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PROPUESTA PARA VINCULAR EL SISTEMA

DE EVALUACIN DE DESEMPEO CON LOS
PERFILES BASADOS EN COMPETENCIAS EN
LA SUBSECRETARA DEL TRABAJO DE CHILE
Francisco Ganga Contreras ()
(Universidad de Los Lagos, Chile)
Paulina Fernndez ()
(Universidad de Chile)
Justo Eduardo Araya Moreno ()
(Universidad de Valparaso, Chile)
RESUMEN
ABSTRACT
En un escenario verstil, complejo y globalizado,

es imperativo que las organizaciones desarrollen
ductilidad y dinamismo para enfrentarse adecuada
y ptimamente a estos nuevos contextos. El Estado
moderno y sus diversas reparticiones no pueden
escaparse a esta realidad y deben desarrollar acciones y estrategias innovadoras que les permitan
incrementar sus niveles de eficiencia en el mbito
de la gestin, satisfaciendo de mejor forma las
necesidades de los usuarios o ciudadanos. Se
ha elaborado un trabajo de tipo terico y prctico
orientado a realizar una propuesta para la Subsecretara del Trabajo de Chile, que permita vincular
el sistema de evaluacin del desempeo con los
Perfiles basados en competencia. Esto se ha logrado por medio de la utilizacin de herramientas
metodolgicas que han posibilitado acercarse al
diagnstico y, a partir de este estado de situacin,
avanzar en una propuesta pragmtica.
In versatile, complex and globalized scenery, it

is imperative that organizations develop ductility
and dynamism to cope adequately and optimaly
to these new contexts. The modern state and
its divisions cannot escape this reality and must
develop innovative strategies and actions that
enable them to increase their levels of efficiency
in the field of management, satisfying in a better
way, users or citizen needs. It has been carried
out work to develop a theoretical and practical
approach which is geared to make a proposal
for the Sub secretary of Labor in Chile, which
allows linking the performance appraisal system
with competition-based profiles. This has been
achieved through the use of methodological tools
that have enabled to approach to a diagnosis and
then, from this state of affairs, to make a more
pragmatic proposal.
PALABRAS CLAVES:
KEY WORDS:
evaluacin del desempeo, competencias laborales,
performance evaluation, labor skills, public sector,
sector pblico, perfil de cargos.
profile positions.
E-mail: fganga@mail.ulagos.cl
E-mail: edarmo @yahoo.com
()
E-mail: paulina_fernandezp@yahoo.es
RECEPCIN: 07/05/09
ACEPTACIN FINAL: 27/12/09
()
()
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1 INTRODUCCIN
A mediados de los aos ochenta, los Estados comienzan sus procesos de

reforma o modernizacin, para satisfacer las nuevas y diferentes necesidades
de la sociedad, que se caracteriza por estar sometida a procesos de cambios
permanentes y relativamente rpidos, producto de la globalizacin de la vida
contempornea. En este sentido, Beck (1998) seala que la globalizacin,
tiene relacin con los procesos en virtud de los cuales los Estados nacionales
soberanos se entremezclan e imbrican mediante actores transnacionales y sus
respectivas probabilidades de poder, con orientaciones, identidades y entramados varios. Como consecuencia de esto, los Estados, para diferenciarse y
competir a nivel mundial, deben contar en primer lugar con un sistema poltico
democrtico estable, en segundo lugar con una administracin pblica, que
disponga de mecanismos transparentes para su gestin, y en tercer trmino,
promover el desarrollo de tecnologas e innovacin en los productos y servicios
que presta a la ciudadana.
En ese marco, para competir a nivel mundial Chile tambin tuvo que iniciar
su proceso de reforma del Estado, la que se enmarc en la instauracin de
gobiernos democrticos y en la modernizacin de la gestin pblica, con gran
relevancia en el mejoramiento de la eficiencia en la asignacin y uso de los
recursos pblicos. Para ello se desarrollaron instrumentos de control para la
gestin, destacndose los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG),

que fueron implementados en los servicios pblicos a partir del ao 1998 para
el cumplimiento de objetivos de gestin en las reas de: calidad de atencin
de usuarios, planificacin y control de gestin, administracin financiera,
enfoque de gnero y recursos humanos, y dentro de este ltimo el sistema
que interesa para el estudio es el de evaluacin del desempeo, que ser
analizado en el contexto de su aplicacin en la Subsecretara del Trabajo.
El estudio se inicia con el enunciado del problema y los objetivos del estudio a partir de la descripcin general de la situacin en la Subsecretara del
Trabajo de Chile. Luego se determina tanto la metodologa a utilizar, como los
instrumentos necesarios para la recoleccin de informacin para el desarrollo
del diagnstico y la ulterior elaboracin de la propuesta. El estudio contina
con una descripcin de las bases legales, estructura, objetivos y funciones del
Ministerio y de la Subsecretara del Trabajo, donde se present la propuesta,
para cumplir con los propsitos del estudio. Para la sustentacin terica se
realiz un anlisis entorno a tres temas fundamentales: la modernizacin o
reforma del Estado, la evaluacin del desempeo, y las competencias. Como
resultado del diagnstico, se constat que por una parte, no exista una clara
definicin de cargos, ni de competencias necesarias para realizar las funciones
lo que dificultaba el proceso de evaluacin del desempeo en la Subsecretara del Trabajo; por otra parte, el servicio necesita cumplir con los requisitos
tcnicos para la certificacin de calidad norma ISO 9001: 2000 del sistema
de evaluacin del desempeo, que es el que determina las competencias
para los cargos. Producto de lo anterior, se elabor la propuesta en la cual
se identificaron las competencias transversales para el servicio, y las competencias especficas para los funcionarios; adems se disearon los perfiles de
los cargos basados en competencias, en los cuales se detallan las funciones
necesarias para el desarrollo efectivo del cargo. Finalmente se hace un anlisis
vinculando el sistema de evaluacin del desempeo con los perfiles basados
en competencias, que fue presentada a la Subsecretara del Trabajo.
2 PRESENTACIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS
En un mundo caracterizado por rpidos y complejos cambios el Estado

debe adaptarse, en cuanto a la calidad y oportunidad de los servicios que
presta, a satisfacer de manera ptima las necesidades de los individuos cada
vez ms exigentes. En este contexto surgen en la dcada de los noventa
en Chile los Programas de Mejoramiento de la Gestin como respuesta al
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proceso de Modernizacin que se estaba iniciando. La Subsecretara del

Trabajo, en el marco de los programas de mejoramiento de la gestin, debe
cumplir con una serie de requisitos tcnicos, para la certificacin bajo Norma
Calidad ISO 9001:2000, por consiguiente, el programa de mejoramiento de
la gestin del sistema de evaluacin del desempeo debe cumplir segn la
norma de calidad, con el establecimiento de las competencias necesarias
para el personal, dado que el trabajo realizado por estos, afecta a la calidad
del producto, prestado por el servicio a la ciudadana.
Por otra parte, como resultado de la utilizacin de instrumentos metodolgicos, en la Subsecretara del Trabajo, se constat que el sistema de evaluacin
del desempeo, si bien hace efectivo los requisitos normativos del programa
de mejoramiento de la gestin, como es el caso de la dictacin del reglamento
especial de calificaciones para los funcionarios, es en su aplicacin en donde
se detectaron las falencias, siendo la principal de ellas, la poca claridad tanto
del evaluador como del evaluado, del objetivo e importancia por la cual se
realiza la evaluacin. En consecuencia, para mejorar el sistema de evaluacin
del desempeo en la Subsecretara del Trabajo, se hace necesario en primer
lugar, determinar las competencias transversales para la institucin, que son
aquellos comportamientos laborales propios del desempeo de funciones y
que son aplicables, en los diferentes sectores o actividades de la Subsecretara
del Trabajo. En segundo lugar dado que la calidad de los servicios prestados
por el Estado depende fundamentalmente del trabajo de las personas que lo
integran, es decir, los servidores o funcionarios pblicos, se debe identificar
las competencias especficas que son requeridas para el desempeo de sus
cargos. En tercer lugar, se deben disear los perfiles para los cargos basados
en competencias, en los cuales se detallarn las funciones necesarias para
el cumplimiento efectivo de las funciones por parte de los funcionarios. Finalmente se vincular el Sistema de Evaluacin del Desempeo con los Perfiles
basados en Competencias. A partir de lo expresado, se puede colegir que
el gran objetivo de este trabajo es realizar una propuesta para la Subsecretara del Trabajo de Chile que permita vincular el Sistema de Evaluacin del
Desempeo con los Perfiles basados en competencia. Para ello, se deber
conocer el programa de mejoramiento de la gestin del sistema de evaluacin del desempeo y su correspondiente aplicacin, analizar la evaluacin
del desempeo que se realiza, identificar las competencias transversales,
determinar las competencias especficas y elaborar los perfiles de los cargos
para los funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
3 METODOLOGA
Para elaborar el estudio, se realiz un diagnstico de la realidad de la

Subsecretara del Trabajo, para lo que fue necesario aplicar los instrumentos metodolgicos de la encuesta, la observacin participante y un anlisis
documental. Por otra parte, para desarrollar la propuesta se utilizaron los
instrumentos metodolgicos de la entrevista y cuestionarios. A continuacin
se detallar la metodologa aplicada.
3.1. METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO
3.1.1. INSTRUMENTOS METODOLGICOS PARA EL DIAGNSTICO
a) Entrevista: con el fin de obtener informacin sobre la realidad de la

Subsecretaria del Trabajo, se aplic una entrevista de tipo estructurada con
preguntas abiertas a la jefa de personal, as como tambin, a las encargadas
del programa de mejoramiento de la gestin de evaluacin del desempeo
y de capacitacin.
b) Observacin directa no participante: su aplicacin en la Subsecretara
del Trabajo consisti en observar el desarrollo de las actividades ejecutadas
por la jefa de personal y a las encargadas del programa de mejoramiento
de la gestin de evaluacin del desempeo y de capacitacin, sin intervenir
en su contexto, experiencia y funciones, para conocer directamente toda la
informacin en relacin al proceso de evaluacin del desempeo. Durante
cuatro meses, se hicieron un total de ocho observaciones; los pasos utilizados
en la observacin fueron los siguientes:
Se determin el objeto a observar: el sistema de evaluacin del desempeo en la Subsecretara del Trabajo;
Se observ en forma cuidadosa y crtica los acontecimientos del proceso
de evaluacin del desempeo, a medida que se fueron sucediendo, sin
intervenir en los acontecimientos;
Se registraron los datos observados en la ficha de observacin;
Se analizaron e interpretaron los datos recogidos;
Se elaboraron conclusiones, en base a las actitudes y comportamientos
recurrentes de las tres personas observadas, para realizar el diagnstico
del servicio.
c) Anlisis documental: se revisaron una serie de documentos, textos,
y normativas de la Subsecretara del Trabajo para disear la entrevista y
desarrollar la observacin participante, lo que permiti recopilar informacin
necesaria para el estudio.
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3.1.2. MUESTRA
La muestra utilizada para realizar el diagnstico es de tipo no probabilstica

o muestra dirigida (Hernndez Sampieri et al. 2006). Las personas definidas
como agentes a consultar dentro de la Subsecretara del Trabajo son tres; la
jefa de personal, la encargada del programa de mejoramiento de la gestin
de evaluacin del desempeo, y la encargada del programa de mejoramiento
de capacitacin; dado que estas tres personas tienen mayor relacin entre
el conocimiento de la organizacin y el sentido del estudio. La relevancia
de la informacin obtenida a travs de estas personas est dada por sus
conocimientos, experiencia y manejo en el cumplimiento de sus funciones
as como tambin, por la validacin de sus cargos dentro de la estructura
organizacional de la Subsecretara del Trabajo.
3.2. METODOLOGA PARA LA PROPUESTA
3.2.1. INSTRUMENTOS METODOLGICOS PARA LA PROPUESTA
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a) Entrevista: de tipo estructurada con preguntas abiertas con el fin de

