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Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas
Estrutura organizacional
Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status

e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais
pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e
para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam
entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas
vrias divises
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss
como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal;
estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina;
carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a
estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer
que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato.
Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma
organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel.
O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma
estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo,
funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que
no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em

relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em
quem e quem responsvel por fazer o qu.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes
interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis
jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura
organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os
diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s
divide tarefas, como tambm as coordena.
Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho
dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas
tarefas.
HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam
os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas
em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade
distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais
baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
da organizao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura
organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente.
O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida
como
conjunto
ordenado
de
responsabilidades,
autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma

empresa.
Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura

organizacional:
Sistema de Autoridade
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PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicao
Sistema de Deciso
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A

autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as
diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os
responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o
resultado da ao sobre as informaes.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define
que unidades vo ser responsveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela
a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da
estrutura organizacional.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma
um grfico que representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j
que a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura
informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao;
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que,
normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto
houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:
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Proporciona maior rapidez no processo decisrio;
Reduz distores existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
J suas principais desvantagens so:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de

forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer
obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de deciso. No entanto, a
autoridade tambm pode ser informal, uma espcie de autoridade adquirida que
desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa.
J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a
tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem
autoridade em proporo a responsabilidade.
Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo
deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao,
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao.
Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia
definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso
existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a
departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis
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hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal
do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao
e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois
conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma
linha
claramente
definida
de
autoridade
na
organizao
que
inclui
todos
os
funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que
significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas para
supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle.
Uma vantagem que o custo menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro
da organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, que nas organizaes burocrticas a estrutura
ser vertical, j que teremos muitos nveis hierrquicos, enquanto nas organizaes
ps-burocrticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como
so estes dois tipos de estruturas:
Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao

da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as
decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente centralizadas,
ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas
organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso
pressionada para baixo.
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Sistema de Responsabilidades
J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um
funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades
na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que
a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao
uma diviso horizontal do trabalho.
O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de
linha e assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando,
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as
unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio
ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles
fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e
consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de
assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a autoridade
funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o
direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas
no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas de uma empresa
de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de
linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de materiais e
padronizar os servios da folha de pagamentos.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor,
em que se entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar
a produtividade. Assim, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma
nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especializao foi adotada por Ford,
o que possibilitou uma grande reduo de custos na poca. A especializao do
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trabalho prontamente visvel em uma linha de montagem automotiva, onde cada
funcionrio desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se
afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e
fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os
funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em
departamentos
os
departamentos
em
uma
organizao
completa.
departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o

critrio que usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as
unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da
organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma
adequada coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes
devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As
funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas
semelhanas entre si.
2.1 Tipos de departamentalizao:

a) Departamentalizao Funcional:
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com
as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por
especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de
vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos
que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais.
Vejamos um exemplo.
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Diretoria
Geral
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
RH
Gerncia
Financeira
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de

administrao.
Nesse
caso,
empresa
ir
ter
unidades
responsveis
pelo
planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.

Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada
para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalizao funcional so:
Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto

porque se baseia no princpio da especializao ocupacional;
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e

produo em massa;
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia

de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalizao funcional so:
Reduz
cooperao
interdepartamental,
pois
exige
forte
concentrao
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas

especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so

mutveis ou imprevisveis;
Faz
com
que
as
pessoas
focalizem
seus
esforos
sobre
suas
prprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao

no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da
empresa.
b) Departamentalizao por Produtos ou Servios

Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel
por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas
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as atividades necessrias para produzir um produto ou servio devero ser agrupadas
no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Diretoria
Geral
Roupas
Infantis
Roupas
Masculinas
Roupas
Femininas
Roupas
Profissionais
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio;
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica

o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos

contribuintes para o produto;
Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a

cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor
desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou

menores,
conforme
as
condies
mudem,
sem
interferir
na
estrutura
organizacional como um todo.

Desvantagens:
Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo

sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de
recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais;
contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com

poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situaes;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Geogrfica
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do
globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito
conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a
orientao para o mercado.
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Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o
trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A
presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a
eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de
produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira.
Vejamos um exemplo:
Diretoria
de Operaes
Regio
Sul
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Sudeste
Vantagens:
Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao

depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais
ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a

departamentalizao por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que

em sucesso de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem

grandes problemas.
Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio
Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por

ocasio das decises tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento,

execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regies ou filiais;
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer

especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias;
Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;
d) Departamentalizao por Clientes

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As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o
mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.
constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante
quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes
caractersticas e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Banco A
Pessoa
Jurdica
Pessoa Fsica
Alta Renda
Pessoa Fsica
Mdia Renda
Governos
Vantagens:
Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da

organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas;
Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de

satisfazer s necessidades dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao

devido preocupao compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser

deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente;
No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes,

pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.
e) Departamentalizao por Processo

A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento
ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas
produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de
sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e
disposio racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco est na
tecnologia utilizada.
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Montadora de
Automveis
Chassi
Lataria
Pintura
Acabamento
Vantagens:
Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do

equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens:
Quando
tecnologia
utilizada
sofre
mudanas
devido
ao
intenso
desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por

processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.
f) Departamentalizao por Projetos

As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a
um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver
determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem
um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais
flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto.
Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um
extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto
especial e sob encomenda.
Diretoria de
Projetos
Projeto A
Navio 1
Projeto B
Iate
Projeto C
Veleiro
Projeto D
Navio 2
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos

definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados;
o tipo de departamentalizao orientado para resultados;

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Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no

ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto

acabam os trabalhos.
Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em

outros projetos, pode haver desperdcio de tempo.
Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.
2.2 Tipos de Estrutura Organizacional

No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos
mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as
outras caractersticas da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais
usuais
so:
clssica
ou
linear;
funcional;
linha
assessoria;
comissional ou colegiada; matricial.
A questo CERTA. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As

estruturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.
a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia
do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica
e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum.
uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder
de autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua
rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H
uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.
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uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organizao.
As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta

a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da

organizao
so
feitas
unicamente
atravs
das
linhas
existentes
no
organograma. Cada administrador centraliza as comunicaes.
Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou
cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a
autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da

autoridade linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero
de cargos ou rgos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso;
Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
estvel;
o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade
constncia
das
relaes
formais,
levando
rigidez
inflexibilidade;
Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica;
Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so

capazes de fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas

formais de comunicao;
As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;
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b) Estrutura Funcional:
o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da
especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de
Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois
nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o
planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim,
cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierrquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so:
H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao;
Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos

especializados;
nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou

cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de
acordo com as especializaes.
Vantagens:
Proporciona o mximo de especializao;
Permite melhor superviso tcnica;
Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia entre os especialistas;
Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):

Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado
atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha
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utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam
assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da
empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios
especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos
rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de
servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc.
As suas caractersticas so:
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada

rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe
tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff;
Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As

primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de
hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff;
Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio.
Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na

organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da

autoridade nica;
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff;
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
d) Estrutura Comissional ou Colegiada:

Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um
projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes
organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao
de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento.
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A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de
sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no
possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de
tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma
comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.
Para Chiavenato, suas caractersticas so:
No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar

problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos
da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso
formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias,

relativamente permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decises e julgamentos grupais;
Coordenao;
Transmisso de informaes;
Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa;
Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos;
Desvantagens:
Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso;
Custo em tempo e em dinheiro;
Absoro de tempo til de diversos participantes;
Diviso de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial:
42

A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente
da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivncia da
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou por
produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando
duas
ou
mais
formas
de
estrutura
so
utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a

estrutura resultante chama-se matricial.
A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas
pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja
agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro.
preciso que a mesma unidade possua os dois critrios.
De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente
de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes
equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada em organizaes que esto
comeando a implantar a gesto por projetos e ainda no tm condies de abandonar
a lgica funcional de diviso do trabalho.
Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas equipes
especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos
funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de estrutura favorece a
cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema
desse tipo de estrutura o duplo comando (o funcionrio possui dois superiores, o
gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.
Vantagens da estrutura matricial: aglutinao de vantagens e neutralizao de

desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinao de
esforos de especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; resposta
complexidade dos negcios; resposta turbulncia ambiental.
Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a

coordenao vertical; depende da colaborao dos participantes.
2.3 Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais, composta
de:
estrutura
simples,
burocracia
mecanizada,
burocracia
profissional,
forma
divisionalizada, e adhocracia.
43

Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas
tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de
uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o
trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas.
Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam muitas das
tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si mesmas. Alm de cinco
formas organizacionais, ele prope tambm cinco partes bsicas da organizao:
Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam o

trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas como:
assegurar as entradas para produo, transformar entradas em sadas, distribuir
essas sadas e dar suporte para as entradas, para as transformaes e para as
funes de sadas. o corao de todas as organizaes por produzir os
resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mtuo.
Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade pela

organizao. Em geral, composta pelo principal administrador executivo o
presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que lhe do suporte direto,
como assessores e secretrias. A cpula estratgica encarregada de garantir
que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz, satisfazendo as
exigncias daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organizao.
Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no
qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da
superviso direta, elas tm a viso mais global da situao da organizao
suas foras e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as
oportunidades e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias.
Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica quem
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de
estratgia.
Desenvolvem
planejamento
estratgico.
Dentro
da
cpula
estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo.
Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de coordenao a
superviso direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o nmero de subordinados por chefe. O gerente de nvel mdio tambm
deve formular as estratgias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado planejamento ttico,
que a setorizao do planejamento estratgico. As atividades administrativas
mudam de orientao proporo que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
44

Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao

delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torn-las
mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos de efetuar algumas
formas de padronizao da organizao que diminuem a necessidade da
superviso direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os nveis da
hierarquia: desde a produo (com a padronizao dos processos), passando
pela padronizao das habilidades gerenciais, at a padronizao de sistemas de
planejamento estratgico e de informaes financeiras e gerenciais que possam
atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo.
Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios

distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de apoio so autosuficientes e se configuram como mini-organizaes que recebem recursos da
grande organizao e, em troca, lhe fornecem servios especficos. Como
existem vrias unidades de apoio, a forma de coordenao depende das suas
funes e do que mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cpula Estratgica
Tecnoestrut
Linha
Assessoria
Ncleo Operacional
Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das tarefas

de uma organizao. So eles:
Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da

comunicao informal;
Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a

responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando
suas aes;
Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das

execues de trabalho;
45

Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como

por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de

treinamento necessrio para execuo do trabalho.
medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para

coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a superviso direta, e
depois para a padronizao, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo inicial.
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por
essas caractersticas, considerada uma estrutura orgnica.
Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre todas as
decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal executivo. No
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma vez que o poder de deciso
concentrado na figura de quem tem viso geral e de quem centraliza as informaes.
por isso que a cpula estratgica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um ncleo operacional orgnico,
irrelevante linha intermediria e uma cpula estratgica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber,
com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao,
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais
parmetros para delinear esse tipo de estrutura so: especializao do trabalho vertical
e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de
uma grande proliferao de normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o
comportamento; o trabalho comumente agrupado por funo, contando com
unidades operacionais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado
verticalmente (para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal
limitada, com ntida distino entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada so
repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e estreitamente
46

definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase
na coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do
comportamento um parmetro chave para o planejamento. A padronizao dos
processos diminui a autonomia no ncleo operacional e reduz o poder dos gerentes de
primeira linha, uma vez que a coordenao exercida mais pela padronizao do que
pela superviso direta.
A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por
unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria
tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser tratados pelo
ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comunicao entre as
unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido
elevada padronizao de processos. Como na tecnoestrutura que encontramos os
analistas responsveis pela padronizao, essa parte da estrutura considerada
principal na configurao da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua estrutura, nas
associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza
hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da percia. Os profissionais atuam no ncleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho altamente especializado na
dimenso horizontal. O controle sobre seu prprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais
serve.
O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-chave
da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada a assessoria
de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo operacional. A
tecnoestrutura
no
altamente
elaborada
porque
baixa
necessidade
de
planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A linha intermediria

estreitada porque existe pequena necessidade de superviso direta dos operadores e o
ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de unidades operacionais muito
47

grandes, com poucos gerentes na primeira linha de superviso e, por esse motivo,
tambm acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so unidades na linha
intermediria, denominadas divises, que respondem ao escritrio central. O fluxo do
poder de cima para baixo. O relacionamento entre a diviso e o escritrio central
remete relao entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so
agrupadas pelo topo da linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui
suas prprias funes operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as
divises, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja
necessidade de coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises.
Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue
controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as
decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so
monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na
forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para
delinear o sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de
projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma estrutura
basicamente
orgnica,
com
baixa
formalizao
do
comportamento,
grande
especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para

agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligao o ajustamento
mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida, dinmica, flexvel e
orgnica, que busca promover sofisticadas inovaes. Para tanto, foge de padres prestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso
do trabalho, alta diferenciao de unidades, grande formalizao dos comportamentos,
nfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual
48

rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao redor de um determinado
projeto ou inovao especfica. Esses profissionais devem manter laos com seu campo
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem
estar abertos s ideias de peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao
interna (admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do gerente
integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e as equipes de
projeto (foras-tarefa).
2.4 Estruturas Inovadoras

Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao em
redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao so psburocrticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas).
A
organizao
linear,
que
vimos
anteriormente,
uma
forma
tradicional
de
administrao, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica. J a
organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s teorias da
contingncia.
Enquanto as formas tradicionais de organizao so lentas, burocratizadas, pouco
flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo
recente, que busca tornar a organizao gil, mutvel, capaz de responder aos desafios
e contingncias do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de
estrutura favorece a descentralizao e o empoderamento (empowerment) das
equipes. Muitas vezes as equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos.
Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes:
- Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes
funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo da organizao, elas
esto tambm nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de
diferentes reas.
- Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas em processos de trabalho
especficos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das
vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os departamentos, a
49

rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior
participao
das
pessoas
na
tomada
de
deciso
diminuio
de
custos
administrativos (em razo da no necessidade de gerentes para supervisionar o

trabalho).
Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade na
cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do gasto de
recursos com reunies e excesso de descentralizao.
O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode
significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de
flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao
caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;
tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir;
comunidades de interesses.
A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas
o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que
substantivamente
diferente
do
que
se
convenciona
chamar
de
estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal que

caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se estrutura
horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada
uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O
que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus
elementos.
J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas
comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de
conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou
policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede.
Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia
estabelecida.
Segundo Eni Aparecida:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz
50

de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes
e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e
inovao tecnolgica
Em uma organizao em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermedirios, sem necessidade de seguir linhas formais de comando
ou
organogramas.
Trata-se,
portanto,
de
uma
organizao
essencialmente
descentralizada.
A principal caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade,
capacidade de responder rapidamente a desafios externos.
Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada flexibilidade,
mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, autosuficincia de recursos e competncias.
So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio, permite
integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional.
Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as
estruturas mecanicistas das orgnicas.
Estrutura Mecanicista X Orgnica

Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a
estrutura
em
rede,
encontrada
com
denominaes
diferentes
(horizontalizada,
orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria
de Contingncia.
Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas,
especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne
uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes.
Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura
orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para
estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado
51

contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser
relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica
funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao
mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um
misto de mecanicista e orgnico.
Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem
estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema
gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da
Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo
dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
3 Aspectos comportamentais
As organizaes, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. O sistema
social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos
grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao.
Desta forma, fundamental entender estas manifestaes e atuar de forma a
promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ao no mbito
organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores
de aes governamentais devem ser capazes de considerar esse fenmeno social.
As pessoas so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados
por uma infinidade de variveis. As organizaes, porm, desejam estabelecer polticas
que fomentem comportamentos desejveis e evitem comportamentos indesejveis.
este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da
organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo
sistemtico
do
comportamento
humano
nas
organizaes,
podemos
identificar
elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variveis estudadas

neste campo da gesto, podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em
equipe, cultura e clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivao, clima
e cultura organizacional, que so os temas explcitos nos ltimos editais.
52

