Sem

INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UPIICSA
ASIGNATURA: SEMINARIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL
PROFESOR: MARIO ACOSTA AGUILAR
PROYECTO: DESARROLLO DE UN MODELO DE

COMPETITIVIDAD PARA LA EMPRESA METALOPLASTIC
ARCO*IRIS
INTEGRANTES:
☺Arrollo Padilla José Luis

☺Díaz Rey Nidia Alejandra
☺Hernández Martínez Luz Esperanza
☺Samano Mateo Sandra
METALOPLASTIC ARCO*IRIS S.A. DE C.V.
SEMINARIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL SEC. 8AM3
☺Vázquez Guadalupe Rocío
INTRODUCCIÓN
Este proyecto de investigación presenta todo el proceso de desarrollo empresarial
de la empresa PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS. El cual dará a conocer
toda y cada una de las tareas realizadas para poder solucionar los problemas que
presente. También es una recopilación de varios diagnósticos realizados en la
empresa PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS se dicada a pinzas, Chalupas,
Jícaras, Paquete de argollas para llavero, con el fin de detectar posibles fallas en su
funcionamiento y así poder realizar propuestas encaminadas al logro del
desarrollo organizacional. En primera instancia se llevo a cabo un diagnostico
acerca del cumplimiento de la misión. Integrado por un estudio y conocimiento de
la cultura general de la empresa y sus valores, con el fin de detectar cual es la
cultura prevaleciente dentro de la empresa.
Un diagnostico de la planeación estratégica que incluye diversas matrices, como la

matriz de evaluación de factor interno, la matriz de evaluación del factor externo, la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, la matriz del grupo
consultor de Boston y sus respectivas justificaciones, que nos sirven para conocer
la posición interna externa de la empresa y determinar cuáles son las estrategias
más recomendables a seguir para lograr una mejor posición en comparación con
su competencia y así mejorar el rendimiento de las actividades en la organización.
Incluye además un diagnostico estratégico que nos indica en qué situación se

encuentra la empresa, detectando el estilo de dirección prevaleciente en ella. Aquí
se abarca aspectos de planeación, organización, dirección y control de las
actividades de la empresa.
Finalmente se realizo un diagnostico de competitividad que nos indica la situación

de la empresa ante sus principales competidores, identificando los factores claves
de éxito de la empresa y proponiendo una estrategia competitiva que al aplicarla le
permita obtener mayores beneficios tanto en nivel económico como de desarrollo
de su personal.
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS con la finalidad de
encontrar las posibles soluciones a los problemas detectados en la organización.
En el campo de desarrollo organizacional (DO) es reciente. Se basa en los

conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como
un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo
plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura
empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores
de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y especifica, que
permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas
empresariales implicados y del estilo de trabajo de consultoría que se va a
delinearse.
Mediante las técnicas de la investigación aplicadas en el proyecto encontramos:
• Deficiencia en la estructura organizacional
• Estancamiento en el desarrollo competitivo
Por lo anterior el equipo investigador propone un modelo de desarrollo

organizacional para que la empresa PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS
ponga en marcha y así se solucionen las deficiencias encontradas en la
organización, para alcanzar el aceleramiento en el crecimiento de la empresa
PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS obteniendo resultados satisfactorios.
Una vez que la empresa mejore es posible que pueda aplicar modelos de mejora
continua como justo a tiempo o las 5 s apropiadamente así dándole un plus en el
mercado donde se desenvuelve.
En conclusión esta investigación permitirá tener una visión general acerca del
desarrollo organizacional de PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO * IRIS, tratando
mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los
beneficios que se puede lograr en una organización como PRODUCTOS
METALOPLASTIC ARCO * IRIS contando con un modelo de desarrollo organizacional.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DESGLOSADA DEL

PROYECTO
integración Tarea 2
Tarea 1 selección
Fase 1 Actividad 1 del equipo de selección de la
de los integrantes
investigación empresa
Tarea 1
planeación
Actividad 2 diagnostico
del estudio
preliminar
investigación Tarea 1 consultar Tarea 2

Actividad 3 del marco la bibliografía justificación del
teórico correspondiente estudio
Tarea 1 que tipo

tipo de
Fase 2 Actividad 4 de investigación se
investigación
va a aplicar
formulación
Actividad 5 de la Tarea 1 hipótesis
hipótesis
Tarea 1 establecer
diseño de la
Actividad 6 el orden de la
investigación
investigación
Tarea 1 desarrollo
recolección
Actividad 7 de las técnicas de
de datos
investigación
procesamient Tarea 1 tabular e

Actividad 8 o de la interpretar los
información datos recolectados
Tarea 1 establecimiento
Fase 3 Actividad 9 Propuesta de la propuesta de
desarrollo
Tarea 1 elaborar
Actividad 10 Informe
informe
Tarea 1 verificar la
Actividad11 Seguimiento
propuesta
DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL

PROYECTO
METALOPLASTIC ARCO*IRIS
Marco Planeación Análisis Benchmarking Modelo de

