LA DIRECCIN

Introduccin

Concepto de la direccin
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del
prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar, que indica "preeminencia".
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata
de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener
los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa". http://www.monografias.com/trabajos15/direccion.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en

larealizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin

Importancia de la direccin
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante toda la planeacin y
la organizacin.
A travs de ella se logran las normas de conductas mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional, consecuentemente en la
productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios de la direccin
De la armona del objetivo o coordinacin de inters. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de planes.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los nivele jerrquicos.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento de conflicto. El conflicto es un problema que se antepone al
logro de las metas de la organizacin pero, que al obligar al administrador a
pensar en soluciones para el mismo ofrece la posibilidad de visualizar, nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE LA DIRECCIN
Las etapas de la Direccin son aquellos aspectos que interrelacionados permiten mayor
efectividad en la conduccin y logros de objetivos del grupo social; entre estos estan:La
Motivacin, La Comunicacin, El liderazgo o Supervisin, Toma de Decisiones y el
Trabajo en Equipo.

MOTIVACIN.1
Desde el punto de vista de la administracin se debe considerar que un
empleado tiene cierto grado de motivacin por lo tanto lo que se busca es
elevar o alcanzar una motivacin que genere diferentes tipos de
comportamiento.
1Administracin, Robbins/ coulter, Octava edicin, Prentice Hall. Capitulo 15. Pg. 369-386

1. CONCEPTO:
Direccin: se relaciona con lo que el individuo elige cuando se le
presenta varias opciones, esta eleccin debe ser congruente con lo que
desea la gerencia.

Intensidad de la motivacin: se refiere a la fuerza de la respuesta una vez que se

hace la eleccin, en este sentido intensidad es sinnimo de esfuerzo.
Persistencia es un componente importante de la motivacin, esta alude a la
resistencia del comportamiento o al tiempo que se esfuerza una persona.
2. TEORAS DE LA MOTIVACIN
Las teoras de la motivacin se clasifican en funcin de su aproximacin en el
Contenido o en el Proceso.
2.1 Modelos basados en el contenido.2

Estos modelos se enfocan en los factores internos de la persona que

desencadenan, dirigen, sostienen, y detienen el comportamiento. Pretenden
determinar las necesidades especficas que motivan a las personas.
1. La teora de Maslow sobre la motivacin indica que las necesidades de los
individuos obedecen a un orden de importancia jerrquico, y que tratarn
de satisfacer las ms elementales antes de encaminar su
comportamiento hacia la satisfaccin de necesidades de nivel superior.
Los niveles de esta teora del ms bajo al ms alto: 1- Fisiolgicas, 2Salud y Seguridad, 3- Pertenencia social y amor, 4Estima, 5Autorrealizacin.
2. La teora ERC de Alderfer es una jerarqua de necesidades compuesta por
tres conjuntos de necesidades. 1- Existencia, 2- Relaciones, 3Crecimiento. Alderfer seala que si una persona se siente siempre
frustrada al tratar de satisfacer las necesidades de crecimiento, las
necesidades de relaciones surgen como fuerza motivadora, por lo que el
individuo dirige sus esfuerzos hacia la satisfaccin de una categora de
necesidades de orden inferior.
3. Las investigaciones de Herzberg indican dos conjuntos de factores
importantes. Los motivadores son condiciones intrnsecas: logro,
reconocimiento y responsabilidad. Los factores de higiene son
condiciones extrnsecas: salario, condiciones laborales y seguridad en el
trabajo. Este modelo supone que la satisfaccin en el trabajo no es un
concepto unidimensional, se necesita dos factores para interpretar
correctamente la satisfaccin en el trabajo.
4. McClelland cre un conjunto de factores descriptivos que reflejan una
gran necesidad de logro. Tres de las necesidades aprendidas son la
necesidad de logro: a) la persona desea asumir la responsabilidad de
resolver problemas. b) suele establecer metas de logro moderadas y se
siente inclinada a asumir riesgos calculados; y c) desea retroalimentacin
sobre su desempeo. La necesidad de afiliacin (de interactuar

2Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

socialmente) y la necesidad de poder (se centra en obtener y ejercer el

poder y la autoridad).

