CENTRO INTERNACIONAL DE ESTUDIOS Y

DESARROLLO DE ENERGA

ELABORADO POR: Lcda. Maika Tineo

APROBADO POR: Ing. Neris Berra

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INTRODUCCIN
El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin
conocido como capital humano y / o talento humano) se origin en el rea de
economa poltica y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los
tres factores de produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y
capital). Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms:
predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en reaccin
al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en empleo iniciaron el
movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los trabajadores en trminos
de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que como partes
intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da
mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel
importante en el xito de la organizacin.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho
ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la sociedad, se
cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso.
Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las
personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal".
Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la
administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye
contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del
"recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms importantes
en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de Recursos
Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la organizaciones.

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OBJETIVO GENERAL

Analizar los fundamentos tericos de la Gerencia del Talento Humano, que permiten
ingresar al contexto competitivo y de negocio en el que se desarrollan las
organizaciones de hoy.

CONTENIDO

PAGINA

Teoras que fundamentan la administracin de recursos humanos.

La administracin cientfica, el enfoque de las relaciones humanas.
Evolucin de la funcin de personal
Definicin de gestin de recursos humanos y gerencia del talento
humano
Ubicacin de la gestin del Talento Humano
Objetivos de la gestin de Talento Humano
Funciones
Principios y polticas
Responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos y las habilidades
mas necesarias que debe poseer
Procesos bsicos de la Gerencia del Talento Humano
Indicadores de gestion del talento humano
Bibliografa

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TEORIAS Y ANTECEDENTES QUE FUNDAMENTAN LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
El sistema artesanal
La administracin de personal no apareci de improviso, y aunque no es posible
sealar cundo se dio inicio al uso de sus tcnicas, s sabemos que es condicin
indispensable para la existencia de la civilizacin. Desde la ms remota antigedad el
hombre al hacerse gregario tuvo que practicar alguna forma de divisin del trabajo y
asumir, aceptar, pelear o apoyar un liderazgo. En el clan se dan las primeras formas
empricas de gestin, pues su organizacin y maduracin dar origen a las tribus. La
caza, agricultura, pesca, la construccin, el comercio y la guerra requieren de un
grado avanzado de organizacin y de gestin de los recursos humanos. Los grandes
arquitectos o constructores de la antigedad tuvieron que hacer un perfil del personal,
seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo. Su liderazgo para la
gestin fue autocrtico y religioso.

La administracin cientfica
A mediados del siglo XVIII la creacin de las grandes mquinas para la produccin
dan inicio a la revolucin industrial. Primero en Inglaterra y poco despus en Europa y
Amrica del Norte. La produccin creci enormemente y con ella las condiciones de
hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda insatisfaccin. Se crearon entonces en
algunas organizaciones los Departamentos de Bienestar de personal, antecesor
directo de los departamentos de personal actuales; velaban por educacin, vivienda,
atencin mdica, as como de impedir que se formen sindicatos. El hecho es que por
primera vez se acepta la necesidad de que haya un departamento en la organizacin
que se encargue exclusivamente de solucionar los problemas de personal, esto
requera de una persona especializada y ya no improvisada, diferencindose de las
labores de los capataces, jefes de turno, gerentes de operacin y otros puestos
similares. La segregacin racial, el feudalismo, el capitalismo, el socialismo, el
comunismo, el neoliberalismo, marcan las diferencias en las organizaciones, los
modelos de gestin de personal y los cambios para el desarrollo.
Frederick W. Taylor (18561915) bas su teora en el anlisis de tiempos y
movimientos en la lnea de ensamble. Dividi cada tarea en sus componentes y
dise los ms rpidos y mejores mtodos para llevarlos a cabo. Aument el pago de
acuerdo a la productividad. Disminuy la jornada laboral a ocho horas y media e
introdujo periodos de descanso
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Enfoque humanstico
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin
cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo
de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en
particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual
se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas
de su desarrollo.