Teórico Estratégica Competitividad
Estratégico
MPC
Matrices Implementación
Desarrollo
De estilo
Organizacional
administrativo Cadena de Cronograma
PEEA
Benchmarkin Valor
g De
FODA Evaluación
Competitividad
del
Cultura Proyecto
Organizacional MEFE
Aportaciones
MEFI
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los

miembros de una organización, que la distinguen de otras. Este sistema es un
conjunto de características básicas que valora la organización. Sirve de marco de
referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que

traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones

comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles
al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado
muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha
ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una
visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que
movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus

líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está
orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal
de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la
organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento
para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO:
 El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la

organización, y controlado desde el nivel más alto para incrementar la
efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los

conocimientos de las ciencias de la conducta.
Requerimientos de un buen funcionamiento de la administración del cambio:
 Determinar el estado actual de la organización y llevarla a un estado fututo

al que se desea llegar con el cambio.
 Hacer que el funcionamiento futuro de la organización satisfaga las
expectativas de acuerdo al cambio deseado.
 Favorecer una transición sin gastos excesivos de energía, dinero recursos y
tiempo para la organización y sus integrantes.
La clave para un cambio exitoso esta en las personas, se debe de conjuntar las
metas individuales con las metas de la organización, para que de esta forma todas
las fuerzas estén encaminadas hacia el cumplimiento.
Culturas organizacionales
Definición
 Significa un modo de vida un sistema de creencias, expectativas una forma

de interacción y de relaciones típicas de determinada organización.
 Es un modelo propio de supuestos valores y normas comportamientos que
modela las actividades de socialización, lenguaje simbología y prácticas de
una organización.
Funciones de de la cultura
 Definir los límites que permite la diferenciación entre las organizaciones

 Trasmínate un sentido de identidad
 Facilita la creación de un compromiso personal
 Refuerza la estabilidad del sistema social
 Ayuda a mantener unidad a la organización.
Características de la cultura organizacional
Robbins menciona que las características que revelan la esencia de la cultura de

una organización son:
 Autonomía individual
 Estructura
 Apoyo
 Identidad
 Retribución del desempeño
 Tolerancia del conflictos
 Tolerancia del riesgo
Creación y mantenimiento de la cultura de organización
La cultura de una organización es el resultado de la interacción de las preferencias

y principios de los fundadores y las de aquellos que heredaron esos principios,
que fueron los primeros empleados y produjeron en la práctica.
Factores que provocan el cambio de la cultura organizacional
 La necesidad de innovación
 Las personas del entorno y el mercado
 El ejercicio del liderazgo desde la dirección
BENCHMARKING
CONCEPTO
Es una evaluación comparativa que establece un punto de referencia a partir del

cual se comparan de manera sistemática, los productos, servicios y métodos de
una empresa con sus competidores.
Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos

sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra
organización a mejorar su desempeño, prácticas organización desempeño.
Robert C. Camp Pionero en Benchmarking.
TIPOS DE BENCHMARKING
INTERNO
Para las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales.
Se basa en estas operaciones internas para compararlas y así encontrar las

diferencias existentes.
Comparación de las operaciones internas, de funciones similares en diferentes

unidades de operación.
COMPETITIVO
Comparación contra las organizaciones que ofrecen los mismos servicios.
Descubrir las ventajas y desventajas que tenemos contra nuestros competidores.
Muestra ventajas y desventajas comparativas entre organizaciones similares.
FUNCIONAL
Identificación de los representantes de las mejores prácticas independientemente

de sus productos o servicios
Objetivo es Identificar las mejores prácticas que haya ganado una reputación de
excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking
GENÉRICO
Buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, sea una
empresa del país o extranjera
Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma

para protegerse de la competencia de empresas que no son del mismo sector, ni
del mismo mercado.
Compara a la empresa con cualquier empresa líder en cualquier actividad para

aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde
sea rentable.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas.
Cadenas de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final descrito
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en

una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo
o auxiliares.
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener-realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.
Desarrollo de tecnología: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.
En esta sección se presenta la planeación estratégica de METALOPLASTIC

ARCO *IRIS S.A de S.V desarrollando las diferentes matrices MEFE, MEFI,
DOFA, MPC Y PEEA considerando aquellas variables que tiene impacto sobre la
empresa por medio de la elaboración del diagnostico del ambiente interno y
externo así mismo se evalúan las estrategias planteadas en la DOFA.
1. DIAGNOSTICO DE MEDIO AMBIENTE EXTERNO
METALO PLASTIC ACO *IRIS considera aquellos factores de carácter nacional

presentes en los ámbitos económicos políticos, sociales y tecnológicos cuyo
evolución generan impacto en las empresa.
CONDICIONES POLÍTICAS
Las condiciones políticas (las actitudes y acciones de los legisladores y líderes

políticos y gubernamentales) cambian junto con el flujo y reflujo de las demandas y
convicciones sociales.
La actividad del gobierno influye en prácticamente todas las empresas y todos los
aspectos de la vida. Respecto de las empresas, desempeña dos funciones
principales: la promoción y restricción de la actividad empresarial. El gobierno, es
también el mayor cliente, pues adquiere gran cantidad de bienes y servicios.
CONDICIONES LEGALES
Todas las organizaciones están sometidas a leyes, reglamentos y mandatos

judiciales que están diseñados para proteger a los trabajadores, consumidores y
comunidades. Otros lo están para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los
derechos de propiedad. Por ello, los administradores de todo tipo de
organizaciones, especialmente del sector privado y el gobierno, disponen de
expertos en asuntos legales al momento de tomar decisiones.
CONDICIONES ECOLÓGICAS
Todas las organizaciones deben estar conscientes de la gran variedad de leyes y

reglamentos que previenen los diferentes tipos de contaminación que pueden
causar las empresas. Además deben incorporar las preocupaciones ecológicas en
su toma de decisiones.
A este respecto, se considera de mucha importancia la prevención de la

contaminación de la tierra, el agua y aire. La cual puede originarse en las
empresas a través de los desechos industriales que con frecuencia son tóxicos. A
fin de atender esto, se implementará el registro ISO 14001.
TECNOLOGÍA
El término tecnología se refiere a la suma total de conocimientos de los que

disponemos sobre la manera de hacer cosas, a la manera en que diseñamos,
producimos, distribuimos y venderemos bienes y servicios.
2. DIAGNOSTICO DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO
El microambiente tiene cinco componentes:

El objetivo es describir la situación actual en la que se encuentra la empresa con

base en esta se desarrolla las matrices la empresa, con base en estas se
desarrollaran las matrices que a continuación se presentan y describen para su
mejor entendimiento.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

