Proyecto Integrado I

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROYECTO DE TESIS
TITULO DE TESIS
EMPRESA
:
POSTES DEL NORTE S.A.
INTEGRANTE
:
BOY MENDOZA, Hanz Kevin
CICLO
:
9
DOCENTE
:
JAVE GUTIERREZ, Carlos Leandro
TRUJILLO PERU
2016-1
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL
NDICE DE DIAGRAMAS
iv
NDICE DE CUADROS
NDICE DE IMGENES
vi
NDICE DE GRFICOS
vii
I.
DATOS GENERALES
01
1.1 Ttulo del Proyecto
01
1.2 Autor
01
1.2.1
Nombres
01
1.2.2
Facultad
01
1.2.3
Departamento
01
1.3 Asesor
1.3.1
01
Nombres
1.4 Tipo de investigacin
01
01
1.4.1
Por la orientacin
01
1.4.2
Por el diseo
01
1.5 Localizacin de la investigacin
01
1.5.1
Lugar (Ciudad, Centro Poblado, Casero)
01
1.5.2
Institucin donde se desarrollara el proyecto
02
1.6 mbito o alcance
02
1.7 Duracin del proyecto
02
II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1 El Problema de la investigacin
2.1.1
Realidad Problemtica
04
04
04
1
2.1.2
Formulacin del Problema
12
2.1.3
Justificacin del Problema
12
2.2 Objetivos
13
2.2.1
Objetivo general
13
2.2.2
Objetivos especficos
13
2.3 Marco Referencial
14
2.3.1
Marco terico
14
2.3.2
Marco conceptual
14
2.3.3
Antecedentes
14
2.4 Hiptesis
14
2.4.1
Hiptesis general
14
2.4.2
Variables e indicadores
14
2.5 Metodologa
14
2.5.1
Material de estudio
14
2.5.2
Tcnicas
14
2.6 Limitaciones
14
III. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
14
3.1 Recursos humanos
14
3.1.1
Responsable del proyecto
14
3.1.2
Coordinacin o Asesor
14
3.1.3
Personal de apoyo
14
3.2 Bienes
14
3.3 Servicios
14
3.4 Financiamiento
14
CRONOGRAMA DE TRABAJO
14
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
14
IV.
5.1 Libros
14
2
5.2 Libros Electrnicos
14
5.3 Tesis
15
5.4 Direcciones Electrnicas
15
5.5 Otros
15
VI. ANEXOS
16
NDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA N 01.
Cronograma del Proyecto de Investigacin.
DIAGRAMA N 02.
Diagrama de Ishikawa del problema de
03
Produccin de los accesorios de concreto

en la Planta Milagro 2 de la empresa
Postes del Norte S.A.
11
DIAGRAMA N 03.
Factores que afectan el desempeo.
24
DIAGRAMA N 04.
Responsables de la evaluar el desempeo.
28
DIAGRAMA N 05.
Estructura de MRP.
42
DIAGRAMA N 06.
Responsables de la evaluar el desempeo.
47
DIAGRAMA N 07.
Procedimientos bsicos para el Estudio de Trabajo.
48
DIAGRAMA N 08.
Ciclo PDCA de Deming.
51
DIAGRAMA N 09.
Etapas del Estudio de Tiempos.
57
DIAGRAMA N 10.
Cronograma de actividades del Proyecto

de Investigacin.
75
NDICE DE CUADROS
CUADRO N 01.
Metodologa ABC sobre los accesorios de

concreto armado vibrado solicitados en el
primero trimestre del ao 2016.
CUADRO N 02.
07
Leyenda de la Metodologa ABC de los

accesorios de concreto armado vibrado
solicitados en el primero trimestre del ao 2016.
CUADRO N 03.
Estado de atencin de los accesorios para postes

durante el primer trimestre del ao 2016.
CUADRO N 04.
16
Costos adicionales de la gestin de capacitacin

de personal.
CUADRO N 07.
14
Mtodos de Deteccin de Necesidades del Enfoque

Correctivo.
CUADRO N 06.
09
Principales herramientas empleadas para el

desarrollo del personal.
CUADRO N 05.
07
21
Reduccin de costos gracias a la capacitacin

de personal.
22
CUADRO N 08.
Procesos de evaluacin de desempeo de personal.
27
CUADRO N 09.
Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo.
29
CUADRO N 10.
Evaluacin de desempeo de personal.
30
5
CUADRO N 11.
Documentacin necesaria para acreditacin

de proveedores.
36
CUADRO N 12.
Evaluacin de desempeo de personal.
37
CUADRO N 13.
Pronostico Cualitativo.
39
CUADRO N 14.
Pronsticos cuantitativos.
40
CUADRO N 15.
Tcnica de clculo de error de pronstico.
41
CUADRO N 16.
Importancia de la Calidad en las Empresas.
49
CUADRO N 17.
Principales aspectos a considerar en un programa

de participacin del empleado
50
CUADRO N 18.
Herramientas Graficas de Control de Calidad.
53
CUADRO N 19.
Tipos de Inventario.
55
CUADRO N 20.
Clasificacin de Distribucin de Planta.
58
CUADRO N 21.
Principios que rigen la Distribucin de Planta.
60
CUADRO N 22.
Efecto en la salud de la exposicin al ruido.
62
CUADRO N 23.
Niveles de ruido seguros.
62
CUADRO N 24.
Mtodos para controlar y combatir el ruido.
63
NDICE DE IMAGENES
NDICE DE GRFICOS
GRFICO N 01.
Contribucin del sector construccin al PIB.
GRFICO N 02.
Cantidad de empresas dedicadas a la fabricacin de
04
postes de red elctrica y accesorios elctricos a

nivel nacional.
05
PROYECTO DE INVESTIGACIN
I. DATOS GENERALES
1.1 Ttulo del Proyecto
TITULO DEL PROYECTO
1.2 Autor
1.2.1
Nombres
Boy Mendoza, Hanz Kevin IX ciclo
1.2.2
Facultad
Ingeniera.
1.2.3
Departamento Universitario
Carrera de Ingeniera Industrial.
1.3 Asesor
1.3.1
Nombre
Jave Gutirrez, Carlos Leandro.
1.4 Tipo de investigacin

1.4.1
Por la orientacin
Investigacin Aplicada.
1.4.2
Por el diseo
Investigacin Pre experimental.

1.5 Localizacin de la investigacin
1.5.1
Lugar (Ciudad, Centro Poblado, Casero)

POSTES DEL NORTE S.A. est localizada en la ciudad de Trujillo, su sucursal
conocida como Planta Milagro 2 se encuentra en el Jirn Dean Saavedra Mz. 58 Lt.2 El
Milagro-Sector 3 Huanchaco Trujillo.
Distrito:
Huanchaco.
9
Provincia:
Departamento: La Libertad.
1.5.2
Trujillo.
Institucin donde se desarrollara el proyecto
La presente investigacin se llevar a cabo en la empresa POSTES DEL NORTE

S.A. la cual es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de postes y
accesorios de los mismos.
1.6 mbito o alcance
La investigacin se enmarcar en el mbito de las ciencias de Ingeniera Industrial en el rea
de Produccin.
1.7 Duracin del proyecto
El proyecto de llevar acabo por 9 meses.
Fecha de inicio
23 de marzo del 2016
Fecha de trmino
10 de diciembre del 2016
Diagrama N 01: Cronograma del Proyecto de Investigacin.
Fuente: Elaboracin propia (2016).
II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1 El Problema de la investigacin
2.1.1
Realidad Problemtica
En la actualidad, el panorama econmico de muchos pases se ve afectado en cierta
medida por la crisis econmica global. Per, es uno de los pases que no escapa a
esta crisis; sin embargo, tanto en Per como en otros pases, existen actividades que
ayudan a sostener la economa de los mismos. El sector de la construccin, es uno de
los principales sectores que aporta soporte econmico a muchos pases; tanto en Per
como en los dems pases latinoamericanos, este es un sector de gran importancia en
el PBI nacional. La Federacin Interamericana del Cemento (FICEM) a travs de su
Informe Estadstico publicado en 2013 nos muestra la contribucin del sector
construccin al PBI de diversos pases latinoamericanos incluyendo Per. En el Grfico
N 01 se aprecia una mejor visin de lo ya mencionado.
16
14
12
10
7.2
6.7
6.7
6.2
6.1
5.7
5.7
5.7
5.2
6
4
7.2
7.1
6.5
6.3
6.1
5.8
5.7
5.3
4.1
4.5
4.2
4.3
3.6
3.4
3.5
3.4
2.9
3
2.6
2.8
2.4
2011
2010
Grfico N 01:
Contribucin del sector construccin al PBI (% anual).

Fuente: Informe Estadstico 2013 de FICEM.
Es por ello que los estados aportan grandes sumas de dinero a los diversos proyectos
que presenta el sector de la construccin; as como tambin a aquellas empresas
ligadas a estas.
Por ejemplo, segn el diario boliviano El Deber, Bolivia es uno de los pases que
actualmente est teniendo un crecimiento a 8.04% en el sector de la construccin con
respecto al ao 2015, factor que ha motivado el crecimiento no solo de las empresas
pertenecientes al sector de la construccin; sino tambin, de aquellas ligadas a dicho
sector. Un claro ejemplo de lo expresado anteriormente, es la inversin de 4 millones
de dlares que la empresa Shrupp decidi invertir en una planta de fabricacin de
postes, cercas y ladrillos de concreto en la provincia de Warnes-Santa Cruz, segn un
artculo publicado por el diario boliviano El Deber (2015).
En el Per, existen empresas pertenecientes al sector construccin que han logrado
concretar grandes proyectos nacionales, empresas tales como: Graa y Montero,
Odebrecht, Cosapi, San Martin Contratistas Generales y muchas ms, empresas las
cuales se vern favorecidas gracias a la inversin nacional de 10 mil millones de
dlares dictaminado a finales del ao 2015, segn un artculo publicado por el diario
nacional El Comercio (2016). Dado que dichas empresas se dedican a las
construcciones civiles, existe una gama de empresas especializadas sobre las cuales
se apoyan en ciertas gestiones; dentro de estas se encuentran las empresas
dedicadas a la fabricacin de postes para red elctrica y accesorios de los mismos.
5
Actualmente, existe una cantidad considerable de empresas en el Per dedicadas a la

fabricacin de postes para red elctrica y accesorios de estos. En el Grfico N 02 se
puede observar la cantidad de empresas nacionales de diversas provincias dedicadas
al rubro antes mencionado.
Grfico N 02: Cantidad de empresas dedicadas a la fabricacin de postes de red
elctrica y accesorios elctricos a nivel nacional.
12
10
10
8
6
4
4
2
2
1
Fuente: Datos
Per 2016.
Sin embargo, al ser en su mayora medianas empresas, existen gestiones o procesos
sobre los cuales no existe un completo control sobre todo en aquello que fabrican;
poniendo en tela de juego aquello que ofrecen a empresas reconocidas a nivel
nacional e internacional.
Postes del Norte S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de
poste de concreto armado centrifugado y accesorios de concreto armado vibrado,
desde el 2003; sin embargo, existen problemas que han sido identificados en la
produccin de los principales accesorios solicitados por los clientes, como posibles
oportunidades de mejora, y que actualmente afectan directa e indirectamente al costo
de la produccin. El Cuadro N 01 muestra los principales productos solicitados por los
clientes de Postes del Norte S.A. durante el primer trimestre del ao 2016, a travs de
la aplicacin de la metodologa ABC.
Cuadro N 01: Metodologa ABC sobre los accesorios de concreto

armado vibrado solicitados en el primero trimestre del ao 2016.
DUCTO DE CV DE 4 VIAS
6196
%
INDIVIDUAL
0,39
MNSULA DE CAV DE 1.00 M.
3091
0,19
0,58
CAJA DE CONCRETO PARA REGISTRO DE PUESTA A TIERRA
1464
0,09
0,67
PERILLA DE CONCRETO PARA POSTE
1081
0,07
0,74

BLOQUETA DE CAV PARA RETENIDA DE 0.50X0.50X0.20 M.
CRUCETA SIMTRICA DE CAV DE 1.50 M.
1045
953
884
229
0,07
0,06
0,06
0,01
0,81
0,87
0,93
0,94
MEDIA LOZA DE CAV DE 1.10 M.
192
0,01
0,95
MEDIA PALOMILLA DE CAV DE 1.50 M.
184
0,01
0,96
158
0,01
0,97
PRODUCTO-ACCESORIO
CANTIDAD
%
ACUMULADO
0,39

BLOQUE DE CAV DE PROTECCIN CONTRA IMPACTO DE 1.60
M.
PALOMILLA DE CAV DE 2.20 M.
123
0,01
0,98
103
0,01
0,99
96
79
77
0,01
0,00
0,00
1
1
1
CRUCETA ASIMTRICA DE CAV DE 1.50 M.
56
0,00

BLOQUE DE CAV DE PROTECCIN CONTRA IMPACTO DE 2.00
M.
49
11
11
0,00
0,00
0,00
1
1
1
0,00
7
6
4
0,00
0,00
0,00
1
1
1

2
1
0,00
0,00
1
1
0,00
DUCTO DE CV DE 1 VIA
0
0
0
0
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1
1
1
1
1
0,00
16057
TOTAL HASTA EL MES DE MARZO
Fuente: Elaboracin Propia (2016).
Cuadro N 02: Leyenda de la Metodologa ABC de los accesorios de

concreto armado vibrado solicitados en el primero trimestre del ao
2016.
Color Representativo
Porcentaje Mximo Permitido
Amarillo
80%
Producto "B"
Gris
95%
Producto "C"
Azul
5%
Producto "A"
Fuente: Elaboracin Propia (2016)
Como parte de la investigacin se realiz una encuesta (al personal de la Planta

Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.) con preguntas ligadas a las causas
originarias de los altos costos de produccin de los principales accesorios de concreto
para poste. El Anexo N 01, muestra la estructura de la encuesta realiza; as como
tambin el Anexo N 02, ofrece la veracidad de ejecucin de dicha encuesta; y
finalmente el Anexo N 03, brinda un resumen de los resultados obtenidos de la
ejecucin de dicha encuesta.
Dentro de los resultados obtenidos, se puede apreciar que:
Solo el 11% de los trabajadores ha recibido capacitacin y entrenamiento en

produccin de accesorios de concreto para postes; mientras que por otro lado el
89% de los trabajadores no ha recibido capacitacin y entrenamiento alguno en
produccin de accesorios de concreto para poste.
Durante el primer trimestre del ao 2016, el 28% de los accesorios producidos han
sido reprocesados debido a diversos factores.
La merma que se genera durante el vaciado de la mezcla de concreto en los

moldes; representa el 5% de dicha mezcla. El Anexo N 04, ofrece una mejor
visin de los antes mencionado.
El 89% de los trabajadores acepta que las cantidades de materiales y/o agregados
que se usan en la produccin de accesorios no son uniformes.
As mismo, todos concluyen que los recipientes que se usan para manejar los
materiales y/o agregados no siempre son los mismos, teniendo que recurrir a
depsitos poco ortodoxos.
El 67% de los trabajadores considera que los moldes usados en la fabricacin de

accesorios de concreto presentan desperfectos; los cuales seran la razn de los
accesorios no conformes. El Anexo N 05, ofrece una mejor visin sobre el estado
de los moldes utilizados en la produccin de accesorios de concreto para postes.
9
El 67% de los trabajadores consideran que existe una improvisacin en la

produccin de accesorios de concreto para postes. El Cuadro N 03, muestra el
estado de atencin que los accesorios para postes han tenido durante el primer
trimestre del ao 2016.
Cuadro N 03: Estado de atencin de los accesorios para postes durante el primer
trimestre del ao 2016.
Estado de Atencin
Incidencia
% de Incidencia
A tiempo
A destiempo
Total de incidencias
234
98
70%
30%
332

El Anexo N 06, ofrece una visin completa de lo resumido en el Cuadro N 03.
El 89% de los trabajadores incluido el Responsable de la Planta Milagro 2,

concuerdan que el requerimiento de los materiales y/o agregados se da de forma
visual o subjetiva.
No existe registro alguno sobre los mtodos de trabajo para la fabricacin de los
accesorios de concreto; as como tambin, no existe un registro de los tiempos
que conllevara realizar cada actividad del proceso de produccin de los
accesorios de concreto.
Solo el 45% de los trabajadores considera que no se realizan supervisiones

durante la fabricacin de los accesorios de concreto.
Por otro lado, el 78% de los trabajadores considera que no se realizan controles de
calidad sobre accesorios de concreto.
No existen controles algunos sobre los diversos materiales y/o agregados a usarse
en la fabricacin de accesorios de concreto. Esta inexistencia de controles van
desde el control de ingreso-salida de materiales, hasta el control de calidad de los
mismos.
As mismo, el 89% de los trabajadores considera que no existen espacios

delimitados para produccin de cada accesorio de concreto.
Por otro lado, no existe registro alguno sobre la delimitacin o distribucin de los
9
espacios en la Planta Milagro 2; por lo que existe incertidumbre sobre el espacio

correspondiente a cada rea de trabajo, tal es el caso de zona de secado de los
accesorios de concreto.
El 89% de los trabajadores considera que los sonidos emitidos por la mquina de
vibrado y la mezcladora son un factor que contribuyen a las malas coordinaciones
durante la fabricacin de los accesorios de concreto.
A continuacin, se expondr a travs del Diagrama de Ishikawa las causas originarias

del alto costo de produccin de los principales accesorios solicitados por los clientes de
la empresa Postes del Norte S.A.
10
Diagrama N 02: Diagrama de Ishikawa del problema de Produccin de los accesorios de concreto en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.

