A LOGSTICA DO PS-VENDA

Data: 10/07/2002

Kleber Figueiredo

INTRODUO
inegvel que a maioria das publicaes sobre temas de logstica est dedicada ao
planejamento e execuo das atividades logsticas associadas com a entrega de produtos
novos. Mesmo quando o assunto servio ao cliente, mais ateno dedicada aos aspectos
do relacionamento entre fabricantes e distribuidores, enfatizando atributos como reduo e
cumprimento de prazos de entrega, disponibilidade de produto, apoio na entrega fsica,
informao sobre o status do pedido e outras necessidades de atacadistas e varejistas, do que
aos aspectos relacionados com a manuteno e conservao de produtos anteriormente
vendidos como, por exemplo, a disponibilidade de peas de reposio, o tempo de resposta a
um pedido de reparo de um produto com defeito e outros itens que tm a ver com a
possibilidade de o cliente continuar utilizando o produto sem problemas durante um perodo
razovel.
O objetivo deste artigo o de discutir as dificuldades e os desafios da logstica do ps-venda,
em comparao com a logstica de distribuio de produtos originais. Apesar de que os
aspectos logsticos do ps-venda possam ser percebidos como um grande problema para as
empresas fabricantes, eles precisam ser encarados com seriedade porque, cada vez mais, o
servio ps-venda um elemento de fidelizao dos clientes finais do produto.
O artigo comea mostrando a importncia do servio ps-venda, segue com a discusso dos
desafios da logstica do ps-venda e algumas formas de enfrentar tais desafios e termina com
um conjunto de concluses.
A IMPORTNCIA DO SERVIO PS-VENDA
Manter um bom relacionamento com os clientes , hoje em dia, um fundamento bsico no
mundo dos negcios. atravs da manuteno de uma carteira de clientes fiis que uma
empresa pode minimizar a dependncia de estar continuamente conquistando novos clientes,
numa frentica luta com um nmero cada vez maior de concorrentes. Esta acirrada
perseguio a novos clientes tem aumentado dramaticamente os custos de marketing e, por
esta razo, seguidamente ouvimos falar que manter os clientes conquistados sai mais barato
do que atrair clientes novos.
J em 1983, num clssico artigo (After the sale is over...), o guru de marketing, Theodore
Levitt, dizia que as pessoas compram expectativas, no coisas. O autor defendia que o
relacionamento entre consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser
duradouro e contnuo do que ficar restrito ao momento da venda. No futuro, prosseguia Levitt, a
entrega, o servio, a confiabilidade e a qualidade das interaes sero muito mais importantes
do que o produto e a tecnologia empregada em sua fabricao. Ao fazer uma analogia entre as
etapas de uma compra (antes, durante e depois) com as etapas do relacionamento entre
casais (namoro, noivado e casamento), o autor dizia que se existirem provas concretas de
ateno, preocupao e respeito uma vez concluda a venda, a relao ser slida e

duradoura. Se, ao contrrio, ficar claro que o que o vendedor quer apenas vender seu
produto, nenhum vnculo ser estabelecido e provavelmente assistiremos uma relao de
rejeio no momento da realizao de uma nova compra.
Quase vinte anos depois, observamos que a previso de Levitt se concretizou. A reduo do
nvel de diferenciao entre produtos concorrentes fez com que a deciso de compra por parte
do cliente ficasse influenciada no s pela relao entre o valor percebido do produto e seu
preo, mas tambm pela comparao entre a qualidade do servio oferecido e seu custo para o
cliente. Muitas empresas precisaram de muito tempo para entender que no suficiente
fabricar um bom produto para conseguir clientes. Infelizmente pode ocorrer de os clientes no
apreciarem os aspectos tcnicos mais sofisticados, resultado de muitas horas ou anos de
trabalho de projetistas e pesquisadores muito bem remunerados. mais fcil e mais rpido,
entretanto, que o cliente note que o produto em dado momento deixa de funcionar e que
conseguir que o mesmo seja reparado acaba sendo um pesadelo ou porque demora o
diagnstico ou porque no h peas de reposio disponveis.
Dessa forma, os clientes esperam que o servio ps-venda seja um atributo do produto tanto
quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preo. A satisfao que um produto
proporciona no relacionada apenas ao produto em si, mas tambm ao pacote de servios
que o acompanha. A funo do ps-venda garantir esta satisfao, ajudando a fidelizar o
cliente e divulgar a boa reputao da empresa tambm para outros possveis compradores.
Diversos fatores sociais, econmicos e concorrenciais se combinam para justificar o crescente
interesse pelas questes relacionadas com o ps-venda e explicar porque atravs do servio
ps-venda uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes e ganhar a lealdade de
seus clientes:
Os clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram na compra de
produtos e, por esta razo, esto preocupados em aumentar a vida til dos produtos
adquiridos. O objetivo bsico do servio ps-venda o de assegurar que o cliente obtenha o
maior proveito e valor por sua compra. Entendendo valor como a relao entre os benefcios
proporcionados pelo produto e o preo pago pelo cliente mais os custos de acesso ao produto
ou ao servio associado, criar valor para o cliente atravs do ps-venda significa reduzir estes
custos. claro que um produto pode falhar. O papel do ps-venda seria, ento, o de minimizar
o tempo que o cliente fica sem o produto que apresentou um defeito, proporcionando-lhe
acessibilidade ao servio de reparos, disponibilidade de peas de reposio e at, por que no,
o oferecimento de um produto substituto enquanto o primeiro estiver sendo reparado.
Produtos cada vez mais complexos so mais sensveis a necessidade de servios
especializados. Produtos com componentes eletrnicos como televisores, computadores e
at mesmo automveis, exigem suporte especializado quando apresentam algum problema. Os
tcnicos amadores, que entendiam de tudo e que improvisavam solues baratas, tiveram
sua carreira encerrada com o advento de produtos tecnologicamente sofisticados. Desse modo,
o servio ps-venda do fabricante passou a ser a nica maneira de assegurar a reparao
confivel dos produtos adquiridos.
Cresce a venda de produtos, mas no aumenta, na proporo adequada, o nmero de
pessoas habilitadas para fazer a manuteno dos mesmos. Este fator segue a mesma linha
do anterior. O barateamento de alguns produtos e as facilidades de crdito a disposio dos
consumidores, faz crescer a demanda por equipamentos que at pouco tempo atrs era

