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Tema 4 La direccin de las

personas y el comportamiento
humano en el trabajo
1. Introduccin
Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los
medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido
se realice. La gestin, o direccin en sentido restringido,
consiste
esencialmente en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus
funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para ello, es
necesario dirigir a las personas y ejercer funciones de motivacin y
liderazgo.
Si algo caracteriza a una organizacin, la diferencia de cualquier otra, y
hace que sus resultados sean difcilmente imitables, es su factor humano.
La fuente de ventaja competitiva se encuentra en las personas que
forman la organizacin. Las formas ms efectivas de asegurar la ventaja
competitiva es utilizar del mejor modo posible:

Conocimientos,

Capacidades,

Habilidades,

Talentos

Otros valores de las personas de la organizacin.

El comportamiento organizativo es un campo de conocimiento que se centra


en las personas: estudia el comportamiento de las personas individuales en
las organizaciones, el de los grupos de personas dentro de las mismas, y el
de las propias organizaciones en su conjunto.
Los cuatro elementos esenciales del comportamiento organizativo:

la
el
la
la

motivacin,
liderazgo,
cultura
direccin de los recursos humanos.

Finalmente, se estudia la gestin del conocimiento, que es el recurso


intangible ms relevante para conseguir y mantener ventajas competitivas.

2 La direccin de recursos humanos: concepto,


objetivos y actividades que comprende
2.1. Concepto
La DRRHH es un proceso formado por varias actividades.
Este trmino ha venido a sustituir modernamente al de direccin de
personal, o administracin de personal, que tena un mbito de actuacin
bastante ms reducido.
La direccin de los recursos humanos (DRRHH) se define como el
proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin de las personas
cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organizacin.
Actividades: Crean un buen clima de trabajo y que los empleados estn
satisfechos, seleccin de personal, formacin, fijacin de criterios de
remuneracin, jubilaciones, etctera) y en las medianas y grandes
empresas suelen compartir responsabilidades con los directivos de primera
lnea (por ejemplo, en las entrevistas de seleccin y en la formacin de su
personal).

2.2. Objetivos
El objetivo de la direccin de recursos humanos es mejorar la contribucin
productiva de los recursos humanos a la organizacin.
Adems de ese objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos
ms concretos que la sirvan como metas en relacin con las cuales se
puedan evaluar las alternativas de actuacin y los resultados obtenidos.
Ante algunas situaciones, no es posible tomar decisiones que atiendan
simultneamente a los cuatro tipos de objetivos. En ocasiones, es precioso
sacrificar alguno a favor de otros. Pero estos objetivos constituyen
referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y comprenderlas.
La DRRHH contribuye a la mejora de la productividad directamente
encontrando formas ms eficientes de alcanzar los objetivos, e
indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.
Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a las
necesidades de la sociedad, de la organizacin, de los recursos humanos
en general, y de las personas afectadas:

Objetivos sociales
Objetivos de la organizacin.
Objetivos de la propia funcin de DRRHH para mantener su
contribucin al nivel de servicio que la organizacin necesita.

Se debe ayudar a los empleados a conseguir sus objetivos personales.

Ejemplo de los socorristas:


Con el programa se obtuvieron unos recursos humanos ms capacitados, una
demanda social satisfecha, mayor satisfaccin de los empleados, y mayores
beneficios para la organizacin. Por consiguiente contribuy a la satisfaccin de
todo tipo de objetivos: sociales, organizativos, funcionales y personales.

2.3.

Actividades de la DRRHH

Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar,


utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos
humanos que la organizacin precisa.
Con la evaluacin de los resultados individuales no se trata slo de
comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino
tambin de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de
seleccin, orientacin, formacin, desarrollo y ubicacin.
Las funciones de la DRRHH son:

A medida que crece la organizacin, necesita nuevos trabajadores de


diversas caractersticas, se planifica.
Una vez previstas las necesidades, se requiere un proceso de
seleccin.
Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse
exactamente a las necesidades de la organizacin es necesario
orientacin y formacin.
Se realizan actividades de desarrollo para que las personas vayan
teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo
tiles en la organizacin a medida que ascienden dentro de ella.
A medida que la organizacin se transforma o crece, las actividades
de ubicacin transfieren a las personas de unas tareas y
ocupaciones a otras, y las promocionan. Pero tambin, cuando es
inevitable, las despiden.
Para el adecuado seguimiento de las otras actividades y para
asegurar la consecucin de los objetivos, se realizan actividades de
evaluacin y de control. La evaluacin puede poner de manifiesto
problemas de satisfaccin en el trabajo y de motivacin. Los primeros
interesados en conocer los resultados de la evaluacin pueden ser los
evaluados, pues de esos resultados puede depender el cumplimiento
de algunos de sus objetivos personales.
Las personas han de recibir una contraprestacin por su dedicacin
que es la compensacin, que incluye sueldos y salarios, y otros
elementos como una serie de beneficios sociales como vacaciones,
seguros, etc.
Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa
legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mnimos,
y tambin servicios mnimos para los trabajadores como

contribuciones a la Seguridad Social, condiciones de seguridad y


sanidad en el trabajo, etctera.
La fluidez en la comunicacin y las actividades de asesoramiento y
ayuda a los trabajadores. Pero, en ocasiones, pueden producirse
conflictos individuales o colectivos que, adems, pueden
comportar la intervencin de los representantes sindicales. Por ello, la
direccin de los recursos humanos ha de ocuparse tambin de las
relaciones laborales.