2.1.2
Formulacin del Problema

Cul es el impacto de la propuesta de mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para postes sobre los costos de produccin de los mismos en la Planta Milagro 2
de la empresa Postes del Norte S.A.?
2.1.3
Justificacin del Problema

11
Criterio Terico.
El aumento de los proyectos de obras civiles ha generado un incremento en la demanda de accesorios de concreto para postes en las empresas del mismo rubro, quienes han ido mejorando sus
procedimientos para cumplir con las exigencias del mercado. Debido a esto, el proyecto de investigacin tiene como objetivo buscar soluciones a travs de mtodos, tcnicas y herramientas
adecuadas de ingeniera, las cuales permitan lograr una gestin eficiente del rea de Produccin (realizar una planificacin de la produccin; establecer estndares de trabajo, recursos, tiempo y
procesos; gestin y control de suministros, control de inventario).
Criterio Aplicativo o Prctico
El proyecto de investigacin tiene como finalidad reducir los costos de produccin de los principales accesorios producidos en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A. en un 10%
sobre su costo actual, mediante una mejora en el rea de Produccin.
Criterio Valorativo
El propsito del trabajo es aplicar las metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A. para poder llevarla a posicionarse
como una de las ms competitivas de la zona y con miras de captar nuevos clientes, dndole todas la motivaciones y facilidades a los trabajadores.
Criterio Acadmico
El presente proyecto de investigacin representa la culminacin de la etapa universitaria, consolidando conocimientos en la rama de Ingeniera Industrial pero sobretodo como antecedentes para
futuras investigaciones y como base de mejora para la empresa Postes del Norte S.A.
2.2 Objetivos
2.2.1
Objetivo general
Reducir los costos de produccin de los principales accesorios de concreto para postes a travs de una mejora en el Sistema Productivo en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
2.2.2
Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin actual del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
Identificar las metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial que se pueden aplicar para la mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para poste
en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
Proponer metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial para la mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para poste en la Planta Milagro 2 de la
empresa Postes del Norte S.A.
Aplicar metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial para la mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para poste en la Planta Milagro 2 de la
Evaluar y retroalimentar las metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial empleadas para la mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto para
poste en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
13
Evaluar el impacto financiero de las metodologas, tcnicas y herramientas de la Ingeniera Industrial empleada para la mejora del Sistema Productivo de los principales accesorios de concreto
para poste en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
2.3 Marco Referencial

2.3.1
Marco terico
A. rea de Produccin
Criterio de Mano de Obra:
Causa N 01: Personal no capacitado en produccin de accesorios.
Segn el Ministerio de Salud (MINSA) (1998) La capacitacin es una de las funciones clave de la administracin y desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar
de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema. Lo anterior significa que la administracin y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas
funciones -incluida la capacitacin- interactan para mejorar el desempeo de las personas y la eficiencia de la organizacin (p. 9).
As mismo, tambin indican la existencia de un conjunto de herramientas bsicas que se emplean en la administracin y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales
tambin pueden ser provechosamente utilizadas para la gestin de la capacitacin; entre ellas, las principales son:
Cuadro N 04: Principales herramientas empleadas para el desarrollo del personal
Principales herramientas empleadas para el desarrollo del personal
Herramienta
Funcin
Las
descripciones
y
especificaciones de los cargos.
Las especificaciones de los Contienen las definiciones de los roes
deseados de las personas que trabajan
itinerarios de carrera interna.
en la organizacin y las trayectorias de
Los manuales de organizacin, promocin del personal.
procedimientos y mtodos de
trabajo.
Comparar el desempeo efectivo de las
El sistema de evaluacin del
personas con el desempeo deseado, y
desempeo.
analizar las causas de las desviaciones
en el comportamiento de las personas.
Contiene el historial de las personas que
trabajan en la organizacin, en el cual se
registran, adems de sus antecedentes
Los expedientes del personal.
personales, la trayectoria de su carrera,
su desempeo y su potencial de
desarrollo.
Fuente: Ministerio de Salud (MINSA) (1998).
14
En base a lo mencionado MINSA, a su vez indica que si bien la aplicacin formal de estas herramientas no es indispensable para la gestin de la capacitacin -como lo prueban muchas
empresas e instituciones que carecen de ellas- su uso es conveniente, por cuanto ellas constituyen un apoyo valioso para tomar decisiones informadas, objetivas y transparentes en este campo.
En definitiva, estas herramientas contribuyen a hacer ms eficiente el sistema de capacitacin en una organizacin.
Etapas de la Gestin de la Capacitacin.
El Ministerio de Salud (MINSA), establece que la gestin de capacitacin de personal contiene una serie de etapas para lograr una gestin eficiente y sostenible. Estas etapas son:
Anlisis de las necesidades de capacitacin

Esta etapa tiene que ver con la identificacin de los problemas de desempeo humano que comprometen la eficiencia de la organizacin, los cuales son causados por la carencia de
competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a travs de la capacitacin. Esto ltimo significa que, frente a estos problemas, la capacitacin aparece como la
alternativa de solucin viable y ms conveniente, frente a otras opciones, como el reemplazo o la reubicacin del personal.
Los problemas del desempeo humano en las organizaciones, pueden manifestarse de diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual implica que no puede existir un solo mtodo
para la deteccin de necesidades de capacitacin.
En una primera aproximacin, conviene distinguir entre dos grandes enfoques para el anlisis de las necesidades de capacitacin en una organizacin: el enfoque correctivo y el enfoque
prospectivo.
De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar necesidades de capacitacin a partir de problemas de desempeo manifiestos. Es un enfoque eminentemente esttico, en
el sentido de que considera a los trabajadores en relacin a sus puestos de trabajo actuales. Entre los mtodos de deteccin de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este
enfoque, se encuentran los siguientes:
Cuadro N 05: Mtodos de Deteccin de Necesidades del Enfoque Correctivo
Mtodos de Deteccin de Necesidades del Enfoque Correctivo
Mtodo
Funcin
Comparar
ya
sea
las
competencias efectivas de la
persona (las tareas que es capaz
Anlisis directo de las
de realizar) con las competencias
deseadas (las tareas que debera
necesidades de capacitacin a
ser capaz de realizar), o los
nivel individual
atributos de la persona en relacin
con los requisitos del puesto, en
trminos
de
conocimientos,
habilidades y actitudes
Tratar de aprovechar el proceso
regular
de
evaluacin
del
Anlisis de las necesidades de desempeo del personal, que
capacitacin con base en la normalmente se aplica en las
modernas
(o
evaluacin del desempeo del organizaciones
sistema de calificaciones), como
personal
fuente
de
informacin
para
identificar
necesidades
de
capacitacin.
15
Identificar diversos problemas de

Deteccin de necesidades de eficiencia que pueden surgir en
una organizacin, relacionados
capacitacin con base en el con el desempeo del personal.
anlisis de problemas especficos. Por lo general, estos problemas se
manifiestan en el rea tcnica o en
las relaciones interpersonales.

Por otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de capacitacin que resultarn de cambios proyectados: i) en el contenido y los requisitos de los puestos de
trabajo, en virtud de innovaciones tecnolgicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones.
Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinmico, en el sentido de que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el anlisis de las necesidades de capacitacin, la experiencia ha demostrado que los supervisores de lnea suelen ser las personas ms
idneas para realizar esta tarea, en el mbito de sus respectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento cabal del desempeo de las personas y los puestos de trabajo;
esto ltimo, en lo que se refiere a las tareas involucradas, los estndares de desempeo y las competencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas las personas que
presentan problemas de desempeo causados por falta de competencias, es preciso traducir estas carencias en trminos de los contenidos instruccionales v.gr. conocimientos, capacidades
intelectuales, destrezas psicomotores y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias.
En esta etapa, el encargado de capacitacin de la institucin cumple una funcin de asesora y coordinacin.
Por ltimo, como resultado del anlisis de las necesidades de capacitacin, los supervisores junto con el encargado de capacitacin, elaboran los informes sobre los individuos que presentan
carencias formativas que comprometen su desempeo, en su puesto actual o futuro. Dichos informes debern explicar cules son los .objetivos de aprendizaje. Y los objetivos
organizacionales que se pretende alcanzar en virtud de la capacitacin de cada sujeto; en otras palabras, se trata de explicar el para qu de la capacitacin, en cuanto al desarrollo de las
competencias de la persona y la satisfaccin de los objetivos de la organizacin.
Planificacin general de la capacitacin

La planificacin general de la capacitacin en una institucin implica:
Seleccionar las acciones de capacitacin ms apropiadas para atender cada necesidad.
Evaluar el conjunto de las propuestas de capacitacin y seleccionar aquellas que sern incluidas en el Plan General de Capacitacin
Elaborar el Plan y el Presupuesto General de Capacitacin.

La seleccin de las acciones de capacitacin significa especificar para cada una:
Los objetivos y contenidos de la capacitacin.
La modalidad institucional de entrega (capacitacin interna o externa).
16
La metodologa de enseanza-aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller, capacitacin a distancia, instruccin programada, etc.).
La duracin de la capacitacin.
El cronograma de ejecucin.
El costo de ejecucin.
En el caso de la necesidad de capacitacin de grupos, es posible considerar la posibilidad de organizar o contratar acciones de capacitacin colectivas (por ejemplo, cursos cerrados). Este
anlisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de capacitacin como de la factibilidad de organizar acciones de capacitacin internas.
Por lo general, las propuestas de capacitacin elaboradas por los supervisores, con el apoyo del encargado de capacitacin, superan los recursos disponibles para ejecutarlas, en trminos de
dinero y tiempo. Frente a esto, la direccin de la institucin (o un comit de alto nivel) deber evaluar y jerarquizar dichas propuestas, a fin de seleccionar aquellas que presentan la mejor
relacin entre el costo, por una parte, y la pertinencia de la capacitacin propuesta, en relacin con los objetivos de la organizacin, por otra. Cabe sealar que el costo de la capacitacin no
se refiere slo al costo directo de desarrollar las acciones de capacitacin -por ejemplo, impartir un curso sino tambin a los costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que,
eventualmente, debern sacrificar los participantes y los gastos adicionales que suelen derivarse de las acciones formativas, como bonificaciones de transporte, alimentacin, y materiales de
estudio entre otros.
Finalmente, con base en las propuestas aprobadas se elabora el Plan General de Capacitacin y su correspondiente presupuesto. El Plan de Capacitacin deber contener un resumen de las
acciones de capacitacin aprobadas, que contenga, a lo menos, la siguiente informacin:
Nombre de la accin de capacitacin.
Entidad ejecutora.
Lugar de ejecucin.
Duracin.
Periodo de ejecucin.
Horario.
Nmero de participantes.
A este respecto, es conveniente que tanto el plan como el presupuesto tengan alguna flexibilidad que permita realizar ajustes ante necesidades imprevistas o cambios en las circunstancias
que les dieron origen. Con todo, estos ajustes eventuales debern estar claramente reglamentados.
Ejecucin y control de las acciones de capacitacin

Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecucin y el control de las acciones, recaen en el encargado de capacitacin de la empresa o institucin. Por lo general, estas tareas incluyen:
17
Evaluar los proyectos de capacitacin externos.
Contratar acciones de capacitacin externas. En el caso de la contratacin de un conjunto de .cursos cerrados., para los cuales existe una oferta amplia en el mercado, conviene considerar
la posibilidad de convocar a licitaciones.
Organizar acciones de capacitacin internas.
Informar y orientar a los postulantes a la capacitacin.
Llevar un registro de instituciones de capacitacin, incluidos los informes de evaluacin de sus servicios.
Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los informes de evaluacin de sus servicios.
Monitorear y supervisar la ejecucin de las acciones de capacitacin.
Controlar la ejecucin del plan y el presupuesto general de capacitacin.
Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitacin e informar al departamento de personal para fines de licencias, remuneraciones y expedientes.
Elaborar estadsticas e informes de las actividades de capacitacin.

Evaluacin del impacto de la capacitacin
La evaluacin del impacto de la capacitacin consiste en comparar los costos totales de una accin de capacitacin con los beneficios que ste le reporta a la institucin. Este anlisis que
no debe ser confundido con la evaluacin del aprendizaje, le sirve a la empresa o institucin para determinar si vali la pena invertir en capacitacin y juzgar si vale la pena seguir
hacindolo.
Con todo lo importante que puede ser la evaluacin de impacto, a menudo las organizaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en parte, porque consideran que los costos de una
accin de capacitacin son costos hundidos (es la actitud de que no sirve llorar sobre leche derramada) y, tambin, por desconocimiento de las tcnicas apropiadas para hacerlo.
Los mismos supervisores de lnea que detectaron las necesidades y formaron las propuestas de capacitacin, son las personas ms indicadas para llevar a cabo las evaluaciones de impacto,
con la asesora del encargado de capacitacin, salvo que exista algn riesgo de conflicto de intereses, en cuyo caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad superior dentro de la
organizacin.
En cuanto al momento propicio para poner en prctica la evaluacin de impacto, no existen frmulas nicas, aunque se recomienda esperar un plazo razonable para que maduren los efectos
esperados de la capacitacin. En este sentido, por lo general un ao es un lapso adecuado, de manera que las actividades evaluativas podran efectuarse, por ejemplo, a mediados de cada
ao con referencia a las acciones de capacitacin del ao anterior.
Los costos de la capacitacin. Para fines de la evaluacin de impacto, es preciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de capacitacin, los cuales incluyen no slo los costos
directos de impartir la capacitacin, que ya fueron analizados anteriormente, sino tambin una serie de costos adicionales que se derivan de la ejecucin de una accin de capacitacin.
18
Cuadro N 06: Costos adicionales de la gestin de capacitacin de personal
Costos adicionales de la gestin de capacitacin de personal

El costo de diseo de la accin de capacitacin
El costo de entrenamiento del personal docente
Los gastos de administracin y costos indirectos asignados a la
accin de capacitacin
Los gastos de difusin y promocin
Los costos de servicios complementarios brindados a los
participantes y docentes, como transporte, alimentacin,
alojamiento, seguros, etc.
El costo del tiempo de trabajo sacrificado por los participantes y
docentes.

Los beneficios de la capacitacin. Por lo general, los beneficios de la capacitacin para una institucin tienen que ver con la reduccin de los costos operacionales, a partir de una mejor
utilizacin de los recursos. Tales beneficios pueden estimarse comparando la situacin que existe (o podra existir, en el caso de las acciones de capacitacin preventivas) sin la capacitacin,
por una parte, con la situacin que existe despus de la capacitacin, por otra. Al hacer esta comparacin, hay que tener especial cuidado de eliminar posibles efectos de otros factores. Por
ejemplo, un aumento en el nmero de placas radiogrficas de un hospital puede deberse al uso de nuevas tecnologas de procesamiento de las placas, ms que a la capacitacin del
personal.
Algunos de los beneficios de la capacitacin son tangibles, en el sentido de que pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y relativa facilidad. Estos tienen que ver con
economas en el uso de recursos tales como el personal; los recursos materiales y los servicios; y, los equipos y las instalaciones. A ttulo ilustrativo, se presenta una lista de posibilidades de
reduccin de costos en cada una de estas reas, gracias a la capacitacin del personal.
Cuadro N 07: Reduccin de costos gracias a la capacitacin de personal
Reduccin de costos gracias a la capacitacin de personal
Economas que se ven
Repercusin
afectadas
Menor tiempo de adaptacin a un
nuevo trabajo.
Reduccin de los costos de
contratacin de personal.
Menor rotacin del personal.
Menos necesidad de supervisin.
Disminucin de accidentes y
Economas relacionadas con los
enfermedades en el trabajo (o
recursos humanos
menor costo de seguros por
accidentes y enfermedades).
Disminucin del ausentismo por
accidentes y enfermedades.
Aumento
del
rendimiento
(reduccin del tiempo de trabajo
requerido
por
unidad
de
producto).
Economas relacionadas con los Reduccin de los desperdicios de
recursos materiales y servicios
insumos.
19
Reduccin de la tasa de errores en

los exmenes de laboratorio en
los controles de calidad.
Reduccin del tiempo ocioso de
los equipos e instalaciones por
concepto de fallas y ajustes.
Economas relacionadas con el Mayor vida til de los bienes de
uso de equipos e instalaciones
produccin (menores costos de
depreciacin).
Mejor
aprovechamiento
del
espacio.

Causa N 02: Personal no entrenado para la produccin de accesorios.
Idalberto Chiavenato (2002) establece que: las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeo de los ms diferentes desempeos: financiero, operacional, tcnico, de ventas y de
marketing y, principalmente, como es el desempeo humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la organizacin y constituyen la piedra angular de la dinmica organizacional (p.
81)
As mismo Chiavenato indica que, la preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y control de tres aspectos principales:
Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado.
Desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica.
Factores crticos de xito: aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en sus resultados y en su desempeo.
Evaluacin de Desempeo
Chiavenato seala que: la evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren objetivos
del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo:
Por qu se debe evaluar el desempeo?
Qu desempeo se debe evaluar?
Cmo se debe evaluar el desempeo?
Quin debe evaluar el desempeo?
Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?
20
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que
influyen bastantes. Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear.
Diagrama N 03: Factores que afectan el desempeo
Fuente: Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano (2002, p. 82).

Porque se debe evaluar el desempeo
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta
retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeo de sus empleados son:
Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas
ocasiones, despido de empleados.
Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las
actitudes, las habilidades o los conocimientos.
Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su
desempeo.
La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes lneas bsicas.
La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos.
La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un
anlisis objetivo del desempeo y no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo son cosas distintas.
La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el
empleado.
La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.
Generalmente, los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son:
Cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una situacin de recompensa castigo por el desempeo anterior.
Cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo.
21
Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluacin.
Cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.
Quien debe evaluar el desempeo
La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su desempeo, y busca la consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia
de conceptos entre el empleado y su gerente. El principal interesado en la evaluacin de desempeo es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluacin
centralizados en un nico rgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal sera establecer un sistema sencillo de evaluacin en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la
informacin respecto del desempeo del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervencin de terceros. La jerarqua, el staff y la centralizacin casi siempre imponen reglas y
normas rgidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluacin en una verdadera maratn burocrtica. Las organizaciones aplican diferentes
procesos de evaluacin, a continuacin se examina cada una de estas alternativas.
Cuadro N 08: Procesos de evaluacin de desempeo de personal
Procesos de evaluacin de desempeo de personal
Cada persona evaluase su propio desempeo tomando
Autoevaluacin
como base algunas referencias como criterios para
de desempeo
evitar subjetividad implcita en el proceso
Corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por
el desempeo de los subordinados y por la evaluacin
El gerente
y comunicacin constantes de los resultados gerente o
el supervisor evalan el desempeo del personal con la
asesora del rgano de RH
El gerente da todos los recursos al empleado
(orientacin, entrenamiento, consejera, informacin,
El empleado y el equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera
gerente
resultados, mientras el empleado proporciona el
desempeo y los resultados y espera recursos del
gerente
Equipo de trabajo evala el desempeo de los
Equipo de
miembros y programa con cada uno de ellos las
trabajo
medidas necesarias para mejorar
Evaluacin circular de desempeo, en la que participan
todas las personas que mantienen alguna interaccin
Evaluacin de con el evaluado. En la evaluacin participan el jefe, los
360
colegas y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las
personas en una amplitud de 360.
Permite que el equipo evalu como proporciono el
Evaluacin hacia gerente los medios y recursos para que el equipo
arriba
alcanzara sus objetivos y como podra incrementas la
eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados
Comisin de
Es una evaluacin colectiva realizada por un grupo de
evaluacin de
personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeo
desempeo de los empleados
rgano de RH asume totalmente la responsabilidad de
El rgano de RH la evaluacin del desempeo de todas las personas de
la organizacin
Fuente: Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano (2002, p. 83-84).

22
De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo?

Diagrama N 04: Responsables de la evaluar el desempeo

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y
justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluacin. Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son escalas
grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. A continuacin se expondr cada uno de ellas:
Mtodo
Concepto
Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo

Pro
Escalas graficas
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores

de evaluacin previamente definidos y graduados. En consecuencia
utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan
los factores de evaluacin de desempeo y las columnas representan
los grados de variacin de esos factores. Cada factor se dimensiona
de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el
desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y
satisfactorio.
Facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin.

Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin.
Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados.
Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados.

Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.
Modelo
de Consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques
Evaluacin
por de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
seleccin forzada
comportamiento.
Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin.

Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad
No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo
Contra
Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de
desempeo.
Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el
evaluado recibe bueno en un factor, probablemente
recibir bueno en los dems factores.
Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las
caractersticas individuales.
Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como
sistema cerrado.
Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin.
Complejidad para la planeacin y construccin del
instrumento.
No proporciona visin general de los resultados de la
evaluacin.
No genera retroalimentacin de datos ni permite
comparacin.
No permite obtener conclusin de los resultados
Ninguna participacin activa del evaluado.
23
Investigacin
campo
Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de

staff, en el proceso de evaluacin de desempeo. Requiere
de
entrevistas con un especialista de evaluacin (staff) y los gerentes de
(lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos
empleados.
Evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las

caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan
Mtodo
de
los
desempeo muy positivo (xito) o muy negativo (fracaso). El mtodo

incidentes crticos
no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos
positivos o negativos excepcionales.
Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de staff

(el DRH asesora en la evaluacin de desempeo.
Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento,
orientacin, etc.).
Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin
de resultados.
Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo.
Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el
especialista de staff.
Evala
el
desempeo
excepcionalmente
bueno
o
el
excepcionalmente malo.
Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que
las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
Mtodo de fcil montaje y utilizacin.
Costo operacional elevado, por requerir asesora del

especialista.
Proceso de evaluacin lento y demorado.
Poca participacin del evaluado.
No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.

Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah
su carcter tendencioso y su parcialidad.
Cuadro N 09: Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo

Fuente: Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano (2002, p. 85-90).
Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

Cuadro N 10: Evaluacin de desempeo de personal
Evaluacin de desempeo de personal
Aplicacin
Propsito
Sirve de insumo al inventario de habilidades y a
la planeacin de RH, es la base de informacin
Procesos de admisin de
para el reclutamiento y seleccin, al indicar las
personas
caractersticas y actitudes adecuadas de los
nuevos empleados
Proporcionan informacin sobre cmo se
Procesos de aplicacin de
integran e identifican las personas con sus
personas
cargos y tareas.
Indica si las personas son motivadas y
recompensadas por la organizacin. Ayuda a
Procesos
de
la organizacin a decidir quin debe recibir
compensacin
de
compensaciones
(aumentos salariales o
personas
ascensos) o quien debe ser desvinculado de la
organizacin
Indica las fortalezas y debilidades de cada
Procesos de desarrollo de empleado, cuales son los empleados que
personas
necesitan entrenamiento. Facilita la relacin de
asesora entre empleados y superior,
24
Proporciona retroalimentacin a las personas

Proceso de mantenimiento
sobre su desempeo y potencialidades de
de personas
desarrollo

Causa N 03: Personal produce accesorios de concreto no conformes.
La organizacin internacional para la normalizacin (ISO) establece a travs de la Norma ISO 9001:2008 que: toda organizacin deber asegurarse de que cada producto no conforme a los
requisitos sea identificado y controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las responsabilidades deben definirse en un procedimiento documentado (p. 15).
As mismo indica que dicha organizacin ser la responsable de gestionar el producto no conforme de una o varias de las siguientes maneras:
Accin para eliminar la no conformidad
Autorizacin de su uso por derogacin de parte de la relativa autoridad y, si corresponde, del cliente
Accin para impedir el uso inadecuado desde el origen.

La norma a su vez indica que ser necesario llevar registros de las no conformidades y de las sucesivas acciones y respectivas verificaciones. Los cuales incluyen los problemas con los
proveedores y los clientes y los problemas internos relativos al sistema de calidad.
As mismo, hace hincapi en la implementacin de un proceso para identificar el producto no conforme, determinar qu hacer con el producto no conforme y llevar registros de la accin
emprendida. La organizacin tambin debe disponer de un proceso para evaluar los efectos del producto no conforme si se identifica despus de la entrega y para emprender las acciones
pertinentes al verificarse esta situacin.
Finalmente, se plantea a las organizaciones que revisen sus actuales procesos de control del producto no conforme para asegurarse de que cumplan con los requisitos. Se debe incluir:
Identificacin
Accin para eliminar la no conformidad
Autorizaciones adecuadas si el producto no conforme no ser utilizado
Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la conformidad no puede corregirse.
Registros
Re verificacin de la correccin del producto no conforme
Accin a emprender si la no conformidad se detecta despus de la entrega o el uso
Deber contar con un proceso documentado para el Control del Producto No Conforme. Tal procedimiento deber definir las responsabilidades y las autoridades necesarias para gestionar el
producto no conforme
30
Criterio de Materiales:
Causa N 01: Existencia de mezcla de concreto tirado en el piso.
La Universidad Peruana de los andes establece que tanto desecho, desperdicio y merma son conceptos completamente distintos. Para ellos han delimitado el conceptos de estas tres.
Desecho
Es aquel residuo de material resultante de ciertas operaciones de fabricacin, que tienen un valor mesurable de recuperacin, aunque relativamente reducido. Ejemplo, el recorte de metal que
resulta de la operacin de troquelado, el aserrn y los pedazos que resulta del trabajo de la madera, el metal que se pierde en los procesos de fundicin, los retazos de tela que resultan de las
operaciones de corte y confeccin de un vestido, etc. El desecho puede venderse o volver a usarse.
Desperdicio
Material que se pierde, evapora, en un proceso de fabricacin, o que constituye un residuo sin ningn valor mesurable de recuperacin. Ejemplo los gases, el polvo, el humo, estos residuos son
invendibles y no generan ningn beneficio econmico.
Generalmente los costos relacionados con el desperdicio normal se consideran como costos del producto, porque es inevitable que se produzca determinada cantidad de desperdicios.
Merma
Prdida fsica, en el volumen, peso o cantidad de las existencias, ocasionadas por causas inherentes a su naturaleza o al proceso productivo.
Causa N 02: Variabilidad en la cantidad de materiales a usar para cada accesorio.
Efran Padilla Ayala (2016) seala que: el desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de
su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin.
As mismo, seala que desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas
etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final,
reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo
distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al
producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de
organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se
31
emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta
el programa de produccin.
Esta posicin se ve reforzada por Barry Render y Jay Heizer (2004) quienes sealan que definir el producto en una lista de materiales consiste en proporcionar la estructura del producto
pueden servir como listas de artculos que deben enviarse a produccin (p. 525-526).
As mismo, Barry Render y Jay Heizer sealan la existencia de tres tipos de lista de materiales:
Listas Modulares: este tipo de lista de materiales, seala como mdulos a los componentes que se pueden producir y ensamblan dentro de las unidades. Suelen ser componentes
importantes del producto terminado o de las alternativas de producto.
Lista de Planeacin: este tipo de lista se usa cuando: en primera instancia, se desea reducir el nmero de artculos en la programacin.
Lista Fantasma de Materiales: son listas estructuradas de materiales para componentes, casi siempre sub-ensambles, que existen slo temporalmente. Estos componentes van directamente a
otro ensamble y nunca forman parte del inventario. Por lo tanto, los componentes de las listas fantasmas se codifican para recibir un trato especial; sus tiempos de entrega son de cero y se
manejan como parte integral de su artculo padre.
Criterio de Maquinaria:
Causa N 01: Inexistencia de recipientes estndar para el uso de arena, piedra y cemento.
Causa N 02: Moldes utilizados en la produccin de accesorios presentan desperfectos.
Segn AES El Salvador (2007) para lograr estandarizar un producto dicha estandarizacin deber de extenderse hacia los proveedores, los cuales sern evaluados por la capacidad de
suministro y confiabilidad en los tiempos de entrega y soporte tcnico de los mismos. Tanto la estandarizacin como la acreditacin no son por tiempo indefinido, estas debern ser renovadas
cada ao o cuando sea requerido.
Para que un Proveedor sea acreditado o un nuevo producto sea aprobado, para uso por parte del rea solicitada, este debe cumplir estndares apropiados de comportamiento establecidos por
Normas y Estndares y a su vez en concordancia con normativas tcnicas. A fin de asegurar que los productos a ser adquiridos cumplan los estndares mnimos de funcionamiento, se realizan
varios tipos de evaluaciones.
32
Etapa de
Evaluaci
n
Etapa I.
Etapa II.
Cuadro N 11: Documentacin necesaria para acreditacin de proveedores.

Finalidad
Entrega por parte del

Fabricante/Proveedor
Proceso de Acreditacin
de Producto/Proveedor
(Visita a la Fbrica para
Auditora de Calidad.)
Doc. Necesaria y o Exigida
Fuente: AES El Salvador (2007)
Carta de solicitud de Acreditacin/Estandarizacin.

Certificados de pruebas de laboratorio particulares de la(s) materia(s) prima(s)
Certificados de pruebas de laboratorio del producto terminado.
Catlogo del(los) producto(s) (con detalles de diseo y procedimiento de fabricacin e informacin
adicional necesaria).
Certificaciones de calidad de los procesos de fabricacin si los tuvieren.
Verificacin de la actividad de diseo.
Verificacin del cumplimiento de las normas en los procesos de fabricacin.
Verificacin del cumplimiento de las normas en los procesos de almacenamiento y embalaje
Verificacin del cumplimiento de las normas y estndares en el producto fabricado a travs del desarrollo
de pruebas
Intercambio preliminar sobre los cambios que se requieran en el producto, de la lnea de
fabricacin propia.
Verificacin de la capacidad de produccin del fabricante y la capacidad de atender
cambios al producto y/o suministrar soporte tcnico a las empresas del grupo.
Verificacin del cumplimiento de las normas de seguridad, salud y conservacin del medio
ambiente en los procesos de fabricacin.
Emisin de un Informe de Auditora de Calidad, donde se indica el nivel de satisfaccin y/o
los cambios que el Proveedor deba efectuar en sus procesos o en su producto.
Si los resultados del Informe Tcnico de Auditora son completamente satisfactorios,
Si los resultados de la Auditora Tcnica no son satisfactorios, se solicitan prototipos de los
productos.
Recepcin del producto segn normas y estndares.
Desarrollo de pruebas al producto, si se requiere.
La Unidad de Normas y Estndares emitir documento de Acreditacin del Fabricante o de
algn producto en especial.
Seguimiento del comportamiento del producto en coordinacin con el Usuario.
Criterio de Mtodos de Trabajo.

Causa N 01: Se fabrican los accesorios sin planificarlos.
La formulacin de pronsticos (o proyeccin) es una tcnica para
utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir
expectativas del futuro. (Stephen N. Chapman, 2006, 17)
As mismo, Chapman indica que el pronstico no es realmente
una
prediccin,
sino
una
proyeccin
estructurada
del
conocimiento pasado. Existen varios tipos de pronstico,

utilizados para distintos propsitos y sistemas. Algunos son
modelos
agregados
de
largo
plazo
que
se
emplean,
precisamente, en la planificacin de largo plazo, como la

determinacin
de
necesidades
de
capacidad
general,
el
desarrollo de planes estratgicos, y la toma de decisiones

estratgicas de compra de largo plazo. Otros son pronsticos de
corto plazo para demanda de productos particulares, utilizados
para la programacin y el lanzamiento de la produccin, antes de conocer las rdenes reales del cliente.
De igual forma seala la importancia de comprender las caractersticas fundamentales de los pronsticos. El siguiente cuadro ofrece una visin de lo mencionado.
Cuadro N 12: Evaluacin de desempeo de personal.
Caractersticas fundamentales de los pronsticos
Caracterstica
Descripcin
Si un pronstico es correcto o no; lo
sustancial es concentrar nuestra
Los pronsticos casi siempre son atencin en qu tan equivocado
incorrectos.
esperamos que sea y en cmo
planeamos darle cabida al error
potencial en el pronstico.
Es ms fcil desarrollar un buen
pronstico para una lnea de
productos que para un producto
Los pronsticos son ms precisos
individual, ya que los errores de
para grupos o familias de artculos
proyeccin respecto de productos
individuales tienden a cancelarse
entre s a medida que se les agrupa.
Los pronsticos son ms precisos La demanda en periodos futuros
cuando se hacen para periodos
ms amplios casi siempre resulta
33
cortos
menos confiable.
Todo pronstico debe incluir un error Es muy importante que el pronstico
de estimacin
vaya
acompaado
de
una
estimacin numrica del error de
Pronostico Cualitativo
pronstico.
Los pronsticos no son sustituto de Cuenta con informacin de la
Definicin
laSon
demanda
calculada
demanda
real
para
un
periodo
dado,
aquellos que se generan a partir de informacin que no tiene una estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta especialmente til cuando no se tiene
no realicecomo
nunca
con
disponibilidad de informacin histrica,
enclculos
el caso de
unbase
producto nuevo que no cuenta con una historia de ventas
en el pronstico para ese mismo
Caractersticas
marco temporal. Utilice siempre la
Por lo general el pronsticoinformacin
se basa en unreal
juicio cuando
personal oest
en alguna informacin cualitativa externa.
El pronstico tiende a ser disponible.
subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con base en la
posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.
Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos resultados con bastante rapidez.
En ciertos casos, la proyeccin cualitativa es especialmente importante, ya que puede constituir el nico mtodo disponible.
Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de productos, y rara vez para mercados completos.
Tipos de pronostico cualitativo
Encuesta de mercado
Consenso de panel
Analoga por ciclo de vida
Valoracin
Utilizan paneles de expertos especficos
Mtodos
de
pronstico
en el mercado o rea para la cual se
Cuestionarios
estructurados
que
se
ms comnmente utilizados, pero por desgracia
desarrolla la encuesta. Los expertos Es
una
aplicacin
envan a los clientes potenciales del
tambin est entre los menos confiables.
intentan
muy especial que se utiliza cuando
mercado. En ellos se solicita su opinin
Una de las formas en que suele ponerse en prctica
transferir al anlisis su conocimiento el producto o servicio es nuevo. El
acerca
de
consiste
en
que
un
ejecutivo
individual respecto de los factores que concepto
productos o productos potenciales, y
de ventas solicite a cada vendedor que desarrolle
afectan
la es bastante simple: se basa en el
muchas veces intentan tambin averiguar la
una
proyeccin
de
ventas
para
demanda, interactuando entre s para hecho de que casi todos los
probabilidad
su rea, tomando como marco temporal cierto
tratar de llegar a un consenso en cuanto al productos
y
servicios
tienen
de que los consumidores demanden ciertos
periodo
futuro.
Luego,
el
ejecutivo
pronstico
un ciclo de vida bien definido.
productos o servicios
combina las proyecciones individuales en un
de la demanda para los productos o
pronstico de ventas global para la compaa.
familias de productos en cuestin
Fuente: Stephen N.
Chapman,
Planificacin y
Control de la
Produccin (2006, p.
18).
Principales
categoras
de
pronstico
Chapman
clasifica
(2006)
los
pronsticos en 2 tipos: cualitativos y cuantitativos (p. 18-35). A continuacin se muestra el Cuadro N 12, el cual abarca lo correspondiente al pronstico cualitativo; as mismo, el Cuadro N
13abarca lo conveniente al pronostico cuantitativo.
Cuadro N 13: Pronostico Cualitativo
37
Fuente: Stephen N. Chapman, Planificacin y

Control de la Produccin (2006, p. 18-22).
Cuadro N 14: Pronsticos cuantitativos

Pronsticos cuantitativos
Mtodo Causal
Caracterstica
Se basa en el concepto de relacin entre variables; es decir, en la suposicin de
que una variable medida ocasiona que la otra cambie de una forma predecible.
Parte de un supuesto importante de causalidad, y de que la variable causal puede
ser medida de manera precisa. La variable medida que ocasiona que la otra
variable cambie con frecuencia se denomina indicador lder. Por ejemplo, el inicio
de la construccin de nuevas viviendas suele utilizarse como indicador lder para
desarrollar pronsticos en muchos otros sectores de la economa.
Series de Tiempo
Definicin
Parten, bsicamente, de un supuesto comn: que la demanda pasada sigue cierto patrn, y que si este patrn
puede ser analizado podr utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura, suponiendo que el
patrn
contina
aproximadamente
de la misma forma. Por ltimo, esto implica el supuesto de que la nica variable real independiente en el
pronstico de series de tiempo es, precisamente, el tiempo.
39
Si se desarrollan indicadores lderes apropiados, este mtodo con frecuencia

ofrece excelentes resultados en cuanto a pronsticos.
Como un beneficio colateral, el proceso de desarrollar el modelo permite, muchas
veces, que quienes se encargan de l obtengan un importante conocimiento
adicional de mercado.
Este mtodo rara vez se utiliza para un producto; es ms comn emplearlo para
mercados o industrias completas.
Muchas veces su puesta en prctica consume demasiado tiempo y resulta muy
cara, principalmente debido a la necesidad de desarrollar relaciones y obtener
informacin causal.
Tipos de pronsticos cuantitativo-mtodo causal
Modelo de entradaModelo
Modelo de entradaModelo
Modelo de entradasalida
economtrico
salida
economtrico
salida
Pueden ser modelos
muy
grandes
y
complejos, ya que
analizan el flujo de los
bienes y servicios a
travs de la economa
completa. Desde este
punto
de
vista,
requieren
una
cantidad importante
de informacin, lo que
hace
que
su
desarrollo sea largo y
costoso.
Estos
modelos
implican el anlisis
estadstico de varios
sectores
de
la
economa. Su uso
es similar al de los
modelos de entradasalida.
Pueden ser modelos

muy
grandes
y
complejos, ya que
analizan el flujo de
los
bienes
y
servicios a travs de
la
economa
completa.
Desde
este punto de vista,
requieren
una
cantidad importante
de informacin, lo
que hace que su
desarrollo sea largo
y costoso.
Estos
modelos
implican el anlisis
estadstico
de
varios sectores de
la economa. Su
uso es similar al
de los modelos de
entrada-salida.
Informacin adicional
Dado que se basan en informacin externa, los mtodos de pronstico causales en
ocasiones se denominan pronsticos extrnsecos.
Tipos de pronsticos cuantitativo-series de tiempo

Modelo de
Modelo
Modelo de entradaModelo economtrico
entrada-salida
economtrico
salida
Pueden
ser
modelos
muy
Pueden ser modelos
grandes
y
muy
grandes
y
complejos,
ya
complejos, ya que
Pueden ser modelos muy
que analizan el
analizan el flujo de
grandes y complejos, ya
Estos
modelos flujo
de
los Estos
modelos
los
bienes
y
que analizan el flujo de
implican el anlisis bienes
y implican el anlisis
Estos modelos implican
servicios a travs de
los bienes y servicios a
estadstico de varios servicios a travs estadstico
de
el anlisis estadstico de
la
economa
travs de la economa
sectores
de
la de la economa varios sectores de
varios sectores de la
completa.
Desde
completa. Desde este
economa. Su uso completa. Desde la economa. Su
economa. Su uso es
este punto de vista,
punto de vista, requieren
es similar al de los este punto de uso es similar al
similar al de los modelos
requieren
una
una cantidad importante
modelos de entrada- vista, requieren de los modelos de
de entrada-salida.
cantidad importante
de informacin, lo que
salida.
una
cantidad entrada-salida.
de informacin, lo
hace que su desarrollo
importante
de
que hace que su
sea largo y costoso.
informacin,
lo
desarrollo sea largo
que hace que su
y costoso.
desarrollo
sea
largo y costoso.
Informacin adicional
Dado que se basan en informacin interna (ventas), en ocasiones se les denomina pronsticos
intrnsecos.
Modelo
economtrico