privilgio de poucos: equipamentos de som, aparelhos de ar condicionado tanto de uso

domstico como para automveis, computadores, automveis e uma srie de outros exemplos,
passaram a exigir instalaes, tcnicos especializados, estoques de peas de reposio
espalhados por um amplo territrio geogrfico. Nem todas as empresas se preparam
adequadamente para contarem com estruturas de ps-venda proporcionais ao crescimento das
vendas de seus produtos.
Presses inflacionrias elevam o custo dos reparos. cada vez mais freqente o cliente
receber como resposta, quando procura a assistncia tcnica, que vale mais a pena comprar
um produto novo do que reparar o que apresentou defeito. O cliente pode at aceitar o
conselho, mas, dependendo da idade do equipamento, muito provvel que mude de marca
porque v que a vida til do produto que possua acabou por ocasio do primeiro defeito que
apresentou e que o servio ps-venda daquela marca muito caro, justificando a compra de
um modelo novo. Desse modo, no suficiente ter uma estrutura de servio ps-venda. Ela
precisa ser eficiente, vista como uma unidade de negcios e no como um mal necessrio.
Deve ser administrada de modo a ter seus custos controlados considerando o nvel de servio
que se deseja proporcionar. Precisa ter uma poltica de preos competitivos para compensar os
custos com a prestao de servios. Esta advertncia cabvel porque muitas empresas
erradamente embutem no preo dos reparos os custos que incorrem com os perodos de
garantia, custos estes que deveriam ser alocados de outra forma de modo a no onerar o
servio ps-venda. Isto explica porque muitos clientes s usam o servio de assistncia tcnica
autorizado nos perodos de garantia. Na primeira vez que recorrem assistncia tcnica aps
o perodo de garantia no aceitam pagar o preo que lhes cobrado, recorrendo, ento a
servios alternativos.
Clientes cada vez mais motivados a valer os seus direitos. Os movimentos de defesa do
consumidor mudaram, entre outras coisas, o cuidado que as empresas precisam ter com seu
ps-venda. Mesmo no Brasil, onde o hbito de reclamar menor do que em outros pases mais
desenvolvidos, as pesquisas mostram que os clientes esto mais exigentes, esto reclamando
mais, dirigem-se aos PROCONS com mais assiduidade e comentam com outras pessoas os
resultados positivos ou negativos (muito mais os negativos) de suas iniciativas. Alm disso, as
experincias de terceirizao do servio ps-venda por parte de algumas empresas nem
sempre so bem sucedidas, fazendo com que a reputao de marcas bastante conhecidas
tenha sido seriamente abalada.
Mesmo sem entrar em consideraes sobre o tipo de produto que uma empresa fabrica, no
difcil, pelo exposto at o momento, entender a importncia estratgica do servio ps-venda.
Transformar este entendimento em realidade, no entanto, no uma tarefa trivial. O projeto de
uma estrutura de servio ps-venda enfrenta uma srie de incertezas, dificuldades e desafios
que passaremos a discutir. Veremos que a logstica do ps-venda tem aspectos distintos
daqueles associados com a entrega de produtos originais.
OS DESAFIOS DA LOGSTICA DO PS-VENDA
Dificuldade de Previso
Um elemento bsico para o planejamento das atividades logsticas a estimativa da demanda
de peas e servios. Se j complexa a tarefa de prever a demanda de produtos a serem
fabricados para serem posteriormente entregues, esta complexidade ainda maior quando
preciso prever a demanda da imensa quantidade de peas que pode constituir um produto final

e que sero necessrias para as atividades de manuteno e eventuais substituies por

defeito. Quais as peas que precisaro ser repostas? Em que quantidade? Quando ocorrer a
falha?
Uma srie de fatores contribui para dificultar a previso da demanda no ambiente de servio
ps-venda. Por exemplo, quando a taxa de falhas baixa, h uma variabilidade relativa alta da
demanda mdia. Este fato tem significativas implicaes na gesto de estoques das peas de
reposio. A possibilidade de fazer previses confiveis quanto necessidade de peas de
reposio e de estrutura de servio de atendimento requer a manuteno de bancos de dados
sobre a base instalada de equipamentos incluindo clientes atuais e passados, onde esto
localizados, tipos e idades dos equipamentos, condies de uso, histrico de reparos por tipo
de equipamento e o que rezam os contratos de manuteno. O uso de dados histricos,
entretanto, enfrenta uma srie de obstculos e crticas. realista pensar na obteno de dados
sobre, por exemplo, como os clientes utilizam o produto (eles usam o produto corretamente?,
eles realizam as revises peridicas recomendadas pelo fabricante?); por outro lado, h
produtos que s apresentam problemas depois de muito tempo de uso (ou nunca apresentam
falhas), o cliente prefere comprar um modelo novo e a informao sobre a falha no recolhida
pelo sistema.
Outro fator que dificulta prever a demanda de peas de reposio que alm de serem usadas
para substituir peas defeituosas, elas so empregadas pelos tcnicos de manuteno para
realizar diagnsticos. Em poder dos tcnicos, nem sempre so acondicionadas e mantidas
segundo as especificaes que garantem seu funcionamento. Assim, surge uma outra
demanda: as das peas usadas para apoio nos diagnsticos.
Gesto de Estoques
A dificuldade de prever a necessidade de peas de reposio e/ou a variabilidade alta da
demanda mdia gera a necessidade de manter altos estoques para atender eventos de baixa
probabilidade. sempre mais custoso manter estoque para atender a demanda para produtos
de baixo volume porque no possvel juntar a demanda de um grande nmero de clientes. A
distribuio geogrfica da base de equipamentos instalados agrava o problema porque a
demanda pode estar fracionada em pequenas regies.
Na realidade, a gesto de estoques de peas de reposio constitui um captulo parte na
literatura e prtica da gesto de estoques. O leitor interessado em aprofundar no tema pode
consultar o Informe Logstica (ano 8, n.32, jan/fev/mar 2002, disponvel no site www.ilos.com.br).
Ali mencionado, por exemplo, que os estoques de peas de reposio podem significar uma
parcela expressiva dos custos corporativos. Assim, por exemplo, no setor automobilstico, os
custos anuais de oportunidade, armazenagem, depreciao, seguro e movimentao de peas
de reposio variam entre 25 e 35% do valor contbil de todos os estoques de uma empresa
tpica.
Fabricao das Peas de Reposio
A disponibilidade de peas de reposio pode ser limitada porque a fabricao de peas de
reposio , com freqncia, considerada secundria em comparao com a fabricao de
equipamentos originais. Especialmente durante a introduo de novos produtos ou nos
momentos em que a demanda supera a capacidade, os fabricantes so bastante resistentes a