3.1 Motivao
Certamente voc sabe o que motivao, e tem que busc-la todos os dias para
estudar para o concurso. Existem centenas de definies a respeito de o que a
motivao, mas, em linhas gerais, podemos entender motivao como aquilo que
impulsiona o indivduo ao.
Os estudos da motivao so bem antigos e complexos. Existem muitos autores e
teorias a respeito do assunto, cada uma com seus mritos. Para efeitos de concurso,
porm, precisamos simplificar isso. Existem algumas teorias consagradas que j foram
cobradas em concursos pblicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Esta a mais famosa das teorias da motivao. Abraham Maslow foi um psiclogo dos
EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em
cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana,
necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado
em todos os seres humanos.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos
so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps
suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades
sociais
ter
necessidades
de
auto-realizao
se
suprir
as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades,

e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas
que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco
categorias de necessidades humanas, segundo Maslow.
Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s
necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar,
inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma
pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter
amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente
aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel
mais alto na hierarquia;
53
CURSO
O ON-LIN
NE ADMI
INISTRA
O PBLICA PAR
RA ESAF
PROFESSO
EL ENCIN
OR: RAFAE
NAS
Necessid
dades de
na: aps suprir as necess
sidades d
do primeirro nvel, o
e seguran
com a sua
a seguran
cupar-se c
a. Ir qu
uerer um abrigo, um
m local em
indivduo ir preoc
m
a perseguid
esteja ame
eaado po
or perigos imediatos
s, no seja
do, enfim,, que poss
que no e
sa
Tambm est
cionada a ter um s
salrio e uma certta
viver de maneira segura. T
e
relac
ade na vida
estabilida
a;
ondies bsicas
b
de
Necessid
dades so
ociais e de amor: com a garantia
a das co
d
sobreviv
as
ncia, a pe
essoa ir buscar intteraes significativ
s
vas com outras pess
soas. Esta
interaes podem ser forma
mizade, filh
es
as de amo
or, de am
hos, famlia e outra
as relae
sociais;
Necessid
ssidades que o indiv
vduo tem de ter um
ma
dades de estima e de ego: so neces
imagem positiva e estvel de si mesmo (au
uto-estima
a) e perante outras pessoas
s,
principalm
uelas prxiimas a ele
mente aqu
e;
Necessid
do
dades de auto-rea
alizao: so aque
elas relacionadas expresso plena d
potencial do indiv
es
vduo. Parra a exprresso de
esta necessidade, todas as anteriore
precisam estar satisfeitas.
A pirmid
a esta teoria:
de abaixo representa
o
da no porr express
Em rela
o a esta teoria, tem
mos que s
da, que ela foi criad
saber, aind
de testes
s e experim
dedutiva por seu autorr. O prpriio
mentos em
mpricos, e sim de forma
f
Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas
es desta teoria, e
s limita
www.pontodo
sos.com.b
osconcurs
br
54
CURSO
O ON-LIN
NE ADMI
INISTRA
O PBLICA PAR
RA ESAF
PROFESSO
EL ENCIN
OR: RAFAE
NAS
apresento
ou alguma
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aperffeio-la. Alguns
A
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perimentos
as ideias para
s cientfico
stes e exp
de
uco potencial para prever o comporta
sta teoria tem pou
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mostraram que es
muitto estudad
s. Mesmo assim, esta teoria c
continua sendo
s
da, e, acim
ma de tudo
o,
indivduos
so que tem
onhec-la.
uito nos co
oncursos b
brasileiros! por iss
mos que co
continua caindo mu
b) A Teorria ERC de Alderferr

ERC refe
ere-se aos
s trs nv
veis de motivao
m
previstos por esta
a teoria: Existncia
a,
ERG
oria conhecida como
c
m ingls, esta teo
Relaciona
amento e Crescimento. Em
ce,
(Existenc
Relate
nd
edness an
Growtth).
Claytton
Alderrfer
uadrou, dentro
enqu
d
as
da
categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow:
as
o
Exiistncia: abrange
dades de primeira ordem
a
as necessid
de Maslow, que so a
cas e de se
nec
cessidades
s fisiolgic
egurana.
erfer divid
Relacioname
ento: Alde
diu a nec
cessidade de quartto nvel de Maslow
w
partes: o compone
stima) em
m duas p
estima (social) e o
(es
ente externo da e
da estima (auto-esttima). Ass
mponente interno d
sim, no nvel Relacionamento
com
o,
e incluiu as
ele
da estima.
s necessidades socia
ais e o com
mponente externo d
a
ma e a nec
Cre
escimento: Alderfer incluiu a auto-estim
cessidade de auto-re
ealizao.
as
O quadro
o abaixo representta a adap
ptao qu
ue Cleyton
n Alderferr fez na teoria da
aslow para
a criar a te
eoria ERC::
necessida
ades de Ma
Percebam
el da hierarquia de Maslow divido e
a teoria d
m que o quarto nve
em dois na
de
as outras d
s fundamentais entre
Alderfer. Existem, ainda,
diferenas
e as duas teorias.
dua
a
www.pontodo
sos.com.b
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55

A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico
anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer,
porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e
complexa.
A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para
Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo
aumenta a necessidade dos nveis mais baixos.
c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrrio de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas
cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg
descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos).
Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou
exteriores
ao
trabalho.
Para
Herzberg,
eles
podem
causar
insatisfao
desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a

motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de
poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao
da empresa.
Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos,
internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre
eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho,
o reconhecimento e a realizao.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar
motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao
der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir criar uma
satisfao. Para criar a satisfao e motivao, a organizao precisa atribuir ao
indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento
de desenvolvimento, de responsabilidade etc.
Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as trs teorias que vimos at agora:
Maslow
Alderfer
Herzberg
Auto-realizao
Crescimento
Fatores motivacionais
56

Estima
Relacionamento
Sociais
Fatores higinicos
Segurana
Existncia
Fisiolgicas
Quanto classificao das teorias da motivao, o sistema classificatrio mais famoso

agrupa teorias de contedo esttico e teorias do processo motivacional.
Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de
contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as
pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas
um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o
presente. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do
processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e no
contedos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente,
ou motivao decorrente da interao entre o indivduo e seu ambiente externo.
d)
Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica

tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes
e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de
definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado
esforo na sua consecuo.
Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das
metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a
definir.
Elas
no
podem,
portanto,
ser
impostas:
devem
ser
construdas
conjuntamente, entre o lder e os liderados.

As
metas
devem
tambm
ter
como
requisito
clareza.
Elas
precisam
ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em
relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis.
Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito
fceis ou impossveis no iro gerar motivao.
Alm disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um
feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso,
necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est
57

indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de
organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais
o liderado ir trabalhar.
e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente
relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao
profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social.
O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o
esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra
pessoa que seja relevante em termos de comparao. Ou seja, o trabalhador faz
entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para
outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A equidade ser
maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa,
em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados.
Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do
desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido
na situao profissional.
Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar
desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a
organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir
demisso.
Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar
Adams, Festinger e Lawler.
f) Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom

Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la
como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva
atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa
algo que o indivduo prefere no buscar. Em outras palavras, a valncia tem a ver
58

com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia
positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja.
Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.
Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em
funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que
se busca alcanar.
Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter
que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao
de tomada de deciso em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma
coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta
valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que
abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes
(fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a
probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia).
Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M
motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Ou seja, a motivao
uma funo desses trs fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivao
no ir existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero).
Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da
frmula M = E x I x V. Porm, em um item recente de um concurso do Cespe (STF
2008), houve um item que disse que a frmula M = E x V e o gabarito foi dado como
certo. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade que h as duas frmulas. O
prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada pelo Cespe neste item do STF.
Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto:
De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que
possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado:
Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo
ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo
inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da
expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho
e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho.
59

3.2 Cultura Organizacional

Shrivastava conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema
estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento.
Segundo Edgard Shein:
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente
para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em
relao queles problemas.
H nesta definio a ideia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar
com situaes-problema determinadas. A ao praticada por um determinado grupo
ter, necessariamente, a mesma representao simblica para seus membros.
Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema
de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo
uma
organizao das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de caractersticaschave que a organizao valoriza, que capturam sua essncia, a saber:
a) Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so
estimulados a inovar e a assumir riscos.
b) Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios
demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.
c) Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos
resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu
alcance.
d) Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes
levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organizao.
e) Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so
mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
f)
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em

60

vez de dceis e acomodadas.
g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em contraste com o crescimento.
Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis:
a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de
decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). So todas aquelas coisas que,
no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a
elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e
perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara
com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de
comportamento dos membros de uma organizao.
b) Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias,
estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a
maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na
organizao. So os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros.
c)
Pressuposies
Bsicas:
So
tambm
chamadas
de
certezas
tcitas
compartilhadas. Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos.

Constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve
a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de
pressuposies no-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes trs nveis a um iceberg: No nvel mais superficial, temos os
artefatos. a parte visvel da cultura, aquela que podemos observar quando temos o
primeiro contato com a organizao. J os valores casados so um nvel no to
facilmente perceptvel, mas que ainda pode ser identificado, j que corresponde aos
valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposies bsicas
so o nvel mais profundo. So chamadas tambm de certezas tcitas compartilhadas.
O conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na
cabea das pessoas e que geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra
pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tcito vem
do latim tacitus que significa "no expresso por palavras".
Cultura Forte X Cultura Fraca
61

Um ponto importante e bastante cobrado pelo CESPE o fato da cultura organizacional
ajudar
na
gerao
de
comprometimento
organizacional.
Existe
uma
interao
psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha. Dessa

interao decorre um processo de reciprocidade: a organizao oferece incentivos para
o participante e, alm disso, remunera-o, oferece segurana e status e cria condies
para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuies, seja
trabalhando, esforando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas
as partes esto orientadas por expectativas que definem o que correto e equitativo e
o que no .
A partir dessa capacidade de a organizao influenciar o comprometimento dos
funcionrios, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas
fracas. A justificativa para isso que as culturas fortes possuem um impacto maior
sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o
desempenho da organizao.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos
e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior
seu comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com
essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de
seus membros, porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno
de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao
estabelecer regras escritas e formais.
Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa,
porm, que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui
uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar
problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O
departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada
exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing ter uma subcultura
diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros
exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem
nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a
importncia da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida.
Uma das funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da
organizao, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
62

tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critrios para
avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, assim como define o
comportamento em relao autoridade (formalidade x informalidade) e a tendncia
em relao ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade
aos membros da organizao e facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais.
Uma ferramenta importante para a criao de uma cultura organizacional forte a
socializao. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados
na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem
familiarizados com a cultura, h a possibilidade de que eles criem problemas em
relao s convices e costumes vigentes na empresa. A organizao precisa ajud-los
a se adaptar nova cultura por meio de um processo de adaptao denominado
socializao organizacional.
3.3 Clima Organizacional

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizaes.
Trata-se do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas ideias do
senso comum. Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O
clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como
consequncia, gera em ns algumas reaes.
O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho.
Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes
desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes
interpessoais carecem de confiana.
O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente
organizacional,
est
ligada
maneira
como
as
pessoas
avaliam
ambiente
organizacional.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, alm da situao econmica.
Para Bowditch e Buono, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do
ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a
63

organizao,
no
desempenho,
nos
padres
de
interao
em
grupos
nos
comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade).

Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, rgo em
que ns (Flvio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional considerado
como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz
de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao.
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no
prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de
trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de
gesto
de
pessoas,
reconhecimento,
realizao,
equidade,
estilo
de
liderana,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de

treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Tambm afetam o
clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma
crise econmica (fator externo), isto poder afetar o clima.
A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes
salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios
no se sente bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem
maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na
produtividade e na satisfao do indivduo no trabalho.
Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos
iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa
(a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter
mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa).
A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa
da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o
clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas.
Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a cultura tem um
horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente
influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes,
certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes
aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do
negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais.
correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto
maior de fenmenos.
64
Processo organizacional
O cenrio mercadolgico atual condiciona as empresas preocuparem-se
continuamente pela busca de otimizao dos processos organizacionais, bem como da
sua adequao e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de
mercado e diferenciais competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.
A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana

organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos
organizacionais.
Nesta concepo, este artigo tem por finalidade tratar de forma mpar os aspectos
principais relacionados processos organizacionais, no mbito terico e prtico,
penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando at a sua aceitao,
consolidao estrutural e importncia no atual, flexvel e turbulento contexto
empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.
2. Processos Organizacionais
2.1 Surgimento
Sabe-se que a concorrncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas
dinmicas, em detrimento daquelas menos geis. Para poder competir num mercado
cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possvel em
seus negcios. Este desempenho alcanado atravs de seus processos organizacionais.
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre
Administrao de Empresas nos ltimos anos. Essa idia, entretanto, no nova e tem
suas razes na tradio da Escola Clssica da Administrao. Do ponto de vista
didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica da Administrao em dois pilares: a
Administrao Cientfica abordado e defendido por Frederick Taylor, e Teoria
Clssica da Administrao comandado por Henry Fayol. Na Administrao Cientfica,
a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava (foco operacional), j na
Teoria Clssica da Administrao, a nfase era posta na estrutura da organizao (foco
estrutural).
Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto
produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, j havia naquele tempo uma tmida
noo e preocupao com processos organizacionais, bem como o incio de
desenvolvimento da viso sistmica e de particularidades que caracterizam uma
estrutura por processos. Dentre os princpios fundamentais para Administrao de uma
empresa definidos por Fayol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser
considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a diviso de trabalho, autoridade
e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esprito de equipe.
As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administrao

eram limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da
dcada de 80, a concorrncia se tornou bem mais forte, principalmente em decorrncia
da globalizao, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensvel, fazendo
com que a atividade de administrao de uma empresa se tornasse bem mais difcil. Tal
mudana no ambiente mercadolgico foi o estopim para o surgimento do conceito de
sistemas, que apregoa a necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as
variveis ambientais atuantes (externas empresa), bem como analisar a instituio de
forma global, levando em conta as inter-relaes entre suas vrias partes componentes.
A necessidade da viso sistmica nas organizaes, impulsionou naturalmente

entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e interdependentes, levando a administrao desvincular o foco que detinha no trabalho,
departamento ou funes para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.
A iniciativa e prevalncias das empresas na adoo de estruturas sistmicas ou por

processos tambm foi fortalecida com o notrio e admirvel esforo do Japo para
reergue-se do devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de
1945, j que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era inadequada s
suas pretenses de prover eficincia e eficcia s suas linhas de produo. Neste
aspecto, as idias inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O
enfoque de Deming estava no controle e melhoria de processos, enquanto que a

abordagem de Juran era baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de
problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHO;
MACIEIRA, 2004).
Assim, a conjuntura de fatos histricos de empresas que migraram de uma estrutura

funcional para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como s variveis de
fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas no contexto organizacional,
contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da essncia do termo
processo, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do sentido literal
do termo na realidade da estrutura organizacional.
2.2 Conceitos
Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos
prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com
todos os processos entendidos e adequadamente documentados.
Um dos erros mais freqentes confundir procedimentos com processo, do qual eles
fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que
uma determinada empresa possui dezenas de processos pode no ser verdadeira. Outro
erro comum confundir mtodo de produo com processo, pois enquanto o primeiro
define a tcnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta tcnica
empregada.
Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional,

visto que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um
processo. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo organizacional que no
oferea algum produto ou servio.
Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos que

conceituam o termo processo, acredita-se que as melhores definies sejam:
uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes,

pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao,
servio), usados para fins especficos, por seu receptor;
uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por

procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformamnos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo;
uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega

determinado valor e gera uma sada (output) para um cliente especfico interno
ou externo, utilizando os recursos da organizao para gerar resultados
concretos.
De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os

instrumentos da implementao das estratgias da empresa, isto , das aes que a
empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas
identificadas no ambiente de negcios.
Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento

(servio, indstria e comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande), haja visto o
sentido de abrangncia qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a
compreenso de processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer
negcio, visto que atravs destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer
produtos e/ou servios de qualidade ao cliente.
2.3 Tipos e classificaes
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de

solues cotidianas e tambm no planejamento estratgico, ttico e operacional das
organizaes. Isto significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja
possvel gerenciar os processos, importante, primeiramente, entender como funcionam
(classific-los) e quais os tipos existentes, para ento determinar como eles devem ser
gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento

de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes
viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em

busca do seu desempenho geral, entretanto, na prtica para o melhor entendimento e
agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos
mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuao e resultados alcanados.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificaes de processos, mas
consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser
identificados e implementados nas empresas so:
Processos primrios ou de negcio
Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem
ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros internos, resultando no produto ou servio que recebido por um
cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de:
produo, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio
Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio

ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e
atendimento de pedido (fornecedor de material).
Processos gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem
as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de processos,
incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negcio (GONALVES, 2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento,

fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos
processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em
muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos.
Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e
Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os processos

de acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras sintetizam a
hierarquia desta maneira:
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da

organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;
Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos,

organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram suas sadas em um nico departamento;
Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os

compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.
Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles

compartilham determinadas caractersticas, que so:
todos os processos tm clientes e fornecedores;

eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em
sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes
executadas simultaneamente ou sequencialmente;
eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto

fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um
servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas;
o resultado / produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade,

suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados e terminam

dentro da mesma empresa) e externa (quando tm incio dentro da empresa, so
executados e terminam fora da empresa);
interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados

dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras
das reas funcionais.
Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus processos,

isto significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais so as
atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda
organizao), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita

facilitar, com maior grau de preciso, a interveno, alterao e modificao dos
elementos identificados em cada processo.
2.4 Abordagem e estrutura por processos
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes
passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas
quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou
produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e
aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos organizacionais.
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das verses
mais hierrquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda
tipicamente uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de
subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz
valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma
nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito, em
contraste com um enfoque nos produtos ou servios oferecidos ao cliente.
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de
vista do cliente, uma vez que os processos so organizados para produzir e oferecer
valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a
organizao promova melhorias e mudanas em nveis mais significativos, porm,
dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por processos em curto
perodo de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem,
exigir mudanas no apenas cultural, mas tambm na estrutura de poder e de controle
organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e recicl-los
continuamente, nas relaes de negociao e subordinao e nas prticas
administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma
estrutura por processo, seria necessrio que todos os envolvidos na execuo do

trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria
muito difcil (ou at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos.
Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a

mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma
organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada
para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da
responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na
coordenao de atividades e reunies (DAVENPORT, 1994).
Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser consideradas
para o sucesso na estruturao por processos:
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um

process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material,

organizando as atividades ao longo de processos, e no por funes;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e

pessoal polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os
recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a abordagem por

processos, h uma boa possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso
sustentado, combinado e potencializado pela satisfao das pessoas que nela trabalham.
Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho absorvente, engrandece, e
dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no
trabalho, naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar
os processos, logicamente, de forma controlada.
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo o
controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro
do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Assim, o fundamento
do enfoque por processos est em enxergar a organizao de forma horizontal, ou seja,
independente dos setores ou funes envolvidas na realizao de uma atividade (seja ela
operacional, ttica ou estratgica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear,
desde o seu incio at o seu trmino. Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o
processo atravessa vrios setores e deve ser descrito dessa forma.
A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como
a atividade realizada na organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto
ou servio em si, que se centra no que o produto ou servio (MANGANOTE, 2001).
Nesse caso, o destaque para a eficincia do processo, ou seja, como a atividade
realizada ao longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio
final, que pode ter sido oneroso para a organizao em vrios aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por processos no
trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura
organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade
de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor
compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal
que promova o melhor desempenho da organizao.
Gesto estratgica
Estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje.
Considerando o cenrio atual de competio globalizada, a expectativa de vida e
prosperidade das organizaes determinada pela sua capacidade de se adaptar ao
ambiente em evoluo contnua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenrio
de constantes mudanas requer que as vantagens competitivas tambm sejam revistas e
melhoradas e isto tm exigido s empresas a criao estruturada da Estratgia e a
organizao disciplinada dos esforos de sua implementao.
A estratgia tambm est diretamente relacionada com o Modelo de Negcios da
empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele est inserido. Ele o
elemento central da estratgia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da
concorrncia, pois busca uma vantagem competitiva sustentvel. O Modelo de
Negcios deve responder questes como: Qual o nosso negcio? Quem so os clientes
que queremos focar? Quais os produtos/servios vamos oferecer? Como vamos
entregar de maneira eficiente e diferenciada?
Um modelo de negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de
valor por parte de uma organizao. Alexander Osterwalder
Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de

estabelecer uma diferena que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor
para seus Clientes, ou criar um valor comparvel a um custo mais baixo, ou fazer
ambos. Michael Porter
Estratgia
Estratgia uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio,
com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Henry
Mintzberg
Estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e
articulao de recursos com vista a atingir os objetivos. Thietart
A estratgia de uma organizao descreve como ela pretende criar valor para
seus acionistas, clientes e cidados. Robert S. Kaplan, David P. Norton
Mudar difcil. No, mudar fatal. Annimo
Planejamento e Gesto Estratgica
A chave da excelncia na estratgia, no importa o que se faa e que

abordagem se adote, definir com clareza tal estratgia e comunic-la reiteradamente a
clientes, funcionrios e acionistas. Tudo parte de uma proposio de valor simples,
focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do pblico-alvo da empresa e
em uma avaliao realista de suas prprias capacidades Nitin Nohria
De acordo com Peter Drucker Toda organizao opera sobre uma teoria do
negcio, isto , um conjunto de hipteses a respeito de qual o seu negcio, quais os
seus objetivos, como ela define resultados, quem so seus clientes e a que eles do valor
e pelo que pagam, isto significa que o principal desafio da gesto estratgica
converter a teoria e as hipteses sobre os negcios em valor para todos os stakeholders
(acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).
A essncia da gesto estratgica elaborar, por meio de uma abordagem
inovadora e criativa, uma estratgia competitiva que assegure o xito da organizao
nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais
necessrias para o sucesso do negcio de amanh.
A gesto estratgica um processo contnuo porque a estratgia realizada de
uma organizao nem sempre coincide com a estratgica pretendida, devido s
constantes mudanas verificadas na sociedade e no ambiente dos negcios. Segundo
John Mahon, a essncia da gesto estratgica o planejamento e a execuo de
estratgias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudana.
Assim, a gesto estratgica precisa realizar um contnuo monitoramento dos
resultados da organizao, para executar as constantes adaptaes da empresa,
requeridas pelo seu meio ambiente.
Desta forma, a estratgia emergente, precisando ser flexvel e criativa para
superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.
De acordo com Henry Mintzberg, a estratgia mais frequentemente um
processo irregular, descontnuo, repleto de ajustes e recomeos.
De acordo com Lean Fahay, a mudana a preocupao central da gesto

estratgica: a mudana no meio ambiente, a mudana dentro da empresa e a mudana
em como a empresa estabelece elos entre a estratgia e a empresa.
J. David Hunger afirma que a gesto estratgica o conjunto de decises e
aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo.
Este tipo de gesto inclui os processos de: anlise profunda dos ambientes interno e
externo, formulao da estratgia (planejamento), implementao da estratgia
(execuo), avaliao e controle (avaliao e monitoramento dos resultados).
Princpios da organizao orientada para a estratgia
Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da
metodologia Balanced Scorecard, estes so os princpios-chave para alinhar os sistemas
de mensurao e gesto com a estratgia:
1.
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva;
2.
Traduzir a estratgia em termos operacionais;
3.
Alinhar a organizao com a estratgia;
4.
Motivar para transformar a estratgia em tarefa de todos; e
5.
Gerenciar para converter a estratgia em processo contnuo.
Benefcios da gesto estratgica para a empresa

Alm de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de
retorno superior a mdia do mercado e de atender s expectativas dos demais
stakeholders, a gesto estratgica pode contribuir, por exemplo, para a consecuo dos
seguintes benefcios:
A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma viso
compartilhada do negcio;
Os recursos e os esforos da organizao so direcionados aos
objetivos considerados prioritrios;
As oportunidades emergentes no mercado so percebidas e
exploradas com maior velocidade;
As mudanas na sociedade e no mercado e seu impacto na
posio competitiva da empresa so rapidamente identificados e monitorados;
A sistemtica anlise crtica da estratgia competitiva e sua
consistncia, em face dos resultados obtidos e das mudanas no ambiente

competitivo.
Conjunto de Conceitos de Estratgia integrados em si
Conjunto de idias a respeito da estratgia que Kaplan e Norton incorporaram na
metodologia Balanced Scorecard e que sero de grande utilidade na criao dos mapas
estratgicos e na comunicao da estratgia para os colaboradores da organizao:
1.
A estratgia um processo contnuo: significa reconhecer que o
processo da estratgia se inicia com a definio da misso e, de forma contnua,

deve ser desdobrado para as aes dos colaboradores da organizao, que tm
seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo contnuo porque ele
monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
2.
A estratgia uma hiptese: significa reconhecer que o
movimento da empresa de sua situao atual para o destino estratgico algo

indito para a organizao e marcado pelas incertezas existentes tanto no mbito
da sociedade como do ambiente competitivo.
3.
A estratgia consiste em termos estratgicos complementares:
significa reconhecer que a estratgia desdobrada em termas estratgicos para

estimular a anlise, o debate de novas idias e a imaginao dos colaboradores.
Esses temas permitem determinar prioridades da organizao em temas
conflitantes como, por exemplo, a nfase no curto ou longo prazo, ou ainda a
busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
4.
estratgia
equilibra
foras
contraditrias:
significa
reconhecer que o objetivo de toda estratgia a criao de valor para o acionista.

Entretanto, esse objetivo somente ser atingido se a empresa conseguir gerar, em
primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e
demais interessados no negcio.
5.
A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciada:
significa reconhecer que a organizao precisa fazer uma escolha sobre qual
segmento de clientes mais importante para ela e, a partir da, desenvolver uma
proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negcios com
a empresa.
6.
A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de
valor: significa reconhecer que a proposta de valor somente chegar at os

clientes se os processos internos de negcio e as atividades internas da
organizao estiverem alinhados a ela.
7.
A estratgia transforma os ativos intangveis: significa
reconhecer que a perspectiva do aprendizado e conhecimento o fundamento de

toda a estratgia e do processo de criao de valor. O desafio para os executivos
promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da
informao, o clima organizacional e a estratgia de diferenciao para os
clientes.
Principais obstculos implementao da Estratgia
Apenas 10% das estratgias so implementadas. Veja porque:
Barreira da Viso: Apenas 5% dos colaboradores entendem a
estratgia.
Barreira da Motivao: Apenas 25% dos executivos tem
incentivos associados estratgia.
Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma
hora por ms discutindo estratgia.
Barreira de Oramento: 60% das empresas no estabelecem um
link entre o oramento e a estratgia.

O Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica
O Balanced Scorecard uma Sistema de Gesto que traduz a estratgia de uma
empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fcil entendimento pelos
participantes da organizao.
O BSC considerado um sistema balanceado de gesto da estratgia porque
promove o equilbrio entre as principais variveis estratgicas:
Equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
Equilbrio entre o foco interno e o ambiente externo da
organizao.
Equilbrio entre medidas financeiras e medidas de capital
intelectual.
Equilbrio entre os indicadores de ocorrncia (lagg indicators) e
os indicadores de tendncia (leading indicators).

As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratgia da Empresa
De acordo com a metodologia do BSC, a misso e viso da empresa precisam
ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de
seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas
diferentes:
Financeira: Demonstra se a execuo da estratgia est
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro

lquido, o retorno sobre o investimento, a criao de valor econmico e a
gerao de caixa;
Cliente: Avalia se a proposio de valor da empresa para os
clientes-alvo est produzindo os resultados esperados em termos de satisfao de

clientes, conquista de novos clientes, reteno de clientes, lucratividade de
clientes e participao de mercado;
Processos Internos: Identifica se os principais processos de
negcios definidos na cadeia de valor da empresa esto contribuindo para a

gerao de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros
da empresa;
Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a
obteno de novos conhecimentos e o domnio de competncia no nvel do

indivduo, do grupo e das reas de negcios que esto desempenhando o papel
de viabilizadores das trs perspectivas anteriores.
Mapa Estratgico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Inteno Estratgica que ocorre com: as
declaraes de Misso, Valores e Viso; a construo ou reviso do Modelo de
Negcios, uma ferramenta bastante til para apresentar os objetivos estratgicos o
Mapa Estratgico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um
relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma das
partes.
A partir dos objetivos de cada perspectiva so estabelecidas medidas de

desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.
E a partir das iniciativas so preparados os Planos de Ao com diversas

manobras tticas que sero desdobradas em aes operacionais.
Cada plano de ao dever ter um responsvel, um cronograma e um oramento.
As manobras tticas e operacionais s so criadas depois da definio do escopo
do Plano de Ao e da identificao dos fatores crticos internos e externos. Para isso
ferramentas como: Anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas),
Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, tcnicas de brainstorming e outras. Mas estes so
assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar os planos de ao,
comentarei sobre a importncia da execuo, apresentarei ferramentas para anlise,
processos de negcio, automao e avaliao de desempenho.
GESTO DE PROJETOS
A evoluo contempla situaes maravilhosas, vejam por exemplo o que

acontece na rea de gesto empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas
prticas (MILES e SNOW, 1996).
A era industrial teve incio em 1860 e trmino em 1970 e apresentava como
caracterstica o gerenciamento atravs de regras, procedimentos e superviso
constante. A era tecnolgica teve incio em meados de 1975 com trmino em 1995 e
apresentou como caracterstica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatrios
do mercado, ou seja,
o lucro como objetivo e preos competitivos. A era do
conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantm-se at os dias atuais, possui

gerenciamento atravs da aquisio de conhecimento de forma progressiva e
delegao de poder (empowerment) equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu
atravs dos tempos e sua fase moderna comeou a ser definida em meados dos anos
40, veremos nos captulos adiante como so os conceitos e as prticas atuais.
1 CONCEITOS PRELIMINARES
Como visto anteriormente, a gesto de projetos, com as caractersticas
atuais, teve incio em meados da dcada de 40, principalmente nos mais importantes
programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia.
Nessa evoluo verificou-se que as equipes dos projetos devem ser
multidisciplinares e ter vrias especializaes, pois as aplicaes da gesto de projetos
ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a tcnica
desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter solues de problemas
complexos nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um esforo temporrio empreendido
por uma equipe, os quais atravs de uma metodologia especfica e organizada criam
e/ou melhoram produtos, servios, processos sempre em busca de um resultado
exclusivo e positivo.
Normalmente os projetos so criados em decorrncia de uma necessidade da

empresa em minimizar suas deficincias ou em aproveitar suas potencialidades.
Tambm so utilizados para minimizar as ameaas ou aproveitar uma oportunidade de
mercado.
A seguir, abordaremos os conceitos bsicos de um projeto, desde a sua ideia
at a sua implantao, veremos tambm como tudo isso se relaciona s empresas e
suas estratgias corporativas.
1.1 CARACTERSTICAS DO PROJETO

As caractersticas gerais de um projeto so:
Serem temporrios;
Serem nicos, singulares;
Devem ser progressivamente elaborados;
Devem ter propsitos definidos;

Aes no rotineiras, no repetitivas;
Serem interdependentes;
Equipe multidisciplinar e temporria;
Mediar conflitos;
Criao de um produto ou servio singular;
Agregar valor empresa e aos negcios.
1.2 CONCEITOS BSICOS

Alguns conceitos bsicos sero apresentados para que haja a familiarizao
e que possam ser empregados corretamente nos projetos.
Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e

atividades que transformam entradas em sadas.
Recursos: so os meios necessrios ao processo, como servios,

pessoas, financeiros, etc.
Atividades: qualquer ao ou trabalho especfico exercido nos

processos.
Entrada: tudo aquilo que fornecido ao processo, ou seja, os insumos.
Sada: o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos.
Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades
Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades,
Sadas
processos ou elementos interdependentes que formam um complexo

unitrio.
Organizao: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos especficos

e uma estrutura organizacional.
Administrar / Gerir / Gerenciar: a tarefa de planejar, decidir, implantar as

aes consequentes com uso dos meios necessrios para alcanar
objetivos fixados.
Gesto / Gestor: a parcela de atribuies do gerente, quer na rea

administrativa ou operacional.
Gerenciamento: caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma rea

de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos,
gerenciamento estratgico, gerenciamento de produo etc.
Gerncia: caracterizado como uma funo, ou seja, aplicam-se os

conhecimentos especficos, as habilidades e recursos a um dado
gerenciamento, como exemplos temos a gerncia de projetos, a gerncia
de marketing etc.
1.3 NVEIS GERENCIAIS

Aps a constituio da organizao, a mesma necessita funcionar, e para tal,
seus responsveis devem alcanar as finalidades propostas atravs de conhecimentos
especficos que os fazem tomar decises e implantar aes atravs de tcnicas de
administrao. Abordaremos o assunto atravs de trs nveis de gerncias:
Gerncia Estratgica: tem como caractersticas principais a formulao,

implantao e avaliao das aes multidepartamentais para atingir os
objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado
de atuao, clientes, concorrentes etc.
Gerncia Administrativa: deve proporcionar, atravs da estrutura e do

funcionamento da organizao, as condies necessrias para obteno
dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados estrutura, como
financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como
autoridades
responsabilidades,
fluxos
de
trabalho,
fluxos
de
comunicaes etc.
Gerncia Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e

maximizar a converso dos recursos, e capacidade da organizao em
produtos e/ou servios, atua principalmente em reas operacionais, linhas
de produo e de prestao de servios, controles e garantia de
qualidade, etc.
Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decises nas

resolues dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes
fases:
Estruturao dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar

alternativas de solues;
Tomada de deciso: a escolha das melhores alternativas listadas

anteriormente;
Implantao da soluo: a execuo das alternativas selecionadas e

verificao dos resultados atravs dos controles realizados.
Atualmente o que se verifica na prtica que a execuo da alternativa

selecionada normalmente um projeto, o qual criado para soluo especfica de um
determinado problema.
1.4 A ORGANIZAO
Organizao Departamental: forma antiga, baseia-se na diviso do

trabalho, atravs de categorias, especializaes ou funes, cujas
autoridades so distribudas atravs dos nveis hierrquicos, e chefiado
por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierrquico,
e pouca ateno s pessoas. A execuo de projetos no propcia, pois
h dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja,
nenhuma ou pouca cooperao no intuito de engajamento formao da
equipe do projeto.
Organizao por Projeto: a criao de um departamento multifuncional e

temporrio, exclusivamente dedicado execuo dos projetos com um
gerente e uma equipe temporria deslocada dos vrios departamentos
com dedicao total ou parcial; ao trmino do projeto a equipe em questo
dissolvida. Quando comparada com a organizao departamental, a
organizao por projetos leva ntida vantagem pela rapidez nas solues
de problemas.
Organizao Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada

organizao descritas anteriormente, houve a combinao dos mesmos
dando origem a estrutura matricial, a qual praticada atualmente. Os
componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto,
sob a coordenao do gerente deste, porm sem perder o vnculo com o
seu departamento de origem, ou seja, executa suas funes primrias e
ainda dedica um tempo dirio ao projeto.
1.5 PROJETOS X OPERAES CORRENTES
Operaes Correntes: So caracterizadas como vrios processos

administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes
dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de
produzir os mesmos bens e/ou servios, ou seja, uma tarefa meramente
repetitiva. Com o passar do tempo h a incorporao dos melhoramentos
nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e servios. Os
produtos so obtidos durante os processos operacionais.
Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporria e que

visa criar um produto e/ou servio singular, atrelado aos prazos e custos,
ou seja, uma tarefa com caracterstica inovadora. Na maioria dos
projetos a incorporao dos melhoramentos ocorre ao seu trmino. Os
produtos finais, objetos do projeto so obtidos somente ao trmino do
mesmo.
Finalidades: Os projetos tm como finalidade principal a criao de algo
ainda no existente, quer seja um produto ou servio, enquanto uma
operao produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um
servio. A operao consequncia de um projeto, portanto, os projetos
do origem a uma nova operao, novo produto ou concorrem para
significativos melhoramentos naqueles j existentes.
Equipes: Caracteristicamente as equipes das operaes so funcionais e

permanentes, os executores possuem um cargo ou uma funo em
determinado
setor.
As
equipes
dos
projetos
tm
caracterstica
multidisciplinar e transitria, ou seja, limitada durao do mesmo e os

executores possuem um cargo ou funo transitria.
Administrao e Execuo: Na operao h a gesto de processos, tendo

