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Universidad de San Carlos de Guatemala


Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera en Ciencias y Sistemas

TTULO TESIS LNEA 1


TTULO TESIS LNEA 2

Nombre del estudiante


Asesorado por el Ing. Nombre del asesor

Guatemala, mes-entrega de 2011

PGINA EN BLANCO

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA

TTULO TESIS LNEA 1


TTULO TESIS LNEA 2

TRABAJO DE GRADUACIN

PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA


FACULTAD DE INGENIERA
POR

NOMBRE DEL ESTUDIANTE


ASESORADO POR EL ING. NOMBRE DEL ASESOR

AL CONFERRSELE EL TTULO DE

INGENIERO EN CIENCIAS Y SISTEMAS

GUATEMALA, MES-ENTREGA DE 2011

PGINA EN BLANCO

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA


FACULTAD DE INGENIERA

Consultar
pgina web de la
facultad para
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informacin
https://www.in

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA

genieria-usac.
edu.gt/

DECANO

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

VOCAL I

Ing. Alfredo Enrique Beber Aceituno

VOCAL II

Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

VOCAL III

Ing. Miguel ngel Dvila Caldern

VOCAL IV

Br. Juan Carlos Molina Jimnez

VOCAL V

Br. Mario Maldonado Muralles

SECRETARIO Ing. Hugo Humberto Rivera Prez


La
s
autoridade

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

s que
fungan
cuando
usted
realiz su
privado

DECANO

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos

EXAMINADOR
EXAMINADOR

EXAMINADORA
SECRETARIO

PGINA EN BLANCO

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

En cumplimiento con los preceptos que establece la ley de la


Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideracin mi
trabajo de graduacin titulado:

TTULO TESIS LNEA 1


TTULO TESIS LNEA 1

Tema que me fuera asignado por la Direccin de la Escuela de


Ingeniera en Ciencias y Sistemas, con fecha diciembre de 2009.

Nombre y firma del estudiante

CARTAS

Todas colocadas en pgina impar con retiro en blanco

TRABAJO

DE

EPS

GRADUACIN
Carta de Asesor

Carta de supervisor

Carta de Revisor de la

Carta de Coordinador de

escuela
Carta
estilo externo

EPS
de

revisor

de

Carta de coordinador de
rea
Carta de Asesor
Carta de Revisor

ACTO QUE DEDICO A:

Persona

Dedicacin

Si la dedicatoria no requiere 2 pginas


sta debe ser una

PGINA EN BLANCO

AGRADECIMIENTOS A:

Persona

Por

Si los agradecimientos no requieren 2 pginas


sta debe ser una
PGINA EN BLANCO

NDICE GENERAL

NDICE DE ILUSTRACIONES...........................................................I
LISTA DE SMBOLOS......................................................................III
GLOSARIO........................................................................................V
RESUMEN......................................................................................VII
OBJETIVOS Y/O HIPTESIS..........................................................IX
INTRODUCCIN...........................................................................XIII

1. TTULO DE CAPTULO..................................................................................1
1.1.

Subcaptulo de primera categora.....................................................1

1.2.

Subcaptulo de primera categora.....................................................5


1.2.1.

Subcaptulo de segunda categora...................................10

1.3. Subcaptulo de primera categora.....................................................15


1.3.1.

Subcaptulo de segunda categora...................................18


1.3.1.1.

Subcaptulo de tercera categora....................18

1.3.1.2.

Subcaptulo de tercera categora....................19


1.3.1.2.1.

Subcaptulo de cuarta
Categora ........................20

1.3.1.2.2.

Subcaptulo de cuarta
categora ........................21

2.

TTULO DE CAPTULO
2.1.

Subcaptulo de primera categora...................................................39

2.2.

Subcaptulo de primera categora...................................................42

2.2.1.

Subcaptulo de segunda categora..................................50

2.2.2.

Subcaptulo de primera categora....................................60

3. TTULO DE CAPTULO................................................................................61
3.1.

Subcaptulo de primera categora...................................................63

3.2.

Subcaptulo de primera categora...................................................65


3.2.1.

Subcaptulo de segunda categora...................................70

3.3. Subcaptulo de primera categora.....................................................75


3.3.1.

Subcaptulo de segunda categora...................................88


3.3.1.1.

Subcaptulo de tercera categora....................88

3.3.1.2.

Subcaptulo de tercera categora....................99

CONCLUSIONES..........................................................................111
RECOMENDACIONES..................................................................115
BIBLIOGRAFA..............................................................................133
APNDICES..................................................................................145
ANEXOS........................................................................................159

NDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1..................................................................................Ejemplo figura
......................................................................................................................5
2..................................................................................Ejemplo figura
......................................................................................................................8
3..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................25
4..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................40
5..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................51
6..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................60
7..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................65
8..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................66
9..................................................................................Ejemplo figura
....................................................................................................................88
10..................................................................................Ejemplo figura
..................................................................................................................102

TABLAS

Ejemplo de tabla.............................................................. 5

.
I

Ejemplo de tabla.............................................................. 9

I.
I

Ejemplo de tabla.............................................................. 1

II.
I

2
Ejemplo de tabla.............................................................. 5

V.
V

8
Ejemplo de tabla.............................................................. 6

.
V

0
Ejemplo de tabla.............................................................. 7

I.
V

5
Ejemplo de tabla.............................................................. 1

II.
V

11
Ejemplo de tabla.............................................................. 1

III.

12

GLOSARIO

Trmino

Definicin

RESUMEN

El aumento constante de las.

OBJETIVOS

General

Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo


infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo
infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo infinitivo Verbo
infinitivo Verbo infinitivo

Especficos

1.

Verbo infinitivo

2.

Etc.

INTRODUCCIN

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin Introduccin Introduccin Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin Introduccin Introduccin Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin
Introduccin
Introduccin

Introduccin
Introduccin
Introduccin

Introduccin
Introduccin

Introduccin

Introduccin

Introduccin

1.

LEAN CONSTRUCTION (construccin esbelta)

Lean Construction es un enfoque basado en el sistema de produccin


Lean, desarrollado por Toyota despus de la segunda guerra mundial utilizado
para la gestin y desarrollo de un producto; basado en la reduccin de
esfuerzo humano, tiempo y defectos.

El TPS (sistema de produccin de Toyota), est conformado por dos


metodologas bases Just-in-Time y Jidoka, se perfecciona mediante la
estandarizacin de procesos y mejora continua Kaizen, empleando como plan
de accin el circulo de Deming (PDCA), que se basa en planear (plan),
Desarrollar (do), actuar (act), y controlar (check) , como se puede observar en
la Figura 1.
Figura 1. Circulo de Deming

Fuente: Elaboracin propia

Lean Construction (construccin esbelta) es la aplicacin del enfoque


desarrollado por Toyota, aplicado a la construccin, Lauri Koskela el profesor y
gerente de proyectos de la Universidad de Huddersfield, escribi un

documento Aplicacin de la nueva filosofa de la produccin a la


construccin, documento clave para la aplicacin de Lean a la construccin.
Lean Construccion es la aplicacin de los principios Lean en proyectos
de construccin, desde que el cliente lo solicita, pasando por la ejecucin
hasta que se entrega el producto final. Este enfoque se basa en la gestin de
la productividad, tomando en cuenta la calidad para satisfacer al cliente, Lean
construction busca la manera de maximizar el valor y minimizar los
desperdicios o muda, con iteraciones y mejora continua, estableciendo
tcnicas especficas en cada proceso de entrega y ejecucin del proyecto,
para llegar a tener procesos estandarizados, en la que la meta es llegar a
tener solo actividades en esos procesos que aporten valor al cliente.

Un estudio realizado por Construction Industry Institute y el Lean


Construction Institute, muestra que en la industria de la construccin el 57% de
la actividades realizadas no aportan ningn valor, mientras que en otras
industrias manufactureras esta actividades solo son un 26%, por eso es que
las industria de la construccin crece muy lento en cuanto a productividad, en
comparacin a las otras industrias.

a. Principios

Segn Wokman y Jones (1996), Lean Construction se basa en cinco


principios, en otras bibliografas afirman son catorce los principios los que
definen el enfoque Lean, a continuacin se describen seis principios bsicos,
tomando en cuenta ambas bibliografas para la implementacin y desarrollo
del enfoque Lean.

i.

Enfoque al valor agregado

Este principio hace nfasis a que una organizacin o empresa Lean


debe siempre crear valor para el cliente, debe entender lo que el cliente quiere
realmente, en base a esto se puede realizar el diseo para la ejecucin de un
proyecto o la transformacin de un producto. El pensamiento Lean identifica
que hay dos clases de clientes a los cuales hay que satisfacer, el cliente
externo y el cliente interno.
Cliente externo: Es el consumidor o usuario, y el que va a definir el valor
del producto o del servicio, se debe pensar en sus necesidades y
requerimientos.
Cliente interno: Es el que ya sea que forme parte de nuestra cadena de
flujo de valor, como podra ser el que recibe una entrada de material o
informacin de actividades aguas arriba. Es decir una persona o grupo de
personas dentro de nuestra organizacin que influyen en la calidad del
producto o el servicio que se presta a los clientes externos, desde el punto de
vista de la industria de la construccin pude apreciarse en la relacin de
cliente-proveedor o subcontratacin.