usar a preciosa capacidade de que dispe para fabricar peas de reposio cuja demanda
incerta e que certamente sero estocadas.
Uma empresa que inovou neste sentido foi a Saturn. Ela criou uma nova funo em suas
fbricas os coordenadores de fluxo de materiais cuja misso impedir que a programao
de peas para reposio seja desobedecida.
Custo da falta de peas e de servios
Dependendo do equipamento em questo, o tempo de resposta crtico porque o custo da
falta de uma pea ou do tcnico para realizar um diagnstico e reparar uma falha pode ser
extremamente alto. Uma hora de paralisao de uma mquina em uma grande instalao fabril,
devido ao defeito apresentado por uma pea, pode representar uma perda de vrios milhares
de reais. Uma falha no sistema de computadores de um grande banco pode inviabilizar
transaes que movimentariam muito dinheiro. Assim, a estrutura de servio ps-venda precisa
estar permanentemente preparada para minimizar os custos decorrentes da falha de uma pea
nos equipamentos de seus clientes. Em outras palavras, quanto maior o impacto da falha para
o usurio, maior deve ser a velocidade de realizao do reparo. A Caterpillar, por exemplo, tem
a noo exata do quanto custa para seus clientes uma hora de mquina parada. Por esta
razo, ela utiliza transporte expresso em sua logstica ps-venda para reposio de peas,
diferentemente da prtica adotada em sua logstica de distribuio de mquinas originais.
Mesmo onde o custo da falta no seja to dramtico como os recm exemplificados, as
pesquisas mostram que em geral o cliente fica mais insatisfeito com o produto que ele comprou
e que no funciona do que com um possvel atraso na entrega logo aps a compra. Em muitos
casos isto ocorre porque o equipamento novo entrar em operao em substituio a um
antigo, mas que ainda funciona. Quando o cliente coloca o equipamento novo em
funcionamento, normalmente ele se desfaz do antigo. Desse modo, se o novo equipamento
apresentar algum problema, parece fcil entender que sua insatisfao maior agora do que
no atraso por ocasio da entrega do produto.
Tempo de uso dos equipamentos
Um dos elementos que marcam a intensa competio entre as empresas o ritmo de
lanamento de novos produtos. Novidades tecnolgicas, necessidades dos consumidores,
novos padres de desempenho, uso de componentes de menor custo e outros motivadores
esto entre os fatores que reduzem o ciclo de vida dos produtos. Entretanto, o tempo de uso
dos produtos superior ao perodo de tempo que o produto ainda fabricado e vendido. Assim,
a fbrica deve programar a ltima corrida contemplando a produo de peas para cobrir as
futuras necessidades de reposio ou ter flexibilidade para continuar fabricando as peas,
preferencialmente em pequenas quantidades. Para muitos produtos, inclusive, os
consumidores esto legalmente protegidos, ou seja, durante determinado prazo o fornecedor
obrigado a oferecer peas de reposio.
A constante introduo de novos produtos, recm comentada, outro fator que complica a
gesto dos estoques associados ao servio ps-venda. A proliferao de modelos conduz a
uma proliferao de peas, gerando custos cuja existncia acaba sendo alocada ao servio
ps-venda.
Dificuldade de obter economias de escala

Muitas situaes logsticas apresentam significativas oportunidades de economias de escala,

notadamente quando existem altos volumes envolvidos. No bem o caso do ambiente do
servio ps-venda. A dificuldade de estimular a demanda torna difcil conseguir altos volumes.
Alis, a dificuldade de influenciar a demanda uma caracterstica do servio ps-venda. Com
produtos originais, a propaganda ou o preo podem ser usados para trabalhar a demanda dos
produtos. O mesmo no acontece com peas de reposio ou servios de reparos porque, no
havendo a cultura de manuteno preventiva, a demanda s acontecer quando ocorrer
algum problema com o funcionamento do equipamento. O leitor capaz de lembrar de
campanhas promocionais de concessionrias de automveis chamando os clientes para trocar
as pastilhas de freios ou os amortecedores, ou de empresas de servios de ar condicionado
que conclamam os proprietrios de automveis a no deixar para o vero a colocao de gs
em seus aparelhos. O efeito de tais campanhas, no entanto, no chega a ser entusiasmador.
Tanto assim que so poucos os exemplos que podem ser citados.
rea Geogrfica Dispersa
Uma vez que os produtos deixam a fbrica, no uma varivel de inteiro controle da empresa
o local onde os produtos sero vendidos e utilizados. Assim, a realizao do servio ps-venda
pode ser necessria numa rea geogrfica dispersa. Este fato, combinado com a presso para
tempos de resposta mais curtos, faz com que seja muito difcil atender a demanda a partir de
um estoque consolidado (de peas, de pessoal de servio, de equipamentos de diagnsticos,
etc.). Isto torna praticamente inevitvel a pulverizao de unidades de armazenagem e a
conseqente necessidade de dimensionar os estoques de peas em cada local.
Um estudo conduzido no setor de computadores, por exemplo, revelou que a disperso
geogrfica dos usurios se constitua em um problema logstico bastante srio. A velocidade
com que as empresas davam suporte aos clientes e a qualidade do servio prestado foram
considerados, pelos clientes, como os elementos de maior influncia na possibilidade de
comprar um equipamento da mesma marca ao substituir o modelo que estavam utilizando.
A disperso geogrfica, aliada aos fatores j comentados como o tipo de produto, o custo que
pode representar para o usurio a falta do produto quando necessrio um reparo e as
necessidades de suporte para a realizao do servio ps-venda conduzem a uma questo
importante: qual o tipo de estrutura de organizao mais adequada para o servio ps-venda. A
figura 1, reproduz um modelo de organizao sugerido por dois autores ingleses que tm se
dedicado a estudar a questo do servio ps-venda. Considerando como variveis
independentes o tipo de produto e as prioridades do servio ps-venda, o modelo sugere o tipo
de organizao a ser utilizada para a execuo dos servios.