Errores de pronstico
Chapman (2006, 36) seala a travs de la primera caracterstica de los pronsticos ( Los pronsticos casi siempre son incorrectos.) que la forma de reducir esta incertidumbres dado que representa un
factor importante en la planificacin y control, es a travs de la asignacin de un valor para dicho error
Existen varias tcnicas importantes para calcular el error. El siguiente cuadro nos muestra cuales son.
Cuadro N 15: Tcnica de clculo de error de pronostico
Tcnica de clculo de error de pronostico
Error promedio de
Desviacin media
Seal de seguimiento
pronostico (MFE)
absoluta (MAD)
40
Como su nombre lo
indica, este nmero
se calcula a partir del
error de pronstico
promedio
matemtico sobre un
periodo especfico.
Significa el promedio
de las desviaciones
absolutas
matemticas de los
errores de pronstico
(desviaciones).
Similar al concepto de lmites

de control para las tablas de
control
de
proceso
estadstico, la seal de
seguimiento proporciona un
lmite un tanto subjetivo para
que el mtodo de pronstico
se
desve
antes
de
emprender alguna accin.
Formula
Formula
Formula

Causa N 02: Se ordenan los materiales por clculo visual.
Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein y M. Johnny Rungtusanatham (2011) definen MRP como un sistema de informacin que se usa para planear y controlar los inventarios y la
capacidad. La informacin se procesa a travs de las distintas partes del sistema para apoyar las decisiones administrativas. Si la informacin es exacta y oportuna, la administracin puede
aplicar el sistema para controlar los inventarios, los costos de manufactura y las empresas de servicio y entregar las rdenes de los clientes a tiempo. De esta forma, los materiales se
administrarn de una manera continua en un ambiente dinmico y cambiante
Diagrama N 05: Estructura de MRP.
Fuente: Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein y M. Johnny Rungtusanatham (2011)
Elementos de la MRP
Programacin maestra
El propsito de la programacin maestra es especificar el producto final de la funcin de operaciones. La programacin maestra impulsa a la totalidad del proceso de la planeacin de materiales.
Al controlar el programa maestro, la alta administracin puede supervisar el servicio al cliente, los niveles de inventarios y los costos de manufactura.
Lista de materiales
es una descripcin estructurada de todos los materiales o partes que se necesitarn para elaborar un producto terminado, un ensamble, un sub-ensamble, una parte manufacturada o una parte
comprada en particular; atiende a la misma funcin que una receta que se usa para cocinar: enumera todos los ingredientes
41
Registros de inventarios
Un registro computarizado de inventarios comn incluye los siguientes segmentos de datos: el
segmento de datos maestros de los artculos contiene el nmero de parte, el cual es el identificador
nico del artculo, e informacin como el tiempo de ciclo y el costo estndar.
En la prctica, es indispensable un esfuerzo constante para conservar la exactitud en los registros de
los inventarios. Habitualmente, la exactitud del inventario se garantiza con el conteo anual fsico del
inventario, cuando la planta se cierra durante un da o dos y todo se cuenta de pared a pared.
Planeacin de la capacidad
El propsito de la planeacin de la capacidad es ayudar a la administracin a verificar la validez del
programa maestro. Hay dos formas en las que esto puede hacerse: los programas de carga del taller y
la programacin de la capacidad finita. As, las rdenes de trabajo resultantes se cargan respecto a los
centros de trabajo mediante el uso de datos detallados de encauzamiento de las partes. Como
resultado, la fuerza de trabajo y las horas-mquina de cada centro de trabajo se proyectan al futuro.
Compras
La funcin de compras mejora de manera considerable por medio del uso de un sistema de MRP.
Primero, las rdenes atrasadas se eliminan en gran parte porque la MRP genera fechas de terminacin vlidas y las mantiene actualizadas. Esto le permite al rea de compras desarrollar una
credibilidad con los proveedores ya que los materiales realmente se necesitan cuando compras as lo dice.
Control del rea de taller
El objetivo del subsistema del control del rea de taller es liberar rdenes para el rea de taller y administrarlas en su trayectoria dentro de la fbrica para cerciorarse de que se concluyan a
tiempo.
El sistema de control del rea de taller ayuda a la administracin a ajustarse a todos los imprevistos cotidianos en la manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de las
mquinas, prdida de materiales, entre otros
xito de un sistema de MRP
Se requiere de una gran cantidad de esfuerzo para conseguir el xito en la MRP. La investigacin indica que debe contarse con cinco elementos para el xito:
La planeacin de la implantacin
Un apoyo de cmputo adecuado
Datos exactos
42
Apoyo de la administracin
Conocimiento del usuario

Por otro lado el Lic. Felipe Fillet seala que existen cuatro etapas fundamentales para lograr un MRP consistente y sostenible.
Primera etapa: Que producir, cunto y cundo

Durante esta etapa se recolecta informacin de las reas de comercializacin y logstica a fin de obtener datos tales como: stock de productos terminas, en proceso e iniciales; as mismo, se
obtendr informacin de las ventas de los productos
Segunda etapa: Que insumos comprar, cuanto y cuando

En esta etapa se recoge informacin de las reas de compras y almacenes. Del rea de compras, se obtiene informacin de: demora en los aprovisionamientos de los insumos, el precio
unitario de cada uno de los insumos, la calidad de los insumos y la cantidad a proveer de cada uno de los insumos. Por otro lado, del rea de almacenes se obtiene informacin de la
disponibilidad de los stocks iniciales en inventario (esto como punto de partida para el clculo de las necesidades de los insumos a comprar)
Tercera Etapa: Colocacin de los Requerimientos de Compras.

Una vez obtenido los datos de las etapas anteriores se proceder a calculas las necesidades de produccin y as mismo emitir la documentacin necesaria de requerimientos al rea de
compras.
Cuarta Etapa: Programacin Detallada de Elaboracin

Finalmente se proceder a efectuar el lanzamiento de las rdenes de produccin, la puesta en marcha, ejecucin y seguimiento y ajustes del plan, control de calidad y entrega de los
productos terminados.
Causa N 03: Falta de supervisin durante la produccin de accesorios.

Papel de los supervisores
Stephen P. Robbins y David A. DeCenzo (2008) sealan el trabajo del supervisor como nico, ya que es un puente entre la administracin y los empleados operativos. Nadie ms en la
organizacin tiene ese derecho. Sin embargo, debido a esta singularidad, los supervisores tienen un papel ambiguo.
As mismo Stephen P. Robbins y David A. DeCenzo indican que a pesar de lo que piense la gente y las diferentes percepciones que mantengan acerca de la funcin, el trabajo del supervisor
ser cada vez ms importante y complejo en el futuro.
Una de las principales razones es el hecho de que, la capacitacin de los empleados es ms importante que nunca, ahora que las organizaciones buscan incrementar su productividad. Los
nuevos empleados, muchos de los cuales no estn preparados para trabajar o tienen deficiencias en el lenguaje o la comunicacin, requieren capacitacin bsica en materias como lectura,
escritura y matemticas.
43
Frente a esta tendencia tanto Stephen P. Robbins y David A. DeCenzo concluyen que los supervisores llevarn el peso de identificar estas deficiencias en las destrezas, disearn programas de
capacitacin adecuados y en algunos casos, incluso brindarn la propia capacitacin.
Causa N 04: Mtodos de trabajo no estandarizados para la produccin de accesorios de concreto.
Segn George Kanawaty (1996), el estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los problemas como para buscarles solucin. As mismo seala cuales es su
utilidad como instrumento de direccin:
Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para
instalaciones o equipos
Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las practicas existentes ni al crear otras nuevas, y
que se recogen todos los datos relacionados con la operacin.
Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificacin y el control eficaz de la produccin.
Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros para efectuar las operaciones.
Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continua mientas duren las operaciones en su forma mejorada.
Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin.
Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la direccin.

Adems, George Kanawaty (1996), seala que el estudio del trabajo comprende dos tcnicas en especial:
El estudio de mtodos: el cul es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
La medicin del trabajo: el cual comprende la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento
preestablecida.
Relacin ente Estudio de Mtodos y Medicin del Trabajo.
El estudio de mtodos y la medicin del trabajo estn, estrechamente vinculados. Dado que el primero est relacionado a la reduccin de trabajo de una tarea; y el segundo, est asociado a la
investigacin de cualquier tiempo improductivo de una operacin. El Diagrama N 06 ofrece una mejor visin de lo antes mencionado.
Diagrama N 06: Relacin entre Estudio de Mtodos y Medicin del Trabajo
44
Fuente: George Kanawaty (1996)

Procedimiento bsico para el Estudio de Trabajo.
Diagrama N 07: Procedimientos bsicos para el Estudio de Trabajo.
Seleccionar
el trabajo que se va a
estudiar
Registrar
informacion
mediante la
recopilacion de datos o
la observacion directa
Examinar
Criticamente el
objetivo, el lugar, el
orden y el metodo de
trabajo.
Crear
nuevos metodos,
basandose en las
aportaciones de los
interesados
Evaluar
los resultados de
diferentes soluciones
Determinar
nuevos metodos y
presentarlos
Implantar
nuevos metodos y
formas al personal para
aplicarlos
Mantener y
establecer
procedimientos de
control
Fuente: George Kanawaty (1996)

Las etapas 1, 2, 3 son inevitables, ya se emplee la tcnica del estudio de mtodos o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos corriente, mientras que la 5 exige la medicin
del trabajo.
Criterio de Medicin:
Causa N 01: Inexistencia de controles de calidad en los accesorios.
Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez sealan que el llamado TQM (por sus siglas en ingles Total Quality Management, Administracin de la Calidad Total) es la prevencin, de manera
de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responsa rpidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es
necesario que todos los integrantes de la organizacin deben conocer la manera de crear valor y cul es su rol en este proceso.
Bates (1993) citado por Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez indica que el TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada procesos sea
operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado. Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organizacin.
As mismo, Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez indican que el TQM es una manera de gerenciar toda una organizacin que el fin de la misma es lograr satisface los requerimiento de
sus consumidores o clientes por medio de mejorar la calidad de sus productos y procesos.
Importancia de la calidad.
Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras. El Cuadro N 16 hace referencia de lo mencionado
45
Cuadro N 16: Importancia de la Calidad en las Empresas.

Importancia de la calidad en las empresas
Costos y
Las mejoras en calidad llevan a un mayor participacin
participacin del en el mercado y ahorros en los costos por disminucin
mercado
de fallas, reproceso y garantas por devoluciones
La calidad surgir por las percepciones que los clientes
Prestigio de la tengan sobre los nuevos productos de la empresa y
organizacin
tambin por las prcticas de los empleados y relaciones
con los proveedores
Las organizaciones que disean y elaboran productos o
servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por
Responsabilida
daos o lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a
d por los
grandes gastos legales, costosos arreglos o perdidas y
productos
una publicidad que no evita el fracaso de la
organizacin entera
En la competencia efectiva dentro de la economa
Implicaciones
global, sus productos deben cumplir con las
internacionales
expectativas de calidad y precio
Fuente: Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez.

Uno de los principales aspectos a tener en cuanta en tema de TQM son:
Participacin de los empleados
Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos al modificar la cultura
organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo en equipo. El Cuadro N 18, hace referencia de lo ya
mencionado.
Cuadro N 17: Principales aspectos a considerar en un programa de participacin del empleado
Principales aspectos a considerar en un programa de participacin del
empleado
El desafo que implica la administracin de la calidad
Cambio
consiste en hacer que todos los empleados estn
cultural.
conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos
para que sta mejore en cada producto
Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a
mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de
Desarrollo
trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de
organizacional nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele
aumentar la productividad y reducir el nmero de productos
defectuosos
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos
Premios e
suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la
incentivos
calidad.
Fuente: Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez.

Cero Defectos
46
Roberto Carro Paz y Daniel Gonzlez Gmez indican que los programas cero defectos ponen nfasis en hacer las cosas bien la primera vez. Rompen con la dualidad fabricacin-orientacin
hacia la productividad- y control de calidad -orientacin a detectar y eliminar los productos defectuosos. Se trata de mentalizar a todos los que intervienen en el proceso productivo para conseguir
que las cosas se hagan siempre con absoluta perfeccin.
Los programas de cero defectos suelen incluir una fase de familiarizacin de los operarios con el producto para conseguir que comprendan la relacin entre su trabajo personal y las prestaciones
del producto, de manera que puedan evaluar las consecuencias de una mala ejecucin de sus tareas.
La participacin o el involucramiento del operario aportando ideas y sugerencias, es tambin un componente habitual de los programas de cero defectos. Esto se propicia con la frecuente
organizacin de reuniones para informar sobre el programa y discutir la forma de su implementacin. Tambin suelen incluirse reuniones peridicas para analizar los errores que se cometen con
ms frecuencia y proponer soluciones. Como resultado de estas reuniones en las que se detectan las fuentes principales de los problemas de calidad, se programan despus acciones
correctivas. stas suelen incluir acciones de adiestramiento en aspectos tcnicos que los operarios no dominan an de modo suficiente.
Ciclo PDCA de Deming
Para Fernando DAlessio Ipinza (2004), el ciclo PDCA de Deming es: un sistema de mejoramiento de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por
consiguiente a incrementar la productividad empresarial. (p. 64)
Diagrama N 08: Ciclo PDCA de Deming
Fuente: Fernando DAlessio Ipinza (2004).

As mismo Deming citado por Ipinza advierte hgalo con datos, use graficas de lo cual est ltimo seala que: Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como
longitud, tiempo, fraccin defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda persona en la organizacin se capacite en tcnicas estadsticas sencillas, pero poderosas. Organizar ideas,
objetivizar la informacin para ayudar a la toma de decisiones es fundamental.
Ipinza a su vez menciona que: Las grficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para luego comparar contra alguna referencia, estndar o medida fsica y tomar las
comparaciones para mejorar; todo esto debe ser continuo.
Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadsticas y datos confiables. Slo Dios no necesita datos para tomar decisiones, dijo Deming. Una forma comn de
hacerlo es comenzar con la hoja de verificacin o de datos; luego, las herramientas que se describen en el cuadro a continuacin.
47
Herramienta
Propsito
Diagrama de flujo
Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso.

Debe ser lo ms explcito posible para medirlo, evaluar cuntos recursos usa cada actividad y luego, compararlo
con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking).
Cuadro N
Control de
Grfica de Herramienta
18: Herramientas Graficas de

Calidad
Grafica de control
Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en funcin del tiempo. Mide
tendencia central y dispersin con lmites superior e inferior de control estadstico y la compara con la
especificacin o estndar.
Histogramas
Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lgicos. Ayudan a generar lmites de
control y permiten visualizar el patrn de comportamiento de los datos
Diagramas causaefecto
Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las grficas de control.
Diagrama de
Pareto
Es importante para priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por
escasez de recursos.
Diagramas de
tendencia
Presentan la evolucin de una variable con relacin al tiempo y permite el anlisis de la tendencia de dicho
comportamiento
Diagramas de
dispersin
Muestran la relacin entre dos variables. La causa en el eje X y el efecto en el eje Y. Con base en el
coeficiente de correlacin, indica si los datos analizados son utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a
generar ideas
48

Causa N 02: Inexistencia de control en los materiales a usar en la produccin de accesorios.
Gestin de inventarios.
La Fundacin Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (FIAEP) lo define como la serie de polticas y controles que monitorean los niveles de inventario y determinan los niveles que se
deben mantener, el momento en que las existencias se deben reponer y el tamao que deben tener los pedidos. Un sistema de inventario provee las polticas operativas para mantener y
controlar los bienes que se van almacenar.
En la Gestin de Inventarios estn involucradas tres actividades bsicas a saber:
Determinacin de las existencias

La cual se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la informacin referente a las existencias fsicas de los productos a controlar incluyendo los procesos de:
Toma fsica de inventarios
Auditoria de Existencias
Evaluacin a los procedimientos de recepcin y ventas (entradas y salidas)
Conteos cclicos
Anlisis de inventarios
Se refiere al anlisis estadsticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que deberamos tener en nuestra planta, es decir aplicar
aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias. Algunas metodologas aplicables para lograr este fin son:
Formula de Wilson (mximos y mnimos)
Just in Time (Justo a Tiempo)
Control de produccin
La cual se refiere a la evaluacin de todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay transformacin de materia prima en productos terminados
para su comercializacin, los mtodos ms utilizados para lograr este fin son:
MPS (plan maestro de produccin)

49
MRP II (planeacin de recursos de manufactura)
Tipos de inventarios.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se har ms nfasis en algunos de los inventarios expuestos en el siguiente cuadro.
Cuadro N 19: Tipos de Inventario
Tipo de inventario
Inventarios de materia
prima o insumos:
Inventarios de materia
semielaborada
o
productos en proceso
Inventarios de productos
terminados
Inventario en Transito
Inventarios de materiales
para soporte de las
operaciones, o piezas y
repuestos
Inventario
Consignacin
en
Concepto
Son aquellos en los cuales se contabilizan
todos aquellos materiales que no han sido
modificados por el proceso productivo de las
empresas
Son aquellos materiales que han sido
modificados por el proceso productivo de la
empresa, pero que todava no son aptos para
la venta
Son aquellos donde se contabilizan todos los
productos que van a ser ofrecidos a los
clientes, es decir que se encuentran aptos para
la venta.
Se utilizan con el fin de sostener las
operaciones para abastecer los canales que
conectan a la empresa con sus proveedores y
sus clientes, respectivamente.
Son los productos que aunque no forman parte
directa del proceso productivo de la empresa,
es decir no sern colocados a la venta, hacen
posible las operaciones productivas de la
misma.
Son aquellos artculos que se entregan para
ser vendidos o consumidos en el proceso de
manufactura pero la propiedad la conserva el
proveedor.
Fuente: Fundacin Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (FIAEP)

Causa N 03: Tiempos de trabajo no estandarizados.
Medicin del Trabajo
Roberto Garca Criollo define la medicin del trabajo como un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas tcnicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento establecida
Objetivo de la medicin del trabajo
Roberto Garca Criollo establece dos objetivos que se busca satisfacer con la medicin del trabajo:
Incrementar la eficiencia del trabajo
Proporcionar estndares de tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa.

