Certa noite, depois de trabalhar até tarde, peguei um exem- plar da revista Sports Ilustrated, na esperanca de que suas pi- ginas me fizessem relaxar para dormit. O efeito foi contrario, Na quarta capa, um antincio chamou minha atengio € dei- xou-me entusiasmado, Nele aparecia uma foto de John Woo- den, 0 técnico que dirigiu o time dos Bruins da Universidade da Califérnia em Los Angeles (UCLA) por muitos anos. A legenda que vinha logo abaixo da foto diziai “O rapaz que faz a bola passar pelo aro tem dex, mas.” John Wooden foi um grande técnico de basquete. Conhe- cido como o mago de Westwood, trouxe para a UCLA dez. titulos de basquete nacionais em um periodo de doze anos, Quase niio se ouve falar em dois titulos consccutivos no mun- do competitivo dos esportes, mas ele levou os Bruins a ga- nhar sete titulos consecutives. Para isso, foi preciso mostrar um nivel consistente de jogo de qualidade; foi preciso wm bom treino e praticar com afinco, Mas a chave do sucesso dos Bruins foi a firme dedicagiio do téenico Wooden ao seu conceito de trabalho em equipe. Ele sabia que se vocé supervisiona pessoas ¢ tem vontade de desenvolver lideres, responsivel por: (1) aprecié-las por quem elas si0; (2) acreditar que elas fardio 0 possivel; (3)seus feitos e (4) aceitar sus responsabilidade pessoal para com elas como seu lider. © téenico Bear Bryant expressou este mesmo sentimento quando disse: “Sou apen Arkansas, mas aprendi a manter a unio de um time ~ a estima Jar alguns homens, a acalmar outros, até que, no final, eles est ‘um homem do campo que veio de vessem em sintonia como uma equipe. Ha apenas trés coisas que sempre digo:'S algo sair quase bom, fomos nés os responséveis. Se algo sair real- mente bom, foram eles os responsiveis. E tudo o que é precis para fazcr as pessoas vencerem,” Bear Bryant conquistou pes- soas e jogos. Até alguns anos atrés, ele tinha o maior nimero de ‘vit6rias na hist6ria do futebol americano universitéri. ‘Todos os grandes lideres ~ 0s que realmente tém sucesso € que fazem parte do grupo de 1% dos principais lideres — tm. ‘uma coisa em comum: sabem que conseguir ¢ manter boas p soas & a tarefa mais importante de um lider. Uma organizacio nao pode aumentar sua produtividade ~ mas as pessoas po- dem! © nico bem que realmente tem valor dentro de qual- quer organizacio sio as pessoas. Sistemas ficam obsoletos. Pré- dios deterioram-se. Maquinas desgastam-se. Mas as pessoas podem crescei, desenvolver-se € tornar-se mais eficientes, se tiverem um lider que compreenda seu valor potencial. A questéo principal — e a mensa- gem essencial deste livro - € que voot nao chegara Mf sozinho. Se voce real- di) ities. mente quer ser um lider de sucesso, boas pessog = precisa desenvolver 03 outros lideres €atarefa que esto A sua volta, Precisa formar mais importante uma equipe. Prec rae urine maneira de fazer com que sua visio : + seja enxergada, implementada e com- partilhada pelos outros. © lider vé a algo nao sair bom, sou eu 0 responsével. Conseguir a encontrar uma situago camo um todo, mas precisa de outros Lideres para ajudé- ¢ forma em sua mente uma realidade, Joa tornar as id is que ‘A maioria dos lideres tem seguidores 8 sua volta, Eles acre ditam que a chave da lideranga é ganhar ittais seguidores. Pou= ens lideres se cercam de outros lideres. Aqueles que realmente fazem isso do um grande valor & sua organizagao. E no s6 sew fardo fica mais leve, mas sua visi é levada adiante ¢ ampliada, PRECISAM GERAR LIDERES ‘A chave para voc’ se cerca de outros lideres est em encon- trar as melhores pessoas que puder ¢, entio, transformé-las nos melhores lideres que elas possam ser, Grandes lideres ge- ram outros lideres. Deixe-me dizer por qué: BM AQUELES QUE ESTAO MAIS PROXIMOS DO LIDER DETERMINARAO O NIVEL DE SUCESSO DAQUELE LIDER © principio de lideranga mais importante que aprendi ao longo de vinte ¢ cineo anos como lider € que aqueles que estdo mais proximos do lider determinardo o nivel de suces- 0 daquele lider, Uma leitura negativa desta afirmagao tam- bém é verdadeira: aqueles que esto mais proximos do lider determinarao o nivel de fracasso daquele lider. Em outras palavras, sio as pessoas que estio pz6ximas a mim que “me promovem ou me derrubam", O resultado positivo ou nega- tivo de minha lideranga depende de minha habilidade como lider de desenvolver aqueles que esto mais proximos a mim, ‘Também depende de minha habilidade de reconhecer 0 va-— ~——s— 1 que os outros podem dar & minha organizagio € & mi Meu objetivo nio é 0 de arrastar um grupo de seguidores que, no final, se torne uma multid de desenvolver lideres que se tornem um movimento. Pare por um instante e pense nas cinco ow seis pessoas mais préximas a voc® em sus organizagdo. Vocé esta desen- volvendo essas pessoas? Vocé tem uma estratégia para clas? Elas esto crescendo? Sera que elas tém carregado sua carga? Dentro de minhas organizagdes ~ 0 INJOY, instituto de desenvolvimento de Iideres, ea Skyline Wesh antemente énfase ao desenvolvimento da lideran- sessio de treinamento, apresento aos novos lideres este principio: como lider em potencial, ow voce & wn ativo ou um passivo pant a organizagdo. Ilustro esta verdade dizendo 0 seguinte: “Quando hé um problema, um ‘incéndio! na orgacti- cdo, voc’, como lider, € muitas vezes 0 primeiro a chegar no local. Vocé tem em suas maos dois baldes. Um deles contém Agua; 0 outto, gasolina. A 'fagulha’ que esta diante de vocé ou se transformara em um problema ainda maior, porque voce jogou gasolina nela, ou se extinguira, porque vocé usou o bal- de com Agua.” Toda pessoa dentro de sua organizagio também carrega dois baldes. A pergunta que um lider precisa fazer é: “Estow treinando as pessoas para que usem a gasolina ou a fgua?” ». Meu objetivo yan Church =, BO POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UMA ORGANIZACAO ESTA DIRETAMENTE RELACIONADO AO POTENCIAL DE SEU PESSOAL Quando realizo conferéncias sobre lideranga, normalmente fico a seguinte afirmagdio: “Desenvolva um lider ~ desenvolva res erescam dentro dela. Desenvolva um ‘Muitas vezes fico surpreso com Tider ~ desenvolva a quantidade de dinheiro, energia ¢ foco de marketing que as organi- zagies investem em areas que no gerario crescimento. Por que anun- snte é 0 principal objetivo quando 0 pessoal amento para o servico de atendimento a0 jentes, eles saberdo a diferen- a organizacao ciar que o dl nao recebett t cliente? Quando surgitem os ca entre um funcionério que foi treinado para prestar um servigo © aquele que nao foi, Panfletos lustrosos e slagans atrativos nunca superario uma lideranga incompetente. Em 1981, tornei-me pastor sénior da Skyline Wesleyan Church, em San Diego, California, Esta congregagio tinha uma média de mil freqtientadores de 1969 a 1981, ¢ € dbvio que estava estagnada. Quando assumi as responsabilidades de lideranga, a primeira pergunta que fiz (oi: “Por que exes- mento