UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

Integrantes:

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INDICE
Introduccin
.. 3
Objetivos
. 4
Orgenes
de
las
APO.. 5
Qu
es
la
administracin
objetivos?......................................................... 7

por

Caractersticas
de
APO. 12

las

Determinacin
de
objetivos...15
Ciclo
de
las
APO
.. 26
Planeacin
estratgica
. 30
Beneficios
de
las
APO 32
Limitaciones
de
las
APO.. 37
Ventajas
de
las
APO
39
Desventajas
de
las
APO.. 41
Conclusin..
. 43
Recomendaciones
44

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Bibliografa
. 45

INTRODUCCION
El presente trabajo se basa en el estudio de la administracin por
objetivos, en el que se pretende dar a conocer su importancia, su
finalidad, y como esta tcnica ayuda a la fijacin de objetivos, y
representar un mayor grado de coordinacin, eficiencia y control; todo
con el propsito de aumentar el rendimiento de una empresa.
La administracin por objetivos tambin conocida como APO, es una
forma de administrar una empresa que consiste en que los
colaboradores junto con la direccin decidan los objetivos que se van a
perseguir en determinadas reas.
Los objetivos se pueden establecer en trminos generales o especficos,
tambin es un medio para motivar a las personas; la administracin por
objetivos dentro de una empresa permite la obtencin de resultados.
Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel o departamento. La APO funciona en un
doble sentido ascendente y descendente.
La APO consiste en un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administracin de empresas.

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Objetivos:
Conocer la administracin por objetivos, y su importancia en el
campo de la administracin.
Indagar sobre los orgenes de las APO
Conocer las principales caractersticas de las APO

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Conocer las ventajas, desventaja de las Administracin por

objetivos

ORIGENES ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es
reciente: en 1954, Drucker public un libro, en el cual caracteriza por
primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como
creador de la APO.
La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la
poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y
la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados:
esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los
gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En
respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se
cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como mtodo de
evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en
crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y
administracin por resultados, eliminando los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de
autoridad de cada jefe operativo.

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Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el

concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el
estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las
empresas (The practice of management).
Esencia
Hay que trazar objetivos comunes de la organizacin para todos los
individuos que all trabajan. Hay que convertir el objetivo individual en
objetivo de la empresa. Los gerentes y subordinados establecen metas
comunes en forma conjunta, esto exige y requiere un enfoque
participativo de direccin en su base y un clima basado en las relaciones
de apoyo.
* Enfoque de Drucker
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo
nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan
muy presentes al administrar.
No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino
que verti en l, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.
Desde que escribi su obra, el trmino Administracin por Objetivos,
se difundi crendose una especie de mito. Anot en su libro titulado La
gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas : Desde la primera ve
que acu la expresin Administracin por objetivos, se ha convertido
en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso
pelculas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una
poltica de administracin por objetivos, aunque muy pocas han acabado
por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administracin por objetivos
y el autocontrol
es un lema, ms que una tcnica e incluso ms que una poltica. Por as
decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires,
1975).
EL MITO DE LA A X O
Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin del mito
de la administracin por objetivos, debido a que en el aspecto humano
de la empresa dice que la teora Y puede aplicarse parcialmente bajo los
conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar valores y
prcticas administrativas.

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McGregor al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de

Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter
Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control, gener una
enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos de la
teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el
trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la prctica
constantemente se pierden los objetivos.
Aspectos de la administracin por objetivos
Disciplina terica
Conocer de planeacin
Conocer de organizacin
Conocer de control
Conocer de mando
Ciencia de la conducta
Tiene como
psicolgico.

base

el

problema

socio

Administracin por objetivos:

Las principales definiciones de la Administracin por Resultados, y los
puntos fundamentales de la misma, demostrarn que no se trata de un
sistema de administracin totalmente desconocido, como algunos
pretenden, sino el mismo que siempre ha existido, con enfoques
especiales, con mayor nfasis en determinadas partes del proceso
administrativo, y por ltimo, iluminando cada paso del proceso
administrativo con un enfoque de lo que el objetivo y sus requisitos
sealan de manera que todo vaya mejor orientado y dirigido a la
obtencin de esos resultados.

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Podemos definir la Administracin por Objetivos con Miller: El proceso

de administracin por virtud del cual, todo el trabajo se organiza en
trminos de resultados especficos que habrn de alcanzarse en cada
tiempo determinado, en forma tal, que las realizaciones concretas
contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.
Conceptos

Koontz y O'Donnell en su conocida obra de Principios de

Administracin la definen as: Es un sistema por el cual, al
principio de un perodo que se pretende evaluar, superior y
subordinado discuten los resultados especficos que deben obtenerse en l,
midindolos, siempre que se pueda.
George S. Odiorne, en su obra clsica en la materia, Management
by Objetives, da esta definicin: Es un proceso por el cual, el
superior y el subordinado de una organizacin, identifican
conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las
principales reas de responsabilidad individual en trminos de los
resultados que se esperan, y usan estas medidas como guas para
manejar la unidad y fijar la contribucin de cada uno de los
mismos.

La ALCOA, la define como un mtodo de administracin que

enfatiza las metas que deben alcanzarse, y, para su ptima
realizacin, exige objetivos especficos que deben establecerse
dentro de cada puesto.

Dale D. McConkey, en su pequea, pero muy valiosa obra sobre la

materia, la define as: Es un enfoque para la planeacin y
evaluacin administrativas, en el que se establecen por cada jefe,
metas especficas para un ao, u otro perodo de tiempo, sobre la
base de las metas que cada uno de ellos debe lograr, para que los
resultados totales de la empresa puedan realizarse.

George L, Morrisey, ms que definir la Administracin por

Resultados, describe algunos de sus elementos importantes al
sealar que: En esencia, este enfoque divide el trabajo del
administrador en sus funciones y, actividades bsicas, con el fin de
escoger las de mayor importancia para una administracin
efectiva, y disea un proceso que, si es seguido, conducir
inevitablemente a una mayor productividad y mayor satisfaccin
en el trabajo.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de
la planeacin y el control administrativo basada en el principio:

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para poder alcanzar resultados, la organizacin necesita antes

definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y

subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.

La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a

travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen
metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal
de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.

Define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".

La administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal o

modernamente, de procedimientos que comienzan con el
establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluacin
del desempeo. Los administradores y sus subordinados actan
conjuntamente para fijar metas comunes. Las reas ms
importantes de responsabilidad de cada persona se definen
claramente en trminos de resultados mensurables que cabe
esperar u objetivos utilizados por los subordinados para planear su
trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan
para supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de
desempeo se realizan de manera conjunta y de continuo, y se
incluyen en ellas revisiones peridicas.

