En qu negocio estamos?

Benjamin Tripier (*)

Es la pregunta que todo empresario debera hacerse hoy en da para focalizar sus
esfuerzos.
Y la respuesta no es trivial, pues dependiendo de la definicin que se haga del negocio,
es que se desplegarn las acciones y se comprometern recursos para mantener en
marcha la empresa, establecer prioridades, riesgos y en general reconocer la criticidad
de las diferentes variables involucradas.
La pregunta tambin podra plantearse, por diferencia, como en qu negocio NO
estamos.
Conocerse a uno mismo es importante. Tener consciencia de cmo soy me permitir
llegar al cmo debera ser En qu negocio estoy y en cul debera estar? las respuestas
deberan ser coincidentes en lo grueso; y muy probablemente las diferencias tienen que
ver con lecturas de las vas de crecimiento, las cuales a veces llevan a incursionar en
negocios colaterales en los que no hay ventajas reales, sino solo aparentes (tal como
convertir departamentos de servicio en empresas que presten servicios a terceros, o
reemplazar proveedores por produccin propia).
Claro que es posible que uno est en un negocio como consecuencia de la inercia,
aunque el mismo ya no tenga viabilidad estratgica y sea un eterno sobreviviente; o lo
que podra ser equivalente, no tenga ventajas competitivas; uno puede ser competitivo
en forma puntual; pero tendr ventajas competitivas solo si puede sostenerlas.
Hay que tener objetivos claros tanto de mercado, como de retorno de la inversin, y
debe haber un conjunto de polticas para el sostenimiento de las ventajas que transmitan
a la organizacin los mensajes adecuados para actuar en forma competitiva.
El xito o fracaso de una organizacin depende principalmente de la precisin con que
defina sus ofertas; tanto desde el punto de vista de productos y servicios, como de la
comunicacin y el precio. Todo esto en funcin de las expectativas de los compradores
y de la posicin de los competidores.
No hay que olvidar que si bien las decisiones se toman dentro de la empresa, la
verdadera competencia ocurre en el mercado; y por mas ejercicios de estrategia y
posicionamiento que se hagan, la ltima palabra la tienen los resultados.
El anlisis de las barreras a la entrada y a la salida del negocio es importante pues est
relacionado con la flexibilidad para adaptarse en momentos de cambios violentos en el
mercado (tecnologa, preferencias del consumidor, commodities); y digo violentos, no
tanto desde el punto de vista del origen del cambio, sino del momento en que la empresa
lo percibe; casi siempre tarde.

Debe contarse con un mtodo de anlisis estructurado para llegar a conclusiones sobre
el propio negocio. Como primer paso, recomiendo desagregar la empresa u
organizacin en lneas de negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (SBUs).
Cada una de las SBU identificadas debe ser sometida a un anlisis de riesgo, fortalezas,
debilidades, competencias y restricciones. Debe evaluarse su homogeneidad, su
capacidad y su viabilidad estratgica.
Si bien est claro que este anlisis tiene un perfil bottom up (desde abajo hacia arriba),
no debe perderse de vista que solo cobrar sentido cuando se revise top down (desde
arriba hacia abajo), a la luz del Norte Estratgico de la empresa u organizacin, bajo la
campana de la visin, misin, lineamientos, factores crticos de xito y modelo de
negocios.
La informacin relevante para cada SBU debe considerar:
-

Caractersticas del mercado que se sirve. Ubicacin, extensin geogrfica,

tamao, tasa de crecimiento, inflacin.
Caractersticas del/los productos. Ciclo de vida, estandarizacin,
customizacin relativa, variedad, concentracin/dispersin, frecuencia de
actualizacin/obsolescencia, logstica, distribucin.
Caractersticas de los clientes. Tipos y cantidades, canales y clientes finales,
concentracin, tamaos relativos, rentabilidad, frecuencia y monto de compra,
importancia, confianza, costos de oportunidad, grado de captividad, integracin
aguas abajo.
Caractersticas
de
los
proveedores.
Nmero,
concentracin,
propios/compartidos, tamao y rentabilidad asociada, importancia, costo de
oportunidad, integracin aguas arriba, precios.
Caractersticas de las operaciones. Ciclo de produccin, automatizacin,
corrida (continuo/lotes), factores de cambio, cantidad de empleados,
organizacin (funcional/procesos/matricial), fortalezas, sindicatos, costos
(laborales, administrativos, de capital, fijos, variables), capacidad estndar y
utilizacin, rentabilidad relativa.
Posicin de mercado. Segmento, precio, calidad, valor, medidas y retornos,
productos (nuevos/tradicionales), investigacin y desarrollo, ventas y mercadeo.
Comportamiento del consumidor. Liderazgo, objetivos.
Lmites del mercado. Barreras, numero de actores, interseccin con la cadena
de valor, xito, futuro.
Finanzas. Estados financieros (balance y P&L), flujos, polticas.

En definitiva, ya sea que toda la empresa sea una sola unidad de negocios, o que
tenga varias, la respuesta a la pregunta del ttulo la tienen las unidades de negocio.
Los anlisis mencionados buscan respuestas, las cuales se encuentran en parmetros
e indicadores tales como el retorno sobre la inversin, real y esperado, el costo del
capital invertido (en trminos de oportunidad) y el valor libros/mercado de las
acciones (o equivalente).

Otro indicador importante es el grado de agresividad de la empresa en trminos de

inversiones, mercadeo e investigacin y desarrollo.
Debe considerarse adems el impacto de factores estratgicos sobre el retorno sobre
la inversin, tales como calidad relativa, segmento del mercado absoluto y relativo,
intensidad de la inversin, valor aadido por la nmina, efectividad de la
produccin, utilizacin de la capacidad e impacto de los nuevos productos y de los
gastos directos, entre otros.
En evaluaciones de este tipo no hay que perder de vista que el benchmarking con
otras empresas dar seales en cuanto a aspectos concretos tales como los niveles de
inventarios con respecto a ventas, cantidad de gente con respecto a ventas y en
general la posicin relativa en cuanto a continuidad del negocio.
Los pasos mencionados son parte de nuestras metodologas de anlisis y diseo
estratgico, las cuales deben permitir, entre otras cosas, contestar las preguntas:
-

En que negocio estamos?

Que posicin tenemos en el mercado?
Que caractersticas competitivas nos distinguen?

En la Venezuela de hoy en la cual no se pueden distraer recursos ni desperdiciar

esfuerzos, es mandatorio hacer, y repetir tantas veces como sea necesario, anlisis
estratgicos y reflexiones que sirvan, por una parte como alerta para decisiones de
continuidad, y por la otra para confirmar decisiones de crecimiento.
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de consultores gerenciales
Nueva Tecnologa de Negocios NTN
Btripier@ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com

Para reflexionar
Paul Getty deca que para triunfar en la vida haba que:
-

Ser disciplinados y trabajar muy duro

Conocer el trabajo que se hace, y
Encontrar petrleo.

Nosotros ya hemos encontrado petrleo...ahora tenemos que trabajar en el resto