parou?” Precisava encontrar uma resposta, por isso convoquei a primeira reunio de minha equipe e dei uma pa- Jestra intitulada The Leadership Line (A Linha de Lideranca). Minha tese era: “Os Iideres determinam o nivel de uma orga- nizagio.” Tracei uma linha de um lado a outro de um quadro € escrevi o niimero 1.000. Compartilhei com a equipe que, por treze anos, a freqiiéncia média na Skyline havia sido de mil pessoas, Sabia que a equipe poderia liderar mil pessoas com eficigncia, O que eu nao sabia era se eles poderiam lide- rar duas mil pessoas. Por isso, tracei uma linha pontilhada escrevi o ntimero 2.000, € coloquei um ponto de interrogagao entre as duas linhas. Em seguida, fiz uma seta saindo da linha do nximeto 1.000 até a linha do niimero 2,000 ¢ eserevi a palayra “mudanga”.2,000 Mudani 1,000 Seria minha responsabilidade treindslos ajudd-los a fazer as mudangas necessirias para atingir nosso novo objetivo. Quando os Jideres passassem por uma mudanga positiva, eu sabia que 0 crescimento seria automatico. Agora, teria de ajudé-los a mu- dar, ou sabia que teria literalmente de trocé-los, contratando outros para assumir 0 lugar deles Desde 1981, realizei esta palestra na Skyline em trés oca- es, Na dltima vez, 0 ntimero 4.000 foi colocado na linha superior, Como constatei, os ntimeros mudam, mas o discurso 0 mesmo. A forga de qualquer or © ganizacao é um resultado direto da Tudo sobele gesee |) fOrS8 de seus lideres. Lideres fracos OOS SESS. coxrespondem a organizagées fracas. de. acordo, com, Lideres fortes correspondem a orga- a lideranga. +) nizagées fortes. Tudo sobe e desce de picdabls “| acordo com a Tideranga. @ LIDERES EM POTENCIAL AJUDAM A DIVIDIR A CARGA O empresario Rolland Young disse: “Sou um homem que se ez por esforgo pr6prio, mas acho que, se tivesse de fazer tudo de novo, chamaria outra pessoa para me ajudar!” Nor- malmente, os lideres nao conseguem desenvolver outros lideres, seja porque Ihes falta treinamento, seja porque possuem Atitudes erradas quanto a deixar ¢ incentivar que outros andem ao seu lado. Muitas vezes 03 lideres térm a falsa idéia de que devem competir com as pessoas que esto proximas fa eles, em vez de trabalhar com elas. Os grandes Ifderes tém uma mentalidade diferente. Em Profiles in Courage, 0 presidente John F, Kennedy escreveu: “A melhor maneira de seguir em frente é dando-se bem com os outros.” Este tipo de interacio positiva s6 acontece se o lider tiver uma atitude de interdependéncia para com os outros ¢ estiver comprometido com relacionamentos que beneficiem am- bos 0s lados. Dé uma olhada nas diferengas entre as duas concepgoes que 0s Iideres tém sobre as pessoas: [TSUCESSO POR MEO). SUCESSO POR MEIO DA COMPETITIVIDADE | DACOOPERAGAO | ha para os outros como (tha para os outros como inimigos amigos Conientra:se'em SVimesmio | Concentra-se nos outros | Desconfia dos outros Apéta os outros. | SucesSo, 6 se voek for bom | Sucesso, caso voce ou 05 outros sejam bons 0 sucesso € determinada | O sucesso € determinado por suas habilidades pelas habilidades de muitos | PeqaeTG BREE Garde ES | Pouca alearia ‘Muito alegria Existem vencedotes Fxibtem apenas vencedores | | _perdedores ae } Peter Drucker estava certo quando disse: “Nenhum executive ja sofreu porque seu pessoal era forte € eficiente.” Os lideres que esti ao meu redor carregam minha carga de varias formas. Aqui esto duas das mais importantes:se tornam uma ba 1. Eh de apoio para mim Como lider, por