(MEFI)
Identificación de fortalezas y debilidades
FACTORES DEBILIDADES FORTALEZAS

Misión y visión claras X
Objetivos debidamente difundidos X
Identificación del personal con los X

objetivos
Claras líneas de autoridad X
Liderazgo demócrata X
Calidad en sus productos y servicios X
Alta rotación del personal X
Capacitación constante X
Falta de estrategias de promoción y X
publicidad
Diversidad de productos X
El personal no entiende la estructura x
orgánica
No se delega correctamente el trabajo X
Personal joven X
El personal tiene una imagen positiva de la X
empresa
VALOR
FACTORES PONDERACION CALIFICACIÒN
PONDERADO
DEBILIDADES:
Identificación del personal

0.1 1 0.1
con los objetivos
Claras líneas de autoridad 0.1 1 0.1
Alta rotación del personal 0.1 2 0.2
Falta de estrategias de
0.1 2 0.2
promoción y publicidad
El personal no entiende la
0.05 2 0.1
estructura orgánica
No se delega correctamente
0.05 1 0.05
el trabajo
FORTALEZAS:
Misión y visión claras 0.1 4 0.4
Objetivos debidamente
0.05 3 0.15
difundidos
Liderazgo demócrata 0.05 3 0.15
Capacitación constante 0.1 4 0.4
Calidad en sus productos y

0.05 3 0.15
servicios
Diversidad de productos y
0.05 3 0.15
servicios
Personal joven 0.05 3 0.15
El personal tiene una imagen

0.05 4 .2
positiva de la empresa
TOTAL 1 2.365
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACORES EXTERNO

(MEFE)
Analizar la información externa que compete al escenario anual de la empresa.

Recopilar información con los organismos involucrados con la salud en el país y el
presupuesto que se destina a este. Así como obtener información de estatus y

necesidades de las áreas de la empresa, para su análisis
Identificación de oportunidades y amenazas
FACTORES AMENAZAS OPORTUNIDADES
Elevada tasa de desempleo X
Altas tasas inflacionarias X
Crisis económica X
estadounidense
Aumento de compañías X
extrajeras en México
Diversificación de productos X
Reciclamiento de los plásticos X
Aparición de nuevas productos X
Nuevos avance tecnológicos X
Buenas relaciones con X

nuestros clientes
Posicionamiento de los X
competidores en mí mercado
Perdidas de clientes X
Competidores con precios más X

económicos
Costo de materias primas X
Programas del gobierno X
VALOR DE
FACTORES PONDERACION CALIFICACION
PONDERACION
AMENAZAS:
Elevada tasa de desempleo 0.05 1 0.05
Altas tasas inflacionarias 0.075 1 0.075

Crisis económica
0.1 1 0.1
estadounidense
Aumento de compañías
0.05 2 0.1
extrajeras en México
Aparición de nuevas
0.025 2 0.05
productos
Perdidas de clientes 0.1 1 0.1
Competidores con precios

0.05 2 0.1
más económicos
OPORTUNIDADES:
Diversificación de 0.2 3 0.6

productos
Reciclamiento de los
0.05 4 0.20
plásticos
Nuevos avance
0.1 3 0.15
tecnológicos
Buenas relaciones con

0.05 4 0.2
nuestros clientes
Posicionamiento de los
competidores en mí 0.05 3 0.15
mercado
Costo de materias primas 0.05 3 0.15
Programas del gobierno 0.05 3 0.15
TOTAL 1 2.17
MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES FORTALEZAS Y AMENAZAS
FODA)
FORTALEZAS. DEBILIDADES
• Misión y visión claras • Identificación del personal con
• Objetivos debidamente difundidos los objetivos
• Liderazgo demócrata • Claras líneas de autoridad
• Permanencia en mercado • Alta rotación del personal
• Calidad en sus productos y servicios • Falta de estrategias de
promoción y publicidad
• Diversidad de productos y servicios • No se delega correctamente el
• El personal entiende el concepto de trabajo
planeación estratégica
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA – FO ESTRATEGIA – DO

 Uso constante del seguro social
 Aparición de nuevas enfermedades Asegurar Soluciones Integrales de valor queDifundir oportunamente los planes a todo el
 Subsidios a las empresas privadas en satisfagan al cliente "Productos Diferenciados" personal.
crecimiento
 Surgen nuevos aparatos de cirugía láser
ocular Retener y atraer clientes para las soluciones Alinear y explotar la tecnología
 Se implementa el uso de plásticos en las "mezcla comercial"
operaciones de corazón
AMENAZAS ESTRATEGIA – FA ESTRATEGIA – DA

 Elevada tasa de desempleo Capitalizar y retener contento al talento Optimizar los Costos
 Altas tasas inflacionarias Asegurar la rentabilidad de los proyectos y de laRedefinir las funciones del personal de
 Crisis económica estadounidense mezcla comercial acuerdo a su puesto.
Fortalecer y consolidar alianzas Crear una cultura para focalizar los
 Aparición de nuevas empresas de servicios esfuerzos que generan valor
médicos integrales
 Posicionamiento de los competidores en mi
mercado
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Y
EVALUACION DE LA ACCION PEEA
Posición Estratégica Interna Calificaciones

FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión. 4.0
Liquidez. 3.0
Facilidad para salir del mercado. 5.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
15.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento. 5.0
Estabilidad financiera. 4.0
Conocimientos tecnológicos. 3.0
Aprovechamiento de recursos. 5.0
Facilidad para entrar en el mercado. 2.0
19.0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos. -3.0
Tasa de inflación. -2.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -4.0
Barreras para entrar en el mercado. -4.0
Presión competitiva. -2.0
Elasticidad de la demanda. -3.0
-22.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado. -2.0
Calidad del producto. -2.0
Ciclo de vida del producto. -3.0
Lealtad de los clientes. -5.0
Conocimientos tecnológicos. -4.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -4.0
-20.0
El promedio de FF es = 3.75 El vector direccional coordina el eje X es:

