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Planejamento Estratgico

e Marketing

E S Q U E M AT I Z A D O , PA S S O A PA S S O E C O M M A I S D E 5 0 T E M P L AT E S
P R E E N C H I D O S PA R A FAC I L I TA R A C O N S T R U O D O S E U P L A N O

O Plano de
Vendas

Nesse captulo voc saber mais sobre:


1. As dez caractersticas do vendedor profissional que devem ser observadas
no processo de contratao
2. Como elaborar as estratgias e o plano de vendas
3. Quais metas, mtricas e expectativas devem ser consideradas
4. Como montar e gerir uma carteira de clientes
5. Como garantir a cobertura nos diversos canais de vendas: contas especiais,
contas cobertas, televendas, eCommerce, parcerias estratgicas
6. Como evitar conflito entre canais de vendas
7. Como gerenciar vendas via distribuidor nacional e regional
8. Como mudar atitude do vendedor para o processo de qualificao do
leadem oportunidade
9. Como criar polticas para concesso de crdito
10. Como remunerar a rea de vendas
11. Omnichannel - Como seu cliente ou cliente do seu cliente compra produto e servios
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SEO 1

A estratgia e o plano de vendas


multicanal
Contratando a equipe de vendas
O sucesso do vendedor est na sua capacidade em ser um estrategista sensvel, transformando-se em um animal cauteloso ou agressivo, conforme as fases naturais do ciclo de vendas. capaz de identificar e cutucar" o cliente diretamente
nas suas dores com o nico objetivo de qualific-lo.
O processo de qualificao passa por quatro fases ou perspectivas, que devero ser obrigatoriamente exploradas pelo vendedor:
1. Seexiste BUDGETalocado para compra do produto ou servio
2. Se o contato no cliente tem AUTORIDADE para decidir a compra do
produto ou servio
3. Se o cliente tem NECESSIDADEdo consumo do produto ou servio oferecido
4. Se o cliente est no TIMING que pretende contratar o produto ou servio
Alm da preciso na qualificao, o vendedor de alta performance aquele
que possui a capacidade de articular de forma sedutora, clara e concisa, os benefcios tangveis dos produtos ou servios oferecidos pela empresa para seus clientes.
O vendedor profissional dever ser capaz de planejar, comunicar e perseguir
seus objetivos com disciplina. Cada passo dever ser registrado e documentado
com o objetivo de monitorar, de forma sistmica, a quantidade e a qualidade das
oportunidades - pipeline - versus seu potencial de converso em vendas para garantir as metas mensais que foram estabelecidas em oramento.
Se seu time de vendas apenas comprado pelo cliente, livre-se
dele! O vendedor profissional aquele que decidiu pela profisso, diferente daqueles
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que acabaram "vendedores" por falta de uma competncia especfica. O time de vendas eficaz tem que vender
tudo o que a empresa oferece no seu portflio de produtos e servios. No caso de uma indstria ou empresa comercial, tambm dever observar a disponibilidade de estoque.
Comparativamente, o processo de vendas est mais
para a concentrao exigida num jogo de xadrezdoque
numa palestra motivacional barulhenta. No confie, nem
pague, por cursos de vendas ministrados por falastres
empolgados, piadistas e que gritam para demonstrar energia. Pague por um curso de xadrez!
O vendedor profissional aquele que entende que,
para ganhar dinheiro na forma de comisses, dever
empreender sua funo investindo continuamente em seu
networking de relacionamentos e na manuteno da carteira de clientes.

se seu time de vendas


apenas comprado pelo
cliente, livre-se dele!

Ao longo do processo de contratao do lder e dos


membros do time de vendas, observe seu entendimento
sobre as fases de prospeco, passando pela qualificao,
avanando na maturao e, finalmente, conquistando a
to esperada e celebrada transao de venda.
As fases combinadas medem a performance do vendedor.
1. prospeco: a carteira de clientes do vendedor
dever se renovar constantemente mantendo a monetizao da carteira saudvel no faturamento, e
principalmente, na rentabilidade
2. qualificao: no adianta s prospectar. A qualificao que transforma um lead em uma oportunidade real com potencial de venda efetiva.
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3. amadurecimento: a oportunidade dever ser


amadurecida. Existem vrias formas para seduzir o
cliente com degustaes, visitas a clientes similares,
estudos de caso, vdeos testemunhais etc
4. converso em vendas: nessa fase de celebrao, a entrega dever ser conforme o nvel de promessa ao longo do processo de vendas. A satisfao do
cliente inegocivel.

Exemplo de software de CRM que auxilia na gesto


de vendas monitorando cada fase:

Caractersticas de um vendedor profissional


1. Capacidade de elaborar um plano de vendas mensal, observando historicamente os clientes que compram naquele ms especificamente
2. Capacidade de entender o cliente, suas necessidades e ao mesmo tempo, observando suas ltimas com4

pras para oferecer produtos e servios complementares. que aumentam o valor mdio de vendas histrico
3. Capacidade em aumentar a frequncia de compra
pelo cliente. Entender seu ciclo e prever quando comprar novamente
4. Capacidade de chegar na frente da concorrncia.
O vendedor profissional no espera o cliente ligar

o vendedor profissional
aquele que entende que,
para ganhar dinheiro na
forma de comisses, deve
empreender sua funo
investindo na manuteno
da sua rede de
relacionamentos e,
principalmente, na gesto
eficiente da sua carteira
de clientes.