3. La planificacin de los recursos humanos


La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una
estrategia completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras
necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la direccin se
asegura que tendr el nmero correcto de personas, con las capacidades
apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
El proceso de planificacin de los recursos humanos consta de las
siguientes etapas:
1.

En la primera se estudia
la
situacin
actual,
determinando
si
el
personal
existente
es
apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le
utiliza adecuadamente.
En la segunda se efecta una previsin de las futuras
necesidades de recursos humanos, en funcin de los planes de
crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo
por motivos tales como abandonos, muertes, retiros, o finalizacin de
contratos.

2.

3.

Finalmente, se desarrolla un programa de coberturas para


afrontar las futuras necesidades de recursos humanos. En funcin de
las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formacin de
los empleados actuales y de seleccin de otros nuevos.

No se puede efectuar la planificacin de los recursos humanos sin tener una


visin clara de las capacidades y los grados de cualificacin que tienen los
empleados actuales y los que han de
tener los empleados futuros. Existen
tres tcnicas para la planificacin
de los recursos humanos:

El anlisis del puesto de


trabajo consiste en un estudio

sistemtico y detallado del mismo mediante el cual se identifican y


examinan los elementos y tareas que le conforman, as como las
caractersticas y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le
asigne.

A partir del anlisis, se redacta una descripcin del puesto de


trabajo, que es un documento en el que se especifican
sintticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de
realizar, las responsabilidades que comporta, la capacitacin que
requiere, su relacin con otros puestos y las condiciones de trabajo.

Seguidamente, en la especificacin del puesto de trabajo se


relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en trminos de
cualidades fsicas, mentales y emocionales.

Para estimular la estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas


empresas utilizan tests, o el asesoramiento de psiclogos y los informes de
otros empleos anteriores.
Es muy conveniente que estos documentos se encuentren actualizados en
todo momento. En los departamentos muy tcnicos, o que se encuentran en
rpido crecimiento, estos documentos deberan revisarse a intervalos
regulares; digamos cada seis meses, aproximadamente.
Es ms, es preferible que se pueda controlar por proaccin o, actuar
antes de que el problema se presente.

4. Reclutamiento y seleccin
4.1 Reclutamiento de personal
Una cosa es conocer las necesidades y otra es cubrirlas con personas que
tengan las cualidades requeridas.
El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga
personas cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen
e influye en el xito del reclutamiento.
El reclutamiento se puede realizar en el interior de la propia empresa o
en el exterior.
Las
ventajas
del
reclutamiento
en
el
interior de la empresa son:

Es ms
barato

sencillo y
evaluar

personas que ya se conocen y sobre cuya formacin, experiencia,


capacidades, actitudes y hbitos de trabajo se tienen datos o se
pueden obtener fcilmente.
El cambio de puesto y la promocin resultan motivadores e
incentivan a las personas.

Los inconvenientes del reclutamiento en el interior de la empresa


son:

Las personas provenientes del exterior tienen ideas diferentes y


nuevas.
Les resulta ms difcil aceptar los cambios y las mejoras en los
mtodos.
Otro inconveniente de reclutar dentro de la empresa es su propia
limitacin. Es muy difcil que una empresa que se encuentra en
expansin pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal
actual.

Finalmente, hay que reclutar en el exterior. El procedimiento para


conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate:
Para los puestos de la alta y la media direccin se acude a
empresas de bsqueda de ejecutivos, a Universidades e
instituciones de enseanza pblica o privada, a asociaciones
profesionales, etctera.
Para conseguir candidatos para puestos de trabajadores poco
cualificados se acude a la oficina pblica de empleo o, por ejemplo,
a amigos o familiares de los empleados actuales.
En niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en
publicaciones peridicas.

4.2.

El proceso de seleccin

El proceso de seleccin sigue las siguientes fases:


1. Entrevista preliminar. Quien recibe al candidato le realiza algunas
preguntas generales sobre su experiencia, estudios, etctera, mientras
observa su apariencia si es importante para el trabajo. Si el candidato
es el idneo, se le pide que rellene una solicitud de empleo.
2. Solicitud de empleo. Prcticamente todas las empresas piden a los
candidatos que cumplimenten un modelo de solicitud de empleo porque
es un buen instrumento para obtener datos sobre su formacin,
experiencia, aspiraciones y referencias personales.
3. Realizacin de tests. Con ellos se trata de determinar la capacidad
de la persona, su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Su principal
misin es conseguir objetividad.