53
Tiempo estndar
As mismo Roberto Garca Criollo define el tiempo estndar como el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, mediante el empleo de un mtodo y equipo
estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, que desarrolla una velocidad normal que pueda mantener da tras da sin mostrar sntomas de fatiga
Aplicaciones del tiempo estndar
Apoyar a la planeacin de la produccin
Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos
Ayuda a establecer las cargas de trabajo
Ayuda a formular un sistema de costos estndar
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores

Ventajas del tiempo estndar
Reduce costos
Eliminado el trabajo improductivo y los tiempos de ocio. La rapidez de produccin es mayor logrando producir un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
Mejorar las condiciones obreras

Permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, debido a la produccin de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal
Tcnicas de medicin del trabajo
Roberto Garca Criollo establece que las principales tcnicas para medir el trabajo son:
Por estimacin de datos histricos
Estudio de tiempos cronometrado
obtener y registrar toda la informacion posible acerca de la tarea del operario y de las
condiciones que puedan influir en la ejecucion del trabajo.
Por descomposicin en micro movimientos de tiempo predeterminados
registrar una descripcion completa del metodo descomponiendo la operacion en

"elementos".
Mtodo de las observaciones instantneas
examinar dicho desglose para verificar si se estan utilizando los mejores metodos y
movimientos, y determinar el tamao de la muestra.
Datos estndar y frmulas de tiempo
medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronometro, y registrar

el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada "elemento" de la operacion.
determinar simultaneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlacion

con la idea que tenga el analista de lo que deber ser el ritmo tipo.
Etapas del estudio de tiempos

Diagrama N 09: Etapas del Estudio de Tiempos
54
convertir los tiempoes observados en "tiempos basicos".

determinar los suplementos que se aadiran al tiempo basico de la operacion.
determinar el "tiempo tipo" propio de la operacion.
6
7
8
Fuente: Roberto Garca Criollo (2005)

Criterio de Medio Ambiente:
Causa N 01: Inexistencia de espacios delimitados para la produccin de cada accesorio.
Fernando DAlessio Ipinza (2004) menciona que: La planificacin y distribucin de planta determina la eficiencia y, en muchos casos, la supervivencia de una empresa. Por tanto, la distribucin
de planta implica el ordenamiento fsico de los elementos productivos, que incluye los espacios necesarios para el movimiento de material y personal, ubicacin de activos, almacenamiento y
todas las otras actividades o servicios que permitan un ptimo desenvolvimiento de las operaciones, sean stas para producir bienes o servicios.
As mismo Ipinza seala que, una buena distribucin de planta se traduce en reduccin de costos operativos como resultado de:
Reduccin del riesgo de la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Simplificacin del proceso productivo (menor tiempo de productos en proceso).
Incremento de la produccin y de la productividad.
Disminucin de los retrasos de la produccin.
Utilizacin eficiente del espacio.
Mejor utilizacin de la maquinaria, mano de obra y/o de los servicios.
Reduccin de la manipulacin de los materiales.
Facilidad o flexibilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Las distribuciones en planta pueden clasificarse segn la funcin del sistema productivo y el flujo de los materiales.
Cuadro N 20: Clasificacin de Distribucin de Planta
Por
producto
Segn el flujo
de trabajo
Por
proceso
Por
posicin
fija
Segn el flujo
de los
materiales
Cuando existe una lnea de diferentes tipo de

mquinas dedicadas exclusivamente a un
producto especfico o a un grupo de
productos afines.
Cuando las mquinas que ejecutan un mismo
tipo de operacin estn agrupadas y los
diferentes productos se mueven a travs de
ellas.
Cuando el producto permanece en un solo
lugar y los medios de produccin son los que
se mueven
En lnea.
En forma de U.
En forma de L.
55
En forma de O.
relacionados
con el tipo de

Planeamiento de la distribucin de planta
Las consideraciones previas para tener en cuenta en la planeacin de la distribucin de planta son:
El planeamiento estratgico de marketing, principalmente la proyeccin de ventas con base en la cual se deber determinar el tamao de planta que requiere la empresa y servir para
determinar mquinas, equipos y mano de obra necesarios.
Identificacin de los procesos involucrados, que deber realizarse con una descripcin detallada de cada proceso. La representacin del proceso puede hacerse con el diagrama de
operaciones del proceso descrito en el captulo anterior.
Razones para realizar un estudio de distribucin de planta
Roberto Garca Criollo indica que la distribucin de planta est dado en funcin de las siguientes circunstancias o razones.
Adiccin de un nuevo producto.
Cambio en la demanda del producto.
Sustitucin de un equipo anticuado.
Revisin de mtodos y reduccin de costos.

Principios para la Distribucin de Planta
Roberto Garca Criollo indica que toda distribucin de planta est dada por seis principios esenciales.
Cuadro N 21: Principios que rigen la Distribucin de Planta
Principio
Objetivo
Integrar de la mejor forma a los hombres,
Principio
de
la
materiales, maquinas, actividades auxiliares y
integracin global
cualquier otra consideracin.
Principio de distancia Minimizar en lo posible los movimientos de los
mnima a mover
elementos entre operaciones.
Lograr que la interrupcin entre los movimientos
Principio de flujo
de los elementos entre operaciones sea
mnima.
Usar el espacio de la forma ms eficiente
Principio de espacio
posible.
Principio de satisfaccin
Satisfacer y ofrecer seguridad al trabajador.
y seguridad
Principio de flexibilidad
Ajustarse o regularse a costos bajos.
56
Fuente: Roberto Garca Criollo. (2006)

Tipos de procesos que determinar una Distribucin de Planta
Continua
La secuencia de actividades que se realiza en un proceso de esta naturaleza est determinada por el diseo del producto. ste sigue una secuencia preestablecida a lo largo de un flujo de
materiales para su fabricacin.
Intermitente
Las decisiones en esta frecuencia de produccin tienen el propsito de determinar la ubicacin de los distintos departamentos de la planta. stos deben ubicarse tomando en consideracin el
costo del manejo de los materiales, la distancia recorrida por los trabajadores y la relacin existente entre ellos.
En este caso, los problemas se solucionan mediante la aplicacin de un criterio cuantitativo y cualitativo. El primero exige decisiones que puedan medirse, por ejemplo, en trminos de tiempo,
distancia y costo. El segundo criterio involucra, por ejemplo, decisiones relacionadas con la seguridad e higiene industrial.
Una vez
El proceso productivo tiene por objeto la fabricacin de un solo artculo. Este proceso se divide en tres categoras. En la primera, el costo del manejo de los materiales resulta sumamente
importante, lo que implica contar con una distribucin eficiente y una disposicin inmediata de los mismos. La programacin de las actividades es tambin sustancial. stas deben establecerse
mediante un orden lgico, que a su vez determina la manera en que debe distribuirse la maquinaria utilizada durante el proceso productivo. La construccin de carreteras es un buen ejemplo de
esta categora.
La segunda categora denominada manufactura en una posicin fija. Establece que los materiales sean ubicados alrededor del producto, el cual permanece fijo en el centro.
En la tercera categora, el objetivo es la produccin de un slo artculo varias veces en el mismo lugar.
Causa N 02: Existencia de ruido en el rea de produccin generado por la mquina de vibrado y mezcladora, provocando malas coordinaciones e impedimento de comunicacin
entre los trabajadores
Para Francisco lvarez Heredia (2011) el ruido desde el punto vista ocupacional puede definirse como el sonido que por sus caractersticas especiales es indeseado o que puede desencadenar
daos a la salud.
As mismo el Instituto Nacional de Salud y Seguridad Ocupacional (NIOSH), y la comunidad de salud y seguridad ocupacional citados por Francisco lvarez Heredia sealan que la prdida del
odo como uno de los 21 temas prioritarios de investigacin de este siglo ya que aproximadamente 30 millones de trabajadores son expuestos al ruido peligroso en el trabajo, y 9 millones ms
corren el riesgo de perder el odo por otras sustancias.
Tipos de ruido
Ruido continuo: es aquel cuyo nivel de presin sonora no vara en ms de 5 dB durante las ocho horas laborables.
Ruido fluctuante: es aquel cuya presin sonora vara continuamente y en apreciable extensin, durante el perodo de observacin ruido.
57
Ruido intermitente: es aquel cuyo nivel de presin sonora disminuye repentinamente hasta el nivel de ruido de fondo, varias veces durante el perodo de observacin, el tiempo durante el cual
se mantiene a un nivel superior al ruido de fondo es de un (1) segundo o ms.
Ruido impulsivo: es aquel que flucta en una razn extremadamente grande (ms de 35 dB) con duracin menor de 1 segundo e intervalos mayores a 1 segundo
Efectos en la salud de la exposicin al ruido
Los efectos en la salud de la exposicin al ruido dependen del nivel del ruido y de la duracin de la exposicin.
Cuadro N 22: Efecto en la salud de la exposicin al ruido
Prdida temporal de
audicin
Prdida permanente
de audicin
Otros efectos
Al cabo de breve tiempo en un lugar de trabajo

ruidoso a veces se nota que no se puede or muy
bien y que le zumban a uno los odos
Con el paso del tiempo, despus de haber estado
expuesto a un ruido excesivo durante demasiado
tiempo, los odos no se recuperan y la prdida de
audicin pasa a ser permanente.
La exposicin al ruido en el lugar de trabajo puede
provocar otros problemas, entre ellos problemas
de salud crnicos como el estrs, aumenta la
tensin, lo cual puede dar lugar a distintos
problemas de salud, entre ellos trastornos
cardacos, estomacales y nerviosos, nerviosismo,
insomnio y fatiga.
Fuente: Instituto Nacional de Salud y Seguridad Ocupacional (NIOSH)

Niveles de ruido seguros
La existencia de un nivel de ruido seguro depende esencialmente de dos cosas:
Cuadro N 23: Niveles de ruido seguros
El nivel de ruido que permiten las normas sobre
ruido de la mayora de los pases es, por lo
general, de 85-90 dB durante una jornada
laboral de ocho horas (aunque algunos pases
El nivel (volumen) del
recomiendan que los niveles de ruido sean
ruido
incluso inferiores a ste).
Se puede tolerar la exposicin a niveles superiores
de ruido durante perodos inferiores a ocho
horas de exposicin.
El lmite de exposicin de ocho horas al da que
Durante cunto
figura en una norma sobre ruido es la cantidad
tiempo se est
total de ruido a la que un trabajador puede estar
expuesto al ruido.
expuesto durante un perodo de ocho horas.

Mtodos para controlar y combatir el ruido
58
La prdida del odo por el ruido es completamente evitable, pero, una vez que uno lo pierde, es permanente e irreversible. La manera ms eficaz para evitar que ocurra la prdida del odo por el
ruido ocupacional es eliminar el ruido peligroso con controles de ingeniera. El ruido en el lugar de trabajo se puede controlar y combatir:
Cuadro N 24: Mtodos para controlar y combatir el ruido
En su fuente.
Barreras.
En el propio
trabajador
La mejor manera de evitarlo es eliminar el riesgo.

Combatir el ruido en su fuente es la mejor manera de
controlar el ruido.
El fabricante de las mquinas combate el ruido en la
fuente, haciendo que los aparatos no sean
ruidosos.
Si no se puede controlar el ruido en la fuente, puede
ser necesario aislar la mquina
Alzar barreras que disminuyan el sonido entre la
fuente y el trabajador o;
Aumentar la distancia entre el trabajador y la fuente
El control del ruido en el propio trabajador, utilizando
proteccin de los odos es, desafortunadamente,
la forma ms habitual, pero la menos eficaz, de
controlar y combatir el ruido.
Obligar al trabajador a adaptarse al lugar de trabajo
es siempre la forma menos conveniente de
proteccin frente a cualquier riesgo.

Adoptando una posicin similar a Francisco lvarez Heredia el portal web Bienestar180 seala que para revertir los daos causados por el ruido y la prdida de audicin, se recomienda a las
empresas y empleados:
Hacer un anlisis del ambiente laboral.

Infraestructura de la oficina, distribucin del mobiliario y nivel de ruido que prevalece al interior de las reas de trabajo.
Buscar la asesora.
Un despacho inmobiliario, ingenieros o especialistas en el tema te ayudarn a resolver cada uno de los puntos de riesgo auditivo, desde cambios en la distribucin del mobiliario o instalacin
de materiales que absorban el sonido, hasta el reemplazo de alarmas, sistemas de aire acondicionado o equipos de sonido ambiente, que rebasen 30 40 decibeles.
Crea manuales de convivencia entre los empleados.

El objetivo es reducir los sonidos provocados por gritos, cambio no autorizado de mobiliario, apertura de ventanas, reproduccin de msica en la computadora y recomendaciones sobre el
empleo correcto de audfonos.
Promueve un chequeo mdico anual a los empleados.

Permitir identificar y evitar riesgos asociados a la prdida auditiva, enfermedades crnico-degenerativas, estrs, depresin y, por lo tanto, la reduccin de incapacidades, rotacin de personal y
prdida de la productividad.
59
Crea programas de capacitacin

Promocin de actividades deportivas, de recreacin y dinmicas que mejoren el ambiente en la oficina y la convivencia entre los trabajadores.
2.3.2
Marco Conceptual
A:
Administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de
manera eficiente y eficaz.
Analista:
Se le denomina a la persona que determina la problemtica concreta que debe solucionar una aplicacin y las lneas generales de cmo debe desarrollarse dicha aplicacin para resolver el
problema.
B:
Batch:
Son las recetas de produccin que contienen las cantidades estndar de materiales a utilizarse para fabricar un componente y/o SKU.
C:
Componente:
Es un producto semi terminado, fabricado en una determinada estacin de trabajo con otros componentes y/o materiales.
Cumplimiento:
Es un indicador que mide la ejecucin de las metas planteadas (si se han cumplido total o parcialmente).
D:
Demanda agregada:
La demanda agregada representa la suma del gasto en bienes y servicios que los consumidores, las empresas y el Estado estn dispuestos a comprar a un determinado nivel de precios y depende
tanto de la poltica monetaria y fiscal, as como de otros factores.
Demanda Histrica:
Es el volumen de las ventas obtenidas por una empresa en el pasado y que sirve para conocer el comportamiento del consumo de los productos existentes en el mercado.
Diagrama Hombre Mquina:
60
Representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,
conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
E:
Eficiencia:
Es un indicador que mide la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado.
Equipo de medicin:
Instrumento de medicin, software, patrn de medicin, material de referencia o equipos auxiliares o combinacin de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medicin.
Estudio de Mtodos:
Consiste en el registro, anlisis y examen crtico sistemtico de los modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea, con la finalidad de tratar de encontrar mtodos ms sencillos y eficaces.
Estudio de tiempos:
Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
I:
Ingeniera de Mtodos:
Es la tcnica que se encarga de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura hacer ms fcil y lucrativa la tarea y
aumenta la calidad de los productos ponindolos al alcance del mayor nmero de consumidores.
Inventario:
Son las cantidades de materiales, componentes o SKU existentes en una empresa; representan un costo, por lo que deben administrarse correctamente, buscando minimizarlas.
K:
Kardex:
Es un registro ordenado de las mercancas que se tienen en un determinado almacn.
L:
Lead time:
Es la cantidad de tiempo que transcurre entre la emisin del pedido y la disponibilidad renovada de los artculos ordenados una vez recibidos; es un factor clave cuando se quiere optimizar los
inventarios.
61
Lista de Materiales (BOM):