5. Capacidade em usar programas de marketing e


vendas e promoes para acelerar suas vendas objetivando a meta mensal
6. Disciplina na documentao do processo de vendas.
Reportar cada passo para que o gestor de vendas tenha condies de gerenciar o desempenho individual e
geral do time de vendas
7. Apresentao pessoal: o vendedor deve estabelecer
um visual compatvel com seu pblico. Exageros na direo do terno e gravata ou da bermuda devem ser evitados ou calibrados em funo do cliente
8. Seduo: o vendedor um sedutor nato. Na fala,
na postura, no sorriso. Tem gana que pode ser observada no brilho dos olhos durante o processo de vendas
9. Curiosidade: O vendedor curioso quer conhecer detalhes tcnicos do produto ou servio antes de sair para
vender. Destaca-se do vendedor falastro, que acha
que consegue reverter qualquer situao com sua fala
atravs de jarges do tipo como vai meu professor....
Livre-se do vendedor falastro
10. Resultados: O vendedor profissional gosta de mostrar seus resultados e seus prmios

A estratgia e plano de vendas


Para o processo de escolha e contratao do time de
vendas, importante detalhar quais as expectativas e metas que sero cobradas.
As metas devem, obrigatoriamente, serem compostas
por uma combinao das seguintes estratgias que compe o plano geral de vendas:

1. Manter a base de clientes ativos manter market


share
2. Aumentar participao nos clientes ativos aumentar share of wallet ou ticket mdio
3. Promover vendas que tenham impacto no ano e
que tambm tenham impacto na carteira - backlog,
ou seja, vendas recorrentes para o(s) ano(s) seguintes

4. Vender para novos clientes aumentar market


share. Ou reativar clientes que no compram faz algum tempo
5. Vender o mix de produtos e servios oferecidos
pela empresa sell up e cross sell
6. Vender os novos produtos e servios
7. Vender para novos segmentos de mercado
8. Vender em novas regies
9. Desenvolver parcerias estratgicas - sell through
10. Desenvolver canais de vendas

SEO 2

Gesto de carteira de clientes


Para compreender a diferena entre vender ou ser comprado por seu cliente,
faa o seguintediagnstico. Verifique sesua empresa, ou seu gestor de vendas, possuias seguintes informaes:
1. Mapeamento das diversas fontes de receitas da empresa e sua participao
percentual relativa s vendas totais
2. Monetizao das carteiras de clientes de cada vendedor individualmente,
desde os que cobrem as contas especiais at o televendas
3. Mapeamento das oportunidades devendasprovenientesde parceiros estratgicos
4. Acompanhamentosemanal das carteiras de clientes de cada vendedor com
planos de ao corretivos em funo das metas que devero ser atingidas

O gestor de vendas tem uma misso anual, com desafios mensais, que garantir a previsibilidade das vendas conforme definido no oramento anual. Desculpas
e histrias no pagam custos nem despesas, portanto, o gestor deve garantir a previsibilidade alertando outros gestores financeiros e de produo, por exemplo,
sobre tendncias de alta ou baixa demanda.
A capacidade produtiva da empresa calibrada conforme a performance de
vendas, que no pode ser nem muito maior, nem menor que a planejada na fase
de oramento ,que tambm determina exigncias de fluxo de caixa.
A previsibilidade d-se pela matemtica que dever ser impecvel quando aplicada sobre a gesto da carteira de cada vendedor conforme o canal de vendas no
qual atua.
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O gestor de vendas tem


uma misso anual, com
desafios mensais, que
garantir a previsibilidade
das vendas conforme
definido no oramento
anual

natural observar na rea de vendas de qualquer empresa algum tipo de classificao para seus clientes ativos.
Seja usando letras ( A,B,C...) para caracterizar e agrupar
os clientes, seja extrapolando a criatividade e usando outros tipos de nomenclaturas e smbolos.
Na prtica, pouco importa a extenso da sua criatividade, mas o que se observa frequentemente um erro
clssico na aplicao dessa sistemtica. Na grande maioria dos casos, o critrio estabelecido em funo do histrico de faturamento ao invs de classificar o cliente pelo
seu real potencial de compra. Classifique seus clientes
mantendo a simplicidade de tal forma que nem os
clientes, nem seus vendedores, necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critrio de
agrupamento.
O gerente de vendas tambm deve arquitetar junto
com marketing, programas de gerao de demanda, ou
seja, programas que trazem novos leads.
A performance da carteira de clientes deve ser medida
da seguinte forma:
1. Recorrncia nas vendas para mesmos clientes
2. Ticket, ou valor mdio das vendas
3. Capacidade de crdito concedido carteira do
vendedor
4. Mix de produtos
5. Novos produtos
6. Novos clientes

Na hora de planejar o ataque na sua carteira de clientes maximize seu tempo


observando a (R)ecncia, (F)requencia e (V)alor da mdio das compras. to
bvio quanto normal o vendedor despreparado, no profissional, ligar para o
cliente que comprou na ltima semana do ms anterior. Nesse caso, o cliente nem
movimentou o estoque e ainda est com sua linha de crdito totalmente tomada.
Exemplo de gesto de carteira de clientes utilizando critrio A,B,C e observando a (R)ecncia da compra, a (F)requncia e o (V)alor mdio.