Dentro de un enfoque de valor tambin debe de identificarse la cadena


de valor, donde se describen todas aquellas actividades que son necesarias
para la transformacin de materiales o para la prestacin de un servicio, desde
el pedido del cliente hasta la entrega o finalizacin, cuando hacemos este
anlisis debemos saber que algunas actividades aportan valor aadido y otras
no.
Sabiendo que en una empresa constructora existir ms de una cadena
de valor ya que existen procesos diferentes, estas cadenas sern reducidas a
nivel de clulas de trabajo, que componen una cadena de valor global.

ii.

Flujo de actividades

Ya cuando se han determinado las necesidades y requerimientos para


satisfacer al cliente y se ha definido la cadena de valor, es necesario que las
operaciones y actividades generadoras de valor, fluyan. Dentro de un flujo de

valor las actividades que aaden valor son un porcentaje muy pequeo de
todas las actividades, por eso es necesario que se eliminen los desperdicios y
que el flujo sea continuo, el enfoque lean identifica todas aquellas actividades
que no aaden valor y se eliminan para mejorar la productividad en la cadena
de flujo.
Para su implementacin se debe crear un mapa de flujo de valor donde:
Se identifica el o producto o si es un servicio.
Se debe dibujar el mapa describiendo el proceso e identificando las
etapas, esperas y toda aquella informacin necesaria para poder entregar el
producto o prestar el servicio.

Identificar los desperdicios, todo aquello que no aporta valor,


auxilindose de los 8 desperdicios que causan la mayor parte de
interrupciones en la cadena de flujo de valor: la sobreproduccin, esperas o
tiempo de inactividad, transportes innecesarios, sobre procesamiento, exceso
de inventarios, movimientos innecesarios, defectos de calidad y talento.

Figura 2. Los ocho desperdicios de la construccin.

Fuente: Elaboracin propia.

Es muy difcil para las empresas identificar el desperdicio, ya que estn


a acostumbradas a encontrar la manera de trabajar alrededor del problema y
tomando esto como una mejora, tambin por que no cuantifican el desperdicio
por tano no son conscientes de lo que esos que la improductividad a causa
del desperdicio est costndole a la empresa y el personal no sabe lo que su
trabajo influye realmente en la cadena de flujo de valor.
iii.

Sistema Pull de inventarios

Este sistema se basa en tener los recursos necesarios, para

para

poder cumplir con las actividades planificadas, en el tiempo estipulado, es


decir cada actividad en nuestra cadena de flujo de valor nos ira indicando en
que momento se deben de realizar las actividades aguas abajo, cuando ya se
tiene un sistema establecido los recursos podrn gestionarse, de tal manera
que, no se tendr exceso en el inventario, lo cual ayudara por que no ser
necesario tener un lugar de almacenaje extra y el inventario no sufrir
deterioro y se podr aprovechar de mejor manera el espacio en la obra; en
este sistema es necesario tener proveedores de confianza y una programacin
precisa.
Es muy comn que este tipo de sistema se trabaje mediante tarjetas
Kanban, que autoriza y da instrucciones para la retirada de un material o
desmontaje, incluye informacin sobre el proveedor, proceso de suministro,
cantidad necesaria, ubicacin y como realizar el pedido.

iv.

Estandarizacin de procesos

El objetivo de estandarizacin es legar a una perfeccin en la ejecucin,


esta perfeccin la definimos como la capacidad de realizar un proceso que
proporciona puro valor, es decir que el proceso se lleva a cabo de tal manera
que se eliminaron todas aquellas actividades de muda o desperdicio, siempre
y cuando brindando satisfaccin al cliente. Lean Construction utiliza algunas
herramientas como kaizen y plan de accin PDCA.

El enfoque Lean establece que no hay un lmite para la mejora continua,


siempre es necesario evaluar los procesos que se realizan, y definir las
actividades desperdicio y encontrar maneras de mejorar, ya sea eliminando
totalmente las actividades o ajustarlas de tal manera que agreguen valor. Este
sistema se basa en tener los recursos necesarios, para poder cumplir con las
actividades planificadas, en el tiempo estipulado, es decir cada actividad en
nuestra cadena de flujo de valor nos ira indicando en qu momento se deben
de realizar

las actividades aguas abajo, cuando ya se tiene un sistema

establecido los recursos podrn gestionarse, de tal manera que, no se tendr


exceso en el inventario, lo cual ayudara por que no ser necesario tener un
lugar de almacenaje extra y el inventario no sufrir deterioro y se podr
aprovechar de mejor manera el espacio en la obra; en este sistema es
necesario tener proveedores de confianza y una programacin precisa.

v.

Involucramiento de los participantes

El involucramiento va dirigido a los empleados como a subcontratistas,


proveedores, ensambladores, distribuidores y consumidores, ya que si ellos
tienen la informacin necesaria sobre la influencia de su trabajo, pueden
implementar nuevas metodologas para la realizacin de sus actividades, que
creen valor y mejoren el flujo, al involucrar a los participantes y descentralizar
la toma de decisiones, dndoles poder para que puedan tomarlas ellos, se
obtiene un Feedback instantneo y beneficioso para la empresa, por que quien
ms que la persona que realiza el trabajo, puede opinar sobre la manera de
mejorar la ejecucin o aportar ideas para eliminar mudas. El involucramiento
debe darse de manera transparente y potencializando las habilidades de los
participantes, como parte de un estmulo laboral.

vi.

Capacitacin

El enfoque Lean exige que se mantenga un flujo continuo en la cadena


de valor, para que esto se cumpla los empleados deben contar con

informacin puntual y actualizada, sobre todos los cambios que se hayan


realizado, como las mejoras continuas, eliminacin de actividades, cambio de
proveedores, as como reglamentos, guas y manuales; Como se les brinda la
informacin debe de capacitrseles para que puedan acoplarse a las
actividades y a las mejoras de manera ms rpida.
Por eso que Lean Construction busca que la contratacin del personal
sea a largo plazo, no como en el sistema tradicional, en que el personal solo
es tomado como un ejecutor y reemplazable, el enfoque lean procura que sus
empleados sean duraderos y que se capaciten constantemente para que
trabajen en equipo y creen ms valor en la cadena, eliminen desperdicios y
estn capacitados para cumplir con las exigencias del cliente.

b. Modelo tradicional vrs Lean Construction

Al comparar estos modelos, se puede definir, si Lean es un enfoque que


traer beneficios y que es posible implementarlo en la industria de la
construccin. Es necesario describir cada modelo para poder hacer una buena
comparacin:

Modelo tradicional:
El modelo tradicional en ingeniera civil sigue la siguiente secuencia, se
realiza un pre-diseo, luego la empresa en base a su experiencia cuantifica y
obtiene los costos en base a un diseo todava no bien definido.
Sumando los gastos generales y los costos indirectos y la suma da el
costo de produccin, se le agrega un porcentaje de honorarios, siendo este el
beneficio, con esto obteniendo el precio de venta al pblico.
Cuando optamos por el modelo tradicional, y por alguna razn aumenta
el costo de produccin, dado por algn imprevisto, en la empresa se
disminuir el margen de beneficios lo que puede ser prejuicioso para la
empresa, o en algunos casos aumentan el precio, esto significa que el cliente
ser e que pague por ello, lo que dificulta una buena relacin de los
participantes y pueda influir en futuros negocios.

Los problemas con el modelo tradicional comnmente son:


o Que no hay conocimiento de nuevos sistemas en gestin y
planificacin de obras.
o No se tienen buenos sistemas para el control de calidad.
o No se implementan medidas de seguridad o no se cumplen.
o No hay capacitacin constante al personal.
o No se tienen estmulos para el personal.
o Los obreros no se toman como activos importantes.
o No hay buena coordinacin entre los participantes.
o No hay buena comunicacin entre las partes interesadas.

Enfoque Lean Construction:


En el enfoque Lean la secuencia es un poco diferente, teniendo un
equipo de gestores conformado por representante de los principales actores
en el proyecto, como diseadores/proyectistas, contratista principal o la
empresa ejecutora y promotores del proyecto, primero se fija un beneficio en
base a las actividades que aportan valor al cliente, tomando en cuenta que
este dentro de un margen real, que el cliente est dispuesto a pagar, luego se
calcula el costo para poder construir el proyecto, sabiendo que existirn
actividades que no aporten valor, sern improductivas.
Luego se implementa la mejora, se identifican las mudas, y se realiza
mejora en el diseo y en los procesos constructivos, eliminando las mudas y
los desperdicios, siempre dndole prioridad a la calidad y los requerimientos
del cliente, influyendo esto en la reduccin de costo del proyecto y por tanto
aumentando el beneficio inicial.
Se mantiene una mejora continua, mejorando el diseo y los procesos
constructivos, para llegar al beneficio esperado, cuando ya se estabiliz el
margen de beneficio, aun se realizan ciclos de mejora, estableciendo nuevos
estndares a medida que se superan los anteriores, este proceso ayuda a que

en la ltima fase se tenga un buen margen de beneficio, inversin, innovacin,


reduccin en precio de venta y tiempo, este proceso se puede apreciar de
manera ms detallada aplicando el concepto de coste objetivo o Target
costing.
Figura 3. Enfoque Tradicional vrs Enfoque Lean