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Se dice que la Administracin por Objetivos o por Resultados es algo

totalmente nuevo, que viene a terminar con los sistemas anticuados de
Administracin. Otros, por el contrario, la ven como algo que no tiene
ningn elemento novedoso, sino que, en realidad, solamente agrupa en
otra forma muchos de los elementos del proceso administrativo.
A nuestro juicio esto no ocurre con esa simplicidad. Intencionalmente
hemos sealado cmo las grandes caractersticas de la Administracin
por Objetivos, son las mismas de la Administracin General, aunque,
indiscutiblemente, se ha puesto nfasis especial en ciertos aspectos, se
han aprovechado ciertas innovaciones en materia psicolgica y
sociolgica, para aplicar todo esto a sistemas tradicionales. Fayol, Taylor,
Mayo, y todos los dems autores, pasaron estableciendo sobre los
negocios empricos sus sistemas, sus reglas muy generales Ms tarde,
la Administracin Cuantitativa dio un impulso, a nuestro juicio de los
ms valiosos, a la misma administracin, con el empleo de los modelos
matemticos y la computacin electrnica, Ahora la Administracin por
Objetivos da un nuevo impulso, presuponiendo todo lo anterior; no
borrndolo,
Ante todo una empresa nueva puede, establecerse por medio
Resultados? Qu ventajas, o qu desventajas podra acarrearle el iniciar
su dio de la Administracin por funcionamiento de esa manera?
A nuestro juicio la Administracin por Resultados es mucho ms
importante an para un negocio en estas condiciones Es cierto que,
como ocurre con todos los dems, habr cosas que no puedan
precisarse desde un principio. Pero el comenzar desde luego con una
fijacin precisa y cuantificada de sus objetivos, y el acostumbrar a sus
subordinados a una participacin ms efectiva, lo consideramos muy
til.
Hace desaparecer la Administracin por Resultados los sistemas de
administracin ordinaria, como son los organigramas, los anlisis de
puestos, la valuacin de puestos y la calificacin de mritos?
En realidad, lo que ms bien puede desaparecer, aunque ello no sea
indispensable, a nuestro juicio, es esta ltima tcnica: su subjetividad, y
el hecho de referirse a las cualidades que una persona tuvo, sin tomar
en cuenta si con ellas favoreci o no a la empresa, hacen que la
Apreciacin de Resultados, tan ligada a la Administracin por Objetivos
que, como ya sealamos, en algunas empresas en realidad le dio
nacimiento, sugieren que la calificacin de mritos pueda quiz
desaparecer substituida por la Apreciacin de Resultados.

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Pero decir que la Administracin por Resultados hace nulos los Anlisis
de Puestos, representa haberse quedado con el concepto original de
esta importante tcnica, es decir, aquel en que slo servan para la
Valuacin de Puestos. Actualmente el Anlisis seala las funciones y
determina la autoridad: la responsabilidad de cada unidad de trabajo;
es, en otros trminos, la definicin de los puestos, sobre todo los de los
altos ejecutivos.
No se trata de que los Anlisis de Puestos desaparezcan, sino, por el
contraro, se complementen, en s mismos, o en otro instrumento, con
los objetivos prefijados y los resultados que se esperan.
Ya hemos dicho que, de suyo, se trata ms bien de una filosofa que de
un sistema o instrumento La tcnica y los pasos que aqu hemos
sugerido, buscan solamente dar una idea ms clara. Pero en realidad, la
mejor adaptacin a cada empresa concreta ser la causa principal de su
xito
Conviene ponderar los resultados u objetivos que se han fijado en cada
seccin o departamento, en forma tal que cada uno de ellos tenga una
influencia de distinto valor sobre todo en el caso de que se use la
Apreciacin de Resultados con base en la Administracin por Objetivos?
En teora, creemos que s sera sumamente til poder hacer esto. Pero,
sobre todo el principio, estimamos que sera muy difcil poder hacer una
ponderacin objetiva y clara
Estimamos por ello que, al principio, quiz sea suficiente con hacer un
alineamiento o jerarquizacin de esos resultados, de acuerdo con su
importancia, Este alineamiento, nos habr de dar como resultado el ver
si la obtencin final correspondi con ese orden de importancia. Quiz,
ms tarde, cuando sea posible, la ponderacin sirva, sobre todo, para el
efecto de remuneraciones adicionales por los objetivos logrados, o para
ascensos y promociones.
Pueden establecerse para la Administracin por Resultados, perodos
superiores a los de un ao, por ejemplo de dos o tres?
Indiscutiblemente, para determinados aspectos tendr que hacerse as.
Ej: para la construccin de un nuevo edificio o la instalacin de una
planta.
Pero ya sabemos que en estos casos es conveniente, o casi necesario,
subdividir ese esfuerzo final en otros parciales As, por ejemplo, s se
trata de la creacin de una nueva planta, podremos nosotros fijar
primero el tiempo y forma necesarios para su diseo y esquema general;

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el tiempo para la construccin de sus distintas partes y el indispensable

para la instalacin de maquinaria Esto puede hacerse por perodos
iguales, Ej.: de un ao, o por el tiempo que se estima debe requerirse
para realizar cada una de las partes del proceso.
Si analizamos las anteriores definiciones, encontraremos los siguientes
elementos comunes:
La participacin, mayor o menor, pero necesaria, por la que los jefes y
sus subordinados inmediatos, fijan las metas que en cada campo han de
lograrse en un perodo determinado. Como analizaremos en el siguiente
captulo, sta es, a nuestro juicio, la base fundamental de este sistema.
La cuantificacin mxima posible, o por lo menos, una mayor precisin
al fijar los objetivos o resultados que se pretenden alcanzar. Se trata de
evitar objetivos vagos e imprecisos, para que no haya dificultad en
determinar si se lograron o no los establecidos. Junto con estas
caractersticas primarias, podemos aadir las siguientes:
Una serie de reglas sobre la manera de fijar y eslabonar los objetivos, y
los pasos para mejor alcanzarlos. As:
Ante todo, se trata de fijar en qu campos se van a establecer dichos
objetivos, para poder alcanzar los ms amplios o generales.
A qu nivel se van a conseguir.
Para cundo se espera lograr dichos objetivos: nunca dejar que se logren
"tan pronto como sea posible.
El eslabonamiento de unos objetivos con otros, de tal manera, que la
consecucin de los ms sencillos, facilite y favorezca la de otros ms
elevados.
Cmo se van a lograr, esto es: el sealamiento de medios, por lo menos
generales, sobre cmo se han de alcanzar dichos resultados, dejando a
cada jefe la fijacin de los mtodos ms concretos.
Los objetivos que son la esencia de la APO, sealan las acciones
individuales que se necesitan para lograr la estrategia funcional de la
unidad as como sus objetivos anuales. De esa forma, la APO ofrece un
modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la
organizacin en la meta de la alta administracin y de la estrategia
organizacional general.