Nuncaentube o cliente com estoque - sales-in, sem considerar o ciclo de


vendas dos clientes dos seus clientes - sales-out. Essa prtica irresponsvel serve
apenas para driblar a gesto formal para passar a mo na grana da comisso. A
bomba estoura no ms seguinte com devolues de vendas sobre a justificativa que
o mercado deu uma parada.
Certifique-se que a carteira de clientes de cada vendedor, obrigatoriamente,
apresente um bom ndice de recorrncia, ou seja, vendas repetidas para o mesmo
cliente ao longo do ano. A forma mais fcil de aumentar as vendas e ganhar mercado dentro de um cliente satisfeito. Ou seja, no cliente j conquistado versus garimpando novos.
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A montagem e manuteno da carteira qualitativa e no quantitativa. O vendedor deve investir em maior qualidade, e no quantidade, de tempo nos clientes
com melhor potencial. Vale lembrar que a lei de Pareto uma referncia que
sugere que 80% das suas vendas so geradas por apenas 20% dos clientes de sua
carteira. Quanto maior a recorrncia, mais saudvel sua carteira e maior a previsibilidade alcanarem suas metas do ms.
Para manter a sade da sua carteira de clientes cada vendedor dever renovla, substituindo clientes ruins por novos e, ao mesmo tempo, aumentar as vendas
nos clientes ativos.

Gesto de carteira de clientes por tipo de canal de vendas

Carteira #1 - Contas Especiais - Key accounts


So as contas, ou contratos, que representam a maior concentrao e volume
de vendas. Soextremamenteimportantes para as metas de vendas. No entanto,
normalmente so as que trazem as menores margens e piores condies comerciais pelo seu poder de barganha durante a negociao. Existem vriastticaspara
gerenciar os clientes com essacaractersticas, por exemplo:
1. Melhorar a oferta, aumentando o valor agregado.Um cliente satisfeito permite que sua empresa oferea novos produtos e servios. Nesse caso,
oferea os mais rentveis com melhor margem. O objetivo aumentar ou compensar a margem mdia da transao de uma forma geral
2. Programao de longo prazo.Trabalhe na possibilidade de um planejamento das vendas ao longo dos meses do ano. Nesse caso sua empresa consegue maximizar suas compras de insumos, importaes ou mo de obra, por
exemplo, reduzindo custo dos servios ou mercadoria vendida
(CMV/CSV).O mesmoraciocnio serve para qualquer segmento de mercado.
Existem vrios processos que, quando otimizados, contribuem para a reduo
do CMV/CSV que impactam positivamente a margem de contribuio.

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Carteira #2 - Contas cobertas por vendedores presenciais


Os clientes que possuem representatividade no faturamento geral da empresa
devem ser atendidos por um vendedor de forma presencial.
Este grupo de clientestambm devem apresentar potencial para crescer e, no
futuro, serem promovidos contas especiais.
As contas cobertas por vendedores devem, obrigatoriamente, ter representatividade regional. essencial que sua empresa tenha clientes referncia em cada
regio que a empresa decidiu atuar. Uma referncia regional uma credencial importante para expanso de mercado.
A capilaridade nas vendas to importante quanto a concentrao. A capilaridade evita que a empresa sofra um golpe na forma de inadimplncia que pode ser
mortal. Diminuir o risco de inadimplncia um desafio da equipe de vendas e responsabilidade do gestor de vendas.

Carteira #3 - Contas cobertas por televendas


O televendas menos eficiente simplesmente pela falta de contato pessoal com
o cliente mas, no menos importante.
Alm de atender clientes regionais fora do alcance das contas cobertas por vendedores presenciais e tambm de menor representatividade no faturamento geral
da empresa, o televendas ajuda a identificar e prospectar potenciais novos clientes
que sero migrados para os vendedores, que atendem contas cobertas que esto
sempre a procura de oportunidades para renovar suas carteiras.
O televendas funciona como se fosse uma rede de pesca que pega qualquer
tipo de peixe, inclusive alguns grandes. Na prtica, televendas, vendas cobertas e
contras especiais esto relacionados, ou seja, os clientes vo recebendo melhor cobertura conforme vo representando maior volume de vendas.

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Carteira #4 - Contas cobertas por representantes comerciais


Cuidado com essa prtica. O representante normalmente apresenta dois problemas que so impossveis de gerenciar:
1. Representam vrias empresas o que torna difcil garantir seu foco. O foco
do representante determinado pelo dinheiro da comisso ou prmio que ir
receber no curto prazo. No importa se o produto o seu ou de outra marca.
2. Sua agenda no tem dono. Ele quem determina suas prioridades e tambm quais clientes ir visitar. Normalmente focam em clientes de alto volume
e foram o desconto fazendo umapssimavenda na maioria dos casos.
3. O representante no documenta nem reporta seus passos. Por serem autnomos, mesmo com contrato formal de representao com a empresa, no se
sentem obrigados a seguir as polticas da empresa.
quase impossvel gerenciar uma rede de representantes. Se sua empresa gosta
de previsibilidade, busque outra alternativas como migrar essas vendas para o televendas e ecommerce, por exemplo.
O representante profissional, assim como o vendedor profissional so essenciais
para a empresa pelo fato de terem o contato presencial e o relacionamento muito
mais ntimo com o comprador. Apesar da dificuldade na gesto, os representantes
fazem a diferena nas vendas.

