Responsvel pelo Contedo:

Prof. Esp. Enrico DOnofrio

Reviso Textual:
Profa. Esp. Mrcia Ota

 Estratgia das Operaes

Contedo da Estratgia de Produo

Bem-vindos ao nosso curso de Administrao da Produo e

Operaes. Nesta unidade, falaremos sobre O Papel Estratgico da
Produo nas Organizaes, para que, atravs do conhecimento
dessas tcnicas, vocs sejam capazes de responder da forma
adequada s necessidades do cliente.
Para que vocs possam aproveitar todo o contedo, no deixem de
interagir e ler o material complementar proposto.

Ateno
Para facilitar o processo de ensino aprendizagem, importante a realizao das atividades
propostas bem como o acompanhamento e leitura do material complementar e de apoio.

A administrao da produo faz parte do nosso cotidiano, pois tudo o que comemos,
vestimos e utilizamos normalmente oriundo de uma atividade produtiva, em que abordada
a tica gerencial nos aspectos de produo bem como as suas habilidades tcnicas e
competncias gerenciais.
O entendimento dos processos, modelos e processamento da produo nos leva a
entender que para cada tipo de produo teremos modelos e tcnicas que so ajustadas de
acordo com as necessidades do gerente de produo.

Em um mercado cada vez mais competitivo, h a necessidade de se programar e

planejar. Desse modo, devemos alinhar as nossas necessidades e recursos para podermos
atingir o resultado desejado.
O pensamento estratgico dentro de operaes,
juntamente como o projeto, melhoria, planejamento e
controle, formam o ciclo que sustentar a operao de
modo que possamos responder de forma mais adequada s
necessidades do cliente.

Segundo Slack (1999), pelo termo estratgicas, em geral, entendemos as decises que:
tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a
estratgia se refere;
definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;
aproximam a organizao de seus objetivos em longo prazo.
So considerados trs nveis da estratgia: corporativo, do negcio e funcional, que
formam uma hierarquia, na qual a estratgia do negcio uma parte importante do ambiente
em que as estratgias funcionais operam, e a estratgia corporativa se encaixa objetivando
aspectos estratgicos.
A estratgia de negcio envolve os aspectos tticos, os gerenciais, como metas e
cumprimento de indicadores de desempenho.
A estratgia da funo est diretamente relacionada execuo/consideraes dos
pormenores de como executar as aes para atingir os objetivos.
A produo tem como funo produzir bens e servios, que possuem trs papis
correlatos:

 Apoio Estratgia Empresarial, onde o apoio a estratgia est relacionado

capacidade que a produo tem em se ajustar aos novos objetivos da empresa. Por
exemplo: a implantao de diversas linhas de produtos.
Implementadora da Estratgia Empresarial, onde a produo viabiliza
operacionalmente as estratgias, buscando formas de execuo.
Impulsionadora de Gesto Empresarial, onde se deseja atravs da produo buscar
vantagens competitivas, fazendo de forma diferente dos demais concorrentes.
Para podermos entender melhor os papis da produo no apoio, implementao e
impulso das estratgias e gesto empresarial, abordaremos as estratgias empresariais.
A estratgia da empresa direcionada e orientada para o cliente coordenando os
objetivos empresariais de todas as reas para um nico objetivo.
A orientao e direcionamento normalmente esto relacionados aos aspectos externos,
tendo a anlise de mercado um papel fundamental para sobrevivncia da organizao e
criao da estratgia empresarial e operacional.
Segundo Krajewski (2008), o desenvolvimento de uma estratgia de operaes
orientada para o cliente comea com uma estratgia corporativa que coordena os objetivos
gerais da empresa.