como premissa bsica a obteno na exatido dos resultados,
normalmente as pessoas so conservadoras, valoriza-se muito a
similaridade, se procura manter a otimizao dos processos por ajustes
nos procedimentos (melhoria lenta e contnua). H a procura por eficincia
(utilizao econmica dos recursos) e a execuo mais fcil, pois
focaliza e valoriza os processos, especializam-se quele trabalho. Devido
a sua caracterstica, formam uma barreira s inovaes e s mudanas
devido limitao das reas do conhecimento ou a cada funo.
No projeto, diferentemente da operao, h a gesto de pessoas, procurase
obter
mximo
de
suas
habilidades
conhecimentos,
caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade

de pensamentos e raciocnio, boa capacidade de resoluo e adaptao
rpidas a novos problemas. H a procura por eficcia (capacidade de
alcanar um objetivo) e a execuo mais difcil, mas por outro lado, os
projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no
conjunto.
1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os problemas organizacionais em um mbito amplo necessitam de solues

rpidas e especficas, e para tal, h a necessidade de criar um ou mais projetos a cada
problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administrao de Projetos administra-os
com conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas especficas a fim de atingir e
exceder s necessidades e expectativas das partes interessadas.
A evoluo do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou
seja, desde suprir as necessidades bsicas como projeto para obter alimentao
(caadas, agricultura), bem como grandes construes como as pirmides egpcias
foram executadas atravs de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os
sculos deve-se basicamente a sua administrao ou gerenciamento. Sua evoluo
comporta trs perodos:
Gerenciamento Emprico: Baseado mais na arte e no sentimento do que

na tcnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de
sua equipe. Tm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores
da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores.
Gerenciamento Clssico ou Tradicional: Incio na dcada de 40/50 e tem

como caracterstica serem projetos mais estruturados, planejados,
executados e controlados com a administrao de recursos humanos e
materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para
o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente so
projetos essencialmente tcnicos, de grande complexidade e vultosos.
Tm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados
defesa militar, aeronutica e espacial.
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Incio na dcada de 90 e tem

como caracterstica a utilizao em organizaes empresariais, deixando
de ser essencialmente tcnico. Revelou-se como uma grande ferramenta
capaz de responder com extrema rapidez s mudanas do ambiente, ou
seja, no mercado de atuao, atravs de projetos que levam s inovaes
e possam suportar as presses e competies do mundo globalizado e de

sua velocidade de evoluo tecnolgica e principalmente devido ao rpido
Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).
O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado
atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de servios mostrou-se
muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clssico ou tradicional
procurava obter um desempenho que a necessidade dos clientes, com custos e
prazos definidos, o moderno gerenciamento alm dos requisitos anteriores, preocupase em satisfazer e exceder s necessidades e expectativas de todas as partes
interessadas, comeando pelas dos clientes.
Devido
globalizao,
existem
projetos
que
congregam
equipes
multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo

projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
uma entidade de mbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos da

Amrica
(EUA)
tem
como
premissas
bsicas
responsabilidade
pelo
desenvolvimento das competncias dos gerentes de projetos e do processo de

certificao dos mesmos, bem como estabelecer padres e prticas, sendo o primeiro
programa de certificao a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificao PMP.
Atualmente reconhecida como lder mundial no mbito do gerenciamento de projetos.
O Project Management Institute publica o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerenciamento de projetos e tem
como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que reconhecido como boa prtica. O Project Management Body of
Knowledge em sua terceira edio prope quarenta e quatro processos reconhecidos
como boa prtica em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por rea
de conhecimento ou por grupo de processo.
2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A razo de ser de qualquer organizao a finalidade a que se props

cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negcio, mas para que isso ocorra necessrio
o perfeito equilbrio entre as condies internas da empresa e o ambiente externo em
que a mesma convive, porm o que observa na prtica so as mudanas neste
ambiente, causando a ruptura desta harmonia.
As devidas providncias internas devem se antecipar e prever as mudanas,
porm caso isso no ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos
adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e
controlar as ameaas provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do
gerenciamento estratgico.
As adptaes necessrias so to importantes, que caso no ocorram,
podem levar ao ponto de no conseguir alcanar os objetivos fixados, bem como em
muitas vezes levar insolvncia da empresa e para que tais situaes no ocorram,
aplicam-se as solues do mbito estratgico, administrativos e operacionais atravs do
gerenciamento de projetos.
2.1 A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Macroambiente:
ambiente situado fora dos limites e fronteira da
Organizao.
Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente

que influenciam na organizao: econmico, demogrfico, tecnolgico,
poltico-legal etc.
Ambiente Organizacional: ambiente constitudo por entidades que

influenciam na organizao e vice-versa, cujos componentes so as
partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.
Competidores:
organizaes
diferentes
que
possuem
interesses
semelhantes e que disputam o mesmo mercado.
Competio e seu fatores de Intensificao:
Economia Global
Comunicaes
Evoluo Tecnolgica
Quebra de fronteira comercial.

Globalizao e comrcio eletrnico.
Diminuio do Ciclo de Vida do Produto e
atualizao contnua.
Consumidores
Presso por aumento da qualidade e bom
atendimento, grande poder de escolha.
Vantagem Competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de

fatores que levam a criao de valor.
Valor: considerados como atributos de bens e servios desejados e pagos

pelos clientes.
Competncias Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades,

recursos e tecnologias capazes de criar valor.
Reconhecimento das Competncias:
Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefcios e ser reconhecido.
Diferenciao entre Concorrentes, habilidades superiores.
Capacidade de Expanso, aplicao em outros produtos e servios.
Macro objetivos
Corporativos
Obter Vantagem
Competitiva Sustentvel
Competncias Essenciais
Criar Valor
Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva
2.2 VISO ESTRATGICA
Estratgia: arte militar de planejar e executar movimentos e operaes

de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies
relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre
determinados objetivos.
Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir

os processos para alcanar os objetivos estratgicos.
Gerenciamento Estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios

e especifica os cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de
uma organizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para
alcanar e manter os objetivos fixados.
Estratgias
Gerenciamento Estratgico
Aes Administrativas e Operacionais

PROJETOS
Figura 2: Estratgias e projetos
18
Devido globalizao, as mudanas tm duas caractersticas fundamentais,

a primeira que dificilmente ela localizada, ou seja, ela global; a segunda que so
muito rpidas, muitas vezes impossibilitando a preveno e a demora s adaptaes
pelas empresas. Para uma melhor adaptao s novas situaes so necessrias
novas solues, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma
chance maior de acerto.
Mudanas Globais Rpidas

Experincia passada irrelevante / perigosa
Surgimento de estratgias revolucionrias

Suplementar a
hierarquia da Experincia com a Hierarquia da Imaginao.
HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.
Figura 3: Mudanas e suas consequncias
2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS
Estratgias Setoriais: so consideradas como estratgias de negcio ou

empresariais e cujas aes executadas na organizao determinam as aes e
distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. Existem quatro estratgias
genricas aplicveis a qualquer produto e/ou servio, organizao e mercado, como
veremos a seguir:
Liderana de Custos: cuja vantagem oferecer produtos e/ou servios

com atributos aceitveis a baixo custo unitrio aos clientes sensveis a
preo.
19
Diferenciao: cujos produtos e/ou servios de caractersticas nicas ou

com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente
insensveis a preo.
Enfoque em Custos: utiliza-se de condies que proporcionam baixo

custo, dirigido a um nicho especfico, pode-se dispensar alguns atributos.
Enfoque em Diferenciao: destinado a uma parcela especfica de

mercado que necessita de um produto e/ou servio diferenciado.
As Estratgias Corporativas so consideradas estratgias de negcio para

atuao em diversos mercados, ou seja, aes voltadas para fora da organizao, e
que determinam as aes e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ou
servios (mix). Aplicam-se a organizaes que possuem vrios produtos e/ou servios e
Unidades de Negcios, como veremos a seguir:
Estratgias Integrativas (Processo de incorporao): pode ser integrao

avante, como aquisio ou controle para frente, distribuidores, atacadistas
etc.; integrao para trs, como aquisio ou controle para trs,
fornecedores; integrao horizontal, como aquisio ou controle de
competidores,
economia
de
escala,
integrao
de
recursos
competncias.
Estratgias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo

mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetrao de
mercado, atravs do aumento de market share (participao de mercado
do produto), atravs de aumento de produo, campanhas de marketing
etc. H tambm o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado atravs
da expanso da atual rea de mercado, utilizando os mesmos produtos
e/ou servios em outras regies atravs de parceria, franquia etc.; Por
ltimo temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo o aumento de
vendas atravs da melhora, modificao e/ou atualizao dos produtos
e/ou servios j existentes.
20
Estratgias atravs das Diversificaes: atravs da introduo de novos

produtos e/ou servios alm dos existentes, temos a diversificao
concntrica, os novos produtos e/ou servios tem relao com os
existentes. Existe tambm a diversificao horizontal, onde os novos
produtos e/ou servios no tm relao com os j existentes.
Estratgias defensivas: atravs das quais as empresas posicionam-se

ante a situaes crticas e de risco, temos a joint venture, que caracterizase como uma parceria ou associao com a finalidade de aproveitar uma
mesma oportunidade; a reestruturao ou reduo de ativos ou diminuio
de investimentos, onde as empresas procuram investir em competncias
bsicas e essenciais tentando reverter a posio desfavorvel e a
concordata, falncia ou liquidao, que uma posio de extrema defesa
que visa realizao do ativo da empresa em dissoluo.
2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Tem
como
objetivo
formular,
implementar
avaliar
as
aes
multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos,

mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.
Na sua formulao muito importante verificar o ambiente externo, e
identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfavorveis e
favorveis.
No
ambiente
Organizacional,
analisar
as
partes
interessadas,
os
competidores e as cinco foras competitivas:
Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo

mercado, competio por preos, inovao e diferenciao de produtos.
Novos competidores potenciais: so os entrantes, importante estudar o

risco e a ameaa de diminuio do market share (participao de
mercado).
21
Produtos substitutos: existe a ameaa de deslocamento de produtos

existentes (atuais) por outros.
Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos

fornecedores face a diversificao de compradores.
Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes

frente a produtos padronizados e sem grandes diferenas.
Realizar tambm a avaliao interna da organizao em seus vrios

departamentos, ou seja, identificar as foras, que a capacidade com a qual a empresa
obtm resultados satisfatrios, e as fraquezas, as quais levam a resultados
insatisfatrios.
Ambiente Geral + Ambiente

Organizacional
Identificar os atores e
fatores influentes
Identificar Oportunidades e
Ameaas
Tendncias das
influncias
Aplicao no
Gerenciamento
Estratgico
Identificar foras e fraquezas

da empresa
Figura 4: Formulao da estratgia
Toda e qualquer organizao necessita estabelecer os objetivos de Longo

Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulao da
estratgia. Normalmente cobrem perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a
misso,
expressos
em
termos
quantitativos,
prazos
definidos,
exequveis
22
desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e

obter ganhos acima da mdia s partes interessadas.
Misso + Avaliao
interna e externa
Garantir: Vantagem
Competitiva e Ganhos
Acima da Mdia
Objetivos de Longo
Prazo
Objetivos Permanentes
da Organizao
Figura 5: Objetivos de longo prazo
Aps os objetivos de longo prazo, necessrio formular os objetivos e planos

de curto prazo, os quais so segmentados a partir do primeiro e devem ser bem
definidos e quantificados. Para serem implantados, necessrio fazer projetos
especficos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades.
No plano operacional, que o conjunto de objetivos de curto prazo mais os
projetos e/ou operaes especficas so conduzidas pela gerncia administrativa e
gerncia operacional, os quais conduzem a organizao a atingir os objetivos
previamente traados.
23
Plano Estratgico
(Objetivos de Longo Prazo +
Estratgias)
Conjunto de
Objetivos de Curto
Prazo
Planos
Operacionais
Projetos Especficos
Implantao
Planos
de Curto
Prazo
Operaes Especficas
Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo.
Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da

avaliao frente estratgia implantada, essa avaliao deve verificar se a estratgia
adotada est em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como est a
avaliao dos resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a
execuo dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos est ajustado para os
respectivos objetivos.
Realizar tambm as medidas corretivas em relao aos resultados como
previsto nos planos e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos
conhecimentos da organizao.
Por ltimo existe a retroalimentao (feedback), ou seja, todas as
informaes obtidas durante as atividades devem ter aes rpidas, promovendo
medidas corretivas quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser
registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras consideraes no
processo do gerenciamento estratgico.
24
Esquema Geral da Gerncia Estratgica

Ambiente Geral
Organizao:
Misso, foras,
fraquezas
Oportunidades
e Ameaas
Plano Estratgico
Objetivos
de Longo Prazo
Ambiente Operacional
Estratgias
Objetivos de
Curto Prazo
Planos
Operacionais
Projetos
Operaes
Avaliao de Resultados
RETROALIMENTAO
Figura 7: Esquema geral da gerncia estratgica
25
3 ADMINISTRAO POR PROJETOS
Identificar os problemas da empresa passveis de serem resolvidos atravs

de projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas especficas, so capazes de
resolver os problemas de menor at o de maior complexidade, faz parte da
administrao por projetos. Atualmente aplicada extensivamente em vrios tipos de
organizaes e para diferentes tipos de negcios.
Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de
projetos em relao ao gerenciamento tradicional, principalmente em relao aos
objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:
OBJETIVOS DOS PROJETOS
TRADICIONAL
MODERNO
TCNICOS
75%
10%
NEGCIOS / ADMINISTRATIVOS
25%
90%
Figura 8: Evoluo dos objetivos dos projetos
Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm,

especialmente em:
Quanto maior for a complexidade do problema;
Quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da

soluo;
Quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas,

especializaes, filiais, outras organizaes etc.
Quando h grandes restries de prazos e custos.
26
Normalmente os prazos de implantao da administrao de projetos podem

variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa,
chegando a grandes empresas at em 5 anos ou mais.
Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Crticos
de Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos para o
sucesso ou fracasso da organizao, apesar de variar entre as empresas, podemos
citar suas caractersticas:
Defini-los muito importante para atingir os objetivos;
Facilmente identificveis, mensurveis e priorizados;
Devem ser em pequeno nmero;
Devem ser amplamente difundidos por toda a organizao.
Exemplos de fatores crticos de sucesso:
Identificar lderes para os projetos;
Pessoas com competncias para trabalhar em equipes multidisciplinares;
Rapidez na entrega de novos produtos / servios;
Bom relacionamento com os clientes internos e externos;
Rapidez em identificar os problemas e obter solues;
Identificar as mudanas / tendncias do mercado;
Capacidade de planejamento;
Boa capacidade de comunicao interna;
Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;
Possuir ferramentas, processos e metodologias especficas de gesto

empresarial.
A administrao do projeto deve ter como caractersticas, a descentralizao

das decises, o gerenciamento simultneo e a potencializao (empowerment),
27
delegando autoridade e poder de deciso, porm, muito importante que haja uma
direo (objetivos) para que a situao no vire uma anarquia.
O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes,
pois a autoridade absoluta substituda por atos como ajudar a equipe do projeto a
atingir as suas metas e seus objetivos, atravs de incentivos e motivao, bem como
manter o alinhamento de toda a equipe em direo nica.
28
4 O PROJETO
O projeto
est sempre vinculado a uma organizao e como dito
anteriormente, de carter transitrio, e tem como misso, o de satisfazer ou exceder a

expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o
originou, gerando um novo produto ou servio. Tem como objetivo, executar um
conjunto de aes direcionadas ao produto do projeto, contendo a ao definida, o
objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto, o qual pode ser um novo
bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a
serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto
e a gerncia.
O
seu
funcionamento
atravs
de
atribuies,
autoridades
responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e

com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados so os recursos humanos,
financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida,
que so as suas fases, ou seja, incio, meio e fim, descritos a seguir:
Iniciao: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o

problema e sua soluo. Estimativa inicial dos custos e prazos.
Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto.

Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua
forma de obt-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a
utilizao dos recursos, visa execuo e controle. Definio da equipe.
Execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, com o

objetivo de alcanar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenao
do gerente do projeto.
Controle: faz o controle passo a passo da execuo, pode ser necessrio

ajustes sem fugir do escopo original.
29
Encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo, faz-se uma

avaliao geral. Conclui-se os contratos, devoluo de materiais e
dissoluo da equipe.
Sistema de Informaes Gerenciais: instrumento em tempo real

coordenando as necessidades dos projetos e operaes. Suporte.
4.1 O GERENTE DO PROJETO
O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos

especficos e aplic-los ao projeto a fim de atingir / exceder s expectativas das partes
interessadas. Atributos desejveis aos gerentes:
Atributos pessoais, que so conhecimentos e habilidades especficas;
Meios, que so ferramentas e tcnicas especficas;
Atitudes profissionais.
Atributos desejveis:
Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro,

administrao recursos humanos, processos e operao, produtos,
mercados e clientes.
Conhecimentos Tcnicos: reas correlatas especializao, competncia

tcnica na rea de especializao e mtodos de pesquisa.
Habilidades de Comando: capacidade de liderana, planejamento,

organizao, controle, auto-anlise, alocao de recursos e tomada de
deciso.
Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade,

relacionamento pessoal, clareza e conciso.
30
Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina

de trabalho, interesse por questes administrativas, relacionamento com
clientes externos e ambio profissional.
Atitude de estrategista: atacar o problema pela reviso da literatura

pertinente e hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.
Existem vrias atribuies da gerncia de projetos pertinentes a cada fase da

mesma, contendo as atribuies e responsabilidades, destacam-se dentre elas:
Fase de iniciao do projeto: na fase inicial necessrio caracterizar o

objetivo, comear a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e
esforos a despender e procurar obter o comprometimento da empresa.
Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe

do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o
produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o
sequenciamento
de
atividades,
definir
os
insumos,
processos
tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes

e responsveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre,
estimar e estabelecer o oramento mestre, vender o projeto aos
departamentos e seus respectivos responsveis no sentido de obter as
aprovaes, elaborar e coordenar o plano de gestes do projeto.
Fase de execuo do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e

dar incio implantao, delegar autoridade e definir responsabilidades,
alocar insumos necessrios, administrar conflitos entre os integrantes da
equipe, manter a motivao e dar apoio equipe, preservar as linhas de
comunicao com todas as partes interessadas no projeto.
Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de

custos, prazos e execuo fsica, coordenar as avaliaes e revises,
negociar alteraes que se fizerem necessrias, definir e implantar
mudanas cabveis.
31
Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto atravs da

transferncia de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir
as revises e avaliaes finais do projeto, devolver os materiais e
instalaes, concluir e encaminhar as documentaes do projeto, dissolver
a equipe e encerrar o projeto.
4.2 ESTILOS DE GERNCIA
O gerente aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,

enquanto o lder aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direo. Tanto o
gerente como o lder so necessrios a uma organizao, no h superioridade e
substituio entre eles, o que se observa na prtica que so complementares.
A gerncia trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, ora, estabelece
objetivos, cursos de ao e aloca recursos, enquanto os lderes trabalham promovendo
as mudanas, ou seja, apontam uma direo, uma viso de futuro e as estratgias para
conseguir as mudanas. Em relao s pessoas, o gerente preenche as funes com
pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento
do seu plano pelo controle da execuo e resoluo de problemas e conflitos; enquanto
o lder alinha pessoas, aponta novas direes s pessoas, alinha a viso e compromete
todos em sua obteno, atravs da motivao e inspirao, bem como alinha valores
humanos.
Uma organizao deve procurar reconhecer lderes potenciais e desenvolver
a liderana nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de
direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-lderes.
O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto,
focando na produo e nas pessoas, sendo o maior responsvel junto com a equipe
pelos resultados do projeto.
Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse
gerencial com a produo e as preocupaes do gerente com as pessoas, tal
32
combinao resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura

abaixo,
9
Estilo
1.9
P
e
s
s
o
a
s
Estilo
9.9
Estilo
5.5
Estilo
9.1
Estilo
1.1
1
Produo
Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton estilos gerenciais
Estilo 1.1: Gerncia Empobrecida: so gerentes indiferentes aos

compromissos com a organizao e equipe do projeto, a equipe
desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforo feito
o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a
posio do gerente e dos membros da equipe.
Estilo 1.9: Gerncia de Clube de Campo: h bastante ateno s pessoas

e pouca ou nenhuma exigncia ao trabalho, ou seja, negligncia
produo, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficincia so
tolerados, resultando em uma produo mnima, bem como custo
benefcio desfavorvel.
Estilo 9.1: Gerncia do tipo Autoridade / Obedincia: o gerente procura

seu xito pessoal, com foco na produo, pouca ateno s pessoas,
33
equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperao, pouco

resultado organizao e equipe.
Estilo 9.9: Gerncia de Equipe: o gerente busca os objetivos da

organizao e o xito pessoal da equipe; os problemas, bem como os
conflitos tm tratamento aberto e resoluo dos problemas. Como o
ambiente construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas,
cooperativas e leais tanto organizao quanto equipe.
Estilo 5.5: Gerncia Organizao / Pessoas: o meio termo, h a busca

dos objetivos da equipe e da organizao, porm no obtm os melhores
resultados, o ambiente de ajuste e acomodao, h a cooperao entre
todos, bem como boa coordenao da gerncia, porm, sem conseguir
atingir os objetivos.
4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
Reunio de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de

todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir as
necessidades pessoais. Atualmente as equipes so peas fundamentais para o
desenvolvimento de projetos em organizaes que pretendem ter alto desempenho em
seus respectivos negcios.
As caractersticas da equipe:
Os objetivos pessoais esto voltados para o objetivo do projeto.
Gerncia permite equipes potencializadas e autogerenciadas.
Participao dos membros da equipe nos planejamentos, decises e

revises.
Decises e solues de conflitos em consenso entre todos.
Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.
34
O desenvolvimento da equipe um dos grandes desafios, pois, consiste em

transformar pessoas, cuja formao distinta, bem como especializao e experincias
profissionais, em uma equipe voltada a alcanar um objetivo comum.
As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe:
Formao: o incio, h a falta de definio de propsitos do grupo, o

papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a
comunicao deficiente, ainda no h o comprometimento e sentimento
de equipe, o relacionamento superficial e o ambiente confuso.
Turbulncia: com o incio dos relacionamentos, h o surgimento de atritos

e conflitos, normalmente h a confrontao com o gerente do projeto, h
resistncias e desistncias, formao de pequenos grupos e liderana
dispersa.
Normalizao: comeam a surgir padres de comportamento e processos

de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. H a
resoluo dos confrontos e incio efetivo dos trabalhos em equipe.
Desempenho: a equipe do projeto alcana e proporciona um ambiente

produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coeso total da
equipe.
O desempenho depende: da definio de um objetivo (saber o que fazer),

capacidade em busc-lo (saber e poder realizar seu propsito) e motivao
(determinao e energia para tanto).
4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO
O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de

uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra
parte, portanto o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idias. So muito
35
comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de

tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrncias valiosas como aprendizado.
As fontes de conflito entre os profissionais e a organizao podem ser
observadas abaixo:
OBJETIVOS / PREFERNCIAS / DESEJOS

Do Profissional
Da Organizao
Busca inovao e criao
Busca lucro
Deseja mais autonomia
Deseja integrar os profissionais na

organizao
Procura livrar-se de regras e
Enfatiza submisso a regras e
procedimentos
procedimentos
Autoridade baseada em status profissional
Autoridade baseada na posio da

estrutura
Recompensas pelo desempenho
Recompensas aos interesses da

organizao
Ampla comunicao entre os pares
Enfatiza o bloqueio da comunicao

interna
Busca a otimizao do seu trabalho
Exige o cumprimento de cronogramas e

custo
Figura 10: Fontes de conflitos
36
Existem trs tipos de conflitos:
Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivduo, h a diferena

de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente,
normalmente atinge o papel do indivduo na empresa, a carga de trabalho
exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepo dos
demais em relao ao seu papel e as expectativas do superior e do
subordinado.
Conflito Interpessoal, surge entre os indivduos, pode ocorrer entre os

pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto
pessoalmente. Os conflitos na rea profissional tendem a ser racionais e
mais fceis de resolver, os de caracterstica pessoal normalmente so
irracionais e as solues mais complexas.
Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivduos, h a

identificao
um
determinado
grupo
em
detrimento
outro,
principalmente no que tange a valores pessoais como confiana. Na

organizao muito comum a existncia de diferentes grupos levando a
gerao de grandes conflitos.
Os conflitos no projeto so extremamente comuns, pois se renem pessoas
de diferentes caractersticas e formaes, existem fatores que devem ser considerados
para que ocorram no projeto:
O projeto de carter temporrio e est instalado dentro de uma

organizao permanente.
As pessoas so multidepartamentais e esto sobre outra superviso e

possuindo outros subordinados.
Os objetivos podem ser dspares aos da organizao (projeto X

organizao).
H presses de vrias partes, devido ao cronograma, restries de custos,

apresentao de resultados, etc.
37
Pode haver divergncias entre as necessidades da organizao e as dos

clientes.
Valores dspares entre o projeto, a organizao e os indivduos (indivduo

X projeto X organizao).
Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivduo deve falar com

o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resoluo.
Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o
gerente do projeto rena, comunique e d cincia a todos, de que os objetivos
reconhecidos pelas partes, s sero atingidos com a cooperao de todos.
As principais causas de conflitos em um projeto esto listadas abaixo:
Cronogramas:
Desacordos
com
os
prazos,
sequenciamento
das
atividades, etc.
Prioridades: Divergncia da sequncia de atividades e tarefas que

poderiam ser adotadas para a concluso do projeto.
Recursos Humanos: Surgem na formao da equipe devido ao

recrutamento de pessoas de outras reas funcionais da organizao.
Balanceamento de opinies tcnicas e de desempenho: Desacordos em

relao parte tcnica e especificaes de desempenho em projetos
orientados para este fim, s vezes so necessrios vrios ajustes.
Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerncia e a

administrao, de como ser o gerenciamento do projeto e seu
relacionamento, definies de responsabilidades, objetivos do projeto,
suporte administrativo e interfaces.
Custos: Divergncias sobre estimativas de custos das reas de apoio e s

diversas partes do projeto, muitas vezes os custos so sub ou super
estimados.
Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenas interpessoais e

no por questes tcnicas.
38
Observa-se que o projeto uma fonte de conflitos, porm so possveis

medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos.
Conflitos intrapessoais, a organizao deve estabelecer a descrio dos

cargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve
incentivar a cooperao interna e no a competio, e administrar com a
participao de todos. Em relao ao projeto, deve procurar integrar a
equipe desde o incio e estabelecer um clima de franqueza e de confiana
entre os integrantes.
Conflitos interpessoais, a organizao alm do descrito anteriormente,

deve estabelecer os princpios ticos que valorizem a reciprocidade e a
cooperao, deve estabelecer e divulgar os critrios claros para
promoes, prmios etc. Em relao ao projeto, deve cultivar o ambiente
participativo em todos os nveis.
Conflitos intergrupais: deve-se combater a formao de pequenos grupos,

incentivando assim, a integrao entre todos.
A abordagem quanto resoluo de conflitos deve priorizar a preveno e/ou

sua rpida identificao, pois ser mais fcil administr-lo, conforme Blake e Mouton
existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura
a seguir:
39
Ganha
V
O
C
Confrontao
Prevalncia
Comprometimento
Perde
Acomodao
Retirada
Perde
Ganha
ELE
Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton administrao de conflitos
Confrontao ou solues de problemas: Tem como caracterstica a

abordagem
racional
de
solues,
ou
seja,
tendem
escolher
conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resoluo dos

conflitos.
Comprometimento: H negociaes e a busca de solues com satisfao

parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos
desejveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se a melhor
escolha.
Acomodao: Enfatizam reas comuns de acordo com desprezo s reas

com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando
as reas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordncia
entre as partes.
Prevalncia: Prevalecendo as opinies de alguns em detrimento aos

demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento
40
ganha / perde, muitas vezes o ltimo recurso pelo gerente, pois causa
ressentimentos e deteriorao do clima.
Retirada: O gerente no trata os conflitos, ignora-os, pode haver a

intensificao dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma
estratgia temporria para esfriar o processo em curso e estudar aes
posteriores.
projeto
tem
como
principal
componente
os
recursos
humanos,
representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades,

postura, tcnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de
opinio, levando a inevitveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, sero
benficos.
41
Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura

abaixo:
Incio
dos
Processos
Planejamento
dos
Processos
Execuo
dos
Processos
Controle
dos
Processos
Finalizao
dos
Processos
Figura 12: Fases dos processos em projetos
42
O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organizao e as

influncias.
MISSO + OBJETIVOS
(ORGANIZAO)
INSUMOS
RECURSOS
ATIVIDADES
PROJETO
GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)
Figura 13: Descrio do Projeto como processo, organizao e influncia
PRODUTOS
BENS
SERVIOS
43
5 AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO
O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestes especficas, as quais

so voltadas para um aspecto especfico do projeto, porm interligadas e
interdependentes, formando um conjunto nico e devem ser conduzidas de forma
simultnea. Gestes como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem
ateno especial, pois impactam significativamente no resultado final.
Cada uma das gestes dispe de um plano e sua execuo deve ser
controlada adequadamente.
A seguir h a apresentao das gestes:
Gesto da Integrao: Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e

coordenar os processos das demais gestes com o intuito de obter o
mximo desempenho e resultado.
Gesto do Escopo: Define o produto desejado, bem como a delimitao

do projeto e as atividades gerenciais do projeto, tambm controlam para
que no haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que
estiver descrito no escopo.
Gesto do Tempo: Estima e define a durao das atividades, que so

controladas durante a execuo; define um cronograma mestre e os
cronogramas parciais / setoriais.
Gesto dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessrios

ao projeto sejam previstos, obtidos, distribudos, mantidos, utilizados e
controlados corretamente. Pessoal, bens e servios prprios e terceiros
so levantados nesta gesto e posteriormente administrados por gestes
prprias.
Gesto dos Custos: Todos os insumos e recursos necessrios so

avaliados e custeados, distribudos pelas partes do projeto, define-se o
oramento mestre e os parciais / setoriais.
44
Gesto da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de

assegurar qualidade e a satisfao dos clientes e demais partes
interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficcia e
eficincia ao projeto.
Gesto Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a

preservao da qualidade ambiental, estendendo as obrigaes do projeto
para com toda a sociedade e partes interessadas.
Gesto do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas

necessrias composio da equipe e posteriormente devem ser
procuradas,
as
mesmas
devem
ser
integradas,
estimuladas
coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.
Gesto das Comunicaes: Visa a garantir o correto fluxo das informaes

e seus registros, ou seja, de vital importncia que todos os integrantes
da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do
gerenciamento durante toda a durao do projeto.
Gesto dos Riscos: Devido s caractersticas do projeto, ou seja, um

empreendimento nico e no realizado anteriormente, existem vrios
riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos,
identificados, avaliados e administrados, para que se no elimin-los ou
evit-los, pelo menos serem minimizados.
Gesto do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a

obteno dos recursos para as gestes anteriores, como equipes
terceiras, equipamentos, servios especficos, especialistas, etc., passa a
ser ento administrado por esta gesto, que ainda faz a gesto destes
contratos.
Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma

detalhada, desde seu anncio organizao e partes interessadas, at o
desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequncia dos captulos os processos
descritos ficaro mais claros.
45
Definio
de
Atividades
Anncio
do
Projeto
Declarao
de
Escopo
EAP /
WBS
Planejamento
de
Recursos
Sequncia de
Atividades
Estimativa de
Durao das
Atividades
Desenvolvimento
do
Cronograma
Desenvolvimento
Plano do
Projeto
Estimativa de
Custos
Elaborao do
Oramento
Gesto de
Riscos
EAP: Estrutura Analtica do Projeto

Figura 14: Processo de planejamento de projetos
5.1 AS GESTES E AS FASES DO PROJETO
O projeto desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco

fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. As gestes
especficas so caracterizadas por processos, ou seja, so distribudos pelas fases do
ciclo de vida dos projetos.
46
As figuras abaixo demonstram como as gestes especficas e as fases do

projeto se integram:
Gestes
Iniciao e
Planejam ento
Execuo
Controle
Encerram ento
Integrao
1. Desenvolvimento do
Plano projeto
2. Execuo
plano projeto
3. Controle integrado
de mudanas
Escopo
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Definio
4.Verificao
do escopo
5. Controle de
mudanas do
escopo
Tempo
1. Definio atividades
2. Sequenciamento
3. Estimativa durao
4. Desenv. Cronograma
5. Controle do
cronograma
Recursos
1. Planejamento dos
recursos
2. Recebimento
e distribuio
3. Controle dos
recursos
4. Desmobilizao
Figura 15: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-A
47
Gestes
Iniciao e
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Custos
1. Estimativa de custos
2. Oramentao
3. Controle dos
Custos
Qualidade
1. Planejamento da
Qualidade
2. Garantia da
Qualidade
3. Controle da
Qualidade
Ambiental
1. Planejamento
Ambiental
2. Verificao e
aes corretivas
4. Dissoluo da
Equipe
1. Planejamento da
3. Desenvolvimento
Pessoal organizao do projeto
da Equipe
2. Aquisio Pessoal
Figura 16: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-B
Custos
Comunicaes
Riscos
Suprimento
Iniciao e
Planejamento
1. Planejamento das
Comunicaes
1. Planejamento da
Gesto dos Riscos
2. Identificao
3. Avaliao
4. Quantificao
5. Planejamento de
Respostas
1. Planejamento do
Suprimento
2. Planejamento das
Solicitaes
Execuo
Controle
Encerramento
2. Disseminao das
Informaes
3. Relatrios de
Desempenho
4. Encerramento
Administrativo
3. Controle de
Riscos
3. Solicitaes
4. Seleo de Fontes
5. Administrao de
Contratos
6. Encerramento de
Contratos
Figura 17: Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto-C
48
5.2 GESTO DA INTEGRAO
Consiste em coordenar as vrias partes constitutivas do gerenciamento do

projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano do
projeto, elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a
progresso do projeto.
Seus componentes so as entradas, que so negociar e ajustar os diversos
planos das gestes do projeto. Recursos e atividades que o de empregar a
metodologia de planejamento de projetos empregada pela organizao. Sadas, cujo
principal produto o plano geral do projeto, contendo as gestes especficas.
O plano geral do projeto dever conter as seguintes informaes:
Documento de criao formal do projeto;
Descriao geral do projeto;
Escopo e objetivos do projeto;
Estrutura de decomposio do trabalho detalhado;
Metas e datas limites;
Cronograma mestre e oramento mestre;
Linhas de base para avaliaes de desempenho, custos e prazos;
Riscos e as respostas planejadas para cada um;
Pessoal chave da equipe.
Existe o Controle Integrado de Mudanas, caso ocorram necessidades de

mudanas no projeto, que tem por finalidades:
Manuteno da integridade do desempenho do projeto;
Assegurar que as mudanas do escopo do produto reflitam na definio

do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo;
Coordenao e controle das demais gestes.
49
As mudanas devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do