obtener informacin relevante. En la entrevista se abordaron las siguientes
temticas:
Objetivos del cargo: en este punto se le indicaba al funcionario que
explicase de forma simple y breve, para qu existe el cargo, qu es lo
que se pretende conseguir con el?
Funciones del cargo: en este tpico, se interrog acerca de las funciones
asociadas al cargo, las cuales estn en relacin al o los objetivos anteriormente definidos y que permite cumplirlos.
Caractersticas del entorno: i) caractersticas del equipo de trabajo que
rodea al cargo; ii) Superior Directo: mencionar qu cargo es superior directo
de este y cul es su forma de asumir el liderazgo y enfrentar el trabajo
con sus subalternos(as); iii) clientes internos: mencionar y describir los
clientes internos relacionados con el cargo, principales demandas y caractersticas; iv) clientes externos: mencionar y describir los clientes externos
relacionados con el cargo, demandas y caractersticas.
b) Cuestionarios: auto-administrados para obtener informacin sobre los
conocimientos de los funcionarios (educacin, formacin, experiencia), as
como el nivel de importancia y desarrollo de competencias o habilidades
para ejecutar el cargo.
3.2.2. POBLACIN Y MUESTRA
a) Poblacin
En la Subsecretara del Trabajo, al mes de agosto del 2007, son 98 los
funcionarios que efectivamente estn calificados, y distribuidos de acuerdo a
la planta de personal segn los escalafones que se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1
Escalafn del personal de la Subsecretara del Trabajo
Escalafn
Escalafn directivo, constituidos por
los Seremis del Trabajo y Previsin Social
Escalafn profesional
Escalafn administrativo, los cuales cumplen
las siguientes funciones:
Funcin de secretaria
Funcin de auxiliar y/o chofer
Funcin administrativa propiamente tal
Escalafn auxiliar
Total
N de funcionarios
9
27
18
28
7
(53)
9
98
79
Fuente: elaboracin propia.
Tambin existen funcionarios que no son evaluados. Las razones de esta

situacin son muy variadas tales como: cumplir con el requisito de antigedad,
ser miembro de la junta calificadora, encontrarse con fuero gremial, entre otras.
El detalle de lo indicado previamente, se puede observar en la tabla 2.
Tabla 2
Funcionarios no calificados
Razn
N de funcionarios
Encontrarse con fuero gremial

Encontrarse con licencia mdica prolongada
Ser miembro de la junta calificadora
No cumplir el requisito de 6 meses de antigedad mnimo para ser calificados
Ser el jefe de Servicio
3
2
5
10
1
Total
21
Por lo tanto, se consider como poblacin a los 98 funcionarios que fueron

efectivamente evaluados en el periodo 2007.
b) Muestra
Para determinar el tamao de la muestra, se utiliz la siguiente formula
estadstica
N=
n
1 + (n/N)
Fuente: basado en Hernndez Sampieri et al. (2006)
La frmula presentada arroj el resultado de 42 funcionarios; sobre ste

resultado se determin una Muestra de Tipo Intencionada por Escalafn a
efectos de garantizar una mayor representacin en el diseo de los perfiles
(ver tabla 3).
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Tabla 3
Resultado de la Muestra Intencionada
Escalafn
Tamao muestra
Escalafn directivo
Escalafn profesional
Escalafn administrativo
Escalafn auxiliar
4
11
23
4
Total
42
MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO INSTITUCIONAL
En el gobierno de don Jorge Alessandri se crea el Ministerio del Trabajo

y Previsin Social, como respuesta a la compleja e importante controversia
que presentaban los problemas del trabajo y los derechos inherentes de las
clases pasivas, se hizo indispensable reunir en un solo ministerio las materias
relativas al trabajo y a la previsin social. En virtud del Decreto con Fuerza
de Ley N 251, se crea el Ministerio del Trabajo y Previsin Social con dos
Subsecretaras, cada una con sus propias funciones y competencias: i) La
Subsecretaria de Previsin Social: a cargo de la asistencia y previsin social
del pas, as como tambin el cumplimiento de los programas de seguridad
social vigentes, de la poltica previsional y de seguridad social aprobada por el
supremo gobierno; ii) La Subsecretara del Trabajo: tiene a su cargo la administracin general interna de ambas Subsecretaras y realizar las funciones
que actualmente tiene el Ministerio del Trabajo.
En cuanto a su Estructura, el Ministerio del Trabajo y Previsin Social, sta
bajo la direccin de un Ministro, a cargo de las Subsecretaras del Trabajo y
Previsin Social. Asesoran al Ministro las unidades de Auditora Ministerial y
el Jefe de Gabinete, colaboran con sta jefatura, las unidades de Gabinete de
Asesores, Oficina de Prensa y Departamento de Estudios y Difusin. Depende
del Ministro del trabajo y Previsin Social el Subsecretario del Trabajo, que
es asesorado por las unidades de Auditora Interna y Jefe de Gabinete. Esta
jefatura est a cargo del Gabinete de Asesores. Dependen del Subsecretario
las unidades de Planificacin y Control, Asesora Tcnica y Divisin de Administracin y Finanzas, dependen a su vez de esta unidad el Departamento
de Contabilidad y Finanzas, Oficina de Personal, Oficina de Partes, Oficina de
Informtica, Vigilancia y Mantencin, Central Telefnica, tambin dependen
del Ministerio las Secretarias Regionales Ministeriales del Trabajo y Previsin
Social y tres organismos descentralizados de carcter tcnico que son el
Servicio Nacional de capacitacin y Empleo, la Direccin de Crdito Prendario
y la Direccin del Trabajo (Ver figura 1).
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Figura 1
Organigrama del Ministerio
Ministerio del Trabajo
y Previsin Social
Auditora ministerial
Jefe de Gabinete
Gabinete de
Asesores
Subsecretara del
Trabajo
Auditora interna
Dpto. de Estudio
y Difusin
Oficina de
Prensa
Subsecretara de
Previsin Social
Jefe de Gabinete
Gabinete de
Asesores
Div. de Administracin
y Finanzas
Dp. de Cont.
y Ppto.
Oficina de
Personal
Planificacin
y control
Oficina
Informtica
Asesora tcnica
Oficina
de Partes
Oficina
Telefnica
Vigilancia y
Mantencin
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SEREMIS
SENCE
DICREP
DITRAB
Fuente: basado en la Gua de Organizacin y Funciones de La Subsecretara del Trabajo (Mansilla 2006).
4.2. ALGUNAS BASES TERICAS

4.2.1. MODERNIZACIN O REFORMA DEL ESTADO EN CHILE
A comienzos de los noventa, Chile enfrenta un proceso de democratizacin

que se traduce en un cambio transversal de la organizacin y funcionamiento
del Estado. Marcel (2000) sostiene que la reforma del Estado en Chile debi
responder a nuevos desafos derivados de la democratizacin poltica, las
exigencias de la globalizacin y a una estrategia de desarrollo de crecimiento con equidad. Este nuevo entorno involucraba grandes responsabilidades
para el Estado: promotor de la estabilidad econmica y la equidad, garante
de reglas del juego estable y de los derechos ciudadanos, determinante de
la fortaleza institucional y de la competitividad del pas. A continuacin y
sintetizando lo expuesto por Seplveda (2006) se sealar los mbitos en los
cuales fueron orientadas las reformas de la gestin estatal en Chile, durante
los gobiernos de Patricio Aylwin, Eduardo Frei, Ricardo Lagos y actualmente
el de Michelle Bachelet, haciendo hincapi en los gobiernos de Frei y Lagos

por concentrase las mayores reformas en la gestin pblica.
Durante el gobierno del presidente Patricio Aylwin Azcar (1990-1994)
las reformas del Estado estuvieron puestas en establecer un proceso de
reconstruccin de la institucionalidad democrtica, en la recuperacin de
la capacidad operativa de los servicios pblicos y en la creacin de nuevos
organismos destinados a llenar vacos institucionales en materias de coordinacin y de polticas sociales. En el gobierno del presidente Eduardo Frei
Ruiz-Tagle (1994-2000) la modernizacin de la gestin se orient a impulsar el
desarrollo econmico del pas y su insercin internacional, as como tambin,
el generar bienestar social. En 1994 se crea el Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica, con la misin de impulsar y coordinar
las acciones de los ministerios y servicios del Estado, diseando y proponiendo polticas generales sobre la materia, as como tambin los instrumentos
necesarios para su implantacin, seguimiento y evaluacin. Entre los aos
1997 y 2000 se elabor y llev a cabo un Plan Estratgico sobre Modernizacin de la Gestin Pblica. Las lneas de accin que se definieron dentro del
plan fueron las siguientes: gestin estratgica, tecnologas de la informacin
y comunicacin, transparencia y probidad de la gestin pblica, calidad de
servicio y participacin ciudadana, recursos humanos, institucionalidad del
Estado, comunicaciones y extensin. En materia de recursos humanos en
el ao 1998 con la implementacin de la ley N 19.5532 se inici el desarrollo de Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) en los Servicios
Pblicos, lo que signific, que cada Servicio anualmente comprometiese objetivos de gestin, cuyo cumplimiento se asocia a un incentivo de carcter
monetario, que consiste en el pago de un monto institucional por desempeo
para todos los funcionarios de la dotacin efectiva. La citada Ley establece
que el cumplimiento de los objetivos de gestin comprometidos en un PMG
anual dar derecho a los funcionarios de la institucin respectiva, en el ao
siguiente, a un incremento de sus remuneraciones. Este incremento ser de
un 5% siempre que la institucin en la que se desempee haya alcanzado
un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los objetivos anuales
comprometidos, de un 2.5% si dicho cumplimiento fuese igual o superior
a 75% e inferior a 90%3 y de un 0% si dicho cumplimiento fuere inferior a
75%. Luego de transcurridos tres aos de aplicacin, sobre la base de los
elementos sealados y de acuerdo a la experiencia adquirida, se incorporaron
modificaciones en la formulacin y aplicacin de los PMG a partir del ao
2001, con el objeto de contribuir al desarrollo de reas estratgicas para la
gestin pblica. La elaboracin del programa marco y dems procesos que
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acompaan cada ao el desarrollo de los PMG, ha considerado un conjunto