1.1 Estratgia Corporativa

A orientao ao cliente possui uma relao estreita com a pesquisa ou investigao do
ambiente que reflete os anseios e necessidades do mercado.
Para poder responder a esses anseios na mesma velocidade com que os clientes
anseiam, temos as competncias essenciais que so pontos importantes de reformulao para
atingir os objetivos. So eles:
Equipe: Uma das principais colunas que forma uma organizao so as pessoas que
necessitam de treinamento e autonomia para conseguirem responder a organizao
com a velocidade necessria.
Experincia: A habilidade adquirida principalmente atravs da experincia e as
organizaes com maior habilidade de comercializao e gesto financeira
conseguem se adaptar e responder com maior velocidade aos anseios
mercadolgicos.
Sistemas de Informao e Tecnologia: Os sistemas e tecnologias tm grande
representatividade para dar velocidade operao, assumindo o papel de controlar e
integrar os processos atravs de indicadores de desempenho.
Estrutura e Instalaes: A capacidade e velocidade de resposta das instalaes
geram vantagem competitiva. Assim, a organizao dessas instalaes e flexibilidade
para mudanas fazem parte das competncias essenciais gerenciais.
8

1.2 Processos Essenciais

Segundo Krajewski (2008), as competncias essenciais de uma empresa devem
determinar os processos essenciais.
Para potencializar as competncias, os processos so fundamentais e devem ser
desenhados de acordo com a necessidade da organizao. Temos como exemplo a captao
de clientes que deve ser desenhada e acompanhada, porm no se esquecendo do processo
de manuteno de clientes antigos.
Os objetivos de desempenho esto diretamente ligados aos aspectos estratgicos da
organizao, onde podemos perceber, atravs da figura abaixo, que os objetivos relacionados
promovem vantagem competitiva se atingidos.
De acordo com a imagem, a produo contribui para a se atingir dentro das
organizaes cinco objetivos de desempenho. Sendo eles:

Figura1: Objetivos de Desempenho

Fonte: Slack (1999)

A estratgia de produo subdivide-se no nvel da macro-operao e micro-operao,

em que de acordo com Slack (1999), no nvel da macro-operao, a estratgia de produo
pode ser definida como segue:
A estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que define o
papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apoiem e
contribuam para a estratgia de negcios da organizao.
No nvel da micro-operao, um plano ou estratgia de produo pode ser definido
como segue:
A estratgia de (micro)operaes o padro global de decises e aes que
definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produo de forma
que apiem e contribuam para a estratgia de produo do negcio.
9

As estratgias de micro-operaes esto diretamente relacionadas com as estratgias de

macro-operaes. As estratgias micro apoiam a estratgia de produo que por sua vez
contribui juntamente com outros fatores para atingir e contribuir com as estratgias de negcio
da organizao.

Informao
A imagem relacionada nos mostra que a estratgia de Produo das micro-operaes, estando no
centro, contribui com a estratgia de produo, fazendo com que as outras unidades gerem a sua
prpria contribuio.

As polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir,

denominamos de contedo da estratgia de produo. Ambos devem caminhar de forma
integrada.
As polticas regulamentam e consideram as diretrizes de como a produo deve
proceder, apoiando os planos que so a estruturao e o desenho da execuo das operaes,
tendo por fim os comportamentos, envolvendo a caracterstica humana.

10

Para melhor estruturar esse pensamento, dividimos, primeiramente, as prioridades de

objetivos de desempenho. vlido destacar que alguns desses objetivos j relacionados
anteriormente ganham fora em determinadas situaes.

Figura3: Aspectos que afetam a importncia relativa dos objetivos de desempenho.

Fonte: Slack (1999)

2.1 Influncia do Consumidor nos Objetivos de Desempenho

O Relacionamento com o cliente tem grande importncia e impacto nos direcionadores
da organizao, pois as organizaes tentam traduzir os anseios do cliente quer seja por prazo,
qualidade, durabilidade ou design e se antecipar para responder de forma mais eficiente.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus
objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores da organizao.
Segundo Slack (1999), os consumidores possuem influncia direta, pois a produo
tem como incio e princpio satisfazer a necessidade do consumidor, que tem participao e
impacto direto em toda a produo, onde, normalmente, os processos, polticas e estrutura se
ajustam a essas necessidades.
Considerando os clientes, podemos dividir em dois fatores de relao a influncias dos
clientes nos objetivos da empresa como sendo: fatores ganhadores de pedidos e
qualificadores.
Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e significativamente contribuem para
a realizao de um negcio, para conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores
11

como razes-chaves para comprar o produto ou servio. De acordo com Slack (1999),
critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes do sucesso competitivo,
mas so importantes de outra forma. So aqueles aspectos da competitividade, nos quais, o
desempenho da produo deve estar acima de um nvel determinado, para ser sequer
considerado pelo cliente.
Estes critrios classificam de forma mais clara de que forma os objetivos devem ser
tratados na estruturao, escolha e na construo dos objetivos de desempenho.

