de certas tcnicas na estimativa e elaborao
do cronograma.

c) Reunies

Segundo PMbok (2013), para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do

cronograma, as reunies podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador,
membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas e
qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execuo do
cronograma de acordo com a necessidade.
4

5
3.2. Definir as atividades: ferramentas e tcnicas

Segundo PMbok (2013), o processo definir as atividades dividir os pacotes de

trabalho em atividades que viso estimar, programar, executar, monitorar e
controlar os trabalhos do projeto.

a) Decomposio

De acordo com o PMI (2013, p.151), a decomposio uma tcnica usada para
dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e
mais fceis de gerenciar. O processo definir as atividades tem como sadas
finais atividades ao invs de entregas, que so as sadas do processo Criar a
EAP. Melhores resultados na decomposio podem ser obtidos atravs do
envolvimento de membros da equipe do projeto. Segundo Mattos (2010), para
se identificar as atividades de uma obra civil, a maneira mais prtica a utilizao
da EAP, que comumente apresentada em forma de rvore, como na Figura 1
abaixo:

Figura 1 EAP em forma de rvore.

Fonte: Mattos, 2010, p. 46.

3.3. Sequenciar as atividades: ferramentas e tcnicas

Segundo PMI (2013), ao processo de identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades do projeto denominamos sequenciar as
atividades. A obteno de alto nvel de eficincia, considerando as restries do
projeto, o principal benefcio de tal processo.
5

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a) Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)

O mtodo do diagrama de precedncia (MDP) uma tcnica usada

para construir um modelo de cronograma em que as atividades so
representadas por ns e ligadas graficamente por um ou mais
relacionamentos lgicos para mostrar a sequncia em que as
atividades devem ser executadas. (PMI, 2013, p. 156)

A seguir, tambm de acordo com PMI (2013), os relacionamentos entre as

atividades e, posteriormente, a ilustrao do MDP na Figura 2.
Trmino para incio (TI): uma atividade sucessora no pode comear at que
uma atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: Uma cerimnia de
entrega de prmios (sucessora) no pode comear at que a corrida
(predecessora) termine.
Trmino para trmino (TT): uma atividade sucessora no pode terminar at
que a atividade predecessora tenha terminado. Exemplo: A redao de um
documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento seja
editado (sucessora).
Incio para incio (II): uma atividade sucessora no pode ser iniciada at que
uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: A nivelao do
concreto (sucessora) no pode ser iniciada at que a colocao da fundao
(predecessora) seja iniciada.
Incio para trmino (IT): uma atividade sucessora no pode ser terminada at
que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno
da guarda de segurana (sucessora) no pode terminar at que o segundo turno
da guarda de segurana (predecessora) comece.
Figura 2 - Mtodo de Diagrama de Precedncia

Fonte: PMI, 2013, pg. 157.

6

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Segundo Mattos (2010) se no for definida uma sequncia lgica, plausvel e
exequvel, de nada adiantar dispor do melhor software de computador, pois o
mesmo no corrigir relaes de dependncias mal realizadas. Mattos (2010)
tambm salienta que o MDP, alm de permitir a visualizao clara do interrelacionamento entre atividades, serve como matriz para apresentao do
clculo do caminho crtico e das folgas pela tcnica PERT/COM, que sero
ambos abordados mais adiante pelo presente artigo. Abaixo, no Quadro 1,
exemplo de quadro de predecessoras de Mattos (2010).

Quadro 1 - Quadro de predecessoras

Atividade

Durao
(dia)

Predecessora

FUNDAO
A

Escavar valas

Executar sapatas

Escavar valas

ESTRUTURA
C

Executar alvenaria

Executar sapatas

Executar telhado

Executar alvenaria

Executar instalaes

Executar sapatas

Executar esquadrias

Executar alvenaria

G Executar revestimentos

Executar telhado e instalaes

Executar
revestimentos

ACABAMENTO
F

Pintar

esquadrias

Fonte: Mattos, 2010, pg. 49.

b) Antecipaes e esperas

Segundo PMI (2013), uma antecipao a quantidade de tempo que uma

atividade sucessora pode ser adiantada em relao a uma atividade
predecessora. J uma espera a quantidade de tempo que uma atividade
sucessora ser atrasada em relao a uma atividade predecessora. Ambas as
situaes esto representadas na Figura 3 abaixo.
7

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Figura 3 Exemplos de antecipao e espera.

Fonte: PMI, 2013, pg. 158.