Carteira #5 - Parcerias estratgicas


Essa uma ttica obrigatria. As empresas, alm dos seus clientes diretos, tambm fazem grandes negcios atravs de parceiros comerciais. Existem dois nveis
de parcerias estratgicas:
1. Os parceiros que procuram sua empresa para apresentar uma proposta conjunta para um cliente. Por exemplo, uma soluo customizada ou completa turn key

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2. Os parceiros que sua empresa procura para conquistar um determinado


segmento de mercado, que levaria muito tempo para penetrar por falta de experincia ou conhecimento - networking
fcil justificar a contratao de um gestor snior especificamente para o desenvolvimento de negcios - business development, atravs de parceiros estratgicos.
O desafio encontrar um profissional com o perfil compatvel, ou seja, que j tenha um excelente relacionamento ou networking dentro dos potenciais parceiros
estratgicos.

Carteira #6 - Comrcio eletrnico - ecommerce


Observe que o plano de vendas ilustra todas as fontes de receita, seu pblico
correspondente e as metas relacionadas com cada fonte. O objetivo do plano de
vendas tambm ser diversificar as fontes de receita para preservar a margem no
caso de rupturas geradas por modificaes comportamento de compra ou no ambiente de mercado.
Para a modalidade B2B - business-to-business, que representa sua empresa vendendo para outra empresa, a ferramenta serve como uma espcie de "secretria de
vendas". Enquanto o cliente coloca o pedido atravs do ecommerce, sobra mais
tempo para o vendedor prospectar e/ou amadurecer clientes que exigem uma atuao presencial.
A empresa ainda pode considerar B2C - business to consumer, oferecendo seus
produtos e servios diretamente para o consumidor final. No entanto, no dever,
em hiptese alguma, gerar conflito entre os canais de vendas. A poltica de preos
deve garantir a rentabilidade dos diversos canais, portanto, a venda direta no
poder oferecer preos menores que os praticados atravs dos canais de vendas.

Poltica de Concesso de crdito


Tenha cuidado com os critrios para concesso de crdito se no quiser que
seus lucros desapaream pela inadimplncia. No entanto, entenda que o mundo
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sobrevive e progride atravs da concesso de crdito. Se


sua empresa no quer conceder o crdito, o cliente vai
obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que agradece.
Uma prtica muito comum, e tambm bizarra, d-se
quando o departamento de crdito restringe a concesso
de crdito para clientes ativos e historicamente bons pagadores. Essa prtica fora o vendedor da empresa a buscar
novos clientes para compor suas metas. Nesse caso, o risco ainda maior pela falta de histrico do cliente novo.

no nenhum crime
responsabilizar o
vendedor pela
inadimplncia. Alm de
ser uma prtica comum,
tambm justa. Gerenciar
sua carteira de clientes,
em todos os aspectos,
sua obrigao primria

O analista de crdito deve entender que o cliente bom


pagador, quando oferecido o dobro ou triplo de crdito,
continua bom pagador. O fato que para sobreviver e pagar suas contas, seu cliente tambm tem que vender e gerar lucro, portanto, continuar comprando de voc, ou
do seu concorrente.
Existem diversas ferramentas eficientes para gerenciar
o crdito dos clientes. Voc pode contratar servios especializados que observam a movimentao financeira do
cliente, incluindo protestos e reclamaes judiciais. Essas
ferramentas tambm sugerem notas associadas ao risco.
Outra prtica eficiente a elaborao de uma "lista
negra" de clientes que no pagam ou que representam algum risco significativo. A associao da indstria quem
dever manter essa lista atualizada e disponvel.
A ferramenta mais eficaz ainda o cheiro do vendedor, que conhece o cliente como ningum. Conhece suas
dores, cacoetes e seu histrico. No nenhum crime responsabilizar o vendedor pela inadimplncia. Alm de ser
uma prtica comum, tambm justa. Gerenciar sua car15

teira de clientes, em todos os aspectos, sua obrigao


primria.

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SEO 3

Transformar leads em
oportunidades qualificadas

Se o vendedor conhece a dor de seu cliente, poder combinar, associar e promover
as ofertas de produtos e servios da empresa, as ajustando s necessidades j existentes de seus clientes. Essa atitude, que deve ser reconhecida e recompensada, garante que a efetivao de uma venda saudvel tenha enormes chances de se concretizar.
Vale ressaltar que no existe a possibilidade da rea de vendas criar a necessidade no cliente, portanto, no perca tempo. O cliente sempre o especialista e conhece sua necessidades melhor que qualquer um, ou seja, se o gerente de produtos
construir o produto ou servio errado, para o mercado errado e com precificao
tambm errada, no tem gerente de marketing que o promova com eficincia nem
vendedor que consiga bater suas metas.
Quando no h uma real necessidade identificada ao longo do processo de qualificao, a venda dever ser conceitual e consultiva. Nesse caso, aevangelizao,
ou seja, o ciclo de venda extenso e tem grandes chances de NO se concretizar.
O fato que vivemos num mundo onde produtos e servios so normalmente
regulados pelo menor preo. A pesquisa e o acesso so facilitados por ferramentas
de busca, redes sociais, blogs, mecanismos de busca e comparao de preos que
facilitam a prospeco que tambm avalizada pelos membros das comunidades,
que registram sua opinio como usurios e clientes. cada vez mais raro encontrar reas de vendas que efetivamente vendem. As reas de vendas esto se transformando em facilitadoras no processo de compra, entrega e ps venda.
O desafio do vendedor profissional ser observar e mapear cada jogada afim
de desenvolver uma estratgia que extermine os argumentos dos compradores,
agora organizados em reas de procurement e que ganham bnus atrelados a reduo de custos e despesas - savings.
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Como vendedor, no se atreva a ir para o campo de batalhas sem planejar


trs etapas bsicas que so atribuies essenciais e esperadas de um vendedor profissional. So elas:
1. Conhecer o negcio do cliente e tambm dos clientes de seu cliente.
2. Pesquisar seu potencial de compras, hbitos, polticas e periodicidade nas
compras.
3. Certificar-se que est pronto para apresentar as ofertas de produtos e servios da empresa, com preciso e energia que seduz. Siga religiosamente o sales
kit e no seu voluntarismo.