4. Contrastacin de las referencias. Si un candidato supera los tests,


la empresa contrasta sus referencias para comprobar su nivel de
formacin. En ocasiones, se solicitan cartas de recomendacin, pero no
son de gran utilidad, pues no suelen contener datos negativos.
5. Entrevista personal. Casi todas las empresas utilizan la entrevista
para seleccionar el personal. Algunas prefieren las entrevistas
estructuradas y otras las no estructuradas:
Estructuradas: el entrevistador formula las preguntas de un
cuestionario en el que va anotando las respuestas.
Las no estructuradas son entrevistas ms espontneas.
6. Revisin mdica. Dado que la revisin mdica no es gratuita, se deja
para el final del proceso, cuando ya restan muy pocos candidatos.
La revisin mdica tiene un triple objetivo:
Evitar pagar por problemas de salud que el empleado ya tena
cuando se incorpor a la misma.
Asegurar que el empleado es capaz fsicamente de realizar el
trabajo.
Evitar contratar a alguien que padezca una enfermedad
contagiosa.
7. Decisin final. Todas las fases anteriores conducen a la cuestin
crucial de si contratar o no hacerlo.
Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato
en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones. El candidato tiene un
breve perodo de tiempo para estudiar la oferta.
Ni los mejores programas de formacin resuelven los problemas derivados
de errores cometidos en la contratacin. Si la persona no es adecuada, el
sustituirla por otra comporta incurrir en elevadsimos costes de despido y,
por supuesto, el proceso de reclutamiento y seleccin, que tambin tiene
costes, habra de iniciarse de nuevo.

5.
5.1.

Orientacin, formacin y desarrollo


El programa de orientacin

Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa


de orientacin, del que son responsables el departamento de recursos
humanos.
El departamento de recursos humanos le entrega una copia del manual
del empleado en el que se le explican sus derechos y la poltica de la
empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absentismo y perodos
de descanso. Si no existe tal manual, se le han de explicar verbalmente.

El objetivo del programa de orientacin es evitar el sentimiento de soledad


y aislamiento que es habitual los primeros das y que puede dar lugar a
frustracin, actitudes negativas y bajo rendimiento.

5.2.

La formacin del personal

Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es


necesaria cierta formacin. La formacin de los empleados es una
importante funcin de la direccin de recursos humanos.
Hay dos tipos de programas de formacin:

La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos


relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con
la prctica.

La formacin fuera del puesto de trabajo evita la presin


derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo
a hacerlo. Adems, reduce las prdidas de materiales y de tiempo de
trabajo. Los programas incluyen las clases tradicionales, y la
simulacin de sus tareas.
Ejemplo: los simuladores de vuelo utilizados para adiestrar a los
aviadores antes de que manejen un nuevo modelo de avin.

Pues bien, si una empresa realiza desembolsos para formar a unos


empleados, de modo que estos puedan hacer mejor su trabajo, o que
puedan realizar mayor variedad de tareas, efecta tambin una inversin y,
as como en el caso anterior se concretaba en una mquina, en este se
materializa en capital humano.
Una variedad de la formacin en el puesto de trabajo es la formacin en
aprendizaje, que se utiliza en trabajos en los que la capacitacin requiere
largos perodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. En ella,
el nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia,
durante un perodo relativamente prolongado.

5.3.

La formacin para puestos directivos

Los programas de formacin para puestos directivos, que los


anglosajones denominan programas de desarrollo de la direccin
(management development programs.
Son programas diseados para mejorar la capacidad y aumentar los
conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que
tienen posibilidades de llegar a serlo.
Estos programas estn formados por cursos o por fases de rotacin de
trabajos y de adiestramiento.

Los cursos suelen cubrir materias de muy diverso tipo: equipos, control,
auditora, relaciones humanas, etc.
En ocasiones, los programas incluyen una rotacin de trabajos que
consiste en unas sucesivas asignaciones temporales a diversos
departamentos, para que los jvenes ejecutivos se familiaricen con las
diversas actividades de la empresa y sepan la funcin que desempea cada
unidad organizativa.
Tambin incorporan una fase de adiestramiento en la cual el joven
ejecutivo trabaja a las rdenes directas de un directivo con experiencia.
El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a
los que va dirigido:

Si el nivel es de direccin operativa, tendr un mayor nfasis en


cuestiones tcnicas y de relaciones humanas.
Al nivel de la direccin intermedia, los programas se centran ms
bien en temas humanos, conceptuales y de anlisis de problemas.
Los programas para la alta direccin se refieren a cuestiones
conceptuales y estratgicas.

La seleccin de las personas que han de ocupar puestos directivos suelen


denominarse, en terminologa anglosajona, assessment centers. Son
programas que utilizan tcnicas de simulacin, reuniones y ejercicios de
resolucin de problemas en equipo, para identificar a los empleados que
tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promocin.

6.

La evaluacin del trabajo

La evaluacin del trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el


trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la
comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin,
promocin, cambio de puesto de trabajo, y despido.
Muchas empresas realizan una evaluacin formal cada cierto tiempo (1 al
ao).
La evaluacin tiene tres objetivos principales:
1. Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles,
y las cuestiones que necesita mejorar.
2. Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean
oportunas.
3.Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines
merecen una remuneracin mayor y una promocin.

