REFLEXIONES SOBRE LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
de Gustavo E. Mata
Resumen:
I.

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

LAS CAUSAS DE LA ECLOSIN DE LA ESTRATEGIA COMO DISCIPLINA: EL AVANCE

DE LA CIENCIA ECONMICA Y LA APARICIN DE LAS GRANDES CORPORACIONES
EMPRESARIALES EN ESTADOS UNIDOS A FINALES DEL SIGLO XIX Y COMIENZO
DEL XX
En las ltimas dcadas del siglo XIX se establecen las bases para que se hiciera posible
el desarrollo de la disciplina independiente que hoy conocemos como estrategia
empresarial. Marshall postula que la organizacin debera integrarse, como cuarto factor
de la produccin, junto a la tierra, el capital y el trabajo y dice: La economa puede servir
para resolver los problemas del capitalismo, en especial la pobreza.
Las ideas de Keynes influyen de manera determinante en el diseo de la poltica
econmica de muchos pases desde la Segunda Guerra Mundial y han sido el sustrato de
una nueva escuela de pensamiento econmico.
LOS PIONEROS DE LAS CIENCIAS DEL MANAGEMENT
Frederik Taylor y sus ideas sobre la administracin cientfica del trabajo, las prcticas de
gestin en las grandes empresas y el papel de Alfred P. Sloan tienen una gran influencia
en la aparicin del inters por la estrategia. Peter Drucker es el primero en sealar que la
actividad de las empresas debe girar alrededor de la satisfaccin de las necesidades de
los mismos.
LA ERA DE ORO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, DCADA DE LOS 1960
De 1960 a 1973 la estrategia se desarrolla como tal disciplina. Se introducen las nociones
de estrategia, estructura organizativa y capacidades de la organizacin. Chandler pone de
manifiesto la relacin ente estrategia y estructura. Ansoff desarrolla un modelo complejo
para deducir la estrategia empresarial.
LA CONTRIBUCIN DE LAS GRANDES CONSULTORAS DE ESTRATEGIA Y LAS
ESCUELAS DE NEGOCIO

En la dcada de 1970, ya sentadas sus bases se expande el uso de la Planificacin

Estratgica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no solo de ellas, sino
tambin tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de
consultora. Harvard Business School propugna la Escuela de Diseo apoyada por la
herramienta de diagnstivo SWOT DAFO o FODA. Solo los planificadores estratgicos
dominaban la estrategia.
La gran complejidad de los procesos de revisin anual del plan estratgico, la
burocratizacin y la rutina subsiguientes dieron lugar a numerosos conflictos entre los
planificadores y los gestores de lnea.
LA GRAN CRISIS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE 1973
A inicios de la dcada de 1970 y con el consiguiente derrumbe de
planificacin estratgica despus de haber dominado el panorama
empresarial, de forma absoluta, en los 15 aos anteriores- sufri
descrdito. Henry Mitzberg encabez una corriente de pensamiento
propugnaba que la intuicin, y no la planificacin, era la clave del xito.

las
de
un
en

bolsas, la
la gestin
importante
la que se

En 1983, Jack Welch, CEO de General Electric, suprimi el departamento de planificacin

estratgica.
La falta de rigor conceptual de las herramientas de anlisis estratgico desarrolladas en la
dcada de 1960 y su aplicacin dogmtica, sin tomar en consideracin las severas
restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad prctica, est en el origen
de las crisis de la planificacin estratgica.
EL RESURGIR DE LA ESTRATEGIA
Michael E. Porter se convierte en el referente mundial de la estrategia. Sintetiza y
desarrolla todos los conceptos relacionados con el anlisis estratgico de los sectores de
actividad.
Defini dos formas genricas de competir difcilmente compatibles: por costes bajos o por
diferenciacin, debiendo buscar las empresas bien el liderazgo en coste o bien el
liderazgo en exclusividad percibida por el cliente como ventajas competitivas. Tambin
usa la herramienta de anlisis de las cinco fuerzas que configuran la competencia en un
sector de actividad y la propuesta de la cadena de valor como instrumento para el anlisis
interno.
Kenichi Ohmae es ms partidario de la intuicin y la creatividad que del pesado anlisis
burocrtico, propugna centrarse en el cliente y colocar sus necesidades en el centro de la
actividad de la empresa. Analiza los aspectos relacionados con la competencia mundial y
la globalizacin.
En 1993, John Kay propugna que la estrategia debe basarse en los recursos y no en los
deseos. Las empresas deben tener una idea clara de cules son sus capacidades
distintivas. Por otra parte, identifica la innovacin, la arquitectura de las relaciones de la

empresa y la reputacin como capacidades distintivas de las empresas de xito. Distingue

tambin entre las capacidades distintivas de las empresas internas- y los activos
estratgicos, como a cuota de mercado - externos.
Henry Mintzberg contribuy otra vez al descrdito de la planificacin estratgica. Su libro
identifica tres falacias de la planificacin estratgica: la falacia de prediccin que dice que
el entorno no puede predecirse con exactitud; la falacia de la independencia que indica
que la formulacin de la estrategia no puede separarse del proceso de direccin ya que la
estrategia debe combinar la formulacin formal de la estrategia y los elementos que
surgen de la prctica de la direccin y, por ello, est continuamente evolucionando; la
falacia de la formalizacin que dice que los procedimientos formales para la formulacin
estratgica son insuficientes para hacer frente a los cambios permanentes en el entorno.
Para Gary Hamel y C.K. Prahalad formulan que la estrategia no es un ejercicio de
planificacin burocrtica anual sino que es fundamental identificar el propsito estratgico
de la empresa y sus competencias bsicas, y reivindicar la emocin, pasin e
imaginacin, frente a la razn y el anlisis. Hamel propugna la estratgica como
revolucin y la ruptura de las normas como pauta.