vezes, ougo um conselho que néo gostaria de ouvir, mas que & necessério, Esta € a vantagem de ter lide- res a sua volta ~ pessoas que sabem tomar decisdes, Seus se~ guidores dizem aquilo que voce quer ouvir. Os Iideres dizem aquilo que voc€ precisa ouvir. Sempre incentivei aqueles que esto mais préximos de mim a me confontarem com seus conselhos, Em outras pa- layras, uma opinigio antes de uma decisio tem um valor po- tencial. Uma opiniio depois de tomada uma decisio nao tem valor. Alex Agase, técnico de futebol universitério, certa vez, disse: “Se vocé quiser mesmo me dar um conselho, faca- © no sdbado, entre uma € quatro horas da tarde, quando conseguir vinte e cinco segundos para fazé-lo, entre as joga- das, Nao me dé um conselho na segunda-feira. Sei muito bem o que fazer nesse dia.” 2. Eles tem uma mentalidade de lideranga (Os parceiros de lideranga nao s6 trabalham com o lider, mas pensam como ele, Isto lhes dé a capacidade de tornar a ‘carga mais leve, Trata-se de algo inestimavel em areas em que o Iider precisa tomar decisoes, apresentar idéias e oferecer se- guranga e diregéo para os outros. Oportunidades ¢ responsabilidades de ambito nacional muitas vezes me forgam a deixar minha congregacio local. E essencial que eu tenha lideres que exercam suas fungdes com eficiéncia enquanto estou fora. E é 0 que eles fazem. Isto acontece porque passei minha vida descobrindo ¢ de- senvolvendo lideres em potencial, Os resultados sao muito yratificantes. Esta mentalidade de lideranga que consiste em comparti- Ihara carga € notavelmente demonstrada justamente pelos sansos, como ilustra Tom Worsham Quando voce vyerno em uma formagio em “V”, & possivel que tenha interesse em saher que a ciéneia descabriu por que eles voam dessa forma. Pesquisas revela- ram que, ao bater as asas, cada ganso cria uma sustentagao para a ave que vem logo em seguida. ‘Voando em uma formagao em “V", todo 0 bando consegue voar com um desempenho 719% melhor do que se cada pissaro voasse sozinho. (Pessoas ir gansos voando para o sul no ine que compartilham uma diregdo comum ¢ um senso de equipe poclem atingir seus objetivos mats rdpida e faci mente, pois seguem contando com 0 impulso que dio mas ds outras.) Sempre que um ganso sai da formagdo em “V", sente subitamente o arrasto a forte resisténeta por tentar voar sozinho e rapidamente volta para a formacio, aproveitando o poder de sustentacio da ave que est logo A sua frente. (Se nds, como pessoas, ivermos tanto senso quanto wm ganso, mante- vemos a formagi, ¢ 0 mesmo aconteceré com aqueles ute seguem a mesma diregdo que a nossa.) Quando se cansa, 0 ganso-lider vai para trés da formagao em “V", © outro ganso assume set lugar. (Campensa revezar-se quando se fazem tarefas dificeis.) Os gansos de tras na formacéo grasnam para in- centivar os da frente a manter a velocidade. (O que dizemas quanda “grasnamos” lé de tris?) B, por fim, quando um ganso adoece ou € atingi- do por uma arma de fogo e cai, dois outros gan- sos saem da formacio ¢ vao atrés dele para ajuc- lo e protcgé-lo. Eles ficam com o ganso até que ele tenha condigdes de voar novamente ou mor ra, € entio reiniciam a jornada sozinhos ou senem a outra formagao até encontrar seu bando. (Se tivermas 0 senso de um ganss, apoiaremes wns aos nutras da mesma forma.) Quem foi o primeiro a chamar outta pessoa de “ganso idiota” nao sabia o suficiente sobre os gansos.! MOS LIDERES ATRAEM LIDERES EM POTENCIAL Cada qual com