Es una lista que contiene las cantidades estndar de materiales y componentes necesarios para fabricar todos los SKU en una empresa, as como las unidades de medida.
M:
Mano de Obra:
Esfuerzo fsico y mental que se pone al servicio de la fabricacin de un bien. El concepto tambin se utiliza para nombrar al costo de este trabajo (es decir, el precio que se le paga al trabajador por
sus recursos).
Maquinaria:
Conjunto de mquinas que se usan para un fin determinado. Mecanismo que da movimiento. Componentes fsicos de un ordenador o de una red, en contraposicin con los programas o elementos
lgicos que los hacen funcionar.
Medicin del trabajo:
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma (mtodo) de
ejecucin preestablecida.
Muestreo:
Procedimiento o tcnica estadstica para seleccionar la muestra y conocer la poblacin, y estudiar en ella alguna caracterstica y generalizar los resultados a la poblacin origen.
O:
rdenes de Aprovisionamiento:
Es el documento oficial con carcter de orden, que indica las cantidades de materiales a comprar y componentes y SKU a fabricar.
P:
Plan Maestro de Produccin (PMP):
Es un plan que determina las cantidades de los SKU a fabricar da a da, semana a semana, cada mes (qu, cunto, cundo).
Plan de Requerimiento de Materiales (MRP):
Es un plan que permite administrar los inventarios y planificar pedidos de materiales a comprar y componentes y SKU a fabricar, de acuerdo a la demanda histrica y restricciones existentes.
Porcentaje de participacin:
Es el grado de participacin que tiene un determinado SKU en el volumen de ventas totales, se utiliza en el pronstico de ventas.
Principio de Pareto:
62
Es una herramienta de gestin conocida como la regla 80-20. Afirma que el grupo minoritario formado por el 20% de los productos, representa el 80% de las ventas, mientras que el grupo
mayoritario formado por el 80% de los productos, solamente representa el 20% de las ventas.
Productividad:
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
Pronstico de Ventas:
Es una estimacin de las ventas futuras de uno o varios productos para un tiempo determinado y permite elaborar presupuestos.
S:
SKU:
Stock keeping unit, es la presentacin definida de una unidad a ser vendida y sirve como un identificador en el comercio con el fin de permitir un seguimiento sistmico de los productos y servicios
ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, etc.
Supervisor:
Es aquella persona que en una empresa dirige al personal para orientarlo en el cumplimiento de sus funciones, asignndole los medios y recursos adecuados, y un plan de accin, coordinando
equipos de trabajo, para obtener la mayor rentabilidad empresarial.
T:
Tamao de Lote:
Es la cantidad fija estndar y econmicamente eficiente de productos que un proveedor ofrece a sus clientes.
Trabajador Operario:
Persona natural que realiza una labor de cualquier clase, por cuenta ajena y bajo la dependencia de otra.
Tiempo estndar:
Es el tiempo pre definido que toma fabricar un componente o SKU. Se utiliza para calcular la produccin por intervalo de tiempo o de alguna mquina o persona.
Tiempo real:
Es el tiempo real que se utiliza para la fabricacin de un componente o SKU, se espera sea igual o incluso menor al tiempo estndar.
Trabajador Operario:
Persona natural que realiza una labor de cualquier clase, por cuenta ajena y bajo la dependencia de otra.
63
2.3.3
Antecedentes
A: Internacionales
A1. Primer Antecedente Internacionales
Ttulo
Anlisis y Mejora de los Procesos Operativos y Administrativos del Centro de Produccin Confecciones de la Fundacin Benfica Accin Solidaria.
Autor
ORTEGA BONE Alexis Sandino
Resumen
El presente estudio se debe a los resultados obtenidos por el crecimiento de las Ventas del Centro de Produccin Confecciones; estas comparadas con la Produccin actual, no llegan a
satisfacer en su totalidad a los Clientes; lo cual conlleva a optimizar todos procesos que se llevan a cabo en la empresa. El objetivo planteado presenta varias propuestas de soluciones,
realizando una mejora en los procesos administrativos y operativos del Centro de Produccin Confecciones, reduciendo al mximo todos los problemas que afectan al rendimiento del mismo.
La metodologa aplicada fue por mtodo cientfico basado en estudio de campo utilizando tcnicas, herramientas y estrategias de Ingeniera Industrial entre las cuales tenemos: Para el Anlisis
de la Empresa, Interno: La Cadena de Valor, Externo: Las 5 Fuerza de Porter y Anlisis FODA; para el Diagnstico: Diagrama Causa-Efecto y Diagrama de Pareto; Estudio de Movimientos y
Tiempos: Diagrama de Flujo de Procesos, Flujo grama de Proceso; Evaluacin Econmica: Flujo de Caja, Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN), Coeficiente Beneficio/Costo
(B/C), Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI). En el Anlisis de la Empresa se estudi internamente cada departamento de la empresa y los factores externos que influyen en el proceso
de obtencin de la prenda de vestir. De acuerdo al anlisis, el diagnostico de los principales problemas es que la empresa adquiere prdidas de $ 39.175,20 ya que no se esta explotando en su
totalidad la capacidad instalada de la planta; debido a problemas como: Baja Produccin de Prendas, Elevados Costos de Produccin y Deficiencia en la Direccin. La Propuesta de Soluciones
contiene un Plan de Accin que consta en: Reestructurar la Organizacin de la Empresa, Manual de Procedimientos, Sistema de Control/Registros, Estandarizacin de los Mtodos de Trabajos
(Produccin en Serie), Plan Estratgico para la Gestin en Compras, Contratacin de Persona especializada en Diseo de Modas, Programa de Capacitacin al Personal de la Empresa y Plan
Promocional Publicitario. La inversin inicial es de $ 16.053,12 lo cual est estructurada en: $3.000,00 para Estudio del Proyecto, $ 1.348,12 para Contratacin de Diseadora, $ 2.720,00 para
Capacitacin al Personal, $ 8.985,00 para la Campaa Promocional Publicitaria. En la Evaluacin Econmica la TIR es 23,96%, el VAN es $ 54.726, el Coeficiente de Beneficio/Costo es de
3,74 lo que permite que el estudio planteado sea rentable y el periodo de la recuperacin de la inversin ser en un tiempo de cinco meses.
A2. Segundo Antecedente Internacionales
Ttulo
Elaboracin de un plan de control de la produccin para incrementar la eficiencia y productividad en una empresa dedicada a la manufactura de colchas y cubrecamas
Autor
GMEZ RABANALES, Karen Lucia
Resumen
64
El presente trabajo hace referencia a una pequea empresa manufacturera de colchas y cubrecamas. En l, se describe una propuesta para el control de la produccin, la cual est basada en
el crculo de pronstico, planificacin y control, cuyo objetivo es ganar eficiencia y productividad, disminuyendo tiempos muertos, atrasos, as como mejorar la imagen y credibilidad de la
empresa.
La metodologa con la que se desarroll, empez con la observacin y el anlisis de la situacin actual de la planta, y conforme a ello, se elaboraron diagramas del proceso y se calcul la
capacidad de la planta (28,336 colchas al mes, su capacidad proyectada y la efectiva 15,312 colchas al mes aproximadamente tomando en cuenta interrupciones normales) y la eficiencia y
productividad actual, las cuales son 60% y 3 colchas/hora, respectivamente. Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realiz el modelo propuesto, el cual
inicia con un pronstico de ventas del ao 2011, y del cual se parti para la planificacin de la produccin por medio de la planeacin agregada, el plan maestro de produccin y plan de
requerimiento de materiales. Luego se elaboraron hojas de control, las cuales se utilizarn para el registro de datos de produccin, para que despus sean convertidos en informacin real y
precisa para la realizacin de futuros pronsticos, planes y programaciones. Por medio de este modelo, se espera que la empresa alcance por lo menos un 75.54% de eficiencia y aumente a 4
colchas por hora la productividad, superando as las expectativas de la empresa.
Por ltimo se listan las conclusiones del anlisis y las recomendaciones propuestas, basadas en la planificacin y control de la produccin, y adems se presentan recomendaciones que se
consideraron importantes para contribuir a la mejora, tanto de la productividad y eficiencia, como de las condiciones de la planta y sus colaboradores. Entre stas se pueden mencionar
recomendaciones de seguridad industrial, la implementacin de las 5Ss, utilizacin de check list para mantenimiento y limpieza, mejorar las condiciones del almacenamiento, clasificar el
inventario por medio del anlisis ABC.
B: Nacionales
B1. Primer Antecedente Nacional
Ttulo
Propuesta de mejora de los procesos operativos de la Empresa de Confecciones Diankris
Autor
CHVEZ ESTEVES, Luz Teresa

INOAN CASTILLO, Ornella Lizeth
Resumen
La presente investigacin tiene como objetivo analizar los procesos operativos que afectan la productividad de Confecciones Diankris para poder disear e implantar una propuesta de mejora
basada en la gestin de operaciones de produccin y control de las actividades en dicha empresa; mejorando los procesos logsticos productivos, as como tambin incrementar la eficiencia en
el uso de los recursos y a la vez mantener los niveles de inventarios adecuados en el aprovisionamiento; para lo cual se utiliz como tcnica de recoleccin de datos entrevistas aplicadas al
gerente y trabajadores de la empresa. Estos instrumentos estn conformados por 18 tems. La metodologa aplicada en este proyecto de tesis fue por mtodo emprico y terico basado en
estudio de campo utilizando tcnicas, herramientas entre las cuales tenemos: Fichas tcnicas, diagrama de operaciones y diagrama de actividades, flujograma de proceso; estudio de
movimientos y tiempos. La propuesta de soluciones contiene un plan de accin que consta en: Mejorar cada uno de los procesos logsticos (interna, de compras, de produccin, salida) de la
empresa; Reestructurar la organizacin de la empresa, manual de procedimientos, sistema de control. En la evaluacin econmica la TIR es 16.77%, el VAN es s/. 17,179.06, el coeficiente de
65
Beneficio/Costo es de 3.42 lo que permite que la propuesta de mejora sea rentable y el periodo de la recuperacin de la inversin ser en un tiempo de seis meses, obteniendo un incremento
del 30% hasta llegar al mximo de la recuperacin de las perdidas y hasta lograr las ventas esperadas con el nuevo sistema de mejoramiento implantado.
B2. Segundo Antecedente Nacional
Ttulo
Propuesta de mejora en el rea de produccin de slidos para un laboratorio farmacutico
Autor
RAMOS NORIEGA, Ernesto Miguel

VENTO RAMREZ, Guillermo Jess
Resumen
El presente estudio tiene como finalidad mejorar la productividad del rea de fabricacin de slidos en un laboratorio farmacutico. Se desarrolla un anlisis detallado de las distintas causas y
restricciones que afectan el flujo de produccin de slidos, identificando las rutas crticas de fabricacin y sus deficiencias. En el anlisis se detect 4 restricciones principales: el desbalance de
cargas en el amasado, el alto tiempo de secado del granulado en la ruta de lecho esttico, la falta de juegos de punzones en tableteadoras y los tiempos excesivos de preparacin y limpieza de
tableteadoras. Para eliminar estas restricciones se utilizan herramientas como el Balance de Cargas y Capacidades, la implementacin del Sistema de Cribado en el proceso de secado del
granulado, la adquisicin de juegos de punzones buscando la mxima utilizacin de los equipos y la reduccin del tiempo de limpieza a travs del uso de la herramienta SMED. Con las
propuestas de mejora presentadas se logra una sinergia entre ellas, que permiten el mejor aprovechamiento de los recursos, la reduccin del tiempo de granulacin de 27 a 10 horas, el
incremento de la capacidad de fabricacin de slidos en 66000,000 unidades anuales adicionales; a fin de cumplir con la demanda creciente del mercado y generar mayores beneficios
econmicos de S/.323,034.50 nuevos soles para la empresa
C: Local o Regional
C1. Primer Antecedente Local
Ttulo
Propuesta de mejora en el proceso productivo de la lnea de calzado de nios para incrementar la productividad de la empresa Bambini Shoes
Autor
AVALOS VELSQUEZ, Sandra Lorena

GONZALES VIDAL, Karen Paola
Resumen
La presente investigacin tiene como objetivo implementar una propuesta de mejora en el proceso productivo, para incrementar la productividad de la lnea de calzado de nios en la empresa
66
productora y comercializadora de calzado BAMBINI SHOES; para lo cual se aplicar las herramientas de ingeniera industrial tales como: estudio de tiempos y mtodos de trabajo, gestin de
almacn y distribucin de planta. La recoleccin de los datos para el diagnstico inicial se bas en la observacin directa, la aplicacin de entrevistas no estructuradas a todo el personal y a
clientes externos, as como la consulta en diversas fuentes de informacin. Posteriormente se procedi a la caracterizacin del proceso para determinar las fases claves del mismo, mediante
diagramas de proceso, diagrama de flujo o recorrido, diagramas de Ishikawa, diagrama de Pareto, etc. los cuales proporcionaron informacin detallada para as facilitar el estudio de cada una
de las actividades implcitas en este; permitiendo detectar las fallas e irregularidades presentes para posteriormente mejorarlas aplicando las diversas tcnicas de la ingeniera industrial antes
mencionadas. Seguidamente, se procedi a la realizacin de la propuesta de mejora mediante: aplicacin de estudio de tiempo y mtodos de trabajo con el fin de estandarizar cada estacin
del proceso productivo y tener una base para hacer mejoras continuas, gestin de almacn las cual incluyen: Clasificacin ABC, codificacin y estandarizacin de los diferentes materiales e
herramientas el cual permite disminuir tiempos innecesarios de bsqueda y verificacin de materiales complementndose con el Plan de Requerimiento de Materiales; y finalmente aplicar la
mejora de distribucin de planta para evitar tiempos de traslado innecesarios y contribuir al mejor flujo del producto. En conclusin, se aplic satisfactoriamente la metodologa seleccionada y
se interrelacionaron adecuadamente cada uno de los elementos con el fin de incrementar la productividad del proceso productivo; obteniendo un incremento de la productividad del 81.7%
C2. Segundo Antecedente Local
Ttulo
Propuesta de mejora en el sistema productivo para reducir el costo de produccin en la planta el milagro de la empresa postes del norte S.A.
Autor
ABANTO HERNNDEZ, Daniel Alejandro

CASTILLO CABRERA, Rafael Luis Alberto
Resumen
En el presente trabajo de investigacin se realiza una propuesta de diversas mejoras con distintas herramientas y metodologas de la Ingeniera Industrial para reducir el costo de produccin de
la empresa Postes del Norte S.A., con el fin de que puedan ofrecer descuentos mayores a sus clientes e igualar en precio a sus competidores y as poder incrementar sus ventas.
Se inicia la investigacin llevando a cabo un diagnstico situacional de la planta El Milagro y as poder identificar las oportunidades de mejora en el sistema productivo. Se utilizaron distintas
herramientas y metodologas, como el estudio de tiempos, estudio de mtodos, diagramas hombre-mquina y el MRP (Plan de Requerimiento de Materiales); todos dirigidos al objetivo principal
de utilizar de una manera ms eficiente los recursos materiales y el capital humano para reducir el costo de produccin.
Como resultado, se obtiene un mejor aprovechamiento de los recursos, reflejado en una reduccin del costo de produccin de S/.6,757.62 al mes y una reduccin de recurso humano necesario
de 0.37 horas-hombre/poste.
2.4 Hiptesis
2.4.1
Hiptesis general
La aplicacin de la propuesta de mejora del sistema productivo de los principales accesorios de concreto para postes reducir el costo de produccin de los mismos en la Planta Milagro 2 de la
67
2.4.2
Variables
Problema
Hiptesis
La aplicacin de la
Cul es el impacto de la
propuesta de mejora del
propuesta de mejora del
sistema productivo de los
Sistema Productivo de los
principales accesorios de
principales accesorios de
concreto para postes
concreto para postes sobre los
reducir el costo de
costos de produccin de los
produccin de los mismos
mismos en la Planta Milagro 2
en la Planta Milagro 2 de la
de la empresa Postes del Norte
empresa Postes del Norte
S.A.?
S.A.
Variable
Mejora en el Sistema
Productivo
Costo de Produccin
Indicadores
Horas-Hombre/accesorios
Eficiencia: tiempo estndar/tiempo
real
Cumplimiento produccin
real/produccin programada
Cantidad de recipientes iguales
Porcentaje de desperdicios: kg.
Concreto tirado/mes
Bolsas de cemento desechadas/mes
Materiales con stock actualidad/da
Porcentaje de incremento de
licitaciones y ventas ganadas
Variable Independiente: Propuesta de Mejora del Sistema

Productivo
Variable Dependiente: Costo de Produccin
El cuadro a continuacin muestra una mejor visin sobre las
variables a tratar
Porcentaje de incremento de
rentabilidad
Cuadro N 25: Cuadro de Operacionalizacion de Variables
Fuente: Elaboracin Propia (2016)
2.4.3
Indicadores
68
Horas-Hombre/accesorios
Eficiencia: tiempo estndar/tiempo real
Cumplimiento produccin real/produccin programada
Cantidad de recipientes iguales
Porcentaje de desperdicios: kg. Concreto tirado/mes
Bolsas de cemento desechadas/mes
Materiales con stock actualidad/da
Porcentaje de incremento de licitaciones y ventas ganadas
Porcentaje de incremento de rentabilidad
2.5 Metodologa
2.5.1
Material de estudio.
Poblacin:
Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
Unidad de Anlisis:
rea de Produccin
Fuente de Informacin:
Datos histricos de la empresa, internet, encuestas, libros, asesor
2.5.2
Tcnicas para recolectar informacin.

Cuadro N 04: Tcnicas de recoleccin de datos
Mtodos
Tcnicas
Encuestas
Entrevistas
Cualitativo
Fotos
Observacin
Recopilacin documental
Anlisis de datos
Diagrama de Gantt
Cuantitativo
Reporte productivos
Toma de tiempos
53
2.6 Limitaciones
Dinero
Falta de informacin de varias metodologas, tcnicas y herramientas de Ingeniera Industrial
Falta de informacin en la empresa
Materiales bibliogrficos limitados de temas crticos.
Tiempo
III. ADMINISTRACION DEL PROYECTO

3.1 Recursos humanos
3.1.1 Responsable del proyecto
Boy Mendoza, Hanz Kevin
3.1.2 Coordinacin o Asesor
Jave Gutirrez, Carlos Leandro
3.1.3 Personal de apoyo
Casana Gonzlez, John Alex
Jave Gutirrez, Carlos Leandro
3.2 Bienes
Cmara
Clip-board
Computadora
Cronometro
Flexometro
Lapiceros
Papel bond A4
Resaltador
3.3 Servicios
54
CD
Grabado de CD
Internet
Luz
Rotulado de CD
Telfono
Transporte publico
3.4 Financiamiento
El proyecto ser cincuenta por ciento (70%) autofinanciado y cincuenta por ciento (30%) financiado por la empresa Postes del Norte S.A.
Nombre del recurso
Materiales de Consumo de
Oficina, escritorio
Cantidad
U.M
Precio
Unitario
Monto S/.
Papel Bond A4
Millar
12,5
S/. 25
Lapiceros
Unidad
2,5
S/. 10
Corrector
Unidad
1,5
S/. 2
Resaltador
Unidad
3,5
S/. 7
cronometro
Unidad
50
S/. 50
flexometro
Unidad
20
S/. 20
clip
Caja
2,4
S/. 5
clipboard
Unidad
9,9
S/. 10
gancho sujeta papeles
Unidad
2,6
S/. 13
carpeta
Unidad
30
SUB-TOTAL
Otros servicios Terceros
Cantidad
(Personas Jurdicas)
Internet
9
S/. 30
S/. 171
mensual
Precio
Unitario
110
U.M
Monto S/.
S/. 990
Telfono
mensual
75
S/. 675
Luz
mensual
89
S/. 801
Transporte Publico
mensual
100
S/. 900
SUB-TOTAL
S/. 3.366
Otros servicios - Terceros

(Personas Naturales)
Cantidad
U.M
Precio
Unitario
Monto S/.
Rotulado de CD
Unidad
3,5
S/. 7
Grabado de CD
Unidad
S/. 4
Fotocopias
60
pginas
0,2
S/. 12
Escaneo
20
pginas
0,3
S/. 6
SUB-TOTAL
S/. 29
55
Viticos y Transporte
Cantidad
U.M
Viticos
120
mensual
Precio
Unitario
5
Pasajes
90
mensual
Monto S/.
S/. 600
S/. 180
SUB-TOTAL
S/. 780
TOTAL
S/. 4.346
IV. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Diagrama N 10: Cronograma de actividades del Proyecto de Investigacin.
Fuente: Elaboracin propia (2016).
56
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
5.1 Libros
Libro N 01:
CHIAVENATO, Idalberto. (2002). Gestin del Talento Humano. Colombia-Bogot. Editorial: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A.
Libro N 02:
RENDER B. & HEIZER J. (2004). Principios de Administracin de Operaciones. Mxico. (5 edicin). Editorial: Pearson Educacin.
Libro N 03:
CHAPMAN Stephen N. (2006). Planificacin y Control de la Produccin. Mxico. Editorial: Pearson Editorial.
Libro N 04:
SCHROEDER R., GOLDSTEIN S. & RUNGTUSANATHAM M. (2011). Administracin de Operaciones: conceptos y casos contemporneos. (5 edicin). Colombia-Bogot. Editorial: McGraw-Hill
Interamericana Editores S.A.
Libro N 05:
ROBBINS S. & DECENZO D. (2008). Supervisin. (5 edicin). Mxico. Editorial: Pearson Editorial.
Libro N 06:
KANAWATY George. (1996). Introduccin al Estudio del Trabajo. (5 edicin). Editorial: Oficina Internacional del Trabajo.
Libro N 07:
DALESSIO IPINZA Fernando. (2004). Administracin y Direccin de la Produccin: Enfoque Estratgico y de la Calidad. (2 edicin). Mxico. Editorial: Pearson Editorial.
Libro N 08:
GARCA CRIOLLO Roberto. (2005). Estudio del trabajo: ingeniera de mtodos y medicin del trabajo. (2 edicin). Editorial: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A.
Libro N 09:
LVAREZ HEREDIA Francisco. (2006). Salud Ocupacional. Colombia-Bogot. Editorial: Ecoe Ediciones.
76
5.2 Libros Electrnico

Libro Electrnico N 01:
Ministerio de Salud (MINSA). (1998). Gestin de la Capacitacin en las Organizaciones-Conceptos bsicos. Per-Lima.
Organizacin Internacional de Normalizacin. (2008). Norma Internacional ISO 9001. Suiza-Ginebra. Editorial: Secretaria Central de ISO.
PADILLA AYALA E. (2015). Gestin de la Produccin II-Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials). Mxico-Ciudad de Mxico. Editorial: Instituto Tecnolgico de Altamira.
AES El Salvador. (2007). Normativa para Procesos de Compra y Estandarizacin de Equipos y Materiales. El Salvador.
CARRO PAZ R. & GONZLEZ GMEZ D. Administracin de la Calidad Total. Argentina. Editorial: Universidad de Mar de Plata-Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Fundacin Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (FIAEP). (2014). Control y Manejo de inventario y almacn.
5.3 Tesis
Tesis N 01:
ORTEGA BONE A. S. (2009). Anlisis y Mejora de los Procesos Operativos y Administrativos del Centro de Produccin Confecciones de la Fundacin Benfica Accin Solidaria. (Tesis de obtencin de
ttulo de Ingeniero Industrial). Universidad de Guayaquil.
Tesis N 02:
GMEZ RABANALES K. L. (2011). Elaboracin de un plan de control de la produccin para incrementar la eficiencia y productividad en una empresa dedicada a la manufactura de colchas y
cubrecamas. (Tesis de obtencin de ttulo de Ingeniero Industrial). Universidad Rafael Landvar
Tesis N 03:
CHVEZ ESTEVES L. T. & INOAN CASTILLO O. L. (2014). Propuesta de mejora de los procesos operativos de la Empresa de Confecciones Diankris. (Tesis de Licenciatura). Universidad Catlica
Santo Toribio de Mogrovejo
Tesis N 04:
RAMOS NORIEGA, E. M. & VENTO RAMREZ G. J. (2013). Propuesta de mejora en el rea de produccin de slidos para un laboratorio farmacutico. (Tesis de Maestra). Pontificia Universidad
77
Catlica Del Per.