El promedio de FI es = 3.8 -3.33 + (+3.8) = 0.47
El promedio de EA es = -3.14 El vector direccional coordina el eje Y

es:
El promedio de VC es = -3.33 -3.14 + (+3.75) = 0.61
INTERPRETACION GLOBAL DE MATRICES
MEFI
El valor ponderado fue de 2.365 lo que nos indica que la empresa es fuerte
internamente, en pues cuenta con calidad y diversidad en sus productos y
servicios lo que la hace una empresa rentable y esto le da armas para superar las
amenazas externas y para aprovechar las oportunidades que su medio le brinda.
Lo que METALO PLASTIC ARCO* IRIS debe trabajar es la difusión correcta de
sus objetivos con los empleados, pues a pesar de que estos son claros, los
empleados no se sienten identificados con ellos, esto reduce la capacidad de
superación de metas. La alta rotación de personal es una debilidad fuerte aunque
la capacitación constante que la empresa ofrece a sus empleados ayudar a
contrarrestarla. Sugerimos trabajar con estos puntos: rotación de personal e
identificación del personal con los objetivos de la empresa.
MEFE
El resultado ponderado es de 2.170 lo que nos indica que la empresa debe poner
mayor atención en las amenazas que se le presentan. Por ejemplo Competidores
con precios más económicos las perjudican el precio de compra de los productos
que distribuyen, mandado sus propios precios a elevarse corriendo el riesgo de
perder clientes potenciales o ya existentes por esta causa. Desafortunadamente
su cliente principal y esto es una gran amenaza para sus negocios pues cada que
pierde un sorteo para venderle sus servicios al este pierde fuertes cantidades de
dinero reduciendo su presupuesto disponible para el desarrollo de otros negocios.
Esto nos deja como resulta final el posicionamiento de competidores existentes y
potenciales reduciendo su mercado
MPC
Como se muestra el resultado de 2.3 nos indica que METALO PLASTIC ARCO
*IRIS es más competitiva que la empresa TECNIPLAST pero muestra que
tenemos punto débiles a comparación de que KOMPASS.
Por ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para

el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de
la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera”
TECNIPLAST es mala, como lo señala la calificación de 1; KOMPASS es la
empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga

una calificación de 2.3 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere
decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la
fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las
cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más
bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar
decisiones.
PEEA
Los factores dominantes para METALOPLASTIC ACO *IRIS son la fuerza de la

industria y su fuerza financiera. Sin embargo el perfil competitivo obliga a la
empresa hacia una integración hacia delante y hacia atrás en la penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del servicio y es necesario pensar en
un asociación.
Podemos concluir que la empresa METALOPLASTIC ACO *IRIS es buena en su

mercado un que debe de mejorar en cuanto su ambiente interno y estar pendiente
del externo consideramos que las estrategias generadas mejorara su
posicionamiento en el mismo así como el reconocimiento de la misma.
ANALISIS DE LA ETAPA EVOLUCIÓN-REVOLUCIÓN
Este análisis se realiza con la finalidad de determinar la fase de crecimiento

en la se encuentra la empresa y determinar las acciones administrativas
apropiadas que se deben de llevar a cabo de acuerdo a su etapa (ya sea
evolución o revolución), recordando que las oportunidades externas del mercado
determinan la estrategia de una compañía, lo que a su vez determina la estructura
de organización de la misma.
Por lo tanto con lo observados y la información proporcionada por la empresa se

establece que esta se encuentra en la etapa de:
CREATIVIDAD:
A pesar de que la empres lleva trabajando durante 11 años aun no ha
pasado a la siguiente etapa de dirección esto debido a que aun es el dueño de la
empresa el encargado de tomar todas las decisiones y aun no existe una clara
delimitación de niveles jerárquicos que ocasiona carga de trabajo para
determinadas personas , siguen viene como principal objetivo el de la fabricar y
vender los productos, la comunicación sigue siendo en muchas ocasiones
informal, lo cual puede generar conflictos entre el personal,
Por tanto es necesario tomar acciones para dejar de permanecer en esta etapa de
evolución y trascender a la etapa de revolución denominada liderazgo en la cual
se necesitan empezar a fomentar más la descentralización de poder y fomentar la
pro actividad en el personal.
Por otro lado los empleados están conformes con su trabajo sin embargo se
deberían de dar mejores retribuciones salariales, y aplicar evaluaciones de
desempeño para determinar fallas en las actividades.
ANÁLISIS DEL ESTILO ADMINISTRATIVO
De acuerdo a lo observado y platicado con los empleados y el dueño de la

empresa determínanos que el estilo administrativo es empírico, participativo y
tradicionalista, ya que es una mediana empresa que aunque lleva 11 años en el
mercado aun no tiene bien definido los controles y el proceso administrativo para
cada uno de sus actividades y procesos, para detallar mas estos puntos se
presenta el siguiente cuadro.
CATEGORÍA DE ANÁLISIS ANÁLISIS
Método de mando La relación entre empleados y el jefe es de

confianza, de acuerdo a sus empleados, es un
jefe consultivo, es decir que informa a sus
trabajadores de lo que sucede en la empresa.
Fuerzas motivacionales La mayoría de los trabajadores mencionaron
que trabajan a gusto, que su trabajo es
importante, es decir, tienen una responsabilidad
y también les produce satisfacción realizar el
mismo.
Proceso de influencia Los empleados se sienten capaces de hacer las
cosas y de trabajar en equipo
Proceso de establecimiento de Los objetivos son consultados a los empleados,

