UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

DISEO DE LOS PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS PARA

PROYECTOS DE INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN
Informe de Pasanta realizado en:
TECNOCONSULT, S.A.

AUTOR: Julia Melania Fernndez Pablo

CARNET: 0133847

TUTOR ACADMICO: Ing. Mildred Zerpa

TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Luis Camero

Sartenejas, Septiembre de 2006

ii

DISEO DE LOS PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS PARA

PROYECTOS DE INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN
Realizado por:
Julia Melania Fernndez Pablo

RESUMEN
El objetivo de toda compaa con fines de lucro es mantener o elevar, de ser posible, el
margen de ganancias que tena planeado al inicio de una actividad. Este objetivo slo es
alcanzable mediante un control minucioso de los costos en los que se incurre al llevarla a cabo.
Para las empresas de consultora de proyectos IPC, como Tecnoconsult, el Control de Costos
debe ser tomado como uno de los procesos ms importantes pues de un correcto manejo de los
costos se deriva el mantenimiento o aumento de las ganancias, as como tambin la mejora de los
histricos de costos y por ende, ofertas ms ajustadas a la realidad. El proyecto de pasanta
consisti en el diseo del proceso de Control de Costos, incluyendo el desarrollo de los cuatro
subprocesos que lo conforman: elaboracin del presupuesto, control de gastos, desviaciones y
cambios y pronsticos. Adems hace referencia a los atributos que debe poseer el sistema de
informacin que sirva de apoyo al proceso, as como la interrelacin que deber existir entre ste
y los dems sistemas de la empresa, de manera que el Control de Costos sea llevado de manera
ms rpida y efectiva. Por otro lado se detallaron los reportes que se deben elaborar con la
informacin obtenida. En general, se realiz la revisin bibliogrfica pertinente, adaptando los
conceptos a la realidad de la empresa, de manera tal que se obtuvo un diagrama completo del
flujo de la informacin a travs de los diversos sistemas para la elaboracin de los reportes. Esto
llev a recomendar, principalmente, la estandarizacin de la estructura de cdigos de TC, de
manera que se pueda dar con ms facilidad la interfase entre las diversas bases de datos y el
sistema de Control de Costos que puedan contratar o desarrollar en casa.

iii

DEDICATORIA
En algn momento pens que no iba a poder llegar hasta aqu. La primera vez que entr
en la USB pens que faltaba demasiado tiempo para graduarme, y ahora que termino este
proyecto y que siento que lo logr, creo que lo ms difcil es dedicarlo a una sola persona.

Por ello, decid dedicar este logro, el ms grande que he alcanzado hasta ahora, a tres
mujeres que me han apoyado ms que nadie durante toda mi vida y, adems, me han enseado
tres cosas importantsimas: la nobleza, la entrega y el cario

Mami, Moni y Glo, esto es para ustedes. Las adoro!

iv

AGRADECIMIENTOS
Primero, le doy gracias a la vida, por permitirme llegar hasta aqu, y a Dios por darme
fuerzas en los momentos ms difciles y por alentarme a no dormirme en los momentos de gloria.
A la Virgen Inmaculada, por estar presente en mi vida recordndome quin soy y cul es mi
camino.

A mi familia, por ensearme el valor de la verdadera familia, y estar all en todo momento
preocupndose por m y demostrndome que me quieren. A mi ta Mnica por, como ella misma
dice: darme un to como Ciro; a ambos por ser ms tercos y constantes que yo, y mostrarme el
camino que realmente deba tomar, para poder labrarme un buen futuro. A Yola, por darme las
bases donde constru lo que hoy soy.

Al Sr. Alejandro Rivera, por confiar en m al entregarme este proyecto para que lo
desarrollara durante la pasanta. A Tita, por ser la primera en darme la oportunidad de trabajar y
de aprender de ella.

Al Sr. Luis y a Mildred, por darme los lineamientos y sugerencias, permitiendo que yo
sola explotara mis talentos. A Patricia Contreras, por dejarme ser su niita mientras me
adaptaba a Tecno y por seguir portndose como una amiga despus de eso.

A los nuevos ingenieros: Daniel Lara y Anina Fernndez, por ser ms que compaeros de
clase en la Universidad y por ayudar a que me ubicara cuando estaba perdida en el espacio con
todo esto de la pasanta.

Finalmente, le agradezco a mis dos mejores amigos: Mayra y Octavio, no por ayudarme
en este proyecto, porque la verdad no se involucraron en l, pero s por representar lo mejor que
me deja la Universidad (aparte del conocimiento), en el sentido de que lograron ver y apreciar a
la Julia que realmente soy, a pesar de todos los defectos que han aprendido a sobrellevar.

Gracias a todos!

NDICE GENERAL
RESUMEN................................................................................................................................................. II
DEDICATORIA........................................................................................................................................ III
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. IV
NDICE GENERAL ................................................................................................................................... V
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS ...................................................................................................... VII
GLOSARIO DE TRMINOS ...............................................................................................................VIII
CAPTULO I: INTRODUCCIN................................................................................................................1
CAPTULO II. PROYECTO Y CONTEXTO ............................................................................................2
II.1 LA EMPRESA TECNOCONSULT: HISTORIA Y ORGANIZACIN ..................................................................2
II.2 PROYECTOS DE INGENIERA, PROCURA Y CONSTRUCCIN (IPC) ...........................................................5
II.3 DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN DEL PROYECTO .....................................................................................6
CAPTULO III: OBJETIVOS......................................................................................................................9
III.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................................9
III.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................................9
CAPTULO IV: METODOLOGA............................................................................................................10
IV.1 ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES Y CONCEPTOS DE CONTROL DE COSTOS ..................................11
IV.1.1 Entrevistas con el personal relacionado a Control de Costos ...................................................11
IV.1.2 Revisin de los manuales y procedimientos existentes y de bibliografa relacionada...............11
IV.2 CONSTRUCCIN DE UN MARCO INTEGRADO DE ELEMENTOS Y PROCESOS .........................................11
IV.2.1 Especificacin de los procesos que componen el Control de Costos.........................................11
IV.2.2 Especificacin de la relacin existente entre el Control de Costos y los dems procesos de la
Empresa ..............................................................................................................................................12
IV.2.3 Revisin de los esquemas de codificacin existentes en la Empresa .........................................12
IV.2.4 Validacin del diseo de los procesos de Control de Costos.....................................................12
IV.3 ESPECIFICACIN DE HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS ..........................................................................12
IV.3.1 Especificacin de los requerimientos del sistema de informacin de Control de Costos ..........12
IV.3.2 Revisin y completacin de definiciones y trminos empleados en Control de Costos .............13
IV.3.3 Revisin de los procedimientos principales de Control de Costos ............................................13
CAPTULO V: CONTROL DE COSTOS.................................................................................................14
V.1 ESTIMACIN DEL PRESUPUESTO ..........................................................................................................16
V.2 CONTROL DE GASTOS ..........................................................................................................................21

vi

V.3 DESVIACIONES Y CAMBIOS..................................................................................................................22

V.4 PRONSTICOS ......................................................................................................................................25
CAPITULO VI: SISTEMAS DE INFORMACIN ASOCIADOS .........................................................29
VI.1 BASES DE LA INFORMACIN ...............................................................................................................30
VI.1.1 Servicios.....................................................................................................................................34
VI.1.2 Procura ......................................................................................................................................36
VI.1.3 Construccin ..............................................................................................................................40
VI.2 OPERACIN Y MANEJO DE LA INFORMACIN .....................................................................................44
CAPITULO VII: FUNCIONALIDADES Y REPORTES ........................................................................51
VII.1 FUNCIONALIDADES ...........................................................................................................................51
VII.2 REPORTES .........................................................................................................................................55
VII.2.1 Reportes Internos......................................................................................................................56
VII.2.2 Reportes Externos.....................................................................................................................67
VII.2.3 Curvas y Grficos.....................................................................................................................69
VII.2.4 Otras Tablas y Listas ................................................................................................................73
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................76
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................................79

vii

NDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Figura 1: Estructura organizacional de Tecnoconsult _________________________________________________ 4
Figura 2: Capacidad para Influenciar el Costo Final a travs de la Vida del Proyecto. _______________________ 7
Figura 3: Metodologa del proyecto. ______________________________________________________________ 10
Figura 4: Estructura Cclica del Control de Costos. __________________________________________________ 14
Figura 5: Diagrama de Flujo Proceso de Control de Costos.___________________________________________ 16
Figura 6: Clasificacin de los Presupuestos.________________________________________________________ 18
Figura 7: Diagrama de Flujo Emisin de Desviaciones y rdenes de Cambio._____________________________ 25
Figura 8: Estado del Trabajo y Variables Involucradas. ______________________________________________ 26
Figura 9: tems necesarios para el Pronstico del Costo Total del Proyecto. ______________________________ 28
Figura 10: Clasificacin Conductual del Control de Costos Vs. Nmero de Variables. ______________________ 29
Figura 11: Estructura de Particin General de Cualquier Proyecto _____________________________________ 31
Figura 12: Cdigos de Cuenta Tecnoconsult. _______________________________________________________ 32
Figura 13: rdenes de Trabajo Tecnoconsult. ______________________________________________________ 34
Figura 14: Sistemas Principales de Control de Proyectos y sus Relaciones________________________________ 45
Figura 15: Campos de la Hoja de Tiempo (AS-400) __________________________________________________ 46
Figura 16: Proceso de Control de Costos (software de apoyo)__________________________________________ 53
Figura 17: Frmula del Cambio _________________________________________________________________ 55
Figura 18: Curva de Productividad o Eficiencia_____________________________________________________ 70
Figura 19: Curva de Avance ____________________________________________________________________ 71
Figura 20: Curva de Flujo de Caja _______________________________________________________________ 72

Tabla 1: Matriz de Identificacin de Procesos ______________________________________________________ 33