Fuente: Libro Introduccin a Lean Construccion, Luis Felipe Pons Achell

En la figura 3 puede observarse la comparacin entre la manera


tradicional y la aplicacin de Lean Construction, quiz con la manera
tradicional se realizan menos pasos, pero si lo comparamos con la seguridad
que tendr tanto la empresa como el cliente, vale la pena implementar esta
serie de iteraciones, para reducir costos, tiempo y disminuir la posibilidad de
tener actividades innecesarias o mudas, desde el diseo.
Aplicando Lean cuando se ejecute el proyecto, todo estar bien
planificado y con el menor margen de error, se tendr la programacin que

evite desperdicio de material por estar almacenado en malas condiciones,


tambin desperdicio de tiempo por transportes innecesarios.

c. Dificultades en la implementacin de Lean Construction

La industria de la construccin se ha considerado como una industria


diferente muy tradicional y conservadora, muy renuente a cambios o aplicacin
de nuevas tecnologas y metodologas de administracin, esta industria se ha
quedado rezagada en cuanto a productividad, otras industrias manufactureras
tienen ndices mucho ms elevados que crecen a mayor velocidad que los de
la construccin.
Hay ideas enraizadas en los profesionales, dueos de empresas y
trabajadores, de que en la construccin no puede implementarse un enfoque
como Lean Construction porque:
o Se han obtenido resultado favorables de la madera tradicional
o No habra ningn cambio si se aplicar.
o Se tienen mayores problemas como para hacer cambios en este
punto.
o No es posible implementarlo en la construccin.
o Ya se prob y no funciono
o Todo proyecto es diferente y tendra que hacerse en cada
proyecto y no es factible.
o Aplicarlo hara que los procesos fueran muy burocrticos.
o Se invierte ms tiempo, de lo que en realidad beneficia.
o Es aplicable solo en otros pases, en Guatemala no se hacen las
cosas as.

Y si, la implementacin de Lean Construction, lleva trabajo y debe


involucrarse a todo el personal, para que realmente entienda el enfoque y su
papel en la empresa, debe involucrarse desde el mando superior, como los

gerentes hasta los obreros e incluso, difundir el modo de trabajo a los


externos,

desde

el

cliente

hasta

los

proveedores

las

empresas

subcontratadas.
Es ms difcil implementar el enfoque Lean, en empresas que ya tienen
aos funcionando de cierta manera, ya que primero hay que eliminar la
ideologa que les haca pensar que era la mejor manera de hacer las cosas y
luego deben aceptar el nuevo enfoque.
La dificultad para la implementacin de Lean Construction, empieza con
la falta de conocimiento de este nuevo enfoque, ya que en pases de habla
hispana, no existen muchas guas en este idioma que puedan aplicarse a las
empresas de estos pases; as como tambin la falta de credibilidad en este
enfoque, ya que la construccin siempre se ha considerado como una clase
propia y sector diferente, que se rechazan todas aquellas ideas de
industrializacin como la manufactura.
Cuando se va a implementar el enfoque Lean Construction, debe de
tenerse en cuenta que los principales obstculos son:
o Cada proyecto va a ser nico y diferente a los dems.
o Los proyectos no se ejecutaran, en el mismo lugar.
o En cada proyecto, segn el lugar se van a necesitar medios
diferentes.

Pero, entonces se plantea la interrogante, Entonces es factible y viable


implementar el enfoque Lean, en la construccin?, la respuesta es que si, en
la industria de la construccin, hay muchos procesos repetitivos, entonces
cada proceso que realizamos, por ejemplo para construir un edifico,
realizamos varios procesos aguas abajo, estos procesos son pequeas flujos
de valor, conformadas por actividades, se debe evaluar cada flujo de valor,
para verificar que las actividades que la conforman, para que no exista
desperdicio o mudas.
Deben hacerse iteraciones en los flujos para lograr estandarizar las
actividades, as estandarizando las pequeas cadenas de valor, que
conforman una cadena ms grande de valor, siendo cada una de las etapas

para la construccin del edificio, como la cimentacin, las columnas, las losas,
acabados o alguna instalacin.
Es necesaria la implementacin, de nuevos sistemas que mejoren la
productividad en las empresas constructoras, ya que cada da los clientes
externos e internos, demandan mayor valor en el producto final, cada da hay
ms exigencias, ya que ellos tambin tienen conocimiento de la existencia de
los desperdicios y mudas, la baja productividad y calidad.
d. Beneficios de Lean Construction

En la industria de la construccin, no es nuevo decir que se tienen


munchos desperdicios, segn Flavio Picchi, en la industria de la construccin
se tiene un aproximado de 30% de desperdicio en recursos sin tomar en
cuenta el personal, Flavio Picchi realiz en su tesis doctoral un comparacin
entre varios proyectos de construccin en Sao Pablo, donde la suma de los
desperdicios en cada construccin daban un promedio del 30%, es tanto el
desperdicio, que el llego a la conclusin de que en un proyecto de cuatro
torres, se podra construir la cuarta torre con el desperdicio de los otros tres.
Tabla 1. Porcentaje de costo de los desprecios en construccin
Porcentaje del costo
total en obra
Debido a atrasos
Reparacin y rehecho
de trabajos
Dosificacin no
optimizada
perdidas por mala
calidad
Sobre espesores en
morteros
Restos de material
Reparacin de obras ya
entregadas
Proyectos no
optimizados
Total

%
1.5%
2.0%
2.0%
3.5%
5.0%
5.0%
5.0%
6.0%
30.0%

Fuente: Estimacin de desperdicios en obras de edificacin Picchi

Se puede observar que el mayor porcentaje de desperdicio, se da en


los proyectos no optimizados, esto se refiere, al diseo, planificacin,
programacin y control del proyecto, por lo que es de suma importancia, la
implementacin de enfoques como Lean que priorizan estos conceptos.
Actualmente en Guatemala no se cuentan con estudios que comparen,
la productividad de las empresas constructoras y de otras industrias, el
crecimiento de las dems industrias, a travs del tiempo, tampoco hay
estudios que describan y cuantifiquen los desperdicios en las obras de
construccin en Guatemala.
Segn un estudio revel que en Estados Unidos, que la industria de la
construccin se malgasta aproximadamente 120.000 millones de dlares, sea
por incumplir plazos, mala clculo de presupuesto, o cualquier otra inferencia a
durante el proyecto, tambin revel que las empresas constructoras que
utilizan el enfoque Lean, aseguran que han tenido una mayor calidad en los
proyectos (84%), una mayor satisfaccin en los clientes (80%), mayor
productividad (77%), y mayor seguridad (77%).
En resumen las ventajas de la implementacin de Lean Construction en
empresas constructoras son:

Para los clientes:


o Una mejor consistencia en el trabajo.
o Ms flexibilidad
o Mas responsabilidad de parte de la empresa
o Reduccin y cumplimiento de los tiempos
o Mejora de la calidad
o Costos ms bajos

Para la empresa
o Mejor manejo del flujo de efectivo
o Reduccin de stock de inventario, que pueda daarse y ocupe
lugar.

o Mejor utilizacin de los activos


o Incremento en las ganancias
o Mejor relacin entre las partes interesadas
o Ms colaboracin entre el diseador, ejecutor, etc.
o Ms confiabilidad, moral y flexibilidad en el personal, por tanto
facilita la delegacin de tareas.
o Menos crisis en la administracin

Para el personal
o Seguridad en el trabajo
o Ms satisfaccin
o Propiedad en el rea de trabajo
o Menos estrs
o Retroalimentacin
o Mejor ambiente de trabajo

2.

Organizacin y planeamiento

La organizacin y planeamiento en una empresas, es muy importante,


ya que es la base para definir como la empresa va a funcionar, debe de
tomarse en cuenta todos los factores, debe realizarse un trabajo minucioso
ya que esto normalmente se hace, cuando una empresa comienza, o cuando
se necesita un replanteo, y estos replanteos profundos no suceden muy
seguido, porque llevan, tiempo y dinero.

2.1.

Organizacin de la empresa

La organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones existentes


en una empresa, dependiendo de las funciones, niveles y actividades. La
organizacin debe realizarse conforme a:
o El tipo de empresa que es
o Los proyectos de construccin a desarrollar
o La comunicacin y documentos
Cargos y funciones:
Las formas de organizacin de una empresa constructora ms comunes
son
o Por rea
o Matricial

2.1.1. Organizacin por rea


Cuando se organiza por medio de reas o departamentos, se agrupa
segn las tareas que cumplen un mismo fin.
rea tcnica-administrativa

o Diseo
o Planeacin y ejecucin
o Materiales
o Control de calidad
o Supervisin
o Mantenimiento
o Seguridad industrial
o Gestin de compras
o Gestin de subcontratos
o Sistemas de gerencia
o Investigacin y desarrollo

rea financiera
o Contabilidad
o Anlisis financiero
o Presupuesto

Recursos humanos
o Gestin Humana
o Capacitacin
o Seleccin y contratacin

rea comercial
o Mercadeo
o Ventas
o Publicidad

Figura 3. Organizacin por rea

Fuente : Elaboracin propia

2.1.2. Organizacin Matricial

La organizacin Matricial, se da cuando cada rea de la empresa apoya


a cada proyecto que la empresa tiene, cada rea tiene dos jefes, el jefe del
rea en s y el gerente de cada proyecto.; entonces es una manera de que los
especialistas trabajen en el rea que se sienten ms cmodos y haya un mejor
desenvolvimientos, tambin hay descentralizacin de toma de decisiones lo
que ayuda a que se tengan un proceso continuo de mejoras.

Las desventajas de este tipo de organizacin, es que si no hay buena


comunicacin y no se tienen establecidas las prioridades, puede darse
conflictos ya que los jefes de rea pueden dar diferentes rdenes al personal.
Figura 4. Organizacin Matricial

Fuente :

Elaboracin propia

2.2.