objetivos aunque el jefe es el que al final los establece,
de igual modo a los empleados les interesa los
objetivos del día.
Proceso de toma de decisiones La mayoría de los empleados concordaron en
que su jefe los toma en cuenta para la toma de
decisiones, aunque no en un 100% y en
algunos casos solo toma en cuenta a algunos
empleados
Modo de comunicación Para los empleados la información,

frecuentemente esta accesible lo cual hace que
haya comunicación entre los diversos niveles de
la empresa
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
La competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa

o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
La competitividad empresarial puede abordarse utilizando diversos enfoques. En

esta sección se presentan dos enfoques:
(a) los que miden factores internos indicadores de productividad de la empresa y
(b) los que miden factores a lo interno y externo de la empresa indicadores de

productividad de la empresa.
Competitividad medida según productividad interna

La competitividad es percibida como un concepto amorfo, por tanto, a menudo se
usa la productividad (utilización eficiente de los recursos al producir bienes y/o
servicios) como el mejor indicador para estimar la competitividad. En este sentido,
se puede asociar con rentabilidad, costos, valor agregado, participación de
mercado, exportaciones, innovación tecnológica, calidad de los productos.
Existen tres indicadores de productividad:

(1) La mano de obra que es el resultado de una fuerza laboral más sana, mejor
educada y mejor fomentada;
(2) El capital se refiere a la utilización efectiva de los recursos económicos;
(3) Total de los factores, consiste en la suma de cada factor de productividad
empresarial.
Competitividad medida desde factores internos y externos de la empresa

El desempeño competitivo de una empresa se ve condicionado por la conjugación
de: factores internos de la empresa, son los que aparecen bajo su ámbito de
decisión y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus
competidores. Los factores sectoriales, si bien no son totalmente manejados por la
empresa, están parcialmente en su área de influencia, involucran el contexto de
toma de decisiones de las empresas y los productores, el cual es fundamental
para la definición de las estrategias competitivas. Los factores sistémicos
constituyen elementos externos a la empresa productiva, afectan el entorno donde
se desarrolla y pueden tener importancia variable en la definición del ambiente
competitivo y en las posibilidades para construir estrategias de competitividad por
parte de las empresas. Con respecto a los factores de desarrollo microeconómico,
se tiene que a partir de los cambios tecnológicos emergentes surge un nuevo
formato organizacional, que compatibiliza grandes escalas de producción con el
potencial de diversificación y sofisticación de productos. Ese formato conlleva a la
descentralización de las decisiones y una creciente participación de la fuerza
laboral en las decisiones y ganancias de la empresa, al tiempo que permea las
relaciones en las empresas y entre ellas.
Para determinar el grado de competitividad que tiene la empresa PRODUCTOS

METALOPLASTIC ARCO* IRIS tomaremos:
CUESTIONARIO PARA ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

Para determinar el grado de competitividad que existe en la empresa se realizo un
cuestionario de 43 preguntas, pretendiendo que las preguntas fueran lo más claras
posibles, redactándolos en forma bien definida para que su comprensión fuera
sencilla por parte de los encuestados evitando así que las preguntas pudieran ser
interpretadas de diversas maneras y en base a los resultados obtenidos se

pretende elaborar un modelo de competitividad, en la elaboración del cuestionario
se considerando los factores de competitividad previamente establecidos.
Cada pregunta contaba con una escala de respuesta por puntos que va desde 0
hasta 10, en donde la opción de respuesta uno, se considera el mejor de los
escenarios para fomentar la competitividad empresarial, por tanto la empresa
recibe la puntuación más alta posible. Conforme las opciones de respuesta se
alejan de esta categoría, la empresa ve perjudicada su competitividad y por tanto
recibe una menor calificación.
La herramienta permite obtener un perfil empresarial mediante un puntaje global,

así como también desagregar dicho puntaje del grado de competitividad, para
conocer la situación de un área empresarial. En función de la nota obtenida en
cada sección se pueda obtener una valoración cualitativa de éstas, la que se
detalla en la siguiente tabla:
Valoración
Rango
Cualitativa
100 < Nota ≤ 90 Excelente
90 < Nota ≤ 80 Muy buena
80 < Nota ≤ 70 Buena
70 < Nota ≤ 50 Regular
Nota ≤ 50 Mala
Para determinar en qué rango se encuentra la empresa en general, se suman

todas las calificaciones de las 43 preguntas, después se multiplican por el 100% y
se dividen entre los puntos totales que son 430 y de esta forma se establece en
que rango de competitividad esta, también se puede hacer lo mismo por categoría
para ver en qué puntos se necesitan tomar acciones de mejora.
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en

inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo con el fin de comparar
la propia.
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico,

donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como
modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos
necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa
área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización.
El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un
estándar comparativo al cual llegar o bien superar.
Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores

llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común encontrar esta acepción

en español o "proceso de benchmarking".
1. BENCHMARKING
La siguiente tabla muestra la comparación que se realizo en PRODUCTOS

METALOPLASTIC ARCO*IRIS, con respecto a CUBASA S.A. DE C.V. tomando
en cuenta los factores críticos de éxito.
De los cuatro tipos de Benchmarking que existen elegimos estudiar el

comparativo, el cuál evaluara y comparara a estas dos organizaciones que ofrecen
los mismos productos, descubriendo las ventajas y desventajas que existen dentro
de la organización.
A continuación se hace una descripción de los factores tomados en cuenta para la

aplicación del Benchmarking:
Para la evaluación del Benchmarking se tomará en cuenta la siguiente escala:
2. TABLA DEL BENCHMARKING
TIPO DE FACTORES PTOS PRODUCTOS BRECHA

BENCHMARKING CRÍTICOS DE CHINOS METALOPLASTIC COMPETITIVA
ÉXITO ARCO*IRIS
Competitivo 4 3 Positiva
1. Crecimiento
de la empresa
Competitivo 2. Precio del 4 4 Positiva

