EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

RESUMEN
El siguiente documento tiene el objetivo de profundizar acerca de los equipos de alto rendimiento. Se distingue entre un
grupo, un equipo, y un equipo de alto rendimiento y se identifican los aspectos previos que hay que tener en cuenta para el
surgimiento del alto rendimiento, a la vez que se presenta una conceptualizacin acerca de las caractersticas que stos
poseen de acuerdo a la postura de distintos autores. Se propone recomendaciones para que los equipos de alto
rendimiento alcancen el xito en sus metas.

INTRODUCCIN
La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las
situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se
considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados. De este modo, resulta
fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an,
que obtengan un buen desempeo. Sin embargo, esto es bastante difcil, y a que al ser el equipo un punto de encuentro
entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo
componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets
de Vries, M, 2001).
Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusin acerca del trabajo en equipo, considerando que, si
ste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeo. Los trminos de grupo y equipo parecen estar
superpuestos, prestndose cada vez ms para errores conceptuales que en la prctica derivarn en intervenciones poco
efectivas. (Katzenbach, 2000). De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a
tener fracasos en su formacin y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en el proceso de cambio no se
consideraron las variables adecuadas (Morales, 199U).
Por esta razn, se plantear escuetamente las diferencias conceptuales entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y de
equipo de alto rendimiento.

DISTINCIN ENTRE GRUPO DE TRABAJO, EQUIPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para transformar
recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms
personas identificables, una relacin o vnculo entre e las de carcter duradero, que tengan un objetivo comn, que los
integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones
grupales. (Morales, 199U, p. 2)
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones
organizacionales mnimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su
trabajo, como tambin el estilo de relacin interpersonal con sus compaeros.
El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:

Compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,

Desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
Promuevan el respeto entre sus miembros,
Participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes,
E inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.

Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros, con niveles de habilidades complementarias,
con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una propuesta de trabajo
clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).
Los equipos de alto rendimiento se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Adems, poseen resultados
distintos de los grupos de trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos especficos
para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de
consistencia e intensidad.
Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas
etapas. Existe adems consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misin
comn. Intensidad se refiere a un nivel de energa y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros
de un equipo de trabajo comn. Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las ex cusas, las
demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por ltimo, los miembros de un equipo de

alto rendimiento no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la bsqueda
de una solucin mejor.

DISTINGUIR LAS CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros equipos eficientes, tienen sentido de
propsito comn y cuentan con un clima de confianza y comunicacin abierta y franca. Pero los factores que marcan la
diferencia entre ser un equipo de trabajo y un equipo de alto rendimiento son: Pasin por los desafos y orgullo de logro,
capacidad para crear las condiciones para aumentar su rendimiento, respuesta rpida en la identificacin y
aprovechamiento de las oportunidades y Capacidad para organizarse como una unidad altamente efectiva
MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO.
Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn
cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.
Objetivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma direccin. Mucho tiempo y dinero, y
la energa, por no hablar de la motivacin y el entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el
mismo resultado.
Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es un objetivo claro y comn, y convincente. Con
demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no est bien definida, aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar
qu es el xito supone para parecer. Los equipos son simplemente un medio para un fin - un mtodo para lograr los
resultados deseados que son demasiado grandes para llegar a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s mismo.
Y es propsito del equipo que proporciona la razn por la colaboracin. Un propsito claro y convincente es motivo para
que las personas se comprometan a un equipo. Uno de los objetivos comunes no slo llama al equipo unido, sino que
tambin mantiene unido al equipo durante la turbulencia inevitable que se experiment en el viaje.
El poder de un equipo de los flujos de la alineacin de cada miembro a ese propsito. La creacin de esta alineacin es
una de las funciones ms importantes de liderazgo. Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos
mal dirigido. Existen cinco criterios clave esencial para la alineacin del equipo:
Borrar: yo lo veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos.
Relevantes: yo lo quiero. Propsito del equipo y los objetivos se alinean con los objetivos e intereses individuales.
Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud suficiente como para hacer que el trabajo vale la
pena el esfuerzo.
Alcanzables: yo lo creo. Todo el mundo cree que el propsito del equipo es realista y alcanzable.
Urgente: Lo quiero ahora! Un sentido de la puntualidad el comportamiento de las unidades.
Lo anterior es muy sencillo. Sin embargo, la alineacin con un propsito comn, es ms difcil de lo que parece. Un error
comn es poner en marcha el equipo muy rpido y empujarlos en la aplicacin antes de que los miembros hayan tenido la
oportunidad de unirse en torno a un objetivo y asegurar que todos estn alineados a la misma.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS.
Roles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo tienen una idea bastante clara de lo que sus
funciones son, y slo en tiempos de crisis cuando se aclare el papel representa un problema. Pero los problemas de papel
tambin pueden surgir durante la resolucin de problemas, cuando los nuevos papeles que sean necesarios. Tambin
puede ocurrir cuando la crisis se piensa que es demasiado desalentador para administrar o fuera del mbito del equipo o
cuando hay una falta de claridad sobre quin hace qu.
Cmo repartir el objetivo del equipo ser en gran medida determinan la sinergia del equipo? Funciones de alto
rendimiento individuos aprovechar los equipos de los diferentes productos contra el trabajo colectivo. Por lo tanto, es
esencial que cada miembro del equipo tenga claro su papel propio, as como el papel de cada miembro del equipo. Los
roles estn sobre el diseo, la divisin y el despliegue de la labor del equipo. Aunque el concepto es convincente lgica,
muchos equipos les resulta difcil de implementar. A menudo hay una tendencia a tomar la definicin de roles a los
extremos o que no lo lleva muy lejos.