Tabla 2: Clasificacin Preliminar de los Materiales a Granel de Electricidad (extracto)_____________________ 39
Tabla 3: Reporte por rea o Contrato ___________________________________________________________ 53*
Tabla 4: Ejemplo de Campo de Contingencias _____________________________________________________ 54
Tabla 5: Contratos Semidetalle _______________________________________________________________ 56*
Tabla 6: Reporte Ingeniera ___________________________________________________________________ 58*
Tabla 7: Reporte Horas-Hombre _______________________________________________________________ 59*
Tabla 8: Reporte Procura _____________________________________________________________________ 60*
Tabla 9: Reporte Construccin _________________________________________________________________ 62*
Tabla 10: Resumen rea-Contrato ______________________________________________________________ 63*
Tabla 11: Presupuesto de Costo ________________________________________________________________ 64*

NOTA: Las pginas identificadas con el asterisco (*) indican que, por motivos de formato, las
tablas fueron anexadas inmediatamente despus de la pgina indicada.

viii

GLOSARIO DE TRMINOS
9 Actividad: elemento bsico de trabajo. Accin, operacin o proceso en una red lgica,
que consume tiempo y recursos. Posee un punto especfico de inicio y de fin en el cronograma de
proyecto en relacin a otras actividades. Generalmente se confunden con eventos, pero stos son
los que marcan el inicio o finalizacin de actividades, especialmente cuando se relacionan con la
ejecucin primordial de un proyecto.
9 Base de Datos: conjunto exhaustivo y no redundante de datos estructurados
organizados independientemente de su utilizacin y su implementacin en mquina accesibles en
tiempo real y compatibles con usuarios concurrentes con necesidad de informacin diferente y no
predicable en tiempo.
9 Buena Pro: adjudicacin a uno de los oferentes que participan de un proceso de
licitacin.
9 Cambio de Alcance: cambio en los objetivos, plan de trabajo o en cronograma que trae
como resultado una diferencia material en trminos de aprobacin de una subvencin previa.
9 Contingencias: recursos, tales como horas y dinero, incluidos en el estimado para
cubrir elementos de costo imprevisto. La contingencia no incluye las previsiones por cambios en
el alcance, sino que abarca puntos como variaciones en tasas, diferencias en productividad y
cambios en los precios de materiales.
9 Contrato: instrumento jurdico que regula, la ejecucin de una obra, prestacin de un
servicio o suministro de bienes, incluidas las rdenes de compra y rdenes de servicio.
9 Contrato Mix: tipo de contrato en el que los reportes de costos se hace mediante
promedios de gasto de recursos en las actividades, multiplicndolo por la tasa de costo
establecida.

ix

9 Contrato por Precio Unitario: es el ms detallado, pues comprende los costos y

distribuciones de recursos de todas las actividades y trabajos a realizar. Al cliente, en este caso le
interesa el gasto real de recursos para poder establecer sus propios controles.
9 Contrato Suma Global: paquete completo de trabajo usado nicamente cuando el
alcance del mismo est completamente definido. En este tipo de contrato, el riesgo es trasladado
del cliente al contratista, el cual debe exigir montos mayores de contrato de modo que se puedan
tomar en cuenta los posibles imprevistos.
9 Costo Asignado: cantidad que se compromete la empresa a cancelar a un subcontratista
por modificaciones de contrato y aprobacin de rdenes de cambio.
9 Costo de Capital: costo asociado con la construccin de las instalaciones. Incluye los
costos directos de levantar las instalaciones, as como tambin los costos indirectos. No incluye
los costos de produccin como llenado del stock, utilidades de operacin ni empleados de
produccin. El Cliente usualmente maneja los costos de capital como prstamos de construccin
con intereses, y estudios de proyeccin preliminares. El costo de capital normalmente cubre los
extras de construccin pero no los de operacin.
9 Costo Causado o Devengado: costo asociado a la recepcin del material o trabajo por
parte de la empresa, pero an no se emite el documento de pago.
9 Costo Comprometido o Compromiso: cantidad de recursos monetarios reservados para
completar un trabajo hasta que ocurre un gasto.
9 Costo Contratado: costo de contrato firmado o de orden de compra emitida.
9 Costo Expuesto: mximo costo a pagar si se cancela el contrato o se anula la orden de
compra.

9 Costos de Oficina: costos en los que se incurre por personal en la ejecucin y gerencia
de un proyecto.
9 Costos Directos de Campo: costos de equipos, materiales y contratos directos o
subcontrataciones de mano de obra directa, asociado con la construccin de la estructura
permanente.
9 Costos Incurridos: valor de los servicios efectuados, para los cuales los gastos han sido
o sern hechos.
9 Costos Indirectos de Campo: costo de servicios y materiales requeridos como soporte
al esfuerzo de construccin en campo, el cual no contribuye de forma directa a la estructura final.
9 Costo Pagado: costo asociado a la emisin del documento de pago por un trabajo o por
la recepcin de un material.
9 Costo para Completar o Compromiso Abierto: porcin del compromiso que an no ha
sido pagada.
9 Costo Total Indicado (ITC): pronstico actual y aprobado del costo del proyecto,
adems de las desviaciones aprobadas. Representa la ltima revisin del estimado, y es la base
para la medida del progreso del costo en el control del costo del proyecto.
9 Cotizacin (RFQ): solicitud de precios, hecha a suplidores.
9 Desembolso: entrada en libros oficiales de contabilidad (asignacin) de la conversin
de recursos. Es un evento. La conversin de recursos puede tomar cualquiera de las siguientes
formas: cambio (conversin de un recurso lquido a uno en un estado menos recuperable),
prdida (conversin de recursos en menos de su valor original) y devengo (asignacin en ventaja
de conversin).

xi

9 Desviacin: cambios actuales o potenciales de alcance, precio, productividad o cambio

en las ratas de cambio de divisa. Las desviaciones actuales o potenciales son documentadas por
Control de Proyectos y comunicadas al gerente del proyecto.
9 Disciplina: Cada una de las especialidades que participan en el proceso de gestin del
control de materiales en los proyectos u ofertas. Estas son: Procesos, Electricidad,
Instrumentacin, Mecnica y Civil.
9 Escalacin: previsin en costos actuales o estimados por posibles cambios en precios
de equipos, materiales y mano de obra desde un valor base, a travs del tiempo.
9 Estndar: especificacin que regula la realizacin de ciertos procesos o la fabricacin
de componentes para garantizar la interoperabilidad, garantizando en todo momento los
principios de simplificacin, unificacin y especificacin.
9 Estructura de Cdigos de Proyecto: estructura uniforme de cdigos en bloque diseada
para controlar proyectos. Provee flexibilidad y mantiene la estandarizacin permitiendo utilizar
sistemas de base de datos. Contiene el nmero del proyecto y la WBS.
9 Estructura de Particin de la Organizacin (OBS): divisin de recursos humanos y
materiales requeridos en la ejecucin de un proyecto. Identifica lneas funcionales de autoridad y
responsabilidad, y se extiende al nivel donde el trabajo es actualmente asignado y controlado.
9 Estructura de Particin del Trabajo (WBS): divisin lgica que generalmente define
los lmites gerenciales de un proyecto. La WBS es el esquema organizacional resultante de la
evaluacin del trabajo del proyecto, el cual se organiza en reas, y define los sistemas de trabajo,
su posicionamiento y dimensiones en una matriz coordinada.
9 Flujo de Caja: curva esquematizada en el tiempo en la que se ilustran los movimientos
esperados de dinero del proyecto (entradas y salidas).

xii

9 Gastos: costos que son necesarios para la finalizacin de un proyecto, que no son
identificados en mano de obra, materiales y costos de subcontratos. Tipos especficos incluyen
los siguientes: oficina (fotocopias, procesadores de palabras, licencias, cargos de computadoras,
gastos de viaje, comunicaciones) y de campo (gastos de construccin y de campo son estimados y
contabilizados por los costos indirectos de campo, pueden incluir gastos internacionales,
estructuras temporales, servicios de construccin, beneficios, etc.).
9 Gastos Generales (Costos Overhead): costo o gasto inherente al desarrollo de una
actividad, que no puede ser cargado o identificado como parte del trabajo, producto o bien; por
ende, debe ser asignado en bases arbitrarias, confiando en que sean equitativos o manejados
como gastos del negocio independientes del volumen de produccin.
9 Hito: punto en el tiempo, o evento, que indica el logro de algn objetivo especfico o
significativo. Usualmente utilizados en reportes de nivel gerencial.
9 Inflacin: incremento general en los precios de los materiales y servicios como un
todo; en trminos generales es interpretado como el costo de vida o el costo de facilidades
primordiales. Incremento muy rpido en la cantidad de dinero circulante que a menudo conduce a
un incremento en los precios.
9 Licitacin Desierta: estado final posible de un proceso licitatorio debida a factores
como: recepcin de menos de dos ofertas vlidas, rechazo o descalificacin de todos los
oferentes, etc., de acuerdo a la ley vigente.
9 Orden de Cambio: documento formal que representa una desviacin actual del alcance
contratado de trabajo. Debe ser autorizada por el Cliente y por el gerente del proyecto, antes de
hacer un cambio en el contrato.
9 Orden de Compra (PO): cualquier tipo de arreglo para la adquisicin de materiales,
equipos o servicios de construccin.

xiii

9 Paquete de Trabajo: es el nivel ms bajo de la WBS. Representa una o ms actividades

significativas cuyo objetivo es la culminacin de un requerimiento muy especfico y bien
definido.
9 Pliego de Licitacin: instrumento principal de un proceso licitatorio, contentivo de las
condiciones generales que regirn el proceso, la forma de evaluacin de las propuestas
econmicas, los cronogramas, y las especificaciones tcnicas del bien o servicio requerido.
9 Precio del Contrato: cantidad total arreglada en el contrato, a ser pagada por la
ejecucin total del contrato. No incluye cualquier cantidad designada especficamente en el
mismo como costo reembolsable.
9 Prediccin: trabajo desarrollado para estimar o predecir condiciones y eventos futuros.
La prediccin establece el rango de posibilidades dentro de las que se puede enfocar en los
objetivos que se desean alcanzar.
9 Presupuesto: recursos (medidos en unidad monetaria, horashombre, cantidades, etc.)
asignadas a la realizacin de una tarea especfica o un grupo de stas. El presupuesto se basa en el
alcance de trabajo y se convierte en referencia para el monitoreo de desviaciones actuales o
potenciales.
9 Presupuesto Estimado: estimacin preparada para asistir al Cliente en la asignacin de
dinero para un trabajo de alcance definido.
9 Proyecto: objetivo especfico al que se debe llegar en un lapso prescrito de tiempo y
con limitaciones econmicas.
9 Recurso: todos los factores, excepto tiempo, requeridos o consumidos para completar
una actividad. Se han hecho algunas distinciones entre dinero y otros recursos debido al formato
de reporte y diferencias en terminologa, aunque tcnicamente el dinero es un recurso.

xiv

9 Requisicin: documento o grupo de documentos que describen lo que se requiere,

cantidad, calidad, fechas y lugares.
9 Restriccin: factor externamente impuesto que afecta cuando una actividad puede ser
planificada. El factor externo puede ser mano de obra, costos, equipos, u otros recursos.
9 Software: la suma total de los programas de cmputos, procedimientos, reglas,
documentacin y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de
cmputos.
9 Unidad de Costo: inversin fija. Costo de cualquier clase de trabajo expresada en
alguna unidad conveniente.

