Gestin de Recursos Humanos

Introduccin
Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u
orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a
partir del aumento del grado de competitividad y globalizacin propia
del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para
justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada
dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro
de otras reas de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en
un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos
organizativos: las personas. No obstante, existen otras formas de
justificar su existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a
realizar las siguientes consideraciones:

La gestin de los recursos humanos es consustancial al

elemento de integracin principal de la sociedad actual: la

organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn
formadas por personas sino que adems presentan, al
menos, dos niveles de decisin, aspecto este ltimo que las
distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge,
con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los
recursos humanos como parcela del management o
administracin de empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad
se remontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en
consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las
primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase
presente que la existencia de este campo de estudio es una
condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna
civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del
trabajo y posterior especializacin en determinadas labores,
sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo
de estudio que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace
relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave
para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en
general.

En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg,

autor que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta

disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en
dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos;
segn fueran los entes sobre los que recaa la labor de
direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea,
respectivamente. Es posible constatar, adems, que el factor
humano est presente en ambos: las personas con
responsabilidades directivas dentro de los factores
dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del
grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el
reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de
la complementariedad existente entre objetivos sociales y

objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se

suele recurrir a la figura de la satisfaccin como resultado
del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del
objetivo econmico; si bien es asumida la existencia de un
umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del
cual desaparece esta complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la

omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor

humano en todas las facetas de la organizacin. Ello plantea
un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos:
lograr la conciliacin de intereses de los diversos colectivos
implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para
resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de
lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de
la firma, de forma que las energas no se dirijan a fomentar
o intensificar las luchas internas, sino al logro de los
objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una
negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del
conflicto como elemento inherente a la organizacin, es
incuestionable. Pero adems es aconsejable porque
aceptndolo se da el primer paso que posibilita su
tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar
que toda problemtica relacionada con la gestin de los

recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes

claramente diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la
conformidad
normativa,
ptica
psicosociolgica
que
ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la
organizacin formal e informal, y ptica econmica que
pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a
desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin
es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, Ello coloca a la funcin
recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la
que compiten actores extraordinariamente caracterizados y
poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la
garanta de la paz social y, por ende, de su continuidad en el
poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de

eficiencia, que en la mayora de los casos pasan por la

reduccin del coste laboral; y sindicatos que no renuncian
fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha
llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean
contrarios a los deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era

de la competitividad y de la globalizacin. Ante esta

situacin las empresas se ven obligadas a apostar por las
innovaciones socio-tecnolgicas, como fuente generadora de
ventajas competitivas, con las consiguientes resistencias que
ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento que
una de las principales caractersticas de la psicopatologa
humana estriba en su adversin al cambio. Constituye por
tanto ste, uno de los principales desafos actuales de la
gestin de los recursos humanos, el cual puede afrontar a
base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De
no salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los
pases acumularn dficits de adaptacin, lo cual mermar
sensiblemente su capacidad de desarrollo.
En un ambiente socio-econmico como el descrito
anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio
vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones
pasa
por
lograr
ventajas
competitivas
sostenibles
difcilmente imitables para otras organizaciones. Es en este

apartado donde el factor humano consolida su carcter de

recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al
establecimiento de estas ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas
ideas, ha lugar una tendencia segn la cual el factor humano
deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser
concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de
perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin
de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de
las cualidades bsicas de los individuos en su condicin de
recursos al servicio de la organizacin, como puede
apreciarse en la siguiente tabla.

COSTE Versus RECURSO

Amenaza

Oportunidad

Minimizar

Optimizar

Corto plazo

Largo plazo

Resultados

Medios +
Resultados

Cuantitativo

Cualitativo

Inadaptable

Adaptable

Inflexible
Dependiente
Ejecucin

Flexible
Autnomo
Ejecucin y
Concepcin

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las

organizaciones que han optado por un cambio de
denominacin a fin de consolidar este verdadero salto
cualitativo: los departamentos de personal se transforman
en departamentos de recursos humanos.

Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente

paso consiste en programar la actuacin del hombre sobre el

hombre en el seno de las organizaciones; es decir, disear
los procesos de gestin encaminados a lograr la plena
integracin del individuo tanto en su condicin de recurso al
servicio de la organizacin, como en su dimensin
psicosociolgica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de
gestin para compatibilizar ambas facetas, procede
seguidamente realizar una primera distincin entre estos. El
criterio elegido, no el nico posible por supuesto, es de
carcter
cronolgico.
As,
entendemos
pueden
ser
diferenciados tres categoras de procesos de gestin:

Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que

acontecen seguidamente conformando el marco de actuacin o
referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro
de esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de
trabajo y el de planificacin de recursos humanos.

Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el

subsistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes
cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la
conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa
(gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del
desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las
compensaciones en la organizacin. Presentamos en este apartado
nicamente aquellos procesos que son unnimemente considerados
en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo, somos
conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido
incluidos tales como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de
informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc.

Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la

eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la

coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los

objetivos fijados.

Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente

ilustracin.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo

ms completa posible de los denominados procesos bsicos. La
importancia de esta categora de procesos radica, adems de lo
comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la
gestin estratgica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada
ms idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone
que han transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn
de ser de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del
ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de previsibles

escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan

los entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas,
conducentes todas a satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos
organizativos a la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de
una gua genrica y a veces ambigua como es el plan estratgico, a
planes mucho ms concretos y precisos como son los planes tcticos
u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para
avanzar en esta direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu
donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para
erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones
conducentes a la implementacin del plan estratgico elaborado, los
denominados procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el

nico propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una
visin lo ms completa posible de ambos procesos tpicos, tratando
cuestiones que van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando
por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el
mbito organizativo.
Anlisis de los puestos de trabajo - Introduccin y Objetivos
Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o,
ms genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede
disear la estructura organizativa que mejor se adecua al logro de
dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de
soportar el centro de produccin entre unidades o secciones
diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la
vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina
con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a
contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes
unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZMEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser
analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la
organizacin, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de
los trabajadores.
As responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de
las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que,
posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en
labores concretas (DESSLER, 1994: 107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de
personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes
procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases
para que otros se desarrollen a continuacin.

Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de

trabajo con relacin a los restantes procesos de la funcin de
recursos humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los
puestos de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la
aplicacin de este proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para
ello, sern ofrecidas.

Concepto de anlisis de puesto de trabajo

El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.
El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos
humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en
denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que
permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios
(tpicos) de recursos humanos, tal como puede observarse en el
grfico 1.

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es

asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica
centrada en el estudio de la gestin del factor humano en el mbito
de las organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a
ser reconocida esta relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos
humanos de una gran empresa americana: "Una descripcin y una
evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo
constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de
recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que
ms adelante profundicemos en estas utilidades, los usos a que se

presta la informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son

los siguientes:
Reclutamiento, seleccin y orientacin, formacin, promociones y
transferencias, evaluacin del personal, valoracin de puestos de
trabajo, seguridad e higiene, y gestin de carreras.
Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer
una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del
puesto de trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de
suministrar una definicin formal del proceso que nos ocupa.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis

de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito

de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del
Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna
la racionalizacin del centro de trabajo como va principal
para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El
ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio
organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir
reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora
sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a
cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo,

en la medida en que no tiene en consideracin a la persona

que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s
(CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134).
Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de
puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del
puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.
Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de
valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990:
243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como
una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello
unido
al
inevitable
egocentrismo
presente
en
la
interpretacin de las percepciones individuales induce a los

empleados a considerar este proceso como una intromisin

territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las

personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se

espere un determinado comportamiento en un individuo por
el simple hecho de ocupar un determinado puesto de
trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial
y el carcter extrovertido del responsable de relaciones
pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los
empleados y
permite a los
organizacin,
recompensas

la organizacin. Efectivamente, este vnculo

individuos realizar aportaciones para con su
al tiempo que les permite recibir las
pertinentes. Estas recompensas pueden ser

intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado,

sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hgase constar en este
momento que la remuneracin contina ocupando un lugar
ciertamente privilegiado entre los instrumentos de
motivacin de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante econmico recibido
por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos

de personas que desempean puestos de trabajo o como

conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por
personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de
trabajo es el que caracteriza a una organizacin de forma
similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la
estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre
existe equivalencia entre el nmero de empleados de una
organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que
dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir
que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido,
luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es
inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON,
1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse

situaciones contrarias cuando una determinada firma convive

con la figura del puesto vacante. En este caso existe el
puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta
circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no
estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar
la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo
pueden ser observadas en el grfico 2.