Si el propsito del equipo es la razn de la cooperacin, el desarrollo y la divisin de funciones clara es la estrategia de un
equipo de cooperacin.
Cuando los equipos se dividen el trabajo, introducen un efecto secundario llamado
interdependencia (tambin conocido como riesgo). Pinsalo de esta manera: La interdependencia es una inversin;
sinergismo es el retorno de la inversin. Si el equipo est para cosechar las recompensas de la interdependencia, sus
miembros deben colaborar. Tenga en cuenta que la colaboracin es una opcin, ya pesar de la obvia lgica de
colaboracin, los equipos de la experiencia de muchas personas interdependientes que actan de manera independiente.
Una actividad que los jefes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate sobre las funciones, especialmente las
cuestiones de claridad de rol. Lograr claridad el papel se lleva a cabo a travs de la discusin - mucha de ella.
Un equipo dinmico aclara las funciones y responsabilidades para todos sus miembros. Cada miembro del equipo sabe lo
que se espera, y conoce las funciones de los miembros del equipo. Un equipo de actualizaciones dinmicas de sus
funciones y responsabilidades para mantenerse al da con las cambiantes demandas, objetivos y tecnologas. Los lderes
del equipo es asegurar que cada entrenados en otras responsabilidades para que todos puedan apoyarse unos a otros
cuando sea necesario. El lder del equipo se asegura de que las responsabilidades individuales de trabajo se han cumplido,
pero, al mismo tiempo, trabaja para ayudar a las personas a desarrollar un lenguaje comn, los procesos y mtodos que les
permiten funcionar como un equipo.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS.

Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder trabajar con ms comodidad todo el
tiempo y tambin sacar mayor partido a las oportunidades de aprendizaje como agrupacin. Ahora te voy a contar qu
pasos puedes dar para establecer las reglas adecuadas.
Las reglas bsicas de funcionamiento del grupo de aprendizaje, de uno u otro modo, los siguientes aspectos:

Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje (cada uno es protagonista en la
construccin de su aprendizaje y colabora activamente en el aprendizaje de los dems como agrupacin).

Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea interesante para compartir. Se
espera la contribucin de todos.

Respeto a las intervenciones de los otros compaeros. Primero escuchar para tratar de entender. Escuchar a los
dems y dejarse influir por las ideas y aportaciones compartidas.

Espritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones crticas no ctricas.

Hagamos el programa a nuestra medida. La construccin del conocimiento es cosa de todos.

Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.

Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinin.

Ofrecer retroalimentacin positiva y aceptar la retroalimentacin de los dems.

Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no slo en experiencias, pero en formas de ser y pensar
e, incluso, en formas de trabajar. Si este (el trabajo en equipo) est bien organizado y equilibrado, puede ser mucho ms
eficiente y productivo que todas las personas trabajando a su aire.
El xito de su funcionamiento est directamente unido a la calidad y nmero de interacciones, as como la intensidad e
igualdad de participacin y cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento de la agrupacion es
mas facil crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de la agrupacion y no se pierde tiempo en problemas causados
por los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.
2.21. INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO MEDIRLO.
Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurrira a un equipo quirrgico, equipo de equipo de
construccin, cuarteto de cuerda, o una pelcula para abordar las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de
jugadas de un equipo de ftbol o la hoja de puntuacin de un cuarteto de cuerda define claramente los procesos necesarios.
Los equipos de negocios cuentan con procesos, as, que podra incluir la solucin de problemas, la toma de decisiones, la
gestin de una reunin, o el diseo de un producto.
Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro y especfico basado en la funcin, las
habilidades y experiencia. En muchos entornos de negocios, sin embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o
no enteramente. Equipos de alto rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de su equipo y los procesos clave de
negocio. Que evaluar constantemente la eficacia de los procesos clave, preguntando cmo lo estamos haciendo? Qu
estamos aprendiendo? Cmo podemos hacerlo mejor?
Las organizaciones que aprovechan equipos multi-funcionales del proyecto han aprendido que las nuevas habilidades de
equipo y procesos bien definidos van de la mano. Simplemente, hay dos tipos principales de procesos - trabajar y de
pensar. Los esfuerzos de trabajo en equipo tienden a centrarse principalmente en la aplicacin o los procesos de trabajo a
expensas de los procesos de pensamiento. Procesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto rendimiento.
Sin embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por conveniencia. Las organizaciones que
han integrado los equipos de xito y de una cultura de colaboracin han hecho una inversin para capacitar a los equipos
en los procesos de pensamiento que facilitan la resolucin de problemas. En efecto, estas organizaciones han reconocido
la importancia de abordar los procesos de pensamiento con el mismo grado de intencionalidad invertido en los procesos de
trabajo.

Hay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las empresas deben tener en cuenta si se
quiere avanzar:
No se forman los equipos, que se construyen.
Los equipos y el desarrollo del equipo son los resultados.
Sepa lo que estn tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuerzos de colaboracin.
El equipo tiene claro lo que un equipo eficaz parece.
El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento.
Just-in-time es el mejor momento para la formacin y desarrollo de un equipo.
El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo.
Utilizar el trabajo del equipo para construir el equipo.
No hay atajos para la efectividad del equipo.
La voluntad precede a la habilidad a la hora de la colaboracin.

Hay cinco peldaos en el camino hacia el desarrollo del equipo:

Orientar a las personas y el equipo.
Definir el objetivo del equipo para garantizar la claridad de la tarea y la alineacin de todos.
Desarrollar procesos de misin crtica en equipo y habilidades.
Construir relaciones slidas del equipo.
Asegrese de que la evaluacin continua y el desarrollo de supervisar el progreso y el desempeo y luego hacer los
ajustes necesarios.

MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES, SOLUCIN DE PROBLEMAS,

ETC.
La toma de decisiones eficaz es esencial para el progreso de un equipo. Los equipos deben tener un conocimiento de la
decisin de varios mtodos de vinificacin, sus ventajas y desventajas, y cundo y cmo utilizar cada uno. Los equipos que
elegir la decisin correcta mtodos de toma en el momento adecuado no slo le ahorrar tiempo, sino que tambin ms a
menudo tomar las mejores decisiones.
Equipos dinmicos, han creado, enfoques proactivos para resolver problemas y tomar decisiones. Las decisiones se toman
por consenso, todo el mundo debe ser capaz de "vivir con" voluntad y apoyo a las decisiones. Los miembros se sienten
libres de expresar sus sentimientos acerca de cualquier decisin. Los miembros del equipo claramente entender y aceptar
todas las decisiones, y desarrollar planes de contingencia.
Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no
a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la
motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE.

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo. "La mejora continua" y "gestin
proactiva" estn operando las filosofas de los equipos dinmicos. Si surgen problemas de rendimiento, que pueden ser
resueltos antes de que se agraven.
Los desacuerdos se producen en todos los equipos. No es necesariamente negativo o destructivo. Un equipo dinmico
trata abiertamente el conflicto y tratar de resolverlo a travs de la discusin honesta templado por la confianza mutua.

En un equipo de alto desempeo, los logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el lder del equipo,
as como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos. El logro del equipo tambin se dio
cuenta y valorados por la organizacin ms grande.