2.2 Las teoras de Procesos de la motivacin.

Buscan responder a las preguntas de cmo se activa, dirige, mantiene y
detiene el comportamiento individual. Las tres teoras de procesos son: la
de las expectativas, la de la equidad y la del establecimiento de metas.
1. Teora de las Expectativas. Teora de la motivacin segn la cual los
empleados tienen ms probabilidades de estar motivados cuando
perciben que sus esfuerzos generarn un buen desempeo, y, en
ltima instancia las recompensas y los resultados deseados. Entre los
trminos claves de esta teora se hallan: a) La instrumentalidad se
refiere a la fuerza con que una persona cree que lograr un
determinado resultado conducir a la consecucin de un resultado
secundario. b) La valencia se refiere a la preferencia por lograr o
evitar un determinado resultado.
2. c) La expectativa representa la idea que el individuo tiene respecto
de la posibilidad subjetiva de que a un determinado comportamiento
lo siga un resultado particular.
3. La esencia de la teora de la equidad es que los empleados comparan
sus insumos y resultados laborales con los de otros en situaciones
similares. Esta teora parte de la premisa de que a los individuos los
motiva el deseo de que los traten en forma equitativa. Los insumos
son lo que el individuo aporta al trabajo, como habilidades,
experiencias y esfuerzo. Los resultados son lo que la persona recibe
de un trabajo, como reconocimiento, sueldo, prestaciones y
satisfaccin.
4. Locke propuso que el establecimiento de metas es un proceso
cognoscitivo de cierta utilidad prctica. Los pasos clave en el
establecimiento de metas son: 1- diagnosticar la disposicin; 2preparar a los empleados mediante planes de interaccin
interpersonal, comunicacin, capacitacin y accin para el
establecimiento de metas; 3- subrayar los atributos de las metas que
deben entender el administrador y los subordinados; 4- realizar
entrevistas intermediadas para hacer los ajustes necesarios en el
establecimiento de metas, y 5- realizar una revisin final para
verificar el conjunto de metas, modificadas y logradas.

2.3 La teora del reforzamiento.3

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos
condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus
empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que
recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que
desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el
deterioro del desempeo y las ineficiencias.

2.4 Desarrollo humano.

3Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

2.4.1 Diseo de trabajo.

Diseo del puesto, se refiere al primer caso en el cual la direccin crea un
puesto con obligaciones y responsabilidades especficas. Los diseos de
puesto son resultado de su anlisis. Especifican tres caractersticas: rango
profundidad y relaciones.
rango del puesto: Cantidad de operaciones que realiza quien ocupa
un puesto para cumplir con una tarea.
profundidad del puesto: Cantidad de control de un individuo para
alterar o influir en el puesto y el entorno.
Relaciones entre los puestos, se determina por las decisiones que
toman los directivos respecto de los fundamentos de la departa
mentalizacin y los rangos de control.

2.4.2 Diseo del rango del puesto: rotacin de puesto y ampliacin del
puesto.
Los primeros intentos por disear puestos de trabajo se remontan a
la poca de la administracin cientfica. Los esfuerzos de aquel entonces se
centraban en los criterios de eficiencia. En este contexto, las tareas
individuales que comprenden un puesto son limitadas, uniformes y
repetitivas. Esta prctica conduce a un rango de puesto limitado y por ello
da cuenta de niveles elevados de descontento, rotacin, ausentismo, e
insatisfaccin. En consecuencia se generan un puesto que generan un
mayor rango del puesto al aumentar las actividades necesarias de los
puestos. Dos de estos modelos son la rotacin de puestos y la ampliacin
del puesto.
Rotacin del puesto: Esta prctica consiste en rotar por igual a
gerentes y empleados de un puesto a otro. Con ello se espera que el
individuo realice ms actividades de trabajo, pues cada puesto indica
diferentes tareas.
La ampliacin del puesto: se centra en la divisin del trabajo: son una
forma de eliminar la especializacin, o aumentar de la cantidad de
tareas que realiza un empleado.

2.5 Capacitaciones.4

Las ampliaciones contemporneas de la ampliacin del puesto

consisten en capacitar individuos para que realicen varios puestos distintos,
cada uno de los cuales exige una habilidad considerable, sea en
organizaciones manufactureras o de servicios.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar
con un personal calificado y productivo.La obsolescencia, tambin es una de
las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus
recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

4Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

2.5.1 Seleccin de personal:

En el proceso de seleccin de personal de una empresa existe una
tendencia a valorar principalmente los conocimientos especficos del sector
expuestos en el currculum que los
Candidatos
hacen
llegar
a
la
empresa.
Sin embargo la valoracin de estos conocimientos especficos estn lejos
por si solos de representar lo nico que debe valorar un seleccionador de
personal o un departamento de recursos humanos en un candidato.

