Universidad Nacional

Federico Villarreal

LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS
DE CARCTER
TECNOLGICO

LAS
ALIANZAS
ESTRATG
ICAS DE
CARCTER
TECNOL
GICO

Qu no es una alianza estratgica?

La mejor forma de entender qu es una alianza estratgica es primero
entender lo que no es una alianza.

Una alianza no es venderse productos el uno al otro para armar

promociones. Esto es una transaccin de compra-venta.

No es enviar un correo electrnico a una compaa que no conoce,

presentando sus servicios y diciendo que quisiera hacer una
alianza.

No es pensar en obtener productos o servicios de otra compaa a bajo precio o gratis, slo por

Facultad:
Ingeniera Industrial Y De Sistemas.

llamarlo alianza.

Una alianza

Escuela:
Ingeniera Agroindustrial.

Es la unin de esfuerzos de dos o ms compaas

para colaborar hacia el

mismo

compromiso

mercado

objetivo.

Esto

implica

unDocente:

colaboracin, donde cada una de las partes debeING. Emilio Carbonel.

con su desarrollo.

Es estratgica

estar

de

comprometida

Curso: INNOVACIN TECNOLGICA

Seccin: B

Debe apoyar una estrategia de negocio de la compaa y como tal, de alto impacto. Algo en lo que

Integrantes:

como empresa le interesa apoyarse en un tercero, que sea clave para el crecimiento del negocio, lo
que implica una perspectiva de mediano o largo plazo.
1. Escalante Garamendi Ricardo

2. Martel Cojal Juan Carlos

Es tener la posibilidad de trabajar con otra empresa a la cual pueda recomendar y que la otra empresa

Talenas Tucto
Erik
tambin se sienta con la total confianza de poder 3.
recomendarlo
a usted.
4. Tavara Silvera Juan David
Una Alianza Estratgica
Se denomina alianza estratgica al pacto que establecen empresas, organizaciones u otras entidades
para trabajar en conjunto y as lograr que cada una pueda alcanzar sus objetivos. Se trata de una
metodologa de cooperacin muy frecuente en el contexto empresarial.
Las alianzas estratgicas pueden permitir que los socios aporten productos, tecnologa, conocimientos
o capital, por citar algunas posibilidades. La finalidad es desarrollar sinergias: aquello que se genera
cuando dos o ms factores brindan en conjunto un resultado superior al que se obtendra con la suma

de los resultados individuales. Dicho de otro modo, la alianza estratgica permite llegar a un resultado
mejor que al que arribaran los socios por separado.

Como desarrollar una alianza estratgica

Identificar el aliado correcto
No todas las compaas son aliados potenciales. Aunque es tentador
aproximarse a empresas reconocidas con gran visibilidad para que lo
apalanquen, si ambos no tienen los mismos desafos y necesidades, la relacin estar desbalanceada
y no prosperar.
El aliado correcto es aquel que se dirige a su mismo grupo objetivo, no es competencia directa y
comparten las mismas necesidades frente al mismo mercado.

Ser el aliado correcto

No basta con encontrar el aliado correcto, tambin debe ser el aliado correcto. Pensar qu le puede
aportar a la otra compaa?, conoce sus necesidades?, cmo se beneficiara de sus esfuerzos?
Explicar a sus aliados por qu su compaa merece ser promovida, qu ventajas representa para los
clientes o el mercado de la otra empresa. Si no genera la confianza necesaria, difcilmente avanzar
en la construccin de algo productivo.
FASES DEL PROCESO DE CREACIN DE UNA ALIANZA ESTRATGICA

1 Decisin estratgica Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza estratgica, es

necesario que la organizacin realice un anlisis previo. Es importante tener una visin clara y estratgica

de las capacidades actuales de la compaa y de aquellas otras que necesita o podr necesitar en e

futuro. En esta fase, es conveniente entrar en procesos analticos que permitan identificar las diferentes

opciones estratgicas (adquisicin, fusin, cooperacin, ir solo.) y despus establecer y evaluar los

diferentes escenarios. Sobre la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno

convencimiento de que la frmula de alianza estratgica es la ms adecuada, se pasa a su configuracin.