Se voc ainda no se transformou num vendedor estrategista, reflita sobre a sequncia a seguir, que representa um resumo das habilidades de um vendedor profissional e estrategista:
Mapear
Qualificar um potencial cliente implica em compreender quatro fatores:
(B)udget - saber se seu cliente tem oramento previsto para comprar seus produtos e/ou servios
(A)utoridade - voc est falando com a pessoa certa, ou seja, a pessoa que
tem autonomia para decidir ou influenciar a compra
(N)ecessidade - seu cliente realmente consome o produto ou servio que voc
est oferecendo
(T)iming - identifique o melhor momento para oferecer uma proposta comercial

Ouvir
Entender o cliente fundamental para elaborar uma proposta comercial assertiva. O critrio acima (B.A.N.T.) auxilia na qualificao e tambm a monitorar o es18

tgio que o cliente se encontra. Dessa forma, o vendedor poder planejar estratgias e os prximos passos at a efetivao da transao comercial.

Comunicar
Articule sua venda com clareza e assertividade, com riqueza de detalhes. A atuao no cliente dever ser contnua e complementar. A cada visita deve-se introduzir um contedo novo que contribua com o amadurecimento do negcio. Por
exemplo, apresente um estudo de caso, uma pesquisa, proponha uma visita a um
cliente similar, agende uma visita na sede com os diretores da empresa e presidente. Todo executivo snior deve, obrigatoriamente, ser um embaixador da empresa no cliente. Se seus diretores no conversam com seus clientes, mude de empresa. Este o sinal mais claro que sua empresa no voltada para o cliente e, como
consequncia, voc como vendedor ou gestor comercial vai falhar.

Posicionar
Exija tambm um kit de vendas ou sales kit, que dever ser elaborado pela
rea de marketing juntamente com a rea de produtos. O objetivo auxiliar no posicionamento, na apresentao formal da empresa e tambm na informao das
caractersticas tcnicas de produtos e servios. Durante a apresentao para qualificao do cliente, seja sensvel para identificar a confluncia entre demanda e dinheiro. A transao s ocorre quando voc acerta na confluncia entre a demanda
pelo seus produtos e a necessidade primria do cliente. Uma venda eficiente no
deve mirar no efeito colateral ou num benefcio secundrio. A justificativa para
qualquer despesa ou investimento dever estar prevista em oramento, o que significa que j existe budget aprovado e separado.

O exemplo a seguir mostra o posicionamento e o sequenciamento dos argumentos de vendas, conforme fatores crticos identificados pelo cliente alvo.

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Argumentar
O vendedor deve ser preparado, treinado para argumentar, defendendo as caractersticas do produto ou servio. A funo do sales kit munir o vendedor
para ressaltar os diferenciais e eliminar concorrentes. O sales kit tambm conhecido como carto de batalha, ou battle card, que contm argumentos precisos silver bullets- para eliminar a concorrncia. O vendedor que no argumenta simplesmente comprado pelo cliente. O gerente de produtos da sua empresa tem a responsabilidade de capacitar seus vendedores.

Negociar
Mantenha absoluta transparncia ao longo do processo de negociao. Esclarea sobre custos e margem sempre que necessrio. Garanta a previsibilidade para
que a satisfao do cliente seja priorizada na concluso do negcio e principalmente no ps venda. Uma negociao deve deixar claro o nvel de servio e, sempre
que possvel, formalize no contrato que servir como proteo para ambos no caso
de desacordo ou eventual litgio.
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Maximizar Resultados
Componha uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expanso da base de clientes e, principalmente, 2) reteno dos existentes. Desta forma voc cresce suas vendas nas duas perspectivas, ora trazendo novos clientes, ora
aumentando sua penetrao nos existentes.
S existem 2 grupos de clientes. Aqueles que voc j ama, porque eles voltam e compram todos os meses e aqueles que voc ainda no conquistou
completamente. A administrao da carteira de clientes resume-se em trs
tcticas:
Expandir as vendas no grupo de clientes ativos e frequentes
Conquistar novos e transform-los em compradores frequentes
Eliminar aqueles que no compram mais por qualquer motivo

Focar
A obsesso do vendedor maximizar as vendas conforme as metas para o ms.
Qualquer vendedor deve trabalhar dia a dia, hora a hora, para extrair o resultado
conforme sua meta e independente das condies de mercado e configurao do
estoque. A empresa deve criar inteligncia para antecipar os problemas de mercado e restries de estoque calibrando a energia de vendas para entregar o melhor
resultado possvel.

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SEO 4

Remunerao da rea de vendas


Estabelea metas claras, realistas e que promovama venda do um mix de produtos e servios. O vendedor no pode apenas vender o que o cliente pede, mas sim
o mix que a empresa tem para oferecer no portflio.