de principios ordenadores y orientadores de este trabajo. Estos principios
son: pertinente, simple y comprensible, exigente y comparable, participativo,
flexible y verificable.
Son cinco las reas de mejoramiento de la gestin, comunes para todas
las instituciones del sector pblico: recursos humanos, calidad de atencin
de usuarios, planificacin y control de gestin, administracin financiera y
enfoque de gnero. A partir del ao 2005 los PMG cuentan con un Programa Marco Bsico y uno Avanzado. El primero, comprende las 5 reas y 11
sistemas, con 4, 6 o 7 etapas de desarrollo definidas para cada sistema.
Para cada fase se han establecido requisitos y la evaluacin se realiza con
el apoyo de una red de expertos, conformada por instituciones del sector
pblico con responsabilidad en cada uno de los sistemas. A diferencia del
programa marco bsico, el programa marco avanzado incluye nuevas etapas
para los sistemas, transitando gradualmente hacia un modelo de acreditacin
externa segn norma ISO 9001:2000.
Por otra parte en el gobierno del presidente Ricardo Lagos Escobar (20002006) el proceso de modernizacin de la gestin pblica, se orient al establecimiento de mecanismos de responsabilizacin, rendicin de cuentas, y a
la creacin de un sistema de direccin de ministerios y servicios fundado en
el desempeo. Estas iniciativas son plasmadas en el Proyecto de Reforma
y Modernizacin del Estado del ao 20004, los mbitos de accin de este
proyecto son: el rediseo institucional, la descentralizacin, la modernizacin de la gestin pblica y gobierno electrnico. En el ao 2003 se lleva a
cabo una Agenda de Acuerdos Polticos y Legislativos para la Modernizacin
del Estado, la Transparencia y la Promocin del Crecimiento incluyendo los
siguientes aspectos:
4.2.2. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
a) Origen y conceptualizacin
La evaluacin del desempeo surge en los Estados Unidos, en la dcada
de 1920-1930 debido a que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permitiera justificar una poltica retributiva que relacionara la
responsabilidad del puesto de trabajo con las aportaciones de los empleados
en el xito de la empresa. Fue as como comenz a ser aplicada como una
herramienta para dirigir polticas y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzaran los estndares (Cummings
y Schwab, 1985; Pontifes, 2002). En general se le considera como una
tcnica o proceso por medio del cual se valora o mide de forma sistemtica
el rendimiento global y comportamiento laboral del trabajador en funcin de

su cargo; con la finalidad de retroalimentar su desempeo (Harper & Lynch,
1992; Werther y Davis, 1995; Gibson, 1997; Baggini, 1999; Chiavenato
2004; Dessler y Varela, 2004; Mondy y Noe, 2005).
b) Evaluacin de desempeo en los Servicios Pblicos
El desempeo es un concepto relativamente nuevo en la administracin
pblica y lo podemos interpretar como una nocin estratgica en la que se
asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este
fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el
medio ambiente a la organizacin (Hernndez 2002). Los autores Wholey
y Newcomer (1989) se refieren al government performance que se puede
traducir como el desempeo de las instituciones gubernamentales que estn
a cargo de la responsabilidad gerencial en trminos de productividad, calidad,
oportunidad y de la eficacia de los servicios y programas pblicos; a su vez
el desempeo de las instituciones gubernamentales involucra los aspectos
organizacionales y su relacin con el entorno. Segn Dror Yehezkel (1996) los
esfuerzos para mejorar la capacidad de gobernar deben concentrarse en tareas
de responsabilidad que conformarn el futuro. Los gobiernos sobrecargados
de problemas que requieren inmediata atencin (urgentes) suelen descuidar
las tareas de responsabilidad (importantes) porque son en extremo exigentes;
estas tareas de responsabilidad implican la evaluacin de situaciones y el
desarrollo de objetivos realistas bsicos para el diseo de polticas dirigidas
al progreso social. Este enfoque relacionado con la responsabilidad exige
alcanzar el objetivo y mejorar la competitividad, siempre en relacin a los
dems y al entorno mismo, de ah la necesidad de vincular la evaluacin del
desempeo con atributos de calidad, siendo sta ltima una herramienta de
transformacin de las instituciones pblicas y de mejoramiento permanente
para asegurar la viabilidad de la propia institucin en el entorno dinmico.
En relacin con el enfoque de responsabilidad mencionado anteriormente,
Nassuno (2001) establece que la evaluacin es un elemento de control social
de los resultados. Los procesos de evaluacin del desempeo deben cumplir
un papel en el campo de la accountability, concebida como la obligacin de
rendir cuentas y asumir responsabilidades ante los ciudadanos impuesta aquellos que ejercen el poder de Estado. Por otra parte Prez (2002) considera que
la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos debe corresponder a
un proceso sistemtico y peridico, a travs del cual se establece una medida
de los aportes y logros de los miembros de la organizacin, tanto desde el
alcance de resultados como del comportamiento de acuerdo a una filosofa
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basada en la misin, visin y conformacin de objetivos estratgicos. La

CEPAL (2003) seala que el concepto de desempeo en el mbito gubernamental normalmente comprende tanto la eficiencia como la eficacia de una
actividad de carcter recurrente o de un proyecto especfico. La evaluacin
del desempeo en la administracin pblica utiliza instrumentos tales como
la informacin de monitoreo y seguimiento, la evaluacin de proyectos y programas (tipo ex-ante de seguimiento fsico-financiero o ex-post), de auditora
de desempeo y de auditora financiera.
Finalmente la evaluacin del desempeo en la administracin pblica tiene relacin con la transparencia y rendicin de cuentas. La bsqueda de la
eficiencia no se puede desentender de la participacin ciudadana. Para que
la accountability sea operativa la ciudadana, las redes sociales y las ONG
deben disponer de informacin sobre el accionar pblico, particularmente
en lo que se refiere a los niveles de cobertura y criterios de focalizacin de
los programas pblicos. A pesar de los evidentes efectos positivos que tiene
la construccin y uso de indicadores, es necesario reconocer que dada la
complejidad e intrincabilidad de los procesos existentes en el mbito de la
gestin pblica, su elaboracin y aplicacin representa siempre un desafo,
especialmente si se toma en consideracin las formas de funcionamiento y
propsitos organizacionales de la administracin pblica.
4.2.3. EL ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS Y LAS COMPETENCIAS
Antes de los aos ochenta el enfoque que predominaba en la administracin de las organizaciones era el de personal; Flippo (1980) seala al
respecto que la direccin de personal, es tambin denominada mecanicista
o de factor productivo debido a la actitud que asume la administracin frente
a los trabajadores y de la manera como se los clasifica, siendo considerados
como un factor productivo. Debido a los cambios en la sociedad, en las
organizaciones, en la estructura del mercado, en el uso de la tecnologa e
innovacin, el enfoque de personal evoluciona hacia un enfoque de recursos
humanos, en donde pasan a tener un papel preponderante como activo de
las empresas los individuos que la componen, haciendo a las organizaciones
ms competitivas en un mundo globalizado (ver tabla 4).
Tabla 4
Enfoque de Personal versus Enfoque de Recursos Humanos
Direccin de Personal
Direccin de Recursos Humanos
El personal es visto como un costo

Es un enfoque reactivo
Opera a nivel funcional
Es un enfoque de rasgo
El personal es visto como recurso

Es un enfoque proactivo
Opera a nivel estratgico
Es un enfoque de competencias
Fuente: diseo propio, basado en (Pereda y Berrocal 1999).
Por su parte Garca (2000) sostiene que la direccin de personal se basa

en caractersticas (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para
ocupar un puesto determinado. En consecuencia, es difcil predecir rasgos
especficos asociados a un puesto y definirlos objetivamente. A diferencia del
enfoque de recursos humanos que estudian los comportamientos observables
de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en
funcin de los mismos; as, parece ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables
requeridos. Por su parte, Manuel Lpez (2002) seala que las direcciones
de Personal se han situado tradicionalmente en un nivel funcional dentro del
organigrama de la empresa, por lo que su funcin se limitaba a responder a
las peticiones de las reas consideradas verdaderamente estratgicas de
la organizacin. Por el contrario, la direccin de recursos humanos se sita
en un nivel estratgico dentro del organigrama empresarial, participando
en la definicin y elaboracin de los objetivos y planes estratgicos de la
organizacin. Finalmente, la gestin de Recursos Humanos, para conocer
qu personas tendrn un rendimiento ms eficaz, eficiente y seguro en sus
puestos de trabajo, necesita definir el perfil de exigencias de ste en base a
conductas observables y evaluables, que no es otra cosa que la incorporacin
de competencias en los puestos de trabajo.
4.2.4. LAS COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas subyacentes en una persona que

estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa
en su actividad profesional; es decir, son un conjunto de comportamientos
observables que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo
determinado en una organizacin concreta (Llorens, 2005; Pereda, 1997).
En el Diccionario de Administracin Pblica de Chile (2002) se define com-
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petencia, como la facultad que tiene cualquier empleado o directivo pblico

para conocer de las materias que la ley ha colocado dentro de la esfera de
sus atribuciones. A su vez McClelland (1984) estima que las competencias
estn relacionadas con las habilidades y destrezas que posee un individuo,
quien puede desempear su trabajo de forma ms eficiente que otros al utilizar
diferentes formas y conductas para realizarlo. stas mismas caractersticas
que son propias de la teora conductista son tambin utilizadas por Kochanski
(1998) para definir las competencias como las tcnicas, habilidades, los
conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador destacado
por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin
o categora. Por su parte Sagi-Vela Grande (2004) entiende las competencias
como el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer), los que aplicados al desempeo de una
determinada responsabilidad profesional aseguran su buen logro. Adems
coincide con otros autores al sealar que en las competencias se pueden
distinguir aquellas que los individuos poseen, como son las percepciones, los
valores, las preferencias, las conductas o conocimientos y aquellas que se
adquieren y desarrollan. Los autores Mitrani y Surez de Puga (1992) analizan
las competencias desde el punto de vista de las caractersticas personales
y las dividen en cinco grupos: motivos, rasgos de personalidad, actitudes y
valores, conocimientos, y aptitudes y habilidades.
a) Clasificacin de competencias
Existe una profusin de autores y estudiosos del mbito organizacional que
se refieren a esta temtica, entre ellos podemos destacar a Resnik (2001)
quien indica que las competencias deben reunir los tres elementos para que
sea integral para el individuo: i) Bsicas: son aqullas de ndole formativo que
requiere la persona para desempearse en cualquier actividad productiva, y
se adquieren gradualmente a lo largo de la vida; ii) Genricas: son aquellos
conocimientos y habilidades que estn asociados al desarrollo de diversas
reas, subreas ocupacionales y ramas de la actividad productiva, y definen
un perfil concreto que proviene de programas educativos y de capacitacin
propias de las funciones del cargo; iii) Especficas: se refieren a aquellas competencias asociadas a conocimientos y habilidades de ndole tcnico y que son
necesarias para la ejecucin de una funcin productiva, as como a un lenguaje
especfico, el uso de instrumentos y de herramientas determinadas.
Por su parte, Sagi-Vela Grande (2004) sostiene que las competencias
se clasifican en: i) Competencias tcnicas: son los conocimientos profesionales y aptitudes necesarias para llevar a cabo las aportaciones tcnicas y
de gestin definidas para su profesin. Estn relacionadas a un proceso y