2 Configuracin de la alianza En esta fase, corresponde entrar en la definicin de la alianza como tal. Para

ello, es fundamental realizar el anlisis de las diferentes oportunidades de negocio, concretar cul es la

especfica que se va a abordar y, a continuacin, fijar los objetivos y los requerimientos. Es muy

importante acotar claramente cul va a ser el nivel de cooperacin que la empresa est dispuesta a

ofrecer y qu va a exigir a cambio, fijar el retorno de beneficios, la poltica de dividendos, el grado de

intercambio de informacin tcnica, etctera. Es tambin primordial realizar un estudio de mercado, con e

correspondiente anlisis de riesgos, identificando aquellos factores que se consideran clave en la

evolucin del segmento del mercado que nos interesa, es decir, los factores de sensibilidad del mercado

Tambin se puede establecer una correlacin de los riesgos con ndices econmicos comerciales, donde

se comparen a lo largo del tiempo pases, comunidades, sectores industriales, etctera, segn e

crecimiento econmico, la inflacin, la balanza de pagos, los costes de mano de obra, etctera.
3 Seleccin de socios La eleccin de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es e

paso ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar cuando se decide constituir una alianza. Los
criterios para tomar esta decisin deben basarse en:

Capacidades. Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios y

proporcionen un valor aadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes

que componen la oportunidad especfica de mercado que se pretende abordar.

Compatibilidad. Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la alianza, para
poder operar rpida y fcilmente.

Compromiso. El aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible socio es su

honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se d una cooperacin efectiva y

la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente como propio el xito

de la alianza. En resumen, podra definirse el socio ideal como una empresa con funciones

bsicas complementarias, pero prxima culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y

transparente. Una vez fijados los atributos necesarios para el candidato, habr que proceder a

identificar a los socios potenciales, valorando los beneficios que puede tener la alianza y e

impacto en las posiciones estratgicas de la empresa y del socio. Conviene considerar siempre un
amplio abanico de posibles alianzas.

4 Gestin de la alianza Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el momento de su

implantacin. Su xito depende de lo bien que sean administradas las alianzas. La gestin de alianzas

estratgicas debe estar basada en la confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno,

utilizndose algn tipo de documento contractual que aclare cualquier tipo de discrepancia. Ello estimular

la adquisicin, la comunicacin y la creacin de conocimiento dentro de las organizaciones asociadas. La

importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento aclaratorio durante

la fase de constitucin de la alianza, ms que un instrumento de presin para obligar a unos y a otros a

trabajar de una determinada manera durante el desarrollo de la alianza. El tiempo que se emplee en la

interpretacin y discusin del contrato durante la fase de operacin ser tiempo y esfuerzo que no se

dedica a la produccin de valor aadido. Por tanto, es primordial en la negociacin esclarecer los

conflictos oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios. Es necesario que, por medio

de palabras y acciones, los altos ejecutivos informen con toda claridad del propsito, la importancia y la

legitimidad de la alianza. Estos ejecutivos deben representar tambin un ejemplo de entrega, paciencia y
flexibilidad, para demostrar el gran inters que tienen en que la asociacin tenga xito.

Puntos clave en un buen proceso

Para que el proceso de una alianza estratgica se lleve a cabo con xito, es preciso:
Definir claramente los objetivos.
Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas.

 Establecer una estructura que deje claras las lneas de responsabilidad de los directivos (conseguir el apoyo

de la alta direccin).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza a travs de la aplicacin de un proceso efectivo de comunicacin y de

ntensificar las posibilidades de promocin de los miembros integrados en la alianza.

Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los acuerdos, y la duracin de la

alianza.
Reconocer los lmites de la alianza.

nvertir en investigacin

El mayor inconveniente que tiene la inversin en I+D es su elevado riesgo, atribuible al hecho de que es

una actividad onerosa con unos resultados imprevisibles. Apostar por la inversin en tecnologa propia y no

compartir con nadie el esfuerzo investigador, para no repartir las ganancias que se obtengan de la innovacin, es

un lujo que est al alcance de muy pocas empresas.

Algunas condiciones, tales como el ejercicio de un claro liderazgo tecnolgico, no necesitar recursos

complementarios, mejorar una tecnologa e innovacin ya introducidas con xito en el pasado y dirigirse a

mercados cautivos o a nichos muy especficos, favorecen esta opcin y tendrn, por tanto, que tenerse en

cuenta antes de decidir la estrategia a seguir. Una empresa sentir la necesidad de cooperar con otra u otras

cuando no pueda llevar a cabo sus proyectos y cumplir sus previsiones tecnolgicas de manera autnoma. La

ntencin de dominar unas competencias tecnolgicas y el deseo de conseguir el control de un monopolio

ecnolgico se han convertido, estos ltimos aos, en la principal motivacin esgrimida por las organizaciones

que formalizan acuerdos de cooperacin.