Lo primero que se evala son los resultados, medidos en trminos de


calidad del trabajo, cantidad de trabajo, y conocimiento del puesto de
trabajo.
La segunda cualidad que se evala es la personalidad, saber trabajar en
equipo.
Hay dos tcnicas que se aplican con cierta frecuencia para evaluar el
trabajo:

Se utiliza un formulario de evaluacin en el que figuran toda una


relacin de criterios de valoracin (resultados, personalidad,
capacidad de delegacin de autoridad, etc.) y en cada uno de ellos el
evaluador seala el nivel en el que se encuentra el evaluado. Los
niveles suelen ser del tipo: insatisfactorio, necesita mejorar,
satisfactorio, superior a la media, y excelente.
Otro mtodo, es fijar objetivos. Al comenzar el perodo, que suele
ser de seis meses o un ao, el directivo y el trabajador fijan
conjuntamente un objetivo que ste puede alcanzar en ese perodo.
La evaluacin se obtiene, al final, comparando lo realmente
conseguido y el objetivo propuesto.

7. La determinacin de las remuneraciones y la


promocin
Dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben
basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de
trabajo.
Las decisiones de determinacin de las remuneraciones se encuentran
limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. Los
sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores
perciben por su trabajo y, evidentemente, tratan, a travs de sus
representantes, de que sean tan elevados como sea posible.
La valoracin de puestos es un procedimiento para determinar los niveles
de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de factores entre los
cuales los principales son los siguientes:

Capacitacin precisa para desempear el puesto, experiencia,


caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
Disponibilidad de personas cualificadas.
Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que


figuran la relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada
uno.

La remuneracin puede basarse en la cantidad de


trabajo realizado (salario por pieza) o en el
tiempo dedicado (salario por hora, por da, por
mes, etctera), o seguir algn procedimiento en
el que se tengan en cuenta ambos factores.
Sistemas de remuneracin por incentivos
(produccin y la de ventas), con los que se trata
de que los trabajadores tengan la mayor
productividad y rendimientos posibles.
Un tipo de remuneracin por incentivos muy popular es la
participacin en beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores
una parte de los beneficios netos generados por la empresa durante su
ejercicio econmico.
Para incentivar a los directivos se han ensayado, en diversas empresas,
distintos procedimientos. Los ms utilizados son la entrega anual de un
nmero de acciones de la empresa proporcional a los resultados obtenidos
en su labor, y las bonificaciones o bonus:

Dado que el nmero de acciones que se les entregan es mayor a


medida que mejores son sus resultados, los directivos se encuentran
incentivados y al percibir acciones, los directivos pasan a ser
parcialmente propietarios de la empresa que les motiva.
Las bonificaciones son pagas extras que dependen de los
resultados obtenidos por las divisiones o empresas filiales, y que se
abonan a los directivos de las mismas que tienen mayor nivel.

Una promocin es un ascenso de una persona a otro puesto de la


organizacin al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y una
remuneracin ms elevada.
Cada vez se utiliza menos la antigedad como criterio para realizar las
promociones. La experiencia puede constituir un criterio adecuado cuando
es necesaria o conveniente para ocupar el nuevo puesto de trabajo, pero la
antigedad, por s misma, nunca lo es.

8.

La motivacin de los trabajadores

La direccin de la empresa ha de conseguir que las personas realicen las


actividades planificadas y que lo hagan del modo previsto pero para ello,
han de estar motivadas.
Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface
necesidades.
La necesidad es la falta de algo que es til; la discrepancia entre una
situacin deseada y la situacin actual.

El motivo es un estado ms profundo que dirige al individuo hacia el


objetivo de satisfacer su necesidad. El individuo es movido (raz de la
palabra motivo) a actuar para eliminar un estado de tensin y volver al
estado de equilibrio.

9.

Principales teoras sobre la motivacin

Las teoras de Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland han resistido


el paso del tiempo.

9.1.

La teora de Maslow

Segn esta teora, la razn por la que una persona hace algo es para
satisfacer necesidades. Por lo tanto, podemos comprender las
motivaciones humanas si conocemos sus necesidades.
Maslow dividi las necesidades humanas en los cinco niveles:

Fisiolgicas
o Las primarias o fisiolgicas son de supervivencia (comer,
beber, abrigarse, etc). A ellas les sigue.

Seguridad
o La necesidad de seguridad: de evitar los riesgos derivados
de la ignorancia del acontecer futuro
Sociales
o Las necesidades sociales o necesidades de pertenencia.
En esta fase el individuo puede estar motivado para formar
parte de grupos de la empresa y aceptar los estndares fijados
y aceptados por la organizacin informal, para cubrir estas
necesidades sociales
Aprecio
o La estima, el aprecio y el respeto de las dems
personas. En esta fase el individuo se valora en relacin con
los dems y a la opinin que stos tengan de l, por lo que
precisa su reconocimiento.

Autorrealizacin
o La cspide de la pirmide est formada por las necesidades de
autorrealizacin, es decir, de realizar los valores e ideales
que internamente se configura el individuo para su satisfaccin
personal.

El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va


satisfaciendo las ms bsicas. Es el denominado proceso de satisfaccinprogreso.