Organizacin en obra
La obra debe de tener una organizacin clara, donde cada trabajador

sepa las funciones que desempeara y comprenda como est conformada la


lnea de mando, por eso se realiza la distribucin grafica de los cargos, segn
las funciones. En el anexo 1 pueden observarse los organigramas de una
empresa constructora segn su tamao.
2.2.1. Cargos y funciones
Comit de obra
Este comit es el que toma las decisiones, que se van de situaciones
que se van dando a lo largo de la ejecucin del proyecto, conformado por el
director de obra, el residente de obra y por los jefes de rea.
Gerente de proyectos
La gerencia de proyectos, se encarga de monitorear las obras y hacer
auditoras internas, el gerente de proyectos debe velar por que se realicen los
mismos procedimientos y se apliquen las mismas tcnicas en los diferentes
pases que pueda tener proyectos la empresa.

Este puesto, es necesario cuando una organizacin tiene esta empresa


en varios pases, el gerente de proyectos es el enlace para que cuando la
empresa desarrolle una mejora en cualquier parte del mundo esta se aplique a
cada una de las sedes, y la empresa cumpla con la estandarizacin completa.

Director de obra
El director de obra, es la persona que ordena la implementacin de las
rdenes que vienen de la gerencia, es el que hace el vnculo entre la oficina
central y la obra, ya que l est al tanto de las obras que se manejan.
Debe poseer experiencia a nivel administrativo y tcnico, debe ser un
ingeniero o arquitecto y tendr a su cargo al residente tcnico y administrativo
de obra.

Funciones:
o Coordinacin de labores de obra
o Resolver problemas tcnicos
o Coordinar subcontratos
o Supervisar gastos y desembolso de las obras
o Es el enlace con la gerencia
o Coordinar reuniones peridicas con el comit de obra
o Presentar informes mensuales de avance a la gerencia
o Ejercer mando sobre los residentes
o Colaborar con la planificacin de la obra.
Residente de obra
El residente de obra debe poseer amplio conocimiento y experiencia en
construccin, el residente de obra se encargara de monitoreo diario de la obra
y velar por que se cumplan las especificaciones tcnicas y tendr a su cargo a

subcontratistas,

encargado de obra y encargado de seguridad industrial y

control de calidad.
Funciones:
o Mando directo del personal de obra
o Distribucin de trabajo en obra
o Control de rendimientos
o Comprobar entradas de materiales
o Autorizacin de compras
o Producir liquidacin de subcontratistas
o Presentar informes semanales de avance
o Coordinar con los encargados de rea que se cumplan la
implementacin de medidas de seguridad industrial y control de
calidad.

Encargado de obra
El encargado de obra, ms conocido como maestro de obra, esta
persona tiene mucha experiencia en la ejecucin de obras, generalmente no
tiene formacin acadmica, es el apoyo del residente de obra y tiene a su
cargo a si hubiese contra maestro si lo hubiese, a los albailes y a los
ayudantes y coordinacin con encargado de seguridad industrial.

Funciones:
o Cumplir rdenes de residente de obra
o Distribucin del personal en los labores
o Evala la eficiencia del persona
o Revisa calidad de materiales
o Debe revisar los trabajos realizados
o Realizar mediciones de obra
o Consultar planos para verificar que haya concordancia con la
ejecucin.

o Coordinacin con encargado SI, para implementar medidas de


seguridad.
o Velar por mantener una obra limpia y ordenada
o Coordinar trabajo con subcontratistas.
o Estar presente en auditorias

Contra maestro
Este cargo existe cuando la distribucin de los obreros se hace por
grupos de trabajo, entonces los contra maestros son los lderes de cada grupo
y su jefe inmediato es el encargado de obra, se hacen grupos cuando se
realizan muchas actividades diferentes, como cuando se construye un edificio
se dividen en los armadores, los de instalaciones, acabados etc.
Funciones
o Cumplir rdenes del maestro
o Distribuir el trabajo en la cuadrilla
o Evaluar el rendimiento del personal a su cargo
o Vigila la ejecucin del trabajo
o Colabora con el maestro y encargado SI

Albail
Realiza el trabajo que ordena el encargado de obra o un contra maestro
en su defecto. Realiza trabajos como:

o Organizacin del entorno


o Determinacin y preparacin de material y equipo
o Revisin y conservacin de equipo de SI
o Replanteo de elementos a construir, el espacio, mediciones,
trazos, plomos y niveles.
o Construccin y acabados.

Ayudante o pen
Los peones son quienes ayudan al albail en la ejecucin de elementos
constructivos, generalmente tienen trabajos como:
o Preparacin de la zona de trabajo
o Preparacin de carga y descarga
o Preparacin y reparacin de maquinaria y equipo
o Montaje y desmontaje
o Preparacin de morteros
o Limpieza
o Colocacin de armaduras

Encargado o inspector de SI
Este puesto generalmente se tiene en empresas constructoras grandes
o medianas, en las pequeas se capacita al encargado de obra para que el
vele por la seguridad industrial.
El inspector de seguridad est a cargo del encargado de obra o
maestro, debe tener formacin tcnica en seguridad industrial.
Funciones:
o Evaluar rea de trabajo para definir normas y reglas de seguridad
industrial.
o Debe hacer cumplir el reglamento establecido por jefe del rea
de seguridad industrial.
o Evaluar el programa de seguridad industrial
o Visitar o permanecer en los sitios de trabajo
o Evala riesgos
o Encargado de que el personal utilice equipo de seguridad
o Suministra EPP (equipo de proteccin personal)

o Realiza informes de accidentes y causas


o Lleva el control de los ndices de accidentes
o Da charlas diarias y semanales de SI.
o Asiste a capacitaciones y al comit de SI

Bodeguero
Es el encargado de control de materiales, equipo, personal y
produccin.
Funciones:
o Registra entrada y salida de materiales
o Programa y se encarga de los pedidos
o Informa de daos de materiales y equipo
o Controla almacenaje
o Lleva planilla catorcenal
o Apoya al jefe de rea administraba en pagos del personal
o A brindar informacin para trmites legales del personal
o Realiza inventarios
o Manejo de caja chica o menor
o Lleva control de calidad

Auditores externos
Los auditores externos, son personas que contrata la empresa
constructora para que realice auditorias, ya sea de seguridad, de calidad,
ambiental etc.

Los auditores presentan informes a la empresa para que ella pueda


implementar mejoras, las auditorias se dan mucho en las obras ya que
personas ajenas a la empresa pueden visualizar ms fcilmente fallas que

puedan haber en la obra, esto le sirve a la empresa para mejorar y mantener


certificaciones.

2.3.

Planeamiento

El planeamiento es el proceso que realiza una organizacin, cuando fija


metas y estipula los pasos que seguir para conseguirlas, cuando no se
realiza un proceso de planeamiento, es como vendarse los ojos e intentar
darle a una piata, bajan las posibilidades de poder lograr las metas.
El planeamiento se da por niveles, se debe planear a largo, mediano y
corto plazo, desde los mandos superiores, pasando por el mando medio, hasta
llegar a los niveles ms bajos de la empresa, por es o el planeamiento se
divide en
o Planeamiento estratgico
o Planeamiento tctico
o Planeamiento operacional

2.3.1. Estratgico

Es la planificacin a largo plazo, generalmente se da arriba de 5 aos,


el planeamiento estratgico se da a nivel institucional, desarrollado por el ms
alto mando de la empresa, como ejecutivos y directivos.

En este nivel se desarrolla


o Visin: Donde quiere estar la empresa en cinco aos
o Misin: Es un punto de vista ms realista que enlista las
ambiciones de la empresa.
o Valores: Esto define el tipo de empresa que ser y los empleados
que tendr.

El planeamiento estratgico debe anticipar todos aquellos sucesos que


afectaran a la empresa, buenos y malos, deben plantearse todas la
actividades para el desarrollo de la empresa y las estrategias a utilizar para
alcanzar las metas.

2.3.2. Tctico

El planeamiento tctico es desarrollado por el mando medio de la


empresa, siendo jefes de piso, este proceso es permanente y orientado al
futuro cercano, se desarrollan mejoras continuas ,se establecen todas las
actividades que se realizan en las diferentes reas o departamentos, la
planificacin tctica es el desglose en pequeos planes del planeamiento
estratgico. Deben de tomarse en cuenta las cuatro perspectivas ms
importantes:
o Financiera
o Del cliente
o Procesos internos
o Formacin y crecimiento

Figura 5. Perspectivas de BSC

Fuente: Elaboracin propia

Las 4 perspectivas son planteadas por BSC (balanced scorecard), una


estrategia de planificacin, que ayuda a balancear de manera integrada el
proceso actual en la empresa, para ayudar a convertir a visin en accin, esta
estrategia se rige por indicadores que ayudan constantemente a identificar las
deficiencias en la planificacin de actividades.
El planeamiento estratgico se realiza con mediciones, de manera
cclica, ya que se plantean varias alternativas y se analizan para determinar la
mejor, este proceso es iterativo, ya que cada vez se van realizando mejoras.