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Un factor importante de las APO, es una insistencia en la participacin

activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de
trabajo en cada uno de los niveles de la organizacin. Drucker insista en
que los administradores y los miembros del equipo de trabajo fijaran sus
propios objetivos, o cuando menos, que estuvieran activos en el proceso
de delimitacin de objetivos, de otro modo, la gente se podra negar a
cooperar o habra slo esfuerzos a medias para implantar los objetivos
de alguna otra persona. Drucker sugiri asimismo que los
administradores en todos los niveles deben ayudar a fijar los objetivos
de aquellas personas que ocupan niveles ms altos, y ello debido a que
les proporcionara una mejor comprensin de la estrategia general de la
compaa y de cmo sus objetivos especficos concuerda en el cuadro
general.

Caractersticas de la administracin por objetivos

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1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y

su superior :
La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado,
hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, el ejecutivo como su superior participan del proceso
de establecimiento y fijacin de objetivos.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o

posicin:
Este esta fundamentado en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. En los
planes APO hace un nfasis en la cuantificacin, medicin y el
control.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos:

Siempre existe una forma de armonizar los objetivos de varias
reas, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.

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4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con

nfasis en la medicin y el control:
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados
para alcanzarlos de la mejor manera. Estos se transforman en los
instrumentos para alcanzar os objetivos de cada departamento.

5. Evaluacin permanente, revisin, reciclaje de los planes:

los sistemas de las APO tienen aluna forma de revisin y
evaluacin regular de progreso realizado a travs de los objetivos
ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.

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6. Participacin activa de la direccin:

La administracin por objetivos involucra ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evala el progreso.

7. Apoyo constante de las staff durante las primeras etapas:

La ampliacin y aplicacin de las APO en una empresa requiere del
fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado.
Adems esta implementacin exige coordinacin e interaccin de
esfuerzos lo que puede ser efectuado por la staff.

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*La administracin por objetivos y la determinacin de

objetivos:
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un
objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una
tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia.
Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a
los objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas de los objetivos
o Las caractersticas estructurales:
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.

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3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar

coordinados
en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.
o Las caractersticas comportamentales
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relacin con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las
metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.

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Ayuda para la fijacin de objetivos

Tendremos que fijar, los perodos de revisin obligatoria: si va a hacerse
por semestre, por bimestre, por trimestre, y, de algn modo, el
procedimiento general para llevarla a cabo.
Los volantes y folletos pueden ser tiles para lanzar la idea de la
Administracin por Resultados, Pero creemos que todo esto no es ms
que una preparacin, y que corresponde necesariamente a la realizacin
de cursos breves, seminarios, mesas redondas, dirigidos por personal de
la empresa, o personal del exterior sobre todo en los primeros pasos
el discutir de viva voz con todos los jefes que van a quedar implicados,
qu es la Administracin por Resultados, permitirles que nos hagan las
preguntas necesarias para poder entenderla a fondo; que nos pongan
sus

objeciones;

que

nos

sugieran

todo

aquello

que

consideren

pertinente, para que, as, en el momento en que ha de aplicarse, todo el

mundo est acorde en lo que se va a hacer, en lo que no se debe hacer
y qu beneficios pueden esperarse de la Administracin por Resultados.
LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS GENERALES
Puesto que hemos sealado que una de las dos bases fundamentales de
la Administracin por Resultados es la precisin, y, hasta donde es
posible, la cuantificacin de los resultados que se esperan, se
comprende claramente la trascendental importancia que tiene esta
fijacin de objetivos.
Para establecerla en forma ms adecuada, deben seguirse diversos
pasos:

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Fijacin de las reas en las que se han de sealar objetivos

Pues indiscutible que dentro de cada funcin o campo concretos
mercadotecnia, produccin, compras, u otro cualquiera, Existen
diversas reas, en cada una de las cuales habrn de fijarse ciertos
resultados que se esperan.
No es practico fijar resultados en todas las diversas reas y someter al
sistema de Administracin por Objetivos todos los fines que debe
conseguir un jefe, porque faltara la concentracin de cuidados y
acciones, resulta indiscutible que tendrn que escogerse las reas en las
que, en ese momento, para ese departamento, seccin o grupo,
conviene fijar ciertos resultados)
As, por ejemplo, podr ocurrir que en un departamento de produccin,
se establezcan como reas las siguientes concretas: disminucin de
costos, mejoramiento de la calidad y disminucin del ausentismo. Ello no
implica que en todos los dems campos, tales como cantidad de la
produccin o mantenimiento de las mquinas, no sea importante
obtener resultados, sino tan slo, que se dejan en un segundo orden
estos campos, para intensificar nuestro cuidado en las reas sea- ladas.
Con

ello,

habremos

de

conseguir

la

concentracin

de

nuestras

facultades, nuestro inters y nuestro cuidado, en dos o tres campos

determinados, que constituyen lo que en nuestra obra de Administracin
llamamos factor estratgico, con el fin de obtener resultados ms
efectivos y valiosos.
No es posible en forma general y terica determinar cules, son las
reas que deben escogerse: ello se tendr que analiza a la luz de cada
departamento, cada empresa, cada perodo.

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En la fijacin de reas es en lo que con mayor razn deben colaborar el

jefe superior y su subordinado. Si no coincidieran en esto, sera
imposible la fijacin de los resultados u objetivos concretos.
Por otra parte, hay que reconocer que es ms fcil convenir en cuanto a
las reas, que respecto a los objetivos concretos. Normalmente el jefe y
sus subordinados estn de acuerdo en que lo que necesita primero
corregirse es tal o cual aspecto; lo que puede dar lugar a discrepancias
es lo que se ha de alcanzar en cada una de estas reas y, sobre todo,
cunto debe alcanzarse. El cmo ha de alcanzarse o de lograrse, lo
discutiremos adelante. Pero desde ahora adelantamos que slo debern
ponerse de acuerdo respecto a los medios sumamente generales, no a
los sistemas y medios concretos, pues esto ira en contra de la
delegacin que implica la Administracin por Resultados.
Fijacin de prioridades
Cuando se han determinado las reas, habr necesidad de establecer
dentro de ellas las prioridades, esto es, jerarquizar los diversos objetivos
que dentro de cada una de dichas reas han de alcanzarse. As, Ej.: en
el rea de reduccin de costos se presentarn diversas posibilidades,
tales como la de disminuir el desperdicio, la de aumentar la rapidez de
los trabajadores, con lo que los gastos generales habrn de repartirse
entre un mayor nmero de unidades, la de mejorar los sistemas, para
que la produccin pueda hacerse con mayor rapidez, etctera.
Estas prioridades, tienen que escogerse de la misma manera como se
escogieron las reas: en realidad se trata de encontrar sub-reas ms
concretas para, dentro de- ellas, fijar los resultados.
Para ambas cosas nos permitimos sugerir que, frente a cada rea o subrea, se coloquen los beneficios que traern y las dificultades que