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

FREDERICK TAYLOR conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica". Fue
uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de
1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la
poca de depredacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando
por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las
afectaciones que hacan los obreros a las maquinas. A Esta Corriente se le llama
Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de
ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.

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LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
Los principios de Taylor.

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico.

4. -Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin

restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio
beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Principio de excepcin
6.-Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no
en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los

patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones
ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando
los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los
resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y
resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales,
volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin

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ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
"Relaciones Humanas" es una expresin que se usa con frecuencia para designar
las formas en que los gerentes interactan con sus subalternos. Cuando la
"administracin del personal" estimula la obtencin de ms y mejor trabajo, tenemos
"buenas" relaciones humanas en la organizacin. Cuando la moral y la eficiencia se
deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones
humanas, es preciso que los gerentes sepan por qu los empleados actan, como lo

hacen y qu factores sociales y psquicos los motivan.

PRESENTACIN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
De la teora clsica de la administracin se pasa al enfoque humanstico que
ocasiona una clara revolucin conceptual de la teora administrativa.
El nfasis pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan
en las organizaciones.

De los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y

sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los
Estados Unidos a partir de los aos treinta, su principal exponente es ELTON MAYO
y sus conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE llevado a
cabo entre 1927 y 1932 en la fabrica de Western Electric Company en Chicago.
Uno de los aspectos ms importantes es que identific la existencia de una
organizacin

informal

paralela

la

organizacin

formal

que

influa

significativamente en el rendimiento de del trabajador.

El experimento delineo varios principios relacionados con:
El comportamiento social de los trabajadores.
Las relaciones humanas entre otros.

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COMPARACIN ENTRE LAS TEORAS CLASICA Y LA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

TEORIA CLSICA

TEORA DE LAS
HUMANAS

RELACIONES

Estudia la organizacin como

una mquina

Estudia la organizacin como

grupos de personas.

Hace nfasis en las tareas o en

la tecnologa.

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en los sistemas de

ingeniera.

Se inspira
psicologa.

Autoridad centralizada

Delegacin plena de autoridad.

Lneas claras de autoridad.

Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia
tcnica

Confianza y apertura.

nfasis en las relaciones

humanas entre los empleados.

Confianza en las personas.

Dinmica grupal e interpersonal

Acentuada divisin del trabajo.

Confianza
en
reglamentos.

reglas

en

sistemas

de

Clara separacin entre lnea y

staff.

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EVOLUCION DE LA FUNCION DE PERSONAL
En Venezuela la industria petrolera fue el lugar donde se iniciaron el movimiento
sindical organizado, como las primeras iniciativas en el campo de la administracin de
personal y de relaciones industriales. Por ejemplo, la explosin del pozo dos en 1915
descubre a Venezuela ante los ojos del mundo como uno de los principales pases en
produccin de petrleo. Posteriormente a ese ao se instalan en este pas
trasnacionales inglesas, holandesas y norteamericanas para incorporarse al negocio
del oro negro; esto gener una altsima demanda de mano de obra, fundamentalmente
en las reas de exploracin, explotacin y produccin.
en 1940 se discutieron los primeros contratos colectivos en las empresas
trasnacionales y se produjo la primera huelga general en el sector petrolero. Este hecho
les sirvi a los dirigentes sindicales para percatarse que tenan una importante fuente
de poder y comienzan a obtener los beneficios que luego se estructuran en el esquema
de la contratacin colectiva. Por su parte los dueos de las empresas en Venezuela,
entendieron la importancia de fundar las oficinas: jefatura de personal, direccin de
personal, o de relaciones industriales, para canalizar y manejar estas nuevas
realidades.
El perfeccionamiento de las ciencias gerenciales, de los esquemas corporativos y de la
introduccin de la teora de la motivacin como elemento importante en el desarrollo y
el mejoramiento de la productividad (Taylor, Fayol, Maslow) transforma a las oficinas de
labor en jefaturas de personal u oficinas de relaciones industriales, que adquirieron
cada vez ms importancia en la dinmica de las estructuras organizacionales de las
empresas. Es en la dcada de los aos 60 cuando aparecen las tcnicas ms
sofisticadas en la administracin de personal, esto vinculado a la planificacin del
entrenamiento y desarrollo del personal y con programas de carreras ms
estructurados.
A lo largo de la dcada de los aos sesenta, la jefatura de personal paso de:
supervisin por parte de los" jefes", asignaciones de trabajos, control de llegadas y
salidas, hasta calidad de desempeo del personal, hasta la llegada de un nuevo
paradigma a inicios de los ochenta: La Gerencia de Recursos Humanos, como
sabemos por definicin esta rea tenia la misin de encargarse de desarrollar y
administrar las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura
organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en
el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. Esta tesis explica los
cinco temas ms importantes considerados a titulo personal en la Gerencia de
Recursos Humanos: Planificacin de los Recursos Humanos, Anlisis y Diseo del
Trabajo, Reclutamiento y Seleccin, Evaluacin y Revisin del Desempeo y
Administracin de Sueldos y Salarios.