MIEMBROS INTERDEPENDIENTES
En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se
sublevan a la obtencin del objetivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener
todo el crdito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr interdependencia,
eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El
primer paso para ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del
equipo.
COMUNICACIN ABIERTA
La comunicacin abierta y clara es probablemente la caracterstica ms importante de equipos de alto rendimiento en el
trabajo. Trabajando para mejorar la comunicacin con otros miembros del equipo aumentar la confianza, disminuir los
problemas y la repeticin del trabajo, y construir relaciones interpersonales sanas.
Los miembros de un equipo dinmico, hablar con ellos directamente y honestamente. El equipo se ha comprometido a abrir
la comunicacin y los miembros sienten que pueden expresar sus opiniones, pensamientos y sentimientos sin miedo.
Escuchar es considerado tan importante como hablar. Las diferencias de opinin y perspectiva son valoradas y mtodos de
gestin de conflictos se entiende. Cada persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo que
se dice, a continuacin, se basa en sus ideas.
Atravs de una retroalimentacin honesta y solidaria, los miembros son conscientes de sus fortalezas y debilidades como
miembros del equipo. Hay una atmsfera de confianza y aceptacin y un sentido de comunidad en un equipo. La cohesin
del grupo es muy alta.

Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que
se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu
deben hacer, cundo, cmo y por qu.
Interaccin entre individuos, Conciencia mutua del otro, reconocimiento de las contribuciones, citar fragmentos de mensajes
Referirse a una persona en particular, referirse al contenido de otros mensajes. Tambin llamada fluida o abierta, se realiza
con franqueza, con el propsito de comprender y llegar a un acuerdo con el otro. Su herramienta fundamental es el feedback, o retroalimentacin positiva, consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada uno de los actores del
proceso de comunicacin.
cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores,
autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por
cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos,
a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
DIVERSIDAD.
La diversidad es de capacitar a las personas. Tiene una organizacin eficaz mediante la capitalizacin de todas las
fortalezas de cada empleado. No es la accin afirmativa o de EEO. Estas son las leyes y polticas. Mientras que, por otro
lado, la diversidad es la comprensin, valoracin y uso de las diferencias de cada persona.
Basta con hacer cumplir las regulaciones gubernamentales no te llevar a los mejores. Para obtener esa ventaja
competitiva, que necesita para hacer crecer su fuerza de trabajo de los grupos en equipos que utilizan todo el potencial de
cada individuo. Los equipos son mucho ms que un grupo. Un grupo es una coleccin de individuos, donde cada persona
est trabajando hacia la meta de su propia, mientras que un equipo es un conjunto de personas que trabajan hacia un
objetivo comn o la visin. Esto ayuda a crear un efecto de sinergia con los equipos, es decir, uno ms uno es igual a ms
de uno. Un individuo, actuando solo, puede lograr mucho, pero un grupo de personas que actan juntos en una fuerza
unificada pueden lograr maravillas. Esto es as porque los miembros del equipo se entienden y se apoyan mutuamente. Su
principal objetivo es ver al equipo cumplir con su misin. Agendas personales, no en el camino de las agendas del equipo.
Al utilizar el efecto de sinergia de los equipos de crear una ventaja competitiva sobre otras organizaciones que utilizan las
personas que actan solas. Que son cada vez ms por sus esfuerzos.

Una de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo es la falta de aceptacin de los dems por
lo que son. Es slo cuando los miembros del grupo se dan cuenta que la diversidad es la clave para convertir los puntos
dbiles en las reas fuertes es el grupo comienza a crecer en un equipo. No aceptar la diversidad de los dems miembros
del grupo mantiene la de ir tras los objetivos del equipo. Las metas son de naturaleza individual, es decir, son agendas
personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las necesidades del equipo.
Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creacin de equipos. Todos los estados la creacin de equipos teora
de que, para construir un gran equipo, tiene que haber un grupo diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar
elegir a personas que slo te gusta. La diversidad es lo que construye los equipos - una coleccin de experiencias
personales, antecedentes y culturas que se pueden ver los problemas y desafos de una amplia variedad de lentes.

RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS.