2.5.2 Motivacin por satisfaccin en el trabajo de las expectativas.

Hagamos, de entrada, una diferenciacin entre motivacin y satisfaccin. En
algunas teoras, como la Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos
trminos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayora de los autores
contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son conceptos que hacen
referencia a fenmenos totalmente distintos. Hersey, Blanchard y Johnson(1998, p.
84) resumen con precisin la diferencia: La satisfaccin es una consecuencia del los
acontecimientos pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas
por venir
Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para
que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto desempeo son necesarios
algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del individuo para el cargo, el
conocimiento de lo que la organizacin espera de l (percepcin del rol), la
disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del
trabajador con la organizacin. Solo la conjuncin de esas circunstancias hace
posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo.
2.6 Motivacin por sistema de recompensas.5
Los objetivos principales de los programas de recompensas so: atraer
a personas calificadas para que se unan a la organizacin, mantener a los
empleados en el trabajo, motivar a los empleados para que logren niveles
elevados de desempeo.

La relacin entre las recompensas y la satisfaccin no es esttica,

cambia porque la gente y el entorno cambian. Sin embargo, hay algunas
consideraciones importantes con que los administradores disear y
distribuir recompensas. Las recompensas deben ser suficientes para
satisfacer las necesidades bsicas, el ejercicio debe considerarse equitativo,
debe tener orientacin individual.

5Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

Las recompensas se dividen en dos tipos, recompensas intrnsecas y

extrnsecas, entre las recompensas intrnsecas tenemos; la terminacin,
logro, autonoma, crecimiento personal: entre las recompensas extrnsecas
tenemos; Recompensas financieras como salarios y sueldos, prestaciones
como plan de jubilacin salud etc, las recompensas interpersonales como el
estatus y reconocimientos, ascensos.
Los administradores enfrentan el dilema de la forma adecuada de
aplicar las recompensas. Para ello, hay tres aproximaciones tericas: el
reforzamiento positivo, el modelado e imitacin social y la teora de las
expectativas. Las recompensas influyen de diversas formas en las
percepciones, actitudes y comportamiento de los empleados. Tambien
influye en la eficiencia y efectividad organizacionales. Tres preocupaciones
organizacionales importantes en las que influyen las recompensas son; la
rotacin de personal y el ausentismo, el desempeo y el compromiso
organizacional.
Hoy en da existen sistemas de recompensas innovadores como los
son: sueldos segn habilidades, sistemas de bandas generales, servicios de
conserjera recompensas por equipo, prestaciones de medio tiempo,
participacin de utilidades y planes de participacin accionara de los
empleados.

COMUNICACIN.6
Es la transmisin de informacin y conocimientos de una persona o
grupo a otro mediante smbolos comunes.

1 Importancia de la comunicacin.
La comunicacin es el aglutinante de las organizaciones, ya que
ayuda a los miembros de la organizacin a alcanzar metas individuales y
generales, iniciar y responder a cambios de la empresa, coordinar sus
actividades y conducirse de todas las maneras pertinentes para ella; en la
medida en que las lo que comunicaciones de la organizacin sean menos
eficaces de que pueden ser, esta es menos eficaz de lo que podra ser. Por
lo tanto la comunicacin debe abarcar la transferencia y comprensin de
significados y debido a esto la comunicacin es un elemento absolutamente
esencial de todos los procesos de una organizacin.

2 Funciones de la comunicacin.
La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u
organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin.

3 Proceso de la comunicacin.
Para que exista la comunicacin se necesita una intensin,
manifestada como un mensaje que desea transmitirse. El resultado es una
6Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.Comportamiento
organizacional 7 edicion.

transferencia de significado de una persona a otra..4 Elementos de la

comunicacin.
Emisor, codificacin,
retroalimentacin, ruido.

mensaje,

medio,decodificacin

5 Direccin de la comunicacin.
Comunicacin descendente, comunicacin ascendente,
horizontal, comunicacin en diagonal comunicacin con el exterior.

receptor,

comunicacin

6 Riqueza de la informacin.
Informacin que se transmite con eficiencia.La comunicacin en
persona es rica en informacin porque se intercambian y se observan claves
verbales y no verbales.

7 Efecto de la tecnologa en la informacin.

Internet, Intranet, extranet,

8 Medios que facilitan la comunicacin en una organizacin.

Correo electrnico y mensajes instantneos,correo de voz,
videoconferencias y teleconferencias, telfonos inteligentes y computadoras
manuales, juntas electrnicas.

9 Comunicacin entre personas.

En una organizacin, las relaciones personales no existiran sin

comunicacin entre personas ya que esta influye en las opiniones de las
personas sobre la organizacin.

10 Comunicacin multicultural.

Ocurre cuando dos o ms individuos de diversas culturas se

comunican entre s, sean en persona, a travs de mensajes instantneos o
en una videoconferencia. La cultura es comunicacin y la comunicacin se
divide en varias partes segn las culturas: palabras, espacio, tiempo y
comportamiento.