Tesis N 05:
AVALOS VELSQUEZ S. L. & GONZALES VIDAL K. P. (2013). Propuesta de mejora en el proceso productivo de la lnea de calzado de nios para incrementar la productividad de la empresa Bambini
Shoes. (Tesis de obtencin de ttulo de Ingeniero Industrial). Universidad Privada del Norte
Tesis N 06:
ABANTO HERNNDEZ D.A. & CASTILLO CABRERA R.L.A. (2013). Propuesta de mejora en el sistema productivo para reducir el costo de produccin en la planta el milagro de la empresa Postes del
Norte S.A. (Tesis de obtencin de ttulo de Ingeniero Industrial). Universidad Privada del Norte
5.4 Direccin Electrnica

Direccin Electrnica N 01:
Bienestar 180: Ruido afecta productividad laboral
http://bienestar.salud180.com/salud-dia-dia/ruido-afecta-productividad-laboral
5.5 Otros
INFORMES
Informe N 01:
Informe Estadstico 2013, Federacin Interamericana del Cemento (2013).
Recuperado el 1 de abril del 2016 en:
http://www.ficem.org/estadisticas/informe_estadistico_2013.pdf
ARTICULO PERIODISTICO
Art. Periodstico N 01:
El Deber (2015). Invierten $us 4 millones en fbrica de postes de luz y cercas de concreto.
http://www.eldeber.com.bo/especiales/invierten-us-millones-fabrica-postes.html
El Deber (2015). La construccin crece 8,04% y desafa la desaceleracin.
78
http://www.eldeber.com.bo/economia/construccion-crece-04-y-desafia.html
Gestin (2016). La construccin sostendr el crecimiento del Per.
http://gestion.pe/noticia/257612/construccion-sostendra-crecimiento-peru
VI. ANEXOS
ANEXO N 01: Estructura de encuesta
Encuesta realizada al personal de la Planta Milagro 2 (Accesorios)
1. Ha recibido algn tipo de capacitacin en fabricacin de
accesorios de concreto para postes por parte de la empresa

Postes del Norte S.A.?
Si
No
2. Ha
recibido algn tipo

de entrenamiento en
materia de produccin de accesorios de concreto para postes
por parte de la empresa Postes del Norte S.A.?
Si
No
3. Tiene
conocimientos
en
materia de gestin de
materiales que se usan en la produccin de accesorios de
concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la empresa
Si
4.
Considera
que
existe una variacin
en la cantidad de agregados que usan en la produccin de
accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la
empresa
Postes
del
Norte
S.A.?
Si
5.
No
Considera
que
existe una variacin
en los recipientes usado en el manejo de agregados en la
Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
Si
7.
No
Considera
que
existe una falta de
mantenimiento preventivo en los equipos de vibrado y
mezclado de agregados en la Planta Milagro 2 de la empresa
Si
6.
No
No
Considera que
existe una sobrecarga
de trabajo en la mquina de vibrada usada en la produccin de
79
empresa Postes del Norte S.A.??

Si
No
8. Considera que los moldes usados en la produccin de

empresa Postes del Norte S.A. presentan desperfectos?
Si
No
9. Se fabrican los accesorios de concreto para postes sin una
planificacin previa en la Planta Milagro 2 de la empresa

Si
No
10. Considera que se ordenan los materiales por clculo visual en
la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?

Si
No
11. Existe una supervisin durante la fabrican los accesorios de

Si
No
12. Existen controles de calidad en la fabrican los accesorios de

Si
No
13. Existen algn tipo de control sobre los materiales usados en
la produccin de accesorios de concreto para postes en la

Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
Si
No
14. Existen espacios delimitados en la fabrican los accesorios de

Si
No
15. Considera que el ruido provocado por las mquinas de
vibrado y mezclado de agregados contribuyen a malas

coordinaciones en el personal de la Planta Milagro 2 de la
empresa Postes del Norte S.A.?
Si
No
80
ANEXO N 02: Resultados de la encuesta
Encuesta de Jesus Solano Merejildo
81
Encuesta de Vctor Carlos Valdivia

Llanos
82
21
Encuesta de Flix Zavaleta Laureano
22
23
Encuesta de Jos Guillermo Cerquin Flores
24
Encuesta de Eulogio Pacifico Horna Gutirrez
25
26
Encuesta de Daniel Alfaro Chvez
27
28
Encuesta
de Manuel Baltodano
29
30
Encuesta de Bertha Gissella Ulloa Santur

31
32
Encuesta de Pablo Martnez Zapata
33
34
ANEXO N 03: Resumen de resultados de la encuesta

#
Pregun
Descripcin de la pregunta
ta
1
Ha recibido algn tipo de capacitacin en fabricacin de
accesorios de concreto para postes por parte de la
Respuesta de Encuestados
Guiller
Manuel
Flix
Bertha
Carlos
Daniel
Pacifico
mo
Baltodan Zavalet
Ulloa
Valdivia
Alfaro
Gutirrez
Cerquin
o
a
No
Si
No
No
No
No
No
Jesus
Solano
Pablo
Martnez
No
No
35
9
10
11
12
13
14
15

Ha recibido algn tipo de entrenamiento en materia de
produccin de accesorios de concreto para postes por
parte de la empresa Postes del Norte S.A.?
Tiene conocimientos en materia de gestin de materiales
que se usan en la produccin de accesorios de concreto
para postes en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes
del Norte S.A.?
Considera que existe una variacin en la cantidad de
agregados que usan en la produccin de accesorios de
Considera que existe una falta de mantenimiento
preventivo en los equipos de vibrado y mezclado de
agregados en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del
Norte S.A.?
Considera que existe una variacin en los recipientes
usado en el manejo de agregados en la Planta Milagro 2 de
la empresa Postes del Norte S.A.?
Considera que existe una sobrecarga de trabajo en la
mquina de vibrada usada en la produccin de accesorios
de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la
Considera que los moldes usados en la produccin de
accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2
de la empresa Postes del Norte S.A. presentan
desperfectos?
Se fabrican los accesorios de concreto para postes sin
una planificacin previa en la Planta Milagro 2 de la
Considera que se ordenan los materiales por clculo
visual en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del
Norte S.A.?
Existe una supervisin durante la fabrican los accesorios
Existen controles de calidad en la fabrican los accesorios
Existen algn tipo de control sobre los materiales usados
en la produccin de accesorios de concreto para postes en
la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
Existen espacios delimitados en la fabrican los accesorios
Considera que el ruido provocado por las mquinas de
vibrado y mezclado de agregados contribuyen a malas
coordinaciones en el personal de la Planta Milagro 2 de la
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
Si
No
No
Si
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
37
Resumen de
respuestas
#
Pregun
ta
Descripcin de la pregunta
Si
No
Total de
respuestas
% de
Respuestas
"Si"
% de Respuestas
"No"
Ha recibido algn tipo de capacitacin en fabricacin de accesorios de concreto

para postes por parte de la empresa Postes del Norte S.A.?
11%
89%
Ha recibido algn tipo de entrenamiento en materia de produccin de

accesorios de concreto para postes por parte de la empresa Postes del Norte
S.A.?
11%
89%
Tiene conocimientos en materia de gestin de materiales que se usan en la

produccin de accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la
45%
56%
89%
11%
100%
0%
100%
0%
78%
22%
67%
33%
Considera que existe una variacin en la cantidad de agregados que usan en la

produccin de accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la
Considera que existe una falta de mantenimiento preventivo en los equipos de
vibrado y mezclado de agregados en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes
del Norte S.A.?
Considera que existe una variacin en los recipientes usado en el manejo de
agregados en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
Considera que existe una sobrecarga de trabajo en la mquina de vibrada
usada en la produccin de accesorios de concreto para postes en la Planta
Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
Considera que los moldes usados en la produccin de accesorios de concreto
para postes en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.
presentan desperfectos?
Se fabrican los accesorios de concreto para postes sin una planificacin previa
en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
78%
22%
10
Considera que se ordenan los materiales por clculo visual en la Planta Milagro
2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
89%
11%
11
Existe una supervisin durante la fabrican los accesorios de concreto para

postes en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
56%
45%
12
Existen controles de calidad en la fabrican los accesorios de concreto para

Existen algn tipo de control sobre los materiales usados en la produccin de
accesorios de concreto para postes en la Planta Milagro 2 de la empresa Postes
del Norte S.A.?
22%
78%
78%
22%
Existen espacios delimitados en la fabrican los accesorios de concreto para

11%
89%
89%
11%
13
14
15
Considera que el ruido provocado por las mquinas de vibrado y mezclado de

agregados contribuyen a malas coordinaciones en el personal de la Planta
Milagro 2 de la empresa Postes del Norte S.A.?
37
ANEXO N 04: Evidencia del desperdicio o merma generado durante el vaciado de la mezcla de concreto en los moldes.
ANEXO N 05: Evidencia del estado de los moldes usados en la fabricacin de los accesorios de concreto para postes.
38
ANEXO N 06: Estado de atencin de los accesorios para postes durante el primer trimestre del ao 2016
N de
Orden de
Trabajo
Cliente
Descripcin
31/01/2016
31/01/2016
Fecha de
Inicio de
Fabricaci
n
08/01/2016
04/01/2016
05/02/2016 A destiempo
03/01/2016
31/01/2016
03/01/2016
31/01/2016
762
05/01/2016
02/02/2016
13/01/2016
UND
35
05/01/2016
02/02/2016
05/01/2016
02/02/2016
A tiempo
UND
05/01/2016
02/02/2016
05/01/2016
02/02/2016
A tiempo
UND
3397
05/01/2016
02/02/2016
15/01/2016
UND
276
05/01/2016
02/02/2016
05/01/2016
02/02/2016
A tiempo
UND
131
05/01/2016
02/02/2016
05/01/2016
02/02/2016
A tiempo
A tiempo
Unidad
Cantida
d
Fecha de
Generacin
de O/T
Fecha de
Aprox. De
Entrega
UND
UND
238
30
03/01/2016
03/01/2016
UND
UND
Fecha de
Atencin
Estado de
Despacho
O/T 14
DAYRO CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.


O/T60
CHIROQUE HERMANOS Y COMPAA

CONTRATISTAS GENERALES S.A.
O/T 65
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AGALLPAMPA
UND
06/01/2016
03/02/2016
06/01/2016
03/02/2016
O/T 83
CONCEJO DISTRITAL DE MOLLEBAMBA

DISTRIBUIDORA FERRETERA RONNY L S.A.C.

UND
60
08/01/2016
05/02/2016
11/01/2016
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
14
8
2
1
1
1
9
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
14/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo

INVERSIONES Y SERVICIOS RONDO S.A.C.

UND
11/01/2016
08/02/2016
11/01/2016
08/02/2016
UND
UND
UND
UND
UND
4
2
2
84
8
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
08/02/2016
11/01/2016
11/01/2016
11/01/2016
18/01/2016
11/01/2016
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo
08/02/2016
A tiempo

UND
11/01/2016
08/02/2016
11/01/2016
08/02/2016
UND
1400
15/01/2016
12/02/2016
22/01/2016
UND
150
15/01/2016
12/02/2016
18/01/2016
UND
20
15/01/2016
12/02/2016
15/01/2016
12/02/2016
O/T 90
O/T 97
O/T 101


A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo
39
O/T 122
O/T 127
O/T 148
O/T 152
O/T 157
O/T 161
O/T 162
O/T 163

SERVICIOS ESPECIALIZADOS Y LOGISTICA EN
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
GENERAL S.A.
A & T INGENIERIA SAC

UND
10
15/01/2016
12/02/2016
15/01/2016
12/02/2016
A tiempo
UND
20
15/01/2016
12/02/2016
15/01/2016
12/02/2016
A tiempo
UND
509
15/01/2016
12/02/2016
18/01/2016
UND
284
15/01/2016
12/02/2016
17/01/2016
UND
15
16/01/2016
13/02/2016
16/01/2016
13/02/2016
UND
19
16/01/2016
13/02/2016
17/01/2016
UND
105
16/01/2016
13/02/2016
17/01/2016
UND
16/01/2016
13/02/2016
16/01/2016
13/02/2016
A tiempo
UND
60
16/01/2016
13/02/2016
16/01/2016
13/02/2016
A tiempo
UND
20
16/01/2016
13/02/2016
16/01/2016
13/02/2016
A tiempo
UND
468
16/01/2016
13/02/2016
19/01/2016
UND
UND
2
1
17/01/2016
17/01/2016
14/02/2016
14/02/2016
17/01/2016
17/01/2016
14/02/2016
14/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo


UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
2
4
39
3
8
6
31
13
10
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
14/02/2016
17/01/2016
17/01/2016
18/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
18/01/2016
17/01/2016
17/01/2016
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
14/02/2016
A tiempo
UND
30
17/01/2016
14/02/2016
18/01/2016
PROINMEC S.A.C.
SERVICIOS Y CONTRATISTAS GENERALES M & E
S.A.C.
UND
14
18/01/2016
15/02/2016
18/01/2016
15/02/2016
A tiempo
UND
18/01/2016
15/02/2016
18/01/2016
15/02/2016
A tiempo
UND
50
18/01/2016
15/02/2016
20/01/2016
UND
160
18/01/2016
15/02/2016
21/01/2016
UND
19/01/2016
16/02/2016
19/01/2016
16/02/2016
UND
2000
19/01/2016
16/02/2016
01/02/2016
UND
42
21/01/2016
18/02/2016
22/01/2016
UND
66
21/01/2016
18/02/2016
23/01/2016
UND
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016

MEDIA PALOMILLA DE CAV DE 1.50 M. PARTIDA
A tiempo
A tiempo
41
O/T 168
O/T 185
O/T 203
O/T 238
O/T 255
O/T 262
O/T 272
O/T274
O/T 290
O/T 293

JAMONSA CONSTRUCTORES & CONSULTORES
EIRL
EIRL
EIRL
EIRL
EIRL
EIRL
EIRL

UND
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
275
21/01/2016
18/02/2016
25/01/2016
UND
72
21/01/2016
18/02/2016
23/01/2016
UND
20
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
11
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
A tiempo
UND
21
21/01/2016
18/02/2016
24/01/2016
UND
13
21/01/2016
18/02/2016
21/01/2016
18/02/2016
UND
23
21/01/2016
18/02/2016
24/01/2016
UND
22/01/2016
19/02/2016
22/01/2016
19/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo

HIDRANDINA S.A
HIDRANDINA S.A

BLOQUE DE CAV DE PROTECCIN CONTRA IMPACTO DE 1.60 M.
UND
22/01/2016
19/02/2016
22/01/2016
19/02/2016
UND
UND
20
20
23/01/2016
23/01/2016
20/02/2016
20/02/2016
23/01/2016
25/01/2016
20/02/2016
A tiempo
HIDRANDINA S.A
UND
20
23/01/2016
20/02/2016
23/01/2016
20/02/2016
A tiempo
RECOPRO S.A.C.
CORPORACION OMEGA CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C.
LCF DISTRIBUICIONES Y SERVICIOS S.A.C.
UND
23/01/2016
20/02/2016
23/01/2016
20/02/2016
A tiempo
UND
48
23/01/2016
20/02/2016
23/01/2016
20/02/2016
A tiempo
UND
103
24/01/2016
21/02/2016
25/01/2016
UND
151
24/01/2016
21/02/2016
27/01/2016
UND
UND
UND
UND
117
41
3
2
24/01/2016
24/01/2016
24/01/2016
24/01/2016
21/02/2016
21/02/2016
21/02/2016
21/02/2016
27/01/2016
25/01/2016
24/01/2016
24/01/2016
21/02/2016
A tiempo
21/02/2016
A tiempo

DISTRIBUIDORA FERRETERA RONNY L SAC

UND
49
24/01/2016
21/02/2016
26/01/2016
UND
UND
UND
3
3
172
24/01/2016
24/01/2016
24/01/2016
21/02/2016
21/02/2016
21/02/2016
24/01/2016
24/01/2016
27/01/2016
21/02/2016
A tiempo
21/02/2016
A tiempo

JM & KG INGENIEROS SAC

UND
24/01/2016
21/02/2016
24/01/2016
21/02/2016
A tiempo
UND
UND
UND
3
4
4
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo

J & T SERVICIOS GENERALES S.A.C.

UND
25/01/2016
22/02/2016
25/01/2016
22/02/2016
A tiempo
UND
UND
UND
1
1
3
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo

42
O/T 298
O/T 301
O/T 319
O/T 322
O/T 327
O/T 330
O/T 332
O/T 334
O/T 336
O/T 349


UND
UND
UND
5
3
2
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
25/01/2016
25/01/2016
25/01/2016
22/02/2016
22/02/2016
22/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
UND
25/01/2016
22/02/2016
25/01/2016
22/02/2016
A tiempo
ALKAPALKA CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.

CONSENOR S.A.C.
CONSENOR S.A.C.
CONSENOR S.A.C.
CONSENOR S.A.C.
MNSULA DE CAV DE 1.00 M. PARTIDA

UND
25/01/2016
22/02/2016
25/01/2016
22/02/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
21
2
2
2
26/01/2016
26/01/2016
26/01/2016
26/01/2016
23/02/2016
23/02/2016
23/02/2016
23/02/2016
28/01/2016
26/01/2016
26/01/2016
26/01/2016
23/02/2016
A tiempo
23/02/2016
A tiempo
23/02/2016
A tiempo
CONSENOR S.A.C.

