CUIDAR AL CUIDADOR

Dirigido a emergencistas y
a cooperantes

Jos Guillermo Fouce Fernndez

Montserrat Amors
(Compiladores)

CUIDAR AL CUIDADOR
Dirigido a emergencistas y
a cooperantes

Ediciones Cooperativas es un emprendimiento

cooperativo de docentes de la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires para
difundir sus trabajos e investigaciones
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de cubierta
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera
alguna ni por ningn medio, ya sea electrnico, mecnico, ptico
de grabacin o de fotocopia sin permiso previo del Editor. Su
infraccin est penada por las leyes 11723 y 25446.

Cuidar al cuidador : dirigido a emergencistas y cooperantes /

compilado por Jos Guillermo Fouce Fernndez y Montserrat
Amors. - 1a ed. - Buenos Aires : Ediciones Cooperativas, 2009.
150 p. ; 21x14 cm.
ISBN 978-987-652-033-1
1. Psicologa. I. Fouce Fernndez, Jos Guillermo, comp. II.
Amors, Montserrat, comp.
CDD 150
2009
Derechos exclusivos
2009 Ediciones Cooperativas
Tucumn 3227 (1189)
C.A.B.A. Argentina
(54 011) 3528 0466 / (15) 4937 6915
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info@edicionescoop.org.ar

1 edicin, Marzo 2009

Hecho el depsito que establece la ley 11.723

Impreso y encuadernado por:
Imprenta Dorrego. Dorrego 1102, C.A.B.A.
1. ed. Tirada: 200 ejemplares. Se termin de imprimir en Marzo de 2009.
Editorial asociada a:
IMPRESO EN ARGENTINA PRINTED IN ARGENTINE

NDICE
Prlogo
Enrique del Olmo, vocal asesor de la secretaria de estado
de cooperacin internacional..7
Introduccin. Cuidar al que cuida ayuda a intervenir y hacer
el trabajo mejor.
J. Guillermo Fouce y Montserrat Amors, Psiclogos sin
Fronteras Madrid.. 9
Captulo 1. Experiencias de cuidar al cooperante en la Cruz
Roja.
Begoa Dean, Cruz Roja Espaola 11
Captulo 2. Pasos para establecer un programa de cuidado
de equipos.
Carla Uriarte, Mdicos sin Fronteras. 34
Captulo 3. Buenas prcticas de cuidado al cooperante.
Ricardo Angora, Mdicos del Mundo.. 46
Captulo 4. Intervenciones y acciones desde Enfermeras
para el Mundo.
David Peafuerte Rendn, Enfermeras para el Mundo.. 59
Captulo 5. La ayuda al ayudador.
Luz Gutirrez Gutirrez, Isabel Vera Navascus y Elena
Puertas Lpez, Proteccin Civil-Espaa.. 63
Captulo 6. Mejorar el servicio de formacin, seleccin,
seguimiento y post misin de los cooperantes: Cuidar al
Cuidador.
Guillermo Fouce y Montserrat Amors, Psiclogos sin Fronteras Madrid.. 92

Captulo 7. Contribuciones desde la Psicologa positiva a la

mejora de los recursos psicolgicos de los cooperantes y
emergencistas.
Montserrat Amors y Guillermo Fouce, Psiclogos sin Fronteras Madrid 103
Captulo 8. La cooperacin internacional: sobre hroes y
tumbas.
Adriana Dergam, MOSAICO-Asociacin por la integracin y
el desarrollo)... 122
Captulo 9. Lo barato sale caro.
Luis Garca Villameriel, Global Humanitaria.. 140

PRLOGO A LA EDICIN DE LAS I JORNADAS

PARA CUIDAR AL CUIDADOR
Tengo en primer lugar que agradecer a Psiclogos
sin Fronteras por haberme pedido que realizase una pequea introduccin a unas Jornadas donde profesionales de la
cooperacin, la psicologa, la ayuda emergencia y humanitaria, compartieron reflexiones y experiencias sobre como
cuidar al cuidador.
Cuando nos propusieron a la Secretaria de Estado de
Cooperacin apoyar estar jornadas, no dudamos en hacerlo
porque coincida con un objetivo fundamental de la cooperacin espaola: dignificar, reconocer y atender a los profesionales de la misma. Pas el tiempo de pensar que la
ayuda al desarrollo es una cuestin para aquellas personas
que tienen compromiso con los dems y que lo ejercen voluntariamente, simplemente. Con la necesaria reivindicacin del voluntariado, con la importancia que tiene extender sus valores en la sociedad, sin embargo el tema clave
era convertir en visible a aquellos que para la sociedad
eran invisibles o eran despachados con un simple es cosa
de jvenes, por ello desde el primer momento en el 2004
nos pusimos a trabajar en responder a una demanda de las
Organizaciones No Gubernamentales y que no se haba
cumplido, la puesta en pie del Estatuto de los Cooperantes.
En abril del 2006 lo logramos de comn acuerdo con las
ONGD y posteriormente fuimos avanzando en temas claves,
que el Estatuto en si mismo no poda dar respuesta como el
Seguro de Cobertura en Salud y Vida y en la armonizacin
del trato de la fiscalidad de los cooperantes por parte de la
Administracin Tributaria. Quedan todava temas pendientes, algunos de los cuales como educacin de los hijos,
atencin sanitaria cuando se est en transito en Espaa, la
reinsercin en el retorno donde tendremos que avanzar, en
muchos caso en colaboracin con las Comunidades Autnomas. Junto a ello el Gobierno decret el 8 de septiembre
7

(recordando el da que Naciones Unidas asumi los Objetivos de Desarrollo del Milenio) como Da del Cooperante,
desde entonces todos los aos se ha hecho un esfuerzo por
transmitir a la sociedad el papel de los hombres y mujeres
de la cooperacin, de aquellos que desde el terreno hace
efectiva nuestra solidaridad. Esto es el comienzo del camino tenemos que seguir avanzando tanto en el reconocimiento profesional de la cooperacin como en la extensin
de sus derechos.
La iniciativa de Psiclogos sin Fronteras, nos abre un
nuevo terreno de avance en el que estamos sumamente
interesados en aprender de vosotros de aquellos que vivs
toda la casustica, todas las situaciones. En las condiciones
de las que estamos hablando surge lo bueno y lo malo, lo
peculiar y lo comn del ser humano y a ello tenemos que
adaptarnos. Estamos hablando de situaciones extremas, de
emergencias, de ayuda humanitaria, pero tambin de arraigo y desarraigo de aquellos que vinculan sus vidas durante
un periodo importante de la misma a otros pases, a otros
entornos y que de pronto vuelve a un pas y una sociedad
que a la vez ha cambiado. Se nos plantean problemas diferentes y la voz de los expertos nos va a ser de una enorme
utilidad a todos nosotros.
Lo avanzado en este libro, que recoge las Jornadas,
tiene ahora un reto por delante: su difusin. Este trabajo
no debe morir al salir de imprenta, espero que todos los
que hemos participado podamos utilizarlo y socializarlo
para mejorar el cuidado de los cuidadores.
Enrique del Olmo
Vocal Asesor de la Secretaria de Estado
de Cooperacin Internacional.

INTRODUCCIN.

CUIDAR AL QUE CUIDA AYUDA A INTERVENIR Y HACER EL

TRABAJO MEJOR.
Guillermo Fouce y Montserrat Amors
Psiclogos sin Fronteras - Madrid
Desde psiclogos sin fronteras Madrid, como organizacin ligada, a la lucha por un mundo ms justo y solidario, posible y necesario, y desde nuestra concepcin de la
absoluta urgencia y necesidad para trabajar estableciendo
redes de trabajo y cooperacin entre las diferentes instituciones y organismos implicados en la accin solidaria y en la
cooperacin, presentamos ahora, esta iniciativa escrita,
fruto del trabajo desarrollado por el grupo de psicologa y
cooperacin al desarrollo y de las I Jornadas de cuidar al
cuidador, que gracias a la financiacin de la secretaria de
estado de cooperacin y a la participacin de un importante nmero de entidades pudimos desarrollar el pasado 20
de noviembre con unos resultados muy satisfactorios que
ahora vamos a compartir sistemticamente.
Creemos en las personas, en la necesidad de acompaarlas, de formarlas adecuadamente, de cuidarlas, creemos que nuestra profesin puede, sin duda, aportar en esta
direccin, ponindose de lado de los cooperantes y emergencistas, de las ONG e instituciones que trabajan en este
campo para mejorar los procesos de gestin de personal
que hoy desarrollamos, creemos adems que reflexionar
sistemtica y organizadamente sobre esta cuestin es hoy
una necesidad inexcusable para todos y todas los implicados en la cooperacin y ayuda humanitaria, porque solo si
reflexionamos sobre como mejorar nuestras intervenciones,
nuestra eficiencia y eficacia podremos contribuir adecuadamente a la construccin de ese otro mundo posible y necesario que tanto anhelamos.

Desde el desarrollo del Estatuto del cooperante, pero

tambin desde el establecimiento de diversos debates en el
seno de las ONG, se esta, sin duda, apuntando en la direccin que este libro pretende: La necesidad de cuidar a los
cooperantes y emergencistas adecuadamente, la necesidad
de proporcionarles salidas profesionales, canalizacin a sus
experiencias, formacin mas all de los aspectos logsticos o
materiales de la accin a desarrollar, posibilidad de expresar
emociones, sentirse acompaado, son algunas de las cosas
que veremos en el texto que ahora presentamos.
Queremos dar las gracias a los profesionales e instituciones que han participado en el mismo, porque sino este
proyecto no hubiese sido posible sin su inestimable colaboracin.
Este, es, el inicio de un camino que pretendemos
tenga continuidad y sea largo, un camino de trabajo en red
con cooperantes y emergencistas, con ONG y otras instituciones implicadas en la cooperacin y el trabajo humanitario, para entre todos seguir reflexionando y construyendo
programas, proyectos y acciones de intervencin en recursos humanos ligados al necesario cuidado al cuidador. A eso
te invitamos a ti tambin, estimado lector, a participar
mediante tus experiencias, sugerencias, propuestas y comentarios, para que el texto que ahora tienes entre manos,
se convierta en un instrumento vivo, de participacin, de
contacto, de conexin, de trabajo compartido.
Para hacer realidad esta propuesta de interactividad, queremos poner a tu disposicin nuestro espacio web:
www.psicologossinfronteras.net y la direccin de correo
electrnico:
cooperacion@psicologossinfronteras.net
Esperamos que el texto te parezca estimulando e
interesante.

10

CAPTULO 1

EXPERIENCIAS DE CUIDAR AL COOPERANTE EN CRUZ ROJA

ESPAOLA
Begoa Dean,
Cruz Roja Espaola
En este captulo, se pretende completar el anlisis
ya realizado de los aspectos psicolgicos a tener en cuenta
en el cuidado a los intervinientes, (emergencistas y cooperantes), con una introduccin sobre la experiencia de
Cruz Roja en el apoyo a intervinientes, en el mbito nacional e internacional, una breve descripcin de las variables
que influyen desde el punto de vista de la organizacin,
diferenciando entre el contexto de desarrollo y emergencia, y qu medidas son necesarias poner en marcha a nivel
organizativo para realizar una atencin integral al cooperante.
Anlisis desde la experiencia de Cruz Roja Espaola
La importancia del apoyo psico-emocional a las/los
delegadas/os de Cruz Roja en terreno surge en paralelo al
desarrollo de los primeros auxilios psicolgicos a nivel general en todo el Movimiento de la Cruz Roja, especialmente
a raz de la participacin de voluntarios y personal de
emergencias en las diferentes catstrofes, desastres, situaciones de conflicto blico, o accidentes de mltiples vctimas, alrededor de todo el mundo.
Todos los intervinientes, dada la naturaleza del trabajo que desarrollan y la vulnerabilidad de los colectivos
con los que tratan, pueden ser afectados a nivel emocional
como consecuencia de sus actuaciones y por tanto, se toman medidas de prevencin para minimizar los riesgos psicosociales en sus intervenciones.
11

Tanto la Federacin Internacional de la Cruz Roja,

como el Comit internacional de la Cruz Roja, y
especialmente stos ltimos debido a la especificidad de sus acciones en situaciones de conflicto blico casi exclusivamente; han venido desarrollando
en las ltimas dcadas un programa especializado
de atencin a todas/os las/os voluntarias/ios y personal dedicado al cuidado de otros (sean cooperantes en pases en vas de desarrollo, personal de servicios sanitarios en el propio pas, o personal de
emergencias).
El objetivo es proporcionar un cuidado especfico a
todos los agentes que proporcionan ayuda, entendiendo que
sta significa un desgaste emocional, y que como tal debe
ser prevenido, aliviado y tratado si llega a superar las capacidades de afrontamiento del ayudador.
El programa de apoyo psicolgico se desarrolla de
una forma transversal en todos los programas y forma parte de la formacin de todos los voluntarios en los diferentes
programas. El eje central de este programa se basa en potenciar la capacidad de recuperacin y autocuidado de
nuestro personal, reconociendo los lmites personales y
potenciando las estrategias de afrontamiento.
Experiencias con personal interviniente en emergencias y desastres, como el acontecido en el deslizamiento de
tierra en el camping de Biescas (Huesca) en 1996, desde el
que se comenz a incluir de forma sistemtica el apoyo
psicolgico a los agentes de ayuda como un componente
ms de la emergencia, nos demuestran la importancia de
esa primera ayuda psicolgica como estrategia preventiva
de posibles trastornos posteriores.
A nivel nacional, el desarrollo del proyecto: Equipos
de Respuesta Inmediata en Emergencias (ERIEs) especializados en Intervencin psicosocial tiene como objetivo principal proporcionar una adecuada atencin integral, a las
vctimas, familiares e intervinientes que se vean afecta12

dos, directa e indirectamente, por una situacin de emergencia, con la finalidad de satisfacer las necesidades psicosociales que puedan presentar.
Los ERIEs de Intervencin psicosocial cuentan con
personal capacitado especficamente en manejo del estrs
de los intervinientes y herramientas de trabajo dirigidas a
prevenir el impacto psicolgico y social que las situaciones
de emergencia pueden originar en nuestro personal.
Los/as psiclogos/as de estos equipos, junto con
los/las responsables del programa ERIE, son los/las encargados/as de poner en marcha actuaciones concretas de
prevencin, encuadradas en los diferentes momentos de la
emergencia:

ANTES:

adecuacin de los puestos de actividad a

los perfiles de los candidatos,

fomento

del apoyo intragrupal y formacin dirigida a identificar reacciones ante el estrs

estrategias

de afrontamiento y autocui-

Informacin

sobre los contextos de in-

dado.

DURANTE:
tervencin,

pautas concretas de actuacin definiendo responsabilidades, roles y tareas,

velar

por las necesidades bsicas del

personal (alojamiento, manutencin,
transporte, comunicacin con familiares,
),

13

 adecuar las exigencias del trabajo a las

necesidades de rotacin y descanso de

los intervinientes,

identificacin

temprana de conflictos y

su manejo,

garantizar espacios libres de estrs,

feedback del trabajo desarrollado,
fomentar momentos de descarga emocional.

DESPUS:

valorar el grado de afectacin de los in-

tervinientes centrado en sesiones grupales de debriefing,

cuestionario de valoracin del estrs,

entrevistas individuales,
seguimiento posterior por parte de
referentes de grupo,

los

identificacin

temprana de respuestas
desadaptativas,

si procede, derivacin para intervencin

teraputica.

En el rea internacional, el apoyo psicolgico pasa

por las estrategias de prevencin a nivel individual y de la
organizacin que mencionaremos a continuacin, y adems,
la formacin especfica al contexto y misin que recibe
cada delegada/o antes de salir.
Cruz Roja Espaola cuenta con personal expatriado
en terreno (Delegados/as) para realizar proyectos de
cooperacin de forma sistemtica desde los aos 70. Desde
entonces, el nmero de expatriados (delegados/as) de CRE
14

en terreno ha ido aumentando progresivamente hasta llegar

a una media de 220 misiones/ao, entre misiones de Emergencia propiamente dichas, Ayuda humanitaria, y Cooperacin al desarrollo.
Es importante hacer una distincin entre stos dos
contextos de ayuda, puesto que el posible impacto en los
aspectos psicolgicos/emocionales en los expatriados-cooperantes-delegados en ste caso, ser muy diferente en
funcin de qu tipo de intervencin realicen: Cooperacin
al Desarrollo o Ayuda Humanitaria/ Emergencia.
El contexto de intervencin de nuestros/as delegados/as que salen en misiones de emergencia (habitualmente ERU en sus siglas en ingls: Emergency Response Units),
se caracteriza, entre otros, por los siguientes aspectos:

Los llamamientos se producen con urgencia (se les solicita la activacin en menos de 24 horas).

La activacin es imprevisible. Una vez que se produce

exige una activacin inmediata, afectando a la consiguiente
preparacin y asimilacin de la misin.

Se produce un desplazamiento de todo un equipo que

comparte vida personal y laboral durante 24 horas al da.
(tanto el contexto como el pas, la situacin, los compaeros, no han sido elegidos ).

El contexto en el que se produce la intervencin es inestable por definicin, y puede cambiar de un momento a
otro, (habitualmente, adems, lo hace), lo cual impide bajar el nivel de alerta y activacin.

Estas misiones son percibidas con un alto nivel de

autoexigencia: el cooperante o delegado siente que de la
eficacia de su intervencin puede depender la alimentacin
de un grupo de desplazados, el acceso a un techo para cubrirse o a agua potable

15

Por ello, tambin el alto nivel de expectativas respecto

a la misin influye en la percepcin de una cierta presin o
carga de responsabilidad.
A pesar de todo ello, hay que destacar, sin embargo,
que estos contextos, conllevan asociados varios elementos
protectores:

Se recibe una gratificacin inmediata de su accin: los

resultados de su trabajo son muy positivos (alto nivel de
recompensas).

Las acciones no se realizan de manera aislada, sino que

se fomenta el trabajo en equipo. Se cuenta con el apoyo
del grupo para asumir las responsabilidades del trabajo en
misin y para adaptarse al nuevo contexto. El trabajo en
equipo y una buena coordinacin, son elementos esenciales
en ste tipo de activaciones.

En un contexto de cooperacin al desarrollo, el tipo de situaciones que pueden afectar al equilibrio emocional del expatriado proceden principalmente de situaciones
cotidianas que se agrupan mayoritariamente en lo referente al:

Ritmo y volumen trabajo (exigen respuestas rpidas,

efectivas, y una constante toma de decisiones), que en
ocasiones exigen el mantenimiento de un alto nivel de
respuesta durante largos periodos de tiempo.

Frustraciones (debidas al objetivo del trabajo en cooperacin que exige el esfuerzo de coordinacin entre diversos actores). Entre las mayores experiencias de frustracin se encuentran las producidas al percibir el conflicto de intereses entre los que manifiestan los agentes
de la cooperacin, (expatriados, ONGs), y el que se
percibe en ocasiones por parte de las instituciones gubernamentales y beneficiarios.

16

Alto nivel de responsabilidad sobre otras personas del

equipo (la gestin de recursos humanos es una tarea
ms que se ha de desarrollar sin tener en cuenta en
ocasiones las habilidades personales del Cooperante o
su propio inters por el rea).

Dificultades personales en la adaptacin al contexto

(desde las condiciones geogrficas, meteorolgicas,
condiciones de vida, aspectos culturales, hasta diferentes valores, ideales, etc.).

Situacin personal o familiar previa. (importante contar

con un punto de referencia vital).

Las condiciones de vida: la inaccesibilidad a servicios

bsicos como agua, luz, servicios sanitarios disponibles
que motivan al principio porque pueden hacer sentir
ms cercana con a la comunidad, pueden llegar a agotar fsica y emocionalmente.

Las amenazas contexto (seguridad, situacin sociopoltica inestable).

En ocasiones, adems, dependiendo del contexto, hay

una ausencia de apoyo social (red de expatriados, con
quien compartir el da a da).

Dificultades para descansar (principalmente debido a

que las actividades que el cooperante reconoce como
gratificantes, no estn disponibles o no son posibles en
el contexto: hacer deporte, ir a un cine, museos, excursiones al aire libre).

Habitualmente, las estrategias de atontamiento que la

persona ha desarrollado en su medio de vida habitual,
no sirven en el contexto, y han de crearse /adaptarse
tambin a un nuevo contexto.

Por todo ello, el contexto en el que se desarrolla el

trabajo del cooperante, tanto en cooperacin al desarrollo,
17

como en ayuda humanitaria o de emergencia, exige siempre unos muy altos niveles de ADAPTABILIDAD.
Y es precisamente sta caracterstica la que influye
en una mayor o menor vulnerabilidad personal a verse afectado por altos niveles de estrs.
La adaptabilidad al contexto es algo que se puede
trabajar, pero hasta cierto grado. Las experiencias previas,
estilos de personalidad y aprendizaje influyen en gran manera sobre sta caracterstica.
De ah la importancia, cada vez ms reconocida, de
tener una adecuada percepcin de lo que implica el trabajo
de cooperacin en terreno, y de las diferentes particularidades de los mismos.
Tanto en las sesiones informativas, que CRE realiza,
como en los cursos de formacin, o en diversas entrevistas,
cada vez ms, dedicamos atencin a trabajar la motivacin
y expectativas del cooperante.
En nuestro caso, conocer los principios de actuacin
de la organizacin, el plan de accin, la estrategia de Cooperacin del Movimiento de CR, adems de acercar el contexto, tipo de perfil en terreno, objetivos e instrucciones
de misin de los Delegados y delegadas de CRE, ayuda a
tener una visin ms realista de lo que consiste el trabajo y
a prepararse desde diferentes mbitos.
Los cursos de formacin de CRE pretenden, adems,
dotarles de la preparacin como tcnicos de cooperacin,
desarrollar otras habilidades requeridas como: trabajo en
equipo, resolucin de conflictos y tcnicas de negociacin,
afrontamiento de estrs en terreno, etc.
Aspectos organizacionales que influyen en el estrs del
cooperante
Junto a todas las variables que median en la respuesta de estrs (individuales, del contexto, experiencias
pasadas, estilos de afrontamiento personales, etc.), donde
s podemos (y debemos) incidir es sobre las fuentes de es18

trs a nivel organizativo, que son sobre las que podemos

tener algn control:
Carga de gestin administrativa, (excesiva reglamentacin, trmites) que pueden llegar a hacer perder el sentido de la accin.
Cercana o no respecto a quien realiza el seguimiento de la
misin o quien debe dar informacin feedback al delegado/a.
Claridad en cuanto a al estructura y organigrama jerrquico, donde el cooperante se pueda sentir parte de la
definicin de estrategias y polticas de intervencin.
Dependiendo de la estructura propia de la organizacin, el
que el expatriado tenga mayor o menor autonoma para
tomar decisiones, tiene gran importancia para la vivencia
de falta de control o no del cooperante.
Muy frecuentemente, estas fuentes de estrs vienen
dadas por la complejidad de contextos donde se interviene, en ocasiones conflictos blicos, desastres naturales en
pases con inestabilidad poltica, etc.
Es importante tambin valorar hasta que punto el
permanecer o no en un contexto de inestable, de conflicto,
se justifica desde el punto de vista de los costes en trminos de desgaste y exposicin a situaciones de riesgo de los
cooperantes. En el caso de Cruz Roja, la diversificacin de
reas de intervencin de cada organizacin del Movimiento
de CR y MLR le posibilita atender todas las necesidades,
desde la organizacin ms especializada y con ms recursos
en cada momento.
Ambigedad de rol: La complejidad de contexto que da
lugar a que el cooperante deba muchas veces asumir fre19

cuentemente diversos roles, sin tener clara la definicin de

los mismos, y en muchas ocasiones, debe cambiar de rol
sobre la marcha, adaptndose de nuevo y redefiniendo su
objetivo de trabajo en varias ocasiones.
Los recursos propios de la organizacin para dar cobertura a todos los aspectos laborales y de proteccin del delegado, ms all de lo que marca el Estatuto del cooperante.
Estrategias de prevencin (Antes de la misin)
Para el Cooperante:
Conocer propios lmites y aprender a dosificar esfuerzos (atender a los ritmos biolgicos, la falta
sueo, y una deficiente alimentacin debilita psicolgica y fsicamente).
Aprender a reconocer los signos de estrs, saber
cundo pedir ayuda.
Anticiparse a la situacin, anticipando mediante
tcnicas de relajacin, visualizacin, imaginacin,
etc las emociones que puede llegar a sentir para
desarrollar estrategias de afrontamiento para enfrentarse a esas situaciones.
Estrategias de prevencin a nivel organizativo desarrolladas por CRE:
Diseo de perfil de puestos por actividad.
Bsqueda de adecuacin de los puestos al perfil buscado, a travs de evaluaciones de desempeo de misiones
anteriores.

20

Clarificar las expectativas antes de la misin, que se

realiza en las charlas de sensibilizacin, entrevistas individuales previas, y se incluye en los cursos de preparacin para nuevos delegados/as.
Atencin a la formacin previa del cooperante/ delegado. Se le proporciona informacin exhaustiva sobre:
o

o
o
o

Contexto, pas, cultura, (todos stos datos se recogen en un documento tipo llamado Cuaderno de
acogida en misin).
Aspectos tcnicos del proyecto, objetivos, actividades, financiador
Sobre su rol en terreno, y actitudes que se esperan
de l.
Tcnicas afrontamiento estrs (formacin previa en
los cursos y en la semana de briefing en la sede central).

Se procura un traspaso entre delegados/as en terreno,

idealmente dos semanas al menos de duracin.
Claridad de funciones y responsabilidades:
Se especifican en un documento, llamado Instrucciones
de misin, que el delegado/a firma, y que se anexa al
contrato de trabajo.
Asegurarse de que el expatriado est en buenas condiciones de salud fsica y psquica:
Aparte de la revisin mdica que realiza el delegado/a
a travs de la SS, ste aspecto ya se tiene en cuenta
desde el proceso de seleccin, atendiendo a las caractersticas de personalidad que pueden predisponer el
verse afectado en mayor medida, como la mayor o menor tolerancia a la frustracin, o aprendizaje a travs
de experiencias previas).
21

Para contribuir al bienestar del delegado/a se contempla tambin por definicin que su alojamiento sea en
una casa individual, siempre que sea posible, y no en
casa-oficina o casa de toda la delegacin. Ello contribuye a separar aspectos laborales de la vida personal y de
ocio, y a poder tomar distancia sobre la realidad cotidiana de los proyectos.
Participacin en toma de decisiones:
El /la delegado/a es siempre el responsable del proyecto en terreno, y junto con el tcnico de referencia en
sede se definen lneas de intervencin y estrategias, son
por as decirlo, los ojos y manos de la organizacin, y
quienes marcan las pautas e indicaciones que se complementan con la informacin global que se tiene desde
la sede.
Se cuenta con delegados/as retornados para la elaboracin de manuales y estudios, (es el caso de los ltimos
estudios publicados por CRE sobre desarrollo econmico
y construccin) as como para evaluaciones, o formaciones a nuevos delegados.
En Cruz Roja, entre los mecanismos de coordinacin entre las/los delegadas/os contamos con un encuentro
anual donde adems de intercambiar experiencias, se
aprovecha la ocasin para dotarle de contenido formativo y de actualizacin de temas a los delegados/as. En
esa misma reunin se establecen reuniones de todos los
delegados de la misma rea geogrfica, con lo cual se refuerzan las sinergias entre proyectos por rea geogrfica.
Como organizacin de aprendizaje, CRE favorece el
intercambio de experiencias entre los cooperantes expatriados en terreno, y la retaguardia en la red territorial a travs de acciones de sensibilizacin y difusin
del trabajo de cooperacin en terreno, lo que contribuye doblemente a reforzar a los/las propios/as delegados/as a la vuelta de su misin, e incentivar a todos los

22

voluntario/as, trabajadores y colaboradores en cualquier localidad de la red territorial

La intranet de CRE posibilita tambin el intercambio de
informacin y conocimientos sobre aspectos de cooperacin.
Formacin en los aspectos tcnicos que va a desarrollar,
que le dotarn de una mayor seguridad a la hora de realizar su trabajo:
Es importante garantizar una formacin continua, planificada cronolgica y temticamente de forma que de
acceso a todos/as los delegados/as, y si es necesario a
travs de varias ediciones al ao. (Como es la formacin
en los procedimientos o herramientas de gestin interna
a la organizacin, en nuestro caso).
Orientacin para potenciar las estrategias individuales
de afrontamiento al estrs, que con una gua llegue a
descubrir qu aspectos de su personalidad, o qu habilidades puede poner en marcha para enfrentarse de una
forma satisfactoria a las situaciones potencialmente estresantes:
Adems de la inclusin de stos temas en los cursos estndar para delegados se hace necesario reforzar su importancia a travs de cursos especficos, (Resolucin de
conflictos aplicado al trabajo en terreno, por ejemplo)
Es necesario tambin poner a disposicin del cooperante material de referencia, adems de la sesin que se
les imparte durante el briefing. Los/as delegados /as
reciben informacin desarrollada por los equipos ERIE
respecto a la atencin al interviniente, adems de bibliografa en un cd que se entrega al salir en misin, y
de los materiales a disposicin en la intranet de la Federacin.