o seu igual. Eu realmente acredito que é ne- cessdrio um lider para reconhecer um lider, desenvolver um lider ¢ apresentar um Ifder. Além disso, descobri que € preciso um lider para atrair outro lider. A atragdo é obviamente o primeiro paso, embora eu jé tenha visto muitas pessoas em posigao de lideranga que sio incapazes de cumprir esta tarefa. Verdadeiros Iideres sto ca- pazes de atrair Ifderes em potencial porque: + Lideres pensam como Iideres + Lideres expressam sentimentos que outros lide- res seniem. + Lideres criam um ambiente que atrai lideres em potencial. + Lideres nao se sentem ameagados por pessoas que tém grande potencial. Por exemplo, uma pessoa em uma posigio de lideranga que tenha uma nota “5” em uma escala de 1a 10 néo atrairé um lider que tenha uma nota “9”, Por qué? Porque os Iideres natu- ralmente avaliam todo grupo e migram para outros grupos de Hideres que estejam no mesmo nivel ou em um nivel superior. Qualquer lider que s6 tenha se- guidores & sua volta seré obrigado a . contar sempre com seus propries _E necessério. um recursos para que as coisas sejam lider para feitas. Sem outros lideres com quem econhecer um lider, dividir a carga, ele ficard cansado ¢ E fatigado, Voce ultimamente jé se perguntou: “Estou cansado?” Se a resposta for positiva, € provavel que um Tider. vvoeé tenha uma boa razao para isso, como ilustra esta hiléria hist6ria desenyolver um lider e apresentar Em algum lugar do mundo h4 um pais com uma populagio de 220 milhées de pessoas. Cerca de 84 milhGes tém mais de 60 anos de idade, 0 que deixa 136 milhées para fazer o trabalho. As pes- soas com idade inferior a 20 anos so, ao todo, 95 milhdes, o que deixa 41 milhoes para fazer 0 trabalho. Hi 22 milhdes de pessoas contratadas pelo go- verno, o que deixa 19 milhdes para fazer 0 tra- balho. Cerca de 4 milhdes esto nas Forgas Ar madas, 0 que deixa 15 milhdes para fazer o tra balho. Subtraem-se 14,8 milhdes, o nimero de cargos municipais ¢ estaduais, ¢ restam 200 mil para fazer 0 trabalho. Ha 188 mil em hospitais ‘ou hospicios. Assim, restam 12 mil para fazer 0 trabalho. Vale observar que, neste pais, 11.998 pessoas estiio presas. Assim, restam apenas duas pessoas para dividir a carga. Ou seja, restamos eu ¢ vor’ ~e, rapaz, estou ficando cansado de fazer tudo sozinho!A menos que voce queira carregar toda a carga sozinho, voce precisa desenvolver lideres @ LIDERES QUE MENTOREIAM LIDERES EM POTENCIAL AUMENTAM A EFICIENCIA DELES Nao faz muito tempo, em uma conferéneia cujo palestrante exa Peter Drucker, especialista em administragao, 30 de meus Ifderes e eu fomos constantemente desafiados a gerar e men- torear outros lideres, Peter fez a seguinte pergunta para nds: “Quem assumird o seu lugar?” E continuou a enfatizar 0 se- guinte: “Nao ha sucesso sem um sucessor Saf daquela reunido com uma decisio: geraria outros Itde- res que pudessem gerar outros Iideres. Nao demorou muito, de- senvolver lideres j4 nao era suficiente para crescer. Agora, meu foco estava em multiplicar esses lideres. Para fazer isso, comecei a treinar meus I{deres de modo que aprendessem a bela arte de definir parametros ¢ prioridades, Queria que cles compreendessem a fundo nossos objetivos e, entio, fos- sem pata nossa organizacao e treinassem outras pessoas para que elas, algum dia, os substituissem ou os ajudassem a levar a carga. A iretoria de minha onganizacao = sempre foi meu foco no desenvolvi- Nao ha sucesso mento de lideres. Em 