Maslow seal que una necesidad que ya


est satisfecha no puede ser motivadora
pues la persona centrar su atencin en
otras necesidades de nivel superior.
El propio Maslow
reconoci
que
algunas personas no se ajustan a esta
teora.
Ejemplo: Aquellos lderes religiosos que
buscan satisfacer las necesidades de los
niveles ms elevados sin antes tener
cubierta las necesidades bsicas y buscan
su autorrealizacin sin tener seguridad ni relaciones sociales.
Las empresas han tenido bastante xito satisfaciendo necesidades
fisiolgicas y de seguridad, y se han percatado de que, si los trabajadores
ya tienen satisfechas esas necesidades, para motivarles ha de dirigirse la
atencin a otras de niveles superiores.

9.2.

La teora ERG de Alderfer

Alderfer, al igual que Maslow, considera que las necesidades de las


personas se ordenan en una jerarqua.
Pero slo propone tres tipos de necesidades:
1. Las necesidades de existencia (E), que son las que se satisfacen con
elementos como el alimento, el abrigo, el agua, el aire, el sueldo y las
condiciones laborales.
2. Las necesidades de afiliacin o relacin (R), que son las satisfechas
con las relaciones sociales e interpersonales significativas.
3. Las necesidades de crecimiento (G), que son las que se satisfacen
cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.
Por ello, se la denomina Teora ERG.
Alderfer coincide con Maslow en que la mayora de los individuos siguen
el proceso de satisfaccin-progreso, pero, adems, aade que tambin
suele operar un proceso de frustracin-regresin por el que, si a un
individuo se le frustran continuamente sus intentos de satisfacer
necesidades de crecimiento, las necesidades de relacin reaparecen como
la principal fuerza motivadora, obligndole a esforzarse de nuevo en
satisfacer unas necesidades de orden inferior.

9.3. La teora de la motivacin-higiene de Herzberg.


Herzberg, profesor de psicologa y famoso asesor de empresas, tambin
utiliz las necesidades como base de su teora de la motivacin. Tras
realizar un estudio de motivacin de diversos factores causantes de
satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo, se centr en dos factores:
1. Los que pueden conducir a elevados niveles de motivacin y satisfaccin
en el trabajo.
2. Los que pueden evitar que las personas estn insatisfechas.
Segn la teora de la motivacin-higiene de Herzberg, las personas
tienen dos conjuntos de necesidades o requisitos:
o

las necesidades motivadoras


o Las necesidades motivadoras estn relacionadas con la
naturaleza del trabajo y con la medida en la que constituye un
reto. El propio trabajo constituye un factor motivacional.

las necesidades de higiene.


o Las necesidades de higiene se refieren al contexto fsico y
psicolgico en el que se desempea el trabajo. Estas
necesidades se satisfacen con elementos tales como las
condiciones de trabajo agradables, la remuneracin, la
seguridad en el empleo, las buenas relaciones con los
compaeros y la adecuada supervisin.

Se han realizado numerosas investigaciones sobre esta teora y no ha


obtenido apenas apoyo. La motivacin intrnseca (relativa a las
necesidades motivadoras) y motivacin extrnseca (relacionada con las
necesidades de higiene). Esta teora ha dado lugar a que tanto
investigadores como directivos hayan buscado formas de disear los
puestos de trabajo que sean motivadoras intrnsecamente.

9.4. La teora de las necesidades de logro, afiliacin y


poder de McClelland
El psiclogo David McClelland investig en profundidad las necesidades
de logro, afiliacin y poder:
1. La necesidad de logro es la medida en la que una persona tiene un
fuerte deseo de alcanzar retos o desafos, de alcanzar metas y de
superndose cada vez. Las personas que sienten este tipo de necesidades
suelen fijarse objetivos a s mismas.
2. La necesidad de afiliacin es la medida en la que a una persona le
interesa establecer y mantener buenas relaciones interpersonales, agradar
a las personas que la rodean.
3. La necesidad de poder es la medida en la que una persona desea tener
control o influencia sobre los dems.

Aunque todas las personas tienen este tipo de necesidades en alguna


medida, su importancia en el lugar de trabajo depende de la posicin que
ocupa cada uno.
Ejemplo, las necesidades de logro y de poder estn presentes en los
directivos de primera lnea y de nivel intermedio, y que la elevada
necesidad de poder es especialmente importante para los altos directivos.

10.

Direccin y motivacin

Las teoras sobre la motivacin muestran que una direccin eficaz puede
colaborar a la consecucin de unos trabajadores motivados.
Las lneas generales de motivacin son:
1. Delegar autoridad y responsabilidad. Algunas personas son
reticentes a asumir mayores responsabilidades, pero la mayora termina
aceptndolas y considerndolas como una seal de que sus superiores
estn satisfechos con su trabajo.
2. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
3. Reconocer a los trabajadores sus mritos. El saberse apreciado es
un factor importante de motivacin.
4. Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los
progresos que realizan en el trabajo. Fijando objetivos y dando los
medios para que los propios trabajadores puedan saber por s mismos el
grado de consecucin de esos objetivos y que puedan autocontrolarse.
5. Hacer que el trabajador participe en las decisiones que
conciernen a su trabajo. Cuando las personas se involucran en las
decisiones que afectan a su trabajo, estn mucho ms dispuestas a aceptar
esas decisiones y comprometerse con ellas.
6. Facilitar la formacin y el desarrollo personal de los trabajadores.
7. Hacer que la remuneracin y la promocin se correspondan con
los mritos.
8. Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del trabajo
diario puede hacer olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar.
Por eso deben tener un pensamiento creativo, que es necesario para
aceptar las propuestas innovadoras de los subordinados.