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La aparicin de la Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela a partir de 1970
Para esta dcada las grandes organizaciones y empresas tanta pblicas como
privadas, las jefaturas de personal o direccin de personal, tenan funciones
considerada particularmente difcil e incluso poco grata. Para desarrollarla se
consideraba como requisito ms importante el poseer una estricta formacin jurdica
especializada en derecho laboral, junto con unas buenas habilidades negociadoras.
Aquel entorno y aquellas necesidades requeran un rgano de este tipo.
Sin embargo, a lo largo de los aos 70 el modelo "personal" va siendo sustituido
tmidamente por la Gerencia de los Recursos Humanos, en un esfuerzo por responder
mejor a los nuevos desafos del entorno para las cuales an no estaba presente el "jefe
de personal", cuya expresin ms elocuente la encontramos en Francia y su famoso
Mayo Francs en 1968 y en los conflictos sociales y laborales de aquella inolvidable
poca. Buscando soluciones a los nuevos retos que exigan los nuevos tiempos, la
jefatura de "personal" se transform en otra cosa, por una parte mantuvo, confindolas
de manera creciente un subdepartamento especializado o externalizndolas
parcialmente, sus funciones tradicionales, al mismo tiempo el peso de su gestin
bascul hacia las nuevas responsabilidades que iba descubriendo: el clima laboral, hoy
conocido como clima organizacional, el diseo de planes de sucesin, la modernizacin
de los sistemas retributivos, la comunicacin interna, la participacin, la motivacin, la
calidad total, la formacin de los trabajadores, el desarrollo de sus competencias , etc.
Estas nuevas funciones configuran la identidad del nuevo modelo de gestin, llamado
Gerencia de Recursos Humanos. Esto es un rgano ms abierto que el personal,
tambin, se beneficia de la incorporacin masiva de mujeres y de una gran variedad de
profesionales universitarios.
Sin duda alguna la Administracin de Recursos Humanos desde su primer momento caso Venezuela surge con una visin de gerencia muy limitada, donde los variados
procesos de seleccin, entrenamiento y compensaciones fueron consideradas
funciones bsicas que constituan como lo que se conoca como administracin de
personal.

La importancia de la Administracin de Personal fue aumentando progresivamente con