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exigirn Con base en estos datos, puede hacerse un alineamiento,

comenzando por poner la que se considera) habida cuenta de todas
sus ventajas y limitaciones, en primer lugar, y la que debe estimarse
en el ltimo; enseguida se tomar aquella que ms se acerca a la
primera, y aquella que ms se estima similar a la ltima, y as
sucesivamente.
Cuantificacin o, al menos, precisin
Una vez que han sido establecidas las reas concretas y sus prioridades,
se tratar de fijar en cada una de ellas, cul es la cantidad, o por lo
menos, la determinacin ms precisa posible para establecerla.
Cuantificacin de objetivos generales
Evidentemente, lo primero es la determinacin o cuantificacin de los
objetivos generales.
Indiscutiblemente se trata de uno de los captulos vtales, puesto que es
precisamente para la empresa en su conjunto para quien se deben fijar
los objetivos ms claros y precisos, ya que todos los dems no sern
sino medios respecto de aquellos.
Por otra parte, la fijacin de estos objetivos generales encierra el
especial problema que ya hicimos notar, de que difcilmente pueden
precisarse por aos, pero como ya dijimos antes, la fijacin por un
perodo de cinco aos, por ejemplo, puede, y aun debe, dividirse en
perodos de un ao, con lo cual, estos ltimos sern los que habrn de
servirnos directamente para tomarlos como base en la fijacin de los
objetivos de orden inferior.
Aun cuando en un anexo al presente captulo habremos de colocar
ejemplos de los diversos tipos de objetivos que pueden ser fijados en los

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principales niveles y departamentos de una empresa, como antes lo

anunciamos, por su importancia fundamental, analizamos aqu ms
detenidamente la fijacin de los objetivos generales.
Debemos considerar que los resultados generales de la empresa, estn
de tal manera vinculados con los de cada una de las funciones que se
realizan dentro de cada departamento al menos respecto de las
grandes funciones, que resulta, difcil separarlos totalmente de ellas.
As, Ej.: los objetivos generales de la empresa, de manera primordial se
encuentran ligados en forma necesaria a los objetivos de ventas y a los
objetivos financieros, ya que lo que toda empresa busca finalmente, es
poder vender, para obtener., determinadas utilidades y prestar un
determinado servicio a la sociedad.
La seleccin de reas debe, por lo mismo, buscarse aqu principalmente,
en aquellos aspectos de coordinacin entre las diversas secciones o
departamentos de la empresa, en su relacin con el mercado, con el
pblico, y, por supuesto, con las ganancias, competencia, etc., que la
empresa debe desarrollar, ya que stos son sus fines ms directos.
Habrn de seleccionarse aquellas reas que constituyan el factor
limitante en la empresa, esto es, aquellos aspectos en que su necesidad
de mejoramiento es mayor. No se bajar al detalle de actividades de
rutina que ya se estn controlando de alguna manera.
FIJACION DE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALS
Sobre la base de los objetivos generales, los que se supone que an
hoy de alguna manera casi siempre son discutidos con los jefes
departamentales) se encarga a los que forman el staff inmediato de la
gerencia jefe de produccin, jefe de ventas, jefe de compras, jefe de
finanzas o contralor, jefe de personal, etc., que paga cada uno de ellos

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la fijacin de sus objetivos de la misma manara: esto es, determinando

ante todo, dentro de su labor total, las reas principales, fijando las prioridades

que a

cada

una

de esas

reas

deba

corresponder, y

seleccionando despus en cada una de ellas, dos tres objetivos

concretos, todo ello aplicando el mtodo que antes hemos sealado.
Obviamente, cada departamento fijar sus objetivos, de modo tal, que
puedan obtenerse los establecidos por la gerencia general o direccin
general. Sin embargo, cabe hacer notar que, el ir descendiendo a los
detalles, da una sensacin y presin de realismo, esto es: al
determinarse por qu medios han de alcanzarse, se tendr que ir viendo
si efectivamente es factible lograr esos resultados, para que, en el
momento de llegar a la coordinacin de los objetivos particulares fijados
por todos los departamentos, se establezca en definitiva la posibilidad,
la justeza, o, inclusive, la exageracin de los objetivos sealados
inicialmente^
La determinacin de las reas tendr como fin establecer en cada uno
de los departamentos, cules son aquellos campos en los que son ms
urgentes, ms fciles y ms necesarios, los mejoramientos requeridos)
As, Ej.: en produccin, puede ocurrir que una de las reas" sea un
"mejor mantenimiento, porque se est encontrando que el que
actualmente se lleva a cabo, produce constantes prdidas de tiempo y
determinadas lneas que no trabajan simultneamente Podr ocurrir que
exista otra rea, como por ejemplo el mejoramiento de sistemas, en
los que, sin necesidad de cambiar las mquinas, sino cuando mucho
hacerles pequeas y poco costosas adaptaciones, habr de mejorarse
grandemente la productividad. Puede ocurrir otra rea, Ej.: en la
"eliminacin de desperdicios, sea por un estudio especfico y tcnico,
sea estableciendo premios al que tenga menor gasto de materiales
como lubricantes, carburantes o. combustibles.
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24

Reglas para fijar los objetivos

Como una ayuda para que al fijar los objetivos podamos cerciorarnos de
s se ha establecido en forma adecuada, ponemos aqu algunas reglas
que nos servirn para ese efecto.
Los objetivos deben fijarse por escrito. Cuando se establecen en forma
meramente verbal, esto conduce a dos defectos, ambos de suma
gravedad. El primero consiste en que, la facilidad misma de expresarlos
oralmente, nos dificulta su precisin; la fijacin escrita nos exige revisar
si dicha fijacin ha sido adecuada, poder hacer correcciones,
complementos adiciones o cambios de orden de los elementos. En
segundo lugar, los objetivos fijados en forma meramente oral, pueden
ser entendidos y de hecho casi siempre lo son en forma diversa por
las distintas personas que han de concurrir a su logro.
La fijacin de los objetivos en el sistema de Administracin por
Resultados debe hacerse, por consiguiente, siempre en forma escrita.
Deben fijarse los objetivos en forma separada. Ello implica que, salvo
casos excepcionales, cada frase solamente contenga una. La gramtica
y la lgica sealan que, cuando existen diversos juicios o afirmaciones
en una misma frase, es fcil que tomemos como una sola afirmacin lo
que en realidad constituye diversas. Por tal motivo, debemos cuidar que
cada objetivo slo contenga una de las cosas que queremos realizar, y
que las dems queden establecidas por separado.
Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se debern lograr.
Puesto que la Administracin por Resultados, como ya sealamos
anteriormente, se realiza por aos, o por semestres, es lgico que la
mayor parte de los objetivos tengan fijada como fecha para su
consecucin el fin del ao o del semestre.
Sin embargo, pueden darse dentro del plan general, otros objetivos que
deban realizarse para una fecha particular anterior.
Por otra parte, adems de la fecha de la terminacin del periodo,
debemos fijar las fechas de revisiones parciales, en las que se supone
que, aunque sea de una manera incompleta, debe estar terminada
alguna realizacin)
Los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los que
van a participar en su realizacin. Indiscutiblemente, si los objetivos
estn concebidos y expresados sin precisin, o en trminos que no estn
al alcance de quienes habrn de lograrlos, jams podrn alcanzarlos, ni
siquiera dirigirse a ellos. Los trminos tcnicos que sean bien conocidos