2.3.3. Operativo
El planeamiento operativo, es realizado por jefes de mandos ms bajos
en coordinacin con el planeamiento tctico, se desarrolla la planificacin de
todas las actividades que realizan los empleados.
Se desarrollan micro-planes de carcter inmediato, para procesos
programables, esta planificacin generalmente no es mayor a un ao.
La programacin de actividades se hace por medio de:
o Flujogramas horizontales
o Flujogramas verticales
o Flujogramas de bloque
o Diagrama de Gantt
o PERT

2.3.4. De contingencia

Esta es la planificacin preventiva, predictiva y reactivo, este plan se


realiza para cuando hayan sucesos que se salgan de lo planeado, el plan de
contingencia solamente se relaciona con emergencias fsicas, como algn
desastre natural, y si esa es una aplicacin, el plan de contingencia se utiliza
en circunstancias que afecten a la empresa de manera financiera, imagen y
seguridad.
Lo que se busca en un plan de contingencia, es que la empresa est
preparada para lidiar con estos problemas, manteniendo la continuidad del
negocio, es decir continuar con las operaciones de la empresa y continuar con
la generacin de ingresos.

El plan de contingencia y continuidad debe contar con las siguientes


caractersticas:
Deteccin o identificacin: Debe de realizarse un anlisis de riesgo
que tome en cuenta las amenazas internas, que pueden darse por mala
organizacin, control y definicin en los procesos de la empresa y los externos
a los que es vulnerable la empresa pero son ocasionados por ajenos a la
empresa.
Comunicacin clara: Debe de comunicarse a cada parte que conforma
la empresa, el plan de contingencia, desde el mando ms alto hasta los
operarios deben de conocerlo e interpretarlo, debe estar estructurado de tal
manera que cada quien sepa que es lo que debe de hacer y en qu momento
en caso de alguna situacin, deben de establecerse lideres a los que cada
grupo pueda acudir.
Ser sencillo y flexible: El plan debe de entenderlo cada persona que
integra la empresa, debe ser interpretado de manera correcta y con facilidad
para que pueda ejecutarse de manera inmediata, tambin debe ser flexible ya
que debe una situacin se manejara con los recursos actuales el plan debe ser
aplicable a lo largo del tiempo y tambin debe de actualizarse cuando se

requiera, ya que cada ao se siguen sumando amenazas para la empresa, por


la situacin econmica del pas, los cambios climticos y tecnologas que
dejan obsoletas a los mecanismos tradicionales.

2.4.

Estandarizacin de actividades, a travs de la planificacin.


Cuando se habla de estandarizar actividades o procesos, es ajustar o

adaptar un sistema establecido a normativos y estndares, para fabricar un


producto o prestar un servicio, que brinde un comportamiento estable y calidad
homognea; para estandarizar una actividad o proceso los factores
involucrados deben ser tambin los mismos o que cumplan con los mismos
estndares:
o Materiales, maquinaria y equipo
o Mtodos y procedimientos de trabajo
o Conocimiento y habilidad del personal

La estandarizacin de procesos y actividades, no es necesariamente


burocratizar, que es lo que normalmente se cree, en realidad es lograr que en
cualquier parte del mundo nuestro producto o servicio tenga la misma calidad,
el sistema de estandarizacin debe ser adecuado para nuestro tipo y tamao
de empresa, no es muy lgico que si nuestra empresa es muy pequea
intentemos de implementar o fijar estndares muy sofisticados.
El sistema de estandarizacin debe de ser bsico, grfico y sencillo,
debe ser entendido por todos y todos deben de tener participacin,
generalmente para ir estandarizando los procesos se realiza planificacin y
programacin de actividades y luego se realizan pruebas, para detectar las
fallas y complicaciones.
Mismas condiciones = Resultados iguales

Para la estandarizacin de procesos y actividades, se realiza un trabajo


exhaustivo, para la identificacin de las actividades realmente necesarias y las
mudas,

existen

sistemas

estratgicos

estandarizacin a travs de la planificacin:

muy

tiles

que

facilitan

la

o Work breackdown structure (WBS)


o Layout Plant
o Last planner systems (LPS)
2.4.1. Descomposicin del trabajo (EDT) o Work breackdown
structure (WBS).
EDT o WBS es una el desglose o descomposicin jerrquica de
componentes o entregables del proyecto, los entregables son los paquetes de
trabajo que son necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto que
llevan un esfuerzo realizado, siendo estos las actividades.
Los entregables deben de plantearse sin tiempo, costo, secuencias, ni
acciones o procesos. Cuando se est realizando la descomposicin debe de
tomarse el criterio del 100%, que se refiere a que debe de incluirse todo el
trabajo necesario para cumplir con el proyecto, y solo eso, debe ser lo
suficientemente minuciosa para no pasar por alto ningn trabajo, pero deben
de eliminarse todos aquellos trabajos que no aporten ningn valor. El EDT
debe de realizarse por el juicio de expertos, que hayan realizado proyectos
similares.
El EDT se realiza generalmente con organigramas y luego se pasa a
listas, la descomposicin del trabajo es utilizada como una herramienta que
facilite el clculo de costes y la programacin de las actividades del proyecto,
ya que a partir del resultado del EDT se puede pasar a un diagrama de Gantt.
Es necesario aclarar que los paquetes de trabajo, no son actividades,
los paquetes de trabajo, son la globalizacin de las tareas, son fases que
conforman el esqueleto del proyecto; en la figura 6.1 se observa un ejemplo de
los niveles superiores en un EDT desarrollado para un edificio y en la figura
6.2. Se desglosa el paquete de trabajo de ejecucin, en pequeos paquetes
de trabajo, esa es la idea de realizar un EDT para un proyecto constructivo, lo
que ayudara a evaluar los paquetes que aporten o no valora al resultado final
del proyecto.

Figura 6.1 EDT para un edificio

Fuente: Elaboracin propia

Figura 6.2. EDT , desglose de la ejecucin

Fuente: Elaboracin propia

2.4.2. Distribucin de la planta (Layout plant)


La planificacin y programacin con layout plant, es utilizado
generalmente en empresas de manufactura, pero aunque no es muy comn
tambin tiene aplicacin en la rama de la construccin, para la distribucin de
reas de trabajo en obra.
Layout plant, consiste en integrar las reas funcionales de la planta,
para convertirla en una solucin lgica, a la necesidad de distribuir
adecuadamente las reas de trabajo en una obra de construccin, siendo tal el
caso.
Para realizar esta distribucin es necesario conocer el rea de trabajo
para poder distribuir las estaciones de trabajo, por lo que es necesario hacer
una visita a la localidad de la obra, prestando atencin a los obstculos que
ofrezcan amenazas, tambin a las posibles rutas de acceso, esto se realiza
cuando en la empresa ya se tiene definido la secuencia de trabajo, la
programacin y caracterizado los procesos.
Este proceso es mucho ms fcil y rpido, cuando se tienen
estandarizados los procesos, ya que se estipulan ciertas reas de trabajo, que
sern repetitivas en los proyectos a desarrollar, por lo que se tendrn
estaciones de trabajo que podrn adecuarse a cualquier localidad, ubicndolas
de tal manera que optimicen el proceso constructivo.
Dependiendo del tipo de proyectos que la empresa constructora
ejecute, deben de definirse las reas, pero generalizando las ms comunes
son:
o Recepcin de materiales
o Almacenamiento
o Preparacin de materiales
o Estacionamientos
o rea para maquinarias

o reas para el personal

Comedor

Vestidores

Sanitarios

Casetas

Cuando se realiza un layout plant de la obra, cada estacin o estacin


de trabajo debe de proporcionar la siguiente informacin:
o Dimensionamiento de reas
o Procesos y horarios
o Equipamiento de cada rea
o Tipo de unidades a manipular
o Tipo de vehculos
o Tipo de maquinaria
o Cantidad de persona
o Condiciones ambientales
o Servicios y suministros
o Elementos y medidas de seguridad

Cuando

aplicamos

un

layout

plant,

evitamos

interrupciones

obtenemos beneficios como:


o Evitar cruces conflictivos
o Optimizar el proceso
o Flujo en el trabajo
o Facilita la identificacin de amenazas
o Mejor control en la obra
o Integra todos los factores, logrando sinergia entre las estaciones
de trabajo
o Movimiento de materiales segn distancias mnimas
o Utilizacin efectiva del espacio

o Mnimo esfuerzo
o Flexibilidad en el ordenamiento para poder reajustar.
En el anexo 2 se encuentra un ejemplo de Layout plant, en una obra de
construccin.

2.4.3. Planificacin intermedia o look ahead planning (LAP)


La planificacin look ahead, es una parte importante en el sistema del
ultimo planificador, conocida por sus siglas en ingles LPS, Last Planner
System, este sistema identifica a la ltima persona que asegurar el flujo del
trabajo, ya que ser la que asigna las tareas de manera directa, para
conseguir la entrega de la obra, en base a la situacin y condicin real de la
obra.
LPS, es la mejora de la planificacin tradicional, en la que se elabora un
plan maestro, donde se estipula la programacin de cada actividad del
proyecto, ubicando la ruta crtica y estableciendo restricciones del trabajo, el
sistema LP propone realizar una programacin anticipada a plazos menores
tomando en cuenta la programacin del plan maestro, pero de manera
interactiva y flexible, ya que en los proyectos de construccin siempre hay
irregularidades, como retraso en entrega de materiales, accidentes laborales,
fenmenos naturales que en efecto retarda la terminacin del proyecto.