el inters demostrado por los Psiclogos y los Socilogos, entre las dcadas de los 60
y 70 y quienes sostienen para la poca, la teora de que las actitudes hacia las
personas son ms importantes para la eficiencia y la productividad que los propios
factores materiales talen como: salarios altos, ambientes acogedores y horarios de
trabajos menos recargados.
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1980: Nuevas Practicas en la Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela
Desde comienzos de los aos 80 se hizo frecuente en nuestro pas encontrar
empresarios, gerentes o personas vinculadas al mundo de la gerencia (consultores,
acadmicos, etc.) que se refieren a la Gerencia de los Recursos Humanos como el
"factor estratgico futuro", la "nueva arma competitiva" o que identifican aspectos
relacionados con esta como la productividad o conceptos tan vagos como la cultura
organizacional o la filosofa gerencial como los factores determinantes para el xito de
una organizacin o empresa.
La dcada de los aos 80 es como la "edad de oro", se impone por completo un modelo
cientfico, delineado y estructurado en las reas de planificacin en lo que ya se
llamara recursos humanos, reclutamiento, y seleccin, entrenamiento, capacitacin,
relaciones laborales, y seguridad industrial. La aparicin de todos estos procesos en
mayor o menor grado ha sido comn en todo el mundo, ciertamente el uso de estas
herramientas tienen un costo financiero, inversin que todo lder empresarial aspira a
que se traduzca en contar como lo que se conoce en estos nuevos tiempos: Gerencia
de Recursos Humanos, ms o menos desarrollada.
En estos aos las organizaciones y empresas Venezolanas tanto publicas como
privadas hacen mucho nfasis en el objetivo fundamental de la Gerencia de Recursos
Humanos como es el de asistir a todos as gerencias respecto a efectiva utilizacin de
su personal, mediante consejos, asesorias, servicios, y controles diversos sirvieron
para que las polticas, procedimientos, planes, y programas de recursos humanos
diseados para lograr los objetivos de la organizacin se cumplan y con el fin de que
cada gerente pudiera cumplir sus respectivas metas de forma eficiente, por esta
realidad una eficiente Gerencia de Recursos Humanos sirvi para que muchas
organizaciones y empresas en Venezuela lograran su proceso de fortalecimiento,
crecimiento y expansin.
El hecho de que todas las funciones de una organizacin o empresa necesitaban de la
participacin del factor humano, hizo que los empresarios Venezolanos a partir de estos
aos prestaran mayor atencin a estos recursos, del mismo modo comienzan a ubicar
la Gerencia de Recurso Humanos dentro de los niveles de direccin, es decir dentro de
su organigrama o estructura organizacional, esta nueva gerencia comienza a ocupar un
sitio estratgico para la productividad.

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Para mediados del 90 al siglo XXI, con el continuo avance de la informacin y la
tecnologa aparece una nueva realidad algunas organizaciones y empresas importantes
en Venezuela reducen el tamao de las Gerencias de Recursos Humanos, la cual
produce angustia en los que tienen posiciones de liderazgo, muchos de estos gerentes
sostenan el paradigma de que el tamao de una organizacin es directamente
vinculante a su importancia.
Las organizaciones y empresas venezolanas en los nuevos escenarios de la nueva
economa, pudieron identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las
viejas definiciones que usan el trmino recurso humano, se basan en la concepcin de
un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una
organizacin. Cuando se utiliza el trmino de Gerencia de Recurso Humano se est
catalogando a la persona como un objeto necesario, sin tomar en consideracin que
ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante, es decir a
partir del siglo XXI se utilizar el trmino Talento Humano.
El Capital Humano es actualmente una categora muy utilizada hoy en da por los
economistas - nada nuevo - a partir de los cambios organizacionales y el rol
preponderante que el conocimiento y talento humano juega en la nueva economa, este
pensamiento econmico concibe el capital humano como valor intangible, porque su
valor reside en el conocimiento que puedan tener las personas una vez que este
comprenda que en la medida que se entrena y actualizan sus conocimientos, esto a su
vez aumenta su crecimiento personal y se le abren nuevas oportunidades en el
exigente mercado laboral.
Existen muchas explicaciones, enfoques, ideas econmicas o no, acerca de lo que es
el capital humano, como uno de los aspectos que estudia la gestin y valor de las
personas en una organizacin y empresa. Es frecuente relacionar el capital humano a
personas de una organizacin, o suponerlo como un recurso de la organizacin,
utilizando el concepto usual de recursos humanos cuando la realidad es otra.
Los cambios sociales y tecnolgicos exigen un cambio de pensamiento y a su vez una
realineacin a los nuevos enfoques donde los recursos humanos son sustituidos por una
"nueva" categora denominado capital humano, esto es producto a que los nuevos
sistemas de produccin obligan a crear una situacin de aprendizaje permanente que
permita a la gente demostrar que su verdadero valor reside en el conocimiento y las
experiencias.