23

Trabajar sobre la motivacin y expectativas sobre la

misin.
La motivacin del delegado/a nos va a dar una pista sobre la respuesta y mecanismo de afrontamiento ante el
estrs. Se ha de comenzar por la seleccin, incluyendo
los aspectos psicolgicos y habilidades sociales junto
con la parte tcnica en la descripcin de perfiles de
puesto, para orientar as la bsqueda al candidato
ideal.
Se contempla ste aspecto en los cursos de formacin y
los procesos de seleccin.
Establecer mecanismos de seguimiento del delegado,
como es definir un referente en sede para su misin.
Evaluaciones peridicas del desempeo de cada expatriado, (es importante tambin que el/la delegado/a
pueda recibir feedback del desempeo de su tarea para
poder corregirla y adecuarse a los objetivos de la misin).
En las misiones de emergencia es necesario adems,
abordar stos aspectos a nivel grupal, y en ste sentido, es responsabilidad del coordinador de grupo:
o

24

Formar al grupo para que llegue a reconocer los sntomas de estrs, y proporcionar las herramientas
bsicas para que puedan enfrentarse a l utilizando
el grupo: trabajar sobre la cohesin de grupo, experiencias y vivencias compartidas, anlisis de vulnerabilidad y fortaleza de los compaeros, establecer
protocolos de actuacin conjuntos,
Favorecer el clima de apoyo intragrupal fomentando
las reuniones de coordinacin y reforzando los canales de comunicacin

Seguimiento de los cooperantes en terreno (Durante)

Normalmente, las condiciones de vida no favorecen un adecuado afrontamiento al estrs; en ocasiones, hay grandes
dificultades para realizar ejercicio fsico regular, para llevar una alimentacin sana y variada, para establecer turnos
de trabajo y respetar los perodos de descanso, para realizar actividades ldicas, en ciertas misiones tampoco se
garantiza un espacio privado personal...
En estas situaciones es muy importante:
A nivel individual:

Especial atencin a los aspectos de salud, (buena

alimentacin, ejercicio, establecer periodos de descanso regular)

Mantener contacto regular con el punto de referencia en pas de origen, pareja, familia, amigos.

Puesta en prctica de estrategias de afrontamiento,

bsqueda y establecimiento de una red social de
apoyo. Es muy importante no descuidar la vida social en terreno, incluyendo contacto con crculos de
cooperantes o expatriados en la misma situacin,
quienes dada la cercana en las vivencias y experiencia, son la mejor red de apoyo social en terreno.
(apoyo entre pares)

Dedicar tiempo y planificar tambin las actividades

de ocio y tiempo libre, incluyendo el contacto y conocimiento de la cultura del pas, reforzando el contacto entre compaeros del pas de acogida,
quienes ayudarn a entender y a facilitar la adaptacin al nuevo contexto.

25

Expresar emociones. Si no es posible con amigos o

personas de confianza, es puede escribir sobre sentimientos y emociones, (no como un mero ejercicio
intelectual, sino como ventilacin emocional). Este
es un recurso muy til y recomendable en caso de
misiones de emergencia.
Sobre todo para coordinadores de equipo, es importante atender a la cohesin intragrupal cuidando las
dinmicas de grupo, que contribuyen a evitar malentendidos, rumores, situaciones de tensin. Se han
de mantener reuniones peridicas de coordinacin
donde el equipo, a nivel informal fuera de las horas
de trabajo, pueda en un ambiente distendido expresar en otro contexto sus emociones. ste aspecto es
igualmente importante no desatenderlo en las misiones de emergencia.

A nivel organizacional:

26

Seguimiento por parte del tcnico de cooperacin

de referencia (muy importante adems en el caso de
primeras misiones).
En CRE, el seguimiento se realiza de forma continuada por cada responsable del pas en sede que
mantiene un contacto continuo con la/el delegada/o va correo electrnico, chat o telfono. Esta
labor del tcnico de cooperacin en sede que acta como referente es de vital importancia, porque
constituye para el/la cooperante el enlace con su
pas de origen. En ocasiones esa cercana diaria le
lleva a actuar tambin como referente y enlace para
aspectos personales como comunicacin con la familia, con el centro de trabajo del delegado, etc.. En
la mayora de las ocasiones el hecho de que la/el
tcnico haya sido antes delegado/a, como sucede en
CRE, ayuda a que ese apoyo y seguimiento sea ms
efectivo. La toma de decisiones, fuente de estrs en

segn que contextos para el/la expatriado/a, es

siempre compartida, y consensuada.

Importante apoyar desde la organizacin el contacto

con la familia, o punto de referencia del cooperante. En ste sentido, CRE, cubre el traslado a Espaa en las vacaciones del delegado/a para evitar el
desarraigo familiar, adems de posibilitar en ciertas
misiones el desplazamiento del delegado/a con su
familia.

La disponibilidad de los recursos necesarios para

realizar su labor, atendiendo sobre todo a los aspectos de seguridad es clave en el apoyo al expatriado.
El apoyo de una red local en terreno (como la Cruz
Roja-Media Luna Roja) que de cobertura a todos
esos aspectos, desde proporcionar transporte o alojamiento hasta el apoyo en las gestiones de permisos de residencia y trabajo, o apoyo jurdico-legal
en caso de incidentes, etc.

Favorecer mecanismos de comunicacin entre sedeterreno. En Cruz Roja Espaola se dispone, adems
de los medios habituales de comunicacin, de un telfono 24 horas/365 das al ao, atendido por el
Centro de Coordinacin, para cualquier eventualidad que se pueda presentar fuera del horario de oficina. En funcin del protocolo establecido, se contactara con personas que daran cobertura desde
una situacin de emergencia en el pas, accidente,
necesidad de contacto urgente con Espaa en situacin de crisis, contacto de la familia al delegado/a o
viceversa, etc.

Proporcionar feedback al Delegado/a reconociendo el

esfuerzo y la labor realizada. No es necesario esperar
al final de la misin para agradecer el esfuerzo. A
27

travs de las evaluaciones intermedias de la misin,

el cooperante, puede aprender y ajustar su actuacin
a lo que se le requiere algunas reas, sobre todo en
primeras misiones, y verse reforzado/a positivamente
en las otras. No hay que olvidar que dada la complejidad del contexto, el esfuerzo de adaptacin y falta
de referentes y red de apoyo en terreno, el feedback
desde la sede, (de la organizacin que le desplaz a
terreno), es el mejor indicador o mapa de ruta que le
puede orientar en su labor.

28

Proporcionar pautas concretas de actuacin. Adems de las instrucciones de misin recibidas.

Dada la complejidad y la inestabilidad del contexto
donde se interviene en cooperacin, es necesario
proporcionar formacin especfica en las reas de
intervencin y dotar al delegado/a de las herramientas necesarias para su trabajo. CRE organiza
durante el ao varios cursos de formacin para
los/las delegados/as (formacin en primera misin,
formacin econmico administrativa, identificacin
y formulacin, seguimiento y ejecucin de proyectos, resolucin de conflictos, jornadas de Ayuda
Humanitaria, evaluacin de proyectos, seguridad alimentara, etc.), favoreciendo la participacin de
las/ los delegadas/os en los cursos que incluyen
adems formacin en las unidades de respuesta en
emergencia (Emergency Response Unit, ERU, en sus
siglas en ingls).
El reto en cuanto a la formacin, pasa ahora por
hacerla ms disponible a los delegados en terreno a
travs de los cursos on line. (desde el desarrollo de
la formacin bsica para trabajar en terreno con
(Briefing Virtual), hasta los cursos de postgrado
con la UOC), se pretende garantizar el adecuado
respaldo formativo para que las/los delegados/as
realicen su labor.

En CRE, las/los delegadas/os cuentan tambin con

una Unidad referente como es la Unidad de Delegados, que
se ocupa, como recurso de apoyo, de asesorar e informar
sobre recursos disponibles para los delegados (formaciones,
derechos de los cooperantes, estatuto del cooperante, revisin mdica al finalizar), resolver dudas o cuestiones referidas a su relacin laboral en la organizacin, seguimiento
entre misiones de los delegados para facilitar su reubicacin, y en definitiva actuar de referente en la organizacin
para cualquier tema referido a los cooperantes.
Los/as delegados/as realizan una entrevista individual al finalizar su misin donde se revisan todos los aspectos no tcnicos de la misma, y se recogen los comentarios, quejas, y recomendaciones para prximas misiones.
Fruto de esas entrevistas al finalizar misin, es la identificacin de necesidades formativas sobre las que se trabaja
junto con el Dpto. de Formacin.
La unidad de Delegados/as est tambin presente
durante la misin, actuando como referente para apoyar a
los delegados ante cualquier situacin pudiera surgir con
los/las delegados/as en terreno durante la misma, ya sea
por parte de los/as delegados/as como desde los referentes
de sede.
Despus: La vuelta. Fin de misin
La adaptacin al contexto de origen a la vuelta no
se produce de forma tan natural como cabra esperar, sobre
todo en misiones de emergencia con un alto impacto emocional o en misiones de desarrollo de larga duracin, que
algunos han llamado el segundo choque cultural (el primero es a la llegada el pas de destino).
Hay que evitar la autovictimizacin o sobrevaloracin personal: En ocasiones el /la delegado/a no conecta
con la gente que le rodea, y puede sentirse superior, considerando superficiales las preocupaciones del resto de la
29

gente, o por el contrario que sienta que ha perdido el

tiempo, que no ha adquirido mayor experiencia que le
permita competir en el mundo laboral que se encuentra a
su vuelta, y que no ha aprendido nada que pueda ser til o
valioso en su sociedad.
Estrategias a nivel individual:
Se hace necesario tambin compartir la experiencia con
sus seres queridos, hay que favorecer que esto se de a
travs de encuentros familiares y con amigos.
Se necesita un tiempo para digerir acontecimientos, hay
que informar al delegado/a que su adaptacin toma un
tiempo, y que es normal que se sienta desorientado/a
al principio, y evitar que tras un tiempo en casa contemple la prxima salida inmediata a otra misin como
nica salida a esta desorientacin.
Cuidar, atender o buscar un punto de referencia: ya
sea ste fsico (una casa, un lugar fsico donde dejar sus
cosas entre misiones) y/o emocional: unos amigos, pareja, familia que le apoyan.
En ocasiones puede ser necesario buscar un apoyo especializado si se diera en caso, en ste caso, la organizacin debe poder garantizarle este seguimiento si necesario.
Que sepa que puede contar con un tratamiento o seguimiento especializado posterior si lo necesita, como
se puede identificar en el debriefing en la oficina a su
vuelta.
A nivel organizacional:
Reconocimiento formal e informal de las tareas realizadas.
Una parte de ese reconocimiento se realiza en CRE en
sus das de debriefing en la oficina central, donde el
delegado/a vuelca todo su conocimiento y el aprendizaje adquirido a su referente de sede.
30

Adems de los informes correspondientes, entrara en

sta tarea contribuir con el delegado/a a analizar de
forma constructiva e integrada la intervencin. Es necesaria una puesta en comn entre el tcnico/a de cooperacin de referencia y el delegado/a, de los dos niveles
de intervencin que conforman la intervencin en cooperacin: el soporte administrativo-estratgico de sede, y la intervencin propiamente dicha en terreno, con
sus dificultades y logros. Tener esa visin completa
ayudar a entender de forma global el porqu de las
decisiones y procedimientos establecidos.
Adems del reconocimiento expreso por escrito en una
evaluacin final, y la certificacin de la misin realizada por parte de la organizacin; la celebracin de la
llegada de la expatriada/o de vuelta a casa por parte
de su entorno, familia, amigos, charlas de sensibilizacin en asociaciones o centros culturales, y en ocasiones por medios de comunicacin locales, etc, contribuyen an ms a que el cooperante perciba una continuidad entre su trabajo en terreno, y su actividad en el
pas de origen, (ms an cuando a su vuelta ha de buscarse una nueva actividad laboral en Espaa que est ligada al compromiso humanitario).
Un gran avance ha supuesto el establecimiento en el Estatuto del Cooperante del mecanismo para que se pueda reconocer el tiempo en terreno como puntuable en
oposiciones a la administracin pblica.
Es tambin importante que sienta que su experiencia
puede ser til para otros, y que su aportacin a la sociedad occidental es tambin muy valiosa a la vuelta.
La implicacin de la red territorial de Cruz Roja en el
mbito de cooperacin, y el compromiso institucional
con la labor de cooperacin, facilitan que muchos delegados/as realicen charlas de sensibilizacin o participen
en grupos de voluntariado en Cooperacin en diversas
localidades, o lo que es tambin muy frecuente; que

31

participen en cursos de formacin en cooperacin (on

line o presenciales) como docentes.
Se trata tambin de favorecer el seguimiento laboral
posterior a su vuelta a Espaa, a travs de un plan de
carrera que favorezca la rotacin de personal entre la
red territorial de CRE en Espaa y terreno.
Tener establecido mecanismos para identificar el posible
grado de afectacin o necesidad de seguimiento o intervencin especializada posterior con un delegado/a :
Durante el debriefing en la oficina central se realiza una
entrevista individualizada donde se analizan, de forma
confidencial, aspectos ms personales, como la salud del
delegado/a, su sensacin de xito-fracaso, las dificultades encontradas, la vivencia de estrs o situaciones crticas, las relaciones interpersonales, existencia o no de
red de apoyo, y otras circunstancias que han podido influir (seguridad, cambios en la situacin, etc.) y se identifican posibles necesidades de atencin psicolgica especializada.

32

Referencias
www.cruzroja.es
www.sercuidador.es
www.ifrc.org
http://www.ifrc.org/sp/what/health/psycholog/index.asp
(Federacin Internacional de Cruz Roja, apoyo psicolgico)
http://www.icrc.org/spa (Comit Internacional de la Cruz
Roja)

FICR, Controlar el estrs sobre el terreno, Ginebra, 2004.

Cruz Roja Espaola Estrs de los Intervinientes en

emergencias, Madrid, 2.001.

Parada, E., Galliano, S., Cervera, M, Apoyo psicolgico a la poblacin y al personal interviniente,
material jornadas sobre Intervencin en situaciones
crticas. (Bilbao,Feb.2003),

MARTN BERISTAIN, C. Reconstruir el tejido social.

Un enfoque crtico de la ayuda humanitaria. Barcelona, Icaria Antrazyt, 1999

33

CAPTULO 2

PASOS PARA ESTABLECER UN PROGRAMA DE CUIDADO DE

EQUIPOS.
Carla Uriarte1 - Mdicos sin Fronteras
Responsable Apoyo Salud Mental Equipos
Unidad Apoyo Psicosocial a Equipos Terreno
Comenzar por presentar el modelo de apoyo psicosocial establecido en Mdicos Sin Fronteras Espaa (MSF).
Este modelo se encuadra dentro de una visin de los recursos humanos en que se entiende que las Personas de MSF,
integradas e interactuando unas con otras en equipos, generan las capacidades organizativas y competencias claves
necesarias para obtener el resultado/ impacto de la organizacin. Tambin se enmarca en la apuesta de MSF por ser
un Empleador Responsable con sus trabajadores, asegurando polticas que se dirigen en esta lnea. Para alcanzar esta
visin de los RH existen una serie de procesos y procedimientos establecidos (seleccin, ajuste persona-puesto,
seguimiento, polticas de salida de la organizacin).
La Unidad de Apoyo Psicosocial se cre en el ao
2005, con la implantacin de un puesto en sede, de carcter
estructural y permanente, con la intencin de dar respuesta
a las demandas de apoyo en temas de salud mental de los
equipos que procedan del terreno. Esta Unidad pretende
contribuir a lograr y mantener la salud mental de los equipos.
Entendemos que nuestro colectivo diana est formado por adultos profesionales, que en la mayora de los
casos presentan recursos personales superiores a la media.
El fin del apoyo ofertado es mejorar la capacidad de los
equipos de contribuir a lograr la misin social de la organizacin, as como cumplir con el deseo de ser una organizacin responsable hacia sus empleados, coherente con una
organizacin humanitaria.
1

Contactos : carla.uriarte@msf.org. Tel. 0034-933046130.

34

En esta aportacin a las Jornadas, me gustara compartir los recursos que existen para disear una estrategia
de apoyo a la salud mental de equipos que trabajan en el
mbito de la cooperacin internacional o la ayuda humanitaria. El objetivo es animar a las ONG, y a las instituciones
que las apoyan, a comprometerse con el cuidado psicosocial de sus equipos.
Cuando me refiero a los equipos hago referencia a
un colectivo formado por dos grupos principales: personal
internacional y personal nacional. Los cooperantes internacionales se refiere a las personas que eligen dejar un medio
conocido para aportar su apoyo a los ms vulnerables, all
donde se encuentran. Por personal nacional (local), me
refiero a aquellos profesionales oriundos de los lugares
donde la ayuda internacional es necesaria. Suelen ser la
gran mayora de las personas que conforman los equipos,
pero poca atencin se les suele prestar. Estos dos grupos
presentan necesidades de apoyo comunes, si bien existen
mediadores diferentes en cada caso. El personal de sede no
recibe atencin en este artculo, aun considerando que
tambin presentan necesidades de cuidado especficas.
Planificar una estrategia de cuidado a equipos pasa
por desarrollar los mismos pasos que para disear cualquier programa.
1. Una primera fase de acercamiento al tema: valorando
de donde surge la demanda, consultando la documentacin
existente (que es mucha) e, imprescindible, haciendo un
buen anlisis de necesidades. Para ello tener un buen conocimiento de la realidad del terreno es altamente recomendable.
Invertir tiempo y recursos en una vista de evaluacin a
terreno permitir que las propuestas de accin se ajustan a
la realidad. Las entrevistas con cooperantes, y los grupos
de discusin, son otra herramienta eficaz. Pero las necesidades del personal local suelen ser minimizadas por los
35

cooperantes no entrenados en apoyo psicosocial. En mi

experiencia los cooperantes tienden a considerar que sus
colegas locales estn acostumbrados a las dificultades y
que ellos entienden la muerte y la enfermedad de otra
manera y nos les afecta . Con una ancdota procurar
ejemplificar este punto:
Tras una emergencia de malnutricin, en la que varios cooperantes mostraron un intenso malestar durante su misin y al regreso, por las muertes de los
nios que no haban podido salvar, preguntamos a cada uno por el personal nacional. La gran mayora consideraba que al personal local no el trabajo no les
afectaba tanto como a ellos. Poco despus tuve la
oportunidad de visitar al equipo en terreno, donde
organizamos actividades de discusin y apoyo con todo el personal (140 personas, entre expatriados y
nacionales). La conclusin principal fue que no haba
gran diferencia entre unos y otros en cuanto a expresin de malestar significativo por el trabajo en malnutricin, que en ambos casos era considerable (sentimientos de culpa, problemas de sueo, hiperactividad laboral). La diferencia estribaba en los recursos
personales y sociales de cada uno para hacer frente a
esa dura realidad. As, las dos personas que mayor
malestar emocional presentaban, en relacin al trabajo con nios malnutridos, eran un supervisor internacional y otro nacional. Ambos eran responsables de
la zona de cuidados intensivos, ambos afirmaban tener problemas para conciliar el sueo, repasar los
protocolos mdicos hasta bien entrada la noche, e
incluso haber presentado pesadillas tras la muerte de
algn nio.
Indagar sobre el impacto personal del trabajo humanitario permitir conocer tambin los recursos existentes
que tienen los miembros del equipo, y as detectar cuales
36

son los recursos organizacionales que son necesarios potenciar o implementar.

Finalmente se puede recurrir a la metodologa cuantitativa, diseando un cuestionario y procurando tener una
muestra representativa (Uriarte, C., Moreno, F. y cols., 2006).
2. Cuando la necesidad est clara
Existen dos guas de buenas prcticas esenciales para el diseo de apoyo psicosocial a los equipos de terreno:

IASC2 - Gua del IASC sobre Salud Mental y Apoyo

Psicosocial en Emergencias Humanitarias y Catstrofes.
Antares Foundation: Managing stress in humanitarian
workers. Guidelines for good practice.

En ambas se plantean las medidas necesarias para

cumplir con un cuidado responsable de los equipos por parte de las organizaciones.
A continuacin presento algunas pinceladas de acciones en los diferentes momentos de la experiencia de los
cooperantes: antes de incorporarse, durante y despus.
Me centrar en acciones desarrolladas desde la Unidad de Apoyo Psicosocial, entendiendo que en cada momento el que la organizacin cuente con polticas y prcticas de gestin de RH adecuadas es la base sin la cual el
apoyo psicosocial especfico tiene poco que aportar en la
prevencin, y mucho en la atencin cuando los problemas
relacionados con el estrs laboral surjan (ver la gua de
People in Aid como referencia para buenas prcticas).
La preparacin para la tarea y para afrontar los estresores especficos de cada contexto son clave en la prevencin. Esta preparacin debe incluir dominio de los as2

IASC = El Comit Permanente entre Organismos (IASC), de las NNUU. El IASC

est formado por los representantes de diversos organismos de asistencia humanitaria, tanto pertenecientes a las Naciones Unidas como ajenos a la Organizacin.

37

pectos tcnicos del puesto, as como sobre cuestiones culturales, de seguridad y los peligros potenciales. Un anlisis
de los mecanismos de afrontamiento personales y de experiencias previas de superacin de dificultades es recomendable no solo en la preparacin de los cooperantes internacionales, sino tambin de los locales. Muchas veces al trabajar para una organizacin internacional los profesionales
locales se ven expuestos a riesgos de seguridad nuevos, as
como al trabajo intercultural, que siempre es un reto.
Las acciones psicosociales a ofrecer en el proyecto
dependern de cada caso. SIDA, malnutricin, emergencias
con poblacin desplazada o en lugares donde hay conflicto,
emergencias de clera... cada proyecto tiene sus caractersticas, y los equipos que intervienen en ellas tambin (ver
Monday Developments).
Pero en todos los casos suele haber mayor exposicin
a incidentes de seguridad. Lo que se conoce como incidentes crticos, situaciones que ponen en peligro el
bienestar fsico o psicolgico de las personas. Robos a mano
armada, catstrofes naturales, y en el peor de los casos
secuestro, violacin o muerte... Ningn contexto en los que
se suele desarrollar la ayuda internacional est libre de
riesgos. Por ello la organizacin debe tener bien elaborado
un protocolo de crisis para gestionar posibles incidentes. En
este protocolo operacional debe incluirse un sistema de apoyo psicolgico, pues son situaciones potencialmente traumticas, en las que el apoyo social se convierte en factor
predictor de la evolucin del impacto en la salud mental de
las personas. Hay diferentes modelos, y no todos incluyen el
desplazar a un experto a la zona, pero s se debera contar con el apoyo de un grupo de profesionales de la salud
mental para asesoramiento e intervencin especializada en
caso de necesidad.
Finalmente, al finalizar la experiencia existe un factor diferenciador claro entre los colectivos mencionados.
Para el nacional muchas ocasiones el cierre de un
proyecto, o un despido, supone perder la nica fuente de
38

ingresos para toda una familia extensa, la prdida del estatus social asociado a trabajar en una organizacin internacional as como la prdida de un grupo social. Las condiciones administrativas de salida deben incluir un plan de recolocacin del personal, acceso a formacin que les permita
reubicarse o cumplir con los requisitos legales de indemnizacin. Pero tambin son importantes los rituales de cierre,
las despedidas y los agradecimientos institucionales.
Para los cooperantes internacionales el retorno es
un momento crtico. Se suele minimizar el proceso de readaptacin que supone el regreso al medio social y cultural
originario. En el anexo 1 presento la hoja que le damos a
todos los expatriados cuando regresan de una misin, invitando a quienes lo consideren pertinente en su organizacin que lo adapten a su organizacin y lo distribuyan.
Sensibilizar sobre los procesos de adaptacin post-misin
puede ser una buena medida de prevencin.
Como conclusin animar una vez ms a las organizaciones no gubernamentales a indagar cuales son las necesidades de apoyo que sus equipos necesitan, y a generar los
recursos necesarios para dar respuesta. El efecto se notar
no slo en una mejor salud mental de su personal sino en
cuestiones como la retencin, fidelizacin y optimizacin
de las capacidades de los que se enfrentan a la difcil tarea
de trabajar en el mbito de la cooperacin y la ayuda humanitaria internacional

39

REFERENCIAS y artculos

40

Action Without Borders/Idealist.org. Web sobre

manejo de estrs para trabajadores humanitarios,
gestores, y familias. http://www.Psychosocial.org

Antares Foundation. Managing stress in humanitarian

workers, en:
http://www.antaresfoundation.org/documents/anta
res_guidelines2.pdf

Centre for Humanitarian Psychology. Web con

ejercicios prcticos.
http://www.humanitarian-psy.org

IASC - Gua sobre Salud Mental y Apoyo Psicosocial

en Emergencias Humanitarias y Catstrofes, en:
http://www.humanitarianinfo.org/iascweb2/pagelo
ader.aspx?page=content-products-products&sel=22

Ehrenreich, J. (2005). The Humanitarian Companion: A Guide for Staff of Humanitarian Aid, Development, and Human Rights Projects. London: ITDG
Publishing.

Uriarte, C., Moreno, F. y cols. (2006) Salud mental

de los cooperantes de Mdicos del Mundo. Informe
de investigacin.

Uriarte, C. (2008a) Consecuencias de la violencia en

la salud mental de los equipos. ABA, Revista interna
de MSF Espaa.

Uriarte, C. y Parada, E. (2008b) Trabajar en profesiones de emergencias: afrontar el estrs por incidente crtico y prevenir el desgaste psquico y el
desgaste por empata. En Psicologa y Emergencia.
Habilidades psicolgicas en las profesiones de socorro y emergencia. Bilbao: Desclee Brouwer.

Uriarte, C. (2008c) Propuesta de intervencin psicosocial con personal nacional de los proyectos de SIDA de Mdicos Sin Fronteras Espaa. Congreso Psicosocial GAC (Grupo de accin humanitaria).

y si miras en internet puedes buscar con

humanitarian stress / staff care in humanitarian
action / stress NGOs . Salen muchos recursos.