Mattos (2010) alerta que preciso que os gestores faam bom proveito das
possibilidades de antecipaes de atividades e ainda ilustra com o seguinte
exemplo: em uma obra civil, se uma atividade B programada tendo como
predecessora A, um ganho de 1 dia em A nem sempre aproveitado para
antecipao de B, muitas vezes por falta de comunicao entre os responsveis
por essas atividades.

3.4. Estimar os recursos das atividades: ferramentas e tcnicas

De acordo com PMI (2013), estimar os recursos das atividades consiste em um

processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos,
equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada
atividade.

a) Dados publicados para auxlio a estimativas

Segundo PMI (2013), h uma grande gama de organizaes que publicam

regulamente ndices de produo atualizados e custos unitrios de recursos para
vrios mercados de mo de obra, material e equipamento, levando-se em
considerao localizaes geogrficas.
Segundo Mattos (2006), ao se estimar os recursos das atividades para
construo civil brasileira, pode-se tomar como exemplo a TCPO (Tabela de

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Composies de Preos para Oramentos), que estima valores de ndices de
consumo de materiais para as atividades desse setor.
Mattos (2010) salienta que de suma importncia para o sucesso do
gerenciamento do tempo planejar a disponibilidade de recursos, atravs de um
calendrio de recursos - fsicos e financeiros - e no somente o sequenciamento
lgico das atividades.

3.5. Estimar as duraes das atividades: ferramentas e tcnicas

De acordo com PMI (2013, p. 232), estimar as duraes das atividades o

processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados.

a) Estimativa Paramtrica

De acordo com PMI (2013), tcnica de estimativa que se utiliza de relao

estatstica entre dados histricos e outras variveis (como metros quadrados de
construo) para se obter parmetros como custo e durao de uma atividade,
denomina-se estimativa paramtrica.
Segundo Mattos (2006), para se estimar as duraes das atividades da
construo civil brasileira pode-se tomar como exemplo a TCPO (Tabela de
Composies de Preos para Oramentos), que estima valores para ndices de
produtividade de trabalhadores, mquinas e equipamentos.
Ao usar as premissas de ndices, produtividades e dimensionamento
de equipes empregadas no oramento, o engenheiro casa oramento
com planejamento, tornando possvel avaliar inadequaes e
identificar oportunidades de melhoria. Ignorar as produtividades com
que os servios foram orados significa ficar sem um importante
parmetro de controle. (Mattos, 2010, p. 23)

b) Estimativa de trs pontos (PERT)

Segundo PMI (2013), para se aperfeioar a estimativa de durao de uma dada

atividade pode-se utilizar a Tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT
- Program Evaluation and Review Technique). Trata-se da utilizao de trs
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estimativas para definir uma durao aproximada de uma determinada atividade:
Mais provvel (tM), Otimista (tO) e uma Pessimista (tP). Duas frmulas
frequentemente utilizadas para calcular a durao esperada tE so as
distribuies beta e triangular:
Distribuio triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
Distribuio Beta (da tcnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
...a tcnica PERT foi desenvolvida com base em duraes
probabilsticas (tambm chamadas de estocsticas). Isso significa
assumir que toda durao tem uma margem de variabilidade associada
e que arbitrar um valor nico no muito prudente ou confivel. A
abordagem probabilstica recorre noo de trs duraes: a otimista,
a pessimista e a mais provvel. o que se chama de estimativa de trs
pontos. Ao trabalhar com trs duraes, a tcnica permite ao
planejador gerar parmetros estatsticos para avaliar o grau de
confiabilidade do prazo total calculado para o projeto. (Mattos, 2010,
p. 213)

3.6. Desenvolver o cronograma: ferramentas e tcnicas

De acordo com PMI (2013, p.172), O principal benefcio deste processo que
a insero das atividades do cronograma, suas duraes, recursos,
disponibilidades de recursos e relacionamentos lgicos na ferramenta de
elaborao de cronograma [...].
Segundo Mattos (2010) o cronograma deve ser o produto de clculos e mtodos
bem definidos. Desta forma, produzir cronogramas de maneira emprica, apenas
puxando barras esmo uma prtica repudivel, pois no reflete o resultado
de planejamento bem realizado. Mattos (2010) ainda ressalta que o cronograma,
desenvolvido no planejamento, uma ferramenta que permite comparar o
previsto com o realizado no dia a dia de uma obra civil. Baseando-se nele o
gerente de projetos e sua equipe devem tomar as seguintes providncias:
programar as atividades das equipes de campo, instruir as equipes, fazer
pedidos de compra, alugar equipamentos, recrutar operrios, aferir o progresso
das atividades, monitorar atrasos ou adiantamentos das atividades, replanejar
obra e pautar reunies. O cronograma de Gantt ou de barras uma importante
ferramenta de controle, uma vez que apresenta de maneira simples e imediata
a posio relativa das atividades no decorrer do tempo. No entanto, como
deficincia, ele no possibilita a visualizao da ligao entre as atividades e no
apresenta as folgas e o caminho crtico, que sero tratados em um item
posterior. Abaixo na Figura 4, exemplo de cronograma de barras.