En funcin de las competencias tecnolgicas que se pretendan desarrollar, las empresas elegirn una

determinada forma de cooperacin. En este sentido, cuando una competencia tecnolgica deje presagiar

mltiples desarrollos posteriores, una alianza ser muy apropiada. Si se prev que la inversin desembocar en

una competencia tecnolgica lo suficientemente importante como para crear un nuevo ncleo a partir del cual se

generarn nuevas competencias, las empresas preconizarn la formacin de una slida coalicin que promover

una integracin tecnolgica. A priori, la alianza podr desaparecer una vez alcanzado el objetivo fijado por las

empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la envergadura del proyecto y su planteamiento a largo

plazo desaconseje la desintegracin de la coalicin y recomiende, en cambio, su continuacin impulsando

nuevas iniciativas inspiradas en la cooperacin inicial. Esta clase de alianza podr quedar materializada en

operaciones de fusiones parciales o en joint-ventures.

Por el contrario, la consecucin de una competencia tecnolgica muy puntual, para un uso preciso,

equerir un compromiso contractual no tan fuerte y con escaso poder estructurante. Es el caso de empresas

que deciden intercambiar, de forma ocasional, informaciones y conocimientos muy especficos. La alianza podr

quedar reflejada jurdicamente en una simple agrupacin de inters econmico. La globalizacin de

conocimiento hace difcil que las organizaciones, incluso las que tienen grandes presupuestos para

nvestigacin, hagan inversiones significativas en todas aquellas reas especializadas de la tecnologa que

podran afectar a sus negocios.

El entorno econmico actual fomenta la inversin en investigacin externa y, sobre todo, mixta, porque las

empresas prefieren buscar aliados dispuestos a apoyar y compartir el riesgo de sus iniciativas que enfrentarse

solas a un vasto mercado caracterizado por un elevado nivel de turbulencia.

Ventajas de las alianzas tecnolgicas

Las alianzas estratgicas concebidas con un objetivo principalmente tecnolgico presentan las siguientes

ventajas:
Reducen los riesgos de fracaso tecnolgico porque se accede a recursos tangibles e intangibles

complementarios controlados por los diferentes socios.

Favorecen la comunicacin y la transferencia tecnolgica entre los participantes dispuestos a cooperar

entre s.
Facilitan la obtencin de sinergias tecnolgicas entre los distintos miembros.
Posibilitan la disminucin de los costes de investigacin y desarrollo imputables a cada una de las

empresas colaboradoras.
Unifican criterios y propician el establecimiento de estndares porque se acta de manera conjunta.
Aceleran la concepcin y difusin de las innovaciones.
Ayudan a proteger de forma ms eficaz la competencia tecnolgica conseguida, ya que las empresas

seguidoras no se atrevern a imitar y enfrentarse a compaas que forman un bloque potente y homogneo.

Tipos genricos de alianzas tecnolgicas

Una alianza tecnolgica puede ser de tipo, horizontal, vertical y entre competidores, pudiendo esta ltima

obedecer a una cointegracin, una pseudo concentracin, o ser complementaria.

Alianza horizontal.
En general, se dice que una empresa sigue una estrategia horizontal de inversin en investigacin

cuando, partiendo de sus competencias tecnolgicas presentes, intenta generar otras nuevas susceptibles

de transformarse en innovaciones, que vender posteriormente a otras empresas, para que stas las

incorporen en productos o las pongan a disposicin de los usuarios bajo otras modalidades. De la misma

manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia horizontal. Una alianza de tipo

horizontal est compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena de suministro y se

unen para completar la oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de comercializacin.
Alianza vertical.
Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general, supone la integracin hacia delante

(encaminada hacia la venta y distribucin de productos acabados) y hacia atrs, dirigido a las fuentes de

aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo proceso. En el contexto del control y

explotacin de competencias tecnolgicas, se entiende por estrategia vertical el conjunto de operaciones

que permiten materializar y vender los bienes y servicios obtenidos del acertado y pertinente desarrollo de

las competencias tecnolgicas. Dar lugar, en principio, a una integracin hacia delante, porque se partir

de unas competencias tecnolgicas que constituyen el primer eslabn del proceso que se pretende

promover.
En este sentido, esta estrategia disea un proceso de integracin vertical que toma apoyo y fuerza en

las races, que es donde se encuentra el ncleo tecnolgico de la empresa con todas sus ramificaciones.
Las alianzas de tipo vertical estn formadas por socios que componen diferentes niveles en la cadena

de suministro hacia el cliente y se configura para conseguir una reduccin de costes, alcanzando ventajas
competitivas.