Mais recursos so necessrios

Tudo o que foi exposto nos itens anteriores converge para a concluso de que na logstica do
ps-venda so necessrios mais recursos do que na entrega de novos produtos. Alm dos
estoques de peas de reposio, muitas vezes espalhados geograficamente, so necessrios
pessoal e equipamentos de diagnstico e de reparos. Alm disso, o planejamento das
necessidades logsticas requer tecnologia de informao na forma de banco de dados de
histrico de problemas, tempo de uso, informaes contratuais, etc.
A questo dos estoques talvez seja a mais crtica. Os estoques de segurana so calculados
em funo de trs fatores: lead time de reposio, variabilidade da demanda durante o lead
time e o nvel de servio que se deseja proporcionar. Estas trs variveis, pelo que acabou de
ser exposto, tendem a ter valores mais altos no caso de peas de reposio. O lead time alto
porque a fabricao de peas de reposio no costuma ser uma prioridade nas fbricas; a
variabilidade da demanda dessas peas alta porque a aleatoriedade de sua necessidade
exatamente uma caracterstica de sua demanda; e o nvel de servio alto quando a empresa
tem a noo de quanto significa para seu cliente o custo decorrente de um defeito.
CONCLUSO

A primeira parte do artigo mostrou que o servio ps-venda importante e a segunda parte
mostrou os desafios logsticos de uma estrutura para o ps-venda. O ataque a estes desafios,
numa primeira avaliao, representa elevados custos. Nossa viso diferente. Vemos a
estruturao de um servio ps-venda como um investimento. Um investimento que pode ser
alto, mas que compensa. Sua contra-partida so as receitas que esto sendo perdidas em
decorrncia de um servio deficiente. Infelizmente as empresas no medem as vendas
perdidas nem a desero de clientes. Mesmo num setor considerado de ponta em muitos
aspectos de seu negcio, como o das montadoras de automveis, que vendem um produto
de alto valor agregado, podemos afirmar que elas no sabem, e nem se preocupam em saber,
quantos clientes trocaram de marca em funo do pssimo atendimento recebido no ps-venda
proporcionado por suas concessionrias. Se tivessem esta informao, poderiam avaliar os
ganhos que teriam durante a vida til dos clientes que a abandonaram, ou seja, o intervalo de
tempo no futuro que estes clientes poderiam comprar seus produtos e seus servios, e
comparar o valor presente destas receitas futuras com o investimento necessrio para melhorar
o servio ps-venda. E se subtrassem desse investimento o que gastam em custosas
campanhas de marketing para atrair clientes para substituir aqueles que se foram, veriam que o
retorno do investimento em melhorar o servio ps-venda seria muito rpido.
BIBLIOGRAFIA
LOOMBA, ARVINDER. Linkages between product distribution and service support functions.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 26, n.4, 1996.
COHEN, M.A.; CULL, C.; LEE, H.L.; WILLEN, D. Saturns Supply-Chain Innovation: High
Value in After-Sales Service. Sloan Management Review, Summer 2000.
INGLIS, P.F. O Lucro est no ps-venda. HSM Management, n.32, maio-junho 2002.
2 LOGSTICA
Inicialmente, o conceito de Logstica estava intimamente ligado s atividades militares, pois
lidava com a distribuio de munies, alimentos, remdios entre outros suprimentos para as
tropas, denotando a preocupao para que nada disso faltasse nos locais de batalha.
Novaes (2001, p. 31) comenta que:
Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada estratgia militar, os generais
precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora
certa, de munio, vveres, equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha.
A funo da Logstica era essencialmente abastecer as tropas que estavam nos combates,
permitindo assim a continuao das batalhas. Esse processo precisava ser bem elaborado
para que os combatentes no ficassem sem suprimentos, o que certamente prejudicaria o
andamento das atividades. Hoje, a Logstica possui um conceito muito mais amplo,
principalmente porque ela vista como uma das principais atividades organizacionais. Para o
Council of Logistics Management (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28):
Logstica a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsvel pelo
planejamento, implementao e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem
de produtos (bens e servios) e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de
consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.
O principal objetivo da Logstica tornar disponveis produtos e servios nos lugares onde so
necessrios, no momento em que so desejados. Bowersox e Closs (2001, p. 21) afirmam que
o objetivo central da logstica atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor
custo total possvel. Nesse sentido, as palavras-chave da Logstica so a criao de valor e a

reduo de custos, e as empresas tm obtido muitos ganhos quando conseguem reduz-los.

Portanto, o grande desafio que ela coloca conseguir equilibrar as expectativas de servio e os
gastos de modo a alcanar os objetivos do negcio.
Com base na Figura 1, contendo os principais componentes da Logstica, toma-se como ponto
de partida o estudo e o planejamento do processo, que aps aprovado passa para a fase de
implementao, e esse processo apontado por muitas empresas como concludo. No entanto,
h fatores que devem ser levados em conta devido complexidade dos problemas da logstica
e sua dinmica, pois constantemente esse sistema necessita de monitoramento, avaliao e
controle.
Figura 1: Elementos bsicos da Logstica
Fonte: Novaes (2001, p. 36)
Com o intuito de satisfazer s necessidades e preferncias dos consumidores finais, a
Logstica segue fluxos associados como: armazenagem de matrias-primas, materiais em
processamento e produtos acabados que percorrem todo o processo, comeando dos
fornecedores, fabricao, varejistas, para enfim chegar aos consumidores finais. Alm disso,
existe o fluxo financeiro e o de informao, que comea no consumidor, chegando at os
fornecedores de componentes e matrias-primas. Com isso, importante ter-se conhecimento
de cada componente do processo, para atend-lo plenamente, buscando solues eficientes
relacionadas ao custo e eficazes dentro dos objetivos traados.
2.1 Evoluo da Logstica
A Logstica passou por vrias etapas at chegar situao em que se encontra atualmente.
Novaes (2001, p. 41) e Ballou (1993, p. 28) classificam o processo de evoluo da logstica em
quatro fases distintas.
A primeira fase, que deu origem Logstica Moderna, surgiu aps a Segunda Guerra Mundial,
atendendo a demanda da poca com produtos padronizados, destacando-se os automveis e
os eletrodomsticos. Nesse perodo as empresas no tinham disposio um sistema de
informao como os utilizados nos dias de hoje, e os controles eram realizados manualmente.
Novaes (2001, p. 43), afirma que as empresas formavam lotes econmicos, buscando
economizar ao utilizar um modal de transporte mais barato, com veculos de maior capacidade
e com empresas que cobravam um frete com preo reduzido, sem se preocupar com o valor
agregado de manuteno de estoques.
Na segunda fase, o marketing se encarrega de despertar nos clientes o desejo por produtos
diferenciados. Os automveis e os eletrodomsticos passaram a ser vendidos com cores e
modelos variados, oferecendo a princpio poucas opes e aumentando-as gradativamente.
Novaes (2001, p. 44) e Ballou (1993, p. 30), comentam que com o aumento da variedade veio o
crescimento do nvel de estoques, acarretando maiores custos na sua manuteno.
Com a ocorrncia da Crise do Petrleo em 1973, que aumentou o preo do combustvel e
afetou diretamente os custos com transporte e distribuio, esse preo foi repassado ao
consumidor final. Tal acontecimento fez com que as organizaes passassem a se preocupar
com os gastos, buscando ento utilizar diferentes formas para o escoamento de seus produtos,
fazendo combinao de modais, objetivando a diminuio dos custos.
O surgimento de novas tecnologias tambm contribuiu para o desenvolvimento da Logstica.
Novaes (2001, p. 44) comenta que esse processo ocorreu de maneira tmida, com a utilizao
de cartes perfurados e fitas magnticas, substituindo aos poucos as atividades realizadas
manualmente. O computador tambm auxiliou a resolver questes complexas na logstica,
permitindo a racionalizao dos processos.
Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001, p. 27) afirmam que:
Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras tcnicas quantitativas concentravam-se
no aperfeioamento do desempenho de funes logsticas especficas, como o processamento
de pedidos, previses, controle de estoque, transporte etc.
Com o objetivo de reduzir os estoques excessivos, as empresas passaram a realizar
planejamento, buscando abranger os clientes e os fornecedores. Ento os centros de
distribuio da indstria realizavam consultas com varejistas e clientes, com o intuito de prever
a demanda. As informaes obtidas eram repassadas para a indstria que por sua vez enviava