11 Barreras para la comunicacin eficaz.

Marco de referencia, escucha selectiva, juicios de valor, credibilidad

de la fuente, filtrado, jerga interna, diferencias de posicin, presiones de
tiempo, sobrecarga de informacin, mejoramiento de las comunicaciones en
la organizacin, seguimiento, regular el flujo de la informacin, pedir
retroalimentacin, empata, repeticin, oportunidad, simplificar el mensaje,
sistema de rumores

12 Fomento de las comunicaciones ticas.

Es incumbencia de los miembros de la organizacin tratarse de manera

tica unos a otros en sus comunicaciones y para ello se conocen tres
principios generales que se aplican a las comunicaciones internas de las
organizaciones:
1- Los miembros de la organizacin no deben engaarse a propsito.

2- La comunicacin entre los miembros de la organizacin no debe

lastimar deliberadamente a otro miembro, lo que se conoce como
actuar de buena fe.
3- Los miembros de una organizacin deben ser tratados con equidad.

13 Inteligencia competitiva.
Reunir informacin, datos e ideas de los competidores se ha vuelto un
gran negocio, convirtindose en una prctica aceptable, sin descuidar el
comportamiento tico, acelera la reaccin de la empresa a los cambios ya
que permite maniobrar mejor que los competidores y defiende los
propsitos secretos de la compaa

EL LIDERAZGO.7
El liderazgo es importante porque los lderes de una organizacin son
los que hacen que las cosas sucedan.Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organizacin. Con el liderazgo se influye en otros y se
apoyan para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Un lder debe tener la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Tambin debemos saber diferenciar a los gerentes y lderes, los
gerentes son asignados en sus puestos y la influencia sobre los dems
depende de la autoridad formal inherente del puesto; mientras que los
lderes son aquellos que surgen de un grupo de trabajo y tienen la
capacidad de influir en los dems por razones que van mas all de la
autoridad formal. Todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal.

1 Primeras teoras del liderazgo.

Se empezaron a estudiar en el siglo XXI, se centraban en el lder

(teoras de rasgos) y cmo el lder interactuaba con los miembros de su
grupo (teoras del comportamiento).

1.1

Teoras de rasgos.

Centro en los rasgos del lder, es decir, las caractersticas que se

podran usar para diferenciar a los lderes de los que no lo son. La intencin
era aislar las caractersticas que posean los lderes, pero que no mostraban
a los que no eran lderes. Entre las caractersticas estudiadas estaba la
estructura fsica, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la
facilidad de la palabra y la sociabilidad. Los siete rasgos relacionados con el
liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia, los conocimientos
pertinentes para el trabajo y la extraversin.
7Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

1.2

Teora del comportamiento.

El enfoque de la teora del comportamiento proporciona respuesta

ms definidas sobre la naturaleza del liderazgo que la teora de los rasgos.
Existen estudios importantes sobre el comportamiento del lder.
Estudio de la universidad de Iowa. Se exploraron tres estilos de
liderazgos. El estilo autocrtico describa a un lder que tenda a
centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones
unilaterales y limitar la participacin de los empleados. El estilo
democrtico es un lder que tenda a involucrar a los empleados en la
toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin en la
decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentacin
como una oportunidad para capacitar a los empleados. Por ultimoel estilo
laissez-faire generalmente da la libertad total al grupo de tomar
decisiones y de terminar el trabajo de cualquier manera que determine
adecuada. Estudiaron el estilo de liderazgo ms eficaz y la conclusin fue el
estilo democrtico porque era el que contribua a una buena cantidad y
calidad de trabajo.

1.3

Teoras contingentes del liderazgo

Estas tratan de definir el estilo de liderazgo y la situacin e intentan

responder a las contingencias situacionales (es decir, si esta es la situacin,
entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar). Como ejemplo esta:
El modelo de contingencia de Fiedler. Propuso que la realizacin
efectiva de un grupo depende del enlace adecuado entre el estilo de
interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le
permite controlar e influir.

Liderazgo
transformacional
transaccional.
Los
lideres
transaccionales son aquellos lideres que guan o motivan a sus seguidores
en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de
roles y tareas. Y lder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios
intereses por el bien de la organizacin y que es capaz de producir un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores, estos son los lderes
transformacionales. No deben ser vistos como enfoques opuestos y que el
liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional
Liderazgo carismtico visionario. Se denomina lder carismtico a una
persona que irradia energa, entusiasmo y dinamismo; es decir, un lder que
confianza en si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las
personas para que se comporten de determinada manera. El liderazgo
visionario va mas all del carisma, ya que es la habilidad para crear y
expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la
situacin actual.