CAPTULO I: INTRODUCCIN
El presente proyecto est basado en el diseo conceptual del Control de Costos de
Proyectos de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC) desarrollados por Tecnoconsult (TC),
como etapa previa a la adquisicin o desarrollo de un sistema de informacin que apoye las
actividades de este proceso. La pasanta abarca el bosquejo del proceso en un marco
esquematizado, y la determinacin del flujo de la informacin a travs de los sistemas
involucrados, a fin de presentar de manera sencilla la forma correcta en la que deben controlarse
los costos de los proyectos. Estas actividades se llevan a cabo para detectar deficiencias y
oportunidades de mejora que sirvan de referencia para la adquisicin o desarrollo de un sistema
de Control de Costos.

En este libro se presentan los detalles del proyecto de pasanta. En el captulo II se

presenta el contexto del proyecto, la estructura organizativa de TC, y la descripcin de los
proyectos IPC. All se comenta la tradicin de la empresa en el desarrollo de los mismos y se
llega directamente a la justificacin de la realizacin de este proyecto. Seguidamente en el
captulo III, se presentan los objetivos generales y especficos derivados del contexto planteado
tanto para la compaa como para la gerencia de estimacin de costos.

En el captulo IV se presenta el marco terico del proyecto, donde se amplan conceptos

vinculados al Control de Costos y los subproyectos que lo componen. Luego, en el captulo V, se
hace una revisin de todos los sistemas involucrados en el control de los proyectos y se
establecen sus interrelaciones, tomando en cuenta los esquemas de cdigos que posee la empresa.
En el captulo VI, se establecen someramente las funciones que debera tener el sistema que
apoye el Control de Costos, as como los reportes que deben ser elaborados a partir de la
informacin de otros sistemas. Tambin, a modo de resumen, se incluye un diagrama en el que se
establece el flujo de la informacin, desde los sistemas de alimentacin hasta los formatos de los
reportes. Finalmente, en el captulo VII, se presentan las conclusiones y recomendaciones hechas
tanto a la vicepresidencia de gestin de proyectos IPC como a la gerencia de estimacin de
costos.

CAPTULO II. PROYECTO Y CONTEXTO

II.1 La empresa Tecnoconsult: Historia y Organizacin
Tecnoconsult es una empresa especializada en el diseo y construccin de plantas y
unidades de refinera, plantas petroqumicas, plantas industriales, centrales de generacin
elctrica y obras de infraestructura; pionera en el uso de las herramientas tecnolgicas avanzadas,
y profesionales altamente calificados que poseen experiencia en el medio. Presta servicios de
ingeniera, procura, construccin, operacin y mantenimiento, a un amplio sector conformado por
la industria del petrleo, gas, petroqumica y qumica, minera y metalurgia, potencia y energa
elctrica, infraestructura, manufactura y ambiente.

La empresa fue fundada en Caracas en el ao 1967 por Francisco Paco Gonzlez,

Fernando Gonzlez y Eduardo Colmenares, como una compaa multidisciplinaria comprometida
con la ingeniera, creciendo a lo largo de los aos siguientes para ser una firma de construccin e
ingeniera que se ha convertido en multinacional [Tecnoconsult, 2006]. La compaa se adapt a
la nueva demanda de los clientes por proyectos de ingeniera global, procuradura y construccin,
convirtindose en un contratista general lder en el mercado.

Comenz sirviendo al sector de generacin de energa y transmisin, jugando un papel

importante en el desarrollo del pas mediante su activa participacin en el Programa de
Electrificacin Rural. Diez aos despus, la compaa incursion en el rea de hidrocarburos.
Uno de los primeros proyectos ejecutados fue la gerencia de procuradura y construccin de una
planta de desulfurizacin en Morn, Venezuela. Tecnoconsult continu la expansin de su
horizonte gerencial durante esa dcada, emprendiendo proyectos en minera, metalurgia,
manufactura e infraestructura [Tecnoconsult, 2006].

Hacia el final de los aos setenta, Tecnoconsult se convirti en la primera compaa

venezolana en ofrecer un servicio completo de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC), y
consecuentemente, en el gerente lder de grandes y complejos proyectos. Su experiencia
electrificando la Venezuela rural fue reconocida internacionalmente y la empresa fue contratada
2

para desarrollar proyectos de electrificacin en Ecuador, Repblica Dominicana y Honduras

[Tecnoconsult, 2006].

Localmente, Tecnoconsult se involucr con la expansin de la Planta de

Termoelectricidad Ramn Laguna. Este proyecto gener, en 1979, la fundacin de Tecnoconsult
Zulia, su primera oficina sucursal. La empresa fue incursionando, cada vez ms, en la industria
petrolera, qumica y petroqumica, con proyectos como la Planta Mezcladora de Lubricantes,
Proyecto Fertilizantes Jose (Fertinitro), Muelle Petroqumico de Jose, Envasadora en Cardn y
una planta de detergentes sintticos biodegradables para Procter & Gamble, en Barquisimeto
[Tecnoconsult, 2006].

En las dcadas de los ochenta y de los noventa, Tecnoconsult increment

considerablemente sus actividades relacionadas con petroqumicos e hidrocarburos y comenz su
expansin internacional estableciendo una oficina en Santa Fe de Bogot, Colombia. Tambin
ampli sus operaciones en Venezuela abriendo sucursales en Punto Fijo y Puerto La Cruz
[Tecnoconsult, 2006].

Durante la ltima dcada, Tecnoconsult comenz el uso del diseo electrnico, un gran
avance en su plataforma tecnolgica. Fueron establecidas dos subsidiarias para atender crecientes
oportunidades de negocios: Tecnoconsult Ambiental y Tecnopetrleo.

Ms recientemente, la compaa ha ampliado sus operaciones trasatlnticas a travs de

asociaciones con firmas lderes multinacionales y nuevas oficinas en Aberdeen, Escocia y en Abu
Dhabi [Tecnoconsult, 2006].

En cuanto a la estructura organizativa de la empresa, se tiene que la misma est dividida

en tres Gerencias (Calidad, Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) y Gestin Humana), dos
Departamentos (Legal y Comunicaciones y Asuntos Pblicos) y cinco Vicepresidencias, todos
ellos independientes y sujetos a una Presidencia Ejecutiva; como se muestra en la Figura 1
[Tecnoconsult, 2006]:

Junta Directiva
Calidad
Presidencia
Ejecutiva

SHA

Legal

Gestin
Humana

Vicepresidencia
Administracin y
Finanzas

Vicepresidencia
De Operaciones

Comunicaciones
Asuntos Pblicos

Vicepresidencia
De Ingeniera y
Tecnologa

Vicepresidencia
De Gestin de
Proyectos IPC

Vicepresidencia
Comercial

Figura 1: Estructura organizacional de Tecnoconsult

A continuacin se presenta una sntesis de las responsabilidades de cada una de las

vicepresidencias [Tecnoconsult, 2006]:
Vicepresidencia Administracin y Finanzas: Encargados de la contabilidad de la empresa,
as como de la tesorera. Tambin se encargan de la administracin, tanto de personal como de
proyectos. Realizan tambin la facturacin a los clientes, y otras funciones ligadas a las finanzas
de la compaa.
Vicepresidencia de Operaciones: Esta vicepresidencia se encarga de administrar las
operaciones que se llevan a cabo en las oficinas regionales de Tecnoconsult (Oriente, Occidente y
Puerto Ordaz). Se encarga tambin de la direccin los proyectos que desarrolla la empresa, as
como de la planificacin y control operativo de los mismos.
Vicepresidencia de Ingeniera y Tecnologa: A esta vicepresidencia se encuentran
vinculadas las disciplinas que desarrollan los proyectos (Procesos, Mecnica, Electricidad,
Instrumentacin y Civil), adems de la gerencia de Soporte Usuarios y Tecnologa.
Vicepresidencia de Gestin de Proyectos IPC: Encargada de la estimacin y control de
costos de los proyectos, as como de los servicios de procura. En esta vicepresidencia se
encuentra adems la gerencia de Construccin.
Vicepresidencia Comercial: Encargada de la elaboracin y coordinacin de ofertas, as
como tambin de ventas y mercadeo.

Esta estructura de vicepresidencias independientes, le permite a la compaa aprovechar

al mximo su potencial, reduciendo costos administrativos y de planificacin, manteniendo cierta
flexibilidad adaptativa en el manejo de los proyectos y la diversidad de clientes y socios o aliados
estratgicos.

El presente proyecto de pasanta se llev a cabo en el rea de Control de Costos dentro de

la Vicepresidencia de Gestin de Proyectos IPC.