41

ANEXO 1. VOLVIENDO A CASA panfleto para los

cooperantes
VOLVIENDO A CASA3
Despus de una experiencia de trabajo en otra cultura, los expatriados suelen experimentar una serie de sentimientos encontrados. A la alegra de volver y la perspectiva del descanso se unen otros sentimientos ms negativos
respecto al hecho de volver a casa.
Es comn sentirse confuso, desorientado, agotado,
frustrado con el materialismo de los pases occidentales o
incluso tener un sentimiento de prdida. Algunos tienen la
sensacin de que las expectativas que tenan antes de irse
no se han visto cumplidas e incluso otros han tenido que
volver antes de lo que esperaban.
Es comn tambin sentirse deprimido as como tener
un constante recuerdo sobre las experiencias que han tenido. Para otras personas lo que vivieron puede parecer ahora irreal y distante.
Es importante darse cuenta de que todos estos sentimientos, aunque difciles de sobrellevar, son completamente normales ya que forman parte de un proceso de
duelo que se da inevitablemente cuando rompemos con
algo tan significativo y que ya formaba parte de nosotros.
El hecho de aceptar estos sentimientos y vivirlos
como parte normal del proceso de la vuelta a casa, nos
ayuda a sentirnos bien con ms rapidez. Volver a emprender otro viaje no es la mejor estrategia para superar estos
sentimientos ya que puede generar un mayor estrs y puede incrementar la dificultad de readaptarse en la prxima
vuelta a casa.
Una de las dificultades ms comunes de la vuelta a
casa es darse cuenta de la dificultad de comunicar tus ex3

Marzo 2006 desarrollado por la Unidad de apoyo psicosocial MSF

OCBA.

42

periencias a la gente que te rodea. Puede que, al iniciar

una conversacin sobre tu experiencia con tus amigos o
familiares, tengas la sensacin de que no estn interesados.
Es fcil entender su reaccin de aparente desinters si nos
planteamos las siguientes cuestiones: imagnate que alguien habla contigo de un tema sobre el que no tienes ni
idea; probablemente te aburrirs o sentirs que no ests a
la altura, por lo que te costar hacer preguntas o comentarios y estars deseando cambiar de tema. Si tu experiencia
ha sido en un pas pobre, incluso podran sentirse culpables
por el estilo de vida que llevan aqu. Recuerda que imaginar la vida en terreno si nunca has estado all es francamente difcil.
A pesar de todo, es importante que intentes encontrar personas con las que compartir tu experiencia. Puedes
ponerte en contacto con la delegacin o la seccin que te
corresponde ya que ah hay gente que puede entender tu
experiencia. Puede ayudarte mucho tambin realizar una
sesin de charla de retorno en la que puedas compartir tu
historia con alguien que te pueda entender.
Otro cambio importante que vas a vivir es el de pasar a ser uno ms y a estar ms solo/a. En terreno convivimos 24 horas al da con otras personas. Volver a casa
puede querer decir volver a estar solo y eso requiere un
proceso de adaptacin que puede ir acompaado de tristeza. Es normal, solo necesitas tiempo para acostumbrarte.
Preprate para que en tu ausencia las cosas en casa hayan cambiado. Puede que el entorno fsico de tu ciudad haya variado o que las personas que dejaste hayan cambiado su situacin vital. Cuando estamos lejos de nuestro
hogar solemos quedarnos con una imagen mental congelada
de nuestra vida anterior. Recuperar nuestra red social tambin supone una adaptacin para las personas que se quedaron aqu.
Tras la vuelta, debes cuidar de ti mismo ya que tu
salud mental y fsica, es, en esos momentos, ms vulnerable de lo normal. Podras experimentar por ejemplo snto43

mas de depresin o estrs, necesidad de dormir ms de lo

normal, dificultad para tomar decisiones, etc. Es importante que te tomes tu tiempo. Algunos consejos que te pueden
ayudar son:
Pasar tiempo con gente que sientas te da
apoyo.
Realizar ejercicio moderado.
Hacer una dieta equilibrada.
No tomar drogas ni excesivas bebidas estimulantes.
Llorar si lo necesitas.
Proponerte pequeos objetivos sin exigirte
demasiado.
Reconocer cuando sientes estrs e intentar
relajarte.
Intentar evitar los pensamientos negativos
(mira la experiencia como una oportunidad
de crecimiento personal y fjate en los
aspectos positivos de volver nuevamente a
tu cultura).
Escribir o encontrar alguien a quien puedas
expresar tus emociones y sentimientos.
No tomar decisiones vitales en los primeros
quince das despus de tu regreso.
DATE TIEMPO!!
Hay muchas maneras de mantener el contacto con la
cultura en la que has vivido: buscar en tu ciudad asociaciones de gente de esa cultura, alojar en tu casa estudiantes
de esa comunidad, mantener el contacto con la gente que
all conociste, etc. Esto te ayudar a mantener un sentimiento de pertenencia con la comunidad.
En MSF OCBA contamos con una unidad de apoyo a la
salud mental de los equipos de terreno. Si a tu vuelta sientes que necesitas asesoramiento o apoyo psicolgico no
dudes en ponerte en contacto con Carla Uriarte
44

(carla.uriarte@msf.org; Tel. 0034- 933046130). Cualquier

comunicacin se manejar de forma completamente confidencial. MSF cubrir el coste de las sesiones de apoyo psicolgico, facilitndote el contacto con un profesional que
entiende el proceso por el que ests pasando.
Recuerda que darse cuenta de que necesitas ayuda es un
signo de fortaleza.
A modo de resumen, es importante que recuerdes:

Tener dificultades en la vuelta a casa es normal.

El reajuste conlleva tiempo.

Es mejor que no te critiques por tener sentimientos negativos.

Hablar de tus experiencias te puede ayudar.

Si ests preocupado por alguna dificultad o si

los sntomas persisten, contacta a alguien que
te pueda ayudar.

Has podido afrontar situaciones del pasado por

lo que tambin podrs superar estas.

No tomes decisiones trascendentales en los

primeros 15 das despus de tu regreso

45

CAPTULO 3

BUENAS PRCTICAS DE CUIDADO AL COOPERANTE.

Ricardo Angora,
Mdicos del Mundo
Introduccin
La evolucin cualitativa del colectivo de cooperantes de las Organizaciones de Cooperacin Internacional y
Accin Humanitaria se inicia en la dcada de los 80, pasando por el auge de los 90 hasta alcanzar el grado de profesionalidad actual.
Las personas cooperantes son profesionales cualificados con capacidad para llevar adelante intervenciones
complejas que consigan tener al final un impacto positivo
en el desarrollo sostenible de las comunidades donde actan. Pero esta cualidad por si sola no explica la decisin de
dejar atrs una vida cmoda en nuestro entorno para desarrollar un trabajo en zonas remotas del planeta, aportadas
de grandes ncleos de poblacin, de las grandes vas de
comunicacin en regiones de difcil acceso y con duras condiciones de vida donde no existen las comodidades de nuestro entorno. Las personas cooperantes les mueven el compromiso social de promocionar y defender en el terreno,
sociedades ms justas, erradicacin de la pobreza, cobertura alimentaria, sanitaria, de educacin, desarrollo agrario.
De promover sociedades pacficas, la proteccin de los
DDHH, prevencin de riesgos y conflictos, desarrollo equitativo entre hombres y mujeres, o el comercio justo. Personas que apuestan por la cooperacin entre los pueblos, la
desaparicin de fronteras y el sentimiento de proximidad a
cualquier otro congnere, y del apoyo decidido al Desarrollo Sostenible.
Resaltando su trabajo en equipo, ya que se integran
en la estructura de las organizaciones de cooperacin internacional y de AH, que a su vez forman parte de una red
46

de cooperacin. Las personas cooperantes son de esta forma la vanguardia de la Cooperacin.

Esta es la motivacin de las personas cooperantes
junto con las organizaciones en las que se integran para
llevar adelante programas de desarrollo a lo largo de todo
el mundo. En ocasiones en condiciones difciles de trabajo
al mismo tiempo que exigentes. Estas situaciones junto a la
desproteccin laboral existente hizo que la COORDINADORA
tomara la iniciativa y emprendiera una estrategia dirigida a
incorporar un estatuto marco a la agenda poltica as como
elaborar un documento consensuado entre sus organizaciones miembro, donde figurasen los aspectos claves que debera contemplar el Estatuto del Cooperante. Durante ms
de un ao y medio se trabaj sistemticamente al objeto
de facilitar las reflexiones, puesta en comn y consenso
necesario en torno a los contenidos principales que, al conjunto del colectivo de organizaciones que trabajan en la
Cooperacin Internacional para el Desarrollo y atendiendo a
la distinta ndole de las organizaciones del sector, entendan necesario para que la regulacin atendiera a las necesidades y realidad del personal cooperante.
Las acciones de la COORDINADORA y Organizaciones
miembro culminan el 28 de abril del 2006 con la aprobacin
del Estatuto del Cooperante. Un Estatuto que reconoce las
especiales circunstancias en las trabajan las personas cooperantes y que sirve para la equiparacin en derechos con
el resto de la poblacin laboral espaola. Supone un gran
avance en el reconocimiento de las especificidades propias
de las personas cooperantes, fomentando medidas que
permiten un marco de estabilidad, seguridad, no discriminacin y garantas en la proteccin social, laboral y fiscal.
Aspectos que sin duda van a favorecer la incorporacin de
nuevos profesionales y va a redundar en una mayor cualificacin y profesionalidad.
Hay que tener presente que la labor que desarrollan
las personas cooperantes supone un elemento estratgico
de la accin de las Organizaciones de Cooperacin Interna47

cional y AH, esencial para proporcionar una ayuda de calidad. Por ello la gestin de los RRHH debe ser una prioridad
estratgica que debe garantizar la salud, seguridad y proteccin del personal, pero tambin asegurar un comportamiento con criterios ticos. Para ello es precisa una seleccin adecuada y proporcionar una formacin complementaria de cara a afrontar la nueva situacin que va a experimentar.
Todo ello contribuir a mejorar la calidad, eficacia y
eficiencia de los programas integrales que las Organizaciones de Cooperacin Internacional realizamos lo largo del
mundo, con un impacto positivo en el desarrollo de las comunidades y diferentes grupos humanos con los que se trabaja en la actualidad.
Objetivos estratgicos de RRHH en Mdicos del Mundo
Existe en la organizacin una apuesta clara por los
RRHH recogida en el Plan Estratgico. En este se establecen
los RRHH como una prioridad para el funcionamiento de la
Organizacin y la consecucin de sus fines que giran en
torno a garantizar el acceso al derecho a la salud para todas las personas del planeta. A travs de la lucha contra la
pobreza, la injusticia y sociedades pacificas capaces de
llevar a cabo el desarrollo de sus pueblos.
Respecto a la gestin y desarrollo de todas las personas que integran la organizacin se define el siguiente
objetivo:
Para conseguir este ambicioso objetivo se establecen las siguientes estrategias:
Respecto a las personas Cooperantes con relacin
contractual con la organizacin, el Plan estratgico establecen las siguientes estrategias:
Con respecto al voluntariado en el terreno y los programas de jvenes cooperantes, el Plan estratgico tambin articula las siguientes estrategias:

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Dentro del Plan estratgico se establece la necesidad de asignar los recursos humanos y financieros necesarios para conseguir estos objetivos estratgicos definidos.
Estas estrategias que son a largo plazo y abarcan a
toda la organizacin van mas all de que las personas cooperantes, asalariadas o voluntarias realicen bien su trabajo, se persigue como ltimo fin mejorar la eficacia de la
Organizacin.
Polticas de RRHH
La organizacin se dota de unas polticas de gestin
y formacin de RRHH, de cara a fomentar el desarrollo del
personal y que esto influya de forma positiva para realizar
su labor eficazmente.
Se pueden destacar aqu algunas de las polticas dirigidas a las personas cooperantes como la que hace referencia al compromiso de mantener un nivel de salarios justos para todos los cooperantes y trabajadores locales.
Tambin es destacable la referente a impulsar la
formacin continuada de sus cooperantes ya sea en el terreno o articulada a travs de la red de la organizacin.
Los responsables de implementar estas polticas en
el terreno son los coordinadores de pas.
Otra de las polticas de la organizacin consiste en
la seleccin de personas idneas para desempear en el
terreno un trabajo especifico en el marco general intervencin.
Perfil de las personas cooperantes de Mdicos del Mundo
La Organizacin busca personas con un perfil tcnico
especializado al tiempo que una serie de competencias para desarrollar el trabajo en el terreno. Dentro de las que
cumplen este perfil se pretende seleccionar a las de mayor
talento.
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El perfil tcnico comprende la formacin y especializacin previas en las diferentes reas o materias en las
que se bella a incorporar la persona cooperante.
A parte de la formacin se buscan personas con experiencia laboral previa que garantice una respuesta adecuada en contextos complicados en los que va a desarrollar
el trabajo. Se suele desempear la tarea en escenarios difciles en los que no solo se van a poner a prueba los conocimientos, sino tambin va hacer falta desplegar todos los
recursos adquiridos con la experiencia profesional previa.
Los conocimientos de idiomas son indispensables para poder ejercer el trabajo en otros pases que no sean Latinoamrica. Junto a esto conocimientos es necesario
igualmente el dominio de herramientas informticas bsicas
para desarrollar su actividad.
La mayora de los profesionales de la salud ejercen
su actividad profesional en el sector pblico en nuestro pas
y van a precisar de una disponibilidad temporal para desplazarse al terreno durante periodos medios de 1 ao al
menos.
Respecto a la competencia para el trabajo en el terreno se buscan personas que cumplan algunos requisitos
como: Iniciativa y capacidad de toma de decisiones; sentido
de responsabilidad, madurez, estabilidad, seguridad; capacidad de trabajo en equipo, adaptabilidad, flexibilidad,
habilidades comunicacin; capacidad de resolver situaciones complicadas; sensibilidad por el enfoque de genero;
tolerancia y sensibilidad cultural. Tambin son bsicos aspectos como la capacidad de direccin de personas porque
van a tener que dirigir equipos locales en el terreno.
Pero desde la organizacin se valora en gran medida tanto
el compromiso social y con los valores y principios de la
organizacin, como la motivacin por el proyecto y la intervencin de la organizacin con la poblacin y comunidades con las que se acta.
Aparte de los aspectos generales, la organizacin
precisa de forma concreta perfiles adecuados para cubrir
50

los puestos del personal que conforma un equipo en el terreno. As se van a necesitar:
Coordinador de Pas que es la figura de representacin de la Organizacin y responsable mximo de la
actividad que se desarrolla en el pas. Coordinador
de proyecto.
Coordinador de Proyecto que es la persona responsable de la implementacin de un determinado proyecto en el terreno. En funcin de la magnitud del mismo, puede ocuparse de uno o varios proyectos.
Profesionales tcnicos, siendo lo mas habitual precisar personal sanitario especializado en Salud Publica, Medicina Familiar y Comunitaria, Salud Sexual y
reproductiva, Salud Mental y en ocasiones en determinadas especialidades quirrgicas, y gestin de
recursos sanitarios (servicios sanitarios y medicamentos).
Administrador financiero, que se encargan de las
tareas administrativas de la oficina en el pas y gestin financiera y presupuestaria de posproyectos que
se desarrollan en el mismo.
Legista, como encargados de tareas administrativas
y gestin de recursos materiales.
Gestin de RRHH
Las polticas aqu definidas junto a las estrategias
anteriormente expuestas se operativizar en la organizacin
a travs de los Planes Operativos, donde se establecen las
lneas de gestin y desarrollo de personas.
La gestin del personal supone un elemento clave
para el xito de cualquier proyecto que MDM lleve a cabo
en las diferentes regiones donde interviene. Este es un aspecto interiorizado en la organizacin de forma que se con51

centra gran parte de los esfuerzos a conseguir una gestin

de RRHH adecuada en cada uno de los diferentes campos en
que se articula.
Proceso de seleccin
En funcin de la necesidad de cubrir un puesto determinado se hace pblico el perfil de la persona para cubrirlo a travs de la pgina Web y mediante contactos en
las sedes territoriales y la Coordinadora de ONG de Desarrollo y Accin Humanitaria.
Se anuncia el puesto a cubrir, la misin de MDM en
el pas o la zona, el mbito geogrfico de intervencin, la
formacin requerida, la experiencia, el perfil competencial, resto de requisitos, el organigrama en el terreno, las
funciones, y finalmente la retribucin
Entre las personas interesadas y para evitar el sesgo
en la seleccin se analizan los CV valorando tanto la experiencia profesional en el puesto que se pretende cubrir como la formacin adquirida. Una vez preseleccionadas las
personas candidatas realizan unas pruebas tcnicas de conocimientos especficos para el rea que se demanda, seguidas de pruebas psicolgicas en las que se valoran aspectos relacionados con rasgos de personalidad tras las cuales
se seleccionan a las mas capacitadas. Tras entrevista personal en la que se valora la adecuacin al puesto se elige a
la persona que finalmente ser quien lo lleve a cabo.
Este proceso de seleccin que dura aproximadamente 1 mes, se realiza teniendo en cuenta los principios de
igualdad de oportunidades, no discriminacin, transparencia y eficacia.
Formacin previa al desempeo del trabajo
La Organizacin posee un sistema de formacin general anual para las personas que se acercan por primera
vez a MDM con intencin de desarrollar trabajo como co52

operante la organizacin, y tambin para quienes con experiencia previa necesiten una formacin general.
Esta formacin general comprende las reas:
Visin general de la Cooperacin Internacional al
Desarrollo y la Accin Humanitaria.
Conocimientos tcnicos sobre el ciclo del proyecto.
Formacin general bsica sanitaria del trabajo en el
terreno.
Formacin general administrativa en el terreno.
Gestin de RRHH.
Formacin sobre aspectos logsticos, que incluye de
manera destacada la seguridad.
Habilidades de comunicacin, especialmente con los
medios.
Se les anima a que de forma paralela realicen el
curso de formacin bsica de Cooperacin Internacional on
line de la COORDINADORA.
Concerniente a las personas seleccionadas para un
destino determinado en el terreno, se imparte una formacin general acerca de MDM, la visin, los valores y principios de la asociacin, como se articula a nivel territorial e
internacional. Se incluye informacin sobre las reas de trabajo de la organizacin en el sector salud y la implantacin
geogrfica de los acciones, axial como una descripcin del
organigrama de la organizacin y de la forma de trabajar.
Adicionalmente realizan una formacin especfica
segn la tarea a desempear. Para administradores, en el
sistema presupuestacin y contabilizacin y para logistas en
seguridad y manejo de recursos propios de MDM.

53

Informacin previa a la salida. Plan de acogida de MDM

Tiene lugar una sesin informativa general que incluye el sistema de organizacin y responsabilidades de la
Oficina Central de MDM. Se informa de las funciones de las
diferentes reas y departamentos. Se hace entrega del Plan
Estratgico de la organizacin. Se informa del Estatuto del
Cooperante, documento bsico para todas las personas que
vayan a emprender un trabajo como tales, ya que en el se
recogen los derechos y deberes legislados de las personas
cooperantes. Tambin se hace entrega del Cdigo de Conducta de las organizaciones de la COORDINADORA.
En el departamento de Operaciones se entregan los
Trminos de Referencia del trabajo a desempear. Este
documento incluye una descripcin detallada del contexto,
estrategia de MDM en el pas, los proyectos que se llevan a
acabo en el mismo, el proyecto especfico en el que va a
trabajar, las funciones especificas de su puesto, el organigrama en el terreno y aspectos relativos a la comunicacin.
Un aspecto importante para la salud de las personas cooperantes es la realizacin de una revisin mdica y el proceso de vacunacin.
La firma del contrato de trabajo es imprescindible
para el establecimiento de la relacin contractual con
MDM. Tambin debe firmarse el Acuerdo complementario
de destino donde se recoge el pas de destino, la descripcin del proyecto, fecha de inicio y de finalizacin estimada, precauciones medicas y vacunaciones, rgimen de horarios y vacaciones, normas de seguridad, formalidades administrativas en el pas, retribuciones salariales y extrasalariales as como la moneda de pago, derechos y obligaciones
de los cooperantes, condiciones del seguro medico y de
vida.
Una vez firmados ambos, se hace entrega de diferentes documentos necesarios para el trabajo en el terreno. Estos incluyen entre otros: la orden de misin, el manual de procedimientos para trabajar en el terreno, y el
54

manual de seguridad. La seguridad y la proteccin de los

cooperantes junto la salud son una responsabilidad prioritaria de MDM. Se trata de garantizar estos aspectos tan sensibles de los cooperantes durante el desempeo de su tarea,
la mayora de las veces en condiciones difciles y complicadas, y otras en contextos altamente conflictivos y de riesgo, que exige minimizarlos estableciendo las medidas necesarias por parte de la organizacin.
Seguimiento
Durante el desempeo del trabajo de las personas
cooperantes en le terreno, se mantiene un seguimiento a
travs de:
1. Informes de seguimiento del coordinador al departamento de operaciones.
2. Seguimiento individualizado por el departamento de
RRHH.
3. Desplazamientos al terreno.
De forma que pueda detectarse cualquier problema
o disfuncin que pueda ocurrir durante el periodo de colaboracin y la resolucin del mismo en forma y tiempo adecuados.
Formacin continuada
Uno de los aspectos clave, en la gestin de recursos
humanos de MDM es la formacin continuada para aumentar
los conocimientos y habilidades de las personas cooperantes de forma que sirva para incrementar su profesionalidad
y por consiguiente la calidad de su trabajo.
Se debe adecuar la formacin de las personas cooperantes en funcin de las necesidades de su puesto de
55

trabajo. Al tiempo, se programa la formacin en funcin de

la planificacin de trabajo.
Se llevan a cabo cursos diseados por la red internacional de MDM tanto en la sede central de Paris como en el
terreno. Otros programas de formacin se llevan a cabo a
en diferentes pases como los talleres sobre salud y genero
en Nicaragua, talleres sobre interculturalidad y planificacin de proyectos en Colombia o talleres sobre VIH/SIDA en
Benin. Otros modelos de formacin son los encuentros regionales de Centroamrica o frica donde los cooperantes
de la regin se renen para debatir aspectos comunes al
tipo de trabajo que se implementan en la zona. Tambin se
lleva acabo formacin bajo la forma de reuniones de coordinadores de pas en la sede central de MDM.
Sesiones informativa al final de la intervencin
La informacin que los cooperantes transmiten al
regreso de la intervencin se considera enormemente valiosa tanto para conocimiento del departamento de operaciones sobre la situacin de los proyectos y del rea de RRHH
del funcionamiento del equipo en el terreno...
Respecto a la situacin del proyecto se pretende conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y las principales dificultades y obstculos que la persona cooperante
ha encontrado durante el desarrollo de su trabajo.
Un aspecto destacado a conocer es el funcionamiento organizativo en torno a la actividad del cooperante. En
este sentido interesa conocer si funcionaron adecuadamente los canales de comunicacin para transmitir de forma
clara las tareas a realizar, recursos disponibles, procedimientos o protocolos de trabajo y objetivos a cumplir, as
como el reporte de la actividad realizada. Tambin interesa
conocer si funciono la coordinacin tanto en el terreno como con la oficina central.

56

Tambin se analiza el desempeo de la persona cooperante. De aqu es importante para el cooperante conocer el grado de adecuacin a la tarea desempeada durante
el trabajo en el terreno y la capacidad de integracin en el
contexto y cultura locales. As como elementos que hayan
influido negativamente y aspectos de mejora de cara a futras intervenciones. En este sentido conviene conocer si la
persona ha recibido el seguimiento y feedback suficientes
del trabajo realizado.
En cuanto al equipo conviene conocer el funcionamiento del mismo analizando el grado de comunicacin
dentro del mismo, la confianza en el responsable del proyecto, y la motivacin del grupo.
Por ultimo se anima al cooperante retornado a que
defina los aspectos crticos de mejora a cuanto a las condiciones en las que ha desarrollado su trabajo y respecto al
funcionamiento a nivel operativo, as como el grado de satisfaccin de las expectativas que tenia previo al trabajo en
el terreno.
La informacin as recogida es de un gran valor para
poder establecer mejoras en el diseo y gestin de las futuras intervenciones.
Vinculacin de la persona cooperante a MDM tras finalizar la relacin contractual
La organizacin mantiene una poltica en esta lnea
de mantener la relacin con la persona cooperante y vincularlo a travs de su participacin en:
1. Programas de sensibilizacin y campaas sobre la intervencin que MDM realiza en la zona donde ha
desempeado su trabajo la persona cooperante.
2. Integracin y participacin en la sede territorial de
MDM a la en funcin de su residencia habitual pueda
vincularse.

57

3. Colaboracin como voluntariado en funcin de sus

capacidades.
4. Implicacin como activista en aspectos de incidencia
social y poltica que la organizacin lleva a cabo.
Retos de MDM en el rea de recursos humanos
Queda aun camino por recorrer en la mejora de la
gestin de RRHH, pero en el momento actual se consideran
ms necesarios:
1. Establecimiento como prioritaria la estrategia de
RRHH.
2. Incrementar la inversin en capital humano.
3. Adoptar cdigos internacionales de buenas prcticas
en gestin de RRHH.
4. Desarrollar sistemas mas rentables de reclutamiento
5. Desarrollar sistemas ms eficaces de gestin. En este campo definir y hacer operativos protocolos para
deteccin de malestar psicolgico a travs de deteccin de estrs, malestar emocional y burnout. As
como deteccin de estrs postraumtico tras finalizar la intervencin.
6. Regulacin de la actividad del personal voluntario y
personal local.
Todas estas mejoras en la atencin a las personas
vinculadas con MDM servirn, sin duda, para mejorar la calidad y eficiencia de nuestras intervenciones con las poblaciones en situacin de vulnerabilidad, precariedad y bajo
desarrollo humano con las que estamos comprometidas.

58

CAPTULO 4

INTERVENCIONES Y ACCIONES DESDE ENFERMERAS PARA

EL MUNDO
David Peafuerte Rendn
Director del rea de Cooperacin Internacional
de Enfermeras para el Mundo (Consejo General
de Enfermera de Espaa)
Enfermeras para el Mundo, es la ONG del Consejo
General de Enfermera, fue constituida en el ao 1996, se
trata de una ONG con pocos aos de vida. Aunque en los
ltimos aos hayamos crecido mucho, seguimos siendo una
ONG pequea con aspiraciones de mediana. Somos una ONG
muy diferente, en lo que se refiere al volumen de proyectos y voluntarios, comparado con las otras ONGs que han
participado en ese libro, jugamos en otro liga.
Centrndonos en el tema que nos ocupa actualmente solamente contamos con 6 cooperantes en terreno: 2 en
Ecuador, 2 en Bolivia y 2 en Senegal.
Y tengo que avanzar que aunque el nmero de personas a cuidar sea as de pequeo la gestin de este recurso muchas veces no resulta fcil convirtindose a veces en un factor clave en el desarrollo de los proyectos.
Lo que yo voy a hacer, muy brevemente, es aporta
tres ideas para el debate, dos de ellas en forma de buenas
prcticas que tratamos de seguir y una como idea de futuro
que pretendemos aplicar:
La primera es una idea en la que tratamos de insistir
al personal que trabaja con nosotros en terreno y se
podra resumir en la siguiente frase: implicacin en
el proyecto s, entrega s, motivacin s, pero sin
dejar de tener una actitud profesional y la primera obligacin de un profesional es cuidarse para
poder realizar su trabajo adecuadamente.
59

Me explico. Por las caractersticas de nuestra organizacin en ocasiones estamos contando con personal expatriado muy vocacionado y motivado pero
que a veces carece de experiencia suficiente de trabajo en terreno como cooperante. Se trata en muchos casos de enfermeras que han tenido experiencias cortas de voluntariado, que tienen condiciones
de partida suficientes, pero que nunca ha trabajado
durante un tiempo prolongado de forma asalariada
como cooperantes.
Una tpica actitud que encontramos en este personal
es la entrega en cuerpo y alma al proyecto al que se
incorpora.
En estos casos se sobredimensionan las capacidades
que se tienen para realizar esfuerzos prolongados en
un medio a veces hostil.
Estas personas adems tienden a sobre-responsabilizarse, o sea, asumen responsabilidades ms all de
lo que se les pide: Responsabilidades con los destinatarios, con el socio local, con personas a ttulo
particular fuera del marco del proyecto, etc.
El cctel de este esfuerzo prolongado a veces sin
descanso- y est exceso de responsabilidad tiene
consecuencias muy negativas, principalmente una
sensacin de frustracin que puede derivar bien en
la autoculpacin bien en la bsqueda de un enemigo
externo (por ejemplo la ONG que enva).
Por utilizar otros trminos la persona se instala en un
goce de su esfuerzo y sufrimiento que se vuelve contra
ella y contra los que le rodeen. Y este goce es difcil de
alimentar porque pide cada vez ms.