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25

por aquellos que han de aplicarlos, no quitan, por supuesto, esa claridad.
Deben ser pocos en nmero, sobre todo en los primeros perodos de
aplicacin de la Administracin por Resultados. Ya hemos sealado
antes, que poner todo bajo el sistema de Administracin por Resultados,
en vez de favorecer su control, lo debilita. Uno de los beneficios de la
Administracin por Resultados, radica precisamente en que concentra la
atencin y la actividad de los jefes en campos particulares, que se
supone se han escogido de acuerdo con las reglas del factor estratgico,
esto es: que una vez logrados, habrn de producir efectos sobre otra
serie de actividades rutinarias, muy importantes ciertamente, pero que
no constituyen lo fundamental para la empresa en ese momento.
Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo
estimulantes para el jefe. Cuando un objetivo se halla por encima de las
posibilidades reales de una empresa, se abandona fcilmente, por la
desilusin de ver que es imposible alcanzarlo. Cuando, por el contrario,
el objetivo no implica ningn mejoramiento, sino una realizacin que
hace mucho tiempo se ha venido alcanzando, obviamente no estimula a
poner ningn cuidado: se lograr por s solo, y no mejorar en nada la
Administracin.
Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas,
planes y programas generales de una empresa. Cuando esto no ocurra
as, habr que pensar si deben cambiarse esas polticas y normas) Puede
tratarse de polticas o normas fijadas por una empresa, o bien de las que
establecen los contratos colectivos, la Ley Federal del Trabajo, las Leyes
Mercantiles, u otro ordenamiento legal o contractual.
Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuentan con la
autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal,
operativa o tcnica. Cuando esto no ocurra as, habr que
aumentrselas, porque, de lo contraro, no podrn tomar ninguna
decisin efectiva.
Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio
de decisin, a los jefes inferiores. Ya hemos establecido que la
Administracin por Resultados tiene como una de sus caractersticas la
de aumentar la delegacin. Sealamos que, de suyo, el "cmo" debe ser
alcanzado, debe quedar, dentro de las polticas y reglas de la empresa,
no al jefe superior, sino al mismo jefe que ha de lograrlos. Slo as pueden alcanzar su mxima efectividad.
Elementos del sistema de APO

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26

Los programas de la APO varan enormemente. Algunos estn

destinados a emplearse en sub-unidades y otros se usan en la
organizacin en general. Algunos ponen nfasis en la planeacin
corporativa, otros destacan la motivacin individual. Es claro que los
administradores pueden preferir valerse de diferentes mtodos y
enfoques.
Sin embargo, los programas de APO ms efectivos comparten los
siguientes seis elementos:
Adhesin al programa. En cualquier nivel de la organizacin, para trazar
un buen programa se necesita la adhesin de los administradores a la
obtencin de los objetivos personales y organizacionales, as como el
proceso de administracin por objetivos. Primero se renen los
administradores con los subordinados para fijar los objetivos y luego
evaluar el progreso en la obtencin de los mismos.
Establecimiento de metas en el ms alto nivel. Los programas efectivos
de planeacin suelen principiar con los administradores de ms alto
nivel, quienes determinan la estrategia de la organizacin y fijan metas
preliminares que se asemejan a los objetivos anuales en sus trminos.
De ese modo, administradores y subordinados tendrn una idea ms
clara de lo que la administracin a ms alto nivel confa en lograr,
pudiendo ver adems cmo su propio trabajo se relaciona directamente
con la obtencin de las metas de la organizacin.
Metas individuales. En un buen programa de administracin por
objetivos, cada administrador y subordinado tiene definidos con claridad
los objetivos y responsabilidades. La finalidad del establecimiento de
objetivos en trminos especficos en todos los niveles, consiste en
ayudarles a los empleados a entender claramente lo que se supone que
deben lograr. De ese modo cada uno puede planear mejor cmo
alcanzar sus metas.
Los objetivos de cada individuo han de ser decididos durante una
consulta entre l y su superior. Debido a que saben con precisin lo que
son capaces de lograr, los subordinados bien podran ayudarle a los
administradores a desarrollar objetivos realistas; a su vez, los
administradores les podran ayudar a los subordinados a ampliar su

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27

visin hacia objetivos ms altos al mostrar la disposicin de ayudarlos a

sobreponerse a los obstculos y de confianza en sus capacidades.
Participacin. El grado de la participacin de los subordinados en el
establecimiento de objetivos vara enormemente. En un extremo,
intervienen con su simple presencia cuando la administracin define los
objetivos. En el otro extremo, tienen absoluta libertad en la fijacin de
sus propios objetivos y en la seleccin de los mtodos con que los
realizan. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por lo
regular, cuando mayor sea la participacin de unos y otros, ms
probabilidades habr de que las metas se alcancen.
Autonoma en la realizacin de planes. Una vez fijados y aceptados los
objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la eleccin de los
medios con que los conseguir. Dentro de las restricciones normales de
las polticas de la organizacin, los administradores debern tener la
libertad de preparar y poner en prctica programas para alcanzar las
metas, sin que intervengan sus superiores inmediatos. Ellos aprecian
mucho este aspecto de los programas de la APO.
Evaluacin del desempeo. Administradores y subordinados celebran
reuniones peridicas para revisar el progreso hecho en la obtencin de
los objetivos. Durante esa evaluacin, deciden qu problemas existen y
lo que debe hacerse para resolverlos, de ser necesario, modifican los
objetivos para el siguiente perodo de revisin. La evaluacin ser justa
y significativa si se basa en resultados medibles y no en criterios
subjetivos, como la actitud o la capacidad.

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*Ciclo de la administracin por objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado
de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente,
a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores
de la APO presentan modelos muy variados.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:

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1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que

permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su
carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los

objetivos propuestos.

2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece

propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a
su vez, propone objetivos.

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3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo

acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio
trabajo.

4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos

del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.