11.
11.1.

El liderazgo
Concepto, enfoques y teoras

Para que las decisiones se lleven a cabo es necesario el liderazgo.

El liderazgo consiste en el ejercicio de la influencia y del poder. En casi


todos los grupos sociales hay lderes. Podra decirse que son necesarios para
la propia existencia de los grupos.
Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se
consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y
acten para conseguirlos.
El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:
o

Como proceso de incidencia social que se ejerce a travs de la


comunicacin, sobre las conductas de los individuos que constituyen
un grupo de trabajo y que tienen sus propios subobjetivos
organizativos que satisfacer.
Como un elemento vinculado a la motivacin. El grado en el que
el lder se hace obedecer depende, segn esta perspectiva, de la
fuerza motivacional que para los subordinados tiene la conducta
deseada por el lder.
Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos
(cmo es el lder) y de conductas (cmo se comporta el lder) de
quienes realizan un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir
en la conducta de los seguidores. Segn se considere que cada uno
de esos conjuntos son permanentes (teora de la personalidad o
que los rasgos) o (conductas necesarias varan con las situaciones
(teora situacional), aparecen las aproximaciones universalistas en
rasgos, universalista en conducta, contingente en rasgos, y
contingente en conducta. Las aproximaciones universalistas pueden
considerarse en crisis.

Desde la irrupcin de la dimensin cultural como elemento fundamental en


el xito de la empresa, el liderazgo ha pasado a ser considerado como el
elemento bsico en la construccin de la cultura. El liderazgo constituye un
elemento esencial en la creacin del entorno cultural y en el
comportamiento del individuo en ese entorno.

11.2.

Estilos de liderazgo

Los distintos lderes tienen diferentes estilos, dependiendo del nivel de


autoridad que ejerzan y del nivel de participacin que quede a los
subordinados.
Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante sus
seguidores. Los principales estilos de liderazgo son:
o

Autocrtico o autoritario,
o Los lderes autocrticos toman las decisiones sin consultar a
sus subordinados, tienden a ser dogmticos y orientados a la
asignacin de tareas, y esperan de forma absoluta que sus
subordinados acaten su mando.
El democrtico, y el laissez faire (dejar hacer).

Los lderes democrticos hacen que sus subordinados


participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una
decisin, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser
ms abiertos, facilitan la cooperacin y apoyan a los miembros
del grupo ms que los autocrticos.
Los lderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca
orientacin, o ninguna, a sus subordinados, limitndose a dejar
que ellos decidan por s mismos.

En la figura 4.3 se han representado los distintos grados de ejercicio de


la autoridad en los estilos de liderazgo. En el nivel 1 el lder toma las
decisiones sin consultar y se limita a ponerlas en conocimiento del grupo
para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va reduciendo hasta llegar al
nivel 7 en el cual el lder se limita a permitir que los subordinados
desarrollen libremente sus funciones dentro de los limites definidos por sus
superiores. Se han representado siete niveles, pero, evidentemente, se trata
de una eleccin aleatoria. En realidad, existen infinitos niveles, como
infinitos son los estilos de direccin.
El enfoque contingencial seala que las diferentes situaciones precisan
estilos de liderazgo diferentes. Segn el enfoque contingencial el lder no
debe mantener un estilo constante, sino que ha de adaptarlo segn la
situacin.

11.3.

Las teoras X e Y

Las teoras X e Y constituyen visiones extremas sobre las actitudes de las


personas en el trabajo.
En 1960, Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder
depende en gran medida de la visin que tenga de las personas, e
identific dos posiciones extremas que denomin teoras X e Y:
McGregor seal que la visin que el lder tiene de sus subordinados
redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Si un lder piensa que
sus subordinados son como los describe la teora X, utilizar un estilo
autocrtico y, tras un periodo de tiempo, la mayora de los empleados se
rebelarn contra este autoritarismo y esta falta de participacin
resistindose a la direccin, evitando responsabilidades, trabajando lo
menos posible, y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los
reseados por la teora X. Si, por el contrario, el lder estima que sus
subordinados estn bien descritos por la
teora Y, tender a ser democrtico, motivar
a los empleados, les dar responsabilidades,
etc., y, tras un periodo de tiempo, sus
subordinados
respondern
con
madurez, responsabilidad, y gusto por el
trabajo.

11,4.

La teora Z

La teora Z parte de una visin un tanto paternalista del individuo.