projeto. Abaixo temos as reas importantes do conhecimento em gesto de projetos e a
forma como se inter-relacionam e e se integram:
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
ESCOPO
AQUISIES
INTEGRAO
COMUNICAO
TEMPO
QUALIDADE
RISCO
Figura 18: reas do conhecimento e sua integrao em projetos
5.3 GESTO DO ESCOPO
O Escopo uma descrio documentada de um projeto quanto aos seus

objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar,
dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as aes a serem empregadas
no intuito de obter os resultados esperados.
50
Tambm consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho

necessrio, e somente o necessrio. Divide-se em:
Escopo do produto: definio e delimitao das funes e caractersticas

do produto e/ou servio a ser produzido.
Escopo do projeto: definio e quantificao dos trabalhos necessrios

gerao do produto e/ou servio definidos no escopo.
Seus componentes so a iniciao, que o comeo do projeto, do estmulo

inicial at a formalizao deste para com a organizao. O incio normalmente devido
a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado.
Iniciam-se com a descrio do produto a ser criado pelo projeto, com suas
devidas caractersticas. Para elaborar a descrio do produto, deve-se estabelecer:
As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;
Caractersticas que deve ter para satisfazer cada necessidade;
Quanto as partes interessadas esto dispostos a pagar pelo produto;
Qual o prazo da disponibilizao do produto e por quanto tempo.
Aps a fase da iniciao, passa-se fase seguinte que o planejamento do

escopo, cujo produto final desse processo a declarao do escopo, o qual contm um
resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensvel
quanto as suas pretenses e conseguir obter a aprovao formal do projeto por todas
as parte interessadas, a declarao deve incluir:
Justificativas do projeto: contm as razes do projeto, ou seja, descreve

as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo.
Descrio
do
produto:
contm
uma
exposio
das
principais
caractersticas do produto, bem como o que ser fornecido ao cliente.
Principais itens do produto: contm a relao das partes componentes do

produto a serem entregues.
51
Dados quantificados: contm as caractersticas do projeto que devem ser

atingidas para que obtenha sucesso e tambm os padres de medida,
como custos, prazos, desempenho e qualidade.
Metodologia a empregar: contm a abordagem, as tecnologias, os

insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o
ambiente externo.
Aps o planejamento, tem-se a definio do escopo que o projeto em

detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestes em suas
atividades elementares, tornando os processos mais administrveis.
O resultado desta decomposio a Estrutura de Decomposio do Trabalho
(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos so
chamados de atividades.
A seguir, vem a verificao do escopo, tem como objetivo a aceitao formal
dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos
ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc.
Por ltimo tem-se o controle de mudanas do escopo, trata-se de um recurso
que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive
estabelecendo quais autoridades podem realiz-lo. Todas as mudanas devem ser
devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes
interessadas.
5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO EDT
Forma de apresentao do projeto, atravs de um organograma ou tabela

contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a
ser feito e o trabalho a ser realizado para obt-lo.
Consiste em mostrar detalhadamente as decomposies, os quais so de
carter sucessivo.
52
O Produto tambm necessita ser decomposto sucessivamente, interrelacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior
da estrutura e sendo sucessivamente integrado at o produto final.
As Gestes especficas do projeto so agregadas concomitante ao
desenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes
menores.
necessrio um Sistema de Identificao do projeto, iniciando-se pelos
blocos da EDT (inicial, intermedirio e elementar), que permite a informao cruzada de
todas as atividades correlatas ao projeto.
O Estabelecimento de Requisitos tem como caracterstica a organizao em
especificaes tcnicas, norma e especificaes tcnicas do produto, desempenho
operacional, materiais, requisitos das necessidades e no deve conter solues.
Os Processos e tcnicas so tens necessrios e visam determinar os
processos, tcnicas e materiais a serem empregados no projeto.
Responsvel e executantes tm como premissa o de identificar os rgos que
iro desenvolver os processos, tcnicas, materiais e as tarefas, bem como os
executantes, organizados em uma matriz de responsveis e tarefas.
Declarao de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto
e os requisitos necessrios. Cada bloco da EDT descrito em detalhes como um
processo com entradas, recursos / atividades e os resultados.
Os blocos constitutivos da EDT so de trs tipos:
Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final,

totalmente integrado e recebido;
Bloco intermedirio: formado pela integrao dos blocos de nveis

inferiores, tanto dos produtos como das gestes;
Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposio do

trabalho.
53
Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declarao de trabalho do bloco A.02

(exemplo):
DECLARAO DE TRABALHO DE UM BLOCO
A. IDENTIFICAO A 02
B. RESPONSVEL
H. ENTRADAS
(INSUMOS)
PESSOAL
MATERIAL
INFORMAES
SERVIOS
G. DURAO
D. PRODUTOS
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
MATERIAIS PROCESSADOS / PEAS
INFORMAES / SERVIOS
A 02.01
A 02.02
A 02.03
F. CONDIES DE
RECEBIMENTOS
E. ESPECIFICAES
OUTROS DOCUMENTOS
Figura 19: Declarao de trabalho de um bloco
54
Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela

(exemplo):
ESTRUTURA DE DECOMPOSIO
DO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
Produto A
Sistema A 01
Sistema A 02
Subsistema A 02.1
Subsistema A 02.2
Gestes
Integrao
Escopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Tempo
Pessoal
Custos
Moeda
Suprimentos
Contratos
Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela
55
Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de rvore

de decomposio (exemplo):
RVORE DE DECOMPOSIO DE UM PROJETO
PROJETO
BLOCO INICIAL
GESTES
PRODUTO
BLOCO INTERMEDIRIO
PROD 01
PROD 02
ESCOPO
CUSTOS
PESSOAL
BLOCO ELEMENTAR
PROD 02.1
PROD 02.2
Figura 21: A EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio
Na declarao de trabalho tambm est inserida a matriz de responsveis /

tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades
pelas atividades do pessoal envolvido.
Definio dos colaboradores (quem ir fazer o qu) para as atividades a
serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura a
seguir (exemplo de um produto A):
56
MATRIZ DE RESPONSVEIS / TAREFAS

Tarefas
Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D
Produto A
Especificao
Integrao
Ensaio
Sistema A 01
Pedidos de
servios
Integrao
Tarefa
E
N
Resp. E
Resp. F
Subsistema
A 01.1
Tarefa
N
E
N
G
E
E
E
Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( notificado/cpia)

Figura 22: Matriz de responsveis e tarefas
5.5 GESTO DO TEMPO
O tempo um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do

produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vrios
agentes, pois existe uma sequncia crtica nas quais h as interaes entre os
fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com
produtos, servios, informaes etc.
necessrio observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os
processos produtivos desde entregas de insumos, durao das atividades e dos
procedimentos de transformao, transportes etc.
57
Em linhas gerais, a gesto do tempo consiste em preparar um minucioso

cronograma e realizar o controle para que haja a concluso do projeto no tempo
previsto.
Os processos que envolvem a gesto do tempo esto descritos abaixo:
Definio das atividades;
Sequenciamento das atividades;
Estimativa das duraes das atividades;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma.
As Definies das Atividades tm como fontes principais a estrutura de

decomposio do trabalho (EDT) e a declarao de escopo, a seguir deve-se proceder
a decomposio das atividades at poderem ser devidamente sequenciadas e
dispostas de uma forma lgica considerando a precedncia de umas em relao as
outras. O principal produto deste processo uma lista de atividades em consonncia
com a EDT e o escopo do projeto.
Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua
lgica na definio, por fim aps a ltima ao e o trmino da atividade principal,
entregue um documento contendo as informaes relativas a esta atividade:
58
Atividades
reas
Atividades
Atividade
Atividade
principais
envolvidas
Primria
Secundria
Terciria
Levantar o
rea de
Levantar a
Levantar a
Status
produo
demanda
demanda
atual da
da
da
produo
operao
produo
produo
por setor
Aes 1
Aes 2
Aes 3
Aes 4
Identifcar
Levantar a
Levantar a
Validao
Identificar
os
demanda
demanda
das
os pontos
pontos
da
da
informaes
criticos da
crticos
produo
produo
demanda
por
na
anual e
anual e
por setor e
produto
produo
mensal por
mensal por
por
setor
produto
produto
Levantar o
rea de
Levantar
Levantar
Identifcar
Levantar
Levantar
Validao
Identificar
Status
produo,
os custos
os custos
os
os custos
os custos
das
os pontos
informaes
criticos na
atual do
operao
da
da
pontos
da
da
custo da
produo
produo
crticos
produo
produo
produo
produo
financeira
por setor
por
na
anual e
anual e
por setor e
produto
produo
mensal por
mensal por
por
que
setor
produto
produto
impactam
nos
custos
Figura 23: Lista de atividades e sua sequncia lgica
O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as

precedncias sejam observadas corretamente, pois se h atividades que podem ser
realizadas independentemente , h outras que so intimamente inteligadas. A principal
entrada deste processo a lista de atividades, devemos peg-la e analis-la
relacionando as dependncias entre as mesmas.
Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar
devem ser dispostas em forma grfica que mostrem esses relacionamentos, figuram
como um mosaico lgico e bem estruturado das dependncias levantadas
anteriormente.
O principal produto desse processo o Diagrama de Rede do Projeto, o qual
uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a interdependncia das
atividades.
Diagrama de Rede (Critical Pathod Method CPM) uma importante
metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho
crtico.
59
O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao

dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma, que so as relaes
de precedncia adequadas.
Os diagramas de rede so representaes esquemticas das atividades e
dos relacionamentos lgicos entre elas (dependncia). Mtodo do diagrama de
precedncia, usa em sua construo caixas ou retngulos para representar as
atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias.
Relaes de precedncia:
Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questo possa

ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades
2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:
3
Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedncia
Atividade Sucessora: a atividade depende desta ao para que possa ser

iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser
iniciada, como mostra a figura abaixo:
2
4
3
Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedncia
60
Atividade Divergente: caracterizada por um nico predecessor (atividade

1), para mltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura
abaixo:
2
1
3
Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedncia
Atividade
Convergente:
caracterizada
por
mltiplos
predecessores
(atividades 1 e 2) com um nico sucessor (atividade 3), como mostra a

figura abaixo:
1
3
2
Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedncia
61
Relaes de dependncia:
Dependncia de incio: a atividade s poder iniciar se o predecessor for

concludo, este tipo de dependncia a mais comum e encontrada no
diagrama de rede.
Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method CPM) tem como

premissas:
Todas as atividades (tarefas) devero ter pelo menos uma predecessora,

exceto a primeira.
Todas as atividades (tarefas) devero ter pelo menos uma sucessora,

exceto a ltima.
A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e

sucessores, observe que em todas as atividades tm predecessores e sucessores,
exceto a primeira e a ltima:
2
1
4
3
Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores
62
Exemplo de Diagrama de rede:

Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de
transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que os
eventos ocorram de forma satisfatria. As atividades esto caracterizadas pelas letras e
com as respectivas descries, bem como se existem ou no predecessores, como
mostra a figura abaixo:
Atividade
Descrio da Atividade
A
B
C
D
E
Selecionar local
Criar plano
Requerimento pessoal
Projetar escritrio
Construir interior
Selecionar pessoal
Transferncia
Contratar novos funcionrios
Transferir antigos empregados
Contrato com bancos (folha)
Treinar novo pessoal
Arranjar local de treinamento
F
G
H
I
J
K
Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores
Predecessores
B
A; C
D
C
F
F
B
G; K
F
63
Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):
K
J
Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede
A Estimativa das Duraes das Atividades: trata-se de um processo que tem

como objetivo principal, determinar os tempos necessrios execuo das atividades,
as quais j esto dispostas em suas precedncias no diagrama de rede do projeto.
Para estimar a durao das atividades so necessrias a lista de atividades,
as necessidades e as disponibilidades de recursos.
A durao dessas atividades expressa em unidades de tempo, como dias,
semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerncias, ou seja, os desvios
aceitveis para mais ou menos.
Dentre os principais meios que permitem avaliar as duraes das atividades,
est a opinio especializada, ou seja, o especialista orienta por informaes histricas e
estima a durao. Existe tembm a estimativa anloga, ou seja, se utiliza a durao real
de uma atividade anterior similar como referncia. Outro meio tambm utilizado a
estimativa paramtrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a
quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado
64
desse processo obtemos as estimativas de durao de todas as atividades relativas ao

projeto.
Entre os mtodos utilizados para estimar a durao das atividades,
destacamos:
Estimativa de trs pontos, baseia-se em trs cenrios:
Cenrio mais provvel - a durao da atividade com a maior

probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponveis e o
cronograma.
Cenrio otimista - baseia-se em um cenrio melhor que o mais

provvel.
Cenrio pessimista - baseia-se em um cenrio pior que o mais

provvel.
Curva Normal Curva de Gauss, utilizamos como parmetro de

probabilidade de ocorrncia e acerto para a mdia de durao e seus
respectivos desvios padro:
Mdia +/- 1 desvio padro: 68% de probabilidade de ocorrncia e

acerto.
Mdia +/- 2 desvios padro: 95% de probabilidade de ocorrncia e

acerto.
Mdia +/- 3 desvios padro: 99,5% de probabilidade de ocorrncia e

acerto.
Mtodo PERT: utiliza-se de trs referenciais quanto as duraes das

atividades. Conforme as estimativas anlogas ou por especialistas, podem
ser estimativas pessimista, mais provvel e otimista.
Durao Mdia da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provvel) +

Pessimista) / 6
Desvio Padro mdio da atividade: (Pessimista Otimista) / 6
65
Exemplo para utilizao do mtodo PERT: Conforme a avaliao de

especialistas e a estimativa anloga, tomemos a atividade Y:
Durao mdia da atividade pessimista: 21 dias.
Durao mdia da atividade mais provvel: 15 dias.
Durao mdia da atividade otimista: 10 dias
Utizando-se a metodologia PERT, temos:
Durao mdia da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias
Desvio padro mdio da atividade: ( 21 10 ) / 6 = 1,83 dias
Portanto a atividade Y ter a durao estimada aproximada em : 15 +/- 2

dias.
Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da
durao dessas atividades calculadas atravs da metodologia PERT, conforme figura
abaixo:
Atividade
Descrio da Atividade
A
B
C
D
E
Selecionar local
Criar plano
Requerimento pessoal
Projetar escritrio
Construir interior
Selecionar pessoal
Transferncia
Contratar novos funcionrios
Transferir antigos empregados
Contrato com bancos (folha)
Treinar novo pessoal
Arranjar local treinamento
F
G
H
I
J
K
Predecessores
Durao
(semanas)
B
A; C
D
3
5
3
4
8
F
F
B
G; K
F
4
2
5
3
3
Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a durao das atividades
Alguns conceitos so muito importantes para a interpretao do diagrama de

rede, descritos a seguir:
66
Folga: o tempo disponvel para o atraso de execuo de uma atividade,

antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o
desvio padro da atividade. No devemos nos esquecer que existe um
sequenciamento de atividades e a durao correta deve ser cumprida para
no atrasar as atividades seguintes.
Caminho crtico: a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga

no devem atrasar, pois levar ao atraso das atividades posteriores e
atrasar o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor
durao do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e
dentro do previsto.
Crash: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto,

alocando mais recursos nas atividades do caminho crtico, ou seja,
melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir
a durao das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos
custos e principalmente dos riscos.
Fast Track: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do

projeto, tornar paralelo s atividades do caminho crtico, ou seja, realizar
atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar
antes e consequentemente diminuir a durao dessas atividades. Pode
levar ao retrabalho, alis o que muito comum e tambm ao aumento
considervel dos riscos.
A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados,

como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, durao das
atividades, folgas e tambm muito importante para identificar o caminho crtico:
67
Data de
Data de
Data de
Incio mais Trmino

cedo
Folga
Incio mais Trmino
mais cedo
cedo
Atividade A
Data de
Folga
mais cedo
Atividade B
Data de
Data de
Incio mais Trmino

tarde
Data de
Data de
Incio mais Trmino
Durao
tarde
mais tarde
Data de Incio
Data de
mais cedo
Trmino
Folga
mais cedo
Atividade C
Data de Incio
Data de
mais tarde
Trmino
Durao
mais tarde
Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes
mais tarde
Durao
68
Utilizaremos o exemplo da figura 31 para
demonstrar a confeco do
diagrama de rede e demonstrar o caminho crtico do projeto, conforme a figura abaixo:
8 12
A
5
12
D
3
8 12
20
10
E
4
12
20
13 4
K
14
17 3
14
17 3
J
17
0
10
10
20
10
F
3
20 3
14 3
G
11
13
10
12
I
15
10
13
17 4
H
5
18
20
Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico
A figura 31 contm as atividades, os predecessores e sucessores, bem como

o tempo de durao das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construo do
diagrama de rede.
Atividade A, conforme a figura 32, a data de incio mais cedo zero (incio do
projeto) e a data de trmino mais cedo 3, pois a soma do zero mais o tempo de
durao da atividade que 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente
respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois
predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de
trmino mais cedo maior, que no caso 8 da atividade C (em relao ao 3, da atividade
A).
Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data
de incio mais tarde, que 20 da atividade E e subtramos 3, obtemos 17 e fazemos o
caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades
sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com
69
sucessores G, H, K) utiliza-se a data de incio mais tarde menor, que no caso 13 da