ao setor de manufatura, o qual tinha a funo de realizar o planejamento da produo,

repassando assim ao setor de compras a quantidade de matria-prima necessria. J os
fornecedores, com a previso de compras em mos, j faziam o planejamento para realizar a
entrega e faziam a contratao de mo-de-obra. Essa abordagem chamada de Material
Requirement Planning (MRP), ou Planejamento das Necessidades de Materiais.
Porm esse planejamento apresentava limitaes, pois no possua flexibilidade. Novaes
(2001, p. 45) diz que essa estrutura ainda muito rgida, pois no permitia a correo
dinmica, real time, do planejamento ao longo do tempo.
O terceiro momento marcado pela integrao entre os participantes da cadeia de suprimento.
Nesse perodo a comunicao entre elementos da cadeia foi otimizada com o uso do Eletronic
Data Interchange (EDI):
a transferncia eletrnica e automtica de dados entre os computadores das empresas
participantes, dados esses estruturados dentro dos padres previamente acertados entre as
partes, [...] as redes de EDI so privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas
participantes. [...] a transferncia de informaes feita atravs de uma empresa intermediria,
que oferece uma rede de intercmbio de dados denominada VAN (Value- Added Network)
(NOVAES, 2001, p. 79).
O EDI permitiu uma comunicao mais rpida, possibilitando assim ajustes no processo de
programao, o que no ocorria anteriormente.
Tambm, nesse perodo, os gestores comearam a ter maior preocupao com o nvel de
satisfao do consumidor, percebendo que ele cliente de todos os membros da cadeia de
suprimento.
Novaes (2001, p. 47) destaca a busca por reduo de estoques, com a inteno de chegar ao
utpico estoque zero. Com este termo, queria expressar que as organizaes almejavam
manter quantidades mnimas de estoque e esse processo deveria ser constante e sistemtico.
J a quarta fase representou um avano na Logstica, passando esta a ser vista como
ferramenta estratgica para a tomada de decises. Novaes (2001, p. 48, grifo do autor)
comenta que:
[...] as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questo logstica de forma
estratgica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operaes, focalizando os
procedimentos logsticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia
de suprimento passaram a buscar solues novas, usando a Logstica para ganhar
competitividade e para induzir novos negcios.
Percebe-se que nesse momento, os integrantes da cadeia de suprimento comearam a realizar
suas atividades com maior interao e troca de informaes, formando parcerias, para juntos
buscarem solues para os problemas existentes e assim tornarem-se mais competitivos no
mercado. Essa interao resulta em ganhos para todos os participantes da cadeia de
suprimentos que agem em conjunto, de maneira estratgica para resolver problemas logsticos,
na busca da reduo de custos e agregao de valor para o cliente.
Alm disso, foi introduzida uma nova tcnica na Logstica chamada postponement
(postergao). O procedimento consistia em realizar o acabamento do produto o mais perto
possvel dos centros de consumo, sem alterar sua qualidade, com o objetivo de diminuir prazos
e incertezas no decorrer da cadeia de suprimento. Como exemplo de postergao pode-se citar
a montagem de veculos realizada a bordo de navios, onde os componentes so entregues
minutos antes da partida da embarcao, reduzindo os custos com estoque. O tempo gasto
para realizao da travessia utilizado para montagem dos veculos, para dessa maneira
entregar o produto mais rpido.
Tambm, nesse perodo, surgiram as empresas virtuais, em sua maioria organizaes que
fabricavam produtos eletrnicos e estavam estrategicamente localizadas perto de aeroportos,
facilitando o escoamento de seus produtos, alm de possurem forte integrao com o
marketing e com os fornecedores.
Percebe-se tambm, na quarta fase, a introduo do Supply Chain Management (SCM), o que
na viso de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 51) algo diferenciador e com foco na
estratgia, atravs da qual os participantes podem descobrir novas vantagens competitivas em
um ambiente onde a globalizao e as tecnologias da informao se fazem presentes.
Outra caracterstica importante desse perodo uma maior preocupao com o meio ambiente.