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DEFINICION DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y GESTION
DEL TALENTO HUMANO
Gerenciar Recursos Humanos no es igual que Gestionar Talento Humano, a pesar
que muchas organizaciones y especialista dicen y aseguran que es lo mismo, no,
para nuestro estudio y por un ejemplo, un recurso humano es un diamante en bruto,
necesita ser trabajado para lograr su esttica, mientras un talento humano es un
diamante tallado, atractivo por su esttica, solo requiere de mantenimiento para que
brille permanentemente.
Recurso humanos somos todos los seres humanos, nuestro intelecto y nuestra
capacidad de pensar nos lleva a ser siempre un recurso, sin embargo, esto no
asegura ser un talento humano, para lograr considerarnos un talento humano, se
requiere desarrollar habilidades, conocimiento y perfeccionar el arte de pensar.

Gerencia de Recursos Humanos. Definicin

Se define como el proceso de desarrollar y administrar las polticas, programas, y
procedimientos, as como proveer a la organizacin de una estructura organizativa
eficiente. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la Empresa.
Gestin del Talento Humano Definicin
Se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza
laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente.
La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas con un alto
potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo

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UBICACIN DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que
es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son
los rganos de lnea, lo que cuida de la Gerencia del talento humano es un rgano de
Staff.
Por esta razn, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y
solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma esta
responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesora y consultora del
rgano del talento humano, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En
consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su
vez debe recibir orientacin del staff respecto de las polticas y procedimientos
adoptados por la organizacin

Gerencia del
Talento
humano

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FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

La gestin estratgica del

talento humano

Anlisis de Cargos
Planificacin Talento Humano
Reclutamiento y
seleccin

Evaluacin y
compensacin
Formacin y
carrera

1) Planificacin del talento Humano: La planificacin de los recurso humanos trata

de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cualitativas como cuantitativas
de personal, partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la
organizacin . As como conocer si las disponibilidades de recursos humanos se
ajustan, en cada momento, a dichas necesidades.
2) El Anlisis de Cargos: Mediante el anlisis de los puestos de trabajo se trata de
conocer tanto su contenido (Qu se hace, cmo se hace y porqu se hace), como los
requerimientos ms importantes para su correcta ejecucin; este proceso de gestin
est relacionado con el Reclutamiento y seleccin, formacin, planes de carreras,
valoracin de cargos y retribucin o compensacin.
3) Reclutamiento y seleccin: Una vez que se ha determinado las necesidades de
recursos o talento humano de la organizacin y sus vnculos con la estrategia
general de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo. El reclutamiento es
una funcin de recursos humanos extremadamente importante, ya que cuanto
mayor sea el numero de solicitudes de candidatos potencialmente calificados para
desempear los puesto de trabajo, ms selectiva podr ser la organizacin a la hora
de contratar a los candidatos. Los procedimientos de seleccin deben dar como
resultado el ajuste entre la capacidad del candidato y las capacidades que requiere el
puesto de trabajo para su desempeo