60

Para evitar este proceso nosotros recomendamos

encarecidamente a nuestros cooperantes que sean
profesionales entendiendo por tal personas que
traten de hacer bien su trabajo dentro de los lmites
de responsabilidad que se les exige y de las funciones que se les determinan (no ms all) y, muy importante, que cuiden detalles como tener una vida
personal ms all del trabajo, cuidar los horarios (no
trabajar ms all de su jornada), tomar las vacaciones, etc.
En definitiva, que desarrollen profesionalmente su
trabajo pero que no dejen de pensar que se trata de
un trabajo, con caractersticas propias, pero tambin como otro cualquiera.
En segundo lugar quisiera comentar la necesidad que
contemplamos en su da por parte de nuestra organizacin de completar y ampliar el marco ofrecido
por el Estatuto del Cooperante. Por eso hace ya un
ao que aprobamos un Reglamento de los Cooperantes Expatriado de la organizacin.
En este documento, adems de los aspectos recogidos en el Estatuto del Cooperante se ha credo necesario recoger otros aspectos que a nuestro juicio
eran necesarios para contribuir al bienestar de nuestro personal en terreno. Por ejemplo La garanta de
que se respetara, dentro de unos lmites razonables,
el uso de la residencia facilitada al cooperante como vivienda propia del cooperante, sin imponer un
uso compartido de la vivienda.
Como idea de futuro nos gustara establecer, preferentemente para profesionales de enfermera,
una bolsa de cooperantes acompaada de un itinerario formativo pensado para facilitar que aquellas personas que se encuentran cercanas a Enfermeras para el Mundo y deseen trabajar durante un
periodo de su vida como cooperantes en alguno de
61

nuestros proyectos pueda evolucionar adquiriendo

habilidades que puedan permitir una incorporacin
casi inmediata a terreno.
Hasta el momento bien contratamos personal ya
formado con anterioridad al contacto con nosotros,
bien recomendamos a algunas personas que realicen
determinadas formaciones. Nos gustara poder tener
localizada a gente interesada en el mundo de la cooperacin, tener un diagnstico de las necesidades
formativas de cada cual en orden al perfil que necesitamos en la organizacin y estudiar la forma de
proveer a colmar estas lagunas, bien a travs de
otras instituciones de formacin bien a travs de
iniciativas de formacin del propio servicio de formacin del Consejo General de Enfermera, la Escuela de Ciencias de la Salud.
El objetivo sera doble: Facilitar la incorporacin de
cooperantes a nuestros proyectos y facilitar el proceso de formacin de los cooperantes a los proyectos ya
que una persona con ms herramientas, se siente ms
segura, gestiona mejor las situaciones, se siente ms
contenta y contenta ms a su organizacin.

62

CAPTULO 5

INTERVENCIN PSICOLGICA CON INTERVINIENTES EN

EMERGENCIAS.
Luz Gutirrez Gutirrez, Isabel Vera Navascus y Elena
Puertas Lpez,
Proteccin Civil- Espaa
La literatura sobre desastres est repleta tanto de
sealamientos ocasionales como de estudios que indican
que el personal de servicios de emergencia sufre alteraciones psicolgicas a corto y largo plazo como resultado de
su intervencin en labores de socorro.
Pueden incluso llegar a ser ellos mismos vctimas
directas del desastre, es decir, haber sufrido prdidas
personales por la muerte o las lesiones de compaeros, e
incluso de familiares, o bien prdidas materiales.
Atendiendo a los criterios de, por un lado, quin
recibe la ayuda y quin la da y por el otro, la exposicin
al impacto, podemos clasificar a las vctimas de los desastres segn se especifica en el siguiente cuadro (Hodgkinson y Stewart, 1998):

63

EXPOSICIN DIRECTA

Receptores

EXPOSICIN INDIRECTA
AL IMPACTO

Supervivientes

Otros afectados
(familiares, amigos, etc.)

Supervivientes
con prdidas

Comunidad inmediata
afectada
Comunidad ms extensa
(aquellos en situaciones
similares, afectados por los
reportajes de los medios)

Servicios
proveedores

Personal de los servicios Personal de atencin

de rescate
psicosocial
Personal de
investigacin e
identificacin

Personal de apoyo a los

servicios proveedores

Organizacin

extensa

A menudo, el personal de los servicios proveedores, tanto los de impacto directo como indirecto, son
olvidados como vctimas del desastre debido a una serie
de razones: los estereotipos populares de que son fuertes
y con muchos recursos en oposicin a los supervivientes,
que son vistos como desvalidos y sin recursos. Algunos
miembros de los servicios de emergencia describen como
se sienten protegidos por sus uniformes del impacto del
desastre y otros simplemente no sienten el riesgo considerando que las necesidades de los supervivientes directos
son mucho ms obvias.
Sin embargo, los estudios realizados sobre el personal de emergencias indican que el abandono (al no considerarles como vctimas) a que son sometidos tanto por
los investigadores como por los propios servicios es injustificado.
64

La importante tarea que realizan se lleva a cabo

con un costo considerable. Los trabajadores de emergencias, aunque pretendan negarlo y contrariamente a algunos
mitos comunes, son vulnerables al impacto psicolgico
negativo de las labores de rescate.
Origen del estrs en los grupos de intervencin
En el personal de los grupos de intervencin en
emergencias podemos contemplar diferentes tipos de estrs:

INCIDENTE
CRTICO
ESTRS
ACUMULATIVO
ESTRS
DISFUNCIONAL
EU-STRES
EU-STRESS: Nos referimos en este caso al estrs "bueno",
es decir aquel necesario para desempear correctamente
el trabajo.
ESTRES DISFUNCIONAL: Sera aquel derivado de la propia
organizacin del servicio, es decir, su origen estara en
una mala organizacin del trabajo, problemas logsticos o
de comunicacin interna, liderazgo o jefaturas problemticas o ineficaces, etc.
ESTRES ACUMULATIVO: Relacionado con el "Burnout". El tipo
de tareas que realizan los profesionales de las emergencias
(servicios humanos y asistenciales) puede traer como consecuencia una acumulacin de estrs crnico que pueden can65

sarle emocionalmente y, finalmente llevarles a una situacin

de agotamiento o "estar quemados".
ESTRS PRODUCIDO POR UN INCIDENTE CRTICO: Es el
estrs que se puede producir tras la intervencin en una
emergencia o en una catstrofe. En las pginas siguientes,
es en este tipo de estrs en el que nos centraremos.
Fuentes de estrs por incidente crtico
En los servicios de emergencias se pueden distinguir tres fuentes principales de estrs:
a. Sucesos estresares: Los sucesos mayores que causan
mltiples muertes, heridos, etc. son fsica y emocionalmente estresantes para los trabajadores de emergencias.
Estos eventos estresores pueden incluir:
- Muerte o importantes heridas de un compaero, particularmente estando de servicio.
- Muerte de nios. La cercana de la muerte y la visin de
cadveres, sobre todo de nios son eventos altamente
estresantes.
- Prdida de la vida de una vctima tras un rescate prolongado.
- Algn incidente muy cargado emocionalmente.
- Identificacin personal con las vctimas o sus circunstancias.
- Incidentes con bajas masivas en circunstancias inusuales
o con visiones, sonidos o actividades que produzcan distrs, como los esfuerzos de recuperacin seguidos a un
accidente areo donde no hay supervivientes y deben ser
recogidas partes de cuerpos.

66

b. Estresores ocupacionales: Las ocupaciones de emergencia son estresantes por el tipo de tareas que requieren.
Estos estresores pueden surgir de:
- Presiones de tiempo, especialmente cuando est en juego la supervivencia de la vctima.
- Responsabilidad sobrecargada; sobre todo para aquellos
con responsabilidad de supervisin o mando, una multitud de
tareas, todas con alta prioridad pueden necesitar ser hechas
simultneamente sin tener a nadie en quien delegar.
- Demandas fsicas. Las tareas de rescate requieren esfuerzo fsico y resistencia para trabajar durante largas
horas en condiciones adversas.
- Demandas mentales. El trabajo requiere un buen juicio,
claridad de pensamiento y habilidad para hacer clculos
exactos, marcar prioridades y tomar decisiones en situaciones caticas.
- Demandas emocionales. Los trabajadores estn expuestos
a estmulos traumticos y vctimas bajo estrs. Ellos deben
mantener sus emociones bajo control para poder funcionar. Tambin deben tomar dolorosas decisiones de vida o
muerte y hacer trabajos en presencia de enfado o miedo.
- rea de trabajo. Hay reas de baja presin y otras de
alta, como son las reas de triage o el depsito de cadveres.
- Recursos limitados, como la falta de personal o equipamiento.
- Altas expectativas de la poblacin y del propio personal
de emergencias.
c. Estresores ambientales:
- Trabajo en condiciones climatolgicas extremas (calor,
fro, lluvia, nieve).
67

- Peligros ambientales (productos qumicos txicos, humos).

Efectos del estrs en los trabajadores de emergencias
Estos trabajadores son personas que generalmente
funcionan bien bajo las responsabilidades, peligros y estrs de sus trabajos. Sin embargo, la experiencia estresante puede superar las defensas naturales del individuo de
forma que sus procesos habituales de ajuste o adaptacin
ya no le sirvan. La exposicin a un evento estresante puede producir diferentes reacciones, que vamos a clasificar,
artificialmente puesto que la mayora de las respuestas de
las personas comparten varios componentes, en fsicas,
comportamentales, cognoscitivas y emocionales.
a. Reacciones fsicas: Los sntomas fsicos son a menudo
los primeros en surgir en una situacin de estrs aguda.
Pueden incluir:
- Aumento del ritmo cardiaco, respiratorio y presin sangunea.
- Nauseas, trastornos digestivos, diarrea y prdida de apetito.
- Sudores o escalofros.
- Temblores musculares.
- Insomnio.
b. Reacciones comportamentales y sociales:
- Aislamiento de la familia o amigos porque creen que no
les van a entender o porque quieren protegerles de algunos aspectos de su trabajo.
- Incremento del uso del alcohol, drogas o tabaco.
68

- Hiperactividad.
- Incapacidad para descansar.
- Periodos de llanto.
c. Reacciones cognitivas:
- Flashback.
- Sueos recurrentes sobre lo ocurrido u otros sueos
traumticos.
- Confusin, problemas de concentracin.
- Desorientacin.
- Pensamientos negativos e intrusivos respecto al suceso y
a si mismo (pensamientos suicidas).
- Lentitud de pensamiento.
- Amnesia retrgrada y selectiva.
d. Reacciones emocionales:
- Fuerte identificacin con las vctimas.
- Tristeza, cambios de humor, depresin.
- Apata, preocupacin por la salud de los dems.
- Sentimientos de impotencia, vulnerabilidad, inadecuacin.
- Anestesia afectiva.
- Miedo a perder el control.
- Irritabilidad, agresividad.
Todas estas reacciones se consideran normales e incluso inevitables dada la exposicin a un evento tan estresante como es un desastre. De hecho, la mayora de
las veces duran unas semanas o meses y gradualmente
69

disminuyen con el paso del tiempo, la capacidad de hablar sobre el evento y su significado y el apoyo familiar y
de amigos. Sin embargo, tambin hay un porcentaje donde los sntomas no disminuyen por si solos y puede aparecer el Trastorno de Estrs Postraumtico.
Diferencias en funcin del colectivo
Estas reacciones pueden diferir de unos colectivos
a otros, tanto cualitativa como cuantitativamente, dependiendo sobre todo del tipo de tareas que se realicen en
la emergencia y del grado de preparacin, entrenamiento
y experiencia que se tenga:
Los mandos (L. Crocq):
El shock producido por la catstrofe o el anuncio de
su amenaza transporta bruscamente al mando desde la
rutina habitual hasta la urgencia de la toma de decisiones. Aunque este preparado para estas situaciones de
crisis en razn del ejercicio de su funcin, el mando debe adoptar decisiones graves en un clima de precipitacin y en funcin de informaciones insuficientes, parciales o contradictorias; de aqu pueden surgir comportamientos de desarraigo, vacilantes y de indecisin, facilitados por la incertidumbre de la situacin y surgidos por
efectos del shock emocional, lo cual puede producir efectos negativos en la gestin de la catstrofe. (En el incidente acaecido en 1979 en la central nuclear de la isla de la
Tres Millas. EE.UU, los mandos dejaron que se difundieran
informaciones contradictorias y que apareciera su propia
indecisin, lo cual pudo provocar la evacuacin de una
poblacin de un milln de personas.).
Los socorristas. (L. Crocq)
Se observan diferencias en sus reacciones en funcin
70

del entrenamiento y experiencia que tengan. En los ms jvenes e inexpertos nos podemos encontrar con un "periodo
sensible inicial", que se manifiesta por una breve reaccin
de estupefaccin, olvido momentneo de los actos tiles a
realizar, repeticin automtica de gestos intiles y tendencia a aglutinarse e imitarse en lugar de dispersarse para
cumplir cada uno con la tarea que tiene asignada. Afortunadamente este periodo es breve y des- emboca en la reaparicin de comportamientos adaptados. En aquellos socorristas
ms experimentados y entrenados, aunque en la atmsfera
de la catstrofe, ante el espectculo de ruinas, cadveres y
sufrimiento de los heridos, tambin se ven invadidos por un
fuerte impacto emocional, tienen una reaccin inicial fugaz
y poco exteriorizada, lo que no implica que tambin corran
peligro de prdida de control emocional. Estas reacciones
debidas al fuerte shock emocional y la inhabitual atmsfera
de catstrofe, se pueden atenuar con el entrenamiento en
hbitos de conducta que se aplicaran espontneamente y
de forma casi mecnica, incluso aunque la irrupcin emocional altere la lucidez y pueda retrasar o alterar la toma de
decisiones.
El personal de atencin psicosocial: La fatiga de compasin. (M. Lahad).
El trmino "fatiga de compasin" fue primero acuado por Joinson (1992) y ms tarde adoptado por Figley
(1995) como una alternativa a concepto de trastorno de
estrs traumtico secundario. Ambos trminos describen la
influencia en los profesionales de la salud mental del encuentro teraputico o intervencin con vctimas de desastres que sufren trastorno de estrs post-traumtico.
En la fatiga de compasin, los sntomas son semejantes a los sntomas fisiolgicos, emocionales y cognitivos
que aparecen entre las vctimas a quienes se ha ayudado.
Entre un 3% y un 7% de casos, los profesionales pueden
llegar a desarrollar el trastorno de estrs postraumtico
71

(Hodgkinson y Stewart, 1994).

La fatiga de compasin se diferencia del burnout
en algunos aspectos: Mientras que el burnout se desarrolla gradualmente, con avisos anticipados, y se expresa en
fatiga emocional, irritabilidad, dificultad de concentracin
y otros fenmenos fisiolgicos y mentales, la fatiga de
compasin puede aparecer de repente, sin signos previos
y, adems a diferencia del burnout hay un fuerte sentido
de impotencia y des- amparo.
La confusin, un sentimiento de estar separado del
apoyo, y los sntomas psicosomticos son similares a los
supervivientes o las vctimas. Sin embargo, la recuperacin
generalmente es muy rpida. Los sntomas se parecen mucho a los de la "fatiga de combate", se desarrolla rpidamente y los sntomas fsicos y emocionales pasan despus
de tres o cuatro das, aunque el retorno a la rutina a menudo tarda ms tiempo.
La vulnerabilidad de los miembros del equipo psicosocial es debida a varios factores:
- La empata como instrumento central de atencin psicolgica: Es una espada de doble filo, por un lado, sin la
capacidad de empatizar no se puede realizar apoyo psicolgico a las vctimas, de hecho, parece que la empata
con la vctima es fundamental en el proceso de recuperacin. Por el lado negativo, esto puede incrementar la susceptibilidad de la persona que hace el apoyo psicolgico
al impacto del distrs de las vctimas con las que trata y
crear problemas a la hora de distanciarse de stas.
- La identificacin con la vctima o con su desesperanza:
La identificacin es un proceso normal e inevitable, pero
raramente es una herramienta teraputica conscientemente seleccionada y desplegada con seguridad. La mayora de
las personas experimentamos situaciones traumticas en
nuestras vidas, muchas de ellas sin resolver, y algunas veces es inevitable encontrarse con situaciones de las vcti72

mas similares a las propias. En concreto, el encuentro con

nios con trauma tiene un efecto particularmente fuerte.
La identificacin es tan intensa porque nos damos cuenta
de que el desastre nos podra haber ocurrido a cualquiera
de nosotros, en cualquier momento y en cualquier lugar.
- Conflicto o ambigedad de roles como resultado de una
pobre definicin de funciones, un exceso de demandas,
una falta de informacin necesaria para el adecuado desempeo de las tareas o una falta de establecimiento de
lmites profesionales.
En este sentido, convendra diferenciar la psicologa
clnica de lo que es una intervencin inmediata en desastres.
En la rutina diaria del profesional de la salud mental,
hay una serie de rituales que permiten la diferenciacin y
distanciamiento con respecto al paciente. Estos rituales ayudan al proceso de encuadre: En el primer contacto, el terapeuta informa al cliente de que le va a hacer una entrevista
para recoger datos que les ayudaran a comprender la situacin. El terapeuta pregunta y el cliente responde, existe un
lmite claro entre ambos. No menos importante es el ritual
del tiempo y del lugar, totalmente controlado por el terapeuta (por ejemplo, la terapia se realiza en un despacho y
durante una hora a la semana).
En una intervencin inmediata en desastres, no hay
tiempo para una anamnesis en profundidad, por el contrario, parece que la conexin de la historia pasada con las
situaciones de distrs inmediato (Reaccin de estrs agudo) y postraumtico (Trastorno de Estrs Postraumtico)
estn contraindicadas para la recuperacin. Por otro lado,
tampoco el psiclogo decide donde tendr lugar su intervencin, puede ser en el lugar del incidente, en las capillas ardientes, en sus casas, etc., dependiendo de las necesidades de las vctimas en cada momento. Esto mismo
ocurre con el tiempo, la intervencin puede tener lugar a
lo largo de varios das, varias veces a lo largo de un da,
etc., siendo siempre un trabajo muy intensivo.
73

Todos los aspectos mencionados anteriormente producen una falta de distanciamiento entre el psiclogo y la
vctima que hace al primero ms vulnerable al impacto
psicolgico de su encuentro con la vctima del desastre y
su desesperanza e impotencia.
Manifestaciones de la fatiga de compasin:
La carga o responsabilidad emocional de la identificacin con la vctima es a menudo expresada en el desarrollo
de intensas relaciones con los supervivientes y sus familiares. Es bastante habitual entre los psiclogos, desde las primeras horas de la intervencin, que aunque estn muy cansados tras una jornada de trabajo muy intenso, se resistan a
abandonar el lugar donde se encuentran las vctimas e irse
a descansar. Se expresan sentimientos del tipo: "No puedo
abandonar a estas personas ahora, soy tan importante para
ellos. No podrn contactar con otros como lo han hecho
conmigo. Me necesitan". Tambin se pueden dar frecuentes
visitas a las casas de las vctimas, llamadas de telfono, o
"pequeos servicios" no relacionados con las funciones del
psiclogo, es decir, tareas que nunca realizaran con "pacientes o clientes normales". Este fenmeno esta relacionado
con la llamada "impronta de la muerte" del desastre (M. Lahad): la vctima siente un gran apego a la imagen del primer
"salvador" con el que contacta y, en el interviniente se produce un proceso similar de adhesin a la vctima y se sumerge en el "rol de salvador".
Otra expresin del proceso de identificacin, es el
desarrollo de sntomas fsicos similares a los sufridos por
las vctimas (dolores fsicos, cambios en el apetito, perturbacin del sueo). Tambin se pueden dar cambios de
humor, agresividad hacia las instituciones, organizaciones
y servicios con los que habitualmente se coopera, perdida de inters y apata en las actividades diarias, dificultades de concentracin, as como sueos con las vctimas
y sus familiares.
74

Factores que determinan la respuesta a la situacin de

estrs de los psiclogos (Hodgkinson y Stewart):
La respuesta de los psiclogos aparece determinada
por la interaccin entre al menos los siguientes factores:
- Factores personales preexistentes, como la fortaleza o
las estrategias de afrontamiento.
- Factores ambientales no relacionados con el desastre, como
situaciones de la vida anteriores.
- Factores ambientales relacionados con el trabajo de apoyo en el desastre, como los problemas de rol o el impacto
del contacto con las vctimas.
Los factores cognitivos pueden ser cruciales a la
hora de determinar la respuesta al estrs. Los tres factores sealados actan juntos para influir en la valoracin
cognitiva, y si el esquema cognitivo sobre el trabajo -su
valor, propsito y utilidades confirmado o invalidado puede ser determinante en los niveles de estrs. Los individuos ms fuertes valoran la situacin de estrs ms favorablemente y, aplican estrategias de afrontamiento ms
adaptativos. Son capaces de adaptar su esquema cognitivo,
pueden intensificar su entrega al trabajo y, son capaces
de manejar y adaptarse a un rol difuso. Tambin muestran
un incremento en el sentido del control sobre su propio
destino, lo cual puede ser un elemento que module la
identificacin con las vctimas, son capaces de mantener
un sentido de separacin o independencia de stas.
ESTENSORES RELACIONADOS CON EL DESASTRE
Estensores no
relacionados con
el desastres
VALIDADO

MENOR ESTRES

VALORACIN
COGNITIVA
ESQUEMA
COGNITIVO

Factores personales
preexistentes: fortaleza,
edad, historia personal
etc.
INVALIDADO

MAYOR ESTRES

75

El dar apoyo psicolgico al personal de intervencin en emergencias ofrece a menudo resistencias, tanto
por parte de los trabajadores como de los jefes. Permitir
a los oficiales explorar su vulnerabilidad o expresar su
distrs, puede echar abajo dramticamente la imagen de
"macho". Muchos creen que la represin emocional es la
mejor manera de reforzar y as el equipo podr seguir
con su trabajo. El solicitar ayuda emocional es percibido
como un signo de debilidad de carcter. Su personalidad y
la naturaleza de las labores de rescate crean las circunstancias que hacen que dicho personal se resista a aceptar
las intervenciones psicoterapeticas tradicionales.
Programa de atencin al trauma en la organizacin:
Para que la prevencin del estrs sea realmente eficaz es importante prestar una atencin continuada a los
trabajadores que intervienen en las emergencias, mediante
la implantacin de un programa dentro de la organizacin
(Tehrani, 1998):
Prevencin preincidente o primaria:
1.- Seleccin, informacin y formacin inicial, preincidente crtico. Para ayudar a los trabajadores a desarrollar
niveles apropiados de conocimientos y habilidades para
afrontar un incidente crtico o traumtico.
Prevencin durante el d e s a s t r e o secundaria:
2.- Manejo de la Crisis. Dar respuesta a las necesidades
inmediatas del personal y la organizacin que podran
incluir tanto un primer apoyo psicolgico individual como
sesiones de defusing.
Intervencin psicolgica tras las primeras 48-72 horas:
3.- Debriefing por los iguales. Reconoce los aspectos operacionales y organizacionales del trauma y provee una
oportunidad temprana para los empleados ms afectados
de dar sentido a su experiencia.
76

4.- Debriefing psicolgico: Debriefing en mayor profundidad donde los aspectos de pensamiento y emocionales del
trauma pueden ser completamente explorados y se emprende la evaluacin de las necesidades de forma continua.
Intervencin psicolgica a medio-largo plazo:
5.- Asesoramiento psicolgico o psicoterapia: para aquellas personas que lo requieran.
Seguimiento:
6.- Revisin y Evaluacin: Seguimiento de los casos individuales, para asegurar que se mantiene el progreso e
identificar reacciones retardadas. Se establece el coste/beneficio del programa.
Vamos ahora a detenernos en alguna de las fases
anteriores:
Prevencin Primaria
La prevencin se refiere a activar la atencin de
la organizacin de la emergencia para la planificacin y
organizacin del trabajo para maximizar la salud mental
de los trabajado- res. Tambin incluye el reconocimiento
y planificacin del potencial impacto de la exposicin
repetida a eventos dramticos estresantes.
Las medidas preventivas pueden incluir:
Formacin antes y en el servicio en:
Estresores y respuestas de estrs: los estresores ms probables en una situacin de emergencia y las reacciones de
estrs que le pueden seguir (a corto y largo plazo).
Tcnicas y habilidades de manejo de estrs.
Reconocimiento en uno mismo de signos de estrs y
como minimizar la autocrtica demasiado severa.
77

La prctica en expresar los propios sentimientos y compartirlos con los compaeros puede ayudar a los trabajadores
de emergencias a ser ms sensibles a sus propios niveles
de estrs y ms dispuestos a buscar ayuda y proveer asistencia a los compaeros.
Las condiciones fsicas para la prevencin del estrs deberan contemplarse en los programas de formacin. El ejercicio, la dieta, la relajacin y la diversin, y el mantenimiento de las relaciones interpersonales, ayudan a fortalecer al individuo contra las experiencias estresantes.
Algunas conductas de afrontamiento no productivas, tales
como un excesivo uso del alcohol y otras drogas, deberan ser discutidas en este contexto.
Un ejemplo de como cubrir la primera fase del
programa en el cuerpo de bomberos podra ser el que
sigue:
La preparacin integral del bombero (sanguino)
Una diferencia fundamental de la profesin de
bombero con otras, est en el entorno en que se desenvuelve. Por su enorme diversidad y circunstancias, est
presente, desde un mnimo a un altsimo grado segn las
circunstancias la incertidumbre propia de muchos siniestros, en los que el reconocimiento objetivo del entorno
fsico se ve dificultado por algn elemento o la conjuncin
de varios (humo, polvo, gases txicos, temperatura, etc.).
Esta frecuente incertidumbre ante la que el bombero tiene que actuar, pone de manifiesto, la importancia de la complementacin de las tres reas formativas
en la preparacin del bombero. Pues la nica estrategia
rpida y efectiva para contrarrestar dicha falta de certeza esta precisamente en adquirir sta mediante la incorporacin de los conocimientos que se contemplan con la
preparacin en los tres aspectos bsicos.
78

Las tres fuentes de experiencia en el individuo (entorno, organismo, pensamiento); se pueden integrar en un
modelo universalista que contemple la preparacin integral del bombero.

Las reas bsicas sobre las que se asienta la preparacin profesional del especialista en extincin de incendios y salvamento, an estando bien definidas, conforman
un todo, en el que una se apoya en la otra para conseguir el objetivo.
Estas reas son (R.Espinosa 1981):
1.- Preparacin Tcnico-Tctica: Conocimientos tericotcnicos sobre aspectos especficos profesionales, as como
la ejercitacin en habilidades psicomotrices (maniobras).
2.- Preparacin Fsica: Desarrollo global y particular del
organismo mediante el ejercicio fsico (potencia, elasticidad, resistencia, rapidez, etc.).