2.2 Influncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho

Os clientes tm claramente uma influncia importante na prioridade dos objetivos de
desempenho de uma operao produtiva, mas no so os nicos. Em alguns momentos, a
produo tambm influenciada pelas atividades dos concorrentes. Slack (1999)
Percebemos que os clientes tm uma grande participao nos objetivos de
desempenho, por outro lado temos concorrncia como uma influncia direta na produo,
fazendo com que as empresas busquem melhorar e inovar seus produtos e servios para
poderem aumentar a sua competitividade.

Para buscarmos a competitividade, temos os fatores relacionados acima, que esto

diretamente ligados adaptao, inovao e criatividade da operao e sendo excelente nos
aspectos correlatos.
Temos o seguinte exemplo: Se o cliente valoriza os preos baixos, a operao dever
buscar formas de reduo de custo e aumento de produtividade para que se torne
competitiva.
Percebe-se que ambos esto diretamente relacionados, os itens que os consumidores
valorizam em relao ao que a operao precisa ser excelente.
12

Os concorrentes aceleram a necessidade de inovao, pois atravs da concorrncia as

organizaes buscam as melhorias, reduo de custo e tempo.

2.3 Estgio dos Produtos e Servios da Organizao em seu Ciclo de Vida

O Ciclo de Vida, uma teoria muito utilizada no Marketing, tem impacto direto de
acordo com o estgio em que o produto se encontra neste ciclo.

Podemos justificar a introduo com a colocao de produtos no mercado, onde

necessria a percepo da aceitao por parte dos clientes.
O crescimento das aes de melhoria e da qualidade necessrio para podermos
atingir a satisfao do cliente.
O estgio de maturidade o equilbrio, tendo a organizao nesse estgio o papel de
sequenciar este equilbrio para permanecer neste estgio desde que seja a estratgia
permanea com o produto na maturidade.
Muitos produtos passam pelo estgio do declnio, tendo esta ltima etapa o papel de
gerenciar esta retirada do mercado ou possvel alavancagem, caso seja o objetivo.

2.4 Estratgias que Influenciam o Projeto

Algumas estratgias, que so percepes internas de como a empresa se processa,
refletem e influenciam os projetos.
Para Slack (1999), as atividades de projeto so as que definem a forma fsica da
produo e seus produtos e servios. Elas formam a arquitetura da operao as partes da
operao que a compem e a forma como se relacionam. As estratgias que influenciam a
rea de deciso de projeto so:

13

Estratgia de desenvolvimento de novos produtos/servios. Influencia o papel e

a organizao dos recursos que atualizam e geram os projetos do produto/servio. Esta
estratgia, normalmente, utilizada em produtos de tecnologia. Temos como exemplo:
os smartphones.
Estratgia de integrao vertical. Influencia a direo e o grau de controle
proprietrio da organizao com relao rede de seus fornecedores e clientes. A
integrao muito comum. Temos como exemplo: a cadeia de suprimentos.
Estratgia de instalaes. Influencia o tamanho, a localizao e as atividades de
cada parte da operao. Temos como exemplo: o layout e a flexibilidade criada nas
fbricas japonesas para melhor responder ao cliente.
Estratgia de tecnologia. Influencia o tipo de fbrica, equipamento ou outras
tecnologias de processo que so usadas na produo. Poderamos utilizar como
exemplo tecnologias novas de corte ou de processamento em uma indstria de
confeces.
Estratgias de organizao e fora de trabalho. Influencia a forma como so
organizados e desenvolvidos os recursos humanos da produo e como contribuem
para sua gesto. Poderamos citar as montadoras e empresas do segmento automotivo
que buscam utilizar melhor a mo de obra atravs dos testes de capacitao.

Segundo Krajewski (2008), alm do preo baixo e boa qualidade, as empresas apontam
algumas estratgias que demonstraram sucesso tais como velocidade de produtos, projeto
(geram o diferencial de design ou o ps venda), inovao (novas tecnologias) ou servio (alm
de vender o produto oferecem servios que agregam valor).