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FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
4) Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo: Decidir, disear y
poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados
con objeto de mejorar sus capacidades as como aumentar su rendimiento y
hacerlos crecer, son cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupacin.
Los cambios rpidos que se producen en las tecnologa, y la necesidad de disponer
de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas
suponen un importante reto al que tienen que hacer frente los departamentos de
Talento humano.
5) Evaluacin de la actuacin de los empleados: A pesar de que existen personas
que no desean que se midan sus niveles de rendimiento, la evaluacin tienen una
importancia critica para conocer y hacer un seguimiento de la contribucin de los
empleados. A partir de las mismas se toman decisiones relativas a ascensos,
traslados, formacin y retribucin ( reconocimiento de las diferencias individuales)
6) Retribucin y motivacin de los empleados: La retribucin se efecta en
funcin del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y de su
rendimiento. Si bien las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la
motivacin del empleado por el trabajo, existen otras compensaciones que se
ofrecen simplemente por formar parte de la organizacin.
7) La Gestin de la Salud e higiene en el trabajo: Las empresas estn
preocupadas por la salud del empleado y su seguridad debido a los beneficios que
supone tener una fuerza laboral saludable. Aunque el inters actual est
principalmente
centrado en los efectos de los accidentes laborales y las
enfermedades, tambin empiezan a verse seales de inters por los factores de
riesgo social y psicolgico
8) La Gestin Estratgica del talento humano: la consideracin del componente
humano como un o de los factores determinantes de la competitividad de las
empresas ha conducido a la incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis
estratgico, por lo tanto la empresa necesita conocer cules son las fuerzas y
debilidades en trminos de su componente humano, para en base a dicha
informacin decidir los cursos de accin que son posibles.

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OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento persigue, actualmente dentro de las organizaciones tres fines u
objetivos los cuales no se excluyen entre si, sino que se vinculan y benefician de la
aplicacin efectiva de las funciones y actividades de la gestin de recursos humanos.
Estos objetivos se representan de la siguiente manera:

ENTORNO EXTERNO

PLANIFICACION
Planificacin estratgica
Planificacin de los RRHH

OBJETIVOS
EXPLICITOS

CONTRATACION
reclutamiento
seleccin y orientacin

ANALISIS DEL
PUESTO DE
TRABAJO

AUMENTO DEL POTENCIAL DE LOS

RRHH
Formacin y perfeccionamiento
Gestin y planificacin de la carrera
EVALUACION Y RETRIBUCION
Evaluacin del rendimiento
Retribucin

ENTORNO INTERNO

MEJORA
Formas de gestionar a la gente
La salud e higiene

OBJETIVOS
IMPLICITOS

OBJETIVOS
A LARGO
PLAZO

GLOBALIZACION

OBJETIVOS
EXPLICITOS

OBJETIVOS
IMPLICITOS

-Atraer
-Motivar
-Retener
-Desarrollo

-Productividad
-Calidad de vida en el trabajo
-Cumplimiento de la normativa

OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
-Competitividad
-Resultados de la organizacin
-Adaptabilidad

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FUNCIONES DE GESTION DE RRHH

Evolucin de las Funciones del rea de RRHH.

ANTES

AHORA

Nminas

Planificacin estratgica
optimizacin de plantillas

Seguridad Social

Inventario
de
personal,
evaluacin del desempeo.

Administracin de altas y
bajas.

Planes de
carrera.

Relaciones
Sindicato.

Estudios de motivacin Clima y Cultura

Organizacional.

con

el

Comunicacin,

de

RRHH

seleccin,

Formacin

Higiene y seguridad
industrial.

Organizacin
del
trabajo,
Ergonoma,
condiciones de trabajo y seguridad e higiene

Evaluacin de desempeo.

Sistemas de pago, estimulacin psicosocial,

auditoria

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Principio de la administracin de recursos humanos
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar humanos es
mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que
sean responsables desde un punto de estratgico, tico y social. Este es el vista
principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos.

Polticas de la administracin de Recursos Humanos

La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas a
partir de los cuales derivaran polticas en correspondencia a los objetivos de la
organizacin:

Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas

de informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos (Polticas de
reclutamiento y seleccin de personal).
Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del
mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin.
Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de
los puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento
de personal.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin,
planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles
de personal.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y
planes de desarrollo de personal.

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Responsabilidades del Gerente del Talento Humano.

Asesora : A menudo funciona como consultor interno para los gerentes de lnea,
supervisores y ejecutivos. Por su conocimiento de los asuntos laborales internos
(polticas, contratos de trabajo, prcticas anteriores, autoridad corporativa y tica, as
como de necesidades del talento humano), y por las tendencias externas ( informacin
econmica y laboral, nuevos asuntos legales y de regulaciones, entre otros). Por lo
tanto son un recurso invaluable para la toma de decisiones.