II.2 Proyectos de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC)

Los proyectos IPC son proyectos integrales que incluyen desarrollos de ingeniera,
gestin de procura, suministro y construccin, asistencia en commissioning y arranque de plantas.
El rea de Ingeniera tiene como objetivos disponer de personal altamente calificado con
experiencia probada y adiestrarlo en el uso de programas de diseo, clculo y simulacin de
ltima generacin, y en los procedimientos y mtodos tcnicos de trabajo.
La filosofa de trabajo de Tecnoconsult est basada en el concepto de desarrollo de
Ingeniera Global Concurrente, la cual permite que diferentes disciplinas trabajen
simultneamente en un proyecto desde diferentes ubicaciones. Este concepto es fcilmente
aplicable a proyectos de cualquier tamao, desde la construccin de pequeas plantas hasta
grandes y complejas instalaciones de refineras [Tecnoconsult, 2006].
En cuanto a la Procura, Tecnoconsult se encarga de la bsqueda de proveedores
potenciales, sus licitaciones y todo lo referente a la adquisicin de equipos y maquinaria que sean
requeridos para el proyecto que se est ejecutando, teniendo presente los mejores costos en un
mercado global, siempre y cuando el cliente lo permita. Algo similar ocurre con la Construccin,
le empresa se encarga de todo lo concerniente a la bsqueda de subcontratistas que lleven a cabo
el levantamiento de las estructuras necesarias para el proyecto, ya sean contratistas venezolanas o
internacionales.

A lo largo de la dcada pasada Tecnoconsult ejecut con xito ms de 20 proyectos IPC

(Oleoducto Trasandino - Ecopetrol, Muelle Petroqumico de Jose Pequiven, Nueva Planta de
Helados To Rico Unilever Andina, entre otras), principalmente en los sectores de petrleo,
petroqumica y manufactura, asumiendo la responsabilidad total para el desarrollo y ejecucin de
los mismos bajo diferentes esquemas contractuales, logrando satisfacer a plenitud las
expectativas de sus clientes [Tecnoconsult, 2006].
Este proyecto se centra en el diseo del proceso de Control de Costos para los Proyectos
de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC), tomando en cuenta los procesos que lo componen y
su interrelacin con otros procesos de Tecnoconsult.

II.3 Descripcin y justificacin del proyecto

Al igual que otras compaas dedicadas a la Consultora de Proyectos IPC, Tecnoconsult
comprende que una de las funciones ms importantes dentro del desarrollo de un proyecto es el
control de todos los gastos que se efecten, as como tambin el pronstico del costo para
completarlo. Siendo una compaa con fines de lucro, lo que se persigue con el Control de Costos
es primordialmente asegurar que la utilidad final de un proyecto, sea al menos igual a la
estipulada al momento de realizar la oferta.
Por otro lado, existe la necesidad de crear histricos de costos que permitan realizar
estimaciones ms reales para futuras ofertas. Una de las vas para alcanzar esto es tener dentro de
la compaa un sistema para controlar detalladamente los costos en los que incurren sus
proyectos IPC, y de esta manera mejorar las bases de datos a partir de las lecciones aprendidas en
la ejecucin de proyectos anteriores.
En el instante que las estimaciones de costos, que forman parte de la oferta de los
proyectos sean ms reales, stas se vuelven mucho ms competitivas; pudindose esperar una
mayor cantidad de ofertas ganadas, garantizando que las mismas dejen dividendos a la compaa,
pues se presentan menores desviaciones potenciales en el desarrollo de los proyectos.

Los procedimientos de control de proyectos estn dirigidos

principalmente a identificar desviaciones en la planificacin de proyectos ms
que para sugerir posibles reas de ahorros en costos () El punto central en el
control de proyectos es llevar a cabalidad los planes diseados originalmente o
indicar las desviaciones de estos planes. [Hendrickson, 2000]
Tomando en cuenta lo expuesto por Hendrickson, se tiene que el Control de Costos no ha
sido diseado para aumentar la utilidad de un proyecto mediante la disminucin de los costos que
lo conforman. Como cualquier proceso de control, el Control de Costos se centra en la
comparacin detallada de los costos reales y los estimados para identificar las diferencias entre
uno y otro, tomando las acciones necesarias para corregir tales variaciones.

Los proyectos IPC suelen ser los de mayor envergadura en cuanto a su alcance y a las
cantidades de dinero que ponen en juego al ser llevados a cabo. Son estos proyectos los que
aportan mayor utilidad a empresas como Tecnoconsult. Por esta razn son los que deben ser
llevados a cabo bajo los ms estrictos controles, evitando las desviaciones de presupuesto y
procurando obtener la utilidad esperada.

Es importante resaltar que, a pesar de que el mayor esfuerzo en el Control de Costos de

proyectos IPC se encuentre en la fase de construccin e implementacin, el mximo impacto en
costos se sita en la fase ms temprana del ciclo de vida del proyecto, como se puede apreciar en
la Figura 2 [Young, 1997]:
Alto

Capacidad de Influencia en los Costos

Planificacin Conceptual

Diseo

Procura

Construccin

Arranque

Bajo
Inicio

Fin

Tiempo

Figura 2: Capacidad para Influenciar el Costo Final a travs de la Vida del Proyecto.

Como se puede observar, el costo final del proyecto se ve fuertemente influenciado por
las etapas de Planificacin Conceptual y Diseo ms que por cualquier otra; esta situacin se
debe principalmente al hecho de que una pobre visualizacin del proyecto y un mal diseo
pueden ocasionar prdidas y retrasos por el consiguiente rediseo que esto implica.

La Gerencia de Estimacin de Costos, adscrita a la Vicepresidencia de Gestin de

Proyectos IPC, actualmente es la encargada de llevar a cabo todas las actividades relacionadas
con el Control de Costos de proyectos. Este control debe ser llevado a cabo con informacin
proporcionada por otros sistemas de Tecnoconsult, por ello es importante la codificacin
estandarizada de todos los tems a ser controlados. Dicha codificacin facilita la integracin de
todos los sistemas, procurando llevar un control detallado del desempeo de los costos a lo largo
del desarrollo de los proyectos. Debido al nivel de detalle que se espera del Control de Costos,
surge una nueva restriccin, el tiempo que toma llevar dicho control. El hecho de que la data
necesaria para llevar a cabo el control se encuentre en plataformas diferentes que no estn
interconectadas, hace que la misma tenga que ser reingresada manualmente al sistema, haciendo
uso innecesario del tiempo disponible.

Un sistema de Control de Costos llevado de forma tan minuciosa que permita identificar
anticipadamente los problemas que se tienen a nivel de costos y que, adicionalmente, permita
crear registros histricos para futuras ofertas, puede llevar mucho ms tiempo que la duracin
real de ejecucin del proyecto a menos que se involucre en el proceso una cantidad considerable
de controladores, pero esto se traducira en un gasto mayor que es atribuible al mismo proyecto.
Por esta razn, se cree que es importante el incorporar un software que realice de forma
automtica el manejo de la informacin, dejando a los controladores la misin del anlisis,
control y evaluacin de la misma, de modo que se ahorre tiempo y dinero. A raz de esto, surge el
presente proyecto de pasanta, que consistir en el rediseo del Control de Costos, vinculndolo
con los dems procesos de Tecnoconsult mediante los cdigos estandarizados que se tienen en la
empresa, y con la elaboracin de procedimientos estndar de todas las funciones que involucra el
control de costos: elaboracin del presupuesto, desviaciones y cambios, control de gastos y
pronsticos.

CAPTULO III: OBJETIVOS

III.1 Objetivo General
Redisear el proceso de Control de Costos de Tecnoconsult considerando los
requerimientos de los proyectos as como las interrelaciones con otras funciones; para lo
cual se requiere de la revisin de los sistemas y procedimientos de Control de Costos, as
como los esquemas de codificacin existentes, de manera de atender las necesidades
actuales y previstas para el futuro.

III.2 Objetivos Especficos

9 Conocer y entender la funcin de Control de Costos y los conceptos y actividades
involucrados en el mismo:

9 Disponer de un marco integrado de todos los elementos y procesos del Control de

Costos.

9 Disponer de un conjunto prioritario de herramientas y productos identificados en la

fase anterior.

CAPTULO IV: METODOLOGA

La estrategia metodolgica para el desarrollo de este proyecto y el logro de sus objetivos
se basa en la recoleccin, procesamiento y anlisis de informacin referida al Control de Costos,
de modo que pudiera ser adaptada a la filosofa de trabajo de Tecnoconsult. El Project

Management Institute (PMI), proporciona un mtodo base para gestionar proyectos en su fase
conceptualizacin, especficamente refirindose a la gestin de sus costos. Los pasos seguidos en

Entrevistas con el personal

relacionado a Control de Costos
Revisin de los manuales y
procedimientos existentes y de
bibliografa relacionada

Especificacin de los procesos que

componen el Control de Costos

Construccin de un marco integrado de

elementos y procesos

Especificacin de la relacin
existente entre el Control de
Costos y los dems procesos
de la Empresa

Especificacin de herramientas y
productos

Establecimiento de conceptos y
actividades de CC

la ejecucin del presente proyecto se muestran grficamente en la Figura 3.

Especificacin de los
requerimientos del sistema de
informacin de CC
Revisin y completacin de
definiciones y trminos empleados
en Control de Costos
Revisin de los procedimientos
principales de Control de Costos

Revisin de los esquemas de

codificacin existentes en la
Empresa
Validacin del diseo del
proceso de Control de Costos

1
Figura 3: Metodologa del proyecto.

10

IV.1 Establecimiento de Actividades y Conceptos de Control de

Costos
IV.1.1 Entrevistas con el personal relacionado a Control de Costos
La ejecucin del proyecto se inici con entrevistas al personal de Tecnoconsult
relacionado con el Control de Costos de proyectos, especficamente a personas ligadas al rea de
Planificacin y Control, Procura, Estimacin de Costos y Construccin. El objetivo de esta
actividad era el de puntualizar la forma en la que se controlaban tradicionalmente los costos en la
empresa, adems de entender el funcionamiento de cada uno de dichos departamentos y gerencias
en lo que respecta a gestin de proyectos IPC.

IV.1.2 Revisin de los manuales y procedimientos existentes y de bibliografa

relacionada
A fin de poder establecer los conceptos y actividades de Control de Costos se revisaron
los manuales y procedimientos que hacan referencia al proceso en cuestin, tanto los de
Tecnoconsult como los de Fluor Daniel, de forma tal que el diseo que se propusiera se adaptara
a la tradicin de la empresa. Por otro lado se llev a acabo una revisin extensa de bibliografa
relacionada, de manera que se asentaran las bases tericas del proceso.