79

3.- Preparacin Psicolgica: Conocimientos bsicos sobre

las leyes del comportamiento individual y colectivo, as
como las estrategias de afrontamiento en situaciones profesionales, laborales y su extrapolacin personal como
implantacin de mecanismos de afrontamiento.
El grado de coordinacin entre estas reas, se ver
reflejado en la eficacia profesional y ser la pauta con la
que aproximarnos al entrenamiento integral del bombero.
Las situaciones de emergencia y otras a las que
tiene que enfrentarse el bombero, son situaciones cargadas de emocin. La cabeza tiende a regirse por sentimientos contra los que hay que pelear para que dejen
sitio a las respuestas racionales que van a guiar una actuacin eficaz. Si el bombero se deja llevar, por ejemplo,
por la tensin que provoca una situacin de emergencia,
sus acciones no van a poder ser guiadas adecuada- mente
por su cabeza. Sus conocimientos y capacidades se vern
mermados por un problema en su autocontrol.
Por fortuna, igual que un aspirante a bombero, por
ejemplo, con una velocidad de escalada inadecuada, puede modificarla y mejorarla a partir de unos mtodos de
entrenamiento determinados, la Psicologa, por su parte,
cuenta con procedimientos y tcnicas basados en la investigacin, que permiten la modificacin de conductas no
desea- das. Estos procedimientos o tcnicas, una vez
aprendidos y consolidados a travs de una prctica adecuada, permiten el desarrollo de habilidades para hacer
frente a situaciones a las que, en principio, el bombero
podra enfrentarse con problemas.
A continuacin se describen los contenidos de psicologa que forman parte del curso de Preparacin Psicofsica del Bombero (Sanguino. Cuerpo de Bomberos del
Ayuntamiento de Madrid):
La conducta del bombero y niveles de res- puesta (fisiolgico, cognitivo y motor).
80

 El bombero y su nivel de activacin.(factores individuales, complejidad de la tarea).

El Estrs en el Bombero (Concepto, tipos de estresores, facilitadores del estado de estrs,).
La Ansiedad ante la situacin de emergencia.
Tcnicas de Control de la activacin: La respiracin y
La relajacin.
La Autoconfianza del Bombero: Estrategias de Mejora.
El Control de la Atencin (Estilos, Estrategias de entrenamiento y adecuacin).
La Practica Imaginada: otro mtodo de Entrenamiento
en Salvamento y Socorrismo.
Habilidades de Comunicacin en la prevencin y la intervencin.
Prevencin Secundaria. Como minimizar los efectos
del estrs durante el desastre. Durante la intervencin inmediata en el desastre, sera importante tener en cuenta
los siguientes aspectos:
- Rotacin del escenario o lugar de trabajo. Hay lugares y
tareas con un alto nivel estresante, como pueden ser los
depsitos de cadveres. En estos lugares, los trabajadores
no deben permanecer ms de dos horas seguidas. Cuando
se trata de dar apoyo en perdidas de seres queridos en
depsitos de cadveres u hospitales o los que tienen asignados lneas de telfono de ayuda, deberan tener una
limitacin de tiempo de 4 horas seguidas. Si no es posible
dar periodos de descanso, habra que rotar a tareas menos estresantes.
81

- Periodos de descenso.
Es importante descansar entre 15 y 30 minutos cada dos
horas. Estos cortes ayudaran a disminuir la posibilidad de
dao, fatiga y tensin emocional.
- Confort y cuidados.
En los descansos, es importante que haya un lugar para
sentarse o tumbarse fuera del escenario, con comida caliente, y bebidas y alimentos de alto contenido proteico,
como zumos, lugar para protegerse del tiempo, ropas
secas y una oportunidad para hablar de sus sentimientos
con otros compaeros.
- Apoyo emocional.
Si un trabajador tiene que ser enviado a su casa, al hospital o al lugar de trabajo es importante que alguien le
acompae para darle apoyo y asegurar que la familia o el
personal sanitario son conscientes de sus circunstancias.
En este sentido, cabe sealar la importancia que puede
tener el trabajar con otro compaero (Buddy-System), de
forma que se puedan prestar apoyo psicolgico mutuo en
caso de ser necesario.
Tcnicas tras el desastre (fase post - inmediata):
EL DEFUSING
El defusing, al igual que el debriefing, es una tcnica introducida por Mitchell. Se trata de una sesin informal aunque semiestructurada, que tiene lugar tan pronto
como es posible despus del incidente crtico o en las
primeras 24 horas. Es conducido en una atmsfera de apoyo mutuo, en la cual los participantes describen sus sentimientos y reacciones al suceso. Se desarrollan estrategias
de resolucin de problemas para que la productividad del
trabajo no se vea disminuida o deteriorada.
El objetivo es crear una atmsfera positiva y de
apoyo en la cual las inquietudes, preocupaciones y reac82

ciones iniciales puedan ser expresadas. No se deben permitir las crticas destructivas, se debe alentar la aceptacin y contener el humor negro excesivo.
Aunque puede surgir espontneamente, por ejemplo
al juntarse el grupo de rescate despus de limpiar el
equipo y preparar sus uniformes para la siguiente salida,
lo mejor, probable- mente, es que se convirtiera en parte
de la rutina, de forma aceptada y obligatoria.
La sesin de defusing, aunque puede ser individual,
suele desarrollarse en grupos pequeos (6- 15 personas),
dirigindola uno o dos profesionales de salud mental,
aunque frecuentemente lo conduce un jefe (en ste caso
debe ser una persona formada en esta tcnica).
La duracin es de 20 minutos a 1 hora. Durante este tiempo, se chequea como se encuentran todos y se
provee apoyo y compaerismo a aquellos que parecen ms
afectados por el incidente.
Tcnicas tras el desastre: EL DEBRIEFING (Adoracin Moreno Snchez. Cruz Roja).
1. Introduccin
Es una estrategia de apoyo psicolgico que est
siendo utilizada en servicios de emergencia que tienen en
cuenta los aspectos psicolgicos en su formacin, entrenamiento y atencin laboral. Puede ser una de las estrategias a utilizar para paliar y prevenir las consecuencias
psicolgicas de los incidentes crticos.
El debriefing es una intervencin grupal alta- mente estructurada. Este protocolo fue creado por J.T. Mitchell a finales de los aos 70. Es una reunin formal, que
generalmente se realiza despus de un acontecimiento
crtico, con el propsito de tratar los residuos emocionales que los intervinientes en la emergencia puedan tener.
A partir del protocolo originario de Mitchell Critical
Incident Stress Defriefing (CISD), se han desarrollado va83

rios modelos de Defriefing, pese a que puede variar el

nmero y tipo de fases, todos ellos incluyen los mismos
elementos bsicos en su proceso, donde se pretende
examinar y ayudar a los intervinientes a enfrentarse a los
sonidos, olores, pensamientos, sentimientos, recuerdos,
reacciones fsicas ... que formarn parte de cada uno de
ellos, como reaccin normal ante un evento anormal.
2. Aspectos a considerar en un defriefing
El debriefing no es una psicoterapia grupal, es una estrategia de prevencin secundaria. Est basado en principios de
intervencin en crisis y educacionales, ms que teraputicos.
El debriefing se debe realizar entre las 24-72 horas tras
la estabilizacin del incidente, con sesiones de seguimiento
en caso de ser necesario. Afortunadamente, este proceso
sigue siendo beneficioso an realizndose las sesiones en
un tiempo posterior.
La direccin de un debriefing requiere un conocimiento
y dominio previo de las estrategias que se ponen en
marcha. En cualquier caso, un tcnico suficientemente
entrenado, no slo puede participar en la direccin (normal- mente dirigido por un psiclogo especializado en
intervencin en crisis y familiarizado con equipos de
emergencia) sino que adems es altamente recomendable.
Sera conveniente que asistan todos los intervinientes
que han participado en el incidente, aunque es importante separar a los participantes segn el nivel de exposicin
al incidente.
Es probable, que en el curso de la reunin los participantes se encuentren peor que al inicio del encuentro,
pero hay que tener en cuenta que esto es un acontecimiento normal ya que hay una gran "exposicin personal",
pero esto tendr grandes beneficios a medio y largo plazo.
84

3. Reglas del debriefing

Se deben eliminar interrupciones. Una vez comenzado
un debriefing, no debe incorporarse ninguna persona ms.
Una vez comenzada la sesin, no se harn descansos
(aunque en cualquier momento se pueden atender las necesidades individuales y/o grupales)
Se debe garantizar la confidencialidad de todo lo que
ocurra en la sesin. Ninguna informacin ser comentada
fuera de este contexto.
Los participantes sern libres de informar de sus propios sentimientos, reacciones y pensamientos. No se obligar a la participacin a ningn asistente (es recomendable que la persona que dirige el encuentro respete y se
adapte al ritmo que marca el propio grupo e incluso al
nivel al que quieran llegar). Adems es importante, que
no se hable de nadie que no sean ellos mismos, tampoco
de personas no presentes en la sesin.
4. Objetivos del debriefing
Aliviar el estrs sufrido tras un incidente crtico.
Hacer legtimo y animar la expresin de sentimientos,
pensamientos y reacciones en torno al evento.
Favorecer el apoyo intragrupal, y desde aqu el consuelo de los participantes.
Prevenir posibles secuelas psicopatolgicas que son
altamente probables tras acontecimientos crticos.
Normalizar los todo lo expresado, de tal forma que no
se sientan " raros o nicos".
Detectar a las personas ms afectadas y facilitarles el
contacto con profesionales de salud mental.

85

5. Fases del defriefing.

I - Introduccin
II - Relato de Hechos
III - Pensamientos e Impresiones.
IV - Reacciones emocionales
V - Normalizacin
VI - Planificaciones futuras y afrontamiento
VII - Disolucin del Grupo
I -INTRODUCCIN
Esta fase ser una de las ms importantes del debriefing.
Habra que plantear dos objetivos generales:
Explicitar las reglas del encuentro.
Conseguir una alta motivacin de los participantes.
Ser necesario, desde el principio crear un buen
clima de trabajo. Algunas consideraciones seran:
Presentacin de todos los participantes, incluyendo los
que van a dirigir el encuentro.
Justificar el encuentro, confluyendo las expectativas
que traen los participantes con los objetivos que nos
hemos propuesto para el debriefing.
Aclarar ciertas ideas que puedan plantearse como por
ejemplo, pensar que esto va a ser un proceso de evaluacin de los aspectos tcnicos.
II. RELATO DE HECHOS
Se tratara de hacer un relato informal, por parte
de los participantes de la visin subjetiva de cada uno
sobre el desarrollo de los acontecimientos. Algunos de los
siguientes, seran datos interesantes para que fueran comentados:
86

 Cmo ocurrieron los hechos.

Actividades que se encontraban realizando durante el
incidente.
Cul era la tarea encomendada y/o el rol que desempeaban.
Sensaciones perceptivas de cada uno.
Algunas preguntas que podran favorecer los anteriores datos:
Qu fue lo que pas?
Qu viviste t en aquel momento?
Cmo se desarrollaron los hechos?
Qu oas, viste, oliste... en aquellos momentos?
Qu estabas realizando?...
III. PENSAMIENTOS E IMPRESIONES
En esta fase se comienzan a relatar cosas ms
personales. Es ms fcil para las personas comenzar a relatar sus pensamientos que no sus sentimientos o emociones, de esta forma, avanzaremos de menor a mayor nivel
de exposicin. Conseguiremos que los participantes comprendan algunas de las acciones que pusieron en marcha y
no llegaban a comprender l por qu, pueden integrar las
experiencias personales, llegarn a tener una congruencia
sobre todos los pensamientos.
Por otro lado, es el "llave maestra" para posibilitar
el relato que sentimientos, que sera la fase posterior.
Qu fue lo primero que pensaste al encontrarte en la
escena?
Qu pensamientos te invadieron al hablar con las vctimas?
87

 Qu piensas ahora de lo ocurrido?

Qu ideas has cambiado tras el suceso?
Qu explicaciones te das a lo acontecido?...
IV. REACCIONES EMOCIONALES
Esta puede ser la fase ms difcil para los participantes, puesto que supone "quedar al descubierto" ante los
dems.
Es la ms complicada de manejar para los que dirigen el debriefing, puesto que hay que manejar y contener
las emociones que fluyen en el grupo.
Los intervinientes hablarn de sus miedos, frustraciones, reproches, agresividad...Llega un momento donde
aparecen sentimientos compartidos por el grupo.
Algunos miembros se pueden desbordar, y aqu podemos llegar a un momento difcil, debemos animar al apoyo y consuelo intragrupal.
Tendremos que tomar nota de aquellos participantes que parecen sufrir extraordinariamente, bien por sus
manifestaciones pero tambin por los silencios. Quizs,
una vez finalizada la sesin ser necesario acercarnos a
ellos y mantener un contacto ms personal.
Qu sensaciones tuviste?
Qu fue para ti lo peor de lo sucedido?
An a pesar de tu experiencia Qu es lo que todava
te sigue impactando mucho?
Qu cambios se produjeron en tu cuerpo?
Cuando te enfrentaste a esa imagen Qu te produjo?
Qu sientes ahora con respecto a lo ocurrido?
Cmo ests viviendo lo ocurrido?
Hay algo que no has podido realizar despus de lo que
has vivido?
88

V. NORMALIZACIN
A partir de lo relatado por los participantes, y de
otras experiencias que podamos conocer tendremos que
normalizar todos los sentimientos, pensamientos y conductas que puedan haber tenido durante y despus del suceso.
Todas han sido reacciones normales ante acontecimientos anormales.
El objetivo de esta fase, puede ser logrado a travs de resmenes y redefiniciones de todo lo relatado por
los participantes.
VI. PLANIFICACIONES FUTURAS Y AFRONTAMIENTO
Se deben asociar las reacciones que han tenido y
estn teniendo con la situacin de Estrs que han vivido.
Podemos anticiparles las posibles manifestaciones
que pueden tener en los das y semanas posteriores: imgenes intrusas, pensamientos, ansiedad, miedo, dificultades para dormir, irritabilidad, cambio de valores... que
sern normales e irn disminuyendo con el tiempo.
Se discutir sobre los recursos de afronta- miento
que se estn llevando a cabo y orientacin sobre otras
estrategias posibles.
Se resaltar la importancia de los contextos en los
que suelen situarse para la recuperacin tras el impacto.
VII. DISOLUCIN DEL GRUPO
Antes de dar por finalizado un debriefing, hay que
brindar la posibilidad de que pregunten o hagan alguna
aportacin que consideren necesaria. (Hay alguna pregunta que en este momento queris hacer? Algn comentario
o apunte que consideris necesario?).
Tambin les daremos informacin necesaria para
saber detectar cuando deben buscar ayuda profesional:
89

 Si tras un mes no se han aliviado sentimientos, sensaciones, pensamientos.

Si no se consigue tener un restablecimiento de la actividad cotidiana.
Si hay dificultades en las relaciones familia- res, entre
amigos o en el trabajo.
Si notamos cambios en la personalidad. Es importante
que los miembros del grupo sepan donde pedir una ayuda
adicional.
6. Conclusin
El Debriefing acelera la recuperacin de personas
normales que experimentan reacciones normales a eventos anormales. Si se ha llevado a cabo adecuadamente,
este trabajo intensivo pero cuidadoso, habr mitigado el
impacto que el incidente haya dejado sobre los miembros; les habr desmitificado la sensacin de "bicho raro y
blandengue"; habrn obtenido otra visin de lo ocurrido y
ms rpido o ms despacio irn volviendo a sus niveles
de funcionamiento personal y laboral previo al incidente.

90

Referencias

CROCQ, L., "Psicologa de la catstrofes y de las alteraciones psquicas".

DYREGROV, A., Caring for Helpers in Disaster Situations: Psychological Debriefing. 1989.

JOHN D. WEAVER, Defusing y Debriefing. 1998.

HODGKINSON y STEWART, "Coping with Catastrophe",

1998.

LAHAD, M., "Darkness over abys: Supervising Crisis Intervention Teams Following Disaster. Compassion Fatigue and the Myth of Saviour".

MINISTER OF SUPPLY AND SERVICES CANADA "Personal

Services Manual". 1990.

PARADA, E., "El debriefing: Una estrategia grupal de

apoyo psicolgico inmediato a equipos de emergencia". 1999.

SANGUINO, A., "Seleccin y Formacin Integral de

Bombero: Aspectos psicolgicos". 1997.

TEHRANI, N., "Does debriefing

trauma? 1998.

harm

victims of

91

CAPTULO 6

MEJORAR EL SERVICIO DE FORMACIN, SELECCIN, SEGUIMIENTO Y POST MISIN DE LOS COOPERANTES: CUIDAR AL CUIDADOR.
Guillermo Fouce y Montserrat Amors,
Psiclogos Sin Fronteras - Madrid
1.

INTRODUCCIN

Una parte relevante de la psicologa, la conocida

como psicologa y recursos humanos han ido acumulando a
lo largo del tiempo evidencia cientfica, materiales, herramientas y conocimientos ligados a elementos fundamentales ligados a la gestin de las personas en las organizaciones, el buen ajuste organizacin- tarea- persona, la prevencin de problemas o enfermedades, el desarrollo de
carreras profesionales, el trabajo en equipo, entre otras
reas de inters en este particular.
Sin embargo, son escasas las aportaciones desde esta disciplina a contextos tan relevantes hoy como las ONG
de cooperacin al desarrollo, de emergencias humanitarias
o naturales o a la gestin del voluntariado en general en
organizaciones no gubernamentales. Tambin ha resultado
escasa, aunque mucho mayor, la estructuracin de respuestas integrales de gestin y organizacin de los recursos
humanos desde otras entidades o agentes implicados en la
cooperacin o las emergencias, como organismos oficiales
como el ejrcito o la proteccin civil; mbito de especial
relevancia en estos momentos ante el desarrollo de cuerpos
de intervencin estatales que puedan ser movilizados como
equipos ante situaciones de estas caractersticas.
La tarea que abordamos, supone, por tanto, tratar
de aplicar los conocimientos emanados por una parte de la
experiencia profesional prctica y directa en la intervencin en situaciones de cooperacin y de emergencias naturales o humanitarias y, por otra, de la literatura al uso,
92

para desarrollar un servicio de atencin integral a los valiosos recursos humanos implicados hoy tanto en el plano voluntariado, como profesional en tratar de achicar las desigualdades mundiales, por una parte, y proporcionar sustento e intervencin a los que sufren situacin de catstrofes humanitaria o natural, por otra, concibiendo la catstrofe no solo desde el punto de vista convencional sino
tambin desde el punto de vista de las catstrofes cotidianas que se producen todos los das y se mantienen todos los
das como el hambre, la exclusin o la pobreza a la que se
dedican los cooperantes y los voluntarios tambin con especial intensidad.
Concebimos, por tanto, el presente proyecto dentro
de un continuo que va desde la intervencin en cooperacin
a la intervencin humanitaria o en catstrofes y para los
profesionales como para los voluntarios dentro de las ONG o
como cuerpos de intervencin internacional.
Las personas, son, sin duda, nuestro principal instrumento de trabajo, nuestro principal valor, nuestro activo
ms importante, trabajamos para recuperar personas, colectivos, comunidades utilizando para ellos nuestras capacidades personales y profesionales. Sin embargo, en no demasiadas ocasiones damos por hecho que cada uno es, por
ejemplo, suficientemente fuerte como para necesitar ser
cuidado, atendido o sostenido.
En este, como en otros mbitos, funcionan, con
cierta frecuencia ciertos mitos o ideas preconcebidas que
sealan al cuidador como el fuerte, el que no necesita ayuda, aquel que no se ve afectado por las situaciones.
En este mundo aparece, a veces, lo que en otros
contextos, como el trabajo en emergencias cotidianas, podemos denominar el sndrome del sper hombre o sper
mujer: uno se siente fuerte y esta tan rodeado de sufrimiento que incluso le parece obsceno pensar en sus propias
necesidades de auto cuidado y psicosociales.
Parece que uno no puede hundirse, no puede sentir
dolor, no tiene necesidades personales o tiene que abando93

narlas por un bien mayor: ayudar a los otros que estn

peor.
Y no hablamos solo de las variables psicosociales implicadas directamente en la gestin de crisis, emergencias
o catstrofes, sino tambin de otras de igual o similar peso
y valor como las habilidades interculturales o las que tienen
que ver con el cambio de pas, cultura, costumbres, hbitos
o redes sociales de apoyo y relacin por un pas diferente,
una realidad distinta, otra red de relaciones, otros hbito y
pautas. O, por ejemplo, abordar la necesidad de convivir
en los mismos espacios con desconocidos que adems son
compaeros de tarea, durante un tiempo largo, estableciendo dinmicas grupales de funcionamiento y convivencia, a veces complicadas.
Hablamos tambin de cmo compatibilizar y ser capaces de vivir y encajar la situacin que suele producirse:
una especie de vidas en paralelo, la de nuestro lugar de
origen o la de los lugares donde estuvimos desplazados.
Vidas paralelas en las que ocurren cosas que, con frecuencia, vividas desde la distancia multiplican la ansiedad y
estrs con las que las vivimos como: la muerte de un ser
querido, las relaciones personales, los amores, la vivienda,
la familia, etc. El propio termino de la expatriacin refleja
bastante de lo que supone esta situacin.
No se trata por tanto, de atender o introducir elementos, exclusivamente ligados a la intervencin en crisis o
emergencias sino, adems, evaluar y preparar para otros
elementos clave de carcter psicosocial desde una ptica
preventiva como el ajuste de expectativas, el trabajo en
grupo, la convivencia, la generacin de nuevas redes de
apoyo social, el manejo de situaciones personales estresantes, el encaje de lo vivido, las competencias interculturales, etc.
La experiencia personal del cooperante y/o emergencista es, con frecuencia, en la mayora de los casos, una
fuente de crecimiento y desarrollo personal, de adquisicin
de habilidades, de maduracin, pero debe ser acompaada
94

y estructurada para garantizar que, realmente, resulta positiva, incluso para posibilitar el mximo de crecimiento y
desarrollo personal posible.
En esta lnea, desde hace tiempo, tanto las organizaciones y entidades involucradas en la accin internacional como los profesionales, estamos descubriendo lo importante y necesario que resulta invertir en polticas de recursos humanos, de cuidar al cuidador tanto para el mismo y
de acuerdo con nuestra visin, misin y tica, como para la
calidad, eficiencia y eficacia de nuestras intervenciones.
Invertir en personas, en este, como en otros mbitos
laborales y organizacionales, implica optimizar los recursos
invertidos, ser mejores en las intervenciones que desarrollamos adems de cumplir con nuestros principios ticos
empezando por lo que nos toca ms de cerca. Una persona
con experiencia y cualificacin es un recurso especialmente
eficaz y eficiente en este contexto de intervencin y no
podemos desaprovecharlo.
Porque si no nos cuidamos, si no cuidamos a las personas que intervienen, el impacto en las mismas, pero tambin en los programas que desarrollemos ser, sin duda, de
disminucin de la calidad y eficacia, por no hablar de las
contradicciones que supone predicar o defender lo que no
se cumple en el mbito masa directamente relacionado con
nuestra gestin: nuestras propias organizaciones y nuestros
recursos humanos. Podemos encontrar, tambin, casos documentados de rupturas de vidas de cooperantes, trastornos, etc. Que hay que abordar desde una ptica preventiva.
Un enfoque preventivo en esta direccin debera
partir del reconocimiento de los posibles problemas para
desarrollar medidas individuales, sociales y organizacionales que respondan a estas necesidades que surgen y eviten
o minimicen la aparicin de problemas.
Y no hablamos solo de rupturas momentneas sino
tambin, y quiz sobre todo, procesos acumulativos de deterioro de la situacin como el sndrome de estar quemado
o la fatiga de compasin, que suelen evidenciarse pasado el
95

tiempo o con la acumulacin de intervenciones desarrolladas y el desgaste asociada a las mismas. Situaciones de
agotamiento, ira o enfado, irritabilidad, melancola, frustracin pueden expresar bien lo que queremos sealar. Se
pueden producir, adems reacciones o respuestas en los
tres sistemas de respuesta: fsico, emocional o cognitivo y,
con frecuencia, cuando negamos la posibilidad de las mismas, las respuestas se darn descontextualizadas en forma
de enfermedades psicosomticas u otras afecciones similares que aparentemente no tienen un origen conocido pero
que podemos situar en malas respuestas y praxis acometidas ante situaciones de estrs.
Es bastante conocido, por ejemplo, que los ndices
de consumo de tranquilizantes o los divorcios o las enfermedades psicosomticas (lceras, hipertensin, insomnio...) tienen mayores porcentajes de aparicin en cuerpos
de intervencin en emergencias o catstrofes.
Los intervinientes aunque pretendan negarlo son
tambin vulnerables al impacto psicolgico y social negativo de su trabajo.
Si bien en los ltimos aos, se esta produciendo un
cambio de contexto y de discurso, comenzndose a reconocer la necesidad de desarrollar e implementar polticas de
recursos humanos (vanse, por ejemplo, los recientes debates en torno al estatuto del cooperante) es necesario profundizar en esta direccin, estructurando sistemas integrales, especfico y concretos de seleccin, formacin, acompaamiento y trabajo post con cooperantes y emergencistas.
La realidad es que solemos invertir mucho en logstica, en las acciones que desarrollamos, pero quiz demasiado poco en nuestro principal activo, nuestro principal
recurso, el eje de las intervenciones: las personas intervinientes.
Desde el convencimiento de la necesidad de articular estas respuestas, desde su reconocimiento progresivo,
queremos poner en marcha sistema de intervencin en esta

96

direccin. Se trata de trasladar a lo concreto los debates y

reconocimientos que establecemos.
Programas de gestin de los recursos humanos, de
especial relevancia para entidades de pequeo o mediano
tamao que, con frecuencia, no tienen o no disponen de los
recursos necesarios para dar respuestas de gestin de sus
recursos humanos.
Programas que pueden, as mismo, implementarse
en otros espacios ligados a la cooperacin, como la cooperacin universitaria.
2. ACTIVIDADES
Para trabajar tanto en las situaciones de cooperacin como en las de emergencia, tanto en elementos de
crisis o emergencias como con los elementos psicosociales
involucrados (convivencia, interculturalidad, trabajo en
grupo, apoyo social, etc.) proponemos como variables clave
a considerar dos de los paradigmas mas frecuentemente
nombrados y trabajados en este momento: la resiliencia y
las habilidades para la vida.
Resiliencia y habilidades para la vida como un conjunto de habilidades y competencias claves que deben servir para seleccionar a los mejores profesionales, para formarles y educarles en itinerarios educativos que les permitan manejar mejor las coyunturas a las que tendrn que
enfrentarse, que permitan enmarcar las experiencias vividas, que lleven al crecimiento y desarrollo personal.
Dos paradigmas o conceptos clave que complementaremos, adems, con las cuestiones relativas al ajuste de
expectativas o el ajuste organizacin- puesto- persona y
otras ms consolidadas como el anlisis de personalidad de
los candidatos.
Desde la literatura general sobre estrs, resultan
cada vez mas frecuentes los estudios que aportan evidencias sobre las caractersticas que llevan a la mayora de los

97

sujetos a afrontar adecuadamente situaciones complejas,

situaciones vitales estresantes.
En materia de resiliencia o resistencia, hablaremos
de variables como: la flexibilidad, la auto eficacia, el apoyo
social, la cohesin de grupo, la coherencia, la resistencia al
estrs, sentido del humor, sensacin de control, habilidades de resolucin de problemas, son algunas de las variables claves clsicamente enmarcadas en el concepto de
resiliencia que propones sean trabajadas desde la seleccin, en la formacin previa a las intervenciones, en el
acompaamiento mientras se esta interviniendo y en el
encaje posterior en la propia historia de vida de las experiencias vividas.
Se trata de una combinacin de factores individuales
y sociales o ambintales.
Se hablara de dos tipos de personas, las personas
vulnerables frente a las personas resistentes. Estos ltimos
suelen interpretar su medio como benigno, son optimistas,
tienen confianza, manifiestan conformidad, presentan altos
niveles de apoyo social y cohesin de grupo; adems suelen
tender a aceptarlos reveses y fallos como normales, no necesariamente como indicaciones de su propia incompetencia o de la hostilidad del mundo.
Apostamos, as mismo, por lo que significan como
habilidades de consenso propuestas por la OMS por las habilidades para la vida, coherentes y que interactan con la
resiliencia y que son, recordmoslo:

98

Conocimiento de s mismo(a)
Comunicacin efectiva (asertiva)
Toma de decisiones
Pensamiento creativo
Manejo de emociones y sentimientos
Empata
Relaciones interpersonales
Solucin de problemas y conflictos
Pensamiento crtico

Manejo de tensiones o estrs

Resiliencia y habilidades para la vida que, en el mbito de recursos humanos, relacionaremos con las competencias con la seleccin, la formacin y el desarrollo de
competencias, entendiendo por competencias (Pereda y
Berrocal, 1999) el conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Por tanto la competencia es lo que se hace, con una
serie de componentes: lo que sabemos (conocimientos), lo
que sabemos hacer (capacidades de aplicar estos conocimientos: habilidades y destrezas), el saber estar (actitudes
e intereses congruentes con la organizacin y el puesto a
desempear) y poder hacer (medios y recursos organizaciones para hacer.
As, proponemos desarrollar un complejo y completo
sistema integral de gestin de los recursos humanos en seleccin, formacin, acompaamiento y trabajo post que
desde principios clave como la seleccin por competencias,
el desarrollo de habilidades preventivas o el acompaamiento psicosocial establezca una intervencin metolodolgicamente estructurada sobre el cooperante y/o emergencista y que permita mejorar la calidad de nuestras intervenciones profesionales y de las organizaciones al tiempo
que las mismas sean bien valoradas y estructuradas como
crecimiento personal en la vida de las personas que participan en los programas.
En este sistema consideraremos, por tanto los siguientes elementos:

Expectativas, actitudes y motivacin

Ajuste organizacin- tarea- puesto
Variables de personalidad
Resiliencia
Habilidades para la vida
99

Pretendemos, por supuesto, como no podra ser de

otra manera, establecer una filosofa organizacional coherente con lo sealado, que respete y se impregne de esta
filosofa del cuidado al cuidador en la gestin de su personal porque resultara incoherente y poco til que, por
ejemplo, decidamos externalizar un sistema de seleccin,
formacin, acompaamiento y trabajo post con cooperantes sin que nuestra estructura organizacional considere estos elementos como claves en su toma de decisiones o en el
desarrollo de su trabajo da a da.
Creemos que solo as, seremos capaces de avanzar
en calidad y profesionalidad, en eficiencia y eficacia al
tiempo que en el cuidado de nuestros principales activos y
su desarrollo personal, social y socio afectivo. Algo a lo que
estamos obligados desde nuestra concepcin como organizaciones y que, adems, puede reportarnos importantes
beneficios materiales ya que se trata de hacer las cosas
mejor.
Por otra parte, psiclogos sin fronteras Madrid, tiene
vocacin de trabajar en red con otras organizaciones desde
el primer momento de su nacimiento, trabajar al servicio
de otras entidades, de sus intervenciones, de sus necesidades nos resulta un objetivo clave y fundamental, porque
establecer redes de cooperacin resulta absolutamente
necesario en estos momentos. Se trata de romper fronteras, de romper hbitos de competencia y sustituirlos por la
cooperacin. Se trata de aplicar algunos de los conocimientos claves que hemos desarrollado desde nuestra disciplina
profesional, tanto en materia de recursos humanos (seleccin por competencias), desarrollo organizacional, psicologa clnica (intervencin en crisis, emergencias o catstrofes) o en psicologa social (manejo de grupos, entrenamiento en habilidades) en el desarrollo de sistemas globales de
cuidado de las personas que desarrollan su accin profesional o voluntaria en el mbito de la cooperacin internacional o la intervencin en crisis y emergencias.

