MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE ET DE

LENSEIGNEMENT SUPERIEUR
SESSION DE FORMATION Module 3

LA GESTION AXEE
SUR LES RESULTATS

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Terminologie de la GAR
Plusieurs formulations sont utilises :

Gestion par les rsultats

Gestion axe/base/fonde sur les rsultats
Gestion oriente vers les rsultats
Gestion en fonction des rsultats / managing for results
Gestion de/par/axe/base/fonde sur la performance

Observation : Association systmatique du terme rsultats au

terme gestion
Pour les besoins de lexpos, la formulation
gestion axe sur les rsultats (GAR)
sera retenue

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Dfinition

Axer la gestion sur les rsultats signifie grer et mettre en

uvre les ressources en se concentrant sur les rsultats
souhaits et en utilisant les donnes disponibles en vue
damliorer le processus de dcision

La GAR est une dmarche axe sur la performance et sur

lamlioration durable des ralisations

Elle constitue un cadre cohrent dot doutils pratiques

de planification stratgique, de gestion des risques et
dvaluation des rsultats

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Justification
En amont de laction :
Comment rpondre effectivement aux vrais besoins des groupes cibles
dun organisme (clientle, communaut, usagers, employs) ?
Comment favoriser lappropriation et limplication de ces groupes ?
Comment runir les conditions favorables lexcution ?

Pendant laction :

Comment assurer la responsabilisation des acteurs, et la prise en compte

par eux des aspects managriaux , conomiques, sociologiques, politiques,
et culturels ?
Comment assurer la gestion et la rgulation optimale des activits, pour
en corriger les carts et/ou en reconsidrer certains aspects ?
Comment organiser la reddition des comptes et prciser le cadre
dimputabilit ?

Au terme de laction et au del

Est-ce que laction conduite a bien rpondu aux vrais besoins ?

Est-ce quelle a t gre dune faon efficace et efficiente ?
Est-ce que ses effets sont durables et ont eu limpact recherch ?
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De quels rsultats sagit-il ?

Par opposition la gestion traditionnelle qui se focalise
principalement sur la performance interne dun projet/dune
organisation,
la GAR sintresse aux changements souhaits et aux
rsultats enregistrs au niveau des populations cibles (les
clients), qui sont par dfinition des rsultats externes du
projet/de lorganisation.
Ces rsultats externes constituent la justification, la raison dtre
premire dun projet/dune organisation.
Ce sont donc ces rsultants externes qui doivent,
en priorit, tre au centre du processus de gestion dun projet.
CONSEQUENCE :
Commencer par dfinir les changements souhaits (rsultats)
et non par les activits.
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De quels rsultats sagit-il ?

Effets
Gestion par
les rsultats

Extrants
Gestion

Activits

traditionnelle

Intrants

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De quels rsultats sagit-il ?

EFFETS

Court
terme

Extrants

IMPACT
Long
terme

Moyen
terme

Activits
Intrants

Ressources
(financires,
humaines et
matrielles)

Tches
ncessaires
pour obtenir
les produits

Produits et
services lis
lachvement
des activits

Changement dtat ou de conditions

au niveau des bnficiaires
et qui sont lis lutilisation des extrants.

Temps
Mise en uvre (Offre)

Rsultats (Demande)

Efficience
Efficacit
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Typologie de rsultats
Terme

Exemple

Rsultat direct (CT) = Ralisation

Le nombre dtablissements / de scolariss
constate et observe la fin immdiate est en augmentation
de laction
etc.
Le MENESUP a une influence directe sur
latteinte du rsultat

Rsultat intermdiaire (MT) = Se situe au Le pourcentage des lves admis au

deuxime niveau de changement.
baccalaurat est en augmentation
Linfluence du MENESUP est moins directe.
Le taux des diplms recruts par le
Son atteinte dcoule de plusieurs rsultats
march de lemploi est en augmentation
directs et demande souvent la participation
etc.
dautres acteurs.

Rsultat ultime (LT) = Cest le dernier

niveau de changement souhait.

Son obtention est complexe et relve souvent

dune combinaison de rsultats directs et
intermdiaires et ncessite de conduire
dautres actions parallles et la collaboration
de divers milieux

La contribution des secteurs conomiques

forte valeur ajoute au dveloppement est
en progression
etc.

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Les indicateurs
Dfinition

Exemples

Des chiffres, des faits ou des perceptions Quantitatifs

permettant de vrifier si on obtient les
Le nombre dinscrits, de diplms
rsultats souhaits.
Le taux de russite
Laugmentation ou la diminution
Peuvent tre :
labsentisme scolaire .
- quantitatifs : valeurs brutes,
pourcentages, ratios,
Qualitatifs
Le niveau de comprhension
- ou qualitatifs / descriptifs
Lamlioration de limage
Le degr dappropriation .