IV.2 Construccin de un Marco Integrado de Elementos y Procesos

IV.2.1 Especificacin de los procesos que componen el Control de Costos
El proceso de Control de Costos de proyectos engloba cuatro funciones importantes que
permiten ir desde el presupuesto de los costos hasta su pronstico, pasando por su monitoreo
constante. La revisin de procedimientos y de bibliografa permiti establecer dichos conceptos,
de manera que se pudiera obtener un marco terico, consistente con la prctica, de todo lo
relacionado al Control de Costos.

11

IV.2.2 Especificacin de la relacin existente entre el Control de Costos y los

dems procesos de la Empresa
Una vez que se disea tericamente el proceso de Control de Costos, es necesario
especificar las realidades de Tecnoconsult para poder adaptar dicho diseo al contexto de la
empresa. TC es una empresa que maneja una gran cantidad de sistemas, los cuales deben ser
interconectados de forma tal que puedan servirse de la informacin de los dems para poder
operar. En este caso era necesario verificar la forma en la que todos los sistemas de TC se
relacionan con el SCC, de manera que se pueda compartir informacin entre ellos.

IV.2.3 Revisin de los esquemas de codificacin existentes en la Empresa

La interconexin entre los sistemas de TC slo es posible mediante el uso de cdigos
estandarizados a lo largo de la empresa para todas las actividades, materiales, equipos y
entregables. Por esta razn se revisaron los sistemas de codificacin existentes en Tecnoconsult,
y a la vez se especificaron las posibles fallas de los mismos.

IV.2.4 Validacin del diseo de los procesos de Control de Costos

Todo diseo debe contar con la validacin de expertos, por lo que en este caso se
realizaron reuniones con personal del Dpto. de Estimacin de Costos y de Planificacin y
Control, de modo que el SCC contara con la aprobacin de las personas que tradicionalmente han
trabajado con Control de Costos. A partir de dichas reuniones se adapt el diseo inicial a la
realidad de TC mediante la incorporacin de mejoras y sugerencias que se hacan.

IV.3 Especificacin de Herramientas y Productos

IV.3.1 Especificacin de los requerimientos del sistema de informacin de Control
de Costos
Una de las herramientas que se espera incorporar al Control de Costos de Tecnoconsult es
el sistema de informacin que sirva de apoyo a dicho proceso y que interconecte todas las bases
de datos y sistemas con los que cuente la empresa. Las necesidades del proceso diseado, as
como tambin el contexto actual bajo el que se desenvuelve TC fueron considerados a la hora de
determinar globalmente las especificaciones del sistema que se desea implementar.
12

IV.3.2 Revisin y completacin de definiciones y trminos empleados en Control

de Costos
En Tecnoconsult existe un amplio glosario que engloba todos los trminos y las
definiciones que se emplean en el negocio de la consultora, adems de algunas concepciones
propias de la empresa de ciertos conceptos. Dicho glosario fue revisado, prestando especial
atencin a los trminos ligados de una u otra forma al Control de Costos, y algunos de ellos
fueron modificados y adaptados a las concepciones tericas y del diseo que se presenta;
contando siempre con la validacin de expertos de TC.

IV.3.3 Revisin de los procedimientos principales de Control de Costos

Finalmente, se volvieron a revisar los procedimientos existentes en la empresa y que se
relacionan con Control de Costos a fin de poder verificar las adaptaciones que se deben realizar
para adaptarlos al nuevo diseo y, en un futuro prximo, al sistema automatizado.

13

CAPTULO V: CONTROL DE COSTOS

A continuacin se presentan los conceptos y teora base del proyecto de pasanta
desarrollado. Primeramente, es necesario entender el proceso general del Control de Costos, el
cual consta de cuatro procesos principales: estimacin del presupuesto, desviaciones y cambios,
control de gastos y pronsticos. A pesar de que el ltimo de sus procesos es el pronstico de los
costos para completar la ejecucin del proyecto, el Control de Costos no termina con este proceso
[Humphreys, 1991]. En proyectos IPC, el Control de Costos se vuelve una actividad cclica (Ver

Figura 4) en la que todos los costos deben ser controlados durante cada una de las fases de

Des
v
Y C iacion
e
am
bi o s
s

Control de
Costos

Co
n
Ga trol
st de
os

Pr
on

s
ti c
os

ingeniera, procura y construccin.

Estimacin

Figura 4: Estructura Cclica del Control de Costos.

Controlar los costos de un proyecto IPC significa mucho ms que minimizar los gastos.
Para la Asociacin para el Avance de la Ingeniera de Costos, mejor conocida por sus siglas en
ingls AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering); el Control de Costos es un
conjunto de actividades que van desde el desarrollo de bases de datos, la creacin de estimados
con sus correspondientes presupuestos, la captura y reporte de costos actuales y el anlisis de los
costos actuales contra los presupuestados hasta el desarrollo de recomendaciones para mejorar la
ejecucin, e inclusive hasta la asistencia con la implementacin de las mismas [AACE, 2002].

El primer objetivo del Control de Costos es, por tanto, identificar a tiempo las variaciones
anormales de los costos respecto del presupuesto, de manera tal que se puedan tomar las medidas
correctivas adecuadas para que el proyecto vuelva a estar dentro del presupuesto [AACE, 2002].
14

En Tecnoconsult, esta actividad fundamental del Control de Costos es llamada

mantenimiento del presupuesto, pues envuelve la identificacin de muchas condiciones que
afectan el costo total del proyecto, as como tambin su evaluacin, reconocimiento y aprobacin,
por parte del cliente, para la incorporacin en el presupuesto del proyecto [Euale, 1995].

Como se puede apreciar, todas las actividades que la AACE considera parte del Control
de Costos se conjugan para intentar que los costos reales estn lo ms apegados al presupuesto
objetivo del proyecto. Para que esto suceda, es importante que el presupuesto se ajuste lo ms
posible a la realidad, por lo que es indispensable la actualizacin continua de las bases de datos
de estimacin de costos.

La necesidad de generar estimados presupuestarios ms apegados a la realidad, obliga a

que la captura de datos y la realimentacin de las bases de datos de estimacin constituyan el
segundo propsito del Control de Costos [AACE, 2002]. La idea central en este punto es que se
tengan datos histricos suficientes para crear presupuestos ajustados al ambiente de costos actual,
reduciendo al mnimo las posibilidades de que los costos oscilen durante el desarrollo de nuevos
proyectos.

Todas las variaciones anormales que puedan existir entre el presupuesto y el desarrollo
real de los costos, deben ser detectadas por el sistema de Control de Costos, de tal manera que
sean descritas y clasificadas en la base de datos, de modo que los futuros presupuestos no estn
sesgados por estas anomalas.

El aumento de los costos, puede poner en duda la viabilidad econmica del proyecto, por
lo que la temprana deteccin, evaluacin y control de cantidades, precios o desviaciones, tanto de
cronograma como de alcance, resultan crticas para el xito del proyecto.

Los proyectos exitosos son aquellos que han recibido el beneficio de un

proceso de entrega que ha maximizado la cantidad y el valor, minimizando los
costos, y controlando el flujo del trabajo a travs del tiempo. [Young, 1995]
En los siguientes apartados se explica detalladamente cada uno de los procesos que
conforman el Control de Costos de manera tal que, al final, quede asentado un esquema general
15

del proceso en cuestin; tomando en cuenta los objetivos principales del mismo que fueron
detallados anteriormente y el diagrama de flujo descrito en la Figura 5, el cual hace referencia a
las entradas y salidas del proceso en s.

Costos y
Progreso
Real

Estimado
de Costos

Estimacin
Estimacin del
del
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto

Control
Control de
de
Gastos
Gastos

Flujo
de Caja

De Costo
(Objetivo)

Diferencia
Diferencia
Entre
Entre
Presupuesto
Presupuesto
YYValor
Valor
Real?
Real?

SI
Reportes

Reportes

Control
Control de
de
Cambios
Cambios yy
Desviaciones
Desviaciones

NO

Presupuesto
de Venta

Modificacin de
Cronogramas

Modificacin de
Presupuesto
Costos Potenciales
Escalacin y
Contingencia Anticipada

Pronstico
Pronstico

Costo Final
Pronosticado

Ratios

Data
Histrica

Reportes

Figura 5: Diagrama de Flujo Proceso de Control de Costos.

V.1 Estimacin del Presupuesto

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por
asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables
por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases
latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta
experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de
inters [Lagos, 2004].

16

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Desde el punto de vista tcnico de la palabra, la misma se deriva del francs antiguo

bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con
el trmino budget, de conocimiento comn, y que recibe en nuestro idioma la denominacin de
presupuesto [Lagos, 2004].

El presupuesto, en su definicin ms genrica, es un plan de accin dirigido a cumplir un

objetivo propuesto, el cual es expresado en valores y trminos financieros y que debe cumplirse
en determinado tiempo, bajo ciertas condiciones previstas [Bastos, 1997]. Los presupuestos
deben estar basados en una eficiencia razonable, a pesar de que el alcance de dicha eficiencia
resulte indeterminado y dependa de la interpretacin de la poltica directiva.

Para Tecnoconsult, el presupuesto de un proyecto es una reproyeccin de la estimacin

aprobada en la oferta, que se organiza para reflejar la asignacin o reparticin de fondos para
cada aspecto del proyecto, definido por su plan de ejecucin y su Estructura de Particin del
Trabajo, mejor conocida por sus siglas en ingls WBS (Work Breakdown Structure) [Euale,
1995].

Resulta de suma importancia hacer distincin entre la contabilidad tradicional y los

presupuestos; en tal sentido, los ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an
cuando en su funcin de control, puedan ser comparados con los resultados reales (pasados)
[Lagos, 2004].

Tal y como se espera, la funcin principal de los presupuestos est ntimamente

relacionada con el Control de Costos de las organizaciones en general; pues el control
presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las
diferencias, pudiendo desempear roles preventivos o correctivos dependiendo de la situacin.
17

La funcin presupuestaria proporciona, en trminos generales, lo siguiente [Lagos, 2004]:

Capacidad para entender y evaluar el desempeo.