100

a) Seleccin
Se establecer una batera de pruebas de seleccin
graduadas en funcin de variables clave como:
Listado de competencias que la organizacin
considera relevante para el puesto.
Listado de riesgos posibles a afrontar.
Complejidad de la intervencin a desarrollar
(cooperacin, emergencia natural, emergencia humanitaria).
Papel profesional del puesto (voluntario versus
profesional).
Tiempo y condiciones estancia.
Entre las pruebas se propone combinar, el desarrollo
de pruebas psicotcnicas, entrevista en profundidad y simulaciones (seleccin bajo presin, exposicin a situaciones
crticas, dinmicas de grupo).
b) Formacin
Establecimiento de un seminario o rea formativa
complementaria a las cuestiones ligadas a los elementos
logsticas o tcnicos ligados a la misin que, en funcin de
la complejidad de la misin, su naturaleza o el rol a jugar
por las personas involucradas complemente la informacin
y formacin recibida en los siguientes aspectos:
Ajuste de expectativas: conocer misin- visinobjetivos de la organizacin y del programa, proyecto y
plan y contrastarlo con las expectativas del candidato.
Habilidades interculturales o de adaptacin al
medio y su cultura, hbitos y formas de vida.
Habilidades para la vida.
Resiliencia o estrategias de resistencia ante
eventos vitales estresantes a enfrentar (que puedan produ101

cirse tanto en el lugar en el que se desarrolle la intervencin como en el pas de partida).

Listado de posibles riesgos y auto cuidados psicosociales: descubrir situaciones estrs, sus sntomas y su
afrontamiento.
Recursos de acompaamiento y apoyo.
Establecimiento previo de un encuentro con cooperantes o voluntarios previos lo ms cercanos al programa a
desarrollar y sus condiciones, encuentro presencial o a travs de materiales para buscar la mejora a travs del conocimiento de otras experiencias, fomentar la socializacin y
la integracin.
c) Acompaamiento
Equipos de incidentes crticos
Servicio acompaamiento on line, usando las
nuevas tecnologas.
d) Trabajo post
vidas.

Reunin grupal de canalizacin de emociones vi-

Establecimiento vinculaciones a la organizacin

y al proyecto post intervencin: vinculacin a la educacin
para el desarrollo o la sensibilizacin.
Recogida testimonios y divulgacin, difusin experiencias a las personas que se incorporan a participar o
trabajar.
Evaluacin y mejora del proceso.
Plan de carrera o de continuidad de la intervencin.
Acompaamiento reintegracin socio-familiar.

102

CAPTULO 7.

CONTRIBUCIONES DESDE LA PSICOLOGA POSITIVA A LA

MEJORA DE LOS RECURSOS PSICOLGICOS DE LOS COOPERANTES Y EMERGENCISTAS.
Montserrat Amors y Guillermo Fouce,
Psiclogos sin Fronteras - Madrid
Dentro del estudio de la psicologa, existe una perspectiva cada vez ms creciente, que se dedica al estudio de
los recursos psicolgicos de las personas, los cuales contribuyen en la calidad de vida, el bienestar subjetivo y la salud. La investigacin dentro de este campo va dirigida a
observar, evaluar y crear programas de potenciacin de los
recursos psicolgicos de las personas. Corriente que se ha
definido como psicologa positiva.
La psicologa positiva es la perspectiva cientfica
que estudia las caractersticas que hacen que la vida tenga
valor. Se centra en los aspectos de la condicin humana
que conducen a la felicidad, a la realizacin y a la prosperidad (Editorial, The Journal of Positive Psychology, 2005
citado en Linley, Joseph, Harrington y Word, 2006, p. 5).
La psicologa positiva estudia los aspectos positivos que
tienen las personas para potenciarlos, y poder tener mejor
bienestar psicolgico, y fsico, con estas cualidades positivas, los trabajos, las tareas, y las actividades se realizan de
una mejor manera, con resultados ms ptimos, con los
cooperantes y emergencistas, tienen unas experiencias de
vida muy extremas, potenciando en ellos los recursos psicolgicos de que disponen tendrn una mejor calidad en el
trabajo y en su vida personal.
En este sentido, creemos que tanto cooperantes
como emergencistas, por su tipo de trabajo que desarrollan: adaptarse a las nuevas condiciones de trabaja, al nuevo ambiente cultural, social y poltico del pas de destino;
ser flexibles en las buenas actividades a desarrollar; establecer una adecuada comunicacin entre sus compaeros
103

de trabajo y sus familiares, amigos y conocidos en el pas

de origen; tener una alta capacidad de actuacin en situaciones crticas, urgentes y de crisis, as como saber afrontar
situaciones emocionales tanto propias como de los otros;
entre otras caractersticas, hacen que creamos importante
que tanto cooperantes, como emergencistas puedan conocer cuales son sus recursos psicolgicos, para potenciar,
y/o incrementar aquellos recursos psicolgicos que tengan
ndices ms bajos, y que sean necesarios para afrontar un
destino o una misin.
Otra de los factores que influyen en los recursos psiclogos es la cohesin grupal que genera la potenciacin de
estas variables. En este sentido, para cooperantes y emergencistas una de las variables importante es poder contar
con el apoyo de sus compaeros para afrontar las situaciones que tiene que ir afrontando.
Adems de los recursos psicolgicos, existe el concepto de resiliencia, basada en la capacidad de poder
aprender, de hacernos ms fuertes que las situaciones estresantes o traumticas que hayamos vivido, en este sentido, permite la capacidad de ser flexible y adaptarse a las
nuevas situaciones, saliendo adelante con resultados ptimos de situaciones problemticas.
Desde esta perspectiva, se puede trabajar con los
cooperantes y emergencistas desde la seleccin de los
mismos, as como tambin con su formacin, creando programas dirigidos a potenciar sus recursos psicolgicos para
que una vez estando en su destino tengan ms recursos
para afrontar las nuevas situaciones que se van a ir encontrando.
En esta direccin, haremos un repaso por los diferentes recursos psicolgicos (asertividad, optimismo, afrontamiento positivo, vitalidad, entusiasmo, empata) que se
pueden trabajar con los cooperantes, as como las estrategias que se podran utilizar para mejorar dichos recursos.

104

LA ASERVIDIDAD
La asertividad, es aquella comunicacin que permite
expresar y escuchar emociones y sentimientos tanto por
parte del interlocutor como por aqul que escucha. Este
recurso psicolgico est definido por comportamientos que
resultan efectivos para que el interlocutor exprese y muestre sus preocupaciones, objetivos, intereses y necesidades,
sus valores y sus habilidades.
En esta lnea, el conocer la importancia de la asertividad tanto para afrontar las nuevas relaciones de compaerismo, como mantener las relaciones que dejan en el pas
de origen, es una caracterstica predominante a considerar
para nuestros cooperantes.
EL OPTIMISMO
El Optimismo como recurso psicolgico ha sido una
de las variables ms estudiadas desde esta perspectiva, son
muchos los estudios que han relacionado el optimismo con
la salud, la calidad de vida y el bienestar (Scheier y Carver,
1987, 1993; Peterson, 2000).
El estilo explicativo est conceptualizado por el polo
pesimista y el polo optimista. As tendremos dos estilos
explicativos, el optimista y el pesimista. Quedando definidos de la siguiente forma: Estilo Explicativo Pesimista (EEP)
como la tendencia a explicar los malos sucesos o eventos
negativos con una causa interna a uno mismo, esta causa
estable en el tiempo y su efecto global a todos sus mbitos
de la vida. Estilo Explicativo Optimista (EEO) es la tendencia a explicar los malos sucesos con una causa externa a
uno mismo, a no ser estable en el tiempo y a ser especfico
de ese mbito concreto (Peterson y Seligman, 1984).
En resumen, los investigadores encontraron que el
optimismo, se puede explicar, en funcin de los estilos explicativos que utilizan las personas sobre los hechos negativos ocurridos en el pasado, y como estos estilos, influyen
105

en la forma de percibir los prximos sucesos y situaciones.

Los estilos explicativos son el mecanismo central de esta
teora.
Los estilos explicativos estn formados por tres dimensiones, cada una con su polo opuesto:
(a) Internalidad / Externalidad: Definido como el grado en
que uno se considera responsable del suceso.
(b) Estabilidad /Inestabilidad: Cuando la causa del suceso
est presente durante todo el tiempo; su contrario sera
transitoriedad, o inestabilidad.
(c) Globalidad / Especificidad: Cuando un aspecto del suceso o de su explicacin domina a todos los otros aspectos de
la vida de la persona; su opuesto es circunstancial o especfico.
De esta forma, los optimistas se definiran como
personas con estilos explicativos caracterizados por las dimensiones de externalidad, inestabilidad, y especificidad;
en contrapartida, los pesimistas, estaran caracterizados
por los polos de internalidad, estabilidad y globalidad.
La investigacin en este campo ha sido fructfera,
as Burns y Seligman (1989) encontraron que los estilos explicativos para los sucesos felices o positivos, podan modificarse, a lo largo de los 50 aos que dur su estudio, pero
los estilos explicativos para lo malo eran muy estables durante el tiempo. Se extrae de esto, que nuestra visin de
los acontecimientos que nos disgustan se mantienen, casi
sin variantes, durante toda la vida. Kamen, Rodin y Seligman (1987) encontraron que los individuos que tenan el
estilo explicativo pesimista tenan una reduccin del funcionamiento del sistema inmunolgico, en comparacin con
los que tenan el estilo explicativo optimista. Adems Peterson (1988) encontr que en el perodo de 1 ao de seguimiento, los que tenan el EEP iban ms al mdico que los
que tenan el EEO. Peterson, Seligman y Vaillant (1988)
106

observaron en su estudio longitudinal que los hombres que

a la edad de 25 aos tenan el EEP presentaban menos niveles de salud durante su vida posterior, en comparacin con
los que presentaban el EEO. Otro ejemplo, Peterson y De
Avila (1995) encontraron que el EEO estaba asociado con la
creencia que la salud puede estar controlada por los mismos sujetos, es decir, estos sujetos tienen el control y la
capacidad para hacer cosas para reducir los factores de
riesgo para la salud. En la investigacin de Peterson, Seligman, Yurko, Martn y Friedman (1998) encontraron que los
que tenan el EEP eran los que tenan ms probabilidad de
morir en accidentes, adems estos investigadores sugirieron
que las muertes por cncer y enfermedades cardiovasculares podran estar asociadas a los pensamientos pesimistas.
En resumen, los resultados de las investigaciones nos
sugieren que las personas que tienen el EEO son las que
tienen mejor salud, menos enfermedades, mejor funcionamiento del sistema inmunolgico, as como, una menor tasa
de mortalidad, en comparacin con los que tienen el EEP.
El segundo modelo conceptual es la teora sobre el
optimismo disposicional de Scheier y Carver (1985), se han
interesado por el optimismo como una variable disposicional de la personalidad, definindola como la expectativa o
creencia estable, generalizada, de que en la vida ocurrirn
cosas positivas que podan resultar beneficiosas para la salud (Scheier y Carver, 1987, p. 170).
Las distintas investigaciones a partir de los descubrimientos de estos autores, han analizado cmo la variable
optimismo influye sobre la salud fsica y en que medida
sita a las personas en unas condiciones favorables para
afrontar el estrs. Uno de los trabajos de Scheier y Carver
realizado en 1985 destac que el optimismo se asociaba
negativamente en el informe de sntomas en los dos perodos de evaluacin del estudio. Las personas consideradas
como optimistas al principio de la investigacin tambin
eran aquellas que sealaban menos sntomas a lo largo del
tiempo.
107

Otro estudio de los mismos autores pero, realizado

con pacientes sometidos a operaciones de by-pass del ao
1989, se encontr que el optimismo ejerce un fuerte y destacado efecto sobre el bienestar del paciente, tanto durante como inmediatamente despus de la operacin. Los optimistas mostraron una recuperacin ms rpida y menos
complicaciones que los pesimistas (Scheier y Carver, 1989).
Tambin, se estudi con mujeres con cncer de mama,
(Scheier y Carver, 1993), obteniendo unos resultados en la
misma lnea que los anteriores, ya que las mujeres que
puntuaron alto en optimismo, se sentan menos angustiadas
que las pesimistas.
Los optimistas utilizan estrategias de afrontamiento
diferentes a las usadas por los pesimistas, sealando que
los optimistas no slo tienden a utilizar ms estrategias de
afrontamiento centradas en el problema que los pesimistas,
sino que, adems, cuando no existen posibilidades reales
de solucionar el problema, tambin utilizan estrategias
centradas en la emocin que resultan igualmente adaptativas, tales como: aceptacin, utilizacin del humor, y reinterpretacin positiva de la situacin. Mientras que, los pesimistas tienden a caracterizarse por negar las situaciones
estresantes y, por desentenderse tanto conductual como
mentalmente de las metas con las que est interfiriendo el
estresor, dejando de lado, la posibilidad de poder hacer
algo para resolver el problema ante el que se encuentra
(Scheier, Weintraub y Carver, 1986, Scheier y Carver,
1987,1993, Scheier, Carver, y Bridges, 1994).
Parece ser que si bien los optimistas usan como primera opcin las estrategias centradas en el problema, esto
no constituye una limitacin, priorizando la utilizacin de
una estrategia adecuada a la situacin (ya sea centrada en
el problema o centrada en la emocin).

108

EL AFRONTAMIENTO POSITIVO
El afrontamiento positivo, es otro recurso psicolgico que se conceptualiz como la utilizacin de la mejor
alternativa para la resolucin de un conflicto o problema,
evaluando previamente todas las posibilidades.
A continuacin se hace una lista, de las diferentes
fases que lvarez (1997) menciona como una gua alternativa para solucionar problemas de la forma ms ptima y
positiva:
1. Descripcin del problema y valoracin de su intensidad:
Describir de forma breve y completa en que consiste
el problema para lo cual se recomienda hacerlo de forma
escrita, y una vez plasmada en el papel se le dar un valor
del 1 al 10 tomando a consideracin que el 1 significa nulo
malestar ante el conflicto y el 10 demasiado malestar ante
el conflicto. Despus de haber valorado el problema se anotar el porque se considera dicha intensidad de preocupacin ante la problemtica.
2. Especificacin del problema:
Desmenuzar todo lo posible los componentes de la
situacin y de las respuestas, especificar de forma clara y
completa los componentes que caracterizan al problema,
es decir, las razones que se dan a ellos mismos y a los dems para justificar la situacin conflictiva:
3. Redefinir el problema:
Es lograr ver el problema desde otra perspectiva es
decir reestructurarlo, para lo cual se necesita leer todo lo
plasmado anteriormente y cambiar cualquier dato que parezca poco exacto a la situacin problema y aadir la nueva
informacin que haya surgido a raz de la redefinicin del
problema, para lo cual es importante situarlo en una nueva
perspectiva
109

4. Determinar Objetivos:
Especificar de manera clara y detallada la situacin ideal
que se desea alcanzar, es decir, la meta que se pretende
obtener; as como la situacin final a la que se desea llegar, dejando muy claro que esto implica la solucin del
problema.
5. Buscar alternativas:
Hay que buscar alternativas para encontrar las soluciones ideales.
6. Valoracin de las Soluciones:
Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de su bsqueda para hacer una seleccin de
aquellas que puedan ofrecer mayores ventajas, lo cual estar determinado por la valorizacin personal. Es de gran
importancia considerar que la solucin perfecta no existe y
que cada uno deber confeccionar sus propias soluciones en
la medida de sus necesidades y deseos ya que lo que es
bueno para algunos no lo ser para otros. Al asignar el valor
a las soluciones tendremos que tomar en cuenta la realidad
objetiva, los impulsos y preferencias personales pues nadie
podr hacer una valoracin de las alternativas dadas por la
persona, sino solo ellos mismos, ya que solamente ellos
perciben claramente lo que quieren.
7. Seleccin de las soluciones ms adecuadas y visualizacin de consecuencias:
La mejor de las alternativas ser aquella que haya
obtenido una superior calificacin para lo cual es conveniente no centrarse en una sola solucin, ya que siempre
existe la posibilidad de que surjan inconvenientes y no se
pueda llevar a la practica por eso es muy buena idea tener
una segunda alternativa por si la primera no diera resultado. Una vez determinada, la conducta a seguir para resolver el problema, habr que activar el proceso de imaginacin visualizando la secuencia de la accin y previendo los
110

posibles obstculos y dificultades que podrn surgir en el

desarrollo de la misma para solucionarlos tambin de la
mejor manera.
8. Aplicacin y evaluacin de respuestas:
El proceso habr concluido una vez que se ponga en
practica la alternativa seleccionada y logrando el objetivo,
se habran propuesto por ello se debe estar atento a observar las consecuencias para valorar hasta qu punto las cosas se van desarrollando segn lo previsto y se alcanzan los
objetivos deseados. Si todo ha salido como se esperaba y el
problema se ha resuelto se habr llegado al final del camino, pero si no se alcanzan los resultados, entonces se realizaran los ajustes precisos en las fases correspondientes o
iniciar de nuevo el proceso de decisin.
Osborn (1963) identifico 10 pasos para ensear la solucin de problemas creativos los cuales se enumeran a
continuacin:
1.
2.
3.
4.
5.

Pensar en todos los aspectos del problema.

Seleccionar los subproblemas que se van a atacar.
pensar en la informacin que pueda ser til.
Seleccionar las fuentes de datos mas apropiados.
Imaginar todas las ideas posibles para la solucin de
problemas.
6. Seleccionar las ideas que conduzcan ms adecuadamente a la solucin.
7. Pensar en todos los sistemas posibles de hacer pruebas.
8. Seleccionar los mejores sistemas de hacer pruebas.
9. Imaginar todas las contingencias posibles.
10. Decidir la respuesta final.
En este sentido, se puede sugerir que las estrategias
de afrontamientos de los problemas cotidianos van a depender de la manera como se evale el problema, y de las alternativas de respuesta que se tienen para hacerle frente.
111

Una de las variables que ayudan a la solucin del

problema es la experiencia, con la experiencia se adquieren estrategias tiles para afrontar los problemas, o se
aprender de qu forma no hacerlo porque no fue operativo
ni til.
VITALIDAD Y ENTUSIASMO
El recurso psicolgico de la vitalidad se puede definir como la disposicin para realizar y transmitir energas
tanto a la misma persona como a las de su entorno. Una
persona vital es aquella que vive de forma despierta a la
vida, impregna de energa positiva a los que estn con ella.
La variable hace referencia tanto a nivel fsico como cognitivo, es decir, a nivel de sensacin fsica se refiere a los
sentimientos de estar sano, y energtico, a nivel psicolgico, es el estado de estar vivo, y saber que lo que hacemos
tiene un significado y un propsito (Ryan y Frederick,
1997).
El entusiasmo, se podra conceptualizar como un estado transitorio de disfrute, impregnado de energa y de
activacin. En este sentido, el entusiasmo sera una emocin que contagia energas a los que nos rodean e intrnsicamente la accin nos hace disfrutar. En cambio, la vitalidad sera un rasgo disposicional.
La vitalidad se podra definir a partir de aspectos
psicolgicos y psicosociales:
a) Psicolgicos, porque es la propia energa y motivacin
intrnseca para hacer las propias cosas y poder afrontar las
situaciones de la vida de forma ptima.
b) Psicosociales, porque implica la transmisin de la propia
energa hacia los dems, y la energa de los dems a la persona. Implica que la vitalidad y el entusiasmo son variables
contagiosas.

112

La vitalidad puede actuar como motivadora para

hacer frente a los estmulos alarmantes y activar a otros
recursos psicolgicos como el afrontamiento positivo para
paliar el efecto y solventar el problema que causa estrs.
En los estudios de Ryan, Deci, y Grolnick, (1995),
observaron que la depresin est asociada a no tener energa por hacer las cosas, ni por la propia vida, adems de no
tener motivacin para hacer cosas. Encontraron, tambin,
una relacin negativa entre la vitalidad y la percepcin de
control, es decir, las personas con mayor percepcin de
control tambin son las que ms vitalidad tienen y la
transmiten a los dems.
En este sentido, a modo de conclusin, la vitalidad y
el entusiasmo son variables que pueden ayudar a aumentar
el bienestar de las personas, disminuyendo los niveles de
estrs, ansiedad as como sntomas somticos, que como se
ha visto estn relacionados, por tanto, la intervencin y la
potenciacin de estas variables puede ser una de las soluciones para incrementar la calidad de vida de las personas.
LA EMPATA
La empata, conceptualizada como la habilidad para
entender las necesidades, sentimientos y problemas de los
dems, ponindose en su lugar y responder correctamente
a sus reacciones emocionales, se conoce como empata.
El estudio de la empata y de su relacin con la conducta y con otros parmetros de la personalidad del individuo ha experimentado un auge importante durante los ltimos aos. En la actualidad, existe un amplio consenso en
admitir que la empata debe ser considerada como un factor de relevancia en la explicacin del desarrollo social y
de las interacciones sociales.
A la hora de delimitar el concepto de empata, aparecen dos tendencias. Una de ellas enfatiza la capacidad de
la persona para poder tomar el rol del "otro", pudiendo con
ello llegar a conocer y predecir ms exactamente sus sen113

timientos, pensamientos y acciones. La otra definicin se

centra en las respuestas emocionales vicarias y en la capacidad de percibir las experiencias emocionales de los dems.
Actualmente, integrando ambas perspectivas, se define la empata desde un enfoque multidimensional, haciendo nfasis en la capacidad de la persona para dar respuesta a los dems teniendo en cuenta tanto los aspectos
cognitivos como afectivos, y destacando la importancia de
la capacidad de la persona para discriminar entre el propio
yo y el de los dems. La empata incluye tanto respuestas
emocionales como experiencias vicarias o, lo que es lo
mismo, capacidad para diferenciar entre los estados afectivos de los dems y la habilidad para tomar una perspectiva
tanto cognitiva como afectiva respecto a los dems (Garaigordobil, 2000).
La empata parece estar ms estrechamente relacionada con la conducta prosocial siendo una variable imprescindible para la comprensin de la conducta social. Las
investigaciones se dirigen a estudiar la relacin entre estos
dos constructos, los cuales se ha encontrado que tanto las
conductas prosociales, de ayuda y la empata aumentan el
bienestar de las personas (Garaigordobil, 2000). Aparecen
estudios que concluyen el importante papel de la empata
como motivadora de la conducta prosocial e inhibidora de
la conducta agresiva (Bandura, 1987; Hoffman, 1987, 1989,
1990). La relacin positiva entre empata y conducta prosocial est ampliamente documentada y aceptada (Bandura,
Barbaranelli, Caprara y Pastorelli, 1996; Desmond, 2002).
Por otra parte, se ha encontrado una relacin negativa (o
ninguna relacin) entre malestar personal y conducta prosocial (Davis, 1983; Carlo, Raffaelli, Laible y Meyer, 1999;
Desmond, 2002).
En este sentido, se ha realizado un seguido de intervenciones para mejorar la empata.

114

Estos programas de intervencin tienen como objetivo promover el desarrollo de diversos factores del desarrollo social y emocional estimulando:
Una mejora del autoconcepto-autoestima, el sentido de
vala de los compaeros/as del grupo y el respeto por los
dems.

Las habilidades de comunicacin verbal y no verbal: exponer, escuchar activamente, dialogar, negociar, tomar
decisiones por consenso, etc.

Un aumento de conductas sociales facilitadoras de la

socializacin (conductas de liderazgo, jovialidad, sensibilidad social, respeto-autocontrol, prosociales), as como
una disminucin de conductas perturbadoras para la misma
(conductas de agresividad-terquedad, apata-retraimiento y
ansiedad-timidez, antisociales, etc.).

La conducta prosocial (dar, ayudar, cooperar, compartir,

consolar): las relaciones de ayuda y la capacidad de cooperacin grupal (dar y recibir ayuda para contribuir a un
fin comn).

El desarrollo moral: aceptar normas sociales implcitas

en las instrucciones de los juegos (turnos, estructura cooperativa, roles) y normas sociales que el grupo estructura para la realizacin de los juegos, fomentar valores (dilogo, tolerancia, igualdad, solidaridad, etc.).

La identificacin, comprensin y expresin de emociones

a travs de la dramatizacin, las actividades con msicamovimiento, el dibujo y la pintura; la capacidad para expresar asertivamente los sentimientos propios, aceptando la
expresin de los sentimientos de los compaeros/as del grupo.

La capacidad de empata ante los estados emocionales

de otros seres humanos.

115

El aprendizaje de tcnicas de anlisis y resolucin de

conflictos, es decir, la capacidad para definir conflictos,
reconocer sus causas, desarrollo y situacin actual, as como para buscar soluciones constructivas, etc.

La capacidad para identificar y analizar percepciones,

estereotipos y prejuicios, etc.

Sentimientos de placer y de bienestar psicolgico subjetivo, etc.