Puesto SI; Persona SI

Puesto NO; Persona SI

PUESTO CUBIERTO

EXCEDENTE DE PLANTILLA

Puesto SI; Persona NO

Puesto NO; Persona NO

PUESTO VACANTE

PUESTO POTENCIAL

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas

ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se

enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo;
en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de
trabajo; y en tercer lugar, cuando un puesto a consecuencia
de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o
tecnologa es alterado en su contenido significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la
figura del puesto de trabajo es el principal referente de la
gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las
organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin
de puestos de trabajo desempeados durante el historial
profesional de los empleados.

Concepto de anlisis de puesto de trabajo- aclaraciones

terminolgicas
Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y

que deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 198):

Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que

pueden ser descompuestas las actividades del trabajo de

una persona. Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo
as como la molcula a la materia.
Obligacin: Conjunto de tareas, realizadas por una

persona, que forman un rea definida de trabajo. Suelen

mantener entre s una relacin de proximidad fsica o
tcnica.
Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que

puede desarrollar una persona en una organizacin.

Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una

persona durante el periodo de tiempo en que no se vea

afectado por transferencias internas, promociones o
remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).
Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en

diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud

entre s. Este trmino est relacionado con la cualificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el
desempeo de determinados puestos de trabajo.
Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo

largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el prximo

captulo la planificacin de carreras tendremos ocasin de
depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin
nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez
geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que
se refiere a competencia, formacin y remuneracin.
Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos
objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales,
ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos

prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar

y con los modos externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que
NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan
esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de
inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie
de outputs, tal como puede apreciarse en el grfico 3.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente

diseada, todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la
organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de
dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos
criterios de productividad y calidad.
Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a
partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser
desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la
organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y
eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn
presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el

puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los

medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada,
herramientas disponibles, etc.), las condiciones organizacionales
(relaciones humanas, clima laboral, etc.) y las ambientales (lugar
fsico, iluminacin, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la
existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes
en una organizacin a partir de su contribucin para con sta. Para
ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con
aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario.
Recordemos que el desempeo es una funcin multiplicativa que
expresamos en el grfico 4:

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que

existe una relacin directa entre desempeo por un lado, y la
capacidad y motivacin, por otro; pero adems, es preciso entender
que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de
capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea,
despreciable.

Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de

que la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar
a un incremento mayor del desempeo que la maximizacin del
factor presente en mayor medida.
Concepto de anlisis de puestos de trabajo - HENEMAN, SCHWAB,
FOSSUM y DYER
Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y
como hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA,
BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y
la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y
el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias,

habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos,
estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del mismo,
las expectativas de desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141)
nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando seala que...
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto
de que todos tengan asignadas claramente sus funciones,
sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el

trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el

QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de
tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos
de trabajo"

La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su

vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida
por la teora de la comunicacin, segn la cual el puesto de trabajo se
puede describir a partir de la circulacin de informacin que lleva
aparejada (GOSSE, 1992: 72):

el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr

(relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los
medios materiales necesarios;
l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una
respuesta a partir de sus recursos personales (formacin,
competencias, habilidades, etc.);
finalmente, l transmite una respuesta en forma de
realizacin del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de
trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones
principales: mbito y profundidad, tal y como queda reflejado en el
grfico 6.

Grfico 6. Fuente: Elaboracin propia.

El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y

obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada.
La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad
del titular para planificar y organizar su propio puesto de
trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para
decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones
establecer; en definitiva se refiere al grado de
discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.

Concepto de anlisis de puestos de trabajo - Conceptualizacin

Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.