Dos modalidades cada vez ms populares de este tipo de alianza son el Supply Chain Management,

que une a proveedores y fabricantes (frecuente en automocin), y el Efficient Consumer Response, que

une a fabricantes y distribuidores en un mismo proyecto (tpico del sector de alimentacin).

Alianza entre competidores.
Este tipo de alianza se establece con el fin de que cada uno de los socios adquiera lo que los otros

poseen en mayor grado, buscando el xito estratgico por encima del proyecto concreto.
Se dan tres modalidades fundamentales:
En primer lugar, la alianza de cointegracin que une empresas que se asocian para alcanzar economas

de escala en un componente o tecnologa, en un nivel anterior de la cadena de produccin.

En segundo lugar, la alianza de pseudo concentracin que asocia a empresas que desarrollan, producen y

comercializan un producto comn, consiguiendo un tamao superior y no limitndose a un componente

sino al producto completo.

En tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportacin individual es de

naturaleza diferente, como puede ser el caso de una compaa que aporte el producto y otra la red
comercial, es decir, se trata de un tipo especial de integracin vertical.

Modalidades de cooperacin

Existen alianzas informales, en las que las empresas trabajan juntas sin un acuerdo escrito, los compromisos

son moderados y los controles, ejercidos por ambas empresas por separado. Tambin hay alianzas societarias

con un patrimonio comn, cuyos compromisos son mayores y el control est ms compartido.

Las alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo ms frecuente es que se formulen por escrito, de

orma contractual, cuando exista un objetivo estratgico que no altere ilegalmente la competencia.

Las alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurdicas muy diversas. En un sentido amplio, como formas

de cooperacin entre empresas pueden citarse las siguientes:

Fusin, que implica una integracin total de dos o ms empresas. Podra decirse que la fusin es el grado

mximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El xito de una fusin descansa sobre cuatro

pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones de pago de la operacin de crecimiento externo), e

ajuste empresarial (obtener sinergias, mejorar la posicin estratgica y reforzar las ventajas competitivas)

el ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos y sistemas

operativos) y el ajuste social (gestin y direccin de recursos humanos).

Joint-Venture o sociedades mixtas, consistente en la realizacin de una actividad empresarial de forma

conjunta y, a priori, de manera temporal entre socios que comparten el capital. Por regla general, esta

modalidad de cooperacin permite a cada uno de los part- cipes aprender del otro, mejorando as sus

competencias respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de una actividad

precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de una funcin primaria de la cadena de

valor o a la entrada en un nuevo mercado. Toma de participaciones cruzadas o inversin directa

recproca. La principal diferencia existente entre los procesos de fusin y las tomas de participacin

cruzada es el grado de acercamiento entre las empresas. Los intercambios de participacin preservan la
identidad y autonoma de los socios.

 Agrupacin de inters econmico, que resulta de la simple conclusin de un contrato constitutivo (contrato

de agrupacin). No se exige la aportacin de un capital de salida ni siquiera la existencia de un

patrimonio. Todos los miembros de la agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de las

obligaciones contradas por sta. Dicho compromiso personal de los participantes representa la garanta

mnima ofrecida a los acreedores y constituye la contrapartida de la libertad contractual y de la no

exigencia de capital obligatorio.

Corporate venturing. Es la operacin por la que una gran empresa toma una participacin minoritaria en e

capital de una pequea sociedad de reciente creacin que ofrece importantes perspectivas de expansin.
Acuerdos de colaboracin, tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las fuerzas

competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas.

Acuerdos multilaterales. Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre varias compaas. Es

una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de una cartera de productos, tecnologas o

participaciones financieras.
Franquicia y licencia. Son formas de aliarse que afectan a la acaparacin de un recurso particular (por

ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros servicios, como la publicidad y la imagen, e

desarrollo de producto, etctera, a cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un

porcentaje de beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas cuando un grupo de

empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa para desarrollar su negocio con
efectividad.