LPS, est conformado por:

Planificacin anticipada: que es la programacin inicial de las


actividades del proyecto, empezando con el plan o programa maestro donde
se establecen todas las actividades y luego se agrupan en fases para hacerlo
ms flexible.
Planificacin Intermedia: se hace en un plazo menor, acondicionando
la planificacin anticipada a la realidad, se va acomodando segn el avance y
las condiciones del proyecto, en plazos no mayores a 6 semanas, por lo
general se hacen a plazos de un mes.

Planificacin semanal: Es la planificacin en plazos cortos, que busca


alcanzar objetivos semanales, tomando en cuenta las situaciones que
beneficien o afecten de manera negativa el desarrollo del proyecto.

Figura 7. Last planner system

Fuente: Juan Felipe Pons Ashell, Introduccin a Lean Construction 2014

Last planner system, mide el cumplimiento de la programacin segn


indicadores del trabajo terminado, en porcentajes de PPC, porcentaje de plan
terminado y se evalan las interrupciones, para encontrar el problema o causa
raz y aplicar acciones correctivas.

2.5.

Metodologas de planificacin y programacin de actividades y


recursos.
Existen metodologas de planificacin y programacin, utilizadas

actualmente que sirven para poder realizar una programacin maestra, en el


sistema tradicional de planificacin este proceso se realiza para cada proyecto,
obteniendo un plan muy especfico e inflexible, el enfoque Lean Construction
en cambio, hace de este un proceso iterativo para la estandarizacin de
procesos y actividades en un proyecto, dividindolo en fases, desglosadas en

pequeas cadenas de valor, que puedan ajustarse fcilmente a los distintos


proyectos de la empresa.
Las metodologas ms utilizadas son:
o Diagrama de Gantt
o CPM
o PERT
o Histogramas de recursos

2.5.1. Diagrama de Gantt


El diagrama de Gantt, fue desarrollado por Henry Gantt desempeando
un cargo en la logstica del ejrcito norteamericano; esta es una herramienta
de grficos lineales, utilizada para la programacin y control de proyectos.
El diagrama consta de un rea grafica del lado derecho, donde se tiene
una escala de tiempo y en el lado izquierdo un listado con todas las tareas y
dependiendo de e detalle del grfico, tambin se caracterizan las actividades
con algunos ndices generales, como las horas hombre que requiere, las
holguras y tiempo para realizar la actividad.
Los pasos para realizar un diagrama de Gantt son:
o Determinar las tareas y la secuencia lgica de ejecucin
o Especificar los tiempos para cada tarea, ya sea por experiencia o
por algn tipo de estudio.
o Establecer la escala de tiempo de acuerdo a la duracin de
tareas y del tiempo que durara el proyecto, generalmente son
das o semanas.
o Iteraciones para ajustar los procesos
o Pasar la programacin a das calendario
o Control de programacin vrs realizado
El diagrama de Gantt es mucho ms efectivo cuando no se tienen
programaciones muy grandes, ya que si no se dificulta la comprensin y la
modificacin en caso que sea necesario, puede realizarse la programacin
agrupando las actividades en fases y programaciones segn el LAP.

Actualmente, los diagramas de Gantt, no se realizan manualmente, ya


que existen programas que facilitan la tarea como MS PROJECT, Y Primavera
Project Planner, ya que con estos programas se puede:
o Realizar informes de resultados
o Administrar recursos
o Realizar comparaciones
o Mejorar y estandarizar procesos
o Realizar plantillas de programacin
En el anexo 3 se encuentra un ejemplo del diagrama de Gantt con
MS Project.
2.5.2. CPM con mtodo de flechas

CPM Critical Path Method, quiere decir mtodo de la ruta crtica, es una
tcnica tradicional para la planificacin y programacin de actividades de la
ejecucin de un proyecto, esta tcnica sirve para establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades, es decir ayuda a identificar que actividades
deben realizarse para poder continuar con el proceso, CPM puede utilizarse
para la programacin de proyectos completos, pero es ms recomendable
hacer este anlisis por fases ya que puede extenderse demasiado u omitir
actividades.
Esta es una manera de poder estandarizar procesos, ya que pueden
realizarse iteraciones cambiando las rutas y ajustando tiempos. Podemos
realizar el anlisis de CPM por medio del mtodo de flechas, en el cual es
importante conocer la simbologa:

Figura 8. Simbologa de CPM

Fuente: Elaboracin propia

Solo existen dos restricciones en la elaboracin de un diagrama de


flechas, dos actividades no pueden tener el mismo final e inicio, debe de
crearse una actividad ficticia y dos actividades no pueden tener el mismo
inicio. Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de flechas de
CPM son:
o Ordenar las actividades tomando en cuenta las predecesoras y
las reglas anteriormente descritas.
o Asignar tiempo a las actividades que ocurren entre dos eventos,
en base a la experiencia (T)
o Calcular la ocurrencia temprana , empezando con el inicio igual a
0 , E2= E1+ T
o Calcular la ocurrencia tarda , L2= L3- T
o Calculo de las holguras , H=E-L

Figura

9.

Ejemplo

de

diagrama de
flechas CPM

Fuente: Elaboracin propia

En la figura 9 podemos identificar que la ruta crtica est formada, por


los eventos 1, 3, 6 y 7, ya que las holguras son igual a cero.
ANEXO 3 EJEMPLO EN LA CONSTRUCCIN

2.5.3. Asignacin de tiempo a actividades PERT

La tcnica de planificacin PERT, es muy similar a CPM, por diagrama


de flechas, la nica diferencia es que PERT es una tcnica basada en
estadsticas ya que se utilizar un tiempo esperado, obtenido en base al
tiempo optimista, tiempo ms probable y tiempo pesimista, estos tiempos son
estipulados en base a un estudio de tiempos.
o Tiempo optimista: es el tiempo mnimo posible para que la
actividad sea realizada, ya que se asume que no se tendrn
interrupciones.
o Tiempo ms probable: es el tiempo que llevara realizar la
actividad, en condiciones normales, es decir el tiempo promedio.
o Tiempo pesimista: es el tiempo mximo para realizar la
actividad si se presentaran imprevistos.
o Tiempo esperado: Es el tiempo que se estima que llevara la
realizacin de la actividad, es un resultado estadstico, que como
factores tiene los tiempos, optimista, probable y esperado.
Te= (Top+4Tmp+Tpes)/6

Estudio de tiempos
Es una medicin de tiempos de trabajo que tiene como fin facilitar la
estandarizacin de tiempos de trabajo e incrementar la eficiencia.

Requerimientos para realizar un estudio de tiempos:


o El operario debe estar familiarizado con la actividad a medir.
o El proceso para desarrollar el trabajo debe estar estandarizado
o La maquinaria debe estar en condiciones normales
o El material no debe de faltar durante el estudio
o Realizar la medicin con varios operarios
o Debe haber acuerdo entre las partes interesadas

Las etapas para realizar este estudio son:


o Se debe registrar la informacin del proceso, nombre del
proceso, nombre del operario etc.
o Se debe describir el trabajo a realizar, desglosando cada
actividad que debe de llevarse a cabo.
o Determinar si se usar el mejor mtodo
o Definir el tamao de la muestra
o Medir el tiempo con instrumento
o Obtener la velocidad de trabajo efectiva, para saber si el
operador est trabajando de manera normal.
o Convertir tiempos observados en tiempos bsicos
o Revisar si hay que agregar algn suplemento
o Obtener tiempo tipo, que es el tiempo ms probable en que se
llevara a cabo el trabajo.

Para realizar el estudio de tempos solo se necesita:


o Un cronometro
o Cmara de video
o Tabla de observaciones
o Formulario de medicin de tiempos

El estudio de tiempos generalmente se realiza cuando se quiere:


o Comparar dos mtodos para realizar un trabajo
o Novedades en una tarea
o Cambio de material o mtodo
o Quejas del personal, del tiempo tipo
o Cuando hay actividades muy lentas que provocan cuellos de
botella.
A continuacin, se muestra una tabla con los tiempos PERT, del ejemplo
de CPM

Tabla 4. Ejemplo de asignacin de tiempos PERT


Activid
ad
A
B
C
D
E
F

predece
sora
A
B
B
E,D

T
T
T
T
optimis probabl pesimis espera
ta
e
ta
do
1
2
6
2.5
2
5
8
5
6
8
10
8
6
7
12.5
7.75
1
3
6.5
3.25
3
6
7.5
5.75

Fuente: Elaboracin propia

Figura 10. Ejemplo con asignacin de tiempos PERT

Fuente: Elaboracin propia

2.5.4. Holguras y ruta critica

Las holguras, representan el margen de tiempo que puede retrasarse


una tarea sin afectar la fecha de finalizacin del proyecto, es importante
considerar las holguras en un proyecto de construccin ya que estas van a
amortiguar los posibles retrasos de las actividades del proyecto y ayudaran a
lograr que se mantenga la entrega final dentro de la fecha prevista.
Las holguras nos pueden ayudar a identificar las actividades crticas, ya
que estas tienen una holgura igual a cero, se debe tener un buen control de
las holguras ya que si tenemos varias rutas crticas por una nivelacin o
compresin de redes dentro de la planificacin, en la ejecucin del proyecto
pueden darse un cuello de botella o aplazarse la fecha de finalizacin del

proyecto, por otro lado si se tiene mucho margen de holgura se tendr una
parada en los trabajos.