Em seu plano de vendas privilegie os produtos que esto disponveis no seu estoque e comunique ao seu time de vendas qual ser o foco do mix parao ms corrente, e que dever, portanto, ser perseguido custe o que custar. Qualquer empresa,
seja fabricante ou comercial, invariavelmente poder sofrer com quebras de estoque seja por uma ruptura na fabricao por algum problema tcnico ou por falta
de insumos ou, no caso da empresa comercial, por falta de produtos ou atrasos no
processo de importao.
Os vendedores podem, e devem, representar os maiores salrios da empresa desde
que construam seus prprios salrios, batendo e ultrapassando suas metas. Descarte qualquer pensamento ou possibilidade sobre pagar apenas salrio fixo para seus
vendedores. O salrio varivel funciona como um remdio para a doena crnica
do desculpismo, que uma tradicional mazela que ataca qualquer rea de
vendas.
A poltica de comisso deve ser respeitada e a regra do jogo nunca dever ser alterada no meio do jogo. No entanto a calibrao sobre as metas mensais devero estar de acordo com os objetivos de vendas.
A comisso e prmios devero ser pagos conforme o acordo mensal, que poder
variar seus percentuais e pesos conforme objetivos e disponibilidade de estoque. O
monitoramento constante e sistemtico essencial, j que o time de vendas tem a
tendncia natural de vender o produtos mais fcil ou mais procurado.

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Alm da remunerao varivel para a composio dos prmios, esquea qualquer outra frmula motivacional que no contemple exclusivamente dinheiro no
bolso do vendedor. O vendedor escolhe a carreira porque gosta de dinheiro e no
pelo romantismo da profisso. Prmios como: viagens, bicicletas, TVs so, na grande maioria das vezes, revendidas para vizinhos e familiares e transformadas em dinheiro.
Individualmente, todos os meses do ano devem ser obrigatoriamente inaugurados como uma carta ao time de vendas. A carta dever explicar o foco de
vendas para o ms e tambm como sero calculados comisses e prmios em funo das metas.
de responsabilidade do Gerente Comercial, competente e proativo, exigir do
Gerente de Produtos e do Gerente de Marketing que elaborem programas de divulgao, gerao de demanda e construo da marca. A sinergia entre marketing
e vendas fundamental para o sucesso nas vendas. A recomendao manter as
reas de marketing e vendas sob a mesma direo.
Para composio das metas, algumas boas tticas podem ser utilizadas dependendo do cenrio financeiro da empresa. Por exemplo:
1. Aumento do peso sobre pagamento das comisses para vendas
faturadas na primeira metade do ms. Quando a empresa tem necessidade de fluxo de caixa, as duplicatas registradas no banco podem significar aumento da linha de crdito.
2. Por outro lado, numa situao positiva de fluxo de caixa, a extenso do
prazo de pagamento pode ser uma ttica infalvel para capturar mais
vendas do mesmo cliente. Por exemplo, se o cliente comprar 20% a mais, paga
com 60 dias.
3. Venda vista. A restrio de fluxo de caixa pode exigir dinheiro vivo
para cumprir as obrigaes do ms. Nesse caso, a concesso de desconto para
pagamento vista bem recebida pelo cliente. Cuidado: existem clientes que
fazem do desconto uma prtica e agem como agiotas cobrando taxas de descontos exorbitantes. Grandes redes de varejo por exemplo, exercem essa prtica.
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Exemplo de acordo de metas e mtricas com mecanismo de acompanhamento de resultados parciais e clculo para pagamento de comisses e prmios.

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SEO 5

Desenvolvimento canais de
vendas
O consumidor conectado quem define as regras sobre como as redes de
varejo devem se comportar no relacionamento de compra e venda.
As interaes pelos diversos canais e tambm tecnologias aplicadas venda
devem ser unificadas com o objetivo de criar uma experincia uniforme, que promova a satisfao do cliente e represente, ao mesmo tempo, reforo personalidade de Marca.
Primeiro mapeie os pontos de contato com o cliente. Eles podem ser:
1. Telefone - call center ou televendas
2. Email
3. Chat
4. Redes sociais
5. Reviews de produtos no site
6. Sites de reclamao
7. Material de ponto de venda na loja fsica
8. Promoes em ecommerce prprio e de parceiros
9. Campanhas multimdia online e offline

Na sequncia a rotina de atendimento dever ser documentada. A empresa


tambm deve capacitar seus operadores continuamente numa rotina de adestramento que garanta consistncia e previsibilidade at o fechamento de uma ocorrncia ou no conformidade. A capacitao deve ser contnua porque a melhoria
nos processos tambm contnua.

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A capacitao deve ser


contnua porque a
melhoria nos processos
tambm contnua.

As tticas denominadas Omnichannel representam uma


evoluo natural do anteriormente denominado - Multicanal. A diferena que agora o cliente exige que todos
os canais de vendas e pontos de contato com o cliente devam parecer nico, integrados, formando uma experincia personalizada na identidade visual, na consistncia do
atendimento, na portabilidade com manuteno do histrico de vendas e nos programas de fidelidade.
A ilustrao abaixo descreve as etapas relacionadas ao
processo denominado - Omnichannel

awareness - a responsabilidade pela construo da


marca do fabricante, que promove seus produtos atravs de campanhas de comunicao integradas.
pesquisa - internet o meio preferencial para pesquisar sobre produtos. Redes sociais e reviews de produtos e
Marcas so cada vez mais importantes na deciso de compra. O cliente tambm pesquisa sobre a reputao da
loja.