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Figura 4 Cronograma de barras

Atividade

Seg

Ter

Quar

Qui

Sex

Sb

Dom

Seg

Ter

Quar

Qui

Executar
fundaes
Executar
estrutura
Executar
telhado

Fonte: Mattos, 2010, pg. 202.

De acordo com Mattos (2010), para suprir as limitaes do cronograma de

barras, criou-se o cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, na qual foram
introduzidos dados extrados da tcnica PERT, tratada no item 3.5.b, e do
Mtodo do Caminho Crtico CPM (Critical Path Method) , que ser tratado
mais adiante neste artigo. Abaixo, Figura 5 com exemplo de cronograma
integrado Gantt-PERT/CPM e Quadro 2 com informaes que ele pode
apresentar:
~
Figura 5 Cronograma Gantt/PERT/COM

Fonte: Mattos, 2010, pg. 207.

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De acordo com Mattos (2010), em relao s atividades de um projeto, o
Cronograma Gantt/PERT/COM pode apresentar: a numerao, a sequenciao,
datas mais cedo e mais tarde de incio e fim, folgas, atividades crticas e o
realizado.

a) Mtodo do caminho crtico

Segundo PMI (2010), o mtodo do caminho crtico caracteriza-se como uma

tcnica de anlise de rede de cronograma, que estima a durao mnima do
projeto atravs do clculo das datas de incio e fim, mais cedo e mais tarde, de
todas as atividades do projeto, desprezando possveis limitaes de recurso, e
verificando os caminhos de ida e volta da rede de cronograma, como demonstra
a Figura 6. A flexibilidade nos caminhos de rede quantificada pelo tempo que
uma determinada atividade pode ser atrasada ou estendida, considerando sua
data de incio, sem que com isso atrase a data do fim do projeto ou viole alguma
restrio temporal. Na Figura 6, o caminho mais longo passa pelas atividades A,
C e D. Sendo assim, a sequncia de A-C-D determina a menor durao possvel
do projeto, portanto ela representa o caminho crtico.

Figura 6 Exemplo de Mtodo do Caminho Crtico

Fonte: PMI, 2013, pg. 177.

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b) Mtodo da corrente crtica ou CCPM (Critical Chain Project Management)

Segundo PMI (2013) o mtodo da corrente crtica (CCM) nada mais do que um
mtodo de caminho crtico com a adio de buffers de durao, que visam
administrar alocao de recursos, otimizao de recursos, nivelamento de
recursos, e incertezas na durao de qualquer atividade.
H dois tipos de buffers: o buffer do projeto e o buffer de alimentao. O primeiro
colocado no final da corrente crtica, com o propsito de assegurar o
cumprimento da data de trmino. O segundo colocado em pontos de cadeias
de atividades dependentes que alimentam ou convergem para a corrente crtica,
visando protege-la de desvios. Ambos os buffers esto exemplificados na Figura
7. Aps a determinao das atividades buffer, as atividades planejadas so
programadas para as suas respectivas datas de incio e de trmino mais tarde
possveis. Sendo assim, o mtodo da corrente crtica caracteriza-se pelo
gerenciamento das duraes restantes dos buffers, considerando as duraes
restantes das cadeias de tarefas.

Figura 7 Exemplo de Mtodo da Corrente Crtica

Fonte: Fonte: PMI, 2013, pg. 178.

Abordagem tradicional do planejamento, representada pelo

PERT/CPM, parte do pressuposto inicial de que a condicionante dos
projetos reside na dimenso tempo. Atribuir durao s atividades e
definir a precedncia so os passos primordiais do planejamento.
como se implicitamente os recursos (mo de obra, equipamentos,
materiais) estivessem disponveis em abundncia, sempre em
quantidade suficiente para que a lgica construtiva estabelecida possa
ser cumprida. [...] No entanto, no mundo real verifica-se que muitas
vezes existem "gargalos" que terminam governando o cronograma.

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Dentro desse contexto de restrio de recursos surge o Mtodo da
Corrente Crtica (Critical Chain Method (CCM), preconizando que o
planejamento deve ser feito sempre levando em considerao [...] a
disponibilidade de recursos (restries fsicas). (Mattos, 2010, p. 379)

4.