Existen dos tipos de holgura:

Holgura total: Es la diferencia del tiempo dispuesto para realizar una


actividad, y la duracin de esta, que no afecta la finalizacin en fecha del
proyecto.
Holgura libre: Es la diferencia del tiempo con el que se dispone para
realizar una actividad, siempre y cuando se empiece y termine lo antes
posible, y el tiempo que dura la actividad, que no afectara a las dems tareas.
La diferencia entre las dos, es que la holgura libre es ese tiempo que
puede adelantarse o retrasarse una actividad y que no afectara a las dems
actividades, mientras que la holgura total es el tiempo que se atrasara la
actividad que provoque que las dems actividades posteriores, se conviertan
en crticas.

2.5.5. Programacin de recurso

Los recursos, son todos aquellos factores productivos que se necesitan


para realizar una actividad. Los recursos no se consumen por su uso y pueden
ser asignados para otra actividad u otro proyecto, los recursos se dividen en :
Recursos humanos -> Mano de obra
Equipo y herramientas-> Maquinaria

En algunas bibliografas se toma en cuenta los, materiales como


recurso, porque son fuentes de retrasos y pueden afectar el flujo de efectivo
del proyecto, para este estudio no se tomaran en cuenta, ya que cuando
manejamos los otros dos tipos de recursos, simultneamente se estn
nivelando los materiales, ya que se est manejando un sistema pull de
inventario, que va de la mano con las actividades programadas en plazos
cortos o medios.

Los pasos para la programacin de recursos son:


1. Medicin
2. Asignacin
3. Distribucin
4. Nivelacin

Medicin
Los recursos deben ser medibles, segn el tipo de recurso, se medir
en Hombre/da, Maquina/hora, tomando en cuenta el rendimiento segn
especialidad, capacidad y tecnologa.
Tambin se deber tomar en cuenta los factores que variarn la
eficiencia, como la educacin o capacitacin del personal, experiencia que
tiene nuestro personal y en maquinaria la calidad y capacidad y modelo, que
son propios del recurso, tambin hay que tomar en cuenta los externos como
la disponibilidad y el costo que representara para la empresa, para la medicin
evalan varias alternativas y se escoge la mejor, segn tiempo, calidad y
costo.
Un ejemplo seria la comparacin entre

preparacin de la mezcla

concreto sin equipo, utilizar una mescladora o surtirse con proveedores.

Mezcla sin equipo:


Se tendra que utilizar mano de obra, la calidad es baja y lleva mucho
ms tiempo que las otras dos alternativas, pero si solo se necesita para una
pequea parte de la obra, entonces puede ser la opcin ms adecuada.

Concreto con mezcladora:


Se utilizarn obreros aunque ser en menor cantidad, la preparacin
ser ms rpida que la anterior y la calidad ser mejor, pero se deber
comprar o alquilar la mezcladora, ms el mantenimiento y si es un proyecto
grande tendr que adquirirse ms de una mezcladora o limitar la

disponibilidad; pero en cambio s es para un proyecto pequeo o medio y que


el recurso se utilizar en cantidades grandes, pero no masivas esta alternativa
puede ser la que mejor se ajuste.

Con proveedor:
Se tomar en cuenta que no se necesita trabajadores para la
preparacin la mezcla, ni se necesitar invertir en equipo, la calidad ser
garantizada, y el tiempo ser menor, siempre y cuando se programen los
pedidos anticipados, por otro lado deber pagrsele al proveedor y para que el
precio este en un rango aceptable se deben pedir cantidades de
aproximadamente de 5m3 a 7m3, en el caso de que no se tuviera un acuerdo
con el proveedor. Esta alternativa es ideal para proyectos que requieran
cantidades masivas de concreto, concretos especializados y muy buena
calidad o que se realicen fundiciones peridicas.

Distribucin
En este paso se realiza la distribucin de los recursos, es decir se
asignarn la cantidad de recursos necesarios para realizar las actividades
diarias, la distribucin puede hacerse de tal manera que se obtenga un modelo
determinado de los recursos.
Existen varios modelos nivelados de los recursos que se pueden
adoptar:
o Uniforme: El nmero de horas de trabajo es uniforme a lo largo
del proyecto.
o Creciente: El nmero de horas va aumentando gradualmente
hasta llegar a un 100%
o Decreciente: El nmero de horas al principio es el 100% y luego
va disminuyendo gradualmente.
o Dos picos: El numero de horas sube al 100% dos veces.

o Un pico: El nmero de horas de trabajo aumenta al 100% en el


primer o ltimo cuarto del tiempo.
o Campana: El nmero de horas de trabajo sube al 100% a la
mitad del tiempo, asemejando una campana de Gauss.
Tabla 5. Modelos para distribucin de recursos
Modelo

75

7
10
0
10
0

8
10
0
10
0

9
10
0
10
0

Promed
10 io
10
0
100%
10
0
65%

75

50

50

15

10

60%

50
10
0

25

25

50

25
10
0

50

25

50%

75

50

10

50%

50

25

50%

40

20

10

50%

75

80
10
0

40

50

80
10
0

75
10
0
10
0

50

20

50
10
0
10
0

25
10
0

15

25

50
10
0

75

50

25

70%

1
10
0

2
10
0

3
10
0

4
10
0

5
10
0

6
10
0

15
10
0

75

75

Dos picos

25

50

Pico inicial

25

50

25
10
0
10
0
10
0

50

Decreciente

10
10
0

Pico final

10

15

Campana
Campana
chata

10
25

Uniforme
Creciente

Fuente: Gerencia de construccin y del tiempo-costo,


Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Figura 11 Grficas de modelos de recursos

Fuente: Elaboracin propia

En la tabla 4, los modelos tienen una base de diez das, y el los


recursos estn dados en porcentajes, los modelos se adaptan a la duracin de
cada tarea, los software de planificacin como Project realizan este trabajo,
pero para entenderlo, en el anexo 4 se puede encontrar la explicacin para
adaptar las actividades a estos modelos.
2.5.6. Nivelacin de recursos

Cuando se nivelan recursos se busca obtener un modelo para el total


de recursos, para obtener un modelo como los de la distribucin de recursos,
se deben ajustar las holguras, luego se presentan alternativas y se evaluara la
mejor.
La nivelacin de recursos es una manera de eliminar todos aquellos
picos no deseados en nuestra programacin, la nivelacin de recursos se hace
en base al diagrama de Gantt, esta nivelacin da mejores resultados cuando
nuestra programacin maestra es flexible, en donde se pueden retrasar las
actividades sin importar si hay crticas, porque no se tienen restricciones
tiempo de entrega, es decir que nuestro programa determina un fecha de
entrega antes que la fecha de entrega lmite del proyecto, establecida por el
cliente.
Como se puede observar en tabla 5, las actividades A, C y D, tienen
holguras, lo que quiere decir que su tiempo de inicio puede ajustarse, sin
afectar la finalizacin del proyecto; en la tabla 6 se modific el inicio de las
actividades A y C, sin ser necesario retardar totalmente la actividad hasta el
punto limite.

Como consecuencia del ajuste, se obtiene una grfica cerca de la


forma ms ideal,

porque hay un incremento constante de personal hasta

llegar a un pico, y empieza a disminuir paulatinamente, porque en


comparacin a la alternativa uno, se tena ms de un pico en el avance del
proyecto, que significa que se tendrn la contratacin de personal, para
despedirlos ms adelante y luego contratarlos, esto indica que no se ha
optimizado el programa y que los recursos no estn nivelados.

Tabla 5. Recursos asignados, alternativa 1


Activid
ad
A
B
C
D
E

Duraci
n
Recursos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3
3 3 3 3
7
4 4 4 4 4 4 4 4
4
5
5 5 5 5
3
3
7
4
4 4
Total
recursos

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

3
4

3
4

3
4

7 7 7 4 9 9 9 9 4 7 7 7 4

Fuente: Elaboracin propi

Figura 11. Grafica de recursos totales alternativa 1.

Fuente: Elaboracin propia

Tabla 6. Recursos asignados, alternativa 2

Fuente:
Elaboracin

Activid
ad
A
B
C
D
E

propia

Duraci
n
Recursos
1 2 3 4 5
3
3
3 3 3
7
4 4 4 4 4 4
4
5
3
3
7
4
Total
recursos
4 4 7 7 7

1
6 7 8 9 0

1
1

1
2

1
3

1
4

3
4

3
4

9 9 9 9 7 7 7 4

4 4
5 5 5 5
3
4 4 4

Figura 12. Grafica de recursos totales alternativa 2.

Fuente: Elaboracin propia

Como se puede observar en tabla 5, las actividades A, C y D, tienen


holguras, lo que quiere decir que su tiempo de inicio puede ajustarse, sin
afectar la finalizacin del proyecto; en la tabla 6 se modific el inicio de las
actividades A y C, sin ser necesario retardar totalmente la actividad hasta el
punto limite.
Como consecuencia del ajuste, se obtiene una grfica cerca de la
forma ms ideal,

porque hay un incremento constante de personal hasta

llegar a un pico, y empieza a disminuir paulatinamente, porque en


comparacin a la alternativa uno, se tena ms de un pico en el avance del

proyecto, que significa que se tendrn la contratacin de personal, para


despedirlos ms adelante y luego contratarlos, esto indica que no se ha
optimizado el programa y que los recursos no estn nivelados.

3.