1989, metade de minha diretoria era formada por membros totalmente novos, € 0 grupo — estava diante de importantes deci- ses sobre um projeto de relocagio estimado em 35 milhdes de délares. Eu estava preocupado. Decisées dessa magnitude poderiam ser tomadas por nova- sem um sucessor. tos? No entanto, meus temores se foram no recesso seguinte da diretoria, quando descobri que cada um dos novos mem- bros da diretoria havia sido mentoreado por membros antigos c experientes. A antiga diretorla havia ouvidu € implementa do meus ensinamentos, a nova diretotia agora estava se be- neficiando, Os novos membros assumiram suas posigdes & ja passaram a administrar com o restante de nds. Foi entio que compreendi uma importante ligo: lideres eriam e tnspirans ro- os lideres, instilando fé na capacidade de Tideranga dees e ajudan- do-os a desenvolver e aperfeigoar habilidades de lideranca que eles nao sabem que possuem Minha experiéncia com a diretoria mostra 6 que acontece quando as pessoas trabalham juntas ~ lado a Jado. Quando ‘trabalham por uma causa comum, as pessoas néio mais auimen- tam seu potencial de crescimento, Sua unidade multiplica sua orga, A seguinte hist6ria ilustra minha posigio: Reuniram-se muitos espectadores em uma feira do meio-oeste norte-americano para assistir a uma antiga corrida de cavalos (um evento onde varios pesos s80 colocados em um trené e arras- tados pelo chao por um cavalo.) O cavalo vence- dor arrastou um trené com um peso de aproxi- madamente 2 toneladas. O segundo colocado chegou perto, com um trené com 1.900 quilos. Alguns homens ficaram curiosos por saber 0 peso que os 2 cavalos conseguiriam puxar se esti sem amarrados um ao outro. Separados, eles qua se atingiram um total de 4 toneladas, mas, quan- do foram amarrados € passaram a trabalhar em conjunto, como uma equipe, eles quase chega- ram a marca de 5,5 toneladas.mw LIDERES DESENVOLVIDOS EXPANDEM E MELHORAM O FUTURO DA ORGANIZACAO Recentemente, fui convidado para falar em uma conferéneia sobre o tema Como estruturar sua organizagio pare o crescimento. Educadamente, recusei 0 convite, Estou convencido de que a estrutura pode ajudar no crescimento, mas nio proporcioné-lo. George Barna, perito em sondar a opiniao publica, disse: “Grar- des organizagées podem ter grandes Iideres ¢ uma estrutura precéria, mas nunca vi uma grande organizagio que tivesse uma grande estrutura e um Lider ineficiente.” ‘A estrutura pode significar a diferenga entre uma boa or ‘ganizagio e uma ruim. Mas a diferenga entre uma boa organi- Jagio e uma grande organizacao esté na lideranga. Henry Ford sabia disso. Ele disse: “Voce pode levar mi- has fabricas, queimar meus prédios, mas, dé-me meu pesso- al, ¢ iniciarei meu negécio novamente.” O que é que Henry Ford sabia que tantas outras pessoas em posigdes de hideranga nao sabem? Ele sabia que os prédios € a burocracia nao sio essenciais para 0 crescimento, Uma empresa deve organizar- se em torno daquilo que esté tentando realizar, e nao em tor- no daquilo que esti sendo realizado. ‘Tenho visto pessoas em ‘uma organizagio fazerem coisas de um modo especifico sim- plesmente porque a burocracia afirma que elas devem ser fei- tas daquela forma, ainda que sejam obstaculos para o que a organizacio esté tentando fazer, Organize-se em torno das tarefas, e ndo das fungbes. ‘ Muitas vezes somos como a seguinte comunidade, que construiu uma ponte nova: Os moradores de uma cidadezinha construirag uma