describen la aportacin y el nivel de responsabilidad del profesional, por lo
que se encuentran cercanas a las funciones. ii) Competencias claves: capacidades mentales, sociales y actitudes que ayudan al profesional a mejorar
la calidad de sus aportaciones a los procesos de la empresa y en la relacin
con colaboradores, clientes y proveedores. Tambin se les conoce con el
nombre de competencias de conducta, porque estn asociadas a habilidades
y actitudes que determinan las conductas observables asociadas la ejecucin
de la competencia.
Otros autores como Boyatzis (1982) y Ansorena (1996) concuerdan con
la clasificacin de competencias dada por Sagi-Vela Grande, con la diferencia
que las competencias claves son llamadas competencias directivas. Para
Boyatzis (1982) las competencias son caractersticas subyacentes del individuo, como son los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos
de personalidad en una persona que est casualmente relacionada con un
desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta. En lo que respecta a las competencias directivas hace
una distincin entre las competencias umbral, que son las que todos los directivos deberan poseer a un nivel mnimo y las competencias superiores, que se
le atribuye al diez por ciento de los mejores mandos. Ansorena (1996) define
las competencias directivas: como aqullos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva.
Complementariamente Chinchilla y Garca (2001) clasifican las competencias
directivas en: estratgicas, intratgicas, y de eficacia personal.
b) Enfoque de las competencias laborales
El enfoque de competencias laborales surge de los Sistemas de Normalizacin, de Formacin o de Certificacin de Calidad, para mejorar los resultados del negocio de la empresa, a travs de la formacin y capacitacin en
competencias del recurso humano de la organizacin. En el caso de Chile
para apoyar, dinamizar y fortalecer la formacin de competencias laborales
se crea un Proyecto de Sistema Nacional de Certificacin de Competencias
Laborales, que es una iniciativa impulsada por Fundacin Chile, el Servicio
Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), y el Programa ChileCalifica,
contando con el apoyo de la Corporacin de Fomento (CORFO), Ministerio de
Agricultura, Ministerio de Educacin, Asociaciones Gremiales y Empresariales
de diferentes sectores productivos, adems de la colaboracin de bancos
internacionales (Banco Mundial, el Banco Interamericano del Desarrollo y el
Fondo Monetario Internacional). Desde 1999, este programa busca instalar
89
90
el enfoque de competencias laborales en la gestin de los recursos humanos contribuyendo al desarrollo general del pas a partir del mejoramiento
de la competitividad de su capital humano, en los mbitos de evaluacin y
certificacin de trabajadores, en el mejoramiento de la oferta de formacin
y capacitacin para el trabajo, en la modernizacin de los sistemas de intermediacin laboral y en la gestin de recursos humanos en las empresas.
En el ao 1998 se puso en marcha la Ley 19.553 de los programas
de mejoramiento de la gestin aplicable a los programas marco bsico y
avanzado, y el sistema de Evaluacin del Desempeo, qued sujeto a una
serie de requisitos tcnicos entre los cuales se puede mencionar el de instaurar un Reglamento Especial de Calificaciones que deba ser aprobado por
Decreto Supremo y visado por la Direccin Nacional del Servicio Civil, que
es el Organismo Tcnico Validador de este sistema. Por medio del Decreto
Supremo N 97 del ao 2004 se aprob el nuevo reglamento Especial de
Calificaciones para el personal de la Subsecretara del Trabajo, que contempla
nuevos factores, subfactores, procedimientos y plazos. En el ao 2005, a
travs, de un instructivo especial se les informa a todos los funcionarios de
la Subsecretara del Trabajo (incluyendo los funcionarios de las Secretarias
Regionales Ministeriales del Trabajo y Previsin Social) en qu consistir el
proceso de calificacin y evaluacin. Actualmente, la Subsecretara del Trabajo
para cumplir con los requisitos tcnicos para la certificacin del Sistema de
Evaluacin del Desempeo, segn la Norma de Calidad ISO 9001:2000,
debe incorporar las competencias necesarias para los cargos hasta el cuarto
nivel jerrquico.
5 DIAGNSTICO
Todos los antecedentes que se presentan a continuacin, como parte de

la descripcin del estado actual en la que se encuentra la unidad de estudio,
son producto del anlisis y consolidacin de la informacin obtenida de la
aplicacin de las respectivas tcnicas de recoleccin de informacin. Fue as
como se pudo entender que el proceso de evaluacin del desempeo en la
Subsecretara del Trabajo se inicia con la elaboracin por parte de la jefatura
de un formulario de programacin, que contiene factores de cumplimiento de
programas de desempeo individual (cantidad y calidad en el cumplimiento de
metas), factores de desarrollo de aptitudes individuales (aptitudes individuales
y aptitudes tcnicas) y factores de formalidad de la institucin pblica (cumplimiento de normas, permanencia en la ejecucin de funciones, puntualidad),
sirviendo como base para la evaluacin del desempeo de los funcionarios,

para posteriormente conformar el escalafn del servicio. Si bien el sistema
cumple con lo estipulado en la normativa, en la realidad se constat, por
medio de la entrevista aplicada a la jefa de personal y a las encargadas de
los programas de mejoramiento de la gestin de evaluacin del desempeo
y capacitacin (adems de la observacin directa no participante y de la
revisin de documentos de la Subsecretara del Trabajo) que la mayora de
las jefaturas evalan de forma subjetiva a los funcionarios, al indicar que las
cantidades de trabajo requeridas se han cumplido, aunque en la realidad no
sea cierto, para eludir la confrontacin y evitar la responsabilidad. Esto se
vio reflejado en la conformacin del escalafn de los funcionarios que, por
un lado, desde la entrada en vigencia de los programas de mejoramiento
de la gestin, no ha tenido modificaciones en cuanto a los resultados de
las calificaciones de los funcionarios evaluados en la lista n 1 (es decir, de
distincin, notas desde 6 hasta 7); por otro lado, estos resultados no han
sido utilizados para los ascensos. A lo anterior, se agrega como falencia del
sistema el poco conocimiento que tienen tanto el evaluador como el evaluado
de la importancia de la evaluacin como mecanismo de retroalimentacin
para un mejoramiento continuo del servicio, esto se traduce en que:
Los funcionarios no dimensionan la repercusin de la evaluacin de sus
resultados con el logro de objetivos estratgicos del servicio;
Existe poca claridad por parte de los evaluadores al momento de medir
los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un cargo
determinado;
Existe poca claridad por parte de los funcionarios, de los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para desarrollar sus funciones;
Tanto la evaluacin como la deteccin de necesidades de capacitacin
se dificultan al no existir una descripcin precisa del perfil del cargo;
El mecanismo de retroalimentacin entre evaluadores y evaluados es
insuficiente;
Poca comunicacin y retroalimentacin entre la encargada del programa
de mejoramiento de la gestin de evaluacin del desempeo con la encargada del programa de mejoramiento de la gestin de capacitacin.
Por otra parte, la Subsecretara del Trabajo, para certificar el sistema de
evaluacin del desempeo segn la Norma de Calidad ISO 9001:2000, debe
incorporar las competencias necesarias para los cargos hasta el cuarto nivel
jerrquico y as dar cumplimiento a los requisitos tcnicos del sistema. Al
respecto cabe sealar que durante el desarrollo de la propuesta se consider
91
92
necesario incorporar las competencias no slo hasta el cuarto nivel jerrquico, sino abarcar la totalidad de los cargos existentes en la Subsecretara del
Trabajo para contribuir al mejoramiento del servicio.
En cuanto a las calificaciones en la Subsecretara del Trabajo, comenzaremos indicando que el objetivo que se han propuesto es evaluar el desempeo
y las actitudes de cada funcionario, atendidas las exigencias y caractersticas, sirviendo de base para el ascenso, los estmulos y la eliminacin del
servicio5. La Subsecretara del Trabajo utiliza como medio de apoyo para las
calificaciones los siguientes instrumentos auxiliares6:
La hoja de vida: es un documento en que se anota todas las actuaciones
del funcionario(a), ya sea conductas (de mrito o de demrito) o desempeo. Debe ser original, debidamente foliada, actualizada por la oficina
de personal y dejarse constancia de la precalificacin.
Informe de desempeo cuatrimestral: tienen por objeto conocer en
forma peridica la evolucin del trabajo desarrollado por el funcionario(a),
permitiendo con esta informacin realizar adecuaciones a la programacin
de desempeo Individual. Este informe contiene las notas parciales de los
tres factores: factor cumplimiento de programa de desempeo individual,
factor de aptitudes individuales y factor formalidad de la institucin pblica.
Los informes de desempeo sern tres en el ao, adems contarn con
dos instrumentos que son el formulario de programacin cuatrimestral y
el formulario de evaluacin cuatrimestral.
La hoja de observaciones: es un instrumento auxiliar que sirve tanto al
precalificador como al funcionario.
En la tabla 5 se explica la diferencia entre el criterio de calidad y el criterio
de cantidad, en la ejecucin de una funcin.
Tabla 5
Comparacin entre calidad y cantidad
Tipo de indicador
Indicador de cantidad de trabajo
Indicador de calidad de trabajo
Pregunta
Mide
Ejemplos
Cunto hace la persona?

Mayor o menor cantidad de trabajo.
Cantidad de documentos
redactados, del total solicitado, en
el plazo establecido.
Cmo trabaja la persona?

Mayor o menor calidad del trabajo.
Cantidad de documentos con observaciones
asociadas a incongruencia legal, redaccin y
manipulacin de antecedentes personales.
Fuente: elaboracin propia, basado en el Decreto Supremo N 97 del 2004.
En la figura 2 se describen los factores y subfactores que deben contemplar

el Formulario Programacin Cuatrimestral.
Figura 2
Factores y subfactores del Formulario Cuatrimestral
Cumplimiento
de programas
de desempeo
individual
Desempeo
individual
Desarrollo
de aptitudes
individuales
Formalidad de
la institucin
pblica
Cumplimiento de metas de cantidad

Cumplimiento de metas de calidad
Desarrollo de aptitudes personales

Desarrollo de aptitudes tcnicas
Cumplimiento de normas e instrucciones

Permanencia en la ejecucin de funciones
Puntualidad
Fuente: elaboracin propia, basado en el Decreto Supremo N 97 del 2004.
La tabla 6 seala la ponderacin para obtener la nota final de cada factor

del informe del desempeo cuatrimestral.
Tabla 6
Ponderacin del Informe Cuatrimestral
Factores
Cumplimiento de programas de desempeo individual
Desarrollo de aptitudes individuales
Formalidad de la institucin pblica
Porcentajes
0,50
0,15
0,35
Fuente: elaboracin propia, basado en artculo 5 del Decreto Supremo N 97 del 2004.
93
Las calificaciones se realizarn sobre la base de un Sistema asociado

al desempeo del funcionario(a), cuyo rango va desde 1 al 7. Las notas
asignadas a cada funcionario(a) deben ser fundadas por escrito, tal como lo
demuestra la siguiente tabla:
Tabla 7
Las calificaciones
Nota
7
6
5
4
3
2
1
Concepto
Optimo cumplimiento de metas y programas de desarrollo
de aptitudes individuales y de formalidad de la institucin
Muy bueno cumplimiento de metas y programas
Buen cumplimiento de metas y programas
Regular cumplimiento de metas y programas
Malo cumplimiento de metas y programas
Muy malo cumplimiento de metas y programas
Nulo cumplimiento de metas y programas
Fuente: elaboracin propia, basado en el artculo 2 del Decreto Supremo N 97 de 2004.
94
La oficina de personal es la responsable de enviar a cada precalificador

todos los documentos de apoyo necesarios para llevar a efecto el informe
cuatrimestral, as como el formulario de programacin cuatrimestral. Estos
dos instrumentos deben ser remitidos despus de su elaboracin, aprobacin
y firma por parte del pre-calificador y funcionario, dentro de los primeros diez
das hbiles siguientes al trmino del cuatrimestre a la oficina de personal,
sta a su vez debe enviar un informe despus de cada trmino de cuatrimestre
a la Direccin Nacional de Servicio Civil. En la tabla 8 se detalla los plazos
de los informes y su calendario de programacin.
Tabla 8
Los informes
Calendario programacin
Plazos
1
2
3
Primeros cinco das hbiles del mes de septiembre.