Soporte en la asignacin de recursos.
Capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Capacidad para detectar las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.

En lo que se refiere a la clasificacin de los presupuestos, se tiene que los mismos pueden
ser agrupados de acuerdo a diferentes puntos de vista, donde el orden de prioridades que se les de
depende de las necesidades del usuario. La siguiente figura representa los diferentes tipos de
presupuestos a saber [Lagos, 2004]:
Flexibles

Segn la
Flexibilidad

Segn el
Sector

Pblico
Privado

Rgidos
TIPOS DE
PRESUPUESTOS

De Operacin
Financieros

Segn el
Campo de
Aplicabilidad

Segn el
Perodo que
Cubran

Corto Plazo
Largo Plazo

Figura 6: Clasificacin de los Presupuestos.

Por lo general, los presupuestos rgidos son elaborados para un solo nivel de actividad, y
una vez que ste es alcanzado, no permite realizar los ajustes requeridos por las variaciones que
puedan suceder. Por el contrario, los presupuestos flexibles se elaboran para diferentes
actividades y pueden ser adaptados a las circunstancias que surjan en cualquier momento [Bastos,
1997].

Como su nombre lo indica, los presupuestos que cubren perodos de corto plazo, se
planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao; y el horizonte de los de largo plazo
abarca planes de desarrollo de Estado y de grandes empresas [Lagos, 2004].
18

El contenido de los presupuestos de Operacin generalmente queda resumido en un

estado de ganancias y prdidas proyectado en el tiempo, en el que se incluyen la totalidad de
todas las actividades. Los presupuestos Financieros, incluyen el clculo de partidas y/o rubros
que inciden fundamentalmente en el balance general de una empresa [Bastos, 1997].

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin
normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
Los del sector privado son utilizados por empresas particulares como base de planificacin de sus
actividades empresariales [Lagos, 2004]. Por ser una empresa privada, resulta obvio que es ste
el tipo de presupuesto con el que trabaja Tecnoconsult.

En Tecnoconsult, se manejan dos tipos de presupuestos: el de venta y el de costos. El

presupuesto de venta es el presupuesto que maneja la Alta Gerencia, pues es el que incluye todos
los costos del proyecto adems de los mrgenes. El presupuesto de costos nicamente incluye los
costos en los que incurrir el proyecto [Euale, 1995]. Es importante destacar que todo
presupuesto resulta ser una funcin que debe ser vista en el tiempo, pues es susceptible a
cambios.

El presupuesto de costos de proyectos IPC, o presupuesto objetivo, generalmente contiene

los costos directos e indirectos asociados a ingeniera, a la procura y a la construccin (en ingls

Direct Field Costs e Indirect Field Costs), adems de los costos en los que se incurre por el
personal de ejecucin o gerencial del proyecto (Home Office Costs) y los gastos de oficina (Home

Office Expenses) como reproducciones, viajes, equipo de oficina, etc. [Tecnoconsult 5, 2003].
Este tipo de presupuesto es el que se maneja a nivel de gerencia de proyecto.

El presupuesto de venta, incluye adems otros elementos de costo que sirven de provisin
para posibles cambios o alteraciones en el presupuesto, debidas principalmente a factores
externos o imprevistos, como por ejemplo: contingencias (contingencies), inflacin (inflation),
costos overhead, costos financieros, impuestos, entre otros [Tecnoconsult 5, 2003].

19

En los proyectos, los presupuestos estn elaborados en base a los Cmputos Mtricos y
los Precios Unitarios de cada una de las partidas que lo componen, las cuales se estructuran en
niveles jerrquicos, paquetes de trabajo y segn la WBS.

A pesar de que la estimacin de los presupuestos es un proceso minucioso que se lleva a

cabo de forma detallada y cuidadosa, existen algunos factores que pueden propiciar el fracaso de
la actividad presupuestaria [Bastos, 1997]:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta el desempeo pasado y el pronstico futuro de los costos.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la

organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas (Falta
de definicin de la WBS).

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la

organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto base.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Constantemente se observa y se escuchan quejas y criticas contra los

presupuestos, como si su simple o compleja elaboracin por s sola constituyera
la solucin a los problemas operativos-financieros que a diario se confrontan, sin
detenerse a pensar que el verdadero secreto y xito radica en el anlisis, control y
evaluacin, tomndose inmediatamente las decisiones a que haya lugar, con el
objeto de ajustar las desviaciones ocurridas. [Altuve, 1987]

20

Tal y como nos lo presenta Altuve, la estimacin del presupuesto es slo uno de las partes
del Control de Costos; el cual, como todo sistema, necesita de la integracin de todos los
elementos que lo componen para poder poner en prctica la que es su funcin principal por
excelencia: prevenir y corregir las desviaciones que puedan surgir durante la ejecucin de un
proyecto.

V.2 Control de Gastos

Los estados financieros constituyen la principal herramienta para
abordar cualquier elemento vinculado al tema de finanzas en una organizacin.
Asimismo, cuando el problema esta orientado a las entradas y salidas de dinero
en efectivo entonces es el flujo de caja el instrumento ms adecuado para
comenzar la indagacin del problema en cuestin desde una ptica integral y
gerencial [Venezuela Competitiva, 2003].

Debido a que el fin ltimo del Control de Costos es llegar a la raz misma de los
problemas de costos, para generar medidas correctivas o preventivas que sirvan de solucin a los
mismos; se tiene que el flujo de caja es la herramienta ms apropiada para hacer la evaluacin de
los movimientos reales del capital, los cuales luego sern comparados con los del presupuesto,
dando lugar al control detallado de los costos. Por lo tanto, el entendimiento del manejo del
dinero es tan importante como el desarrollo de buenos estimados o el cumplimiento de los
cronogramas.

El flujo de caja de un proyecto es la proyeccin de los gastos de capital durante la vida

del mismo [Sancho, 1995]. Esto significa que dicho instrumento, proporciona informacin sobre
los ingresos y egresos de fondos, reales y pronosticados, de un proyecto; dando paso a la gestin
de desviaciones y cambios al compararlo con el presupuesto de costos del proyecto.

Durante el desarrollo de un proyecto los costos programados y asentados en el

presupuesto, se van ejecutando a medida que el proyecto avanza. El control de gastos se centra
entonces en el registro continuo y detallado de dicha ejecucin de los costos para luego
21

contrastarla con la planificacin de gastos o presupuesto objetivo, de manera tal que se

identifiquen las diferencias entre ambos. Es all donde tiene cabida la gestin de cambios y
desviaciones.

Por otro lado, el avance y productividad que reporte la construccin de la obra, servirn
como variables de control. Es importante destacar que el control de gastos no se centra
nicamente en el control de las entradas y salidas de dinero, sino en monitorear los gastos y
desarrollo del proyecto, de modo que se puedan medir las variaciones respecto de los
presupuestos actualizados y permitir la aplicacin de acciones correctivas que minimicen el
impacto [Humphreys, 2005].

Es decir, adems del flujo de caja que representa el control del dinero como tal es
importante verificar el avance de la obra, as como tambin la productividad de los trabajadores,
y de esta manera evaluar el desempeo de los costos y el desarrollo fsico del proyecto.

V.3 Desviaciones y Cambios

A raz de la deteccin de discrepancias entre los costos planificados y los realmente
ejecutados, mediante el anlisis llevado a cabo en el control de gastos, surge la llamada gestin
de cambio y desviaciones.

Una desviacin es una alerta temprana de que algo en el proyecto va a cambiar o est
cambiando y, como resultado, puede tener un impacto en el costo o en el cronograma del
proyecto. Las desviaciones pueden estar sujetas a reclamos a socios, subcontratistas, proveedores,
terceros; absorcin de la compaa contra la contingencia y reclamo al cliente sujeto a una orden
de cambio. La primera documentacin de un cambio eventual en el alcance de los costos y/o en el
cronograma, es llamada desviacin potencial, pues es ms una advertencia que un impacto
evidente [Tecnoconsult 3, 2003]. Cuando se tiene evidencia y cuantificacin formal documentada
de la ocurrencia real, pero futura, de un cambio, se llama desviacin, y la misma no requiere la
aprobacin del cliente, si no ha afectado an. Pero la documentacin precisa de un cambio en el

22

alcance del proyecto, precedida por una desviacin potencial y aprobada tanto por el cliente como
por la gerencia del proyecto, es denominada orden de cambio [Tecnoconsult 4, 2003].

La existencia de una desviacin implica inmediatamente la investigacin

de sus causas y por lo tanto, servir de base para la gestin de la empresa sobre
las decisiones futuras a tomar [Jimnez, 1995].

Cabe destacar que una vez que se conoce la existencia de un cambio o impacto en el
presupuesto, Tecnoconsult comienza a informar al cliente del mismo, inicindose de esta forma
la presentacin de la documentacin necesaria para que este apruebe el cambio.

Los cambios, producto de la deteccin de desviaciones en el proyecto, se encuentran

clasificados en nueve clases diferentes, los cuales se explican a continuacin [Euale, 1995]:

Alcance: Un cambio de alcance implica variaciones en los productos originales del proyecto,
por ejemplo: aumento o disminucin de los planos a entregar, modificaciones en las estructuras a
construir y en los materiales y/o equipos a adquirir, entre otras. Los cambios en el alcance de los
proyectos pueden venir por parte del cliente o por parte de Tecnoconsult.

Plan de Ejecucin: El hecho de desviarse de lo planificado en la ejecucin de un proyecto

IPC, conlleva incrementos en costos futuros debidos a la necesidad de replanificacin y de los
posibles inconvenientes surgidos durante el cumplimiento del mismo, as como tambin al
aumento/disminucin de los costos fijos referidos a la ejecucin del proyecto.

Cronogramas: Las revisiones de los cronogramas incluyen anlisis de alcance, hitos,

productividad, y la efectividad anticipada del proceso gerencial. La mayor causa del incremento
en los costos del proyecto resultan ser las extensiones del cronograma del mismo, debido a
cambios imprevistos de alcance, escalacin, intereses, etc.