II.

LOS FUNDAMENTOS TERICOS DE LA ESTRATEGIA

Los modelos empleados comnmente en estrategia son, desde el puntos de vista

cientfico, muy dbiles. En los textos de los maestros de la estrategia no aparece casi
nunca una justificacin terica de los principios que formulan.
Para entender a fondo las claves estratgicas de los sectores de actividad y desarrollar
planteamientos estratgicos coherentes en la prctica los modelos de anlisis a aplicar
deben tener explcitos sus fundamentos tericos, sus bases microeconmicas. No se
debe abordar la planificacin estratgica mediantes recetas que no estn slidamente
cimentadas a travs de un proceso de razonamiento cientfico solvente. Para emplear las
herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero tambin rigor, y eso solo se
puede conciliar si se tiene cierto criterio, algo que solo puede proceder del estudio
profundo de las bases tericas en que se sustentan.
III.

LA APLICABILIDAD PRCTICA DE LAS HERRAMIENTAS DE ANLISIS

ESTRATGICO

LA ORIENTACIN ACADMICA DE LA DISCIPLINA DE

ESTRATGICA

LA PLANIFICACIN

La planificacin estratgica, como disciplina, est ms bien orientada a proporcionar un

marco que facilite la comprensin del entorno estratgico en el que se desenvuelve la
actividad empresarial y a ayudar a entender mejor las claves de posible actuacin de las
empresas en esos entornos.

El anlisis FODA se usa para lo que fue concebido: generar propuestas de actuacin
estratgica. Parece que fuera una herramienta descriptiva en lugar de una herramienta
para generar ideas destinadas a la accin.

EL MTODO QUE PROPONEMOS PARA EL ANLISIS

Se propugna una integracin de las herramientas comunes para el anlisis estratgico en
un nico mtodo. Emplear para el anlisis del entorno al que se dirige cada unidad:
anlisis PEST, luego las Cinco Fuerzas de Porter, tambin emplear la definicin de la fase
del ciclo de vida, finalmente la adaptacin del modelo de The Boston Consulting Group;
para as, finalmente, listar la totalidad de los factores del entorno macro y micro- con
impacto relevante sobre la rentabilidad conseguible en el sector.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO PARTICIPADO DEL GRUPO DE
DIRECCIN
En la prctica, se recomienda constituir un comit de estrategia para hacer todo el
proceso de anlisis estratgico en grupo; aunque est claro que la planificacin
estratgica es una responsabilidad exclusiva de la alta direccin, el anlisis estratgico ha
de ser un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores
directos del mximo responsable con l.
EL ROL DE LOS CONSULTORES ESTRATGICOS
El papel de los consultores de estrategia no es definir la estrategia para la empresa que
les consulta. La consultora estratgica es una consultora de proceso, es decir,
acompaa al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexin estratgica que
asegura el apoyo metodolgico y el rigor conceptual necesario para llevarlo a efecto. Los
empresarios y directivos conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades
de su empresa y son ellos quienes estn en condiciones de hacer el anlisis y de
proponer las soluciones ms creativas y eficaces para abordar los desafos que la
empresa tiene. El consultor en estrategia da apoyo metodolgico; asegurar que la
reflexin se lleva a cabo tomando en cuenta todos los elementos y de forma secuencial
para que desemboque en propuestas concretas de actuacin que lleven a conseguir los
objetivos propuestos.

ANLISIS:
La planificacin estratgica y su reciente evolucin nos gua en el proceso para entender
cul es su esencia y finalidad a partir de la comprensin de los cambios a lo largo de su
joven historia y de las contribuciones e innovaciones de estrategas y teorizadores, que
desembocaron en el proceso que las organizaciones usan como principal herramienta de
gestin. La planificacin estratgica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las
estrategias de la organizacin con la finalidad de insertarla, segn su misin, en el
contexto en el que se encuentra. Un proceso de planeacin estratgica eficaz no debe ser
formal y burocrtico.

CONCLUSIONES:
1. La evolucin de la Planificacin Estratgica demuestra el cambio de nfasis en el
"qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias).
2. La evolucin del conocimiento de la gestin empresarial y el nacimiento de las
grandes corporaciones proporcionaron el ambiente propicio para el nacimiento de
la planificacin estratgica.
3. La estrategia debe concebirse desde los fundadores y la cpula directiva de la
organizacin. El consultor es un gua que les da las herramientas metodolgicas
que llevarn a conseguir los objetivos.
4. El derrotero de la gestin estratgica y los cambios que marcaron su historia han
configurado la gestin estratgica que conocemos hoy en da.
5. El anlisis externo busca identificar oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El anlisis interno revela
los puntos fuertes y dbiles al compararla con las dems empresas del rubro. Ello
tiene que ver con su capacidad de diferenciacin. Se dice que una empresa
desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.

REFLEXIONES:
La planificacin estratgica es un proceso cuya reputacin como herramienta efectiva
para la gestin estratgica viene creciendo cada vez ms. Sin embargo, podemos ver que
a lo largo de su historia importantes pensadores han encontrado puntos dbiles o
inconsistencias. A raz de estas cadas, el mtodo ha sabido regenerar e incluir nuevas
perspectivas y tcnicas que lo han vuelto un proceso ms elaborado y complejo. Es
innegable notar ese tufillo contra el uso de la intuicin como cualidad del estratega
empresarial que impregnan las palabras del autor.