5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo

del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de
aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Si analizamos las anteriores definiciones, encontraremos los

siguientes elementos comunes:
La participacin, mayor o menor, pero necesaria, por la que los
jefes y sus subordinados inmediatos, fijan las metas que en cada
campo han de lograrse en un perodo determinado. Como
analizaremos en el siguiente captulo, sta es, a nuestro juicio, la
base fundamental de este sistema.
La cuantificacin mxima posible, o por lo menos, una mayor
precisin al fijar los objetivos o resultados que se pretenden
alcanzar. Se trata de evitar objetivos vagos e imprecisos, para que
no haya dificultad en determinar si se lograron o no los
establecidos. Junto con estas caractersticas primarias, podemos
aadir las siguientes:
Una serie de reglas sobre la manera de fijar y eslabonar los
objetivos, y los pasos para mejor alcanzarlos. As:
Ante todo, se trata de fijar en qu campos se van a establecer
dichos objetivos, para poder alcanzar los ms amplios o generales.
A qu nivel se van a conseguir.
Para cundo se espera lograr dichos objetivos: nunca dejar que se
logren "tan pronto como sea posible.
El eslabonamiento de unos objetivos con otros, de tal manera, que
la consecucin de los ms sencillos, facilite y favorezca la de otros
ms elevados.
Cmo se van a lograr, esto es: el sealamiento de medios, por lo
menos generales, sobre cmo se han de alcanzar dichos
resultados, dejando a cada jefe la fijacin de los mtodos ms
concretos.

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*La planeacin estratgica como parte de la administracin

por objetivos:
La planeacin estratgica ayuda a la administracin por objetivos
gracias a su establecimiento de visin y misin dentro de la empresa, y
gracias a la formulacin de estratgicas que ayuda a lograr fcilmente
los objetivos establecidos durante un periodo especifico.
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, razn por la cual se basa en
objetivos y estrategias que parecen simples y genricos, pero que
afectan a una gran variedad de actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la
cpula de la empresa y proyectada a largo plazo, tericamente para un
periodo de 5 a 10 aos, aunque hoy en da en la prctica, debido a los
constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a
un mximo de 5 aos.
Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y
flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los
ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por
la cpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos
los miembros de la empresa.
Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en
lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la
pregunta: qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una
declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos en el mundo.

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La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La

misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un
ejemplo sencillo de una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros
clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que
posee una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas
suelen declarar como propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de
los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores
que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer
los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.

3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o
factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de
conocer los recursos y capacidades con los que sta cuenta.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de
3 a 5 aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que
una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.

5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias

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Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente
etapa en el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos
objetivos.

6. Diseo de planes estratgicos

Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se
van

implementar

ejecutar

las

estrategias

formuladas

seleccionadas.
7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del
diseo de los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se
considera a la etapa de implementacin de las estrategias como parte
de sta, ya que de nada sirve formular estrategias si stas no se ponen
en prctica.
8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin
suele corresponder a la administracin estratgica antes que a la
planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin es considerada como
parte de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las
estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estn
realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos o, en
todo caso, que ayuden realmente con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se

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34

estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados

obtenidos con los resultados esperados.
Beneficios de la APO
Para el subordinado
Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l dentro de
la administracin por el sistema ordinario, uno de los ms serios
problemas radica en que los superiores alegan que esperaban resultados
mayores, en tanto que los jefes inferiores consideran que lo que
obtuvieron fue muy elevado. Esto se elimina en la Administracin por
Resultados, ya que stos se precisan anticipadamente con la mayor
exactitud posible.
Le permite mayor libertad de accin. En realidad, una vez fijado el
objetivo o resultado concreto, las polticas generales, y, a lo ms,
aprobado el modo o procedimiento en sus grandes trminos, el jefe
inferior queda en libertad de usar en cada caso los medios necesarios Es
ms jefe, esto es: decide ms. A l se le va a exigir que obtenga
resultados, no slo en cantidad de produccin o de costos, sino en
cosas tales como satisfaccin del personal, a travs de ciertos
elementos concretos que puede l escoger, segn su criterio.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Con mucha
frecuencia los jefes se quejan de que no se toman en cuenta sus
mritos, su esfuerzo, su capacidad y su empeo. La calificacin de
mritos, lo ms que puede conseguir, ser la evaluacin subjetiva de
que un jefe se port de tal o cual manera, que tuvo o no, tal mrito. Pero
esto es susceptible de discutirse, ya que se funda ms bien en
apreciaciones. En cambio, en la Administracin por Resultados nos
encontramos con cosas mensurables, tangibles, que no se prestan a
discusin, sino que, una de dos: o se lograron, o no se lograron.
Le permite demostrar objetivamente, por qu no se pudo lograr algo.
Supongamos que un jefe no logr los resultados que se haban fijado;
como saba que se los iban a exigir, esa misma situacin le obligar a
acumular todos los elementos objetivos e indiscutibles de que ello era
imposible; que la falla no fue suya, sino de otros departamentos o
sistemas Esto, independientemente de que al jefe inferior lo exime de
responsabilidades, bajo un plan de discusin objetiva, permite adems
que se analicen para el siguiente perodo, o dentro del proceso de accin
correctiva, qu cosas estn estorbando la productividad.

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35

Le permite concentrarse en reas concretas. En la administracin

ordinaria, el jefe tiene muchos campos: todos aquellos que, aunque no
se le sealen de manera objetiva en un Anlisis de Puestos, se le van a
exigir que cubra pero en este caso, se ha admitido, y se ha dado por
supuesto, que hay puntos clave, que son en los que se va a concentrar.
As, Ej.: quiz para un perodo determinado el problema sea el de los
costos, el cumplimiento exacto de las fechas y la disminucin del
ausentismo.
Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin
frente al trabajo y ante a la empresa. Podramos decir que sabe cmo
va.
En muchas ocasiones, los jefes parecen "descontrolados" porque, hasta
el final de un perodo a veces muy largo, es cuando pueden tener una
idea de si su trabajo fue o no adecuado.
En cambio, un jefe que trabaje bajo Administracin por Resultados, se
encontrar con que cada mes, cada bimestre, quiz cada semana, (en
los puntos clave de su trabajo conoce con precisin s est obteniendo lo
que se le va a exigir, o, mejor dicho, lo que l mismo contribuy a fijar, o
bien lo est superando, o quiz no lo est pudiendo alcanzar. Pero
siempre estar bien orientado sobre cul es su situacin frente a la
empresa.
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que
se pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni
bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino, por decirlo as, en
fro, El podr, en todo caso, alegar todos los motivos por los cuales es
imposible alcanzar ciertas metas, cuando se han presentado tales
motivos, e inclusive podr presentar esas razones en el momento en que
surjan, si no pudieron preverse