Uno de los mayores errores de percepcin en el mundo de los equipos y el trabajo en equipo es la creencia de que para
trabajar y comunicarse de manera efectiva, los miembros del equipo deben ser amigos. De hecho, la diversidad de
habilidades, experiencia y conocimientos necesarios para dividir las tareas con eficacia casi se opone a un alto nivel de
amistad, que es lo ms a menudo basados en comn - de la forma de pensar, sus intereses o creencias.
Hablando de la diversidad, nos encontramos con que las diferencias que existen ms de un equipo, ms inteligente que
puede ser. Un equipo cuyos miembros mirar el mundo a travs de las diferentes lentes de funcin, gnero, origen tnico, la
personalidad, experiencia y perspectiva tiene una ventaja sobre un grupo ms homogneo. El diverso grupo ser capaz de
problemas de sonido envolvente, las decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva. Ellos vern
soluciones ms creativas si pueden canalizar sus diferencias en sinergia en vez de lucha.
Relaciones slidas equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de colaboracin y se caracteriza por la
confianza, aceptacin, respeto, comprensin y cortesa. La confianza es claramente el elemento insustituible de relaciones
interdependientes. Los jefes de equipo no pueden exigir la confianza, que slo puede intentar crear un ambiente y
oportunidades que faciliten su desarrollo entre los miembros del equipo. La gente no va a ser interdependientes con las
personas que no confan, por lo tanto, sin confianza, alto nivel de colaboracin no se puede lograr.
Comunicacin es el medio de la cooperacin. Unos de los motivos principales de las empresas elijan la implementacin de
los equipos es que las organizaciones basadas en equipos son ms sensibles y ms rpido se mueven. Un equipo no
puede moverse ms rpido de lo que comunica. Rpida, clara, oportuna, precisa la comunicacin es una caracterstica de
los altos niveles de rendimiento del equipo. Equipos de alto rendimiento han dominado el arte de hablar sin rodeos, hay
poco movimiento pierde por mala interpretacin o confusin. El equipo entiende que la comunicacin efectiva es esencial, y
como resultado, que se acercan a la comunicacin con una intencionalidad determinada. Se habla mucho sobre ello y nos
esforzamos en mantener una comunicacin excelente equipo.
Usted se dar cuenta de que el modelo de equipo ya los crculos de nuevo a un propsito comn, la primera caracterstica
de un equipo de alto rendimiento. La conexin es intencional, para que un equipo no pueda mantener la unidad de
propsito, sin comunicacin excepcional entre los miembros del equipo. Una vez que un equipo pierde su capacidad de
comunicarse bien y por lo tanto se entienden entre s, que rpidamente pierde su sentido de propsito. La comunicacin
confusa y unidad de propsitos no pueden coexistir.
Cuando se trata de construir equipos de alto rendimiento, estas seis caractersticas son esenciales. Si un equipo consigue
estas cosas, aumentar la probabilidad de xito y, por lo tanto, alcanzar sus resultados deseados.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y CONCIENCIA.

Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y dbiles de
cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentacin que permita la mejora
permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y
discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los
miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este
contexto es la que permite la delegacin y el poder hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del
objetivo comn. Sin la confianza el equipo no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no seran
considerados por los dems, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya entre
ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son buenas.
Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.
Actitud hacia el mundo y los otros, si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las
oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un
equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en
una ventaja competitiva.

La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y
autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento.
Por muchos cursos que se efecten para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de
atreverse a confiar (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes ante
las variables duras de resultados, el camino de la colaboracin y efectividad grupal se ver severamente entorpecido.

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS

Debate Dirigido
El debate dirigido es una de las tantas tcnicas de recoleccin de informacin, estando esta entre las primeras de las ms
utilizadas. Las tcnicas de recoleccin de informacin son todas las formas posibles de las cuales se vale el investigador
para obtener la informacin necesaria en el proceso investigativo. El debate dirigido es una tcnica dinmica, lo cual facilita
el proceso de aprendizaje y sacar conclusiones en poco tiempo. Uno de los aspectos ms llamativos de esta tcnica es que
los participantes se interesen en aprenderlo y estudiarlo para as poder defender su punto de vista frente a otro. El objetivo
del presente trabajo es estudiar y aprender ms a fondo sobre esta tcnica, y cules son las disciplinas para poderla utilizar
de forma correcta y que sea efectiva. Existen ciertos puntos a tratar para que el debate dirigido resulte eficaz, completo
organizado, as como tambin llegar a las conclusiones deseadas. Este entre otros puntos ser tratado y estudiados en el
trabajo que se presenta a continuacin.
1.- Definicin de debate dirigido:
Esta tcnica consiste en la argumentacin de determinados puntos de vista por parte de dos sectores del grupo, con la
finalidad de llegar a conclusiones grupales.
2.- Descripcin del debate dirigido
El grupo trata un tema en discusin informal, con la ayuda activa y estimulante de un gua o interrogador. Consiste,
bsicamente, en un intercambio de ideas o informacin sobre un tema seleccionado previamente, bajo la conduccin
estimulante y dinmica de una persona preparada para ello (profesor o alumno).
Actividades - Recreativas:
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta especfica y que ejercen su efecto de un
modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc.,
donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y cuando stas sean elegidas de
acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes.
Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la
respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmsfera agradable, aumenta la participacin, facilita la
comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de conduccin. La gran ventaja de este tipo de
actividad es la disminucin de tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos
definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades recreativas pueden ser el primer paso para las
relaciones intragrupales, y aun en grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene la capacidad de crear sociabilidad.
Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear cierto inters en los participantes,
quienes en ocasiones pueden sentirse extraos al grupo. Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el
conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensin.
Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido de una parte o aspecto de la reunin a
otro. Tambin, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier
juego es de gran valor.
La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo atractivas que stas resultan, no hay que
olvidar que se trata tan slo de medios para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso
requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de todos los integrantes del grupo. Cualquier
actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y discrecin, de lo contrario puede daar seriamente a algunos de los
miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas ms profundos.
Cmo se realiza:
Desarrollo:
a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes, tiempo establecido, lugar de reunin y estado
de nimo del grupo.
b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser explicada por quien s la conoce. La explicacin
debe ser corta y clara.
c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un "juego de prueba".
d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego ha sido concluido.