Nota-se o crescimento dos nveis de poluio causados pelas empresas, ocorrido, sobretudo
pela grande quantidade de produtos lanados no mercado. As empresas passam a ter um olhar
mais atento quanto destinao de seus produtos e so responsabilizadas por todo o ciclo de
vida.
2.2 Logstica Empresarial
A Logstica Empresarial explora como se pode alcanar maior rentabilidade nos servios de
distribuio, por meio das atividades de planejamento, organizao e controle para as tarefas
de movimentao e armazenagem que buscam otimizar o fluxo de pedidos.
Essas atividades so vitais para as organizaes, pois por meio delas que a empresa
administra seus produtos e realiza a entrega para os clientes no tempo certo, no lugar certo,
em perfeitas condies e com o menor custo possvel. E para que o produto chegue ao
consumidor final nas condies citadas, faz-se necessrio realizar uma correta administrao
do sistema logstico da organizao.
Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 38) afirmam que a fase entre os anos de 1980 e 2000 foi
caracterizada por grandes mudanas nos aspectos gerenciais, principalmente no que diz
respeito funo de operaes. Juntamente com os conceitos de qualidade total e produo
enxuta vieram inmeras tcnicas como o Just in Time (JIT), Controle Estatstico do Processo
(CEP), Quality Function Deployment (QFD), Kanban e engenharia simultnea, utilizadas em
praticamente todos os pases industrializados, permitindo um grande salto na qualidade e na
produtividade. Nesta fase, destaca-se tambm o surgimento de dois importantes conceitos:
Logstica Integrada e SCM.
2.3 Logstica Integrada
A Logstica Integrada foi introduzida na dcada de 80 e impulsionada pelo avano da tecnologia
e pelo aumento da exigncia por maiores nveis de desempenho nos servios logsticos. Na
viso de Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 35), para que a logstica seja administrada de
maneira integrada, ela deve ser vista como um sistema, isto , um conjunto de partes
interligadas, agindo de forma coordenada, buscando assim atingir os objetivos desejados.
Qualquer modificao realizada em uma parte do sistema afeta diretamente os demais
componentes envolvidos, assim como qualquer melhoria contribui para todas as partes
constituintes.
J Bowersox e Closs (2001, p. 43) afirmam que a logstica observada como atividade que liga
a empresa a clientes e fornecedores. As informaes sobre os clientes circulam pela
organizao e so convertidas em atividades de vendas, pedidos e previses. Posteriormente,
essas informaes so utilizadas para subsidiar o planejamento das compras e da produo.
Todo o caminho que vai desde o suprimento de materiais at a entrega do produto acabado ao
cliente cercado de valor agregado.
Na viso de Fleury (2000, p. 27), o que vem tornando a logstica cada vez mais imprescindvel
so as mudanas de ordem econmica, que pedem o atendimento das exigncias
competitivas, e de ordem tecnolgica, que chegam para otimizar o gerenciamento dos
processos logsticos. Segundo o autor, os principais aspectos de natureza econmica so:
a) globalizao fenmeno que permite o comrcio entre naes de maneira mais rpida, o
qual traz como conseqncia o aumento de clientes, de pontos-de-venda, dos locais de
fornecimento, bem como o aumento nas distncias, envolvendo tomada de deciso acerca dos
modais de transporte, fazendo com que a atividade logstica torne-se muito mais complexa e
com um olhar mais atento aos custos.
b) incertezas econmicas o aumento das incertezas tem trazido uma srie de preocupaes
aos gestores de logstica, devido constante troca de bens e servios entre as naes, pois
Para a logstica que precisa atuar em antecipao demanda, produzindo e colocando o
produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preo justo, o aumento da incerteza
econmica cria grandes dificuldades para a previso de vendas e o planejamento de atividades
(FLEURY, 2000, p. 28).
Assim, mudana de cmbio, recesso, novas regulamentaes sobre comrcio exterior,
aumento do preo do petrleo so fatores de incertezas resultantes da economia globalizada.
c) proliferao de produtos caracterizada como um dos efeitos da globalizao, como

resposta das empresas para a grande necessidade de produtos variados. Houve um aumento
significativo na variedade de produtos, existindo assim muitas alternativas para os
consumidores. Alm disso, a proliferao de produtos teve impacto para a logstica,
acarretando em maiores custos, bem como dificuldades referentes ao crescimento do nmero
de fornecedores, problemas para controle de estoques, tornando mais complexo planejar e
controlar a produo.
d) menores ciclos de vida dos produtos devido grande quantidade de lanamento de
produtos, o ciclo de vida dos bens vai ficando cada vez mais curto. Com o surgimento de um
novo produto, o anterior tende a ficar obsoleto, o que diminui seu ciclo de vida. Fleury (2000, p.
29) d como exemplo as indstrias de informtica, em que a mdia de lanamento de novos
produtos de 3 a 4 meses, representando assim risco financeiro, pois existe a possibilidade de
o preo da mercadoria vendida ser menor que o preo de aquisio. Com o ciclo de vida mais
curto, fica mais difcil planejar as compras e realizar previso de vendas e de estoque.
e) maiores exigncias dos servios com o mercado cada vez mais competitivo, os clientes
tambm esto se tornando cada vez mais exigentes, buscando empresas que ofeream
qualidade nos servios, que no demorem na entrega, eliminando assim as chances de faltar
algum produto na prateleira. J o consumidor final valoriza a qualidade e a variedade na hora
de fazer suas escolhas, procurando empresas onde possa encontrar na prateleira o produto
que deseja.
Essas mudanas econmicas confirmam que a logstica passou a ter lugar de destaque nas
empresas, sendo uma ferramenta estratgica essencial para que a organizao se mantenha
competitiva em meio globalizao.
No que tange aos aspectos tecnolgicos, importante ressaltar que a revoluo da TI
(Tecnologia da Informao) auxiliou a otimizao dos processos logsticos, permitindo seu
gerenciamento de forma integrada, por meio do aumento do uso das novas tecnologias,
conforme pode-se observar no Quadro 1 as principais aplicaes de TI na logstica.
Quadro 1: Aplicaes de TI para a logstica
Fonte: Fleury (2000, p. 30)
importante ressaltar a relao entre os fatores econmicos e tecnolgicos. Quanto mais a
logstica se torna complexa maior a dependncia da mesma pelos recursos oferecidos pela
tecnologia da informao, evidenciando que atualmente a TI algo fundamental no
gerenciamento da logstica.
2.3 Supply Chain Management
O Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uma importante
ferramenta que vem sendo utilizada por muitas empresas com o objetivo de gerar mais lucros e
ganhar participao no mercado.
De acordo com o (CLM) (2001 apud WANKE, 2003, p. 28) o SCM :
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das
funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes
numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de
aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de
suprimento como um todo.
Dessa forma, levam-se em considerao todas as relaes que fazem com que a cadeia de
suprimentos se torne mais competitiva para todos os elementos que a integram. E todos esses
relacionamentos precisam ser gerenciados com eficcia, alm de todos os seus processos de
negcios integrados desde o usurio final at os fornecedores e outros interessados pelo
negcio.
A organizao pode alcanar muitas vantagens com o SCM, como reduo nos custos e maior
agilidade na entrega de seus produtos. Sendo assim:
A gesto da cadeia [...] pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel
aumentar a produtividade e [...] contribuir significativamente para a reduo de custos, assim
como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a reduo
de estoques, [...] a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios. O valor, por
outro lado, pode ser criado mediante prazos confiveis, atendimento nos casos de

emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, e desenvolvimento mais

rpido de produtos. (FLEURY; FIGUEREDO; WANKE, 2000, p. 49)
Por meio desse bom gerenciamento de todo o processo da cadeia, a organizao torna-se
mais lucrativa, produtiva, garantindo um bom nvel de servio aos clientes. Porm poucas
empresas conseguiram implantar o SCM com xito.
O SCM no apenas uma extenso da Logstica Integrada, e sim a unio de vrios processos
de negcios que vo alm das atividades da Logstica. Com isso, as empresas que conseguem
implementar o SCM com sucesso obtm redues significativas nos custos operacionais da
cadeia de suprimentos.
Segundo Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45), as razes pelas quais poucas empresas
tm implementado o SCM so: a novidade do conceito, pouco disseminado entre os
profissionais da rea, e a complexidade da implantao do conceito, por ser algo que exige
transformaes intensas em prticas enraizadas.
Nesse sentido, torna-se indispensvel quebrarem-se alguns paradigmas organizacionais
oriundos de prticas de gerenciamento obsoletas caracterizadas por objetivos conflitantes, em
que o resultado das partes mais importante do que o bom resultado do conjunto.
Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 45) afirmam que os processos-chave de negcios para o
sucesso da implementao do SCM so:
)a relacionamento com os clientes;
)b servio aos clientes;
)c administrao da demanda;
)d atendimento de pedidos;
)e administrao do fluxo de produo;
)f compras / suprimento;
)g desenvolvimento de novos produtos.
Observa-se que necessrio dispor de profissionais que estejam focados naqueles clientes
estratgicos, atendendo com eficincia, sem erros nos pedidos dos clientes, dentro do prazo
estipulado, alm de gerenciar o relacionamento com os fornecedores, mantendo o
envolvimento dos mesmos no desenvolvimento dos produtos.
2.4 Gesto de Transportes
O transporte uma das principais atividades logsticas e absorve grande parte dos custos,
existindo por parte das empresas uma preocupao constante para reduzi-lo. considerado
vital, pois nenhuma empresa consegue manter-se se no conseguir movimentar suas matriasprimas para o local de produo e seus produtos acabados para o consumidor final.
Segundo Novaes (2001, p. 33 grifo do autor), o conceito bsico de transporte simplesmente
deslocar matrias-primas e produtos acabados entre pontos geogrficos distintos. Ele afirma
tambm que o tempo tornou-se um fator crtico no processo logstico.
dada muita importncia a esta atividade, pelo fato de que a sua paralisao gera uma srie
de prejuzos financeiros a inmeras empresas, que deixam de entregar seus produtos e
acabam prejudicando outras organizaes que dependem desses produtos para dar
continuidade s suas atividades. Ballou (1993, p. 24) comenta que:
[...] essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentao
de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sem transporte, o
produto no chega ao cliente, podendo deteriorar-se ou tornar-se obsoleto.
Os modais de transporte existentes so o dutovirio, martimo, hidrovirio, rodovirio,
ferrovirio e aerovirio, sendo os trs ltimos mais utilizados atualmente. A empresa deve
administrar e decidir qual tipo usar, quais roteiros deve adotar com a inteno de gerar menos
custos.
No Quadro 2, so mostrados os modais de transporte, juntamente com suas vantagens e
desvantagens.
MODAL
VANTAGENS
DESVANTAGENS

Ferrovirio
Custo varivel baixo
Altos custos fixos em equipamentos,
terminais, vias frreas, etc.
Rodovirio
Custo fixo baixo (rodovias estabelecidas e
construdas com fundos pblicos)
Custo varivel mdio (combustvel,
Manuteno)
Aquavirio
Custo varivel baixo
(capacidade para
transportar grande quantidade
de tonelagem)
Custo fixo mdio (navios e equipamentos)
Dutovirio
Custo varivel mais baixo
(Nenhum custo com mo-de-obra de grande importncia)
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construo, requisitos para controle de estao e
capacidade de bombeamento)
Aerovirio
Rapidez
Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas);
Custo varivel alto(combustvel, mo-de-obra,manuteno)
Quadro 2: Estrutura de custos para cada modal
Fonte: Adaptado de FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K; WANKE, ( 2000, p. 129)
No intuito de reduzir cada vez mais os custos que o transporte oferece, muitas organizaes
esto buscando maneiras de integrar diferentes modais, o que chamado de intermodalidade,
alm de fazer uso de operadores logsticos, que tornam possvel realizar economias.
2.5 Armazenagem Estratgica
A armazenagem uma rea da Logstica que nas ltimas dcadas teve uma evoluo
considervel, tendo em vista o aumento da exigncia dos clientes. Com isso houve a
necessidade de se adotarem novos sistemas de informao que pudessem auxiliar no
gerenciamento da armazenagem.
Lima (2003, p. 463) afirma que:
Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operaes de
armazenagem para atender ao aumento do nmero de pedidos (resultado da maior freqncia
de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de itens (devido
proliferao do nmero de produtos) em um tempo de resposta menor (resultado do
encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazns de produto acabado com a finalidade
de estocar mercadorias esto dando lugar aos centros de distribuio.
Percebe-se que a base para um bom gerenciamento logstico saber estruturar sistemas de
distribuio que possam atender economicamente todos os mercados distantes
geograficamente do ponto de produo, de forma a proporcionar nveis de servio cada vez
mais elevados no que tange disponibilidade no estoque e atendimento em tempo hbil.
H uma necessidade e preocupao em garantir boas instalaes de armazenagem, para que
elas possam contribuir no atendimento ao cliente de forma eficiente e satisfatria, garantindo a
entrega do produto. De acordo com Lacerda (2003l, p. 154), pode-se classificar essa
distribuio em dois grupos:
a) estruturas escalonadas: uma rede de distribuio composta de um ou mais armazns
centrais e um conjunto de armazns, ou, tambm, centros maiores perto de reas de mercado;
b) estruturas diretas: so sistemas de distribuio, em que os produtos so distribudos de um
ou mais armazns centrais indo direto aos clientes.
Segundo Lacerda (2000, p. 154), os sistemas de distribuio diretos podem utilizar instalaes
intermedirias, no para manter estoque, mas para permitir rpido fluxo de produtos aliados a