atividade G (em relao ao 18 da H e ao 14 da K).
Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a
atividade A, subtramos a data de incio mais tarde (5) da data de incio mais cedo
(zero), o valor deve ser idntico subtrao da data de trmino mais tarde (8) da data
de trmino mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5.
Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade no pode
atrasar nenhum dia, pois seno comprometer o projeto, entretanto, como na atividade
A a folga 5, essa atividade pode atrasar at 5 dias sem prejuzo ao projeto.
O caminho crtico do projeto so todas as atividades com folga igual a zero,
no caso do exemplo : B C D E.
Uma das grandes funes da gesto do tempo o Desenvolvimento do
Cronograma, cuja finalidade o de atribuir datas de incio e trmino das atividades,
articulando o diagrama de rede do projeto, as duraes das atividades e o calendrio
civil, obtendo o cronograma do projeto.
utilizado o calendrio civil, observando feriados, legislaes, frias,
regulamentos especficos, pode tambm ser utilizado softwares de gerenciamento de
projetos e inclusos programas especficos para gesto do cronograma.
O principal produto entregue nesse processo o cronograma do projeto ou
cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou
setoriais. O cronograma nada mais do que a converso de um plano de atividades
(aes) em uma programao de trabalho orientada ao tempo.
Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas
em tempo hbil.
Na confeco do cronograma necessrio analisar:
Os recursos necessrios;
Restries de datas e horrios;
Duraes das atividades;
Sequncia das atividades;
70
Levar em conta o calendrio das atividades, recursos humanos, materiais,

equipamentos etc.
O controle de mudanas do cronograma faz parte do controle de mudanas

do projeto e uma das gestes que mais o utilizam, pois muito comum a dificuldade
de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de
cronograma mestre constando as atividades principais, secundrias e tercirias, bem
como as aes a serem executadas, os responsveis pelas atividades e o calendrio
civil. Tem-se tambm a durao planejada de cada atividade (P) e o executado (E),
bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:
Atividade
Atividade Atividade
reas
Aes
Principal
secundria terciria
Dias %
Responsvel:
Responsvel:
Responsvel:
Responsvel:
Data / Ano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsvel: P
E
Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
71
5.6 GESTO DOS RECURSOS
A Gesto dos Recursos de vital importncia para o projeto e seus objetivos,

principalmente porque incumbe-se do levantamento de todos os recursos necessrios,
como matria prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local
etc. Essa gesto s se incumbe de pessoal e de finanas quanto determinao das
necessidades do projeto.
Vrias outras gestes dependem criticamente desta gesto, pois se houver
equvocos na escolha de pessoas, matrias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o
cronograma, aumentar os custos ou mesmo inviabilizar parcialmente ou totalmente o
projeto.
O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposio do
trabalho, a declarao de escopo, os dados histricos e as polticas organizacionais, os
quais so avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas,
matrias-primas, tecnologia etc., que por fim definem quais os recursos necessrios e
seus requisitos, configurando o plano de gesto dos recursos.
O recebimento e distribuio dos recursos trata da obteno, recebimento da
distribuio dos recursos, exceo aos recursos humanos, conforme o plano da gesto
de recursos.
O controle dos recursos organizado pela matriz de responsveis ou de
tarefas, contm os responsveis quanto a guarda, conservao, manuteno, seguro,
documentao etc.
A desmobilizao dos recursos um processo que consiste em providenciar
a devoluo dos recursos no aproveitados no projeto, bem como os que foram
distribudos, aos locais e s organizaes, conforme previsto no plano de gesto de
recursos.
72
5.7 GESTO DOS CUSTOS
A Gesto dos Custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os

recursos financeiros necessrios, bem como observar que no ultrapasse o oramento
previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e no em custos por
departamento.
A estimativa de custos baseada nos recursos necessrios, como pessoal,
equipamentos, matrias-primas, servios etc. e das duraes esperadas, como tempo
de uso, horas de servio etc., as informaes esto na gesto de recursos e das
estimativas de durao das atividades.
Deve-se levantar as taxa dos custos dos recursos citados anteriormente; na
falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar tambm
outras taxas como variaes cambiais, inflao, manueno, seguro etc. Acrescer
tambm outras despesas como impostos, encargos trabalhistas etc.
As estimativas de custos devem ser obtidas atravs de estimativas anlogas
provenientes de projetos e atividades anteriores.
O principal produto desse processo so as estimativas de custos e o plano de
gesto de custos, necessrio tambm estimar uma reserva contingencial no intuito de
cobrir imprevistos, erros de estimativa, etc., o valor de praxe gira em torno de 10% do
custo total estimado. O plano de gesto de custos descreve como os custos sero
administrados, como agir frente s variaes do planejamento e por fim conter os
reponsveis autorizados a efetuar as mudanas que se fizerem necessrias.
A oramentao consiste em distribuir as estimativas de custos totais s
atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possiblitar melhor
controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de
decomposio do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base
para a distribuio dos custos nas partes constitutivas do projeto.
O produto final desse processo o oramento mestre do projeto, os quais
podem ser desdobrados em oramentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os
recursos financeiros do projeto.
O processo do controle dos custos consiste em:
73
Acompanhar a evoluo dos custos no projeto;
Levantar e medir os desvios em relao ao previsto nas linhas de base;
Prevenir mudanas nas linhas de base sem as devidas autorizaes;
Efetuar as correes e mudanas necessrias conforme o plano de gesto

dos custos;
Informar as mudanas formais s partes interessadas.
As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o

controle, pois fornecem as variaes dos custos em relao ao planejado, permitindo
efetuar as necessrias correes.
O produto principal desse processo so as estimativas de custos revisadas e
a atualizao do oramento, se necessrio.
5.8 GESTO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO
O conceito de valor agregado aplicado ao projeto e corresponde ao custo

do trabalho realizado, ou seja, a medida que o trabalho evolui, o executante da
atividade ou tarefa agrega um valor correspondente ao valor planejado (orado) para
aquele resultado. Abaixo temos a anlise do valor agregado, ou seja, o Earned Value
Analisys EVA:
Earned Value EV:
o valor pevisto no oramento e correspondente ao trabalho

realmente executado.
Quanto vale o produzido?
Valor dos produtos em valor de oramento (valor orado).
Actual Costs AC:
o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto

durante um dado perodo.
74
Quanto custou o produzido?
Custo de produo em valor real.
Planned Value PV:

a parte do custo estimado e planejado no oramento para ser
despendida nas atividades por um dado perodo.

Quanto planejamos gastar?
Caso a anlise mostre os trs valores iguais, isto quer dizer que o projeto
corre exatamente como previsto no cronograma e no oramento, ou seja, tal como
planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada
contendo as atividades, o valor orado para cada atividade, o valor efetivamente gasto
em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que so os
cronogramas, conforme figura abaixo:
Atividade R$ Orado
R$ Real
% Complemento
Data
150,00
100,00
100%
Jan/08
150,00
150,00
100%
Jan/08
150,00
120,00
100%
Fev/08
150,00
160,00
100%
Fev/08
150,00
0,00
0%
Mar/08
150,00
0,00
0%
Mar/08
150,00
0,00
0%
Abr/08
150,00
0,00
0%
Abr/08
Figura 35: Exemplo de planilha de atividades e custos
75
Abaixo vemos a mesma planilha anterior contendo os parmetros para

anlise do valor agregado, valor planejado, custos reais em uma determinada data de
referncia (maro de 2008):
100,00
%
Complemento
100%
Jan/08
150,00
150,00
100%
Jan/08
150,00
120,00
100%
Fev/08
150,00
160,00
100%
Fev/08
150,00
0,00
0%
Mar/08
150,00
0,00
0%
Mar/08
150,00
0,00
0%
Abr/08
150,00
0,00
0%
Abr/08
R$ Real
R$
Orado
150,00
Atividade
Earned Value
Data
Actual Costs
Data Atual
Planned Value
Figura 36: Exemplo de planilha PV / EV / AC
Existem alguns ndices importantes para a anlise do desempenho em

relaao ao oramento de custos e o cronograma mestre em um dado perodo de tempo,
permitindo levantar a situao atual do projeto em relao ao planejado inicialmente, ou
seja, se h desvios no mesmo.
Os ndices so:
ndice de Desempenho dos Custos - Cost Performance Index CPI
CPI = Earned value (EV) / Actual costs (AC)
76
CPI maior que 1: custos abaixo do orado.
CPI igual a 1: custos iguais ao orado.
CPI menor que 1: custos excederam o oramento.
ndice de desempenho do cronograma - Schedule Performance Index

SPI
SPI = Earned value (EV) / Planned value (PV)
SPI maior que 1: projeto est adiantado.
SPI igual a 1: projeto no prazo.
SPI menor que 1: projeto est atrasado.
Analisando o exemplo anterior (figura 35) temos:
PV = R$ 900,00 (Custo orado das atividades at a data atual maro

2008);
AC = R$ 530,00 (Custo real das tarefas que foram efetivamente

completadas);
EV = R$ 600,00 (Valor do orado das atividades que foram efetivamente

completadas);
CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (Custos abaixo do valor

orado);
SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (O projeto est atrasado em

relao ao planejado).
Portanto no exemplo anterior, os custos esto abaixo do valor orado, porm

o projeto est atrasado em relao ao planejado.
77
Abaixo temos um grfico que demonstra a situao dos projetos nele

inseridos, como esto em relao ao que foi planejado em relao aos custos e ao
cronograma:
Projeto gastando mais
SPI
Projeto adiantado
CPI e SPI = 1
CPI
Projeto atrasado
CPI
SPI
Projeto gastando
menos
Figura 37: Grfico de desempenho dos projetos
5.9 GESTO DA QUALIDADE
A Gesto da Qualidade trata de assegurar que o projeto satisfar todas as

necessidades para as quais ele foi projetado. O planejamento da qualidade garante o
controle e a melhoria da mesma em relao a todas as atividades do projeto em todos
os nveis.
O Planejamento da Qualidade segue as normas da organizao, traando as
diretrizes globais relativas qualidade, formalmente expressas pela alta administrao,
sendo o documento principal, que juntamente com o escopo e a descrio do produto
faro a anlise do custo / benefcio e obtero a qualidade requerida e esperada sem
78
encarecer o projeto. Tambm importante o estudo de projetos anteriores e

benchmarking com outras organizaes.
O principal produto desse processo o plano de gesto da qualidade,
importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantar a poltica
de qualidade em todos os nveis.
A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e
sistemticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessrias
para prover a confiana adequada de que uma entidade atender os requisitos
definidos da qualidade, visando:
Cliente externo, ao prover confiana aos mesmos e s outras partes

interessadas, de que o projeto capaz de fornecer produtos e servios
com a qualidade desejada;
Cliente interno, ao prover confiana equipe do projeto de que ela

capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitvel.
O controle da qualidade consiste no emprego das tcncas operacionais e

atividades utilizadas na monitorizao de um processo para atender aos requisitos da
qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as aes preventivas da
ocorrncia de no conformidades, do que para as aes corretivas.
Entre as atividades a serem desenvolvidas esto as inspees, amostragens
estatsticas e anlise de tendncias.
O produto principal desse processo a melhoria da qualidade, caso a
conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrrio, so necessrios ajustes no
processo, quer sejam preventivos ou corretivos.
5.10 GESTO DO PESSOAL
A Gesto do Pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com

foco nas pessoas para compor a equipe do projeto.
79
O planejamento da organizao do projeto trata da identificao e

documentao da quantidade de pessoas necessrias, atribuies de funes, das
responsabilidades e das vinculaes funcionais no projeto. O produto principal desse
processo consiste em fixar as atribuies e responsabilidades, incorporando-as na
matriz de responsveis / tarefas e por fim elaborar um plano de gesto de pessoal com
as vinculaes funcionais dos membros da equipe como em um organograma.
A aquisio de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas
com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto, caso essas
pessoas pertenam organizao, o gerente do projeto deve proceder s negociaes
com as chefias funcionais para obter o consentimento e a participao na equipe do
projeto. Uma relao com as pessoas dever ser organizada com o detalhamento
necessrio a cada caso.
O desenvolvimento da equipe no est restrito aos membros da equipe do
projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As
atividades de construo de equipe e o exerccio das habilidades gerenciais so
importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de
trabalho. O treinamento, quando necessrio, deve ser considerado pelo gerente do
projeto.
O principal produto desse processo a melhoria do desempenho individual e
principalmente no que tange ao trabalho em equipe, tambm necessrio ter uma
metodologia para a avaliao do desempenho de pessoal, bem como as aes
preventivas e corretivas.
A dissoluo da equipe um processo que se incumbe de devolver as
pessoas s respectivas origens, medida que terminam suas tarefas. necessrio ao
gerente do projeto analisar os relatrios de desempenho para posterior feedback. A
dispensa deve ocorrer com critrios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fim
de no prejudicar futuras formaes de equipes.
80
5.11 GESTO DAS COMUNICAES
A Gesto das Comunicaes no mbito do projeto cumprem trs finalidades

descritas a seguir:
Comunicao no mbito do projeto, destinando-se aos clientes internos

(integrantes da equipe);
Comunicao com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os

clientes externos;
Repositrio de informaes, ou seja, o cliente institucional.
A comunicao pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios
eletrnicos, filmes etc.
No projeto a comunicao deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a
informao deve ser orientada para quem vai us-la, portanto a gesto das
comunicaes visa assegurar que no tempo oportuno, as informaes de interesse do
projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.
O planejamento das comunicaes inicia-se com os requisitos das
comunicaes, os quais expressam o conjunto de necessidades de informaes das
partes interessadas. importante observar a tecnologia das comunicaes disponveis
e necessrias, ou seja, o modo que as informaes caminham necessitam de
tecnologia apropriada e compatvel s necessidades do projeto.
O plano de gesto das comunicaes, cujos principais tpicos so:
Estrutura de coleta e arquivamento das informaes, de suas atualizaes

e modificaes;
Estrutura de disseminao das informaes, definindo a quem cada

informao deve ser dirigida e utilizando que meios para tal;
Descrio das informaes a serem distribudas, contendo formato,

contedo, detalhamento etc.;
81
Cronograma, frequncia e prazos limites para cada tipo de informao a

ser gerada;
Mtodos de acesso s informaes;
Mtodos de atualizao durante a execuo do projeto.
O processo de disseminao das informaes visa assegurar que as mesmas

cheguem aos usurios nas condies previstas, principalmente quanto aos prazos e
contedo. O produto principal desse processo a documentao do projeto, formada
pelo conjunto de todas as informaes por ele produzida.
Este documento contm os registros da execuo e os resultados das
diversas atividades / tarefas, a correspondncia interna e externa, relatrios tcnicos,
relatrios financeiros etc.
Os relatrios de desempenho so coletados e distribudos aos interessados
para que saibam como os recursos e atividades esto sendo empregados para atingir
os objetivos do projeto. Os relatrios normalmente contm informaes sobre o escopo,
cronograma, custos, qualidade e desempenho.
Tipos de relatrio:
Relatrios de situao, que informa onde o projeto se encontra;
Relatrios de progresso, que informa a produo das equipes;
Relatrios de prognsticos, uma previso do progresso e da situao

futura.
O produto principal desse processo so os relatrios de desempenho, com os

resultados obtidos nesse processo e os pedidos de mudana de dados e informaes
contidas em documentos emitidos das vrias gestes especficas.
O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o trmino de
partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e finalmente o
prprio projeto. O documento de encerramento o termo de aceitao firmado pelo
cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto.
82
Nos arquivos do projeto so classificados e armazenados todos os

documentos gerados no projeto.
Na figura abaixo temos uma esquematizao das comunicaes em um
projeto, desde a obteno de dados, a transformao em informaes, o registro para
gerar documentos e o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.
Ambiente do Projeto
Projeto
Dados
Processamento
Informaes
Fornecedor interno
Documentos
Cliente Interno
Projeto
Ambiente do Projeto
Figura 38: As comunicaes em um projeto.
5.12 GESTO DOS RISCOS
A Gesto dos Riscos corresponde a processos sistemticos de identificao,

de anlise e avaliao dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas ao
mesmo.
O risco a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como
consequncia de um evento qualquer, e tem duas dimenses:
A probabilidade de sua ocorrncia;
O impacto sobre o projeto e suas consequncias.
83
Os danos que podem causar podem ser de maior ou menor intensidade,

porm pode afetar consideravelmente:
O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;
O custo, pois pode haver despesas acima das oradas;
O cronograma, pois pode haver atrasos;
Combinao dos anteriores.
O planejamento da gesto de riscos deve contemplar quais as abordagens

frente aos riscos que sero utilizadas no projeto e express-lo em um plano, a seguir
execut-lo e por fim contral-lo. Para o planejamento necessrio o plano do projeto,
experincias anteriores em gesto de riscos e em modelos e padres a serem
utilizados.
O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual ir acompanhar e
controlar os riscos no projeto.
O plano da gesto dos riscos contedo:
Metodologia: Contm os mtodos, processos e fonte de dados a serem

utilizados.
Atribuies
responsabilidades:
Definio
de
funes
as
responsabilidades de todos que participam da gesto de riscos.
Reciclagens: Define a frequncia das reciclagens da gesto de riscos

durante a execuo do projeto. Procede a reviso, anlise e avaliaes
dos aspectos do projeto.
Pontuaes e interpretaes: Fixam-se os parmetros, pontuaes,

valores de risco para utilizao posterior, bem como fazer a verificao da
consistncia e a coerncia das interpretaes.
Limiares: Estabelece os limites mnimos dos riscos, alm dos quais,

devem ser tomadas providncias cabveis.
84
Modelos de relatrios: Estabelece os modelos e formatos dos relatrios e

define como os riscos sero documentados, analisados e comunicados s
partes interessadas.
Rastreamento: Define como os registros da gesto sero guardados para

utilizao futura.
A identificao dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de