ponte nova. Entao, chegaram & conclusio de tinham uma ponte nova, seria melhor conteatar um guarda para vigkicla, E fot o que fize- yam, Alguém notou que vigia precisava de um sakirio, por isso contrataram um contador. Ele, por sua ver, mostrou que era necessfrio um tesoure- ro, Com um guarda, um contador € um tesoureiro, eles tinham de ter um administrador. Por isso, 08 moradores indicaram um administrador. O con- gresso, entio, votou um corte de verbas, ¢ 0 pes soal tewe de ser demitido, Assim, demitiram o vigial Nao permita que as armagies ou aderegos de sua organi- 10 facam voce perder de vista 0 que deve ser realizado. ‘Uma das coisas que meu pai me ensinou foi a importéncia das pessoas, acima de todos os outros componentes de uma organizagio. Ele foi reitor de uma faculdade por dezesseis anos. ‘Um dia, quando nés nos sentamos em um banco do campus, ele explicou que 0s funcionétios mais caros do campus no eram os mais bem pagos. Os mais caros eram as pessoas que nao eram produtivas. Explicou que desenvolver Iideres era demorado ¢ custaya dinheiro, Yoo® normalmente tinha de pagar mais aos Iideres. Contudo, essas pessoas eram bens ines- timaveis, Atrafam pessoas de qualidade superior, eram mais produtivas e continuavari a acrescentar valor & organizagi0. Meu pai encerrou a conversa, dizendo: ‘A maioria das pes- soas s6 produz quando tém yontade. Os Hideres produzem mesmo quando niio tém vontade.” W QUANTO MAIS PESSOAS VOCE LIDERA, MAIS LIDERES SAO NECESSARIOS Moisés foi 0 maior lider no Antigo Testamento. Como voce levaria um milhéo € meio de pessoas que s6 sabiam reclamarpara um outro lugar? Foi dificil... e cansativo. E, a medida que a nagio crescia, Moisés ficava mais cansado, ¢ as necessidades do povo nao eram supridas © problema? Moisés estava tentando fier tudo sozinho, © Crmnograma da Desorganizagdo de Moisés era algo assim: Abrigo Agricultura Moises Agua Moisés | | Lei da Dieta Alimentagao | Moisés | | Leis morais Armazenagem | Moisés | | Mortes Batismo | Moise Bem-estar | Cosamentos | Oficios Combustivel Moisés | | Padres | compras | Mists | | Pistoia Comunicagio Moisés | | Protegio | Construgio | Mois _ Reclamacies Disciplina | Moisés | | Registros Educagio Moisés | | Religido Emprego | Moisés | | Renda Entretenimento — Moisés Roupas Escambo Moisés | | Sancamento Escribas | Moisés | Sade Estatisticas Moisés | | Sequranga Fabricago | Moisés | | Servos Gado Moisés, | Suprimentos Imigragao Mois | pee Impostas Moisés | | Transporte inase ines Jetro, o sogro de Moisés, sugeriu que ele encontrasse, recrutasse trei- nasse outros lideres para ajudé-lo em suas responsabilidades de lideranca. Moisés seguit este conselho e, logo, j@ contava com outros lideres para ajudé-lo a dividir a carga. O resulta do? Esta mudanga necesséria deu forga extra para Moisés e permitiu que todas as necessidades do povo fossem supridas. Zig Ziglar diz: “O sucesso € a apli- cago méxima da habilidade que voo® O sucesso de um lider pode ser definido como a aplicagio maxi das habilidades daqucles que es tem”. Acredito que 0 sucesso de um Ifder possa ser definido como a aplicagio mexima das habilidades dagueles que estito abate dele, Andrew Carnegie explicou a questo da seguinte forma: “Gostaria que este fosse meu epitétio: jue foi sébio o suficiente para trazer para trabalhar com ele FE mew desejo que as xatamente 0 mesmo, ‘homens que sabiam mais do que « paginas seguintes ajudem voce a fiz ‘Aqui jaz_um_homem