CONSIDERAES FINAIS

Em relao ao objetivo geral proposto pelo presente artigo identificar as

principais ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok para se
minimizar erros de cronograma em obras civis residenciais brasileiras pode-se
afirmar que foi atingido: uma vez que, junto da identificao de cada uma das
ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok, como foi proposto
anteriormente, houve sempre a recomendao implcita das mesmas seguidas
de observaes de especialistas brasileiros em gesto da construo civil.
Tambm pode-se dizer o mesmo em relao aos objetivos especficos: j que o
presente artigo alm de distinguir as principais tcnicas e ferramentas do PMbok
pertinentes gesto do tempo de obras civis e verificar a utilidade de outras
ferramentas e tcnicas de gesto de cronogramas que pudessem funcionar em
conjunto com o PMbok, no caso a TCPO, ele o fez atravs da identificao de
especialistas brasileiros do setor da construo civil que, tambm as
recomendam em suas obras.
Levando-se em considerao que na indstria da construo civil brasileira ainda
necessrio um grande avano em direo implementao de prticas de
planejamento de projetos, o presente artigo cumpri um importante papel quando
traz tona as principais ferramentas e tcnicas de gesto de tempo do PMbok.
Mesmo que ele o faa de uma forma sucinta, a partir das obras referenciadas, o
leitor poder se aprofundar mais em cada tpico e, at mesmo, desenvolver
pesquisas mais especficas em relao cada ferramenta e tcnica. Tambm
poderia ser objetivo de uma pesquisa complementar ao presente artigo a
influncia das outras 9 reas de conhecimento do PMbok sobre o gerenciamento
do tempo do projeto: uma vez que pode haver inmeras relaes de
dependncia entre elas, variando com as caractersticas dos projetos e
organizaes.
Vale tambm ressaltar que para uma organizao implementar as prticas de
gesto do PMbok, como orienta os especialistas em gesto de projeto do PMI,
melhor que se faa de forma gradativa: comeando pelas tcnicas e ferramentas
mais utilizadas, levando-se em considerao os fatores ambientais da empresa,
os ativos organizacionais e as particularidades de cada projeto. Posteriormente,
a partir das lies aprendidas, adaptando melhor cada ferramenta e tcnica e,
consequentemente, avanando para outras.
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REFERNCIAS

BARCAUI, Gerenciamento do tempo em projetos. 2 de setembro de 2015.

Editora FGV. Copyright 2013. Andr B. Barcaui, Danbio Borba, Ivaldo M. da
Silva, Rodrigo B. Neves.

GERMANO, Cassio. Diretor da Portflio Gesto e Capacitao, certificado

Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute e
doutorando em Administrao de Empresas. Um dos pioneiros na pesquisa,
ensino e prtica do gerenciamento de projetos no Cear, foi Presidente do
Project Management Institute - Seo Cear (PMI-CE) de 2006 a 2009.
Professor e consultor internacional na rea de gesto de projetos, programas e
portflios.
Disponvel:
http://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/falha-deplanejamento-nos-projetos-atrasa-e-onera-obras-da-copa_8597

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construo civil brasileira. 4 Ed. SP: PINI, 2008.

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MATTOS, Aldo Drea. Como Preparar Oramentos de Obras. 1 Edio.

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MATTOS, Aldo Drea. Planejamento e Controle de Obras. 1 Edio.

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Torres. O Uso de Curvas de Agregao de Recursos como Ferramenta de
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Carlos, Departamento de Engenharia Civil, 1989. 33 p.

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PMI, 2013. PMbok Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
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MACHADO, Luciana Emlia, SCHEER, Srgio. A Utilizao do BIM em Projetos
de Construo Civil. IJIE Iberoamerican Journal of Industrial Engineering /
Revista Iberoamericana de Engenharia Industrial / Revista Iberoamericana de
Engenheira Industrial Peridico da rea de Engenharia Industrial e reas
correlatas Editor responsvel: Nelson Casarotto Filho, Prof. Dr. Organizao
responsvel: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) - Processo de
avaliao de artigos por pares Periodicidade: Semestral - Florianpolis, SC,
vol.1, n 2, p. 24-42, dez. 2009 - ISSN 2175-8018 - Artigo recebido em
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Gerenciamento. Projeto de Graduao Submetida ao Corpo Docente do Curso
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Engenheiro Civil. Examinado por: Lus Otvio Cocito de Arajo, Prof. Adjunto,
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PINI. TCPO (Tabelas de Composies de Preos para Oramentos). 13 edio.
Copyright - Editora PINI Ltda. So Paulo: 2010.
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