Indicadores Econmicos: Las proyecciones del costo del proyecto requieren de un anlisis
consistente y oportuno de las tendencias actuales de la economa venezolana. La revisin de
dichos indicadores econmicos ofrecen informacin de posibles cambios en la oferta y la
demanda que pueden afectar el costo y el cronograma final del proyecto.

Decretos Gubernamentales: Los decretos del gobierno pueden afectar las tarifas de mano de
obra, los precios de los materiales, tasas de cambio de monedas extranjeras, impuestos, etc. La
23

actividad regulatoria del gobierno debe ser monitoreada constantemente pues afecta, en sntesis,
todos los aspectos de la vida econmica del proyecto.

Productividad de Mano de Obra: La productividad originalmente planificada, puede verse

alterada por cambios puntuales en la oferta y la demanda, sujeto a algunos cambios atribuidos a
la implementacin de proyectos simultneos o paralelos. Otras influencias en cambios de este
tipo incluye el nivel de experiencia de los supervisores, condiciones climticas, impactos en el
cronograma debidos a demoras en la entrega de equipos y materiales, entre otras.

Especificaciones de Diseo: El incremento en costos en este caso, es atribuido a un diseo

excesivo o no requerido de la capacidad y espaciado de los equipos, comodidades del operador,
layout de la planta, consideraciones estticas y especificaciones de materiales.

Cantidades: El crecimiento de las cantidades puede ocurrir como resultado directo de

desviaciones en las especificaciones de diseo o por asunciones incorrectas realizadas en el
estimado, lo que puede generar incremento en los costos directos e indirectos.

Precios: Los precios de mano de obra, equipos y materiales estn sujetos a incrementarse
como resultado de las condiciones actuales de la oferta y la demanda, negociaciones de contrato y
cualquier otra influencia de tipo micro y macroeconmica. Control de Proyectos debe tener una
lista especial de los tems que pueden tener un efecto pivote en los precios, y por lo tanto en el
costo del proyecto.

Siempre que ocurran cambios y discrepancias entre lo planificado y lo que realmente

ocurre, los cronogramas y los presupuestos de costos deben ser modificados, originando unos
nuevos, adaptados a esa nueva realidad [Hendrickson, 2000]. Por esta razn es importante
verificar a quien se le atribuye tal cambio, si al cliente o a la empresa ejecutora del proyecto.

Cuando un cambio es atribuible al cliente, es l quien absorbe los costos que conlleve
dicha variacin de lo planificado; pero cuando es sobre la empresa que ejecuta el proyecto, en
este caso Tecnoconsult, que recae toda la responsabilidad de la desviacin, la gerencia debe
aprobar las movilizaciones de fondos desde la contingencia del presupuesto hacia la actividad o
actividades que lo requieran. Cabe destacar que en el momento que la desviacin sea favorable a
la empresa ejecutora, es decir, en lugar de tener una variacin de costos negativa en una
actividad, la misma resulta ser positiva, dicha diferencia pasa a formar parte de las contingencias.
24

La contingencia es establecida al trmino de la estimacin, al evaluar los riegos que

envuelven la ejecucin del proyecto y la confianza que el grupo ejecutor del proyecto tiene en las
variables utilizadas para elaborar el estimado.

A continuacin se presenta un diagrama de flujo referido al procedimiento de emisin de

las desviaciones y rdenes de cambio en Tecnoconsult; tomando en cuenta los posibles impactos
en el presupuesto y en el costo total indicado (CTI), as como tambin las revisiones del cliente
[Tecnoconsult 4, 2003]:
NO

Iniciar
accin

Impacto?

SI

Cancelar
Ingresar
CTI

Desviacin

Llevar a
Contingencias

SI

Desviacin
identificada,
colocada en
el registro de
desviaciones
y asignado
un nmero

Rev. TC

Invlido

Cancelar

Orden
de
Cambio

Asignar #
Orden de
Cambio

Desviacin?

Notificar
Cliente

NO

Cancelar

NO

NO

Ingresar
CTI
Procede?

Notificar
Cliente

SI

Procede?

SI

Figura 7: Diagrama de Flujo Emisin de Desviaciones y rdenes de Cambio.

V.4 Pronsticos
Los esquemas tradicionales de contabilidad financiera, no son adecuados para reflejar la
naturaleza dinmica de los proyectos. Los contadores generalmente se centran en registrar los
costos de rutina y los gastos pasados, asociados con las actividades [Lucas, 1981]. Generalmente,
25

los gastos pasados representan costos estancados que no pueden ser alterados en el futuro, y
pueden ser o no, relevantes en dicho futuro.

Para propsitos gerenciales y de control, no resulta suficiente considerar slo el record de

ingresos y costos pasados incurridos en un proyecto. El control tiene en cuenta, adems de los
ingresos y gastos, los ratios o ndices de productividad, costos y tiempo, con la finalidad de
detectar problemas a futuro. Vale la pena enfocarse tambin en los costos y rentas futuras, as
como tambin en los posibles problemas tcnicos que se puedan presentar.

Por esta razn, el pronstico del costo final del proyecto es probablemente el producto
ms importante del Control de Proyectos, destacndose en la gestin de las desviaciones en el
costo total esperado del proyecto y cuando se presenta como una oportunidad de afectar dicho
costo venidero en la fase de precompromiso de construccin. Dicha utilidad slo se alcanza
cuando el pronstico es consistentemente creble y oportuno [Euale, 1995].

Generalmente, el pronstico de los costos se hace mediante estudios de anlisis llevados a

cabo por el equipo del proyecto, tanto en campo como en oficinas, empleando una gran variedad
de tcnicas como muestreos, regresiones, simulaciones y determinacin de ratios de
productividad, costos y tiempo.

Es importante destacar que todas las tcnicas de pronstico del costo para completar un
proyecto o el costo total del mismo, toman en consideracin el estado del trabajo y ciertas
variables, indicadas a continuacin [Euale, 1995]:

Trabajo Completado
Trabajo Asignado

Tiempo de
Ejecucin

Cantidad

Precios

Tipo

Unidad de
Medida

Otros
Factores

Trabajo Por Completar

Trabajo Sin Asignar

Figura 8: Estado del Trabajo y Variables Involucradas.

26

Segn Riggs, existe infinidad de mtodos para estimar el trabajo completado, el cual es
uno de los elementos clave a la hora de elaborar los pronsticos. Algunas de estas formas de
valorar el trabajo son las siguientes [Riggs, 1986]:

Unidades de Trabajo Completado: Una manera sencilla de estimar la porcin actual de trabajo
completado es el medir directamente las mismas. Por ejemplo, el pie lineal de tubera instalada
puede ser comparado con la cantidad requerida a fin de estimar el porcentaje de trabajo de tubera
terminado.

Hitos Incrementales: En algunos casos, especialmente en Ingeniera, las actividades pueden

ser subdivididas o descompuestas en una serie de hitos de trabajo, los cuales son usados para
indicar el porcentaje de trabajo completado, basndose en histricos.

Opinin: Pocas veces se emplea el juicio de inspectores, supervisores y gerentes para

determinar el porcentaje de trabajo terminado, pues su opinin podra estar sesgada por su
optimismo, pesimismo u observaciones poco precisas.

Rangos de Costos: Los costos incurridos a la fecha, pueden emplearse para la estimacin del
progreso del trabajo. Este mtodo no provee informacin independiente sobre el porcentaje actual
de trabajo completado o sobre los posibles errores en la actividad presupuestaria, pues en lugar de
reflejar el trabajo completado, podra mostrar desviaciones entre presupuesto y realidad.

La aplicacin sistemtica de estos mtodos a las diferentes actividades de los proyectos,

permite calcular la productividad del proyecto. Tambin, permite recrear el histrico base sobre
el que se realizarn las proyecciones de fechas y costos.

El anlisis de los pronsticos puede ocurrir en cualquier momento en el que la data se

encuentre disponible para ser usada. Es importante destacar, que los pronsticos son usados para
proveer una evaluacin oportuna de los costos potenciales y lo relacionado al cronograma, pero
adems se deben recomendar acciones a seguir para mitigar los efectos de los problemas
pronosticados.

Finalmente, se tiene que el pronstico del costo total del proyecto incluye cuatro aspectos
de gran importancia [Euale, 1995]:

27

Costo Final o
Pronosticado
Trabajo Completado
Contingencia y
Escalacin Anticipada

Costo
Pronosticado
Trabajo
Asignado e Incompleto

Costo
Pronosticado
Trabajo no
Asignado

Figura 9: tems necesarios para el Pronstico del Costo Total del Proyecto.

Estos cuatro pronsticos y todas las tcnicas empleadas en su obtencin, as como

tambin el presupuesto y el control de gastos, se conjugan para ampliar el panorama de los
gerentes de proyecto; dndoles una visin retrospectiva y prospectiva de los costos, lo que les
permite tomar decisiones apegadas a la realidad en pro de la culminacin favorable del proyecto.

28

CAPITULO VI: SISTEMAS DE INFORMACIN ASOCIADOS

La clave del Control de Proyectos radica esencialmente en el
ordenamiento de la informacin [Manrique, 1996].

En el presente captulo se presentan las relaciones entre los diferentes sistemas de

informacin relacionados con el Control de Costos, as como tambin las especificaciones de las
bases de datos que alimentarn el sistema en cuestin y los reportes ms importantes que se
obtendrn como producto final del control.

Resulta importante resaltar que los proyectos no tienen que ser muy grandes para ser
complejos, en cualquier caso la identificacin de los factores que contribuyen con el incremento
de los costos puede resultar muy complicada, pues envuelve cierto grado de incertidumbre y
grandes cantidades de informacin. El mayor obstculo en los proyectos IPC es que cada
proyecto es nico respecto a su ambiente, pero son las herramientas de Control de Costos las que
representan mayores oportunidades para controlar y mitigar los efectos del costo estimado de un
proyecto en el momento ms oportuno.