Definicion Grupo T
Qu es un grupo T?
El grupo T es mejor conocido como un mtodo de laboratorio para entrenamiento en grupos, el nfasis se hace en el
entrenamiento de grupos para la accin social, es decir, ayudar a los miembros a auto entenderse y entender a los dems.

Estos grupos incluyen metas de cambio a nivel individual y organizativo. La observacin, el reforzamiento, la
conceptualizacin, la experiencia y la retroalimentacin son los principales instrumentos de aprendizaje esto crea una
situacin ideal para la sensibilizacin dando como resultado un cambio en la conducta de los integrantes. Los miembros
aprenden con mayor facilidad y libertad, cuando establecen relaciones interpersonales autnticas con los otros y enfocan la
atencin en el aqu y en el ahora.
El orientador puede aprender mucho sobre la interaccin del grupo. El desarrollo personal que resulta, es considerado como
una consecuencia del trabajo total del grupo, creando as una sociedad en miniatura.
Antecedentes
1920 - Los cientficos sociales investigaron los grupos naturales en la sociedad.
1930 - John Dewey aplica principios de la psicologa social a la educacin progresiva y Kurt Lewin da movimiento a su
famosa teora del campo.
1946 - El taller realizado en New Britain Teachers College en Connecticut es acredito el lugar de nacimiento de lo que
conocemos hoy como Grupo T (la T simboliza adiestramiento, training). Frank Simpson pide ayuda a kurt Lewin para
implementar la nueva ley estatal Fair Employment Practice Act por medio del adiestramiento de lderes en este taller. Lewin
selecciona a Kenneth D. Benne, Leland P. Bradford y a Ronald Lippitt para apoyarlo en esta tarea. Se asignaba un
investigador observador para cada una de las sesiones de los pequeos grupos (10 personas), realizadas en el da; en la
noche los lideres y observadores de los grupos analizaban lo que suceda en las reuniones.

Focus grupo:
Un Focus Group es una tcnica de recoleccin de datos ampliamente utilizada por los investigadores a fin de obtener
informacin acerca de la opinin de los usuarios, sobre un determinado producto existente en el mercado o que pretende
ser lanzado, tambin puede realizarse a fin de investigar sobre la percepcin de las personas en torno a un tema en
particular.
Dentro de las caractersticas generales de un Focus Group, se puede sealar que se trata de una entrevista grupal en la
que todos los entrevistados se encuentran juntos en un mismo momento, dando sus opiniones y conversando entre s sobre
el producto en cuestin. Los principios del Focus Group provienen de la Psicologa Clnica, que, en trminos generales,
indica que las personas escuchan, hablan y se comunican con mayor facilidad encontrndose en grupos. Lo anterior,
sumado a ciertas tcnicas de mercadeo ha dado origen a este tipo de entrevista grupal.
Por lo general, un Focus Group se realiza en una habitacin amplia y cmoda, que cuente con todas las comodidades de
climatizacin y confort que favorezca la conversacin de los participantes, que, en la mayora de los casos, son entre 6 y 10
personas, que hablan sobre el producto por alrededor de 1 o 2 horas.
Para poder escoger a las personas que participarn de esta actividad, es necesario buscar individuos que cumplan con
ciertos requerimientos bsicos, como, por ejemplo, una determinada edad, inters en la idea de probar nuevos productos,
que en el presente utilicen ciertos productos existentes en el mercado, que sean hombres o mujeres, entre otras variables.
Por lo mismo se habla de un determinado "perfil" de consumidor, el que se seleccionara de acuerdo al mercado objetivo del
producto...
Para poder obtener informacin ms fidedigna, lo usual es que un Focus Group sea grabado u observado a travs de una
sala de espejos. Adems, se cuenta con una persona encargada de guiar la conversacin, impidiendo que sta se aparte
mucho del tpico a tratar y realizando preguntas o comentarios que favorezcan la reflexin en torno al tema o producto
sobre el cual se investiga.
Para incentivar la participacin en estos Focus Group del pblico objetivo, es comn el uso de incentivos, ya sea monetarios
u otros, para compensar la asistencia de los integrantes de estos grupos.