ocorrncia dos mesmos, sua identificao e documentao, um processo contnuo,
do incio ao fim do projeto.
Os riscos ou as condies de aparecimento de riscos, devem ser
identificados, apresentados e descritos, e suas condies devem descrever as prticas
ou os aspectos do projeto e de seu ambiente, tais prticas tornam os riscos mais
provveis de serem identificados.
A avaliao dos riscos consiste na execuo da anlise qualitativa dos riscos
identificados, para prioriz-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina
a importncia dos riscos identificados para orientar sua quantificao e as
consequentes medidas de resposta aos riscos.
Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que so as duas
dimenses bsicas dos riscos. A classificao determina o rigor de tratamento de cada
risco.
O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistncia de risco) a 1,0
(certeza de risco).
O valor do impacto do risco, indica sua severidade, varia de 0,0 (inofensivo) a
1,0 (destrutivo).
O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) d o valor do risco
(R).
R=PxI
85
Valores de Risco ( R = P X I )
Prob (
) Imp (
0,05
0,10
0,20
0,40
0,80
0,90
0,05
0,09
0,18
0,36
0,72
0,70
0,04
0,07
0,14
0,28
0,56
0,50
0,03
0,05
0,10
0,20
0,40
0,30
0,02
0,03
0,06
0,12
0,24
0,10
0,01
0,01
0,02
0,04
0,08
Figura 39: Matriz de probabilidade X impacto de risco.
Os valore lineares atribuidos matriz de probabilidade e impacto:
0,1 = muito baixo
0,2 = baixo
0,4 = moderado
0,6 = alto
0,8 = muito alto
86
Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduao dos impactos de riscos
segundo o valor (R), sobre os aspectos crticos do projeto:
Avaliao do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto
Aspectos
Muito Baixo
R = 0,1
Baixo
R = 0,2
Moderado
R = 0,4
Alto
R = 0,6
Muito Alto
R = 0,8
Custos
Insignificante
< 5%
5 - 10%
10 - 20%
> 20%
Cronograma Insignificante
< 5%
5 - 10%
10 - 20%
> 20%
Qualidade Mal percebida
Afeta exigentes Requer aprovao Inaceitvel Efetivamente

demandas
do cliente
pelo cliente
sem uso
Figura 40: Matriz de graduao de impactos de risco.
A quantificao dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto

de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decises ante
incertezas.
O principal produto desse processo uma relao de riscos quantificados e
priorizados,conjuntamente com a probabilidade de variaes de riscos e prazos.
O planejamento de respostas a riscos trata da definio de meios e modos
para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de resposta a riscos. Inclui
definies de pessoas e atribuies de funes, providncias, tcnicas e meios a
empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.
Abaixo temos as atitudes que em geral envolvem as respostas a riscos:
Esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco.
Transferncia: quando h a transmisso do impacto do risco e a

responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro
devido a seguros, clusulas contratuais com penalidades etc.
87
Atenuao: quando h a reduo do impacto do risco abaixo do limiar

aceitvel.
Aceitao: quando h a absoro do impacto do risco e suas

consequncias.
O plano de resposta aos riscos deve incluir:
Riscos identificados, causas, consequncias e reas afetadas;
Responsveis por risco e suas responsabilidades;
Resultados da avaliao e quantificao dos riscos;
Respostas a cada risco;
Limiares de risco esperados aps aplicao das respostas;
Plano de contingncia.
O controle de riscos acompanha e verifica se a implantao de respostas a

riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se h necessidade de novas
respostas e a ocorrncia de alteraes que possam mudar o estabelecido no plano da
gesto de riscos.
5.13 GESTO DE SUPRIMENTOS
A Gesto do Suprimento trata da obteno dos recursos a partir de fontes

externas organizao, e incluem equipamentos, materiais processados, servios,
softwares etc. Quanto a pessoas, essa gesto faz a contratao inclusive das que vo
integrar a equipe do projeto.
O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades
que sero melhor supridas por fontes externas ao projeto. Alm de identificar o que
obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando.
88
Inicia-se com a declarao de escopo do projeto, bem como os servios e

bens necessrios, verificar as condies do mercado quanto s disponibilidades, bem
como as restries existentes.
O principal produto desse processo o plano da gesto do suprimento,
documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O
planejamento das solicitaes visa ao preparo da documentao necessria ao
processo de solicitaes. A documentao para solicitaes contm os critrios de
avaliao para orientar a seleo de fontes de suprimento dos itens necessrios ao
projeto. As solicitaes visam obter propostas de fornecedores em perspectiva e devem
conter prazos, forma, contedo, preos, condies de fornecimento, condies de
pagamento etc.
O processo de seleo de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas
segundo critrios preestabelecidos, formalizar a seleo por meio de contratos e deve
observar a negociao dos termos e condies dos contratos a fim de ajustar interesses
mtuos. Tambm deve ser empregado um sistema de ponderao que atribui pontos
conforme a competncia tcnica, tradio de mercado etc.
Deve haver tambm pr-requisitos estabelecidos que os candidatos a
fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos.
O principal produto desse processo so os contratos, os quais estabelecem
compromissos entre as partes.
A administrao de contratos visa exercer o controle sobre os contratos para
assegurar seu cumprimento e uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se
as aprovaes de pagamentos.
O encerramento de contratos compreende a verificao do cumprimento de
todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as
partes. Posteriomente h a remessa da documentao aos arquivos de contratos, o
envio ao contratado de um termo de aceitao formal do contrato e encerramento
emitido pelo responsvel pelo contrato junto organizao, no qual ele atesta que
todos os itens do contrato foram cumpridos.
89
5.14 GESTO AMBIENTAL
A Gesto Ambiental abrange outros participantes que no os diretamente

envolvidos nas relaes fornecedor/cliente, e que so pessoas, grupos sociais,
comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e
preocupados com a utilizao racional de energia e dos recursos naturais.
O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gesto
ambiental, o qual decorrente da poltica ambiental da organizao responsvel pelo
projeto, porm pode sofrer influncias de fatores externos, exigncias do cliente etc.
necessrio a anlise do custo benefcio para determinar quais as mais
eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.
O plano da gesto ambiental um documento que deve conter as
responsabilidades nas diversas reas da gesto ambiental, os procedimentos
preventivos e as medidas corretivas na ocorrncia de deteriorao ambiental.
As verificaes e aes corretivas tm por objetivo acompanhar o projeto
durante sua execuo e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a
conformidade com o plano da gesto ambiental e adotar as aes corretivas. A gesto
ambiental no projeto deve observar:
Produtos e servios: desenvolver e fornecer produtos e servios que no

produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua
utilizao prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de
consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados,
reutilizados ou cuja disposio final no seja perigosa.
Instalaes e atividades: desenvolver, projetar e operar instalaes, tendo

em conta a eficincia no consumo da energia e dos materiais, a utilizao
sustentvel dos recursos renovveis, a minimizao de impactos
ambientais adversos e da produo de resduos e o tratamento da
disposio final desses resduos de forma segura e responsvel.
GESTO DE PROCESSOS
Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um
produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.
Definio de Processos
O que Processos?
Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;
Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa
ser consistentemente usado;
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes;
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente especfico;
Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim,
entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
Gesto baseada em Processos

H outras maneiras de entender o que so processos:
Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de
execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados.
Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam
para criar software:
Anlise de requisitos;
Programao;
Testes;
Homologao;
Implementao;
Outros.
Processos Organizacionais
So atividades coordenadas que envolvem:
Pessoas;
Procedimentos;
Recursos;
Tecnologia.
Processos de Negcio
Um processo de negcio consiste de cinco elementos:
Tem seus clientes;
composto de atividades;
Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes;
Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas;
Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.
(ref. GESTO POR PROCESSOS de Saulo Barbar)
by Edmilson J. Rosa
Modelo Simplificado de Gesto de Processos

MISSO
Por que da existncia da organizao?
PROCESSO
(Organizao)
Quais os recursos e atividades para
gerar os produtos?
PRODUTOS OU
SERVIOS
O que a organizao produz para
o cliente?
CLIENTES
Para quem a organizao serve?
INFRA-ESTRUTURA DA INFORMAO
Como gerenciar o fluxo de informaes?
by Edmilson J. Rosa

Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio
levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo
Simplificado de Gesto de Processos:
1.
A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos,

saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio;
2.
quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os

negcios e afetam os clientes;
3.
quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4.
o que de essencial a Organizao oferece para os clientes;
5.
como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a

satisfazer os clientes.
Hierarquia dos Processos:

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e
fisicamente
estruturados
(hierarquia)
contribui
para
melhor
compreenso,
conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.
by Edmilson J. Rosa
by Edmilson J. Rosa

Levantamento, identificao e descrio dos processos Atividade conhecida
como Anlise e Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de
Processos. Para fazer o levantamento de processos algumas ferramentas so
sugeridas:
1.
braimstorming (discusso em grupo)
2.
checklist (lista de verificao)
3.
diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe)
Porm antes de iniciar o trabalho de anlise e modelagem, faa:

1.
identifique os processos-chave do negcio;
2.
defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos;
3.
desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,

os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
4.
busque junto direo a aprovao, todo o apoio e os recursos necessrios;
5.
faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis;
6.
observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato
so os objetivos e as metas compromissados;
7.
no preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos.
by Edmilson J. Rosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa
que podem contribuir para esse efeito. Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa,
da Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works
como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou
este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.
desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por classificao e relao das causas. Para
cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, matria-prima
mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas:
procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e
selecionadas para urna melhor anlise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios
de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue a causa e seus
contribuidores to fundo quando possvel.
Componentes
1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).

2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o
eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para
o ramo de categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa.
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
by Edmilson J. Rosa

Razes e benefcios
Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema.

Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade.
Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido. ou esquecimento de outras
causas potenciais.
Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo

Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Prov urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.
Etapas de anlise
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes alguma coisa que
necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivao gerencial".
Gerar idias: "Brainstorming" urna maneira de um grupo gerar muitas idias em um curto espao de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o nmero de
categorias, se algumas so comuns a outras. Verificar se as idias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama
de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idias: A avaliao pode conter a explanao de idias, o agrupamento das que esto fortemente relacionadas, ou
sua eliminao. A avaliao visa aquele que deu a sugesto, porque a idia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema
listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informaes para validar a causa real.
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possveis, somente os dados indicaro as causas reais. Quando o
diagrama de causa e efeito utilizado para fins de planejamento, concentre a ateno sobre um resultado desejado. A seta
principal aponta para o que desejamos que acontea e as setas menores dos ramos representam vrios meios necessrios
para alcanar o resultado.
espinha-de-peixe-2004.ppt
by Edmilson J. Rosa

Exemplo
Um diagrama de causa e efeito para as reclamaes dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o
garom rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ao, identificar a causa deste comportamento, Neste
exemplo. os garons so rudes porque esto sempre com pressa, e esto sempre com pressa porque atendem muitas
mesas. Ento. o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ao do gerente, em vez de advertir os
garons para serem mais educados.
by Edmilson J. Rosa

Iniciando a Modelagem dos Processos
Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas, registros.
Selecione e trabalhe cada processo, por vez.
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO, se necessrio).
Se o processo j estiver descrito, re-avalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao).
Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo.
Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.
Existem vrios modelos para diagramao e modelagem dos processos, como (detalhamento no material):
Organogramas;
Script de Processos;
UML (Unified Modeling Language)
Mapa de Processos:
o
Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma
funcional ou horizontal, planilhas e formulrios);
Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros)
Porm iremos nos ater ao modelo mais utilizado e que considero de maior eficincia para todas as organizaes, uma
mescla entre fluxograma vertical e funcional (conhecido como modelo Swimlane, usado para representar os papis
desempenhados (funes) pelos diferentes atores que interagem com os processos que esto sendo representados), o
resultado desta mescla chamo de modelo Matricial de apresentao de processos.
A utilizao de fluxogramas no mapeamento dos processos facilita a organizao do raciocnio,

das atividades e tarefas, possibilitando:
Identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que no agregam valor;

Localizar elos e elementos desconexos ou perdidos;
Controlar o processo;
Pontos de verificao, deciso, reviso, registro, arquivamento, medio da qualidade e todos outros indicadores que a
organizao desejar avaliar.
by Edmilson J. Rosa

Exemplo de Mapa de Processos com fluxograma Funcional mesclado
Processo 1
Unidade A
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo 6
Anlise de
solo
Capina
Unidade B
Monta
equipe
recebe
Anlise solo
OK
distribui
equipe
devolve
resultado
P1/UA
trabalha
terra
Unidade C
Prepara o
terreno
Unidade D
Unidade E
Unidade F
Controle de
pragas
Inspees
Plantio
Adubagem
Colheita
by Edmilson J. Rosa

Aplicao de
Processos:
Anlise e melhorias de processos

Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, Why e How, com o
objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas
organizaes.
Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificao de gargalos e quanto de
redundncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqnciamento e alocao de
recursos s atividades, inclusive pessoas.
A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas
e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises,
possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de
simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma
rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas.
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Normalmente os processos esto espalhados por diversas reas da empresa...
Exemplo Ilustrativo
Presidncia
Vendas
Marketing
Compras
Campo
Ger Produto
Adm. Vendas
Produto
Compradores
Logstica
Financeiro
RH
Novos Produtos
Armazenagem
Crdito
Pesquisa
Portfolio
Transportes
Cobrana
Previso Vendas
Gesto
Controladoria
Precificao
Contabilidade
Custos
Venda ao Pagamento
Prever para Estoque
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Essa realidade acaba causando dificuldades no dia-a-dia. Fatos como estes
foram observados...
No h um nico dono para cada processo
A viso departamental prevalece sobre a
viso de processos
A comunicao passa a ser dificultada,
impactando prioridades e alinhamento entre as
reas
Muito retrabalho
Stress/Desgaste com
as outras reas
A prpria rea requisitante no tem

conscincia do impacto negativo de um mau
pedido ao seu fornecedor interno - efeito
bumerangue
Outras reas no entendem da
Os Indicadores de Desempenho ou so
medidos isoladamente dentro do departamento,
ou simplesmente no so medidos
Idas e vindas... as coisas no saem
Os custos da ineficincia destes processos

normalmente no so medidos - tangveis e
intangveis
minha necessidade
do lugar
Todos trabalham muito
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
Princpios de Reviso de Processos
Tudo Pode
ser Questionado
nfase no
Valor Agregado
Compresso
do Tempo
Objetivos
Agressivos e
Compartilhados
Delegao de Autoridade
e Responsabilidade
Organizao Voltada
ao Produto Final
Tecnologia
Apropriada
Simplificar
Automatizar
Qualidade
na Fonte
Integrar
Custo
Benefcio
by Edmilson J. Rosa
Reviso de Processos
A idia com uma reviso de processos atacar a doena e no o sintoma.
Exemplo
Ilustrativo
AUMENTAR NVEL DE
ESTOQUE
FALTA DE PRODUTOS
ENTENDER MOTIVOS DE
FALTA
MELHORAR
PLANEJAMENTO DE
DEMANDA
CRIAR PROCESSO
DIFERENCIADO PARA A,B,C
DIMINUIR VARIAO DO
LEAD-TIME
SISTEMTICA DE
GESTO DE
FORNECEDORES
REVISAR ESTOQUE DE
SEGURANA
PROCESSO DINMICO DE
ATUALIZAO DE
PARMETROS
REVISAR FREQNCIA
DE ENTREGA
ITENS A SEMANAL
ITENS B QUINZENAL
ITENS C E D -MENSAL
by Edmilson J. Rosa
Gesto da Mudana
Com tudo isto, a Gesto da Mudana em um projeto de redesenho fundamental.
Os impactos de Gesto de Mudana normalmente so muito mais sentidos durante uma
implementao
Porm, esta viso deve entrar j durante o redesenho para minimizar conflitos. J a partir
deste momento fatos comeam a acontecer, principalmente a viso de que reviso de processos
sinnimo de corte de pessoas.
A reviso de processos algo que uma empresa busca para aumentar sua eficincia (fazer
melhor as coisas) e eficcia (fazer as coisas certas) algo inevitvel!!!
Em uma situao inevitvel, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos:
1. Vou boicotar e impedir que isto acontea (enxerga o RISCO)
2. Vou mostrar que concordo que isso inevitvel e vou mostrar que estou preparado para o
futuro (enxerga a OPORTUNIDADE)
A reao das pessoas individual e uma varivel no controlvel... mas identificvel!
Desde o incio do projeto devemos ter um Plano

de Comunicao claro e envolver a organizao.
by Edmilson J. Rosa
Gesto da Mudana
Como entender Gesto da Mudana em um projeto de redesenho??
Passo 1 ENTENDER O GRANDE QUADRO
Os funcionrios tm que entender que o projeto surgiu
por um determinado objetivo, que existe todo um
contexto ao redor muito maior!
Passo 2 ELIMINAR O MEDO COM CLAREZA NA
COMUNICAO CLAREZA AUMENTA A
CONFIANA NA GESTO DA EMPRESA
Tudo o que pode acontecer deve ser colocado. O papel
da Gerncia de Processos deve estar claro. Trata-se de
ISENO e CONHECIMENTO TCNICO
Passo 3 CONVIDAR OS ENVOLVIDOS PARA
PARTICIPAR DAR A CHANCE!!
Estamos todos no mesmo barco... temos sempre duas
opes: enxergar o risco ou enxergar a oportunidade.
Uma nova empresa vai se abrir e voc pode conquistar
um novo espao.
PLANO DE
COMUNICAO
MONTAGEM DE
TIME
MULTIFUNCIONAL
by Edmilson J. Rosa

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Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :

Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status

A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em

comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura

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Estrutura Formal X Informal

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Proporciona maior rapidez no processo decisrio;

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J suas principais desvantagens so:

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Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao

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departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o

2.1 Tipos de departamentalizao:

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Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de

planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.

Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;

Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto

Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e

Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia

As desvantagens da departamentalizao funcional so:

intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas

pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so

especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao

b) Departamentalizao por Produtos ou Servios

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Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica

Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos

Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a

Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou

organizacional como um todo.

Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo

contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

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Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao

Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que

O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem

Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio

Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por

Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento,

Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer

Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;

d) Departamentalizao por Clientes

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Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da

Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de