INTERVENCIONES PARA INCREMENTAR LOS RECURSOS

PSICOLGICOS
Como dijo Hobfoll (1989) las personas se esfuerzan
por obtener, retener, y proteger aquello que valoran, considerando los recursos psicolgicos como importantes para las
personas, en este sentido, las personas tendramos que esforzarnos por protegernos y fortalecer aquellas variables que
son beneficiosas para solventar los conflictos de la vida diaria.
Se han realizado algunas intervenciones psicolgicas
desde esta perspectiva:
En un estudio realizado en 2003 por Marujo, Neto y
Perloiro (los dos primeros profesores de la Facultad de Psicologa y Ciencias de la Educacin de la Universidad de Lisboa, y la ltima profesora de la Escuela Superior de Salud
de Alcoito, Portugal). Establecieron un programa de intervencin educativo para aumentar el optimismo a los alumnos y alumnas de los colegios de Portugal, a travs de una
intervencin dirigida a profesores de escuelas para ensearles a incrementar su optimismo, para educar luego a sus
estudiantes.
En su intervencin resaltaron los siguientes puntos:
1) Las razones y motivaciones para el optimismo;
2) Educarse y educar para el optimismo;
116

3) Finalmente, establecer el perfil de un educador optimista.

Ofreciendo, a la vez, ms de 25 ejercicios prcticos
para entrenar el optimismo entre los que se destacan:
a) La desintoxicacin mental, para hacer frente a la intoxicacin crnica de estrs, en el cual se propone que se identifique lo que es realmente importante para la persona,
aprender a convertir lo que es realmente importante en la
prioridad nmero uno. Definir metas y objetivos. Clarificar
lo que es motivador, sin contar con lo que se impone meramente por su urgencia. Procurar una vida equilibrada en
la que haya lugar para el descanso. Reemplazar los hbitos
no saludables y ser sincero consigo mismo.
b) Convertirse en el dueo de la propia vida, en las que se
proponen algunas sugerencias para evitar la disculpitis y
la irresponsabilitis, entre las que se subraya: Hacer una
lista de las decisiones positivas que se haya tomada en la
vida, comprobar la propia flexibilidad, ampliar las experiencias, ideas y visin del mundo con cuidado pero con
determinacin, recordar que para decir que s a algunas
cosas de la vida, se tendr que saber decir que no a otras.
Encuadrar de otro modo e integrar de forma positiva experiencias y acontecimientos significativos del pasado en la
vida actual.
c) Evitar la rumia pesimista, es decir, presentar una imagen positiva de s y del mundo. Cambiar la voz negativa y
sustituirla por una ms ilustrada y positiva. Sustituir los
sentimientos negativos por positivos.
d) Desarrollar nuevos hbitos emocionales y usar la emocin, donde se proponen estrategias para mejorar la
capacidad emocional, entre las que est utilizar la empata, ser entusiasta, positivo, expresar las emociones y sentimientos a los dems.

117

A travs de estas actividades, formaban a formadores en optimismo, para transmitir el conocimiento a sus
estudiantes (Marujo, Neto y Perloiro, 2003).
Fordyce (1977, 1983, 1995) desarroll un programa
para aumentar la felicidad, postul 14 fundamentales caractersticas que las personas podan desarrollar para ser
felices, estas 14 caractersticas son:
1. Estar ms activo y ocupado
2. Dedicar tiempo a socializarnos
3. Dar un significado al trabajo, y ser productivos.
4. Ser organizado y planificar las acciones, organizarse
y planear lo que se va a hacer, las personas que son
felices saben lo que quieren, cuales son sus metas, y
qu cosas son importantes para ellos.
5. Parar de pensar sobre las preocupaciones, las personas felices no se preocupan porque han aprendido
tres cosas importantes: a). la preocupacin es una
forma de pensamiento desagradable; b). no merece
la pena preocuparse, porque se sabe que el 90% de
las preocupaciones nunca llegan a ser verdad; c).
muchas de las preocupaciones no se pueden controlar (todo la preocupacin del mundo no parar los
accidentes de trfico, ni las catstrofes o la mala
suerte).
6. Bajas expectativas y moderadas aspiraciones, tener
altas expectativas puede conducir a la decepcin,
en cambio, tener bajas expectativas puede causar
sorpresas agradables.
7. Desarrollar el pensamiento optimista, una de las razones por las que las personas son felices es porque
pasan ms tiempo pensando en cosas positivas que
en negativas.

118

8. Orientarse en el presente, vivir el da a da, existe

muchas personas que slo disfrutan de los recuerdos
pasados, que se quejan del pasado, que suean con
ideales futuros, o que temen el futuro que vendr.
Se postula la necesidad de pensar en el da de hoy
para valorarlo y disfrutar de l.
9. Trabajar para alcanzar una personalidad saludable, la
felicidad es considerada como el primer sntoma para
alcanzar la salud mental. Considera que existen 4
cualidades fundamentales para llegar la personalidad
saludable: 1). Gustarnos a nosotros mismos, tener
buena autoestima, y autorespeto; 2). Aceptarnos a
nosotros mismos, tolerar nuestros errores y equivocaciones; 3). Conocernos a nosotros mismos, saber como somos, nuestra forma de ser, nuestras motivaciones; 4). Ayudarnos a nosotros mismos, no depender
de los otros para hacer las cosas.
10. Desarrollar la personalidad social, ser extrovertido,
y amistoso.
11. Ser uno mismo
12. Eliminar los sentimientos negativos y los problemas,
expresar las emociones y los sentimientos a personas
de confianza.
13. Tener una relacin amorosa, es uno de los ms importantes recursos para tener felicidad.
14. La gente que es feliz valor la felicidad, quiere ser
feliz, piensa en ello, y esa es una de sus prioridades,
analiza su vida en trminos de cmo de feliz es, y
hace modificaciones segn sus evaluaciones.
Fordyce realiz diferentes estudios encontrando que
las personas que participaban en el programa para aumentar
su felicidad la incrementaban en comparacin al grupo control.
119

Posterior a la conceptualizacin de la psicologa positiva, el equipo de investigadores de Seligman (Seligman,

Steen, Park y Peterson 2005) se propuso estudiar el efecto
de unas actividades o intervenciones concretas para aumentar la felicidad. Su recaptacin de sujetos fue a travs
de su pgina web, estas actividades eran las siguientes:
1) Agradecer a alguien alguna cosa.
2) Usar una fortaleza de una manera nueva.
3) Pensar en tres cosas buenas hechas durante el da.
4) Redactar un escrito donde se manifieste una de sus fortalezas y se reconozca as.
5) Identificar 5 fortalezas que no son usuales y potenciarlas.
Los resultados que obtuvieron fueron que se increment la felicidad y decrecieron los sntomas depresivos
despus de 6 meses de seguimiento para los ejercicios: usar
una fortaleza de una manera nueva, pensar en tres cosas
buenas hechas durante el da, y para el ejercicio de la
gratitud, los cambios positivos duraron 1 mes despus de su
realizacin. Adems, para este estudio tambin se consider un grupo control, el cual, obtuvo resultados inferiores en
referencia a la felicidad que el grupo que se someti a todos los ejercicios.
La psicloga Dominique Norz, solicit la ayuda del
grupo de Martin Seligman de la University of Pennsylvania's
Positive Psychology Center, para que ayudaran a las personas que haban sufrido el Tsunami del suroeste de Asia
(2005). La intervencin que realizaron se bas en la psicologa positiva y como atender al trauma y como fortalecer
la esperanza (Hayward, 2005).
El contenido de la intervencin fue primero identificar y cultivar en los participantes las fortalezas que tenan
en menores niveles. En este sentido, se observ que la generosidad, la creatividad, y el sentido del humor, eran recursos que ayudaban contra las experiencias emocionales
negativas, as como para el malestar causado por la nueva
120

situacin vivida (Seligman, 2003). Tambin incorporaron en

su intervencin elementos para evaluar el crecimiento postraumtico (Calhoun y Tedeschi, 1999; 2000), as como trabajaron la relajacin progresiva, tcnicas de meditacin, y
estrategias para entrenar el optimismo y la resiliencia
(Gillham, Reivich, Jaycox, y Seligman, 1995).
Se realizaron grupos de 15 a 20 participantes, los
cuales estaban mezclados entre nativos de Tailandia, y expatriotas Europeos y Norte-Americanos.
Despus de dos meses de la intervencin, los participantes mantenan contacto via email con los coordinadores de la intervencin, y haban percibido un aumento de
sus recursos psicolgicos, adems, de manifestar que la
intervencin positiva era til para tratar a personas afectadas por Tsunamis, o para personas con riesgos de padecer
algn tipo de trauma.
Como se puede comprobar es de gran importancia
para los cooperantes poder conocer sus recursos psicolgicos y potenciarlos, para incrementar el bienestar psicolgico y la salud de nuestros cooperantes y emergencistas.

121

CAPTULO 8

LA COOPERACIN INTERNACIONAL: SOBRE HROES Y

TUMBAS.
Adriana Dergam4
Uno de los aspectos fundamentales de la ayuda humanitaria y la cooperacin al desarrollo es el papel jugado
por el propio cooperante en el contexto en el que interviene. Sin embargo, este aspecto no recibe la atencin merecida en la formacin de los cooperantes lo que, frecuentemente, repercute de forma negativa en la posterior actividad del cooperante a distintos niveles, desde un nivel individual u organizativo hasta un nivel social y poltico.
La formacin humana y tcnica de los cooperantes
es un requisito indispensable para que la accin de stos
resulte efectiva en las poblaciones y pases donde interviene y tambin respecto a las organizaciones y redes institucionales en cuyo marco opera. El trmino efectivo, como
veremos posteriormente, adquiere no slo una dimensin
vertical y horizontal, sino tambin un eje temporal que
replantea la cooperacin desde un punto de vista de la sostenibilidad, adecuacin, transformacin y justicia.
Sin embargo, esta formacin debera tambin preparar al cooperante para entender los posibles efectos negativos de su propia actuacin. En este artculo intentar llamar la atencin sobre estos potenciales efectos negativos
(su participacin en juegos de poder, la acentuacin de
contradicciones o desigualdades, el etnocentrismo, la dependencia o los retos ticos). Considero que si el cooperan4

Colaboradora de diversas ONGs internacionales y locales. Ha trabajado

en Cucaso del Norte, Irak y Pakistn. Actualmente colabora con
MOZAIK-Udruzenje za integraciju i razvoj (MOSAICO-Asociacin por
la integracin y el desarrollo) en Serbia. Direccin de correo electrnico:
dergamiana@yahoo.es

122

te recibe formacin sobre estos posibles aspectos oscuros

de su actuacin, estar mejor preparado para minimizarlos.
ayudar.

(Del lat. adiutre).

1. tr. Prestar cooperacin.
2. tr. Auxiliar, socorrer.
3. prnl. Hacer un esfuerzo, poner los
medios para el logro de algo.
4. prnl. Valerse de la cooperacin o
ayuda de alguien.

El estatus profesional, social y legal del cooperante

es objeto de una paulatina transformacin que adquiere
velocidades distintas en los distintos pases de Occidente.
Por ejemplo, en Espaa, el Real Decreto para la regulacin
laboral de las personas que trabajan en cooperacin al desarrollo en el exterior y la propuesta del Estatuto de los
cooperantes, han plasmado la creciente profesionalizacin
y regulacin del sector de la cooperacin al desarrollo y la
ayuda humanitaria en el exterior. Otros pases de la UE, no
obstante, se encuentran en fases y planteamientos anteriores. Afortunadamente, la conviccin de que la voluntad y el
sacrificio por s solos constituyen una preparacin suficiente est perdiendo terreno a favor de la preparacin tcnica
y una slida formacin profesional y personal.
A su vez, la imagen social del cooperante, al igual
que del sector no gubernamental, ha ido adquiriendo cada
vez ms matices reales, distancindose de las imgenes de
hippies, aventureros y mesas o de idealizaciones propias
de dcadas anteriores. Sin embargo, la mayora de los medios de comunicacin siguen dando una imagen sesgada de
una realidad compleja, heterognea y contradictoria (Martn Beristain C. y Dona G., 1997, p.43). La desmitificacin y
la reflexin crtica sobre el papel de los cooperantes y la
cooperacin internacional siguen siendo tareas pendientes.

123

El reconocimiento, la institucionalizacin y la dignificacin de la actividad de los cooperantes, es, sin duda, un

gran paso adelante y responde a un largo debate y numerosos esfuerzos que muchos agentes de reas estatales y nogubernamentales han ejercido durante estas ltimas dcadas. No obstante, la discusin sobre el estatus social y legal
del cooperante, de su curriculum profesional y competencias, y otros temas de esta ndole, eclipsan la necesidad de
un complejo debate de los actores implicados y de la sociedad en general sobre la actividad de los cooperantes en un
sentido amplio y sobre la filosofa de la cooperacin al
desarrollo y la ayuda humanitaria.
Por qu conceptos como distribucin de poder o
justicia social aparecen tan pocas veces en las formulaciones de los proyectos? Qu poder real tienen las poblaciones beneficiarias en la identificacin y formulacin de la
ayuda y de los proyectos y en qu medida realmente deciden y participan? Por qu las ONGs han suplantado en algunos pases las funciones bsicas que debera garantizar el
Estado5? Enmascara la cooperacin una nueva y sutil colonizacin? Cmo garantizar que la cooperacin internacional cumpla el principio bsico de Ante todo, no daar6?
stas y otras preguntas similares estn siendo planteadas
desde hace varios aos por diversos actores del mundo de
la cooperacin internacional y de la sociedad, aunque sin
llegar a una profunda reflexin crtica y sistemtica de la
ayuda humanitaria y de la cooperacin internacional en la
sociedad y las instituciones implicadas.
cooperar.
(Del lat. cooperri).
1. intr. Obrar juntamente con otro u
otros para un mismo fin.
5

En bibliografa angloparlante al respecto se puede encontrar la expresin

de NGO outsourcing.
6
En ingls conocido como Do no harm (IASC, 2007).

124

Aunque un enfoque crtico respecto a los efectos

negativos de la accin del cooperante pueda ser de inters,
tal vez no se entienda por qu aparece ligado a la problemtica de cuidar al cuidador que constituye el eje central
de este libro. Nuestro principal activo y principal recurso,
como se afirma en la introduccin a este libro, son, desde
luego, las personas intervinientes. En el caso de las personas que intervienen en la ayuda humanitaria y la cooperacin internacional7, a los que, en su mayora, va dedicado
este artculo, la preparacin y el conocimiento previo del
contexto de la intervencin (desde los detalles del trabajo
a desempear hasta las caractersticas culturales, religiosas, sociales y polticas del contexto) es uno de los factores
centrales para lograr la eficacia y calidad de la intervencin y el bienestar psicolgico del cooperante. Por eso,
entre otras razones, las personas que van a intervenir como
cooperantes en un contexto concreto, deberan tener una
slida formacin previa y recibir una informacin exhaustiva y variada sobre la futura misin, incluyendo encuentros
con personas que conozcan dicho contexto. A su vez, los
gestores de la entidad que les enva tienen la obligacin de
fijar los lmites de la intervencin de los cooperantes. Las
personas que intervienen tienen que saber lo que entra
dentro de su mbito de competencias para no ser acusados
o no acusarse a ellos mismos por no haber respondido.
Igualmente, los cooperantes deberan entender que,
a diferencia de lo que podra pensarse en los pases occidentales, el cooperante y la cooperacin internacional no
son, de antemano y de forma automtica, trminos positivos
en los pases y poblaciones receptores de ayuda. La neutralidad que figura entre los principios de algunas organizaciones
7

El uso de la terminologa ayuda humanitaria, cooperacin internacional, cooperacin al desarrollo, intervencin en crisis y emergencias,
entre otros, es intencionadamente vago, ya que muchos contextos a los
que se refiere el texto podran recibir varias de stas calificaciones y, por
otra parte, porque muchos de estos trminos se solapan semnticamente
entre s.

125

es difcilmente alcanzable y, en algunas ocasiones, tampoco

deseable. En numerosas ocasiones, por causa de acciones
ms o menos intencionadas, los dos trminos de cooperante
y cooperacin pueden adquirir connotaciones negativas.
Desde este punto de vista, algunas preguntas crticas relativas al propio rol del cooperante y a los valores y las actividades de los agentes colectivos e institucionales en estos
contextos no pretende ms que ofrecer algunos elementos
de anlisis y reflexin sobre nuestra propia actividad, con el
fin de aumentar nuestra eficiencia, plantear una intervencin comprometida, responsable y sostenible y reducir el
impacto psicolgico negativo que pueda crear el trabajo del
cooperante. Los aspectos crticos y ambivalentes de la cooperacin, pues, deberan constituir un tema obligatorio en
la formacin de los cooperantes para lograr una contextualizacin de la intervencin ms adecuada, minimizar el desarrollo de implicaciones morales y psicosociales negativas
para los grupos y personas involucrados en la cooperacin, y,
en definitiva, evitar daos aadidos a las poblaciones con las
que se trabaja.
La finalidad de la prevencin es la eliminacin o reduccin de las condiciones que producen factores negativos
y problemas futuros. Cuanto ms cercanas son las expectativas a la realidad que el cooperante va a tener que afrontar, tanto mayor es el sentimiento de previsibilidad y control, y tanto menores son los sentimientos de incertidumbre
e impotencia. Estos datos se ven apoyados tambin por
estudios clnicos (Barron, 1999) e investigaciones con expatriados internacionales para los que la ambigedad de rol
ha sido considerada como predictor de un ajuste psicolgico y social negativo (Hechanova, Beehr, y Christiansen,
2003). Las expectativas relativas al rol de los cooperantes y
a la cultura donde se va a trabajar estn relacionadas con
posteriores niveles de desajuste y malestar (McFarlane,
2003). En especial, las expectativas son importantes en
caso de cooperantes primerizos (Barron, 1999), cuando s-

126

tos tienen que hacer frente a diversos retos (ira o rechazo

de la poblacin, por ejemplo).
Las organizaciones humanitarias tienen una tendencia a ser inhumanas. Es fcil sobreponer la causa, o la crisis, a las personas que le sirven. (Tony Vaux: The Selfish
Altruist: Relief Work in Famine and War).
Los profesionales de la cooperacin internacional y
ayuda humanitaria estn en permanente interaccin con
aquellos afectados directamente por desastres naturales,
humanos, tcnicos o situaciones crticas de otra ndole. El
servicio de apoyo a los expatriados en misin y los estudios
psicolgicos han identificado numerosos indicadores de impacto negativo sobre el bienestar y la salud psicolgica del
cooperante. Se han configurado listas de sndromes y consecuencias desfavorables para el cooperante a nivel individual, psicolgico y fsico. Asimismo, existen numerosos estudios sobre cmo las condiciones de estrs, de higiene, la
tensin, la interaccin con la poblacin afectada, limitaciones de espacio, intimidad, la separacin respecto de su
red de apoyo, el choque cultural y el ajuste a condiciones
de vida difciles, etc. afectan el trabajo en grupo. Muchos
trabajadores disponen de un insuficiente apoyo organizativo, y suelen manifestar que se es al final el mayor factor
de estrs (IASC, 2007). El impacto puede tener tambin
implicaciones sociales, culturales, econmicas y mediticas
tanto para el cooperante, su institucin, como para la poblacin y el contexto en el que se trabaja, consecuencias
que pueden seguir activas despus de la misin. As pues, la
ltima dcada ha brindado un creciente inters por el estudio cientfico de estos fenmenos, lo que ha causado un
incremento del uso de tcnicas, instrumentos y ayuda institucional y experta para paliar los efectos negativos que
puedan sufrir los cooperantes en las misiones en el extranjero (McFarlane, 2003).
Ya que muchos de los coautores de este libro hacen
mencin explcita a estos recursos de apoyo a la labor y al
bienestar del cooperante, me permito sealar en este art127

culo algunos de los peligros que se desprenden del rol del

cooperante y del impacto de la cooperacin internacional
de los que el cooperante debera ser consciente antes, durante y despus de su trabajo, puesto que pueden afectar
negativamente a su bienestar y seguridad, a su entorno, y
principalmente, a las poblaciones con las que se trabaja.
Por esa razn, y de forma intencionadamente injusta,
omito las consecuencias positivas de la actividad de los cooperantes, el beneficio y la ayuda que puedan recibir las
poblaciones con las que se trabaja. No obstante, las pinceladas que aqu se ofrecen sobre la prevencin del impacto
negativo en el cooperante y el contexto de cooperacin pretenden contribuir a un cuidado ms realista y consciente del
cuidador.
Juegos de poder
Intervenir
8. tr. Dicho de una o de varias potencias: En las relaciones internacionales, dirigir temporalmente algunos asuntos interiores de otra.
10. intr. Tomar parte en un asunto.
11. intr. Dicho de una persona: Interponer su autoridad.
12. intr. Interceder o mediar por
alguien.
13. intr. Interponerse entre dos o
ms que rien.
La cooperacin internacional y la ayuda humanitaria
se pueden entender, adems de una actividad dirigida a la
cooperacin y ayuda a determinadas poblaciones, tambin
como una intervencin en los sentidos arriba mencionados
del diccionario de la RAE. En ese sentido, el cooperante
debera ser consciente del poder que le brinda su papel y el
contexto. Los recursos econmicos, materiales y humanos
que participan hoy en da en la cooperacin internacional y
128

la ayuda humanitaria se han multiplicado vertiginosamente

durante la ltima dcada, lo que ha convertido a la cooperacin no slo en un poderoso actor meditico, sino tambin en un agente de poder dentro del contexto en los que
se interviene. La ayuda gubernamental al desarrollo y los
presupuestos de las mayores ONGs se ha incrementado en
algunos casos hasta en un 700% (Cohen, Figueroa Kupcu y
Khanna, 2008) y cada vez con ms frecuencia no son gestionados, aprobados ni supervisados por los gobiernos locales. As, en numerosas ocasiones, la cooperacin, entendida
como obrar juntamente con otro u otros para un mismo
fin es ms bien un planteamiento en papel, en el que no
intervienen no slo los gobiernos o autoridades locales (en
ocasiones, corruptas e ineficientes) sino tampoco las poblaciones beneficiarias/receptoras/objetivo de la ayuda y la
cooperacin.
La ayuda humanitaria y la cooperacin al desarrollo
suelen estar definidas por la institucin u organizacin que
la realiza y que sigue una agenda que no es necesariamente
la que requiera o necesite la poblacin o zona afectada por
una catstrofe, crisis o violencia (Martn Beristain C., 2004,
p.389). Los recursos econmicos y humanos especializados
de los que disponen estos organismos son un factor clave en
la ayuda y cooperacin eficiente, si bien son un factor ambivalente que puede crear un impacto negativo en la regin, en el contexto y la poblacin con la que se trabaja.
La afluencia ms o menos repentina de recursos, los
plazos temporales, las necesidades y la agenda interna de
los organismos cooperantes suelen crear un desequilibrio
econmico y social en la regin en la que se trabaja. El
impacto se puede manifestar, por ejemplo, en que los
sueldos de la poblacin local integrada en las organizaciones y organismos de cooperacin sean ms altos que los de
la poblacin que no trabaja para estos organismos. Y, en
consecuencia, muchos profesionales abandonan el sector
estatal o su especializacin (fuga de especialistas) para

129

intentar conseguir un nivel econmico ms alto y/o ms

estable.
En Chechenia en 2002, dos aos despus de la segunda guerra, el 90% de psiquiatras y psiclogos que antes
trabajaban en instituciones estatales (hospitales y escuelas,
principalmente) se haban enrolado en organismos y organizaciones internacionales de ayuda humanitaria, dejando as
el sistema estatal de proteccin de la salud prcticamente
sin profesionales de estos mbitos (Omarkhadzhieva Kh.,
2003).
Asimismo, los sueldos y gastos de los expatriados absorben una parte importante de los presupuestos de los
proyectos. El empleo de tcnicos expatriados, sin embargo,
no siempre est justificado.
The charity Action Aid believe that donor countries
themselves are partly to blame for the plight of Cambodia's
people. They say that almost half the amount of aid goes
on 'technical assistance', and that the 700 or so international consultants working in the country earn more than
Cambodia's 160,000 civil servants put together. (G. De Launey, 2005).
Por otra parte, el funcionamiento de la economa
local, los mercados, alquileres, el transporte, los servicios y
otras esferas se ven alterados por la presencia de numerosos cooperantes extranjeros y de un alto flujo de los recursos econmicos. Algunas de estas alteraciones han creado
importantes desequilibrios en el funcionamiento econmico
a nivel de Estados y regiones.
Prolonged aid programmes also have wider implications for developing economies. Thirty years of aid dollars
flowing into the Ugandan economy has left the country suffering from what economists refer to as the "Dutch disease". Large inflows of foreign currency push up the value
of the Ugandan shilling making its agricultural and manufactured goods less price competitive. This results in fewer
exports and less home-grown, sustainable earnings for the
country. Local entrepreneurs such as coffee growers and
130

flower exporters should be cashing in on rising food and

commodity prices across the globe at the moment, but they
are finding themselves crowded out of their own economy
by foreign aid dollars. (S. Samura, 2008).
El cooperante, por tanto, debera ser consciente del
peligro de convertirse, de hecho, en un elemento de desestabilizacin econmica, poltica, social, y de redes sociales
y funcionales de la regin en la que interviene. A su vez,
escapando al sndrome del Super-hombre (tb. llamado sndrome de Superman, Magna Mater, etc.,), la cooperacin
debera plantearse su falta de poder de verdadero cambio
en las regiones afectadas por desastres, catstrofes y crisis
(especialmente en casos de violencia poltica). Por desgracia, al no disponer de suficientes recursos de presin (sociales y polticos) los cooperantes se limitan en numerosas
ocasiones a ser testigos de los sufrimientos y procesos de
violencia, crisis o injusticia de las poblaciones con las que
se trabaja.
Desigualdad
La presencia de cooperantes no slo puede alterar el
funcionamiento econmico y social de una regin, sino que
pone de manifiesto la desigualdad entre los visitantes
cooperantes y las personas locales, incluyendo a los empleados locales de las organizaciones y organismos que se
dedican a la cooperacin. Hay una sistemtica desigualdad
en el peso de las decisiones y opiniones del personal expatriado (internacional) y local (nacional), tanto a nivel social
como organizacional. Y eso, en numerosas ocasiones, resulta en una inadecuacin de la ayuda (descontextualizacin,
concepcin etnocntrica, etc.).
"International experts bring in international expertise", says Action Aid's country director in Cambodia, Keshav Gautam. "What Cambodia needs is Cambodian expertise, people who understand, know the politics and the
economy, who can breathe and feel this country. "That's
131

what Cambodia needs, not an international expertise that

has no relevance to this country". (G. De Launey, 2005).
Hay una desigualdad evidente de condiciones econmicas (an cuando el cooperante y el empleado local
desempeen el mismo trabajo), de vida y seguridad8, entre
otras (Carr et al., 1998; McFarlane, 2003). En principio, las
medidas de apoyo deberan ser las mismas para el personal
nacional y el internacional, si bien, en la prctica hay diferencias estructurales. Muchas veces los contratados locales
han sido y estn siendo expuestos a las consecuencias de
los desastres o de la crisis y, a diferencia de los trabajadores internacionales, no disponen ni de las medidas de seguridad y ni de los operativos de evacuacin de stos. Otras
diferencias a menudo quedan relegadas o no se toman en
cuenta al brindar sistemas de apoyo. Las organizaciones de
asistencia humanitaria deberan tratar de reducir las diferencias entre personal nacional e internacional
Mientras la coordinadora expatriada viajaba en 2002
a Chechenia con guardaespaldas y un vehculo de reaccin,
las coordinadoras locales se movan en autobuses de lnea,
siendo objeto de todo tipo de abusos y peligros en los puestos militares de control y durante el trayecto. (Experiencia
personal. ONG Internacional, 2002, Cucaso del Norte).
Etnocentrismo
Hace unos aos, durante un taller, ped a un grupo
de cooperantes que trabajaban en proyectos de salud que
hicieran un dibujo que expresara su idea de salud mental.
Despus, cada uno fue enseando y explicando lo que quera decir. Los dibujos mostraban personas, rostros felices,
situaciones de equilibrio, alegra, etc. Pero la mayor parte
de los dibujos eran de personas individuales. No haba otras
8

La diferencia de acceso a la comida, alojamiento, proteccin y otros recursos

primarios puede crear complejos de culpa en el cooperante.