ROLE-PLAYING
Bsicamente, se trata de simular situaciones de la vida real. En el caso empresarial, por ejemplo, pensemos en un equipo
que debe tomar una decisin crucial, un lder que debe tratar con un colaborador problemtico o un ejecutivo que debe
prepararse para una negociacin difcil.
Los libros de texto contienen descripciones muy detalladas para desenvolverse en estas situaciones.
Pero, en ltima instancia, si la bibliografa no se acompaa de un aprendizaje prctico, el alumno difcilmente pueda mejorar
sus aptitudes y actitudes.
Precisamente, en el mtodo de Role Playing, cada participante interpreta un papel y debe pensar, actuar y decidir como lo
hara su personaje.
A travs de este enfoque prctico, puede experimentar realmente la situacin, reflexionar sobre su comportamiento y
adquirir habilidades difciles de transmitir en abstracto, a travs de las clases convencionales.
De esta forma, esta metodologa incrementa las probabilidades de que los nuevos conceptos se traduzcan en cambios
perceptibles en el comportamiento.
Las ventajas del Role Playing
En general, el Role Playing presenta una serie de ventajas sobre otros mtodos de formacin:

1) Promueve un ambiente de inters y de estudio en torno a la discusin de un problema. Es una tcnica motivadora y
participativa a travs del dilogo o debate posterior, especialmente cuando el grupo se siente implicado en lo que se
representa.
2) Identifica a los alumnos con el problema tratado y fomenta la reflexin sobre las actitudes que en l estn implicadas. El
Role Playing permite profundizar en los distintos aspectos de un problema a travs de una metodologa ms dinmica e
interactiva que la leccin convencional.
3) Es un mtodo ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma de decisiones, creatividady solucin de
problemas transversales en funcionamiento de grupos
4) Permite bajar del campo de las abstracciones al de las realidades y lograr que los participantes tomen conciencia de la
necesidad de aprender.
5) Estimula el potencial creativo e imaginativo de la persona pues sta debe imaginar cmo pensara y actuara su
personaje.
Algunas consideraciones a tener en cuenta.
Si bien es indudable que el Role Playing es una poderosa herramienta de aprendizaje, antes de implementarlo, es
necesario reconocer sus riesgos y limitaciones:
1) No debe reemplazar otras metodologas de enseanza. En particular, no debera sustituir la lectura de material
bibliogrfico. El Role Playing debe ser un complemento, pero no la nica tcnica de capacitacin.
2) Es poco efectivo para ciertos contenidos.
3) El Role Playing genera una alta exposicin para los participantes y puede despertar ciertas inhibiciones
4) En algunos casos, su buen desarrollo requiere gran cantidad de tiempo
5) En ocasiones, se corre el riesgo de desvirtuar los propsitos de aprendizaje al poner en foco en temas que finalmente no
son los centrales. Desde luego, siempre es necesario recordar que el Role Playing no busca nicamente entretener a los
participantes sino formar habilidades de una forma amena y dinmica.
En definitiva, cuntas veces las empresas pretenden implementar nuevas tcnicas de gestin y se encuentran con serias
dificultades en cambiar los hbitos de los directivos? Cunto dinero invierten las organizaciones en la formacin de
mandos medios, para luego descubrir que no estn haciendo lo que se les ense?
Con una preparacin adecuada, el Role Playing puede ser un poderoso mtodo para que el aprendizaje no quede limitado a
la teora, sino que realmente se traduzca en un cambio en las actitudes y aptitudes de los miembros de la organizacin.
Y as se explica que, en los ltimos aos, la herramienta haya ganado inmensa popularidad en la formacin de habilidades
de trabajo en equipo, liderazgo, tcnicas de ventas y tantas otras, donde la empresa pretenda lograr un cambio real y
duradero en la manera de hacer las cosas de sus trabajadores.