La teora Z surgi en los aos setenta y proviene de la cultura
japonesa. Los principios de esta teora fueron descritos por William Ouchi,
que fue quien la populariz en 1981.
Estos principios son los siguientes:
1. Compromiso de empleo para toda la vida.
2. Lentitud en la evaluacin y en la promocin.
3. Consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se
involucren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por
ellas. Adems, se intenta que todos estn de acuerdo con ellas, aunque slo
sea en cierta medida.
4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del xito o del fracaso de la
organizacin la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es
ms responsable que otro.
5. Control informal e implcito. Dentro de la organizacin no cabe esperar
que los empleados jvenes manifiesten su desacuerdo, o se rebelen con sus
superiores. Lo que, sin embargo, cabe esperar es que los empleados acudan
a actos sociales de los directivos y que all puedan manifestar su
desacuerdo de forma sutil y amable.
6. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi
todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades
sociales, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.
El xito econmico japons atrajo mucho la atencin sobre estas ideas. El
libro de Ouchi Theory Z fue un gran best-seller.

12.
12.1.

La cultura empresarial
Concepto y elementos

El sistema cultural de una empresa, o de una organizacin en general, es


un sistema interno, no estructurado ni escrito, propiciador de conductas.
En ese sistema se interrelacionan unos elementos y subsistemas
formados por valores generalmente compartidos y, ms concretamente,
objetivos, principios, normas, mitos, smbolos y pautas de conducta. Ellos
forman la base de la conducta colaboradora humana y hace que, en cierto
modo, las acciones de las personas sean previsibles y se dirijan hacia un
grupo de propsitos establecidos en comn o al mantenimiento de una
situacin aceptada por todos los interesados.

Los sistemas culturales se suelen caracterizar por su perdurabilidad. La


cultura se encuentra un tanto vinculada a las tradiciones. Para que un
grupo humano asuma una cultura, se precisa tiempo, por lo que, aunque
evoluciona, no es sencillo cambiarla radicalmente, ni tampoco es
conveniente hacerlo pues podra perderse. La capacidad de permanencia de
una cultura en una organizacin depende de la capacidad de sus miembros
para aprenderla y luego trasmitirla a la generacin siguiente. Los valores
culturales no suelen ser transmitidos de una manera formal. Adems, por su
carcter intangible, tampoco suelen expresarse por escrito, sino que se
difunden por medios ms sutiles. Deal y Kennedy son dos de los autores
cuya obra mayor influencia ha tenido en el estudio de la cultura organizativa
y, en concreto, de la cultura empresarial.
Segn sus investigaciones, las culturas de las mejores organizaciones
dependen de los siguientes aspectos:

Los valores mismos: para quienes creen en ellos, los valores


compartidos definen el carcter fundamental de su organizacin, la
actitud por la que ella se distingue de todas las dems. De este modo
crean un sentido de identidad para los miembros de la organizacin, o
la sensacin de ser diferentes. Esos valores son una realidad en las
mentes de la mayora de los integrantes de la compaa. La
solidaridad as generada confiere a esos valores su gran eficacia.
Los hroes que contribuyen a la creacin de valores comunes
fuertes por cuanto consiguen que el xito sea accesible, suministran
modelos de roles, simbolizan a la compaa cara al mundo exterior,
mantienen aquello que hace que la empresa sea algo diferente,
establecen una norma de rendimiento, y motivan a los colaboradores.
Los ritos y rituales: en estas empresas prevalece un notable
sentimiento ldico, ritual y ceremonial alrededor de esos valores
clave, lo que tiende a corroborar su importancia.

12.2. Autocontrol y cultura


La existencia de unos valores slidos y compartidos permite, adems de
unidad y el sentido de identidad, la coexistencia de la libertad (necesaria
para la innovacin) y de la disciplina, gracias al autocontrol, facilitando as
la autogestin.
Si se tienen claros los valores de la compaa y se sabe qu es lo primordial,
la autonoma es posible. Hay permiso para crear, para innovar, para
desarrollar siempre que haya un sistema de autocontrol asociado con los
valores que la empresa asume.
Ahora bien, como sealan Deal y Kennedy, para ello los valores
compartidos deben tener las siguientes caractersticas:
1. Significar algo, es decir, representar una filosofa clara y explcita
respecto a cmo la direccin desea llevar el negocio.

2. Ser conocidos y compartidos por todo aquel que trabaje en la


compaa.
3. Ser retocados y afinados constantemente por la direccin de
manera que se adapten al entorno econmico y social de la empresa.
Estos valores constituyen una condicin indispensable para el desarrollo del
enfoque de la calidad total.
El servicio, la calidad y la fiabilidad son estrategias encaminadas a
conseguir la satisfaccin del cliente y su lealtad.
Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y
de la disciplina, en muchas empresas son muy importantes la satisfaccin
del cliente y, consiguientemente, la calidad.

12,3.