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36

.
Para el jefe que la aplica
En primer lugar, vincula a todos en la responsabilidad de lograr los
resultados. No es el jefe superior quien va a fijar todas las metas que
otros han de alcanzar; no es l solo quien va a exigir: va a
responsabilizar a sus subordinados de manera nfima, o, en los grados
ms adelantados del sistema, haciendo que ellos fijen las metas; por
consiguiente, se sabr que tiene razn en exigir esos resultados.
Obviamente, correspondiendo a lo que dijimos en el apartado anterior, la
calificacin de sus subordinados es objetiva e indiscutible. Como hemos
sealado, la Administracin por Resultados surgi en algunas empresas
como una ampliacin de la Apreciacin de Resultados, establecida con
miras a pagos de salarios, ascensos y promociones La Calificacin de
Mritos, usada anteriormente, tiene el inconveniente de que se funda en
criterios u opiniones subjetivas. La Administracin por Resultados, por el
contrario, se basa en la idea de que si el subordinado ha logrado o
mejorado las metas o resultados fijados, merece ser calificado
altamente; en cambio, si no logr ninguna, o pocas de esas metas, aun
cuando tuviera en teora muchas cualidades, no merece de la empresa
ascensos o promociones por este motivo.
Concentra la supervisin en pocas reas, pero que son las principales.
Se supone que, al determinar las reas, y despus, al fijar las metas, se
han tomado para la Administracin por Resultados los aspectos vitales lo
que llamamos en administracin, los factores limitantes. Por
consiguiente, cuando un jefe superior ha logrado establecer con sus
diversos subordinados la Administracin por Resultados, de hecho, no
tiene que atender intensamente a las cuestiones repetitivas y rutinarias,

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37

sino ms bien a los pocos aspectos que se han colocado bajo la

Administracin por Resultados.
El tiempo que el supervisor y su jefe inmediato, perdieron en
comunicacin, revisin, etc., se compensa con la disminucin que
implica el tener que vigilar los detalles: ahora pueden concentrarse en
los aspectos bsicos.
Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realizacin. Esto se
ve muy claramente frente a la calificacin de mritos. Muchos jefes no
se atreven a calificar en el ltimo grado, ni en el primero, porque cuesta
trabajo demostrar que un trabajador es psimo o magnfico en
determinado aspecto. En cambio, en la Administracin por Resultados
aparece claramente que el inferior: a) logr las metas sealadas; b) las
super, total, o parcialmente; c) no las consigui, o slo lo hizo
parcialmente.
Con este sistema, el jefe recibe ideas sobre mejoramientos que hay
que reconocerlo en ocasiones, a l personalmente no se le habran
ocurrido.
Como lo seala un autor, si se aplica en toda la empresa, desde el
director o gerente generales, hasta el ltimo nivel de jefes, todos son
ahora responsables de que las cosas se planeen bien, de que se
apliquen bien, y de que se obtengan los resultados que deben
obtenerse.
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados. Hemos sealado
que uno de los requisitos para el xito en la Administracin por
Resultados, es el establecer una constante comunicacin informal entre
todos los jefes.
Actualmente, parece que los jefes se encierran en sus despachos, para,
desde ah, slo hacer planes, pero no supervisar directamente su
realizacin. En el sistema de Administracin por Resultados se exige
que, diariamente, o varias veces a la semana, los jefes se comuniquen
entre s. Y como han demostrado numerosos experimentos, entre ellos
los famosos de la Western Electric, el solo hecho de mejorar esta
comunicacin, aumenta, no slo la productividad, sino inclusive, el
estado de nimo, la satisfaccin en el trabajo
Obliga a cada jefe a asumir su funcin vital; es decir, a hacer que sus
subordinados logren resultados, y lleva a cada uno a lo que es propio
de l: la coordinacin.

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38

Para la eficiencia de la empresa

Quiz lo primero que sea el hombre, y en este caso, todos los jefes que
trabajen bajo este sistema, responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto plazo. Cuando se nos sealan
metas muy amplas, muy diferidas y vagas, la voluntad no puede
reaccionar con tanta energa, como cuando se nos dice concretamente:
lo que espero de t es que aumentes en 5% la produccin para el mes de
diciembre.
Facilita y exige al mismo tiempo, una mayor delegacin. Se ha dicho
mucho que, siendo toda la administracin un hacer a travs de otros,
la delegacin, sea mayor o menor, es esencial dentro de todo sistema
administrativo, Pero quiz la dificultad principal con que tropezamos
para poder delegar, consiste en que no sabemos exactamente cmo
poder hacerlo, en forma tal, que el jefe inferior no se convierta en una
especie de ''mandadero o cuidador del cumplimiento de reglas u rdenes, sino que l ponga algo de motu proprio y trate de mejorarlo por
sus propios mtodos, siempre dentro de polticas y lmites definidos.
Por lo que hemos sealado sobre el procedimiento general d la
Administracin por Resultados, se ve claro que, si discutimos las reas
con nuestros jefes subordinados, si hacemos que ellos participen en la
fijacin de las metas, y slo les sealamos los procedimientos y polticas
generales, pero dentro de stos les dejamos el cmo hacerlo
concretamente, tendremos delegacin, con pleno control.
Fija responsabilidades personales. Se ver en cada caso quin fue el
responsable de que tal meta se haya conseguido, o el culpable de que
no se haya logrado.

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39

Permite pagar los sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al

menos reduciendo las discusiones. De sobra sabemos que el salario
debe pagarse en proporcin a la importancia del puesto, pero tambin a
la eficiencia del trabajador. Precisamente, lo que hizo cambiar de la
Calificacin de Mritos a la Administracin por Resultados, fue el pasar a
un campo de objetividad ms clara. Se pagar ms, se preferir para
puestos superiores, a aquel que haya logrado, o superado, metas que l
mismo se fij, o que ayud a fijarse.
Como lo hemos sealado antes, la Administracin por Resultados, est
exigiendo que cada jefe forme un grupo de trabajo con sus subordinados
inmediatos, que discuta los campos y las metas, y est en constante
comunicacin y revisando peridicamente los resultados. Todo ello
obliga a una comunicacin, formal e informal, intensa y constante, sobre
propsitos e intereses comunes. Y se requiere tambin que cada uno de
esos grupos pequeos, se conecte con los dems, para poder decir que
se han obtenido los resultados esperados.

Es una base para el desarrollo de funcionarios. Cuando se establece la

Administracin por Objetivos, cada jefe necesita poseer todos los
conocimientos indispensables, para poder obtener los resultados que se
ha propuesto. Cuando esto no sea as, la empresa, se ver en la
necesidad de ampliar sus conocimientos en los diversos aspectos
relativos a su trabajo.
Limitaciones de la APO
Frente a todos los beneficios que anteriormente hemos sealado, la
Administracin por Resultados presenta tambin algunas limitaciones,
aunque de antemano queremos sealar que, a nuestro juicio, stas se
compensan ms que ampliamente con los beneficios que produce.