AUTORIDAD Y PODER.8
1 Autoridad
8Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2004.

La autoridad se refiere al derecho de los individuos a tomar

decisiones sin aprobacin superior y a exigir obediencia de otros.
En muchas organizaciones se da un proceso por el cual la autoridad
se distribuye en direccin descendente, ste es llamado delegacin de
autoridad.
-

Descentralizacin: La delegacin de poder y autoridad de ms altos

niveles a otros ms bajos de la organizacin.
Centralizacin: El grado en que la autoridad est concentrada en los
altos niveles de la organizacin.

2 Poder
El poder representa la capacidad de ejercer influencia. Dos
categoras importantes del poder en la organizacin son el poder personal y
el estructural.
-

Poder Personal: John French y BertramRaven postulan cinco fuentes o

bases del poder personal: legtimo, de recompensa, coercitivo, experto y
referente.
Poder Estructural: Las fuentes estructurales del poder son resultado
ms de la naturaleza del sistema social de la organizacin que de los
atributos de un individuo. Algunas formas de poder estructural se basan
en los recursos, decisiones e informacin.
El miembro de una organizacin no tiene que estar en un puesto
formal de liderazgo para poseer o ejercer el poder. Sin embargo, tener y
usar el poder es parte integral del liderazgo.

3 Empowerment
El empowerment es alentar y ayudar a individuos y grupos para que
tomen decisiones que afectan su entorno laboral.
Al ayudar a los miembros de la organizacin a sentirse ms seguros de su
capacidad de desempearse bien, y al aumentar los vnculos entre esfuerzo
y desempeo, el empowerment genera lo que se denomina una cultura de
la aportacin, es decir, que cada empleado al estar autorizado a tomar
decisiones cruciales, entienden que el xito de la compaa depende en
buena medida de sus aportaciones.

GRUPOS, COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO.

Muchas organizaciones han hecho cambios para reestructurar el
trabajo alrededor de equipos ms que de individuos, por lo que es
importante que los gerentes entiendan el comportamiento de los grupos y
equipos. Un grupo son dos o ms individuos que interactan para lograr una
meta en comn. Los equipos son grupos maduros cuyos miembros tienen
ciertos grados de interdependencia y motivacin que les permite alcanzar
metas comunes. Y comits es un cuerpo representativo de trabajadores en
una empresa formados habitualmente para alcanzar objetivos especficos.

Los equipos se inician como grupos, pero no todos los grupos maduran para ser
interdependientes o equipos, y en cuanto a los comits de trabajo por lo general son
empleados como una tcnica para convertir a un grupo en un equipo de trabajo. Para
una organizacin alcanzar sus metas exige realizar ciertas tareas y asignar a los
empleados la consecucin de esas tareas, surgiendo as los grupos formales.Por otra
parte, siempre que los individuos se asocien de manera continua, se tiende a formar
grupos cuyas actividades pueden ser diferentes de las que exige la organizacin. Estos
son grupos informales.
Las cuatro clases ms comunes de equipos con los que se suelen encontrar en
una organizacin son: equipo para resolver problemas, consiste en un equipo de
empleados que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo. Equipo de
trabajo autodirigido, un equipo de trabajo que opera sin un gerente y es responsable de
completar un proceso o segmento de trabajo. Equipo de interfuncional, equipo de
trabajo que es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y
que trabajan juntos en diferentes tareas. Equipo virtual,equipo de trabajo que utiliza la
tecnologa de cmputo para vincular a miembros fsicamente dispersos con el fin de
lograr un objetivo comn.
En cuanto a los comits, alguna de sus clasificaciones son: Directivo, representa
a los accionistas de una empresa. Ejecutivo, Es nombrado por el comit directivo para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Consultivo, Integrado por especialistas
que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Directivo, Representa a los accionistas de una empresa. Comit Financiero, como su
nombre indica se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc.
LA SUPERVISIN:
Es el proceso mediante el cual se vigila que se ejecuten las ordenes en la forma
prescrita.
Reglas de supervisin
1. De la unidad del cuerpo administrativo Deben usarse todos aquellos medios que
hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo ya que
tienen el carcter de jefes.
2. De la doble preparacin Todo supervisor necesita ser preparado no solo en las
tcnicas de produccin ventas, contabilidad etc., que va manejar, sino el mismo
tiempo en la requerir por su carcter de jefe.
3. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora La autoridad de los supervisores
tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin,
as como queja, sugerencia etc., pasen por el