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tapes de la planification

Planification stratgique (= tracer lavenir)

Planification oprationnelle (= structurer et rpartir les rles et les

tches)

fixer les rsultats viss

tablir une programmation

affecter les ressources financires, humaines et matrielles en vue de raliser des

activits
tablir les normes dvaluation (indicateurs)

Assignation des responsabilits

dfinir qui fait quoi, responsabiliser, motiver

dfinir le processus de reddition des comptes

Mise en uvre (= mener et coordonner laction)

coordonner lexcution des activits en vue de raliser le ou les rsultats viss

avec les ressources alloues

Mesure des rsultats et rgulation

pendant : vrifier les oprations et apporter des correctifs

aprs : valuer latteinte des rsultats.
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tapes de la planification
La planification stratgique
Objet : Tracer lavenir
Dfinir les orientations, les axes dintervention et les objectifs
stratgiques
Commencer par dfinir les changements souhaits rsultats
avant de penser activits
Dterminer les indicateurs deffets et dimpacts qui seront utiliss de
mme que quelques indicateurs de production cls
Dterminer les grands dossiers prioritaires et les indicateurs de leur
mise en uvre
Fixer les cibles affrentes atteindre

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tapes de la planification
La planification oprationnelle
Objet : Traduire la planification stratgique en
stratgies et plans daction
Dterminer les proccupations de gestion qui feront lobjet dun suivi
Assurer lencadrement ncessaire la conduite des activits
rcurrentes et des activits dcoulant des dcisions stratgiques, ou
issues des projets de dveloppement ou damlioration
Dfinir les objectifs oprationnels atteindre
Identifier les indicateurs de production, de processus et de mise en
uvre ainsi que les indicateurs de ressources qui seront suivis
Fixer les cibles affrentes atteindre

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Les niveaux de responsabilits

Le Gouvernement : Cest linstance qui fixe les orientations gnrales

Le Comit Suprieur de lEducation (CSE) : Cest lui se prononce sur le

plan stratgique et approuve le plan oprationnel

Le Ministre (DG) : responsable de la gestion et de la coordination de la

mise en uvre

Des comits permanents ou ad hoc : Mis en place par le Ministre et ont

un mandat prcis

Les Cadres et le Personnel : responsables, des degrs divers, de

lexcution des activits, de mesurer les rsultats, den rendre compte et
de faire des suggestions

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Lvaluation Objet
Dterminer, obtenir et analyser linformation portant sur lvolution
des actions par rapport aux rsultats viss, afin de satisfaire lun des
besoins suivants :

examiner le chemin parcouru et ajuster le cap

alimenter un processus de consultation
contrler la qualit des extrants
motiver les acteurs et accroitre leur mobilisation
approfondir la comprhension dune situation
planifier de nouvelles stratgies ou activits
faire le bilan dune activit ou dun projet spcifique
aider rationaliser lutilisation des ressources
plus gnralement, tirer des leons de lexprience.
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Lvaluation - Enjeux
Terme

Signification

Pertinence

Est-ce que laction conduite correspondait bien aux priorits et

rpondait-elle un besoin rel ?

Appropriation

Dans quel mesure les bnficiaires se sont-ils impliqus dans laction :

capacit dabsorption, mobilisation, suivi, pro activit, etc.

Efficacit

Est-ce que les moyens utiliss sont les plus pertinents et les plus
efficaces pour arriver aux rsultats viss ?

Durabilit

Est-ce que les ralisations et/ou les rsultats atteints ont dur dans le
temps et, le cas chant, sils sont encore visibles et continuent
servir lobjectif vis, mme si leur usage peut avoir volu ?

Impact

Est-ce que laction conduite a contribu la ralisation des

changements viss ?

Effets
dentranement

Est-ce que les rsultats obtenus ont donn lieu capitalisation et/ ou
ont permis denclencher dautres initiatives ?

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Lvaluation - Typologie
Terme

Signification

Continue

Effectue tout au long du droulement de laction

Se rfre au dispositif et au calendrier dexcution prvus.
Utilise des outils de suivi-valuation des activits accomplies : runions
de coordination, rapports priodiques, tableaux de bord, etc.
Permet de procder des ajustements de calendrier et dquilibrage de
charges, sans toucher la nature des activits

A mi-parcours

Effectue un moment dtermin du droulement de laction

Se rfre au descriptif de mise en uvre prvu et analyse les checs,
les faiblesses et les points forts.
Conduit - si ncessaire - dcider dajustements en profondeur.

