Nombre: Wayar S.

Alan
Materia: Recursos Humanos 2
Paralelo: 1.
Docente: Lic. Jorge Eduardo Jung Mariscal.
Ayudantes: Adriana Molliendo, Luis Canaviri, Laura Urzagaste
Tema: Capitulo 14 (Reestructuracin delas organizaciones)
Fecha: 03/10/16

Captulo 14
Reestructuracin de las organizaciones

(Acevedo & Cadera, 2012)

INTRODUCCIN
He aqu una intervencin que se centra en el diseo estructural: traduccin de formas mas
tradicionales de dividir el trabajo global a otras mas integradas y flexibles, entre ellas las de
procesos y de redes. Las directrices diagnosticas sirven para determinar que estructura es
adecuada para determinados ambientes tecnologas y condiciones de empresas (Cummings,
Thomas; Worley , Christopher;, 2007)
LO QUE UNO VA APRENDER
Diseo estructural
1

 Reestructuracin
Reingeniera

DISEO ESTRUCTURAL
La estructura de las empresas describe como
su trabajo esta dividido en subunidades y
como estas son coordinadas para realizar
operaciones. Conforme al modelo de
contingencias debera estar diseada para
adecuarse por lo menos a cinco factores.
La estructura funcional:
La modalidad mas comn es la estructura
funcional bsica la empresa se divide en
unidades
funcionales:
Mercadotecnia,
operaciones, investigacin y desarrollo,
recursos humanos y finanzas.
Es una estructura que se basa e las primeras
teoras de la administracin respecto a la
especializacin las relaciones del personal de
lnea y el administrativo el tramo de control
la autoridad y responsabilidad.
La estructura divisional
Representa una manera esencialmente
distinta de organizacin por producto o
unidad independiente fue creada mas o
menos al mismo tiempo. Agrupa las
actividades por producto servicio clientes o
ubicacin geogrfica. Todos los recursos y las
funciones necesarias para lograr un objetivo
se establecen como una divisin encabezada
La estructura matricial
Algunos
profesionales
del
desarrollo
organizacional han intentado mejorar los
puntos fuertes y aminorar en lo posible las
debilidades de la estructura funcional y
divisional. De sus esfuerzos naci la

estructura matricial. Combina una estructura

lateral que procura coordinar un producto o
proyecto sobre una estructura funcional
vertical.
La estructura orientada a procesos
Un criterio realmente nuevo para organizar
una empresa consiste en formar grupos
multidisciplinarios en torno a procesos
bsicos: Desarrollar productos, surtir pedidos
generar ventanas y apoyar al cliente.
Prefiere las relaciones laterales a las
verticales. Se caracteriza por lo siguiente:

Organizacin enfocada a procesos

El trabajo agrega valor
Los equipos son fundamentales
Los clientes definen el desempeo
Se premia el desempeo de los
equipos
Los equipos estn estrechamente
vinculados a proveedores y clientes
Los miembros de los equipos estn
bien informados y entrenados
Se premia el desempeo de los
equipos
Los miembros de los equipos estn
bien informados y entrenados

La estructura de redes
Tipologa
que
describe
principales de redes

Red
Red
Red
Red

cuatro

tipos

de mercado interno
de mercado vertical
intermercados
de oportunidades

Las estructuras de redes suelen cumplir las

siguientes caractersticas:

Disgregacin vertical
Intermediarios
Mecanismos de coordinacin

REESTRUCTURACIN O DOWNSIZING
Designa una intervencin cuyo fin es reducir
el tamao de una empresa. En general se
logra disminuyendo el numero de empleados
mediante
despidos,
resignaciones,
liquidaciones y jubilaciones tempranas.
Una
consecuencia
importante
de
la
reestructuracin es el aumento de la fuerza
de trabajo
Etapas de aplicacin
1. Definir la estrategia de la compaa: En
este primer paso los lideres especifican la
estrategia corporativa y de negocios.
2. Evaluar las reestructuraciones: Una vez
definida la estrategia se procede a
determinar y evaluar una gama de opciones.
3. Implementar cambios: En esta etapa se
introducen los mtodos tendientes a reducir
el tamao de la compaa. Una buena
implementacin se distingue por varias
prcticas.
4.
Atender
las
necesidades
de
sobrevivientes: En ltima instancia una
reestructuracin requiere recortar el nmero
de empleados
5. Realizacin de los planes de crecimiento
Se pone en prctica el proceso de renovacin
Resultados de la reestructuracin:
La investigacin emprica es negativa en su
mayor parte. Segn los trabajos realizados
hasta ahora en genral la reestructuracin

como estrategia de mejoramiento , se han

mostrado
productividad
negativa
y
consecuencia negativas.
Relaciones Intergrupos
En ocasiones es necesario ayudar a dos o
mas grupos o departamentos a resolver
conflictos que tienden a romper el equilibrio
del sistema. El conflicto intergrupal no es
necesariamente bueno o malo en s mismo.
Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y
asociados, implica cambiar las percepciones
mutuas, usualmente distorsionadas,
existentes entre los grupos. Por su parte,
Beckhard solicita a cada uno de los grupos
que desarrolle una lista de qu irrita o
exaspera a cada uno de ellos con respecto al
otro y que trate de adivinar qu es lo que el
otro grupo piensa de l.
La tecnologa para mejorar las relaciones
intergrupo es relativamente nueva. Sus
resultados podran estar correlacionados con
la funcionalidad o disfuncionalidad del
conflicto. La disfuncionalidad o
disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo
proactivo o reactivo que sea este para la
organizacin. Sin embargo en la actualidad
es necesaria la toma de decisiones grupal.
(Murillo Castro, 2004)

REINGENIERIA
Repensar y redisear de manera radical los
procesos administrativos para lograr mejorar
el desempeo
Es un cambio radical en la manera del
trabajo y de disear la estructura, al
modificar a fondo los procesos la reingeniera

a menudo aprovecha la moderna tecnologa

de la informacin
Etapas de aplicacin

1. Preparar la empresa

2. Especificar la estrategia y los objetivos de

la empresa

3. Repensar a fondo la forma de hacer el

trabajo

Identificar y analizarlos procesos

fundamentales de la empresa
Definir los objetivos del desempeo
Disear procesos nuevos

4. Reestructurar una empresa de acuerdo a

los nuevos procesos administrativos

Las unidades de trabajo dejan de ser

los departamentos funcionales
Los puestos dejan de ser tareas
simples para convertirse en un trabajo
Las
funciones
dejan
de
estar
controladas
para
convertirse
en
funciones facultadas
Las medidas
del desempeo y la
compensacin
dejan
de
ser
jerrquicas
para
convertirse
en
horizontales
Los gerentes se convierten el asesores

Resultados de reingeniera
Los resultados varan las mejoras fueron
atribuidas en algunos casos a los cambios
en los impulsores de la conducta,
lograban una reduccin promedio de
costos

(Abarca, 2011)

Bibliografa
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