Producto
Competitivo 3. Tamaño de la 4 2 Positiva
empresa
Competitivo 4. Calidad del 1 3 Negativa
Producto
Competitivo 5. Seguridad e 1 1 Positiva
Higiene en el
Trabajo
Competitivo 6. Línea de 4 1 Positiva
productos
Competitivo 7. Distribución de 4 2 Positiva
productos
Competitivo 8. Publicidad 1 1 Positiva
Competitivo 9. Imagen de la 1 1 Positiva

empresa
Competitivo 10.Satisfacción 2 3 Positiva
con el cliente
Competitivo 11.Conocimiento 4 2 Positiva
del mercado
Competitivo 12.Demanda del 4 4 Positiva
producto
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de Benchmarking, se
concluye que los productos chinos se encuentran en ventaja ante PRODUCTOS
METALOPLASTIC ARCO*IRIS.
Tomamos en consideración a los productos chinos, puesto que desde ya hace

varios años han estado invadiendo el mercado Mexicano con productos de baja
calidad, pero aún así son muy demandados en el mercado.
Consideramos que PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS puede adoptar

algunas de las actividades de los fabricantes chinos, para colocarse como
productor número 1 en el mercado, pues actualmente no existen empresas
reconocidas, que realicen el mismo producto, además podemos aprender de los
chinos, su extensa línea de productos y METALOPLASTIC los puede ofrecer con
una excelente calidad.
El proceso de adopción de nuevas estrategias, requiere previamente de la

sensibilización hacia el personal, para que cada uno de ellos no importando el
puesto, se logre identificar con la empresa y así generar a la misma, lealtad y
compromiso con el trabajo que se realice.
3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO “MPC”
Esta matriz nos ayudara a medir a los competidores más importantes de

PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS, la cual informara sobre sus
fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ésta matriz dependen de
juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y
en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta se usara de
forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
METALOPLASTIC PTOS CHINOS CUBASA
FACTORES PESO CAL RESULTADO CAL RESULTADO CAL RESULTADO

CRITICOS PARA POND PON POND
EL ÉXITO
Participación en el 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

mercado
Competitividad de 0.13 3 0.39 4 0.52 2 0.26

precios
Posición 0.13 2 0.26 3 0.39 2 0.26

financiera
Calidad de los 0.14 4 0.56 1 0.14 2 0.28

productos
Investigación y 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05

desarrollo
Nuevos productos 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
Línea de 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60

productos
Lealtad del cliente 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30
TOTAL 1.0 2.41 3.05 2.35
INTERPRETACIÓN DE LA MPC
De acuerdo al análisis, el resultado ponderado de la MPC, PRODUCTOS

METALOPLASTIC ARCO*IRIS tiene una ventaja competitiva de 2.41 puntos, sin
embargo su competidor principal, los productos chinos, se encuentran 0.64 puntos
por arriba.
Cabe destacar que Metaloplastic se encuentra 0.06 por arriba de CUBASA, lo que
indica que es una empresa en vías de crecimiento, sólo le hace falta generar
nuevas estrategias y ponerlas en marcha.
CADENA DE VALOR
DESCRIPCIÓN
PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS realiza una serie de actividades
para, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto: la cadena de valor
identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a
través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se
dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias
primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida
(distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios
anexos a las mismas.
La tarea de PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS es valorar los costos y

rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y
rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras.
En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
• Infraestructura de la organización actividades que presten apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y finanzas.
• Dirección de Recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación al
personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo; obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
• Abastecimiento
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
La estrategia genérica competitiva trata de acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria.
Consideramos que la estrategia genérica competitiva a implementar en
PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS es la “Diferenciación”
La diferenciación tiene por objetivo crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único.
La diferenciación es considera como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debe producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación en el mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente, esto es básicamente lo que le hace
falta a PRODUCTOS METALOPLASTIC ARCO*IRIS, ya que como se ha
mencionado anteriormente la empresa, produce su propia materia prima la cual
reduce sus costos. Creemos que esto le otorgara muchas ventajas competitivas
en el mercado y podría superar las ventas contra el mercado chino.
1. MODELO DE COMPETITIVIDAD
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se

crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la

competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas y los procesos de transformación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
DISEÑO DEL MODELO DE COMPETITIVIDAD
El presente modelo ha sido desarrollado a partir de la necesidad que Metaloplastic

Arco*iris S.A. DE C.V. tiene de participar en el mercado de una mejor manera , es
por eso que se pretende con este modelo aumentar la competitividad de dicha
empresa para mantenerla el su mercado y darle ventajas competitivas.
ETAPAS DEL MODELO
La competitividad se divide en Interna y Externa, por lo que se tiene en cuanto a:
Competitividad Interna:
Partiendo de la situación actual de la empresa se debe implementar un proyecto

en el que a base de estrategias, innovación y maximización de los recursos con
los que cuenta la empresa se llegue a la productividad en sus procesos y con ello
a la Calidad Total, lo cual nos proporciona ser competitivos.
Competitividad Externa:
En la Sociedad se desarrolla la demanda para nuestros productos a lo cual

nuestra empresa debe responder con un producto que sea satisfactorio para los
clientes teniendo competidores que podrían mejorar el producto y ganar mas
clientes es por eso que logrando la satisfacción del cliente podemos llegar a la
competitividad externa.
CAMBIOS QUE SE DESEAN PROPONER:
• Evitar producto no conforme
• Incremento en Ventas por mayor acaparamiento de clientes
• Adaptación de los empleados al cambio a causa de implementación del