Primeros cinco das hbiles del mes de enero.
Primeros cinco das hbiles del mes de mayo.
Septiembre - Diciembre
Enero - Abril
Mayo - Agosto
Fuente: elaboracin propia, basado en Articulo 11 del Decreto Supremo N 97 del 2004.
Todos los funcionarios(a) sern ubicados anualmente dependiendo del resultado de la calificacin en las siguientes listas, tal como se seala en la tabla 9.
Tabla 9
Resultado de las calificaciones
Lista
Concepto
Nota
N 1
N 2
N 3
N 4
Distincin
Buena
Condicional
Eliminacin
6.00 a 7.00
4.60 a 5.99
3.00 a 4.59
1.00 a 2.99
Fuente: elaboracin propia, basado en el Estatuto Administrativo (2004).
De calificar un funcionario en lista 4 o dos periodos consecutivos en lista

3, deber retirarse del Servicio dentro de los quince primeros das hbiles
siguientes al termino del proceso calificatorio.
Segn lo establecido en el artculo 51 de la Ley 18.8347 se elabora el
escalafn como resultado de las calificaciones disponiendo a los funcionarios de cada grado de la respectiva planta en orden decreciente conforme
al puntaje obtenido. En caso de producirse un empate, los funcionarios se
ubicarn en el escalafn de acuerdo con su antigedad: el funcionario que
ascienda pasar a ocupar, en el nuevo grado, el ltimo lugar, hasta que una
calificacin en ese nuevo grado, por un desempeo no inferior a seis meses,
determine una ubicacin distinta. La promocin se efectuar por concurso
interno en las plantas de directivos de carrera, profesionales, fiscalizadores
y tcnicos y por ascenso en el respectivo escalafn en las plantas de administrativos y auxiliares, o en las equivalentes a las antes enumeradas8. El
escalafn est constituido por los funcionarios calificados y estos son los de
Planta y Contrata, dentro de los de Planta estn la de Directivos de Carrera,
Profesionales, Fiscalizadores y Tcnicos y la Administrativos y Auxiliares.
95
PROPUESTA
6.1. IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS TRANSVERSALES
En primer lugar se identificaron y definieron las competencias transversales

para la Subsecretara del Trabajo, que se desprenden de los objetivos estratgicos del Servicio y que fueron incorporadas en los cuestionarios aplicados
a los funcionarios para determinar su nivel de importancia y desarrollo. Las
competencias transversales o tambin llamadas claves son las que diferencian
una organizacin de otra, hacindolas productivas y competitivas. Para una
mejor comprensin de cmo se identificaron las competencias transversales
en base a los objetivos estratgicos de la Subsecretara del Trabajo en la tabla
10 se presentan los objetivos estratgicos de la Subsecretara del Trabajo.
Tabla 10
Objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos
1. Proponer el diseo o rediseo de la normativa laboral legislativa o administrativa que contribuya a
mejorar las relaciones de equidad y cooperacin en el mundo laboral.
96
2. Estudiar y difundir y hacer seguimiento de la realidad laboral y del mercado laboral, ampliando y
mejorando el conocimiento de los distintos actores sociales para contribuir en decisiones de polticas
pblicas y a una discusin pblica ms informada.
3. Implementar, dirigir y/o coordinar polticas activas de empleo, que faciliten la insercin laboral y
mejoren la empleabilidad de los trabajadores.
4. Apoyar y promover la creacin de instancias de dilogo social, y con ello contribuir a mejorar las
relaciones de equidad y cooperacin en las relaciones laborales.
Fuente: elaboracin propia, basado en Mansilla (2006).
La propuesta realizada para la Subsecretara del trabajo, incluye la definicin de once competencias claves que son: Trabajo en equipo, Planificacin
y organizacin del trabajo, Comunicacin efectiva, Compromiso con la organizacin, Manejo de tecnologas de la informacin, Orientacin a la eficiencia,
Aprendizaje institucional, Visin organizacional, Atencin al cliente (o usuario),
Delegacin, Flexibilidad. El detalle de estas competencias transversales con
su correspondiente definicin y los respectivos criterios de desempeo se
presentan en tabla 11.
Tabla 11
Competencias transversales para la Subsecretara del Trabajo
Nombre de la
competencia
Definicin (es capaz de)
Criterios de desempeo
Trabajo en equipo
Desarrollar la disposicin
para cooperar con otros y
apoyar activamente decisiones
grupales, sacrificando intereses
propios a favor del grupo.
Disear y propiciar actividades para el cumplimiento de los

desafos institucionales.
Realizar acciones para propiciar un ambiente adecuado de
comunicacin y confianza.
Liderar estos grupos y guiarlos para conseguir los objetivos
concordados.
Ayudar a los compaeros que presentan falencias en su trabajo.
Apoyar las decisiones grupales, aun cuando no las comparte.
Subordinar sus propios objetivos a los del equipo de trabajo.
Participar activamente en las reuniones de trabajo.
Cooperar fcilmente con los dems.
Planificacin y
organizacin del
trabajo
Determinar eficazmente las

metas y prioridades estipulando
la accin, los plazos y los
recursos requeridos para
alcanzarlas.
Desarrollar capacidades para
preparar adecuadamente el
trabajo y asignar eficientemente
tareas y recursos.
Planificar eficazmente, en forma objetiva el tiempo y los recursos.

Establecer lneas de accin claras, enfocando planes de accin
a objetivos.
Efectuar Planificacin estratgica en concordancia con las polticas
institucionales.
Disear con anterioridad los planes de accin.
Disear, reestructurar y socializar procedimientos internos.
Potenciar modelos de supervisin, que incluyan levantamiento
de informacin diagnstica
Cumplir la misin, objetivos y metas establecidas para el perodo. 97
Comunicacin
efectiva
Escuchar y de expresarse de
manera clara y directa. Implica
la disposicin a ponerse en el
lugar del otro, habilidad para
transmitir ideas y estados
de nimo y para coordinar
acciones.
Claridad en la expresin de sus opiniones y puntos de vista.

Escuchar con empata a las personas con las que se relaciona.
Poseer una actitud asertiva en su comunicacin horizontal y vertical.
Establecer comunicaciones fluidas y efectivas dentro del equipo
y con otras reas.
Ser especfico en sus peticiones y en las condiciones de satisfaccin
de las mismas.
Mantener una poltica de puertas abiertas.
Favorecer el desarrollo de la comunicacin generando espacios
de encuentro con personal dependiente.
Sostener buenas y fluidas relaciones con el personal.
Sostener buenas y fluidas relaciones con los compaeros de trabajo.
Identificar los malentendidos en su comunicacin y corregirlos
oportunamente.
Manejo de
tecnologas de
informacin
Operar las herramientas

tecnolgicas de informacin y
comunicacin requerida para el
desempeo de sus funciones,
facilitando el aprendizaje de stas
en los integrantes de su equipo.
Ocupar procesador de textos.

Ocupar Planillas electrnicas.
Emplear presentaciones tipo power point.
Establecer comunicacin a travs de correos electrnicos.
Navegar por Internet.
Promover el uso de TIC en los integrantes de su equipo.
Orientacin a la
eficiencia
Lograr los resultados esperados

haciendo un uso racional de los
recursos disponibles materiales
y no materiales, buscando
minimizar los errores
y desperdicios.
Es cuidadoso con los materiales, herramientas, equipos

e instalaciones utilizados.
Realiza sus tareas dentro de los estndares de calidad establecidos.
Realiza sus tareas dentro de los plazos asignados.
Identifica oportunidades para mejorar la eficiencia de sus
funciones y tareas.
Posee una clara orientacin a los resultados.
Aprendizaje
institucional
Entender el proceso de
capacitacin permanente
de l mismo y de los
funcionarios a su cargo, como
una herramienta necesaria,
para la actualizacin y
perfeccionamiento en torno a
desafos y/o temticas.
Establecer las necesidades de formacin y capacitacin de acuerdo a

los desafos
Promover la capacitacin de los funcionarios hacia mejor desempeo
de sus funciones.
Poseer conocimiento de las acciones y procesos emprendidos en esta
materia.
Retroalimentar a los funcionarios sobre el resultado de estas acciones
Visin
organizacional
Hacer contribuciones al
desarrollo de la estratgica de
la organizacin
Anticipar situaciones y escenarios que puedan afectar su tarea.

Anticipar situaciones que puedan afectar a la organizacin.
Identificar amenazas o situaciones problemticas con tiempo
suficiente para reaccionar.
Detectar tempranamente oportunidades que puedan ser aprovechadas
en su tarea
Atencin al detalle
Enfocarse en un estilo
de trabajo cuidadoso,
perseverante, fiable y
perfeccionista.
Revisar las tareas para asegurarse de los buenos resultados

Buscar la precisin en el trabajo.
Realizar las tareas con minuciosidad
Manejar eficazmente la informacin detallada
Delegacin
Asignar tareas a un subalterno
Delegar tareas, procurando una adecuada distribucin de las

funciones
Asignar tareas a la persona que tenga las competencias
Encargar nuevas tareas a otros.
Otorgar poderes de decisin a otros.
Confiar en el equipo de trabajo.
Entregar facultades para que los colaboradores puedan representarlo.
Flexibilidad
Adaptarse a situaciones nuevas

o imprevistas, tolerando la
incertidumbre y el cambio.
Apertura para nuevas
perspectivas y mtodos
Modificar la conducta cuando sta no es lo suficientemente efectiva.

Adaptar la planificacin a las necesidades de la institucin.
Aceptar ideas contrarias a las suyas.
Aplicar nuevas prcticas o procedimientos, en caso de ser necesario
98
Fuente: elaboracin propia, basado en Vergara y Meneses 2005; Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo.
6.2. RESULTADOS DE LOS INSTRUMENTOS METODOLGICOS
En segundo lugar sobre la base a la entrevista y cuestionario aplicados a los

funcionarios, se recopil la informacin necesaria para la identificacin de las competencias especficas, as como tambin para el diseo del perfil del cargo.
6.2.1. DISEO DEL PERFIL DEL CARGO
Para estructurar el perfil del cargo, se aplic una entrevista cuyos resultados
se expresan a continuacin
a) Perfil del cargo de Subsecretario
En la siguiente tabla se definen la identificacin, los objetivos, las funciones del cargo y las caractersticas del entorno, para el diseo del perfil del
cargo de subsecretario
Tabla 12
Perfil del Subsecretario
1. Identificacin
del cargo
Subsecretario del Trabajo
2. Objetivos
del cargo
2.1. Conducir y liderar el equipo de la Subsecretara del Trabajo, orientando la

gestin hacia la misin y la consecucin de los objetivos estratgicos.
2.2. Colaborar en la promocin de la normativa laboral que perfeccione la equidad
y cooperacin en las relaciones laborales.
2.3. Velar por la correcta aplicacin de leyes y otras normativas laborales y
evolucin del mercado del trabajo.
2.4. Promover, dirigir, coordinar y/o ejecutar planes y programas sociales que
generen empleo, mejoren la empleabilidad y condiciones de trabajo, y fortalezcan a
las organizaciones sindicales y microempresariales.
3. Funciones
del cargo
3.1. Evaluar las polticas gubernamentales en materia laboral.