De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos

puede ser definido como el proceso de determinacin mediante la
observacin y el estudio de los elementos componentes de un puesto
especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades,
requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y
las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Seguidamente son presentadas varias definiciones:
PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido
de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el
mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad,
experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se
exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones
ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es
preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo,
utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas
claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar
idnticos criterios de observacin y anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como
el"procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades
requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo
idneo para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso
por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas,
obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una
organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de
decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada
categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan
para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en
cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el
puesto".

Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993:

76):"proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los
elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad,
capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere,
los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales
en las que se desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe
responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y
describir
los
componentes
(materiales,
organizacionales,
ambientales) del mismo.
El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la
ptica del proceso input-output, tal como lo explicita el modelo
siguiente (grfico 7).

Grfico 7. Fuente: Elaboracin propia.

Descripcin y especificacin de puestos de trabajo

Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.
Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puede
apreciarse en el grfico 8, dos productos principales: la descripcin y
especificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos,
fundamentales a retener:

Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia.

A) La descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y

"por qu se hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de
contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las
responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones
jerrquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las
responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de
puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos
todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden
ser consideradas diversas categoras. El grfico 9 explicita una posible
divisin.

Grfico 9. Elaboracin propia.

A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.

La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente
siempre presente en la identificacin del puesto. Es la primera forma
de identificacin, la ms socorrida y, con frecuencia, la nica. Su
importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y
SNELL, 1996: 134):

Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin

del puesto conlleva connotaciones de status dentro de la

organizacin;
Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de
las principales obligaciones que el puesto conlleva; y

Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico

relativo ocupado por su ocupante.

Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser
identificado con un cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser
representativo de las caractersticas ms relevantes del propio
puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave
del departamento, y el nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son
conocidos a priori, tales como la fecha del anlisis (es de utilidad para
posteriores anlisis de puestos de trabajos, ya que se observa lo
actualizado o desfasado del mismo); datos de la persona que realiz
el anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medio
plazo); la localizacin respecto al organigrama (incluye el
departamento, divisin, turno...); la jerarqua o lugar dentro de la
escala de autoridad en que se halla el puesto de trabajo; nombre del
supervisor o persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer
referencia a la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango
retributivo que le corresponde, tipo de relacin contractual asignada,
etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales
americanos hacen alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales
(DOT). El DOT es un documento elaborado por el gobierno federal
de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un
particular estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones
distintas posibles de puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS,
1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignados nueve dgitos,
los cuales pueden ser agrupados en tres categoras de tres
(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):

Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la

actividad: sector, ocupacin y puesto.

Los tres segundos cdigos estn relacionados

con

la

dificultad de la actividad del puesto respecto a tres

cuestiones consideradas principales: datos, personas y
cosas. Veamos esta cuestin en el grfico 10:

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para

diferenciar alfabticamente los puestos de trabajo que

comparten los seis primeros dgitos. Obviamente stos slo
resultan de utilidad para organizaciones que posean puestos
de trabajos similares. Cuando ste no es el caso, al puesto
de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de
uniformidad en las descripciones y ttulos de puestos de trabajo
analizados por empleadores de diversos sectores y regiones del
territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el
movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que
predominaba el desempleo, a otras en las que las oportunidades eran
mayores. Y es que se facilita el tratamiento estadstico de la
informacin relacionada con los diversos puestos de trabajo
(SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).

A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.

El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un
pequeo prrafo (no ms de cinco lneas) en el cual se describe la
esencia del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o funciones
ms comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del
puesto. En definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de
trabajo dentro de la organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).

A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de
ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas
relaciones pueden estar referidas tanto a actores internos
(compaeros directos, superiores, empleados de otras unidades,
subordinados, etc.), como externos (proveedores, suministradores,
clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).

A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el
cual se enumeran las principales obligaciones que entraa el puesto
de trabajo en cuestin. Tambin es frecuente que, tras cada
obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad
de tiempo relativo que es invertido en el desempeo de cada una de
stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de
trabajo. Su intencin es la de ofrecer al titular del puesto un completo
y preciso conocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT
y HATFIELD, 1995: 193).

A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados
respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar
el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de

supervisin y las limitaciones presupuestarias que habr de respetar

(DESSLER, 1994: 96).

A.6.- Estndares de desempeo.

Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo
permite el establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o
estndares. Este subproducto tiene dos propsitos fundamentales:
ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas
para su retroalimentacin, y dotar a los supervisores y directivos de
un instrumento imparcial para la medicin o valoracin del
desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).

A.7.- Condiciones de trabajo.

Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales
caractersticas del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el
titular en el desempeo de su puesto de trabajo. Nos estamos
refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura,
ventilacin, contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.

B) La especificacin determina las capacidades o competencias que

un individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de
trabajo. Es otro producto del anlisis de puestos de trabajo.
Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres categoras:
habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones
representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge andAbility).
Definmoslas apoyndonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y
WRIGHT (1994: 207):

La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el

desempeo de una tarea.

El conocimiento se puede entender como el bagaje de
informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una
persona ha de procesar para desempearse con eficacia en
el puesto de trabajo.

La aptitud est referida a los atributos permanentes o

perdurables que el individuo posee y que son factores

determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en
otras palabras, explican las diferencias individuales
existentes en materia de desempeo.
Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades,
conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente
observables; slo pueden ser percibidas cuando los empleados
desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los
puestos de trabajo la podemos apreciar en el grfico 11.

INDISPENSABL
E

ESENCIA
L

CARACTERSTICAS
FSICAS
EXPERIENCIA

DESEADA

COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
MOTIVACIN

RASGOS DE
PERSONALIDAD

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad

de que los criterios usados por sta son siete de los principales
factores de desempeo asociados al puesto de trabajo: planificacinorganizacin, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y
conocimiento tcnico (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

El diseo de puestos de trabajo

El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones.
La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones
de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus
actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas
descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen
sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre
los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los
procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc.
En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo
como solucin que permite redefinir el contenido y las
responsabilidades del puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de
trabajo reside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo
de la segunda (BESSEYRE des HORTS, 1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal
dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto
y perfil profesional del titular.
El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem
descripcin-definicin como un proceso de idntica direccin, pero
sentidos opuestos.
As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que
tiene su marco de referencia en el plan estratgico que los superiores
jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del puesto sera un
proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen
informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias
presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la
especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado
en el grfico 12.

Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o

diseo del puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del
trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto
de trabajo especfico".
La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de un
puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos, y al
abandono
de
responsabilidades,
lo
cual
provoca
serias
disfuncionalidades para la organizacin.

Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de

puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco
aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.

Grfico 13. Fuente: Elaboracin propia

1. Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin

del trabajo, haciendo uso de la descomposicin del mismo
hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales
repetirn los trabajadores incansable e invariablemente en el
ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente
reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta

excesiva especializacin horizontal y vertical.

Esta
aproximacin es propia de la Organizacin Cientfica del
Trabajo.
2. Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la
fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las
obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este
proceso incide en la diversificacin horizontal del puesto.
3. Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin
adoptada con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a
realizar sustituciones entre trabajadores especializados
horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es
mediatizada con el factor tiempo.
4. Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el
trabajo ms interesante e incrementar la motivacin del
titular. Para ello recurre a la diversificacin tanto horizontal
(ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.
5. Diseo del trabajo basado en equipos. Esta
aproximacin cambia radicalmente el elemento de referencia
en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de
trabajo desempeado individualmente por el flujo de trabajo
que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que se
responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.

Diseo del trabajo basado en equipos

Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de
autonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores
responsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el grfico
14, que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas
acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.

Importancia del anlisis de los puestos de trabajo

Oir Lecc.
En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las
organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se
alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos
posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes
puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos
tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de
su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las
decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos,
con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque
los diferentes puestos se encuentran en relacin directa con la
productividad de cada organizacin.
Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada,
la organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos
(WERTHER y DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de
recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de
las unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos
ocasin de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el
grfico 15.

Grfico 15. Fuente: Elaboracin propia.

Contribucin para con el responsable de recursos humanos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo
deber tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros
procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de
puestos de trabajo...

1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El

anlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite
elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las
personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al
que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer
hiptesis sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por los
futuros titulares de los puestos y seleccionar los mtodos adecuados
para su seleccin.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido

ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el
individuo, resulta importante poder suministrar a las personas
informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto

sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a

travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin
relevante para la decisin de los candidatos en cuanto a su
pertenencia o no a la organizacin.