Servicios: Desempean actividades de servicio tales como, reclutamiento,

seleccin, planeacin y elaboracin de programas de capacitacin, as como atender
las preocupaciones y quejas de los empleados.
Formulacin e implementacin de polticas:

proponen y redactan nuevas

polticas o revisiones de las mismas para solucionar problemas recurrentes o

prevenirlos.
Defensa de los empleados: Escuchar las preocupaciones de los empleados y
representar sus necesidades ante los gerentes. Las relaciones efectivas con los
empleados proporcionan una estructura de apoyo cuando los cambios negativos
interfieren con disciplinas cotidianas.

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Responsabilidades del gerente de recursos humanos y las
habilidades mas necesarias que debe poseer

RECURSOS HUMANOS
Inventario de
personal

Evaluacin del
potencial humano

Anlisis y
descripcin de puestos

Valoracin de puestos

Curvas profesionales,
promocionales

Plan de sucesiones

Seleccin del personal

Planes de comunicacin
Sistemas de retribucin
e incentivos

ORGANIZACIN
P
L
A
N
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

Clima y motivacin
Formacin
Evaluacin del
desempeo
Auditoria

Previsin de
necesidades
OPTIMIZACIN DE LOS RH

SEGUIMIENTO

Responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos

Modelo de RH de Harper y Lynch (1992)

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HABILIDADES MAS NECESARIAS QUE DEBE POSEER EL GERENTE

DEL TALENTO HUMANO
Dado que los altos directivos esperan que los gerentes del talento humano
asuman un rol ms amplio de las estrategias generales de la organizacin, varios
de ellos necesitan adquirir un conjunto de competencias complementarias, las
cuales se resumen a continuacin:
Dominio del negocio: Tener una formacin slida en planificacin estratgica ,
comprender los balances financieros, conocer el mercado de la empresa, las
tecnologas de produccin que se utilizan y saber cmo utilizar las herramientas
modernas de gestin, tales como los sistemas de procesamiento de datos y los
gestin de la informacin, as mismo deber tener una visin holstica de la
organizacin de forma que le permita comprender los objetivos de la empresa y los
medios que debern emplearse para lograr dichos objetivos.
Dominio de los procesos de recursos humanos: los profesionales de
recursos humanos son los expertos de la organizacin en la ciencia del
comportamiento. Se espera de ellos que desarrollen competencias en reas como
proceso de empleo, desarrollo, evaluacin, recompensa, desarrollo de equipos y
comunicacin para mantenerse al corriente de los cambios.
Dominio del cambio: Tiene que ser capaces de administrar procesos de cambio
para que sus actividades fusionen de manera efectiva con las necesidades de
negocios de la organizacin.
Credibilidad personal: deben establecer credibilidad personal a los ojos de los
clientes internos y externos . La credibilidad y la confianza se ganan estableciendo
relaciones personales con los clientes , demostrando los valores de la empresa,
defendiendo las propias creencias y siendo justos al tratar a los dems

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Dominio del
Negocio
-Habilidad en los
negocios
-Orientacin al cliente
-Relaciones Externas

Credibilidad
personal
-Confianza
-relaciones
personales
-Valores vividos
-Determinacin

Dominio de RRHH
-Proceso de empleo
-Evaluacin de
desempeo
-Sistema de
recompensas
-Comunicacin
-Diseo de Organizacin

Dominio del
Cambio
-Habilidades
interpersonales
-habilidad para la
solucin de problemas.
-Sistema de
recompensas
-Inventiva y creatividad

Competencias del Gerente del Talento humano

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PROCESOS BASICOS (SUBSISTEMAS) DE LA GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO
-Planificacin del Talento Humano
1) Subsistema de Provisin
del Talento Humano

-Reclutamiento
-Seleccin

2) Subsistema de Aplicacin

-Descripcin y anlisis de cargos

-Evaluacin de desempeo

-Compensacin
3) Subsistema de Mantenimiento

-Beneficios sociales
-Higiene y Seguridad
-Relaciones Laborales

-Capacitacin y desarrollo
4) Subsistema de Desarrollo T.H
-Desarrollo organizacional
5) Subsistema de Control

-Bases de datos y sistemas de informacin

-Auditoria de Recursos Humanos

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Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como

muestra la figura anterior . Su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en
uno provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas influencias
en otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso a travs
del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar
que estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o
situacionales, varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

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INDICADORES DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en
factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores
de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se

obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

Indicadores de Gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida
se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de
una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.