Modelo
• Crecimiento de la empresa por el incremento de Ventas.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PROPUESTAS DE COMPETITIVIDAD
 Adquisición de nueva tecnología para la elaboración de los productos
 Implementación de mayor publicidad hacia los productos de la empresa
 Implementación de la norma de Calidad 9001-2008
 Implementación de la Norma Ambiental 14001
 Mayor interacción con los empleados para fomentar el compromiso de ellos

con la empresa
 Detección de Fallas
 Corrección de Fallas
 Búsqueda de nuevos Clientes
 Aumento en la capacidad de producción
 Innovación de productos
EVALUACION DEL PROYECTO
El Pryecto a realizar es considerado por el equipo viable ya que se pretende

realizar un cambio de estrategias con los recursos ya existentes, lo cuál
facilita el proceso y prmite su buena a plicación.
El Proyecto de aumentar la competitividad de una empresa es sumamente

importante ya que de esta manera se se puede incursionar en el mercado
correspondiente con mayores elementos para obtener beneficios con los
que una empresa que no es competitiva no cuenta.
TABULACION DE RESULTADOS
TABULACIÓN
NO.
PUNTOS TOTAL IDEAL
PREGUNTA
ORGANIZACIÓN Y
DIRECCIÓN
1 6
2 8 14 20
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
3 7
4 4
5 3 14 30
CAPACIDAD
PRODUCTIVA
6 6
7 8
8 8
9 7 29 40
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
10 5
11 3
12 7
13 5
14 4 24 50
GESTIÓN AMBIENTAL
15 5
16 8
17 7 20 30
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD
18 2
19 7
20 2 11 30
MERCADEO
21 8
22 8
23 3
24 7
25 8 34 50
SISTEMA CONTABLE Y
FINANCIERO
26 7
27 7
28 8
29 7 29 40
VALORACIONES CREDITICIAS
30 7
31 6
32 8
33 7 28 40
INNOVACIÓN
34 4
35 1
36 2 7 30
SISTEMA DE INFORMACIÓN
37 4
38 7 11 20
ORIENTACIÓN AL COMERCIO
EXTERIOR
39 6 6 10
CAPACITACIÓN
40 7
41 2
42 7 16 30
TOTAL 242 420
De acuerdo a la aplicación de 20 encuestas la empresa se obtuvieron un total de 241

puntos y comparándolo con lo ideal que es de 420 puntos la empresa tiene un nivel de
competitividad de 57.38 con una valoración cuantitativa de competitividad regular, entre
sus puntos fuertes encontramos capacidad productiva, gestión ambiental, mercadeo,
sistema contable y financiero, valoraciones crediticias y ente los débiles que se tienen que
mejorar están la gestión de los recursos humanos, gestión de la calidad, gestión de la
seguridad, innovación, capacitación , en general se tiene que poner mas énfasis en todos
las factores ya que muchos de ellos están por debajo de la media de lo ideal, de esta
forma trabajando en incrementar los factores se lograra también incrementar la
competitividad de la empresa.
DETERMINACIÓN DEL COSTO TOTAL DEL PROYECTO
CANTIDAD DESCRIPCIÓN COSTO IMPORTE
1 CARTUCHO B/N $250.00 $250.00

1 CARTUCHO COLOR $300.00 $300.00
1 CARPETA $35.00 $35.00
2 DISCO $7.00 $14.00
100 PROTECTORES $1.00 $100.00
5 LAPICES $4.00 $20.00
5 PLUMAS $3.50 $17.50
5 PASAJES POR PERSONA $16.00 $80.00
100 HOJAS $0.20 $20.00
5 HR USO DE INTERNET $10.00 $50.00
$886.50
ANEXOS
CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente la pregunta y tache la numeración que

más se acerque a su punto de vista donde 1 es que no está de acuerdo con la
pregunta y 10 significa que esta pregunta se cumple completamente dentro de la
empresa y está de acuerdo con ello.
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
1. ¿Las metas de crecimiento que se establecen se cumplen satisfactoriamente en
los plazos establecidos?
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalmente de acuerdo

No deseo opinar 0
2. ¿La estructura organizacional está claramente definida, difundida y

es acorde a el tamaño de la empresa?

No deseo opinar 0
GESTION DE RECURSOS HUMANOS

3. ¿Los salarios son otorgados de acuerdo al desempeño de las
personas?

No deseo opinar 0
4. ¿Se otorgan incentivos que motiven a mejorar el desarrollo laboral?

No deseo opinar 0
5. Si se imparten cursos de capacitación, ¿Estos son acorde a las

necesidades de la organización y en verdad cumplen con los
objetivos de contar con personal mejor calificado?

No deseo opinar 0
CAPACIDAD PRODUCTIVA
6. ¿La empresa dispone de mano de obra con un buen nivel de
productividad?
No deseo opinar 0
7. ¿Se cuenta con los niveles de producción adecuada para satisfacer

la demanda de los clientes?

No deseo opinar 0
8. ¿Se cuenta con la maquinaria y herramientas adecuadas y en buen

estado para la realización del trabajo?

No deseo opinar 0
9. ¿Se realiza una planeación de la producción?

No deseo opinar 0
GESTIÓN DE LA CALIDAD
10. ¿Los procesos son controlados de forma continua en cada etapa
del proceso productivo?

No deseo opinar 0
11. ¿Se trabaja con estándares de calidad para la realización de los

productos?

No deseo opinar 0
12. ¿Cómo califica la calidad de los productos?

No deseo opinar 0
13. ¿Sus proveedores tienen alguna certificación de calidad?

No deseo opinar 0
14. ¿El personal directivo establece la política de calidad necesaria

para el proceso de movimientos de producción?

No deseo opinar 0
GESTIÓN AMBIENTAL
15. ¿La empresa trabaja bajo los estándares de la ESR?

No deseo opinar 0
16. ¿La empresa al realizar su producción no daña al medio ambiente?

No deseo opinar 0
17. ¿La empresa no desperdicia los recursos como agua, luz,

materiales orgánicos?