Ventajas:
Mnimo riesgo, dado que la empresa puede operar sin prdidas, cuando ejerce un gran poder sobre

el franquiciado y sus costes de terminacin de contrato sean slo una oportunidad perdida.
Ms fcil gestin de las relaciones compaa-franquiciados o licenciatarios, al ser stas una serie de

alianzas bilaterales.
Mayor presin sobre los franquiciados o licenciatarios para que lleven a cabo su trabajo, dado que
ellos asumen el riesgo del negocio.

Razones para formar alianzas

La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la

ecnologa, tanto de la informacin y las comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se

est convirtiendo, gracias a ello, en un mercado nico en el que la intensidad de la competencia aumenta de

orma espectacular, elevando los estndares para el xito competitivo. En este entorno, la tecnologa constituye

un arma estratgica y la cooperacin representa una opcin que permite a las empresas avanzar conjuntamente

ante el desafo al que se enfrentan y alcanzar as niveles superiores de conocimiento. Las razones para formar

una alianza entre empresas son numerosas. Podran resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad

ncrementar los volmenes de facturacin, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y

compartir riesgos.

Aumentar la competitividad

Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales

para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o econmica.

Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para

aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qu combinacin de capacidades, propias y de

conjunto de socios, podran satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Esta perspectiva sita a la empresa con nimo cooperativo en una posicin de ventaja frente a los

competidores que todava piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta. La constitucin de una alianza

estratgica puede posibilitar que los socios conjuntamente accedan a los clientes presentndoles una solucin

ms global de lo que individualmente podra ofrecerles cada uno de ellos.

Las alianzas pueden permitir: Desarrollar productos o servicios nuevos, asegurar el suministro de materias

primas (alianzas con proveedores), la distribucin (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas con clientes)

ms eficaz de productos o servicios, y reducir los costes.

Disminuir los costes es muy importante, porque las compaas con costes ms altos llegan a perder

participacin de mercado, sus mrgenes de beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para

dedicar a su publicidad, distribucin, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir, corren e

iesgo de entrar en una espiral de decadencia de ndole econmica.

Mediante las alianzas se pueden reducir costes:

Alcanzando economas de escala en actividades o industrias donde la masa crtica mnima para funcionar

es muy alta.

Consiguiendo economas de alcance, mediante la explotacin conjunta de un activo fijo, al no tener

capacidad individual de utilizacin del mismo a nivel ptimo.

Aprovechando asimetras a partir de la complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las

experiencias de las empresas que se asocian.

Neutralizar competidores

Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la cooperacin con competidores directos

puede reducir la competencia y facilitar as la supervivencia de las empresas. Las alianzas de una compaa

pueden convertirse en ventanas a travs de las cuales puede observarse cmo, cundo y dnde los

competidores estn desplegando conocimientos y capacidades. La estrategia de competir cooperando responde

a los siguientes objetivos:

Dirigir un golpe a los ingresos bsicos de un competidor desde un ngulo inesperado.

Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias

actividades.

 Aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su

produccin.
Cooperar con algn competidor para aumentar las barreras de entrada a los dems.

Acceder a determinados mercados

Una alianza estratgica puede ser la puerta de acceso a ciertos mercados especialmente difciles de

abordar si no es con la cooperacin de otras compaas que ya estn posicionadas en los mismos. En general,

es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnolgico que buscan socios locales en ciertos

mercados geogrficos para acceder a esos clientes ms fcilmente, ofreciendo a cambio a dichos socios

ransmitirles conocimiento o know-how. De esta forma, ambas empresas alcanzan una ventaja competitiva

especto a terceros. Este tipo de alianzas estn teniendo un gran auge a nivel internacional.

Riesgos

Las alianzas estratgicas tambin pueden presentar riesgos o inconvenientes en su desarrollo

Destacamos, a continuacin, algunos:

Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia comn.
Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.

Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de una empresa mediante e

aprendizaje de su tecnologa por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente,

al compartir tecnologa y conocimientos con los socios.

Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo.

Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn entre socios que colaboran.

En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de delegacin de poder a los responsables

de la cooperacin para que tomen las decisiones oportunas.

Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinacin contina entre

socios.
Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios para su desarrollo.
Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien con empresas nacionales.