2.5 Estratgias que Influenciam o Planejamento e o Controle

Segundo Slack (1999), as atividades de planejamento e controle definem sistemas,
procedimentos e polticas que determinam a forma como a operao realmente atuar na
prtica. Tratam da forma como feita a alocao de recursos e de como so tomadas as
decises de programao e como a operao lida com as circunstncias nas quais opera. As
estratgias na rea de deciso de planejamento e controle podem ser classificadas como
segue:

14

Estratgia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operao ajusta sua

capacidade em resposta a mudanas ou previso de mudanas da demanda por seus
produtos e servios.
Estratgia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a
operao escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores.
Estratgia de estoques: influencia a forma como a operao planeja, monitora e
controla o fluxo de materiais atravs de seus processos.
Estratgia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e prtica
da forma como a operao organiza suas atividades de planejamento e controle.

Essas estratgias acabam retrocedendo a aspectos de melhorias tratadas na produo

em massa at os dias de hoje no prprio sistema Toyota de produo. Estes aspectos so
caractersticas centrais do modelo japons de produo com as polticas JIT, desenvolvimento
de fornecedores e balanceamento de linha realizando aes operacionais com reflexos
estratgicos.

2.6 Estratgias que Influenciam a Melhoria

Decises de melhoria so as que, medindo e aperfeioando o desempenho da
produo, aproximam-na das metas estratgicas da organizao. As estratgias na rea de
melhoria so classificadas como segue:

Estratgia de processo de melhoria: influencia a forma como a produo organiza

suas atividades de melhoria.
Estratgia de preveno e recuperao de falhas: influencia a forma como a
produo procura prevenir falhas e interrupes em suas atividades e a forma como
reage quando ocorrem falhas.
Qualidade

Estratgia de desenvolvimento
de novos produtos/servios

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Estratgia de integrao vertical

Estratgia de instalaes

Estratgia de tecnologia

Estratgia de fora de trabalho e

organizao

Estratgia de ajuste de
capacidade
Estratgia de desenvolvimento
de fornecedores

Estratgia de estoques

Estratgia de sistemas de
planejamento e controle

Estratgia do processo de
melhoria

Estratgia de preveno e
recuperao de falhas

Tabela 1.Estratgias com um efeito especialmente significativo sobre objetivos de desempenho especficos.

Atravs desse quadro, conseguimos visualizar que cada uma das estratgias possui
impacto ou reflexo nos objetivos de desempenho.
As estratgias organizacionais e operacionais tm como objetivo viabilizar e promover
para que as empresas alcancem seus objetivos.
15

Segundo Krajewski (2008), as competncias competitivas so as dimenses, custo,

qualidade, tempo e flexibilidade que um processo ou cadeia de valor possui e capaz de
entregar.
As estratgias de produo esto diretamente ou indiretamente relacionadas a projetos,
planejamento, controle e melhorias de seus produtos e servios que sofrem com a presso
externa de cliente e concorrentes.

As estratgias que a empresa desenha e implanta a forma como a empresa se

posiciona tendo em vista o ambiente externo.
Considerando o ambiente externo, o desempenho pode ser medido em relao aos
clientes, concorrente e na etapa, na qual, a empresa se localiza e se posiciona em relao ao
mercado.
A estratgia aspecto fundamental para a sobrevivncia das organizaes, tendo a
rea de operaes a responsabilidade de integrar, relacionar e operacionalizar os objetivos
estratgicos organizacionais.
A estratgia de macro e micro-operao reflete como a empresa e como ela reage s
aes de mercado, tendo a estratgia um papel vital para a sobrevivncia das organizaes.

16

Explore
1) Livro A Meta Um Processo de Melhoria Contnua
Autores: Eliyahu M. Goldratt; Jeff Cox
Editora Nobel
2) Livro A Mquina que Mudou o Mundo
Autores: Daniel T. Jones; James P. Womack
Editora: Campus

17

Ritzman, l. P. & krajewski, l. J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:

Prentice Hall, 2008.
SLACK, Nigel (et. all). Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999.

18

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
19