3.2. Desempear las comisiones y funciones especiales que las autoridades de
gobierno le confieran.
3.3. Ordenar la creacin y presidir, en su caso, las comisiones o comits o mesas
de trabajo, necesarios para la mejor atencin de los asuntos laborales a su cargo,
as como designar a los representantes de la Subsecretara que deban integrarlos.
3.4. Designar la participacin de los representantes de la Subsecretara del Trabajo,
en las comisiones, consejos, congresos, organizaciones, etctera.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: profesionales asesores en materias laborales, tcnicas,

administrativas y su Jefe de Gabinete.
4.2. Superior Directo: Presidente(a) de la Repblica.
4.3. Clientes Internos: Jefaturas y funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes Externos: Presidencia, Ministerios y Servicios relacionados.
b) Perfil del cargo de Jefe de Divisin de Administracin y Finanzas

Tabla 13
Perfil del Jefe de Divisin de Administracin y Finanzas
1. Identificacin
del cargo
Jefe de Divisin de Administracin y Finanzas
2. Objetivos
del cargo
2.1. Contribuir a fortalecer una cultura de uso racional de los recursos fsicos,
financieros y humanos en la Institucin.
2.2. Gestionar adecuadamente el sistema financiero-contable de la Institucin.
2.3. Proveer un sistema de abastecimiento y logstica transparente, eficiente y
eficaz que contribuya al desarrollo de las tareas institucionales.
2.4. Generar polticas y estrategias en materias de recursos humanos, que sean
coherentes con los objetivos estratgicos institucionales.
2.5. Es el soporte informativo y de control para el cumplimiento de compromisos
estratgicos de la Subsecretara del Trabajo.
(contina en la pgina siguiente)
99
3. Funciones
del cargo
3.1. Realizar la gestin administrativa y financiera del servicio que asegure que
las distintas unidades de la Subsecretara del Trabajo, cuenten con los recursos
humanos, materiales y financieros para su funcionamiento eficiente.
3.2. Elaborar el presupuesto del servicio.
3.3. Coordinar, supervisar, y representar al sector trabajo ante el Ministerio de
Hacienda y Congreso en la discusin presupuestaria.
3.4. Revisar la imputacin presupuestaria de los ingresos y egresos.
3.5. Revisar los balances institucionales y de los servicios asociados.
3.6. Analizar los estados financieros institucionales y sectoriales.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: Jefe de Contabilidad y Presupuesto, profesionales

encargados de las reas de personal, adquisiciones, informtica tesorera,
remuneraciones entre otros.
4.2. Superior directo: Subsecretario del Trabajo.
4.3. Clientes internos: Gabinete Ministro, Gabinete Subsecretario y otras jefaturas.
4.4. Clientes externos: Ministerios, Servicios relacionados, Direccin de
Presupuesto, Servicio Civil, Hacienda, Subsecretaria Regional.
c) Perfil del cargo de Jefe Divisin Jurdica

100
Tabla 14
Perfil del Jefe Divisin Jurdica
1. Identificacin
del cargo
Jefe Divisin Jurdica
2. Objetivos
del cargo
2.1. Prestar apoyo jurdico y tcnico en el proceso de toma de decisiones de la

autoridad dentro del Ministerio del Trabajo y Previsin Social.
2.2. Velar por que los actos de la administracin se ajusten a derecho en este
Servicio y dems organismos que la ley estipula.
3. Funciones
del cargo
3.1. Control de la legalidad de los actos del servicio.

3.2. Control de la legalidad de los servicios vinculados.
3.3. Estudio de normas.
3.4. Confeccin de normas jurdicas.
3.5. Difusin de la normativa jurdica en todas las materias pertinentes.
3.6. Llevar a cabo los procedimientos disciplinarios del la Subsecretara del Trabajo.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: staff de profesionales o expertos en materias jurdicas y

apoyo administrativo.
4.3. Clientes internos: Jefaturas y responsables de reas del Ministerio.
4.4. Clientes externos: Jefaturas de otros servicios, Congreso Nacional y Contralora
General de la Repblica.
d) Perfil del cargo de Jefe Gabinete Subsecretario
Tabla 15
Perfil del Jefe Gabinete Subsecretario
1. Identificacin
del cargo
Jefe Gabinete Subsecretario
2. Objetivos
del cargo
2.1. Velar por la organizacin y ejecucin de las actividades tendientes al

cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Subsecretara.
2.2. Responder a las distintas necesidades del Subsecretario en la planificacin
coordinacin y organizacin del trabajo de su Gabinete.
2.3. Lograr una eficaz coordinacin entre las actividades de la Subsecretara del
Trabajo y el Ministerio Secretara General de la Presidencia y Secretara General
de Gobierno.
2.4. Representar al Subsecretario del Trabajo en las distintas instancias que ste
le encomiende.
3. Funciones
del cargo
3.1. Participar en reuniones de coordinacin, programacin y evaluacin de

actividades con los Subsecretarios (Trabajo y Previsin Social) y el Ministro del
Trabajo.
3.2. Atender, en representacin del Subsecretario del Trabajo, reuniones de trabajo
con organizaciones de trabajadores y empleadores.
3.3. Asignar los trabajos, asesorar, orientar, entrenar al personal a su cargo y
evaluar por resultados y de acuerdo a las polticas y sistemas de evaluacin vigente,
a quienes corresponda.
3.4. Participar en reuniones con parlamentarios de la Comisin Trabajo de la
Cmara de Diputados.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: profesionales multidisciplinarios: asesores en las distintas

reas tcnicas, administrativas y de temas del mundo laboral.
4.3. Clientes internos: Ministro, Subsecretarios; del Trabajo y Previsin Social.
4.4. Clientes externos: Ministerios, Servicios relacionados, etctera.
101
e) Perfil del cargo de Secretario Regional Ministerial del Trabajo y Previsin Social
Tabla 16
Perfil del Secretario Regional Ministerial del Trabajo y Previsin Social
102
1. Identificacin
del cargo
Secretario Regional Ministerial del Trabajo y Previsin Social
2. Objetivos
del cargo
2.1. Analizar y detectar las necesidades en el mbito laboral y previsional en

la regin, para dar respuesta a travs de planes, programas y proyectos, en
concordancia con las polticas pblicas de nivel nacional.
2.2. Propender a generar instancias de acercamiento entre empleadores y
trabajadores de la regin, para lograr conciliar los intereses entre ambas partes en
las materias laborales y previsionales.
2.3. Promover los derechos laborales y previsionales mediante el establecimiento de
una adecuada poltica de difusin, adems del fomento de leyes, planes, programas
y polticas pblicas propias del mbito laboral y previsional.
2.4. Mantener una comunicacin eficaz y constante con el Gobierno Regional
respecto del cumplimiento de planes y programas propios del sector.
3. Funciones
del cargo
3.1. Gestionar y coordinar programas de empleo con la intendencia.

3.2. Realizar estudios de la situacin laboral en la regin para la generacin empleo.
3.3. Estudiar conjuntamente con los organismos correspondientes, los planes de
desarrollo sectoriales.
3.4. Fomentar el dilogo social, desarrollando una instancia de desarrollo
permanente para enfrentar los desafos regionales y nacionales, mediante
soluciones tripartitas.
3.5. Fortalecer y fomentar una red de servicios sociales, dirigidos a grupos
vulnerables (adulto mayor y discapacitados).
3.6. Preparar el anteproyecto del presupuesto regional en la esfera de su
competencia, en coordinacin con el Ministerio.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: una secretaria para labores administrativas, un choferauxiliar y en algunos casos un profesional de apoyo.
4.2. Superior directo: Ministro del Trabajo y Previsin Social.
4.3. Clientes internos: Ministro del Trabajo, Subsecretario del Trabajo y
Subsecretario de Previsin Social y Jefes de rea.
4.4. Clientes externos: intendente, gobernador, organizaciones regionales,
trabajadores, empresarios y Sociedad civil de la regin.
f) Perfil del cargo de Jefe de Contabilidad y Presupuesto
Tabla 17
Perfil del Jefe de Contabilidad y Presupuesto
1. Identificacin
del cargo
Jefe de Contabilidad y Presupuesto
2. Objetivos
del cargo
2.1. Administrar y coordinar las actividades financiero-contables de la Subsecretara

y programas contables que dependen de la Institucin.
2.2. Velar por el soporte informativo y de control para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos del la Subsecretara del Trabajo.
2.3. Formular y consolidar proyectos de presupuesto de ingresos y egresos anuales.
2.4. Generar informes del estado que guarda la situacin contable y financiera de
la Institucin, con base en procedimientos institucionales, normatividad contable
y fiscal vigente, para la toma de decisiones de las diferentes instancias internas y
externas.
3. Funciones
del cargo
3.1. Formar parte de la coordinacin y confeccin del presupuesto de la

Subsecretara del Trabajo.
3.2. Revisar y firmar estados de cuentas, balances y estados presupuestarios
del Servicio.
3.3. Firmar comprobantes contables de traspaso, ingresos, egresos, cheques,
planillas de viticos, remuneraciones, honorarios, horas extra y rdenes de compra.
3.4. Confeccionar y solicitar modificaciones presupuestarias.
3.5. Informar a la Direccin de Presupuestos desviaciones anuales del gasto del
Servicio.
3.6. Responder por el PMG financiero Contable.
3.7. Coordinar con Chile Compras el porcentaje de montos susceptibles de ser
informados a travs del Portal.
3.8. Visacin presupuestaria de decretos internos de la Subsecretara del Trabajo.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: encargados de reas Adquisiciones, Tesorera, Contabilidad.

4.2. Superior directo: Jefe Divisin Administracin y Finanzas.
4.3. Clientes internos: gabinetes y dems dependencias de la Subsecretara del
Trabajo.
4.4. Clientes externos: Ministerio de Hacienda, Contralora y dems organismos
relacionados.
103
g) Perfil del cargo de Jefe(a) de Personal

Tabla 18
Perfil del Jefe(a) de Personal
1. Identificacin
del cargo
Jefe(a) de Personal
2. Objetivos
del cargo
2.1. Velar por la correcta administracin del recurso humano en la Subsecretara del
Trabajo, propendiendo a la profesionalizacin y tecnificacin de la institucin.
2.2. Propender a la eficaz gestin, coordinacin y ejecucin de los Programas de
Mejoramiento de la gestin, del rea de Recursos Humanos (Capacitacin, Higiene y
Seguridad y Evaluacin del desempeo).
2.3. Promover el desarrollo de un buen clima organizacional, que permita relaciones
de mutuo beneficio entre las distintas partes de la relacin laboral.
2.4. Velar por el respeto de la normativa vigente e instrucciones vinculadas a las
materias de reclutamiento de personal, seleccin, capacitacin, evaluacin del
desempeo, entre otras.
3. Funciones
del cargo
3.1. Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento de la Oficina de Personal.

Proponer y ejecutar polticas generales de Recursos Humanos.
3.2. Supervisar la actualizacin de la documentacin y registros de personal.
3.3. Autorizar la incorporacin, promocin, retiro o re-destinacin del personal, como
tambin lo relativo a licencias mdicas, permisos administrativos y feriado legal,
asignaciones familiares y todo lo relacionado a materias de personal.
3.4. Instruir a quien corresponda la elaboracin de la documentacin (decretos
y resoluciones) relativas a contrataciones, comisiones, y todas las materias que
correspondan.
3.5. Formulacin del Proyecto de Presupuesto dotacin de Personal anual del
Servicio.
Asesorar a la Direccin en materias de gestin y administracin de los Recursos
Humanos que se presenten.
3.6. Mantener la coordinacin con las diferentes oficinas de la Divisin de
Administracin y Finanzas, y con la Asociacin de Funcionarios.
3.7. Elaboracin de informes de dotacin para la Direccin de Presupuesto y otros
que soliciten clientes de esta Oficina de Personal.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: encargados de reas: Capacitacin, Evaluacin del

Desempeo, Higiene y Seguridad, equipo administrativo.
4.2. Superior directo: Jefe(a) de Divisin Administracin y Finanzas
4.3. Clientes internos: Gabinetes y dems dependencias de la Subsecretara
del Trabajo.
4.4. Clientes externos: Contralora General de la Repblica, Direccin Nacional de
Servicio Civil, Superintendencia de Seguridad Social, Direccin de Presupuestos, y
otros organismos relacionados.
104
h) Perfil del cargo de Encargado(a) de Adquisiciones, Bienes y Mantencin

Tabla 19
Perfil del Encargado(a) de Adquisiciones, Bienes y Mantencin
1. Identificacin
del cargo
Encargado(a) de Adquisiciones, Bienes y Mantencin
2. Objetivos
del cargo
2.1. Asegurar que, los funcionarios de la Subsecretara del Trabajo, cuenten con los
recursos fsicos necesarios para el desarrollo de sus funciones.
2.2. Tender a una adecuada administracin del tipo racional y eficiente de los
recursos fsicos de la Subsecretara del Trabajo, en concordancia con las normas
emanadas de la Direccin de Compras Pblicas y la normativa vigente.
3. Funciones
del cargo
3.1. Manejo del Portal de Chile Compras y elaboracin de informe financiero final
del sistema de Chile Compras.
3.2. Control del Programa de activos fijos (inventarios).
3.3. Llevar a cabo la administracin de Bodega, manteniendo en stock fsico de
materiales.
3.4. Preparacin de requerimientos de materiales para el proyecto de presupuesto
anual.
3.5. Llevar el control de reparaciones y mantenimiento efectuado a los vehculos de
la Subsecretara del Trabajo.
3.6. Controlar el buen funcionamiento de las instalaciones de las dependencias de
la Subsecretara del Trabajo de las mquinas y equipos.
3.7. Trasladar muebles, automviles y mquinas dadas de baja a la Direccin de
Crdito Prendario para su enajenacin.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: un bodeguero y tres operadores de sistema.