No deseo opinar 0
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD
18. ¿Se cuenta con un programa de seguridad e higiene?

No deseo opinar 0
19. ¿La empresa cuenta con señalamientos de seguridad?

No deseo opinar 0
20. ¿La empresa tiene un plan de acción en caso de siniestros?

No deseo opinar 0
MERCADEO
21. ¿Los pecios de los productos son competitivos en comparación a
los de la competencia?

No deseo opinar 0
22. ¿Se cuenta con canales de distribución eficientes?

No deseo opinar 0
23. ¿La publicidad del producto es adecuada?

No deseo opinar 0
24. ¿Los productos son elaborados con materiales de calidad?

No deseo opinar 0
25. ¿Los empaque y etiquetas son optimas para los productos?

No deseo opinar 0
SISTEMA CONTABLE Y FINANCIERO

26. ¿Existe un sistema contable financiero?

No deseo opinar 0
27. ¿Para la toma de decisiones y la planeación se toman en cuenta la información

histórica de la empresa?
Totalmente de
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 acuerdo
No deseo opinar 0
28. ¿Los sistemas financieros son flexibles y se encuentras actualizdos?
Totalmente de
No deseo opinar 0
29. ¿Se realizan proyecciones financieras?
Totalmente de
No deseo opinar 0
VALORACIONES CREDITICIAS
30. ¿La empresa tiene un índice bajo de endeudamiento?
Totalmente de
No deseo opinar 0
31. ¿La empresa cuenta con los recursos necesarios para cubrir los intereses de sus
préstamos?
Totalmente de
No deseo opinar 0
32. ¿La empresa tiene una cartera de deudores con pagos al corriente?
Totalmente de
No deseo opinar 0
33. ¿La empresa está al corriente del pago a sus proveedores?
Totalmente de
No deseo opinar 0
INNOVACIÓN
En la empresas se realizan inversiones en:
34. a. "Desarrollos productivos"
Totalmente de
No deseo opinar 0
35. b. "Innovaciones Tecnológicas"
Totalmente de
No deseo opinar 0
36. c. Capacitación de sus Recursos Humanos
Totalmente de
No deseo opinar 0
SISTEMA DE INFORMACIÓN
37. ¿Considera que los sistemas informáticos ayudan a facilitar su trabajo?
Totalmente de
No deseo opinar 0
38. ¿La empresa cuenta con sistemas informáticos actualizados?
Totalmente de
No deseo opinar 0
ORIENTACIÓN AL COMERCIO EXTERIOR

39. ¿Cree usted que la empresa esté en condiciones de empezar a exportar sus
productos?
Totalmente de
No deseo opinar 0
CAPACITACIÓN
40. ¿La empresa está abierta a recibir capacitación externa para sus trabajadores?
Totalmente de
No deseo opinar 0
41. ¿Se capacita a los empleados de forma periódica?
Totalmente de
No deseo opinar 0
42. ¿En la empresa se comparten lo conocimientos individuales para mejorar las

habilidades de todos los integrantes?
Totalmente de
No deseo opinar 0
BIBLIOGRAFIA
• http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-
benchmarking.html
• http://www.monografias.com/trabajos42/gerencia-estrategica/gerencia-
estrategica2.shtml
• http://www.sirzee.itcr.ac.cr/COMPDES09/COMPDES09/COMPDES2009/po
nenciasPT/11A/P10Una%20herramienta%20informatica%20para
%20evaluacion%20asistida%20de%20factores%20de%20competitividad
%20empresarial.pdf
• http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml
• http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

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INSTITUTO POLITÉCNICO

ASIGNATURA: SEMINARIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

PROFESOR: MARIO ACOSTA AGUILAR

PROYECTO: DESARROLLO DE UN MODELO DE

☺Arrollo Padilla José Luis

☺Vázquez Guadalupe Rocío

Un diagnostico de la planeación estratégica que incluye diversas matrices, como la

Incluye además un diagnostico estratégico que nos indica en qué situación se

Finalmente se realizo un diagnostico de competitividad que nos indica la situación

En el campo de desarrollo organizacional (DO) es reciente. Se basa en los

Mediante las técnicas de la investigación aplicadas en el proyecto encontramos:

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Por lo anterior el equipo investigador propone un modelo de desarrollo

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DESGLOSADA DEL

investigación Tarea 1 consultar Tarea 2

Tarea 1 que tipo

procesamient Tarea 1 tabular e

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL

Marco Planeación Análisis Benchmarking Modelo de

La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los

evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus

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planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los

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 Definir los límites que permite la diferenciación entre las organizaciones

Robbins menciona que las características que revelan la esencia de la cultura de

Creación y mantenimiento de la cultura de organización

La cultura de una organización es el resultado de la interacción de las preferencias

Factores que provocan el cambio de la cultura organizacional

Es una evaluación comparativa que establece un punto de referencia a partir del

Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos

Robert C. Camp Pionero en Benchmarking.

Para las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales.

Se basa en estas operaciones internas para compararlas y así encontrar las

Comparación de las operaciones internas, de funciones similares en diferentes

Comparación contra las organizaciones que ofrecen los mismos servicios.

Descubrir las ventajas y desventajas que tenemos contra nuestros competidores.

Muestra ventajas y desventajas comparativas entre organizaciones similares.

Identificación de los representantes de las mejores prácticas independientemente

Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma

Compara a la empresa con cualquier empresa líder en cualquier actividad para

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

Infraestructura de la organización actividades que prestan apoyo a toda la

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

Desarrollo de tecnología: obtención, mejora y gestión de la tecnología.

Abastecimiento): proceso de compra de los materiales.

En esta sección se presenta la planeación estratégica de METALOPLASTIC

1. DIAGNOSTICO DE MEDIO AMBIENTE EXTERNO