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Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de
su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha
"a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

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Criterios o atributos de los indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica
descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un
camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

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CON EL RESPALDO ACADMICO
IUTA PUERTO LA CRUZ

Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos?

La gestin del Talento Humano , es medida a travs de indicadores como:
1.
2.
3.
4.

Capacitacin
Accidentabilidad Laboral
Rotacin de Personal
Ausentismo

Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin dl Talento Humano?

1.- Respecto de la Capacitacin
En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta puede
ser medida por:
Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y
es aquella que habla de las horas de capacitacin , an cuando es sabido que no
tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an, influy
o no en una mayor productividad. Lo cierto de este indicador es que podemos
compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las
actividades se realizaron. La Frmula es:

Total de horas de Capacitacin

_________________________ = Horas por Trabajador
Total de Trabajadores

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.- Costo de Capacitacin: Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin, como

quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en
lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin en las personas.
La Frmula es:

Total de Gasto
_________________________ = Gasto por trabajador
Total de Trabajadores

2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral

La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad
dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un
incidente laboral.
Uno de los principales indicadores es reducir los costos asociados a este concepto y
lograr la reduccin a cero de los das sin accidentes. Es comn ver en las empresa
llevamos X das sin accidentes lo que en la prctica se considera uno de los
indicadores ms visibles porque est permanentemente monitoreado por toda la
organizacin.
Su frmula tradicional:
Nmero de das perdidos
____________________

= Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

Total de Trabajadores

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3.- Respecto de la Rotacin
La rotacin de personas, se refiere a las variaciones que se producen en la
organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.
El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con
perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando
indicaciones de cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la
forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos
y/o empresas con frmulas similares.
Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de contratacin, focalizar
acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor
ndice de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa,
la rotacin es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la
organizacin
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos
de vistas:
a) Para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas como las
salidas de personas y la formula es:
Ingresos + Salidas
_______________
X
2
______________________

100

= Tasa de Rotacin 1

Total de Trabajadores del periodo

b) Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del
trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es:
Salidas X 100
___________________________

= Tasa de Rotacin 2

Total de Trabajadores del periodo

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c) Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son las
causas de las renuncias voluntarias. La formula es:
Salidas por Renuncia Voluntaria X 100
_______________________________ = Tasa de Rotacin

Total de Trabajadores del periodo

4.- Respecto del Ausentismo

El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo
problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la
organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces
desconcierto ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad
de la mano de obra.
El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en
perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podra
tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este
ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el
anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo =

Nmero de hombres / das perdidos

_____________________________________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo

x 100

Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas.
Presentacin de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis
en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control

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BIBLIOGRAFA

Alabart, Pino (2007). Enfoques, Metodologas y aplicaciones para el diagnstico de la

Cultura Organizacional. Monografa
Cuesta, Santos. (2005) Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. 2da. Edicin
Revisada y Ampliada.
De Miguel y Velsquez (2000) Modelos Contemporneos de Gestin de Recursos
Humanos.
Cuesta, Santos. (2002). Gestin del Conocimiento: Anlisis y Proyeccin de los
Recursos Humanos.
Cuesta, Santos. (2000) Gestin por Competencias. Monografa

Cuadro de mando e indicadores para la gestin de Personas. Alberto Furter.

FUNDIPE

BIBLIOGRAFA DIGITAL
www.gestiopolis.com
www.wikilearning.com
www.admindeempresas.blogspot.com

www.geocities.com
www.monografia.com
www.eumed.net.com
www.books.geoogle.com

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