SOCIODRAMA:
Los SOCIODRAMAS en general se usan para presentar situaciones problemticas, ideas y contrapuestas, actuaciones
contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema.
El SOCIO DRAMA es la representacin de algn hecho o situacin de la vida real en un espacio fsico y con un pblico
involucrado (ellos mismos), el cual posteriormente a la temtica representada -que generalmente es hecha por ellos
mismos- participar analizando la situacin en mayor profundidad.
Los SOCIODRAMAs tambin pueden ser representaciones teatrales breves con temticas pertinentes a los participantes en
una charla, conferencia u otra actividad y que tiene como objetivo demostrarles situaciones donde ellos se podran ver
involucrados: riesgos laborales, problemas sanitarios, conflictos familiares, vecinales, contenidos educacionales, etc.

Objetivos:
* Proveer elementos para analizar cualquier tema, basado en situaciones o hechos de la vida real.
* Identificar y conocer las causas y efectos de hechos o situaciones de la vida cotidiana.
Para realizar tcnicamente el SOCIODRAMA hay que considerar tres etapas o pasos:
1.- Temtica: Se debe tener muy claro cul es el tema que se va a presentar, y por qu se va a hacer en ese momento.
2.- Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la representacin deben dialogar previamente sobre lo que se
conoce del tema: Cmo lo vivimos?, Cmo lo entendemos?
3- Guin argumental: Con la informacin recogida en la lluvia de ideas se elabora la historia o el argumento del
SOCIODRAMA. Se ordenan los hechos y las situaciones que se han planteado en la conversacin previa y se distribuyen
los personajes, los que son necesarios para plantear el tema elegido y se decide enfticamente como se va a cerrar la
historia. Luego de estos tres pasos se realiza la representacin propiamente tal y la posterior asamblea.
Esta tcnica es dinmica y alegre, til para empezar a estudiar un tema, como diagnstico, o para ver qu conocemos de
un tema. Tambin es til para finalizar el estudio de un tema como conclusin o sntesis de l.

Posibilita acercarse y conocer la realidad de los participantes, en cierta medida es proyectivo.

FORO:
Un foro representa un segmento de la sociedad donde un grupo de personas mantienen conversaciones ms o menos en
torno a un tema en comn y especfico o bien cualquier tema de actualidad. En todo foro aparecen las figuras del
administrador (superusuario), moderadores y usuarios. Normalmente en los foros aparecen una serie de normas para pedir
la moderacin a la hora de relacionarse con otras personas y evitar situaciones tensas y desagradables.
Funciones de un foro?
Un foro en internet, comnmente, permite que el administrador del sitio defina varios foros sobre una sola plataforma. stos
funcionarn como contenedores de las discusiones que empezarn los usuarios; otros usuarios pueden responder en las
discusiones ya comenzadas o empezar unas nuevas segn lo crean convenientes. Se puede clasificar a los foros de
internet en aquellos que requieren registrarse para participar y aquellos en los que se puede aportar de manera annima.
En el primer tipo, los usuarios eligen un nick, al que le asocian una contrasea y, probablemente, una direccin de correo
electrnico para poder confirmar su deseo de unirse al foro. Los miembros, generalmente, tienen ciertas ventajas como las
de poder personalizar la apariencia del foro, sus mensajes y sus perfiles (con informacin personal, avatares, etc.).
Algunos usuarios pueden llegar a obtener privilegios en el foro o parte de l, se los denomina Moderadores. Dichos
privilegios pueden llegar a incluir la modificacin y/o eliminacin de ajenos, mover discusiones de foro, eliminarlas y otros
mecanismos designados para mantener el clima cordial y amistoso dentro del foro segn las normas designadas por el
administrador. La decisin de quin ser el moderador es tomada, generalmente, por el administrador o algn proceso
especficamente diseado para tal fin. Los sistemas de moderacin son muy variados y es el administrador quien decide
cul usar as tambin como las normas generales del foro.