Au terme de
laction

Fait le bilan des actions ralises et en value lefficacit, par rapport

aux rsultats et indicateurs prdtermins

Post valuation Effectue un certain temps aprs laction, un moment o il est possible den
analyser les rsultats diffrs , principalement : limpact sur les populations
cibles, la durabilit des effets, etc.

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Attention ce quon value

(dans le cadre de la GAR)

Les rsultats et non les processus (les activits) qui les ont
gnrs
La qualit et non les performances lies la quantit et
aux dlais
Le futur probable (est-ce quon est dans le bon chemin)
et pas seulement lexistant
Les rsultats rapports aux processus stratgiques dans
lesquels ils sintgrent et non pas les rsultats en euxmmes

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SMART

Spcifique (Specific) : La cible laquelle se rfre lindicateur doit tre prcis

et non ambigu. La cible doit identifier un rsultat unique atteindre et doit
se rapporter un seul indicateur ;

Mesurable (Measurable) : Tout comme lindicateur, la cible doit pouvoir se

mesurer ;

Atteignable (Attainable) : Ce critre se rfre la capacit interne de

l'organisation. L'organisation a-t-elle les ressources humaines, matrielles,
financires et institutionnelles ncessaires pour atteindre la cible?

Raliste (Realistic) : la cible doit tre raliste par rapport aux objectifs
stratgiques poursuivis.

Temporellement dfini (Time-bound) : La cible doit pouvoir se pouvoir se

raliser dans une priode bien dfinie. Il est ncessaire de dfinir une
priode fixe pour atteindre le but : un semestre, un an, etc. Si la date n'est
pas dfinie, le temps ou la priode, le compromis est trop ambigu.
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CREAM

Clear (Clair): lindicateur doit tre prcis, direct et non ambigu au sujet de ce
qu'il doit mesurer

Relevant (Congru): lindicateur doit mesurer quelque chose d'important

pour vrifier l'atteinte de l'objectif

Economic (Economique): lindicateur doit pouvoir tre mesur un cot

raisonnable

Adequate (Adquat): lindicateur doit bien reprsenter la dimension de la

performance que lon cherche mesurer

Monitorable : lindicateur doit pouvoir faire lobjet dun suivi rgulier

partir de donnes fiables : les donnes requises pour le calcul de l'indicateur
sont produites et disponibles temps. Les donnes et le calcul de
lindicateur peuvent tre vrifis de manire indpendante

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Les conditions defficacit de la GAR

Partenariat (entre les parties prenantes) identification / ngociation /

acceptation / appropriation des rsultats - favorise limplication,
lengagement, la qualit et la durabilit des rsultats

Responsabilit (imputabilit des rsultats aux gestionnaires) implication

par rapport aux rsultats viss, au processus de planification et au reporting

Transparence (reddition des comptes) documentation et facilit daccs

aux rsultats, de faon faciliter lapprentissage et la prise de dcisions

Simplicit systme facile comprendre et simple appliquer

Progressivit (= Amlioration continue) mise en place graduelle au fur et

mesure du dveloppement des capacits et des mthodes et outils de la
GAR.

Universalit applicable tous les secteurs de programmes et de services,

dans la mesure du possible

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Vers une nouvelle forme de gouvernance

dicte par la GESTION ORIENTEE RESULTATS
Rflexe tourn vers
le MENESUP

Rflexe tourn
vers les lves

Pilotage des
activits orient
intrants

Pilotage des
activits orient
extrants

Responsabilit
hirarchique

Engagements
partags

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En adoptant la GAR, le MENESUP s'engage dans un processus de

transformation la fois complexe et ambitieux, articul autour de multiples
interventions qui s'inscrivent dans la dure et appeles mobiliser de
nombreux intervenants internes et externes.

Ce processus repose la fois sur :

la priorit accorde la satisfaction des besoins de la clientle

la mise en uvre dun plan de mandature qui intgre et ordonne les actions
entreprendre
l'instauration d'un systme de gestion et le recours des outils dorganisation,
dots d'une grande flexibilit et permettant chacun de remplir son rle dans
les meilleures conditions possibles d'efficacit et d'efficience,
le sens des responsabilits et d'initiative de chacun, qui doit ncessairement
trouver sa traduction dans un engagement et une loyaut sans failles et une
saine collaboration entre tous, assujettis une reddition de compte
systmatique et fidle,

Bti par capitalisation et confrontation de lexprience, ce processus

prsente un caractre volutif (non fig), afin de pouvoir prendre en compte
toutes modifications ncessaires
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