4.2. Superior directo: Jefe de Contabilidad y Presupuesto
4.3. Clientes internos: todas las unidades de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes externos: Direccin de Compras pblicas y proveedores.
i) Perfil del cargo de Encargado(a) de Tesorera

Tabla 20
Perfil del Encargado(a) de Tesorera
1. Identificacin
del cargo
Encargado(a) de Tesorera
2. Objetivos
del cargo
2.1. Llevar a cabo el control de los movimientos de las disponibilidades dentro de la

2.2. Realizar las tareas administrativas necesarias, para que los funcionarios
reciban el pago de sus remuneraciones en los plazos establecidos.
2.3. Controlar que el pago de las remuneraciones se ajuste a las normas que
existen para esos movimientos.
(contina en la pgina siguiente)
105
3. Funciones
del cargo
3.1. Confeccin de cheques de pago a proveedores y viticos.

3.2. Realizar y enviar pago de facturas a regiones, viticos y cheques de sueldo.
3.3. Depositar en el banco transferencias a intendencias y reintegro de licencias
mdicas.
3.4. Efectuar el control de la caja chica y efectuar la compra de dlares.
3.5. Realizar las conciliaciones bancarias respectivas.
3.6. Efectuar el anlisis de cuentas desde un punto de vista contable.
3.7. Elaborar la cuadratura y cierre mensual.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: dos profesionales expertos en materias contables.

4.2. Superior directo: Jefe de Contabilidad y Presupuesto.
4.3. Clientes internos: todos los funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes externos: Ministerio de Hacienda y proveedores de la Subsecretara
del Trabajo.
j) Perfil del cargo de Apoyo Tcnico de la Oficina de Tesorera

Tabla 21
Perfil del Apoyo Tcnico de la Oficina de Tesorera
106
1. Identificacin
del cargo
Apoyo Tcnico de la Oficina de Tesorera
2. Objetivos
del cargo
Colaborar en tareas administrativas relacionadas con la gestin financiera-contable.
3. Funciones
del cargo
3.1. Elaboracin de informe agregado de variaciones de la gestin financiera.

3.2. Mantencin de letras de cambio, boletas de garantas y pagars.
3.3. Anlisis de Cuentas.
3.4. Ejecucin de conciliaciones bancarias.
3.5. Efectuar egresos, ingresos, devengaciones y ajustes.
3.6. Envo de pago de facturas a regiones, viticos, cheques de sueldos y
cajas chicas.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: dos profesionales expertos en materias contables.

4.2. Superior directo: Jefe de Contabilidad y Presupuesto.
4.3. Clientes internos: todos los funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes externos: Ministerio de Hacienda y proveedores de la Subsecretara
del Trabajo.
k) Perfil del cargo de Encargado(a) de Capacitacin

Tabla 22
Perfil del Encargado(a) de Capacitacin
1. Identificacin
del cargo
Encargado(a) de Capacitacin
2. Objetivos
del cargo
2.1. Asesorar a la Jefatura de Personal en el apoyo a la gestin institucional

mediante la administracin del proceso de capacitacin, ejecutando eficiente y
eficazmente las polticas, planes y programas del rea.
2.2. Velar por la correcta ejecucin del Plan Anual de Capacitacin y consiguiente
aprobacin del PMG.
2.3. Propender a una eficaz deteccin de necesidades de capacitacin de los
funcionarios del Servicio.
3. Funciones
del cargo
3.1. Identificacin de necesidades de capacitacin de los clientes de la

3.2. Elaboracin del Plan Anual de Capacitacin de acuerdo a las necesidades
detectadas.
3.3. Implementacin de las acciones de capacitacin.
3.4. Asesora tcnica al Comit Bipartito de Capacitacin.
3.5. Analizar el entorno organizacional actual y visualizar futuros cambios
institucionales que condicionen la gestin de capacitacin.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: Comit Bipartito de Capacitacin.

4.2. Superior directo: Jefe(a) de Personal.
4.3. Clientes internos: Jefes de Divisin, de Departamento, Encargados de rea,
Funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes externos: la Direccin Nacional de Servicio Civil.
107
l) Perfil del cargo de Profesional de Apoyo de la Oficina de Personal

Tabla 23
Perfil del Profesional de Apoyo de la Oficina de Personal
108
1. Identificacin
del cargo
Profesional de Apoyo de Oficina de Personal
2. Objetivos
del cargo
2.1. Asesorar a la Jefatura de Personal en materias de gestin de los

Recursos Humanos.
2.2. Velar por la correcta ejecucin del Plan Anual de Evaluacin del Despeo
y consiguiente aprobacin del PMG.
3. Funciones
del cargo
3.1. Asesorar en temticas de Administracin de Personas.

3.2. Disear resoluciones, oficios y memorandum, respecto a Programas de
Mejoramiento de la Gestin
3.3. Registrar, calcular, controlar y disear resoluciones aprobatorias de
Asignacin de Antigedad.
3.4. Analizar documentacin referida a la Administracin de Personas,
para elaborar nuevos procedimientos en Evaluacin del Desempeo.
3.5. Colaboracin con la jefatura en la elaboracin de informes de gestin
requeridos por la Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda y
Contralora General de la Repblica.
4. Caractersticas
del entorno
4.1. Equipo de trabajo: encargados de reas: Capacitacin, Evaluacin del

Desempeo, Higiene y Seguridad, equipo administrativo.
4.2. Superior directo: Jefe(a) de Personal.
4.3. Clientes internos: jefes de Divisin, de Departamento, encargados de rea,
funcionarios de la Subsecretara del Trabajo.
4.4. Clientes externos: la Direccin Nacional de Servicio Civil.
6.2.2. IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ESPECFICAS
Sobre la base de los resultados de los cuestionarios se establecieron las

siguientes competencias especficas para desarrollar el cargo. A continuacin en la tabla N 29 se describe el nombre del cargo del funcionario y sus
respectivas competencias especficas
Tabla 29
Competencias especficas
Nombre del cargo Competencias especficas
del funcionario
Subsecretario(a)
del Trabajo
Conocimientos: sobre Legislacin laboral.

Capacidad: de liderazgo.
Habilidad: para comunicarse de forma efectiva.
Secretario Regional Conocimientos y manejo de informacin sobre las necesidades de la regin en el mbito
Ministerial del
laboral y previsional.
Trabajo
Capacidad: de liderazgo.
Habilidad: para mantener la participacin del sector Trabajo y Previsional a nivel regional.
Jefe Gabinete del
Subsecretario del
Trabajo
Conocimientos: jurdicos.
Capacidad: para gestionar y coordinar asuntos laborales nacionales e internacionales.
Habilidad: para los idiomas.
Jefe(a) de Divisin
de Administracin
y Finanzas
Conocimientos: administrativos y financieros.

Capacidad: para el manejo y uso de informacin financiera.
Habilidad: empata.
Jefe(a) de Divisin
Jurdica
Conocimientos: jurdicos y laborales.

Capacidad: para controlar la legalidad de los actos del Servicio.
Habilidad: en el manejo de conflictos.
Jefe(a) de Personal Conocimientos: de administracin aplicado al personal.

Capacidad: para la formulacin del proyecto de presupuesto anual para la dotacin del
personal.
Habilidad: para comunicarse de forma efectiva.
Jefe de
Contabilidad y
Presupuesto
Conocimientos: contables.
Capacidad: para trabajar en equipo y as confeccionar el presupuesto del servicio.
Habilidades: manejo del Sistema de Informacin para el control financiero, administrativo
y de gestin humana (SICOF).
Jefe(a) de
Informtica
Conocimientos: en informtica.
Capacidad: para asignar el trabajo a su equipo.
Habilidades: en el manejo de instrumentos tecnolgicos.
Encargado de
Tesorera
Conocimiento: de contabilidad.
Capacidades: sobre el control de disponibilidades monetarias
Habilidades: en el manejo Sistema de informacin para la gestin financiera del Estado (SIGFE).
Encargado(a) de
Adquisiciones, Bienes y Mantencin
Conocimientos: contables.
Capacidades: control del programa de activos fijos.
Habilidades: dominio del portal de Chile Compra.
Encargado(a) de
Capacitacin
Conocimientos: en administracin.
Capacidades: elaborar el programa de mejoramiento de la gestin en lo que se refiere a
capacitacin.
Habilidades: dominio de SiSPUBLI.
Encargado(a) de
Oficina de Partes
Conocimientos: bsico de administracin.

Capacidades: manejo del sistema de documentacin del Servicio.
Habilidad: rapidez en el archivo y despacho de documentos.
Encargado de
Remuneraciones
Conocimientos: de la Normativa legal vigente en materia de remuneraciones

Capacidades: manejo del clculo y pago de remuneraciones.
Habilidad: en la elaboracin de clculos de pagos, viticos, asignaciones.
Profesional de
Apoyo en la Oficina
de Personal
Conocimientos: en administracin.
Capacidades: elaborar el programa de mejoramiento de la gestin de evaluacin del
desempeo.
Habilidades: empata.
109
6.2.3. VINCULACIN ENTRE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y PERFILES
110
En el documento tcnico del programa de mejoramiento de la gestin del

ao 2006 se seala que el objetivo del Sistema de Evaluacin del Desempeo,
como instrumento de gestin gubernamental, es reconocer el buen desempeo mediante un sistema de evaluacin objetiva9, transparente e informada.
Esto por s solo no es suficiente debido a que adems se busca mejorar la
productividad y calidad en el servicio prestado por los funcionarios de la
institucin. Es por esta razn que para optar a la certificacin bajo norma de
calidad ISO 9001:2000 del Sistema de Evaluacin del Desempeo, se debe
cumplir con el requisito tcnico de incorporar las competencias necesarias
para el personal. Por otra parte, como resultado del diagnstico se constat
que el sistema de evaluacin del desempeo adoleca de ser objetivo, transparente e informado, lo que provocaba un mal uso del recurso humano. Pero
el diseo de los perfiles para los cargos basados en competencias, permitir
que la evaluacin del desempeo que se lleve a cabo por la Subsecretara
del Trabajo, sea clara y objetiva con metas y/o conductas concretas, ya que,
en la medida que estn claras las competencias requeridas para cada cargo
o funcin, se podr desplegar las acciones de cierre de brechas identificadas en los titulares de tales puestos de trabajo. Adems, la medicin de la
calidad de los desempeos podr sostenerse en bases ms objetivas para
alcanzar un mejor desempeo por parte del funcionario, posibilitando en el
futuro la optimizacin del sistema al identificar las fortalezas y debilidades
en el desempeo individual.
La evaluacin del desempeo mediante los perfiles basados en competencias determinar en forma clara y objetiva la adecuacin puesto-persona; es
decir, entre lo que la Subsecretara necesita que sus funcionarios realicen para
cumplir los objetivos estratgicos de la institucin y lo que sus funcionarios
ofrecen para poder cubrir dichos objetivos. As se podr evaluar el desempeo, el potencial de los funcionarios, definir estrategias de capacitacin y
entrenamiento necesarias para una ms correcta adecuacin persona-puesto.
La jefatura evaluar el nivel de habilidades que observe en el funcionario,
a su vez, determinar si existen brechas asociadas. Los funcionarios que
demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido recibirn
nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los
funcionarios que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido sern
entrenados, participarn de programas de capacitacin y desarrollo, adems
de otras acciones para incentivar la superacin de los funcionarios, como el
otorgamiento de bonos e incentivos al desempeo, ajuste de remuneraciones,
identificacin de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, carrera y
traslados o movimientos de personal en general. Adems, se fortalecern las