UND
16
26/01/2016
23/02/2016
27/01/2016
UND
UND
53
3
26/01/2016
26/01/2016
23/02/2016
23/02/2016
29/01/2016
26/01/2016
23/02/2016
A tiempo

P & G INGENIEROS CONSULTORIA
CONSTRUCCION Y NEGOCIOS E. I. R. L.
SANTO DOMINGO CONTRATISTAS GENERALES
S.A.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
UND
26/01/2016
23/02/2016
26/01/2016
23/02/2016
A tiempo
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
30
27/01/2016
24/02/2016
31/01/2016
UND
27/01/2016
24/02/2016
27/01/2016
24/02/2016
A tiempo
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
A tiempo
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
A tiempo
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
A tiempo
UND
10
28/01/2016
25/02/2016
29/01/2016
UND
28/01/2016
25/02/2016
29/01/2016
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
UND
28/01/2016
25/02/2016
29/01/2016
ERNESTO LEON PAREDES

JP EJECUTIVO Y ELABORACION DE PROYECTOS
S.A.C.
JP EJECUCION Y ELABORACION DE PROYECTOS
S.A.C.
EMPRESA MUNICIPAL DE SERVICIOS
ELECTRICOS UTCUBAMBA S.A.C.
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
A tiempo
UND
28/01/2016
25/02/2016
28/01/2016
25/02/2016
A tiempo
UND
29/01/2016
26/02/2016
29/01/2016
26/02/2016
A tiempo
UND
10
29/01/2016
26/02/2016
31/01/2016
UND
10
29/01/2016
26/02/2016
31/01/2016
UND
115
29/01/2016
26/02/2016
02/02/2016

A tiempo
43
O/T 353
O/T 356
O/T 358
O/T 360
O/T 361
O/T 367
O/T 374
CONSTRUCTORA INMOBILIARIA BERNAL &

ASOCIADOS S.A.C.
HOUSE BUSSINES E.I.R.L.


A & T INGENIERIA S.A.C.
UND
31/01/2016
28/02/2016
31/01/2016
28/02/2016
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
6
6
4
2
2
10
2
12
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
31/01/2016
01/02/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
03/02/2016
31/01/2016
03/02/2016
28/02/2016
A tiempo
28/02/2016
A tiempo
28/02/2016
A tiempo
28/02/2016
A tiempo
28/02/2016
A tiempo

MEDIA LOZA DE CAV DE 1.10 M. REFORZADA
UND
281
31/01/2016
28/02/2016
11/02/2016
UND
UND
UND
2
1
2
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
31/01/2016
31/01/2016
31/01/2016
28/02/2016
28/02/2016
28/02/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo

UND
31/01/2016
28/02/2016
31/01/2016
28/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
03/02/2016
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
02/02/2016
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
10
01/02/2016
29/02/2016
03/02/2016
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
02/02/2016
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
01/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
UND
10
01/02/2016
29/02/2016
04/02/2016
UND
17
01/02/2016
29/02/2016
05/02/2016
UND
UND
UND
UND
UND
UND
1
1
6
1
2
2
01/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
29/02/2016
29/02/2016
29/02/2016
29/02/2016
29/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
03/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
01/02/2016
29/02/2016
A tiempo
29/02/2016
A tiempo
29/02/2016
A tiempo
29/02/2016
A tiempo
29/02/2016
A tiempo

FERRETERA UNIVERSAL S.R.L.

UND
UND
6
2
01/02/2016
02/02/2016
29/02/2016
01/03/2016
03/02/2016
02/02/2016
01/03/2016
A tiempo

A tiempo
44
O/T 377
O/T 381
O/T 386
O/T 398
O/T 399
O/T 400


UND
UND
1
1
02/02/2016
02/02/2016
01/03/2016
01/03/2016
02/02/2016
04/02/2016
01/03/2016
A tiempo

WAL PROYECT SRL
WAL PROYECT SRL
WAL PROYECT SRL
WAL PROYECT SRL

UND
02/02/2016
01/03/2016
02/02/2016
01/03/2016
UND
UND
UND
UND
10
5
24
7
02/02/2016
02/02/2016
02/02/2016
02/02/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
05/02/2016
02/02/2016
08/02/2016
02/02/2016
01/03/2016
A tiempo
01/03/2016
A tiempo
WAL PROYECT SRL

COPROVISO EL VALLE SAC
UND
22
02/02/2016
01/03/2016
04/02/2016
UND
46
03/02/2016
02/03/2016
09/02/2016
UND
03/02/2016
02/03/2016
03/02/2016
02/03/2016
UND
73
03/02/2016
02/03/2016
16/02/2016
UND
54
03/02/2016
02/03/2016
11/02/2016
UND
UND
UND
UND
UND
UND
14
1
2
4
45
11
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
04/02/2016
07/02/2016
05/02/2016
03/03/2016
A tiempo
03/03/2016
A tiempo
03/03/2016
A tiempo
03/03/2016
A tiempo

D & R EJECUTORES Y CONSULTORES S.A.C.

UND
04/02/2016
03/03/2016
04/02/2016
03/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
UND
5
2
2
1
1
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
09/02/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
08/03/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo

T & T INGENIEROS S.R.L.

UND
09/02/2016
08/03/2016
09/02/2016
08/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
UND
5
250
5
22
47
3
45
2
18
3
16
240
3
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
10/02/2016
13/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
12/02/2016
10/02/2016
12/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
10/02/2016
15/02/2016
10/02/2016
09/03/2016
12/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
11/03/2016
09/03/2016
11/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
09/03/2016
14/03/2016
09/03/2016
A tiempo
A destiempo
A tiempo
A tiempo
A destiempo
A tiempo
A destiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A destiempo
A tiempo


UND
10/02/2016
09/03/2016
10/02/2016
09/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
17
113
53
13/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
13/02/2016
17/02/2016
17/02/2016
12/03/2016
A tiempo

CIMENTACION DE CAV DE 1.85 M.
A tiempo
A tiempo
45


UND
UND
UND
UND
UND
UND
5
1
76
29
14
9
13/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
13/02/2016
13/02/2016
15/02/2016
15/02/2016
13/02/2016
13/02/2016
12/03/2016
A tiempo
12/03/2016
A tiempo
12/03/2016
A tiempo
12/03/2016
A tiempo


UND
13/02/2016
12/03/2016
13/02/2016
12/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
4
4
2
15/02/2016
15/02/2016
15/02/2016
14/03/2016
14/03/2016
14/03/2016
15/02/2016
15/02/2016
15/02/2016
14/03/2016
14/03/2016
14/03/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo

SERVICIOS MULTIPLES TECANOR S.A.C.

POSTE DE CAC DE 09/200/120/255
UND
15/02/2016
14/03/2016
15/02/2016
14/03/2016
A tiempo
UND
18/02/2016
17/03/2016
18/02/2016
17/03/2016
A tiempo
UND
18/02/2016
17/03/2016
18/02/2016
17/03/2016
A tiempo
O/T 408
UND
18/02/2016
17/03/2016
18/02/2016
17/03/2016
A tiempo
O/T 412
UND
21/02/2016
20/03/2016
21/02/2016
20/03/2016
A tiempo
O/T 413
CAMPOSOL S.A.
UND
21/02/2016
20/03/2016
21/02/2016
20/03/2016
A tiempo
O/T 414
CAMPOSOL S.A.
SERVICIOS Y CONTRATISTAS GENERALES M&A
S.A.C.
SERVICIOS Y CONTRATISTAS GENERALES M&A
S.A.C.
SANTA ROSITA- IVO S.A.C.
UND
21/02/2016
20/03/2016
21/02/2016
20/03/2016
A tiempo
UND
23/02/2016
22/03/2016
23/02/2016
22/03/2016
A tiempo
UND
23/02/2016
22/03/2016
23/02/2016
22/03/2016
A tiempo
UND
UND
2
3
23/02/2016
23/02/2016
22/03/2016
22/03/2016
23/02/2016
23/02/2016
22/03/2016
22/03/2016
A tiempo
A tiempo
UND
12
23/02/2016
22/03/2016
23/02/2016
22/03/2016
A tiempo
SONEPAR PERU S.A.C.

MULTISERVICIOS Y COSNTRUCCIONES
FAMVBECK S.A.C.
UND
92
24/02/2016
23/03/2016
26/02/2016
UND
26/02/2016
25/03/2016
26/02/2016
25/03/2016
A tiempo
UND
13
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
28
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
UND
33
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
UND
68
27/02/2016
26/03/2016
02/03/2016
UND
182
27/02/2016
26/03/2016
04/03/2016
UND
25
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
UND
13
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
16
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
15
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
190
27/02/2016
26/03/2016
29/02/2016
UND
69
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
O/T 401
O/T 405
O/T 415
O/T 416
O/T 417
O/T 420
O/T 421


MNSULA DE CAV DE 0.80 M. PARTIDA
46
O/T 423
O/T 425
O/T 426
O/T 427
O/T 428
O/T 429
O/T 430
O/T 431
O/T 432
O/T 433
O/T 434
O/T 435
O/T 436


UND
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
A tiempo
UND
68
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
UND
353
27/02/2016
26/03/2016
05/03/2016
UND
27/02/2016
26/03/2016
27/02/2016
26/03/2016
UND
73
27/02/2016
26/03/2016
28/02/2016
UND
59
29/02/2016
28/03/2016
02/03/2016
A tiempo


UND
29/02/2016
28/03/2016
29/02/2016
28/03/2016
A tiempo
UND
01/03/2016
29/03/2016
01/03/2016
29/03/2016
A tiempo

FMT INGENIEROS S.A.C.

UND
01/03/2016
29/03/2016
01/03/2016
29/03/2016
A tiempo
UND
33
01/03/2016
29/03/2016
05/03/2016

UND
33
01/03/2016
29/03/2016
01/03/2016
29/03/2016
UND
UND
UND
UND
UND
UND
48
6
1
6
12
48
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
02/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
01/03/2016
04/03/2016
29/03/2016
A tiempo
29/03/2016
A tiempo
29/03/2016
A tiempo


UND
20
01/03/2016
29/03/2016
04/03/2016
UND
UND
16
240
02/03/2016
02/03/2016
30/03/2016
30/03/2016
02/03/2016
08/03/2016
30/03/2016
A tiempo

EMPRESA DE CONSTRUCCION CIVIL
MANTENIMIENTO Y DE SERVICIOS S.
UND
02/03/2016
30/03/2016
02/03/2016
30/03/2016
A tiempo
UND
03/03/2016
31/03/2016
03/03/2016
31/03/2016
A tiempo
ARESA CONTRATISTAS GENERALES

ELJY S.A.C.
ELJY S.A.C.
ELJY S.A.C.
ELJY S.A.C.

UND
03/03/2016
31/03/2016
03/03/2016
31/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
17
22
7
2
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
31/03/2016
31/03/2016
31/03/2016
31/03/2016
03/03/2016
04/03/2016
03/03/2016
03/03/2016
31/03/2016
A tiempo
31/03/2016
A tiempo
31/03/2016
A tiempo
ELJY S.A.C.
UND
03/03/2016
31/03/2016
03/03/2016
31/03/2016
A tiempo
CONSORCIO CONSTRUCTOR CHAVIMOCHIC
UND
04/03/2016
01/04/2016
04/03/2016
01/04/2016
A tiempo

CONINSER S.R.L.
CONINSER S.R.L.
CONINSER S.R.L.
CONINSER S.R.L.
CONINSER S.R.L.
CONINSER S.R.L.

MEDIA LOZA DE CAV DE 1.10 M. REFORZADA
UND
04/03/2016
01/04/2016
04/03/2016
01/03/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
UND
UND
43
4
1
6
1
3
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
01/04/2016
01/04/2016
01/04/2016
01/04/2016
01/04/2016
01/04/2016
07/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
04/03/2016
01/04/2016
A tiempo
01/04/2016
A tiempo
01/04/2016
A tiempo
01/04/2016
A tiempo
01/04/2016
A tiempo
CONINSER S.R.L.
UND
14
04/03/2016
01/04/2016
04/03/2016
01/04/2016
ESTACION VALLE CHICAMA S.A.C.

MARES PUENTE ARNAO JOSE LUIS

UND
UND
18
4
05/03/2016
05/03/2016
02/04/2016
02/04/2016
05/03/2016
05/03/2016
02/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
47


UND
UND
UND
UND
1
1
1
3
05/03/2016
05/03/2016
05/03/2016
05/03/2016
02/04/2016
02/04/2016
02/04/2016
02/04/2016
05/03/2016
05/03/2016
05/03/2016
05/03/2016
02/04/2016
02/04/2016
02/04/2016
02/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo
UND
05/03/2016
02/04/2016
05/03/2016
02/04/2016
A tiempo
CONSTRUCTORA E INVERSIONES EL TAN S.A.C.


UND
06/03/2016
03/04/2016
06/03/2016
03/04/2016
A tiempo
UND
UND
UND
1
2
1
07/03/2016
07/03/2016
07/03/2016
04/04/2016
04/04/2016
04/04/2016
07/03/2016
07/03/2016
07/03/2016
04/04/2016
04/04/2016
04/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo


UND
07/03/2016
04/04/2016
07/03/2016
04/04/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
2
4
2
2
07/03/2016
07/03/2016
07/03/2016
07/03/2016
04/04/2016
04/04/2016
04/04/2016
04/04/2016
07/03/2016
08/03/2016
07/03/2016
07/03/2016
04/04/2016
A tiempo
04/04/2016
A tiempo
04/04/2016
A tiempo
UND
07/03/2016
04/04/2016
07/03/2016
04/04/2016

ZAVATEC S.A.C.
ZAVATEC S.A.C.
ZAVATEC S.A.C.
UND
90
09/03/2016
06/04/2016
12/03/2016
UND
UND
UND
2
2
2
10/03/2016
10/03/2016
10/03/2016
07/04/2016
07/04/2016
07/04/2016
10/03/2016
10/03/2016
10/03/2016
07/04/2016
07/04/2016
07/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
ZAVATEC S.A.C.
CASA GRANDE S.A.A.

UND
10/03/2016
07/04/2016
10/03/2016
07/04/2016
A tiempo
UND
15
10/03/2016
07/04/2016
10/03/2016
07/04/2016
A tiempo
CASA GRANDE S.A.A.

PROIMEC CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L.

UND
10/03/2016
07/04/2016
10/03/2016
07/04/2016
A tiempo
UND
UND
UND
UND
UND
UND
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UND
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8
2
2
3
1
39
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4
21
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
09/04/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
14/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
12/03/2016
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo
09/04/2016
A tiempo

UND
14
12/03/2016
09/04/2016
12/03/2016
09/04/2016
A tiempo
O/T 448

AVICOLA YUGOSLAVIA SAC
UND
UND
2
1
18/03/2016
18/03/2016
15/04/2016
15/04/2016
18/03/2016
18/03/2016
15/04/2016
15/04/2016
A tiempo
A tiempo
UND
18/03/2016
15/04/2016
18/03/2016
15/04/2016
A tiempo
O/T 450

EMPRESA SIDERURGICA DEL PERU S.A.A.

UND
UND
1
1
21/03/2016
21/03/2016
18/04/2016
18/04/2016
21/03/2016
21/03/2016
18/04/2016
18/04/2016
A tiempo
A tiempo

JUTO JUCHO CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
UND
21/03/2016
18/04/2016
21/03/2016
18/04/2016
A tiempo

UND
UND
UND
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2
8
12
2
24/03/2016
24/03/2016
24/03/2016
24/03/2016
21/04/2016
21/04/2016
21/04/2016
21/04/2016
24/03/2016
24/03/2016
24/03/2016
24/03/2016
21/04/2016
21/04/2016
21/04/2016
21/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
A tiempo

SERVICIOS Y CONTRATISTAS GNERALES M & E

UND
UND
1
2
24/03/2016
24/03/2016
21/04/2016
21/04/2016
24/03/2016
24/03/2016
21/04/2016
21/04/2016
A tiempo
A tiempo
O/T 437
O/T 440
O/T 441
O/T 442
O/T 443
O/T 444
O/T 445
O/T 451
O/T 452
A tiempo
48
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
S.A.C.
UND
24/03/2016
21/04/2016
24/03/2016
21/04/2016
A tiempo
UND
14
24/03/2016
21/04/2016
25/03/2016
UND
24/03/2016
21/04/2016
24/03/2016
21/04/2016
A tiempo
O/T 453
UND
26/03/2016
23/04/2016
26/03/2016
23/04/2016
A tiempo
O/T 454

ODISA S.A.C.
ODISA S.A.C.
ODISA S.A.C.
UND
27/03/2016
24/04/2016
27/03/2016
24/04/2016
A tiempo

UND
UND
UND
2
2
1
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
26/04/2016
26/04/2016
26/04/2016
29/03/2016
29/03/2016
29/03/2016
26/04/2016
26/04/2016
26/04/2016
A tiempo
A tiempo
A tiempo
ODISA S.A.C.
UND
29/03/2016
26/04/2016
29/03/2016
26/04/2016
A tiempo
O/T 455
49

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FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

1.1 Ttulo del Proyecto

1.4 Tipo de investigacin

1.5 Localizacin de la investigacin

Lugar (Ciudad, Centro Poblado, Casero)

Institucin donde se desarrollara el proyecto

1.6 mbito o alcance

1.7 Duracin del proyecto

II. PLAN DE INVESTIGACIN

Formulacin del Problema

Justificacin del Problema

2.3 Marco Referencial

III. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

3.1 Recursos humanos

Responsable del proyecto

5.2 Libros Electrnicos

5.4 Direcciones Electrnicas

Cronograma del Proyecto de Investigacin.

Diagrama de Ishikawa del problema de

Produccin de los accesorios de concreto

Factores que afectan el desempeo.

Responsables de la evaluar el desempeo.

Responsables de la evaluar el desempeo.

Procedimientos bsicos para el Estudio de Trabajo.

Ciclo PDCA de Deming.

Etapas del Estudio de Tiempos.

Cronograma de actividades del Proyecto

Metodologa ABC sobre los accesorios de

Leyenda de la Metodologa ABC de los

Estado de atencin de los accesorios para postes

Costos adicionales de la gestin de capacitacin

Mtodos de Deteccin de Necesidades del Enfoque

Principales herramientas empleadas para el

Reduccin de costos gracias a la capacitacin

Procesos de evaluacin de desempeo de personal.

Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo.

Evaluacin de desempeo de personal.

Documentacin necesaria para acreditacin

Evaluacin de desempeo de personal.

Tcnica de clculo de error de pronstico.

Importancia de la Calidad en las Empresas.

Principales aspectos a considerar en un programa

Herramientas Graficas de Control de Calidad.

Clasificacin de Distribucin de Planta.

Principios que rigen la Distribucin de Planta.

Efecto en la salud de la exposicin al ruido.

Niveles de ruido seguros.

Mtodos para controlar y combatir el ruido.

Contribucin del sector construccin al PIB.

Cantidad de empresas dedicadas a la fabricacin de

postes de red elctrica y accesorios elctricos a

1.4 Tipo de investigacin

Investigacin Pre experimental.

Lugar (Ciudad, Centro Poblado, Casero)

Institucin donde se desarrollara el proyecto

La presente investigacin se llevar a cabo en la empresa POSTES DEL NORTE

23 de marzo del 2016

10 de diciembre del 2016

Diagrama N 01: Cronograma del Proyecto de Investigacin.

Fuente: Elaboracin propia (2016).

II. PLAN DE INVESTIGACIN

Contribucin del sector construccin al PBI (% anual).

Actualmente, existe una cantidad considerable de empresas en el Per dedicadas a la