Control de avance fsico y control de calidad

El control es una parte muy importante para la realizacin de proyectos


de una empresa de construccin, el control debe realizarse de manera
constante, ya que a lo largo de la ejecucin de un proyecto las situaciones y
condiciones cambian.
Para poder controlar los procesos de un proyecto debe de conocerse
toda la informacin, de la planificacin de la ejecucin, el control se realiza en
a los C4, esto se refiere a los factores ms importantes: costo, cantidad,
calidad y cronograma (tiempo), ya que estos son los que influirn totalmente
en la finalizacin del proyecto.
El control tiene como base la verificacin, correccin y reprogramacin:
o Verificacin sistemtica, comparando lo ejecutado con lo
programado.
o Correccin oportuna, evitando desvos y cumpliendo con el
programa.
o Reprogramacin, en caso sea necesario para cumplir con el
objetivo principal.

3.1.

Control y monitoreo de avance fsico de la obra


El controlar el avance fsico de la obra conlleva los C4 anteriormente

mencionados ya que cada uno depende del otro. Para llevar un control debe
de realizarse la programacin de las activades a realizar a corto plazo,
dependiendo de la magnitud del proyecto, pero no mayor a tres semanas,
deben de realizarse informes o reportes dirigidos a la gerencia de proyectos
para la evaluacin del desempeo en obra, tomando en cuenta los recursos
financieros, materiales y de personal para poder identificar los problemas e

interrupciones y poder tomar decisiones, ya sea ajustar o reprogramar, segn


sea el caso y adoptar acciones correctivas y preventivas.

Recursos Financieros:
Debe de realizarse cortes a cada cierto tiempo, ya sea semanalmente,
catorcenal o mensualmente, para revisar los gastado con lo programado y
prever los gastos siguientes, para esto se hace un estudio de flujo de efectivo
del proyecto, explicado ms adelante.

Recursos materiales y equipos


Registro de entrada (Cantidad y especificaciones)
Ficha de control de almacenaje adecuado
Inventario de los materiales en obra (semanal o mensual)
Manual de utilizacin ( Modo, cantidad, proporcin y equipo)
Registro de salida (Cantidad y destino)

Personal de trabajo
Verificacin de la correcta y oportuna intervencin del personal
Medicin del rendimiento del trabajo
Cumplimiento de los requisitos
Cuando el personal trabaja en un buen ambiente de trabajo, bajo
normas de seguridad y calidad de mano de obra, tiende a tener mayor
desempeo.

Actividades
Reportes de actividades realizadas
Representacin grfica de avance del proyecto (Gantt, curvas s)
Memorias o bitcoras
Videos o fotografas
Reportes de gastos y estimaciones
Estados financieros

Es muy importante contar con un plan de contingencia, para aquellas


actividades que tengan riesgos con una posibilidad de ocurrencia alta y que
tambin vayan a tener una repercusin importante en el proyecto. ANEXO 3

3.1.1. Comparacin de progreso con metas establecidas


El avance de una obra puede medirse de muchas maneras pero
siempre debe de compararse con las metas establecidas, es decir con la
programacin de la ejecucin, puede medirse de acuerdo a porcentaje de
trabajo por medio del diagrama de Gantt ( MS PROJECT).

3.1.2. Control de flujo de efectivo


Realizar una estimacin del flujo de efectivo a cada proyecto que este
ejecutando la empresa proporciona informacin sobre los ingresos y egresos a
lo largo de la duracin de la obra; para realizar este anlisis es importante que
se conozca
El costo de las actividades
El porcentaje de sobre costo de las actividades
El cronograma de las actividades
Los egresos e ingresos del proyecto
Condiciones del contrato
Para ejemplificar como realizar un control de flujo de efectivo de un
proyecto, se supondrn cinco actividades a realizar:

Tabla 7. Actividades para control de flujo de efectivo.


Actividad

Tiempo
(mes)

1.5

Costo
Q.35.00
0
Q.10.00
0
Q.50.00
0

0.5

Q.40.00
0
Q.10.00
0

Fuente: Elaboracin propia

Conociendo el costo de cada actividad y su tiempo de duracin


debemos, conocer cunto gasto representar en cada mes, por ejemplo la
actividad D, ocupar solamente del total de la actividad, entonces
representar un gasto de Q10.000 en el mes 2; el periodo a medir no
necesariamente ser un mes, pueden ser periodos ms cortos, como las
quincenas.

Grafica No 13. Cronograma de actividades ejemplo.

Fuente: Elaboracin propia

Hay que tomar en cuenta entonces, las condiciones del contrato, en


este caso el cliente har el pago mensual de las estimaciones y retendr un
10% de lo facturado como garanta, durante los primeros tres meses y se
acumularn para el pago final, y se sabe que el porcentaje de ganancia sobre
actividad es del 26%.
Entonces al multiplicar el costo mensual por 1.26 obtenemos
mensualmente lo que se factur, adems al restarle el 10% obtenemos lo que
se pag en el mes y con estos datos podemos obtener la grfica de ingresos y
egresos del proyecto y podemos conocer la utilidad.

Tabla No 7. Resultado de ingresos y egresos

Mes
1
2
3
4

costo
Q43.500,
00
Q51.833,
33
Q40.166,
67
Q23.500,
00

Facturad Retenci
o
n
Pago
Q54.810, Q5.481, Q49.329,
00
00
00
Q65.310, Q6.531, Q58.779,
00
00
00
Q50.610, Q5.061, Q45.549,
00
00
00
Q29.610,
Q46.683,
00
00

Grafica No 7. Grfico de flujo de efectivo

. Fuente: Elaboracin propia


En la grfica puede observarse el comportamiento del efectivo a lo largo
de la obra, podemos apreciar que en ningn mes ser necesario de un
financiamiento y la diferencia de ingresos y egresos acumulados dar como
resultado la utilidad neta.
3.1.3. Curva programada vrs curva de valor ganado vrs curva real
Entonces al multiplicar el costo mensual por 1.26 obtenemos
mensualmente lo que se factur, adems al restarle el 10% obtenemos lo que
se pag en el mes y con estos datos podemos obtener la grfica de ingresos y
egresos del proyecto y podemos conocer la utilidad.
3.2.

Control de calidad

3.3.

Implementacin de ISO 9000 como control gestin de calidad en


la empresa
3.3.1. Documentacin
3.3.1.1.
3.3.1.2.
3.3.1.3.
3.3.1.4.

Manual de calidad
Procedimientos de sistema de calidad
Instructivos, fichas, tcnicas, formaos y registros
Documentos externos

3.3.2. Responsabilidad
3.3.3. Auditorias
3.3.4. Gestin de los recursos
3.3.5. Recursos humanos
3.3.6. Infraestructura
3.3.7. Ambiente de trabajo
3.3.8. Ejecucin
3.3.8.1.

Diseo y desarrollo

3.3.9. Cambios
3.3.10.

Compras

3.3.11.

Produccin

3.3.12.

Control de equipo y maquinaria

3.3.13.

Medicin, anlisis y mejora

3.3.14.

Inconformidades

3.3.15.

Mejora continua

3.3.16.

Accin preventiva y correctiva

4.

PROPUESTA: CAPTULO DE APORTE

4. Definicin

Se ha tomado como referencia el marco terico, los casos de estudio de


implementacin de soluciones IT y las entrevistas realizadas a profesionales,
de tal forma, que se ha realizado un estudio y anlisis de los datos recabados,
proponiendo as

5.

Justificacin y desarrollo

6.

Alinear los objetivos de IT con los objetivos


estratgicos de la organizacin

La finalidad de cualquier organizacin radica

CONCLUSIONES

1.

Razonamientos puntuales y concisos que denotan los resultados a los


que se lleg en el proceso experimental (sin referencias a captulos)

2.

Siguen las conclusiones.

RECOMENDACIONES

1.

A los Gerentes Informticos

2.

Se le insta a las diferentes escuelas

BIBLIOGRAFA

1.

APELLIDO, Nombre. Ttulo del libro. Mencin de responsabilidad secundaria


(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc) No.

ibro

de Edicin.

Lugar: Editorial, ao. No. de pginas. Serie. Notas. ISBN

P
arte

2.

APELLIDO(S), Nombre. "Ttulo de la parte". En: Responsabilidad de la obra


completa. Ttulo de la obra. Edicin. Lugar de edicin: editorial, ao de

de

edicin. Situacin de la parte en la obra.

libro

3.

Ttulo de la publicacin en cursiva. Responsabilidad. Edicin. Identificacin del

ublicacin

fascculo. Lugar de edicin: editorial, fecha del primer volumen-fecha del

seriada

ltimo volumen. Serie*. Notas*. ISSN

4.
Ar
tculo

Ttulo de la publicacin seriada. Edicin. Localizacin en el documento

de

fuente: ao, nmero, pginas.

publicaci
n seriada
le
gislacin

APELLIDO(S), Nombre. "Ttulo del artculo". Responsabilidad secundaria.

5.

Pas. Ttulo. Publicacin, fecha de publicacin, nmero, pginas.

6.

Responsable principal. Ttulo [tipo de soporte]. Responsables secundarios*.


Edicin. Lugar de publicacin: editor, fecha de publicacin, fecha de

Te
xtos
Electrnic
os, Bases
de Datos
&
Programa
s
Informtic
os

actualizacin o revisin, [fecha de consulta]**. Descripcin fsica*.


(Coleccin)*. Notas*. Disponibilidad y acceso**. Nmero normalizado*

APNDICE: ENCUESTA

Se realiz la siguiente encuesta a travs del sitio web de encuesta fcil,


teniendo una muestra de 50 encuestados, el link temporal para la encuesta
fue: y los resultados fueron