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40

Mencionaremos aqu algunas:

La Administracin por Resultados necesariamente exigir dedicarle al
principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en
la planeacin de sus actividades. En nuestra obra sobre Administracin
de Empresas, hemos hecho notar que toda planeacin, implica invertir
tiempo en el momento actual, que habr de redituar slo en el futuro.
No obstante, de momento parece un gasto intil, ya que estamos mal
acostumbrados a pensar en que no era necesario ese tiempo, sino que
las cosas aparentemente nos resultaban mucho ms sencillas.
En realidad se trata de una autntica inversin, esto es: el tiempo que
hoy le dedicamos, habremos de ahorrarlo despus; o mejor dicho,
podremos aprovecharlo ms fructuosamente en otras actividades.
Fcilmente encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, que
anteriormente no surgan, ya que en el sistema de Administracin
ordinaria, la costumbre descansaba en sealar simplemente a cada
quien lo que deba hacer, sin importar si esto era aceptado o no por l;
en tanto que ahora tenemos que discutir con cada jefe inferior el por
qu, el cmo, si es posible, y una serie de circunstancias similares.
Sobre todo, a nuestro juicio, debe tomarse en cuenta que los fenmenos
de crisis de autoridad que estn afectando a toda la vida social, habrn
de llegar necesariamente, tarde o temprano, a las empresas, y
producirn en stas graves daos, si no las compensamos con algo que
sea efectivo para evitar esos riesgos.
La Administracin por Resultados lleva consigo todos los beneficios, pero
a la vez, exige todos los cuidados que supone la buena delegacin. De
hecho, se trata de que cada jefe inferior seale o participe en el
sealamiento de los resultados cuantificados y discuta su fijacin; pero
todo ello, para poder despus dejarle a l la forma concreta de
realizarlos. Cuando un jefe superior trata de establecer la Administracin
por Resultados, pero quiere vigilar hasta el ltimo de los detalles de
cmo lo ha de hacer el inferior, indiscutiblemente no lograr los
beneficios que con ella se propone.
La Administracin por Resultados exige como todo nuevo sistema
cambios, nueva papelera, etc.
Pero, ms que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes de alto o
bajo nivel para ver si son capaces de vencer el ms pesado lastre que
obra para obstruccionar todo mejoramiento: la resistencia al cambio').

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41

Exige una mentalidad nueva, que est dispuesta a eliminar por completo
como argumento el de decir: siempre se ha hecho as, convencida de
que tal afirmacin no encierra razn alguna, sino slo es la expresin de
la rutina. Mirada hacia el pasado, es el orgullo de que, lo que nosotros o
nuestros padres establecimos, es inmejorable; en su confrontacin con
el presente, es la pereza de las nuevas actividades que tenemos que
realizar; para el futuro, es el miedo a las responsabilidades. Pero hay que
recordar que sin stas no hay empresario ni administrador.

Actualidad de la APO
No como un sistema distinto a los hasta ahora empleados sino ms bien
como un enfoque o criterio especial que, en los ltimos aos se esfuerza
por presidir toda la administracin tradicional, la llamada Administracin
por Resultados ha avasallado la prctica en las empresas. Puede decirse
que es hoy el fundamento de su actuacin o la prctica ms usual en
muchas de ellas.
Estableceremos en este captulo, ante todo, el concepto, y despus los
puntos fundamentales de la Administracin por Resultados.
Posteriormente presentaremos un esquema del proceso general ms
usado.
El hecho de que aqu describamos un proceso determinado, de ninguna
manera significa que pretendamos que tal sea exactamente el que deba
seguirse en todos sus pasos y en ese orden, Pero s creemos que, el
ofrecer la descripcin del proceso- ms general y usado en la
Administracin por Resultados, nos permitir aclarar mejor la relacin de
las distintas etapas que la forman. En la prctica, cada empresa deber
establecer el proceso que mejor se avenga a ella, respetando slo los
principios generales.

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Ventajas

Mejor administracin:
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se
pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada
hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para
obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o
trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige
tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y
los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que u grupo de metas claras.

Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los
puestos se deben construir en base a los resultados
fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.

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Compromiso personal

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a

comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un
trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora
son personas con propsitos claramente definidos

Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio

destino. Desarrollo de control eficaces
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms
efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo
acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de
asegurar
que
se
alcancen
las
metas.

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Desventajas

Deficiencias en la enseanza de la filosofa APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos,

los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es,
cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes.
La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias en la previsin de normas a quienes establecen metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si
no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las
metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la
empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas
son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

Dificultad para establecer metas

Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas
de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de
planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms
estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes
que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.

Hincapi en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y
con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el

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peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas

del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores
tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual
que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles
a las metas a ms largo plazo.

Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian
con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un
gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa.

Conclusin:
Llegamos a la conclusin que la administracin por objetivos ayuda a
superar muchos de los problemas cotidianos de un gerente dentro de la
empresa ya que nos proporciona un medio para poder medir los
resultados, poder definir metas comunes entre la direccin y los
subordinados, coordinando as cada uno de sus intereses y as lograr un
esfuerzo sistematizado y un excelente trabajo en equipo, estimulando a
la vez una iniciativa personal.
Asimismo las APO ayudan a ver lo que es y lo que debe ser, las APO le
da una herramienta a la empresa para establecer conjuntamente con los
subordinados. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la
definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que
integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo
cambie su personalidad.
La Administracin por objetivos (APO) es una metodologa que integra los
objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando as lugar a
mejorar lentamente pero con paso seguro a la organizacin. La APO se
presenta como una tcnica de gestin y tambin como una tcnica de
cambio. En este trabajo se analiza la APO y se propone su empleo como
tcnica de cambio organizacional.
Administracin por objetivos en la empresa consiste en un conjunto de
procedimientos formales, que inician con la fijacin de metas y van hasta la
revisin del desempeo, Es un proceso de participacin activa de los

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gerentes en todos los niveles.

Recomendaciones:

Proporcionar la informacin apropiada al personal de la empresa,

en la ejecucin de los objetivos y la implementacin de las APO,
para que todos tengan los conocimientos adecuados y trabajen
hacia un mismo fin.
Capacitar al personal con fuentes externas para mejorar su nivel
educativo y hacerlos cada vez ms competitivos dentro de la
empresa y el mercado.

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 Implementar un sistema de administracin por objetivos generales

y especficos para mejorar el control interno de cada rea dentro
de la empresa.
Las metas y objetivos por cumplirse deben quedar constancia por
escrito y deben ser acordabas por el superior y el subordinado,
esto con el fin de facilitar la medicin de los resultados obtenidos
en un periodo.
Hacer un listado de las reas ms importantes y definir
indicadores u objetivos por cumplir para que no se descuide
ninguna parte de la empresa.

Bibliografa
Libro: Administracin por objetivos. Agustn Reyes Ponce
http://www.monografias.com/trabajos73/administracionobjetivo/administracion-objetivo2.shtml
http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos-apo/
http://www.monografias.com/trabajos32/administracionobjetivos/administracion-objetivos.shtml
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/
http://es.slideshare.net/pipe69/administracin-por-objetivos-apo
http://www.ecured.cu/index.php/Administraci
%C3%B3n_por_objetivos_(APO)
http://istcepea7.blogspot.com/2011/11/origen-y-caracteristicas-dela-apo.html

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http://marketing.maimonides.edu/importancia-de-los-objetivos-enla-gestion-empresarial/

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