baixos custos de transporte. As instalaes so classificadas em transit point, cross-docking e

merge in transit.
Portanto, os estoques so enviados a um ponto prximo aos clientes e as necessidades so
atendidas por esse centro avanado, de acordo com seu prprio estoque. Como se pode
observar na Figura 2 exibida a seguir:
Figura 2: Centro de distribuio avanado.
Fonte: Lacerda (2000, p. 155)
De acordo com Lacerda (2000, p. 155), os centros de distribuio avanados so tpicos de
sistemas de distribuio escalonados, em que o estoque posicionado em vrios elos de uma
cadeia de suprimentos. Seu principal objetivo atender s necessidades dos clientes com
rapidez.
Uma das vantagens desses centros de distribuio est relacionada entrega final de forma
consolidada. Isso ocorre quando os pedidos dos clientes aos fornecedores so combinados.
2.5.1 Transit point
Esse tipo de instalao no tem estoques, porm bastante parecida com os centros de
distribuio avanados. De acordo com Lacerda (2000, p. 157), o transit point localizado de
forma a atender a determinada rea de mercado distante dos armazns centrais e opera como
uma instalao de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para
entregas locais a clientes individuais.
O sistema do tipo transit point possui uma caracterstica em que os produtos recebidos j
possuem os seus destinos estabelecidos. Ele se diferencia das instalaes de armazenagem
tradicional, pois no h espera na colocao dos pedidos, alm de possuir suas instalaes
mais simples, ou seja, de baixo custo na sua instalao e manuteno.
2.5.2 Cross-docking
Lacerda (2000, p. 157) cita que as instalaes do tipo cross-docking operam sob o mesmo
formato que os transit points, mas caracterizam-se por envolver mltiplos fornecedores que
atendem a clientes comuns. O setor de varejo o que mais utiliza esse sistema.
Figura 3: Sistema de cross-docking.
Fonte: Lacerda (2000, p. 158)
A Figura 3 mostra como ocorre a operao de cross-docking. Pode-se observar por meio da
figura que carretas completas chegam de mltiplos fornecedores e depois se inicia um
processo de separao dos pedidos, movimentando-se as cargas da rea de recebimento at a
rea de expedio. So usados ainda leitores de cdigo de barras que mostram a origem e o
destino de cada pedido.
2.5.3 Merge in transit
Segundo Lacerda (2000, p. 159), o merge in transit uma extenso do conceito de crossdocking combinado com os sistemas Just in Time (JIT). utilizado a distribuio de produtos
de alto valor agregado. Pode-se citar como exemplo as CPUs, monitores e teclado.
Esse tipo de sistema apresenta alto custo de estoque, devido a uma grande perecibilidade dos
produtos de tecnologia alta. Geralmente os componentes so colocados em armazns centrais
e entregues aos clientes de acordo com a disponibilidade do estoque, o que acaba gerando um
alto custo.
2.6 Custos Logsticos
De acordo com Lima (2000, p. 251), a Logstica Moderna est passando por vrios desafios.
Um deles saber gerenciar o relacionamento entre custo e nvel de servio, o que se chama
de trade-off. Atualmente, os consumidores esto cada vez mais exigentes em relao aos
nveis de servio, ou seja, exigem melhores servios e produtos com menor custo e maior
rapidez na entrega, porm no querem pagar mais por isso. A logstica tem a responsabilidade
de garantir que o cliente fique satisfeito e tenha suas expectativas atendidas. Nesse sentido,

Lima (2000, p. 251) destaca que as exigncias por servio so reduo do prazo de entrega;
maior disponibilidade de produtos; entrega com hora determinada; maior cumprimento dos
prazos de entrega e maior facilidade de colocao do pedido.
Cada cliente possui um perfil, com isso suas necessidades e exigncias so diferenciadas.
Ento cabe s empresas o papel de garantir um bom atendimento e uma boa distribuio de
seus produtos, assim estaro tornando-se mais competitivas no mercado. Da a importncia de
um bom gerenciamento de custos logsticos, tendo em vista que oferecer melhores nveis de
servio requer maior custo.
Por outro lado, as empresas esto cada vez mais segmentando seu atendimento, para
aumentar seus nveis de servio e atender s exigncias dos clientes. Com isso Lima (2000, p.
252) faz o seguinte questionamento: nessa corrida pela diferenciao, muitas vezes as
empresas acabam deparando-se com a seguinte dvida: Ser que todos os clientes so
rentveis para a organizao?. Para responder essa pergunta, os executivos precisam
analisar o todo, verificar a importncia de todos os seus clientes para a rentabilidade da
empresa e no verificar apenas os custos de armazenagem, transporte e estoque.
Alm disso, as informaes de custos precisam ser confiveis, pois se apresentarem distores
acabam prejudicando o processo de tomada de deciso. De acordo com Lima (2000a, p. 252),
as principais crticas utilizao da informao contbil so os critrios de rateio de custos
utilizados; a no considerao do custo de oportunidade e os critrios legais de depreciao.
Na viso de Bowersox e Closs (2001, p. 25), o custo total conceituado como o custo que
inclui todos os gastos necessrios para executar as exigncias logsticas. O nvel adequado de
custos logsticos est relacionado com o desempenho desejado de servio. A obteno
simultnea de grande disponibilidade, confiabilidade e desempenho operacional tm um alto
custo. A dificuldade para aplicar o conceito origina-se no fato de que a relao entre custo
logstico e um melhor desempenho no diretamente proporcional.
Desse modo, uma empresa que assume o compromisso com seus clientes em termos de
disponibilidade de estoque, prometendo entregas rpidas, poder aumentar seu custo logstico
em comparao com um

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o

processo de
integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transporte,
administrao de materiais e
distribuio fisica. So Paulo: Atlas, 1993.
CHING, Hong Yuh. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica
Integrada, So Paulo:
Atlas, 1999.