instancias de retroalimentacin entre evaluadores y evaluados, como es el
caso de la existencia de brechas en el desempeo del funcionario, lo que ser
debidamente notificado al funcionario dentro de los 5 das hbiles siguientes
de realizada la evaluacin. Posteriormente la jefatura le explicar al funcionario
las reas en las que deber reforzar sus conocimientos o habilidades. Por
otra parte el funcionario podr realizar sugerencias en las reas en las cuales
considere necesario actividades de capacitacin para su perfeccionamiento
laboral, mejorando as la comunicacin entre evaluadores y evaluados. Esto
permitir generar informacin relevante para ser utilizada en el proceso de
toma de decisiones y as gestionar al personal sobre la base de la definicin
de perfiles de cargo por competencias, permitiendo alinear consistentemente
los diferentes sistemas de recursos humanos dentro de la Subsecretara del
Trabajo. Finalmente, se determin en conjunto con la encargada de el programa de mejoramiento de la gestin del sistema de capacitacin, efectuar
en una primera instancia acciones de capacitacin para los siguientes cargos
de Subsecretario del Trabajo, Secretario Regional Ministerial del Trabajo, Jefe
de Divisin Jurdica, Jefa de Personal, Jefe de Contabilidad y Presupuesto,
Jefe de Informtica, Encargado de Remuneraciones, Profesional de Apoyo
en la Oficina de Personal, Secretaria Administrativa (Santiago y de regiones)
y Auxiliar, como se muestra en la tabla 30.
Tabla 30
Capacitaciones requeridas
Nombre del cargo del funcionario
Capacitaciones
Subsecretario(a) del Trabajo
Diplomado en Negociacin Colectiva
Secretario Regional Ministerial del Trabajo
Responsabilidad Administrativa
Jefe(a) de Divisin Jurdica
Diplomado de Subcontratacin, Nueva Justicia

Laboral y otras Reformas.
Jefe(a) de Personal
Normas ISO 9001-2000
Jefe de Contabilidad y Presupuesto
Actualizacin de Contabilidad Gubernamental
Jefe(a) de Informtica
Programacin Avanzada
Encargado de Remuneraciones
Administracin de Remuneraciones
Profesional de Apoyo en la Oficina de Personal
Diplomado en Gnero
111
7 CONCLUSIONES
112
El estudio permiti comprender que la reforma o modernizacin del Estado,

implica adecuar las estructuras del aparato pblico a las exigencias de un
contexto nacional e internacional en constante transformacin y dinamismo,
como un aspecto indispensable para garantizar el desarrollo econmico y
social de un pas, as como su adecuada insercin internacional. En relacin
con la evaluacin del desempeo, se determin por medio de la revisin de
documentos que no slo se aplica para el aumento o reduccin de salarios
y decidir despidos, sino que sirve primordialmente para el desarrollo de los
funcionarios, el aprovechamiento adecuado del talento humano, el mejoramiento continuo de los resultados del servicio, as como tambin ayuda a la
gestin de recursos humanos en aspectos como deteccin de necesidades
de capacitacin, validacin de criterios de seleccin, planeacin y desarrollo
de la carrera profesional, promociones, ascenso, etctera. Por otra parte, la
aplicacin del enfoque de competencias en las organizaciones permite alinear el capital intelectual con su estrategia institucional, contribuyendo en la
deteccin de cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos que deber
poseer su capital humano para as lograr destacarse de entre las dems organizaciones. En el caso de la Subsecretara del Trabajo la aplicacin del enfoque
de competencias consisti en identificar las competencias transversales para
el servicio, las competencias especficas para los funcionarios y disear los
perfiles de los cargos basados en competencias, lo cual beneficiar en la
productividad de los funcionarios y en la prestacin de servicios de calidad
por parte de la Subsecretara del Trabajo.
Como resultado del diagnstico se constat que el servicio no contaba
con la definicin de las competencias transversales, tampoco la identificacin
de las competencias especificas y no se haban diseado los perfiles de los
cargos, siendo estos elementos importantes para cumplir con los requisitos
tcnicos de certificacin de calidad bajo norma ISO 9001:2000. Es por ello
que la propuesta que se present a la Subsecretara del Trabajo tiene como
finalidad, en primer lugar relacionar las prcticas de trabajo con la estrategia institucional; esto, como resultado de determinar las competencias
transversales aplicables al servicio en general. En segundo lugar, incorporar
a los estndares de evaluacin del desempeo que tradicionalmente se
aplicaban en la Subsecretara del Trabajo; conductas de trabajo necesarias
para realizar tareas especificas. Para ello se establecieron las competencias
especficas necesarias para desarrollar un puesto de trabajo determinado.
En tercer lugar, con el diseo de los perfiles basados en competencias se
podr identificar las funciones de los diferentes cargos, as como tambin
difundir en qu consiste el trabajo de cada funcionario y que se espera de

l dentro de la institucin.
La propuesta de vincular la evaluacin del desempeo con los perfiles
basados en competencias, permitir que las jefaturas de la Subsecretara
del Trabajo, puedan evaluar de forma objetiva la actuacin de las personas
en sus respectivos puestos, al conocer de antemano los conocimientos,
habilidades y capacidades de los funcionarios, adems gestionar de forma
ptima la capacidad para producir de los funcionarios, al establecer qu
es lo que produce el desempeo superior y potenciarlo. Por otra parte, los
funcionarios tendrn claro que es lo que se espera de la ejecucin de sus
funciones para lograr los objetivos del servicio. Tambin se podr detectar con
mayor precisin la necesidad de capacitar, otorgar bonos e incentivos al desempeo, ajuste de remuneraciones, identificacin de candidatos para cargos
de mayor responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de personal en
general. Finalmente se fortalecern las instancias de retroalimentacin entre
evaluadores y evaluados, generando informacin relevante para utilizarlas en
el proceso de toma de decisiones para el logro de los objetivos institucionales
lo que ser de gran utilidad para el servicio.
113
NOTAS
Decreto con Fuerza de Ley N 25, publicado
en el Diario Oficial con fecha 29 de Octubre
de 1959
2
Ley N 19.553 de febrero de 1998, Decreto
N 475 de mayo de 1998 y sus modificaciones,
sobre los programas de mejoramiento de la
gestin.
3
Ley N 19.882 de 2003 modific los porcentajes establecidos en la Ley N 19.553 de 3%
y 1.5%.
4
Disponible en Internet: http://www.clad.org.
ve/siare/innova/paginas/especificas/chile.html
1
Articulo N 32 de la Ley 18.834 del Estatuto

Administrativo.
6
Artculo 1 del Decreto Supremo N 97 del
2004.
7
Estatuto Administrativo
8
Artculo 53 de la Ley 18.834, Estatuto Administrativo.
9
Habra que aclarar que a pesar de lo expresado
en el citado documento, nunca un proceso de
evaluacin de desempeo ser objetivo, dado
que la subjetividad en las calificaciones del
personal, siempre estar presente.
5
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114
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3

PROPUESTA PARA VINCULAR EL SISTEMA

En un escenario verstil, complejo y globalizado,

In versatile, complex and globalized scenery, it

evaluacin del desempeo, competencias laborales,

performance evaluation, labor skills, public sector,

sector pblico, perfil de cargos.

A mediados de los aos ochenta, los Estados comienzan sus procesos de

gestin, destacndose los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG),

2 PRESENTACIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS

En un mundo caracterizado por rpidos y complejos cambios el Estado

proceso de Modernizacin que se estaba iniciando. La Subsecretara del

Para elaborar el estudio, se realiz un diagnstico de la realidad de la

a) Entrevista: con el fin de obtener informacin sobre la realidad de la

La muestra utilizada para realizar el diagnstico es de tipo no probabilstica

a) Entrevista: de tipo estructurada con preguntas abiertas con el fin de

3.2.2. POBLACIN Y MUESTRA

Fuente: elaboracin propia.

Tambin existen funcionarios que no son evaluados. Las razones de esta

Encontrarse con fuero gremial

Fuente: elaboracin propia.

Por lo tanto, se consider como poblacin a los 98 funcionarios que fueron

Fuente: basado en Hernndez Sampieri et al. (2006)

La frmula presentada arroj el resultado de 42 funcionarios; sobre ste

Fuente: elaboracin propia.

En el gobierno de don Jorge Alessandri se crea el Ministerio del Trabajo

4.2. ALGUNAS BASES TERICAS

A comienzos de los noventa, Chile enfrenta un proceso de democratizacin

el de Michelle Bachelet, haciendo hincapi en los gobiernos de Frei y Lagos

acompaan cada ao el desarrollo de los PMG, ha considerado un conjunto

el rendimiento global y comportamiento laboral del trabajador en funcin de

basada en la misin, visin y conformacin de objetivos estratgicos. La

Direccin de Recursos Humanos

El personal es visto como un costo

El personal es visto como recurso

Fuente: diseo propio, basado en (Pereda y Berrocal 1999).

Por su parte Garca (2000) sostiene que la direccin de personal se basa

Las competencias son caractersticas subyacentes en una persona que

petencia, como la facultad que tiene cualquier empleado o directivo pblico

de gestin definidas para su profesin. Estn relacionadas a un proceso y

Todos los antecedentes que se presentan a continuacin, como parte de

sirviendo como base para la evaluacin del desempeo de los funcionarios,

Indicador de cantidad de trabajo

Indicador de calidad de trabajo

Cunto hace la persona?

Cmo trabaja la persona?

Fuente: elaboracin propia, basado en el Decreto Supremo N 97 del 2004.

En la figura 2 se describen los factores y subfactores que deben contemplar

Cumplimiento de metas de cantidad

Desarrollo de aptitudes personales

Cumplimiento de normas e instrucciones

Fuente: elaboracin propia, basado en el Decreto Supremo N 97 del 2004.

La tabla 6 seala la ponderacin para obtener la nota final de cada factor

Las calificaciones se realizarn sobre la base de un Sistema asociado

Fuente: elaboracin propia, basado en el artculo 2 del Decreto Supremo N 97 de 2004.

La oficina de personal es la responsable de enviar a cada precalificador

Primeros cinco das hbiles del mes de septiembre.

Fuente: elaboracin propia, basado en el Estatuto Administrativo (2004).

De calificar un funcionario en lista 4 o dos periodos consecutivos en lista

En primer lugar se identificaron y definieron las competencias transversales

Definicin (es capaz de)

Disear y propiciar actividades para el cumplimiento de los

Determinar eficazmente las