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compra - o varejo deve oferecer disponibilidade do produto no estoque integrada com convenincia da compra online. A adaptao do ecommerce para dispositivos mveis - responsive layouts - e criao de aplicativos (Apps) especficos so
obrigatrios, mesmo que o percentual de converso em vendas ainda seja pequeno.
entrega - so duas as perspectivas. Primeiro o distribuidor, que antigamente
tambm tinha responsabilidade pela criao da marca do fabricante vendendo
para pequenas lojas regionais, hoje est inserido dentro da cadeia de suprimentos supply chain - do varejista que se transformou-se no grande distribuidor fulfillment - de produtos e marcas. O varejo se consolidou em grandes redes e est
matando, naturalmente, o pequeno varejo regional.
O cliente quer a convenincia de comprar online. Tambm quer financiamento (inclusive parcelamento sem juros) com vrias opes de frete, independente do
prazo de entrega (inclusive frete grtis).
Uma outra opo que est crescendo a compra online com retirada na loja
fsica mais prxima da sua casa ou trabalho. O consumidor conectado tambm deseja mudar de canal, migrando de um para o outro, pormmantendo seu histrico e portabilidade. Por exemplo, o cliente pode comprar online e retirar na loja fsica, em uma determinada hora marcada - click & collect.
engajamento - tticas de CRM, com RFV e CLVso empregadas para fidelizar os clientes. Ferramentas de CRM so fundamentais para compor aes de
marketing personalizadas - taylor made - para cada grupo ou categoria de
clientes.

A nova viso do cliente determina que:


1. Compradores querem ter visibilidade do estoque, seja online, ou na loja. A
maioria dos compradores so influenciados pela internet antes de comprar. No
entanto muitas das compras so efetivadas nas lojas prximas s suas residncias ou local de trabalho.

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2. Atendimento ao cliente sincronizado. No importa por qual canal (chat, facebook, email, telefone), o cliente solicitou suporte, o registro dos seus chamados dever estar sincronizado e disponvel para qualquer agente em tempo real.
3. Muitos compradores utilizam seus smartphones na loja antes de comprar.
Utilizam para comparar preos e tambm para buscar - search - produtos no
ecommerce da loja para no dependerem dos vendedores leigos, ocupados e
despreparados, que muitas vezes nem sabem sobre os produtos a venda na prpria loja.
4. Mobile shopping est crescendo em importncia nas estratgias de marketing. Aplicativos emitem notificaes, alertando sobre ofertas especiais que podem ser por categoria de produtos ou por marca, por exemplo. Os aplicativos
podem identificar se o cliente est na loja acessando internet via WiFi e notific-los sobre ofertas no local.
5. Integrao das anlises sobre fluxo de clientes em reas e departamentos
mais visitados, e respectivas taxas de converso em vendas, servem como inteligncia para aes de marketing personalizadas.
6. Os clientes devem ter seu "carrinho de compras" sincronizados entre
ecommerce e loja fsica. Podem tambm pagar, por exemplo, no caixa da loja
fsica se desejarem retirar todos os produtos pessoalmente.

Viso estratgica sobre canal de vendas


No passado o canal de vendas era quem efetivamente vendia os produtos de
terminada marca. Hoje o canal de vendas representa a disponibilidade fulfillment - para os produtos de diversas marcas nos diversos pontos de venda.
Portanto, a estratgia de reposio com foco na disponibilidade tornou-se prioritria.
O fabricante est priorizando seus investimentos na construo da marca, atravs de uma narrativa coerente e consistente, com seus respectivos pblicos. Tambm est investindo em aes de marketing com foco em gerao de demanda 28

Push & Pull atravs de diversos canais de vendas que so percorridos pelo
mesmo pblico alvo. As aes de push & pull impactam todas as fases, desde a
pesquisa, at efetivao da compra ou (re)compra.
O posicionamento compreensvel, que gera credibilidade e engajamento, a estratgia a ser perseguida. O reconhecimento da marca que se transforma em preferncia pela Marca a mtrica de sucesso."
Os canais de vendas tm o desafio de reduzir a distncia entre a fbrica e o
cliente final.Um dos principais obstculos para vender atravs de diversos canais
construir uma rede de distribuio com capilaridade suficiente que garanta a disponibilidade - share of shelf - do produto atravs de uma cobertura geogrfica em
nvel nacional, que garanta sua participao de mercado - market share.
Para garantir a capilaridade e, principalmente o nvel de servio
prometido pelas campanhas, a estratgia de canais pode e deve envolver parceiros.
Nesse caso, o fabricante deve, cuidadosamente, definir polticas de preos que
eliminem qualquer conflito entre diferentes canais e garantam suas respectivas
rentabilidade.
A poltica de vendas deve ser estabelecida conforme a caracterstica do canal,
seu pblico e sua representatividade regional. Se seu diretor de vendas no tem poltica de vendas conforme a caracterstica do canal de vendas, livre-se dele. Parceiros comerciais so fundamentais para o sucesso da estratgia ominichannel.
A relao entre ocanal de vendas e o fabricante sempre muito sensvel. Na
prtica, uma constante zona de conflitos motivados pela manuteno da rentabilidade num mercado altamente competitivo.
Definir o conjunto de parceiros para cada tipo de canal e, principalmente, desenvolv-los atravs de capacitao constante e programas de marketing e vendas
o desafio para o gerente de canais de vendas do fabricante. uma tarefa delicada
e que leva tempo para amadurecer.O profissional de canais articula e publica polticas compreensveis, que garantem principalmente a rentabilidade entre os