La vinculacin de la estrategia a la cultura

El comportamiento de las personas en la organizacin es una funcin


interactiva del individuo y del ambiente organizativo en el que se encuentra.
Es una idea contraria a la que considera al individuo como un elemento
aislado y capaz de desarrollar la misma conducta en distintos entornos
como si de una mquina se tratase. Existe una relacin evidente entre la
dimensin estratgica y la cultural. Aquella puede fracasar si no se tienen
en cuenta los condicionamientos culturales de la organizacin.
Esa cultura explica la actitud estratgica del grupo, especialmente ante el
cambio del entorno competitivo.
Cada una por su parte, la estrategia y la cultura contribuyen al xito de
la organizacin, pero el xito de la empresa a largo plazo requiere la
reunin de culturas poderosas y estrategias superiores acordes a aquellas,
por lo que es preciso armonizar estrategia y cultura.
En la mayor parte de las empresas, la cultura se forma sobre tradiciones
que no se pueden modificar rpidamente, por lo cual, a corto plazo, el
sistema cultural constituye una constante que hay que tener en cuenta,
como un dato, para el desarrollo de las estrategias. A largo plazo, pueden
disearse estrategias con mayor libertad, pues puede ser posible alterar el
sistema cultural y adecuarlo a la dimensin estratgica que desee
implantarse en ese futuro lejano.
La implantacin de un sistema cultural y la armonizacin entre las
dimensiones estratgica y cultural requiere un buen liderazgo.
Tanto es as, que se maneja frecuentemente el trmino cultura estratgica
para designar al conjunto de valores compartidos de un grupo social que
determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento
estratgico.

13.

La gestin del conocimiento

Actualmente nos encontramos ante una nueva revolucin en la que nuestro


entorno se ha visto modificado por el rpido desarrollo de las tcnicas de la
informacin y de las telecomunicaciones que nos ha conducido a la que
muchos denominan sociedad de la informacin.
Los recursos tangibles son aquellos fcilmente inventariables y que figuran
en el balance contable de la empresa.
En este rpido proceso de cambio, a los factores de produccin tradicionales
(tierra, trabajo y capital) se le ha aadido otro: el conocimiento.
En la figura 4.41 puede observarse la importancia de cada uno de estos
factores en la creacin de riqueza en las tres etapas bsicas en las que
puede dividirse la historia de la humanidad:
1. La Era Agraria,
2. la Industrial
3. y la del Conocimiento.
Desde el punto de vista empresarial, se distinguen dos tipos de recursos
con los que alcanzar los objetivos de la organizacin:
1. los recursos tangibles
2. y los recursos Intangibles.
Ahora bien, los recursos tangibles son fcilmente imitables por otras
empresas, por lo que no es posible basar en ellos una ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas han de basarse en los recursos
intangibles, entre los cuales se encuentra el conocimiento, que es el que
se ha demostrado ms relevante para conseguirlas y mantenerlas.
El conocimiento es un activo intangible en s mismo que, adems,
permite la identificacin y explotacin de los activos intangibles
existentes en la empresa, as como la generacin de otros nuevos.
La gestin de conocimiento es el conjunto de procesos que utilizan el
conocimiento para la
identificacin
y
explotacin
de
los
activos intangibles que
existen en la empresa,
as
como
para
la
generacin
de
otros
nuevos.
El conocimiento puede ser, por un lado, tcito o explcito, y por otro,
individual o social:

El conocimiento tcito es aquel que poseemos, pero que no somos


capaces de explicar. Ejemplo, en las acciones de montar en bicicleta o
nadar.

El conocimiento explcito, es aquel que se puede representar en


documentos como manuales de instrucciones, libros, bases de datos
o pginas web.
El conocimiento individual es aquel que es posedo por una
persona concreta.
El conocimiento social es el que recae sobre un grupo de
individuos, es decir, que tiene carcter colectivo y es compartido por
los miembros de la organizacin.

Combinando estas dos clasificaciones como en la tabla, se obtienen


los siguientes tipos de conocimiento:

Conocimiento patente o consciente, que es individual y explcito,


y, por tanto, se puede articular o codificar, por lo que puede ser
compartido por el resto de la organizacin.
Conocimiento automtico, que es individual y tcito e incluye las
habilidades adquiridas por la experiencia.
Conocimiento objetivado, que es social y explcito, y es en el que
la organizacin basa principalmente su actividad operativa.
Conocimiento colectivo, que es social y tcito, y es el conocimiento
implcito que forma parte de la prctica de la organizacin (rutinas,
comportamientos, etc.).

El conocimiento individual surge del proceso de interpretacin, por parte de


las personas, de la informacin, para lo cual son necesarias ciertas
capacidades humanas especficas, como la experiencia, la intuicin o la
creatividad. Para que la informacin se transforme en conocimiento es
precisa la comprensin de la informacin con base en las habilidades de los
individuos. Por tanto, inicialmente el conocimiento individual es tcito y
automtico, y slo lo pueden interpretar las personas, puesto que reside
en ellas.
Por el contrario, el conocimiento organizativo nace, bien de la
experiencia de la propia organizacin (mediante la repeticin de hechos y
situaciones, la organizacin crea su memoria interna), o a travs de la
socializacin del conocimiento tcito de las personas (cuando las personas
comparten y distribuyen su conocimiento tcito con los dems).
El conocimiento organizativo
es
independiente
de
las
personas
y
pasa
a
ser
patrimonio de la organizacin. Se
corresponde con la categora de
conocimiento colectivo.