132

personas, gentes, animales. He hecho muchas veces ese

ejercicio con amigos de las comunidades indgenas, de las
comunidades negras, de los campesinos desplazados y la
mayor parte de los dibujos eran de un grupo de personas,
familia, rodeados de vecinos, animales, naturaleza. Esa era
la primera idea que haba que cambiar. (C. Martn Beristain, 2004).
El cooperante proviene de una cierta cultura, de un
cierto entorno econmico e intelectual. En la mayora de
los casos, la cooperacin internacional se refiere a profesionales Occidentales expatriados en culturas no occidentales. Si el entorno cultural en el que se va a trabajar difiere
del propio, es necesario estudiar de antemano la cultura y
el contexto de la cooperacin, especialmente la forma de
cmo las poblaciones con las que se va a trabajar expresan
emociones y se comunican (Prucha J., 2004). Segn algunos
estudios, cuanto ms grandes son las diferencias culturales,
tanto menor es la adaptacin cultural y el xito en el trabajo (Hullett & Witte, 2001; van Oudenhoven, van der Zee,
van Kooten, 2001). Algunas investigaciones comparan la
comunicacin intercultural, el conflicto y la adaptacin de
expatriados tanto en la esfera de los negocios y de la cooperacin internacional, llegando a similitudes muy llamativas (Hechanova y col., 2003).
Asimismo, los empleados locales pueden tener malentendidos y problemas a raz de la comunicacin intercultural con los expatriados Occidentales. La frustracin y el
conflicto entre personal nacional e internacional se puede
deber no slo a diferencias de poder, sino tambin a diferencias culturales y la aparente incomprensin de los Occidentales de las distintas normas culturales (McFarlane,
2003). Estas situaciones pueden tener una influencia negativa sobre la actividad laboral, la seguridad y el bienestar.
Frecuentemente, el cuidado ofrecido por las organizaciones a sus cuidadores nacionales est teido de conceptos occidentales relativos a la salud mental (Prez Sales
P., 2002), el destino y la curacin y pueden ser poco apli133

cables a la cultura en la que se trabaja (Honwanna A.,

2001). Los contratados locales deberan ser cuidados de
acuerdo con sus normas culturales y religiosas (Martn Beristain C., 2002).
Dependencia
Muchas organizaciones de ayuda afirmaran que su
objetivo final es garantizar que sus actividades dejen de ser
necesarias. Pero tanto ellas como los grupos humanitarios
necesitan que las cosas funcionen mal para mantener su
relevancia. De hecho, su supervivencia institucional depende de ello. Pese a que alguna que otra vez se han retirado
de ciertos pases por razones de seguridad o para protestar
por la manipulacin de la asistencia, raramente han levantado el campamento porque las necesidades que pretendan atender ya no existieran. (M. Coher, M. Figueroa Kp y
P. Khanna, 2008).
El tema de la dependencia y el cuidador suele enfocarse habitualmente desde un enfoque psicosocial e individual refrindose a la dependencia del propio cooperante y
emergencista de su trabajo, del contexto, a sus sentimientos de culpa, a su identificacin con las vctimas, entre
otros, y de la dificultad de restablecer sus redes sociales en
su pas de origen (K. Cain, H. Postlewait y A. Thomson,
2007). De hecho, una parte del cuidado del cuidador durante y al terminar la misin se centra en su retorno e integracin en el pas de origen.
No obstante, la dependencia que debera tenerse en
cuenta a la hora de identificar, planificar y realizar proyectos de cooperacin es, principalmente, la de las poblaciones y pases que reciben la ayuda. Se conocen numerosos
ejemplos de asistencia prolongada que han creado complejas cadenas de dependencia y han debilitado, desde una
perspectiva histrica, la regin o el pas al que se estaba
ayudando.

134

Many sub-Saharan African countries have had high

levels of aid dependence - in excess of 10% of gross domestic product, or half of government spending - for decades.
When half the government budget comes from aid, African
leaders find themselves less inclined to tax their citizens.
As a result, governments that are highly dependent on aid
pay too much attention to donors and too little to the actual needs of their own citizens. And unfortunately donors
have their own objectives which are not always the same as
the citizens of African countries. (S. Samura, 2008).
Retos ticos

asistir.
(Del lat. assistre, detenerse junto a algn lugar).
2. tr. Servir o atender a alguien, especialmente de un modo eventual o desempeando tareas especficas.
3. tr. Servir interinamente.
4. tr. Socorrer, favorecer, ayudar.
5. tr. Cuidar enfermos y procurar su curacin.
6. tr. Dicho de la razn, del derecho,
etc. : Estar de parte de alguien.
8. intr. Estar o hallarse presente.

Los cooperantes son a menudo testigos entre conflictos abiertos entre los objetivos profesionales y agentes
externos como son los beneficiarios, gobiernos locales e
internacionales y otros actores del contexto. Los cooperantes trabajan por la recuperacin de la paz, la seguridad y el
desarrollo, lo que puede entrar en conflicto con los intereses de otros a actores presentes (por ejemplo, de gobiernos corruptos o dictatoriales). Existen evidencias empricas
de que estos contextos aumentan la aparicin de frustracin, desesperacin e ira de los cooperantes, disminuyendo

135

as la eficiencia y efectividad de su actuacin (McFarlane,

2003).
Los cooperantes y emergencistas destinados en el
extranjero en contextos de catstrofes, crisis y violencia
deberan estar preparados para hacer frente a dilemas ticos que puedan poner en peligro sus creencias personales y
religiosas (Martn Beristain, 1999). Las negociaciones con
perpetradores de crmenes, con seores de la Guerra u otro
tipo de violadores de Derechos Humanos son, en numerosas
ocasiones, imprescindibles para ayudar a las poblaciones
que necesitan asistencia (Martn Beristain C. y Dona G.,
1997). En consecuencia, pueden aparecer sentimientos de
que uno es ms que un testigo, es un partcipe indirecto en
la cadena de abusos.
Los milicianos que custodian la prisin me dicen que
si traigo comida, agua y medicinas para los prisioneros,
comenzarn los trmites para liberarlos. Les contesto lo
que el mayor Foot me dijo que le contestara: quiero que las
muchachas jvenes sean puestas en libertad. Las muchachas saldrn, dicen, en cuanto traigas comida, agua y medicinas. He picado: ordeno que se les manden toneladas de
provisiones. [...] La comida, el agua y las medicinas que
consegu para los prisioneros han desaparecido pero los
presos no han comido ni bebido ni se han medicado. Los
milicianos lo han robado todo y lo han vendido. Y mientras
tanto, semana tras semana van muriendo presos. [...] Nos
entra el pnico, as que decidimos suministrar ms comida,
agua y medicinas: esta vez intentamos no perder de vista el
reparto y los milicianos nos aseguran con una amplia sonrisa
que esta vez colaborarn. Estamos atrapados. En el momento en que dijimos que venamos a ayudar, perdimos la
partida. [...] La liberacin de una muchacha que lleva meses sufriendo violaciones en grupo a cambio de una partida
de penicilina. Por un instante, la alegra en los ojos de la
cra al entender que es libre parece justificar nuestra labor. Pero al da siguiente encierran a otras tres chicas. As
no podemos ganar. Cuanto ms eficaces somos, peor es el
136

dao que hacemos. (Ken, Somalia. Cain K., Postlewait H. y

Thomson A., 2007).
Otros dilemas ticos pueden aparecer relacionados
durante el proceso de identificacin con las vctimas y poblaciones afectadas. Tampoco el poder de determinar qu
poblaciones, grupos, etc. son los ms necesitados de
asistencia est libre de implicaciones morales. Personas
que queden fuera de estos grupos pueden manifestar ira o
falta de gratitud hacia los expatriados extranjeros, lo que
tambin ha sido descrito como otro factor de riesgo para el
bienestar de los expatriados (Danieli, 2002).
Conclusin
El presente artculo ha sealado algunos factores de
riesgo situacionales y contextuales para el trabajo del cooperante, abogando as por un modelo de salud y bienestar
del cooperante contextualizado y una formacin extensa y
crtica del papel de la cooperacin y el cooperante. Un estudio detallado y realista previo a la misin en el extranjero, desde un enfoque que trata de entender la experiencia
de las personas y los pueblos con los que se trabaja, puede
evitar muchas manifestaciones posteriores de malestar y
desajuste del cooperante y aumentar la actividad consciente, efectiva y comprometida de ste. Asimismo puede proporcionar una visin global sobre las implicaciones del trabajo humanitario y de la cooperacin internacional, incrementar la eficacia de la preparacin y gestin de los recursos humanos y dotar la ayuda humanitaria y la cooperacin
al desarrollo de una perspectiva histrica.

137

Referencias

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workers. In J. Leaning, S. M. Briggs & L. C. Chen (Eds.),
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Relations, 25, 467-482.

139

CAPTULO 9

LO BARATO, SALE CARO,

Luis Garca Villameriel,
Global Humanitaria
Durante estos das hemos podido ver y escuchar un
sin fin de razones que nos invitan a reflexionar sobre la
pertinencia de apostar por una intervencin psicolgica
ante, durante y post intervencin en intervinientes y en
cooperantes, sin entrar en detalle acerca de las peculiaridades diferenciadas entre ambos colectivos. A nadie se le
escapa que no es el mismo perfil profesional / personal el
de un interviniente en emergencias cotidianas, en desastres
y catstrofes, que el de un cooperante que dedica su vida
al complejo mundo de la cooperacin internacional en
cualquiera de sus mltiples facetas.
Muy pocos discuten ese sin fin de razones a los que
hacemos mencin, pero a la hora de la verdad, son muy
pocas las organizaciones que contemplan, o tienen diseado un programa de intervencin, acompaamiento, o siquiera asesora psicolgica referida a la gestin de sus
equipos humanos. En la inmensa mayora de las ocasiones,
este hecho se achaca a cuestiones econmicas y de disponibilidad de fondos, sin caer en la cuenta del viejo dicho
castellano: lo barato, al final sale caro.
Voy a contar un cuento. Se trata de un organizacin,
llammosla, Solidarios en Accin Sin Fronteras nombre
ficticio como se comprender la ONG SASF ha decidido
enviar a un expatriado para coordinar un programa de desarrollo en la Repblica de Nagamistn puestos a imaginar,
pues tambin nombre ficticio Para ello, los responsables
de la entidad, se echan cuentas sobre cuanto les cuesta
enviar y mantener a un expatriado, dado que, como buena
ONG, estn pelados de dinero y tienen que ajustar al
mximo para sacar todo el rendimiento posible.
140

Comenzamos a elaborar el presupuesto, para saber

al fin, cuanto nos va a costar toda esta aventura:
Primero de todo, esta persona querr cobrar un salario ya que se le requiere dedicacin exclusiva y por lo
tanto hay que realizar un contrato laboral y abonar su sueldo todos los meses (con sus preceptivas pagas extras y dems complementos). Fijemos, segn medias del mercado
20.000 euros bruto/ao. Como todo el mundo sabe, tambin hay que abonar la correspondiente cuota de la Seguridad Social (sin bonificaciones, 33% del salario base) o sea,
6.600 euros al ao.
Concepto
Salario Base
Seguridad Social

Coste
20.000
6.600

Adems, dadas las peculiaridades del trabajo, y

acogindonos al REAL DECRETO 519/2006, de 28 de abril,
por el que se establece el Estatuto de los cooperantes.,
resulta que la entidad debe garantizar una serie de prestaciones de obligado cumplimiento. Comencemos.
Nuestro expatriado/a deber contar con un seguro
complementario, dado que aunque est cotizando a la Seguridad Social, en Nagamistn no existe un sistema pblico
de salud de garanta (como en mucho pases) ni convenio
con la administracin espaola y por lo tanto hay que contratar un seguro privado. Ahora, la mayor parte la sufraga
la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el
Desarrollo AECID, pero no todas las entidades estn inscritas en el Registro de ONGDs y por lo tanto, no todas las
entidades gozan de esta cobertura. Nuestro seguro costar
250 euros.
Los desplazamientos. Poner a esta persona en destino, nos supone la compra del correspondiente billete de
avin, y los desplazamientos internos, as como todos los
141

gastos relacionados con el viaje (alojamientos, manutencin, visados, etc.). Como promedio se puede establecer
una cantidad aprox. de 2.500 euros.
Una vez all, y segn qu generoso sea el Acuerdo
Complementario de Destino (obligatorio segn el estatuto
del cooperante), tendremos que considerar otra retahla de
gastos, tales como, compensaciones por gastos especficos,
vivienda, comunicaciones con su pas de origen, que puede
llegar a alcanzar cerca de los 5.000 o 6.000 euros ms al
ao.
Concepto
Salario Base
Seguridad Social
Seguro Privado
Viaje
Complemento de destino

Coste
20.000
6.600
400
2.500
6.000

Ya vamos por 35.500 euros ao, y esto solo son costes de contratacin de personal.
Acto seguido, nuestra entidad emprende la ardua tarea de buscar, seleccionar, contratar y enviar a esta persona
a su lugar de misin. Por dnde empezamos: anuncios en
prensa, en infojobs, hacesfalta.org, webs de coordinadoras,
es decir, cualquier fuente de convocatoria gratuita o de
pago. Sea como sea, alguien ha tenido que hacer todo esto,
y por lo tanto, sea como sea, nuestra querida entidad SASF
ha estado incurriendo en una serie de gastos en la convocatoria de aspirantes para esta plaza, salvo que se haya recurrido a la tcnica de contratar al vecino del quinto porque le
conozco y de estas cosas de oenegs entiende. Qu recursos hemos podido aplicar a esta tarea? 1.500 euros entre
gastos y personal?

142

Ya tenemos una serie de candidatos/as. Ahora tenemos que seleccionarlos. No utilizamos psiclogos formados y experimentados en seleccin de personal porque salen muy caros, y como somos un ONG no podemos permitirnos ese lujo, as que, qu sea el director de proyectos que
lleva muchos aos en esto y controla, quien hace una primera seleccin. Dejando tres o cuatro candidatos finales
para que los vea el director general, que cmo es el mximo responsable se quiere asegurar de que todo se hace
correctamente y por lo tanto, se contrata para esta misin
tan delicada, a la persona correcta. Claro, que el director,
sabe mucho de dirigir, pero sabe seleccionar? No lo sabemos. Cunto vale el tiempo de quien filtra los curriculums?y la del director de proyectos realizando entrevistas?,
y la del director general en las entrevistas finales? No recuerdo procesos selectivos en los que no se hayan empleado, al menos, una semana en cerrar todo esto, por lo que
no es muy aventurado aportar cerca de 2.000 euros ms
entre unos y otros.
Bien, Marisol Idaria ya est seleccionada y todava no
se ha marchado, porque lgicamente antes de partir deber
pasar un tiempo en la Sede en su pas de origen recibiendo la
formacin especfica para desempear las funciones para las
cuales ha sido contratada. Qu menos que un mes en el cual,
esta persona est cobrando su correspondiente salario, y
donde adems, se estn destinando otros recursos, tanto
humanos como materiales a este fin. Pongamos, Cunto?
5.000 euros, entre salarios y materiales?

143

Concepto
Salario Base
Seguridad Social

Coste
20.000
6.600

Seguro Privado
Viaje
Complemento de destino

400
2.500
6.000

Captacin
Seleccin
Formacin

1.500
2.000
5.000

Despus de 44.000 euros/ao, y nadie discute que

bien gastado, Marisol Idaria ya est volando a su destino en
Nagamistn. En el aeropuerto, le est esperando un compaero del lugar que se ha desplazado 350 km. por esas
carreteras que todos conocemos, y le ha supuesto doce
horas de viaje. Su compaero le comenta las maravillas del
pas y lo apasionante y bonito que es su trabajo, pero tambin le advierte de las duras condiciones a las que se va a
ver sometida, tanto por el tipo de trabajo al que se va a
enfrentar, como por la falta de comodidades a las que solemos estar acostumbrados. No pasa nada, porque como
tenemos mucha vocacin por el tipo de trabajo que hemos
elegido estamos preparados para todo.
El coordinador del proyecto considera que Marisol
Idaria, debe estar durante un par de meses bajo la supervisin de su tcnico ms aventajado, para que se vaya poniendo al da de los tejemanejes de su trabajo. Se estima
que se necesitan al menos tres meses para que un cooperante se adapte al nuevo entorno y a su trabajo. Durante
este tiempo, Marisol Idaria, y su supervisor se han montado
una mini oficina en el campo de refugiados donde trabajan.
Han tenido que realizar una pequea inversin en materiales y equipos para la nueva compaera.
144

Ya han pasado los tres meses, en los cuales, Marisol

Idaria, ya ha conocido en primera persona las durezas de un
campo de refugiados. Adems, ha escuchado y vivido las
crueles experiencias personales de las personas que se ven
obligadas a permanecer en el campo. El nudo en el estomago cada da se hace ms pesado de llevar. Con ms frecuencia, se acuerda de Juan, su ex novio, y empieza a
haber un atisbo de arrepentimiento tras la discusin que
tuvieron y que supuso la ruptura Marisol quera dar algo
de vida a su relacin, pero l no pareca estar dispuesto
a cambiar. Se dijeron muchas cosas, y a la que vio el anuncio en el peridico, se ech la manta a la cabeza y dijo,
pues me voy a Nagamistn quiero romper con todo y
olvidar me voy con una ONG de cooperante.
Claro que era lo que quera, pero las sensaciones
emocionantes de las primeras semanas se han diluido y la
rutina se ha instalado en el da a da del trabajo, y de la
escasa vida privada que se llega a tener. Prcticamente, las
nicas relaciones personales se tienen con sus compaeros
de trabajo y como en el Campo de Refugiados no hay mucho ms por hacer, la jornada de trabajo se alarga hasta
altas horas de la noche. Y as, da tras da.
Marisol, y no sin mucha pena en el corazn, acaba
de comunicar a su coordinador su renuncia. La situacin le
supera, y no cree que ese sea su lugar. No hay mucha ms
que hablar Hay que programar la repatriacin de Marisol.

145

Concepto

Coste

Salario Base x 4 meses

Seguridad Social x 4 meses

5.000
1.600

Seguro Privado
Viaje
Complemento de destino

400
2.500
6.000

Captacin
Seleccin
Formacin

1.500
2.000
5.000

Periodo de adaptacin
Acompaamiento supervisor (3 meses)
Equipamiento varios

7.500
3.000
1.500

Vamos a aprovechar el retorno de Justo quin era el

supervisor de Marisol. Ha finalizado su periodo de estancia
en el programa y regresa a su pas, primero a descansar, y
despus.. ya veremos!. Marisol est experimentando sensaciones ambivalentes, por un lado la tristeza de dejar el
Campo de Refugiados. No le hace gracia haber decepcionado
a sus compaeros, al coordinador de la ONG, y quienes pusieron tantas esperanzas en ella, y la inversin de pero por
otro lado, ya est viendo la cara de su pandilla cuando aparezca por el caf donde se ven siempre. Ella podr contar
sus experiencias, y de cmo se fue de cooperante a un
Campo de Refugiados, y con un poco de suerte, Juan, su ex
se volver a fijar en ella, y quin sabe, igual todo vuelve a
ser como antes.
Mientras, Justo, el supervisor de Marisol, se est
echando cuentas y rpidamente llega a la conclusin de
que a SASF Solidarios en Accin Sin Fronteras, la broma de
Marisol le ha costado la friolera de 36.000 ms o menos y
146

cerca de cinco meses de tiempo desaprovechado, dado que

es ahora cuando Marisol comenzaba a pillarle el tranquillo
al trabajo y a la entidad, ha decidido regresar. Durante
estos tres meses, ha convivido con ella y ha llegado a conocerla bien. Ha observado en ella diversas variables de personalidad (empata, comprensibilidad, reto y sentido del
humor) y sabe que estas variables actan como moderadores de la relacin entre las demandas externas (tarea traumtica y sobrecarga) con el estrs traumtico secundario.
Otras relacionadas con la resistencia psicolgica y la vulnerabilidad al estrs hubieran sido rpidamente evaluadas y
tenidas en cuenta por un psiclogo experimentado durante
el proceso de seleccin.
Pero ahora Justo, tiene otras preocupaciones en la
cabeza.
Dos das despus de llegar Justo y Marisol a la ciudad, Marisol ya se ha reencontrado con su pandilla, y todos
le deseamos mucha suerte con Juan, su ex. No volveremos
a or hablar de ella.
Ahora, Justo, est teniendo una entrevista con el Director de Proyectos para reportarle novedades sobre el
programa, y transmitirle algunas comunicaciones de parte
del coordinador del Campo. Durante una semana, se dedica
a ir cerrando temas con los distintos tcnicos y departamentos, y aprovechar a regularizar algunos asuntos personales activar cuentas bancarias, ver si su piso sigue disponible o lo han alquilado ya, a ver por donde paran sus amistades, con las que ltimamente solo se vean en Navidades,
y poco, porque las dos o tres semanas de las que dispona,
se las tena que dedicar a tanta gente y a tanto compromisos familiares, que a veces pareca ms la visita al mdico
que ver a los amigos. Resulta, que ya no est la misma
pandilla, Jos dej a la novia y ahora est con la amiga de
sta, resulta que la que era su novia se enfad y la pandi se dividi y claro, es que como no estabas por aqu
no te enteraste pero se armo una que no veas. Julio

147

aprob la oposicin y est en Las Canarias En definitiva,

que ya nada es como antes, y solo han pasado tres aos.
El director de SASF, le comunica a Justo, que desgraciadamente, de momento, en las oficinas de la Sede, no
le pueden ofrecer nada ya que los recursos son muy limitados y estn sin vacantes. Que a lo mejor, para la campaa
del ao que viene, vuelve a salir otra misin y si interesa
De momento Justo se dispone a disfrutar de las vacaciones que se merece. Pero claro, el alquiler no se paga
solo, y adems, Justo comienza a tener algunas sensaciones
que no le hacen ninguna gracia. A veces se despierta sin
motivo con el ritmo cardiaco acelerado, sudando. En otras
ocasiones, no se puede quitar de la cabeza la imagen de los
nios del Campo con los que trabajaba. Est muy cansado,
y eso que ahora no hace nada. All se pegaba jornadas de
catorce horas y estaba como una rosa. Se despista, a veces
no recuerda detalles nimios de los asuntos del da a da. Y
lo que es peor, tiene la sensacin de no estar en su sitio.
Claro que cuando Justo se march, tena veinticinco
aos con su mster recin finalizado, y todava no ha conocido otro entorno laboral en su pas. Ahora con casi treinta
aos, debe pensar en su futuro, que ya es su presente y
en su currculum, solo puede mostrar el tiempo de trabajo
en el Campo de Nagamistn. Son muchos los problemas que
hay que abordar, y aunque de vez en cuando llama a SASF
para ver quin hay por ah, la verdad es que con quin tena relacin es con los compaeros del Campo, y no de la
Sede.
Ya ha acudido al mdico, y le dice que es una reaccin normal a su nueva situacin, que sera recomendable
que visitara a un psiclogo. Pero Justo piensa que no est
loco, que lo que est es un peln decepcionado con el
retorno. Su primo le ha conseguido una entrevista de trabajo en un bufete de abogados, ya que es especialista en Derecho Internacional Humanitario. Ya le han adelantado que
no saben muy bien como puede encajar esa experiencia en
el bufete ya que los clientes suelen ser particulares con sus
148

cuestiones legales (divorcios, herencias, litigios, ) o empresas, con lo mismo. Es decir, las cosas verdaderamente
importantes para la gente normal los de aqu. No se
arrepiente de nada, pero ahora, Justo siente que ha perdido mucho tiempo y que sus compaeros de facultad le
aventajan a la hora de desenvolverse en este nuevo contexto. Lo que si que tiene claro con amargura es que se siente
abandonado por parte de SASF. No les culpa, ya que no disponen de recursos para poder ayudarle en su situacin,
pero quizs, en caso de que le vuelvan a ofrecer algo, se lo
pensar dos veces le apetecer mucho, pero no se ha sentido cuidado en su retorno, y es probable que no quiera
volver a pasar por eso.
Cuando SASF necesite un profesional experimentado, cualificado y motivado para otra misin, no podr contar con Justo y tendr que comenzar a realizar un proceso
de captacin, seleccin y formacin similar al de Marisol
Idaria, cuyo resultado ya pudimos comprobar.
Despus de esta divagacin-ficcin, correspondera
establecer en los ttulos de crdito Basado en hechos reales, y en efecto, est basado en hechos reales, y aunque
no considero adecuado establecer una norma partiendo de
experiencias particulares, si he tratado de recoger un poco
de aqu y de all.
Ahora tocara el ejercicio crtico, y deberamos comenzar a preguntarnos qu ha fallado en todo este proceso?, creemos que todo lo ocurrido es inevitable y por lo
tanto hay que asumirlo y ya est?, Si analizamos los costes
del fracaso de seleccin de Marisol, cuntos de estos fracaso podremos permitirnos sin dejar un agujero financiero
en la entidad? se imaginan una entidad que deba mantener
un elenco de cincuenta expatriados?. Cuando vemos la dificultad de encontrar a personas como Justo, por su preparacin, experiencia, disponibilidad y aptitudes personales,
podemos permitirnos el lujo de dejarlo escapar?
Estamos de acuerdo en que todo proceso de seleccin tiene sus falsos positivos. No conozco ningn sistema
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infalible que permita asegurar 100% el xito en un proceso

de seleccin, pero estaremos tambin de acuerdo en que
un proceso bien diseado por competencias y donde se analicen las variables personales y profesionales adecuadas
rebajar sensiblemente la probabilidad de errar y estaremos ms cerca del xito que dejando la decisin al puro
azar. El desarrollo de este tema se expone muy bien en
otros captulos de este documento.
Es bastante corriente enfocar los procesos formativos de incorporacin de personal solo como informar
acerca de cmo se hacen las cosas en la entidad, y no existe un verdadero entrenamiento situacional sobre la experiencia que va a vivir el personal seleccionado. Igualmente,
a veces olvidamos que el proceso de formacin es un instrumento excelente para continuar con el proceso de seleccin, dado que muchas habilidades, competencias y caractersticas psicolgicas importantes pueden aparecer en este
contexto y por lo tanto es nuestra obligacin aprovechar
esta informacin.
Una vez que hemos conseguido incorporar a un buen
elemento en nuestros equipos, no cuesta tanto tener en
consideracin aspectos personales que refuercen el deseo
de continuidad, y fortalezcan sus recursos psicolgicos personales. Acompaamiento on-line, comunicacin con la
familia y pas de origen, retornos peridicos al hogar fuera
del plano de las vacaciones, rotaciones, cumplimiento estricto de un horario de trabajo y un tiempo de ocio, y un
largo etc. que mis colegas sabrn describir mejor en otros
captulos. Luego en al regreso, entrevista de retorno, trabajar la adaptacin y reincorporacin a la vida cotidiana,
seguimiento, plan de carrera, y un largo etc. de igual manera que antes.
Con este texto, se pretenda llamar a la reflexin y
hacernos preguntar, a los responsables de entidades que
contratan cooperantes y emergencistas, cuanto cuesta desarrollar un programa integral de seleccin, gestin y atencin de recursos humanos, y cuanto nos cuesta no tenerlo.
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Cada uno puede jugar con las cifras que dispone, pero lo que es indiscutible es la necesidad de ir ms all del
desembolso inmediato, y lanzar la vista a todo el ciclo de
vida profesional de un cooperante y los costes asociados.
Cualquier otra cosa, podremos llamarlo como queramos,
pero no es ms que dejar el destino de nuestra misin al
azar.

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