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players. Preservar a margem geral do segmento significa preservar o parceiro que


vai brigar pela sua marca em cada negociao com cliente.
Cada canal possui caracterstica prpria, que deve ser observada e apoiada por
programas de marketing e vendas, conforme a dinmica e a especificidade do ciclo de vendas. Uns oferecem valor agregado na forma de servios complementares
e portanto necessitam de uma equipe qualificada. Outros, apenas movem os produtos, - box-movers -e garantem a disponibilidade no ponto de venda com entrega
imediata.
Entre os temas que mais geram conflitos esto:
1. Garantia e RMA (Retorno de material avariado). Normalmente o
varejo quem banca o custo do RMA, para posterior reembolso do fabricante. Para atender o cliente reclamante, o varejo se utiliza de produtos
em estoque que deveriam ser vendidos.Os custos da logstica reversa e frete tambm so de responsabilidade legal do varejo e prevista no cdigo do
consumidor. Dependendo da caracterstica do produto, o prejuzo enorme. Se sua empresa importa, por exemplo, produtos da China, ela deve
provisionar o RMA na composio do preo de venda. Normalmente, os
fabricantes de produtos chineses no do nenhuma garantia.
2. Proteo de preos. natural a queda dos preos ao longo do ciclo
de vida do produto. O prprio fabricante, quando publica seu cronograma de lanamentos - roadmap - de produtos e servios,j comunica seus
parceiros as datas previstas para as redues. A proteo de preos afeta os
produtos que j estavam em estoque antes da reduo e, portanto, devem
ser contabilizadas para reembolso da diferena.
3. Over-distribuio. Existem vrios fabricantes que contratam gerentes de canais de vendas sem nenhuma experincia. O primeiro erro clssico desses indivduos abrir a distribuio para qualquer um que tenha
uma promessa milagrosa de vendas. Na prtica esse tipo de negligncia extermina com a margem, fazendo com que competidores se auto canibalizem dentro da mesma regio, atendendo o mesmoperfil de clientes.

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4. Prazos de pagamento e logstica. O fabricante tem a obrigao


de equacionar o ciclo operacional e financeiro, ou seja, garantir que os distribuidores regionais e varejistas consigam receber o dinheiro das vendas
para clientes finais antes de pag-lo.
5. O ciclo operacional negativo ou seja, quando o varejo paga o fabricante antes de receber do cliente final, gera uma exigncia de um fluxo de
caixa extremamente caro e que compromete ainda mais a j apertada
rentabilidade. A matemtica simples, os juros pagos ao banco deterioram a margem a ponto de tornar o negcio invivel.
6. Metas de venda do fabricante. A meta do fabricante para o distribuidor e varejista no negociada, normalmente entubada.
7. Descontos na forma de up-front rebate. Os fabricantes, para seduzirem seu canal de vendas, estabelecem metas e tambm oferecem dinheiro
que normalmente vem em duas ondas. A primeira onda recebida antes
da venda acontecer, ou seja, no pedido. Normalmente esse dinheiro ser
utilizado para montar programas de marketing e comunicao com foco
na gerao de demanda. Em seguida, uma vez batida a meta, vem o backend rebate que compe a margem aumentando a rentabilidade da venda.
Cuidado, se voc deixar o chefe comercial gerenciar os rebates, 100% ser
utilizada para desconto, ou seja, ser aplicada ao preo.
8. MDF marketing development fund. Essa verba destinada divulgao
da marca e tambm para programas de gerao de demanda. Nesse caso
o distribuidor ou varejista dever apresentar um plano ou programa de
marketing e vendas ,que ser ratificado pelo fabricante. muito difcil o
fabricante ter o dinheiro em caixa para pagar as despesas, o que significa
que voc, como distribuidor ou varejista, receber esse dinheiro a cada
trs meses, portanto prepare-se para bancar os programas para posterior
reembolso. Como cautela, mantenha um contrato ou formalize essa operao explicitando o valor devido.
9. Champions. O fabricante tambm pode pagar por um funcionrio
que trabalhar dentro do distribuidor ou varejista. Sua funo ser garan31

tir seus interesses, ou seja, garantir estoque do produto, treinar e capacitar


a equipe de vendas, executar e gerenciar programas de vendas, etc. um
funcionrio que se paga facilmente. O Champion tambm consegue reportar com preciso para o fabricante o clima ou termmetro das vendas.
A construo e o amadurecimento do relacionamento entre o fabricante e seus
diversos tipos de canais de vendas uma tarefa de longo prazo e manuteno constante. So anos de investimento at que estes canais estejam prontos para escoar, de forma apropriada, os produtos e servios, ou seja, faz-lo com:
1. Garantia de prticas de negcios ticas e legais
2. Treinamento e capacitao constantes
3. Elaborao de programas de marketing e vendas
4. Manuteno dos nveis de estoque
5. Concesso de crdito
6. Evitar inadimplncia e obsolescncia
7. Conhecimento de processos alfandegrios, no caso de produtos
importados

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