3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin

como especificacin permite la preparacin de programas de
formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los
individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia
reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros
momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir
que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo
del puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones
que sta vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).

4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos:

promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de
carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza
que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos
constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en
consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos
contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos
humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de
Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su
incompetencia".

5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de

valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas
exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones
permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que
puestos similares tengan tambin similares retribuciones.

6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para

la evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de
trabajo la organizacin puede identificar los comportamientos y
resultados que distinguen a aquellos individuos que obtienen
excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen.
Tngase en cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que
valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestos
de trabajo.

7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso

de anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est
ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al
rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado
en la descripcin de stos.

8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y

enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en
las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve
aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y
enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para
la organizacin.

9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del

puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement.
Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995:
189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de
esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una
descontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que
ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la empresa
para facilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral
en otra organizacin.

10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes

del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre
otros y principalmente, motivacin y satisfaccin.

El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un

instrumento de gestin de los recursos humanos que se
convierte, al menos, en una condicin necesaria para el
correcto desarrollo de los otros procesos.

Contribucin para con el responsable de lnea.

Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de
recursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven
implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a
partir de su carcter compartido (responsabilidad de la lnea y funcin
del staff de personal). Las razones por las que los directivos de lnea
se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes:

primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de

trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que
permitan incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas
a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo,
para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de
seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de juicios de
valor o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y
tercero para poder realizar una objetiva evaluacin de sus
subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles una
retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE,
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos
de lnea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y
poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la mayora de
los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la
organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un
papel fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los
directivos de lnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan
repetida mxima que reza: "the right man in the right place". Por
tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con
criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la
descentralizacin del control, pues los objetivos y funciones de los
puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la
organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea
que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que
para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos
de trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y
responsabilidades de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga
de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones
discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los
empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.
Proceso de anlisis de los puestos de trabajo

Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado

como aparece en el grfico 16.

Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una

serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o
etapas.
En la fase primera, adems de asignar la responsabilidad del
proceso, se determinar el mbito o extensin del anlisis,
especificando sus propsitos y los puestos que sern seleccionados
para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y
comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu
tipo de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn
disponibles y qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la
informacin.

La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se

utilizan las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la
informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase , el analista realiza una valoracin de la
informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo
utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento
(hoja de anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer
este proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales:
la identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la
especificacin del mismo.
Planificacin del proyecto: objetivos, responsabilidad y mbito de
anlisis
Planificacin del proyecto: Objetivos, responsabilidad y mbito
del anlisis.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del
anlisis de puestos en una organizacin es necesario resolver varios
problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del
proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en
el programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados
los altos directivos de la organizacin as como los responsables del
rea de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se
hizo referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones
ms normales estn dirigidas hacia: procedimientos de seleccin,
adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de
valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este
proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre
los objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de
puestos de trabajo.
Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de
reclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento,
elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin
que les sern aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa
para los distintos puestos de trabajo; pues la definicin de
las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la

4.

5.

6.

7.

8.

excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la

elaboracin de programas formativos que, sin duda,
corregirn las posibles discrepancias existentes entre el
perfil del empleado y el asignado al puesto analizado.
Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para
lograr una estructura retributiva acorde con la jerarqua de
puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs
del suministro de informacin bsica referida a los puestos
de trabajo previamente analizados, informacin que
posibilitar las comparaciones o estimaciones que este
proceso demanda.
Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS
(1997: 57) sentencia de forma categrica y en sintona con
nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser
ms efectivo y duradero si se centra en los propios
componentes del puesto de trabajo y no en el entorno
laboral".
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la
estructura
organizativa.
Ambos
componentes
estn
presentes en todo proceso de este tipo: se trata de concretar
las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto
en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y
en lo referente al desempeo en s de su labor.
Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y
responsables jerrquicos de los individuos en materia de
evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase
presente que el anlisis de puestos nos detalla las
obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los
mismos.
Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades
profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una
defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de trabajo.
El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los
individuos desarrollarn su labor facilita la toma de
decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de
enfermedades profesionales.