Tomando en cuenta la inmensa cantidad de informacin que se puede obtener, resulta

indispensable definir el nivel de control deseado pues es sabido que a mayor nmero de variables
a considerar, el control se torna menos productivo. En la Figura 10 se muestra la relacin entre
los niveles de control y el nmero de variables que deben ser tomadas en cuenta para el mismo
[El-Choum, 2000]:
CONTROL
Nivel de Control (Recomendado)

Modelo
Set Reducido

Medio

Identificacin de nuevas
Variables Significativas

Casi
Bajo
Bajo

Todas las Variables (Ruido)

VARIABLES

Figura 10: Clasificacin Conductual del Control de Costos Vs. Nmero de Variables.

29

En referencia a esto, Rita Wulke, Gerente de Calidad de Kildrummy (empresa dedicada a

la comercializacin de soluciones tecnolgicas para Control de Costos de Proyecto), aconseja que
no se malgaste tiempo gerenciando detalles, pues el truco est en conocer cunta data se requiere
y cmo organizarla para conseguir el nivel deseado de control de los elementos crticos del
proyecto [Behrendt, 2005].

La forma ms inteligente de solucionar los problemas relacionados con el manejo de la

informacin es integrar las fuentes de alimentacin de dicha data mediante el empleo de cdigos
unificadores y de un sistema de informacin que provea las interfaces entre todas las bases de
datos y, adems, genere los reportes que servirn de base para la posterior toma de decisiones
gerenciales respecto al desenvolvimiento del proyecto.

() si un controlador pasa ms de un 10% de su tiempo desarrollando

cmputos e ingresando data, no est aplicando sus otras habilidades en la forma
adecuada [Noble, 1987].

A continuacin se detalla todo lo concerniente a los sistemas de codificacin y las bases

de datos que nutren el Sistema de Control de Costos.

VI.1 Bases de la Informacin

La forma en la cual un proyecto es estructurado tiene influencia en cmo los costos son
estimados, controlados y reportados. La Estructura de Particin del Trabajo (WBS en ingls)
generalmente define los lmites de manejabilidad del proyecto, tomando en cuenta la
planificacin, la actividad presupuestaria, la organizacin, ejecucin, anlisis y control del
trabajo. Los proyectos son organizados generalmente en reas y/o por los sistemas que lo
componen, dependiendo de su estado de desarrollo [Euale, 1995]. En la Figura 11 se puede
observar la estructura de particin general de cualquier proyecto:

30

Proyecto

Disciplina

Nivel 1

rea

Nivel 2

Orden de
Trabajo

Nivel 3

Control de
Progreso

Control de
Presupuesto

Sub-proyecto

Productos

Figura 11: Estructura de Particin General de Cualquier Proyecto

La menor expresin de la WBS son los Paquetes de Trabajo, que representan una o ms
actividades significativas cuyo objetivo es la culminacin de un requerimiento muy especfico y
bien definido [Tecnoconsult 5, 2003]. Los paquetes de trabajo deben estar detallados y
codificados para que sirvan de base en la estimacin, en elaboracin del presupuesto, en el
control y en la planificacin.

Los cdigos que definen el trabajo asignado a un elemento organizacional de la WBS son
llamados Cdigos de Cuenta Estandarizados e identifican los tipos de costos y los cdigos de los
recursos a ser usados en los proyectos. Dichos cdigos son designados para mantener una
estructura de costos estndar, que sea capaz de proveer un mtodo significativo y consistente de
registro y organizacin de la data histrica y que facilite el entrenamiento de personal mediante el
uso de cdigos sencillos que sean aplicables para todos los proyectos [Tecnoconsult 1, 2003].

Los Cdigos de Cuenta deben ser estndares proyecto tras proyecto, y

por lo tanto bien arraigadas en la mente de los miembros del equipo de trabajo
[Humphreys, 1991].

Mediante la codificacin, se podr suministrar la informacin de costos consolidada por

cada nivel definido en la estructura de particin (WBS) y atendiendo a cada uno de los elementos
31

que la constituyen. El principio de la codificacin es la identificacin precisa de los elementos

que constituyen un trabajo. La codificacin debe ser lo ms sencillo posible, definitiva en el
transcurso del ejercicio o ejecucin del trabajo y adaptables al uso de la computadora [Manrique,
1996].

En Tecnoconsult, existen cdigos estandarizados que definen las actividades de los

proyectos. Dichos cdigos de cuenta se estructuran tal y como se muestra a continuacin en la

Figura 12 [Tecnoconsult 7, 2003]:

Cdigo del Proyecto

WBS

XXXXXXXX

XXXX

# Cambio Cdigo de Costo

XXX

XXXXXX

CDIGO DE
CUENTA
Tipo de Costo

Cuenta Primaria
0 Movimiento de Tierras y Civil
1 Concreto
2 Acero Estructural
3 Arquitectura
4 Maquinaria y Equipos
5 Tuberas
6 Elctrica
7 Instrumentacin
8 Aislamiento y Recubrimiento
9 Costos Indirectos y de Oficina

0 Trabajo de Campo
1 Materiales de Campo
3 Subcontratos de Campo
4 No Usado
5 Trabajo de Oficina
6 Gastos de Oficina
7 Beneficios de Oficina
8 Escalacin, Contingencia, Impuestos
9 Honorarios y Otros Costos

Figura 12: Cdigos de Cuenta Tecnoconsult.

Como se puede observar, el cdigo consta de 21 dgitos de los cuales los 8 primeros
identifican el proyecto (oficina responsable, contrato primario y segregacin de costos), los
siguientes 4 dgitos se refieren al rea y a la unidad/sistema de la WBS en la que se desarrolla el
proyecto, los prximos 3 dgitos comprenden una identificacin para los costos que pueden ser
atribuidos a cambios, y finalmente, los ltimos 6 dgitos sealan el cdigo de costo que incluye la
cuenta primaria, las subcuentas, y el tipo de costo.

Los Cdigos de Cuenta de Tecnoconsult determinan especficamente cmo se puede

codificar la informacin a travs de los sistemas de informacin. Dichos cdigos deben ser
revisados y adaptados a las necesidades de cada proyecto desde el mismo momento de la
preparacin de los estimados, de modo que se pueda tener seguimiento de las cuentas y poder as
mantener el control de las mismas.

32

Como se ha expuesto en prrafos anteriores, Tecnoconsult cuenta con procedimientos

estandarizados para codificar cuentas, partidas, actividades, entregables, etc., pero es justo all
donde se centra uno de los grandes problemas de la empresa: no usa cabalmente su sistema de
codificacin.

El hecho de que Tecnoconsult no haya asumido completamente su sistema de cdigos,

trae como consecuencia que existan inconvenientes como doble codificacin, pedidos de
materiales mayores a los requeridos, imposibilidad de interconexin de los sistemas y por ende
necesidad de reescritura de datos, etc.

Vale la pena destacar que las actividades se encuentran conformadas por procesos, los
cuales deben ser identificados para cada una de las reas en las que se divide el proyecto. Una
herramienta sencilla pero til en dicha identificacin, es la matriz identificada como Tabla 1
[Briceo, 2003]:
Tabla 1: Matriz de Identificacin de Procesos

REA 01 REA 02 REA 03 REA 04

ACTIVIDAD 1 Proceso 1
ACTIVIDAD 2
Proceso 3
ACTIVIDAD 3
Proceso 4
Proceso 5
ACTIVIDAD 4 Proceso 2
Proceso 6

Dicha matriz, representa en las columnas las reas del WBS y en las filas las actividades
macro identificadas en las cuentas primarias de los cdigos de cuenta, y es de gran importancia y
utilidad porque valida el ingreso de costos y el control del planeamiento de la obra. La
interseccin entre rea y actividad genera un proceso, el cual es representado como un Centro de
Costos para efectos de control [Briceo, 2003].

Los centros de costos conforman la llamada Estructura de Particin de Costos (conocida

por sus siglas en ingls CBS), la cual es de suma importancia en la planificacin de los costos,
pues incluye tanto los gastos generales como las cuentas relacionadas con el trabajo [Humphreys,
1991].

33

Por otro lado, la informacin requerida por el sistema de Control de Costos proviene de
una serie de bases de datos en las que la misma es almacenada por otros sistemas de informacin
con los que cuenta Tecnoconsult. A continuacin se especifica el tipo de informacin que se le
debe suministrar al sistema de Control de Costos, as como tambin los reservorios donde se
almacena la data y la forma en la que la misma se encuentra organizada.

VI.1.1 Servicios
En lo que respecta a los Servicios Profesionales (comnmente llamados Ingeniera), el
control de costos se lleva a cabo en funcin de las horashombre presupuestadas y las realmente
gastadas, dependiendo del tipo de contrato bajo el cual se haya comprometido la empresa (Mix,
por Honorarios o Suma Global).

Al momento de elaborar la oferta, se estima un nmero total de horashombre con las

cuales se llevar a trmino el proyecto en cuestin, as como tambin las actividades y los
productos que cada una de ellas generar originalmente (a lo largo del proyecto pueden
eliminarse o agregarse ms productos o actividades). Al planificar, las horashombre son
distribuidas de acuerdo a la WBS; de igual manera, a las actividades y productos se les asigna un
porcentaje de horashombre presupuestadas en cada disciplina correspondiente.

A cada grupo de trabajo (conjunto de actividades y productos) se le asigna una Orden de

Trabajo (OT), la cual es un cdigo inequvoco bajo el cual se identifican en el proyecto
[Tecnoconsult 6, 2003]. Las OT se componen de 14 dgitos, tal como se muestra en la Figura 13:
Nmero Proyecto /
Centro de Costo

XXXXXXX

Macro
Actividad

XXXX
WBS

XX
Actividad
Menor /
Producto

Figura 13: rdenes de Trabajo Tecnoconsult.

Por ejemplo, para actividades generales de Control de Costos de la disciplina Civil (WBS)
de un proyecto cualquiera, se emplea un cdigo como el que sigue: 1022000.0013.4.01. Estos
34

cdigos son indispensables en Ingeniera, pues reflejan el gasto de Horas-Hombre por grupo de
actividades o productos.

El reporte del gasto de horas de cada persona se lleva semanalmente mediante un sistema
denominado Hoja de Tiempo. En el Sistema Hoja de Tiempo se muestran las OT en las que la
persona en cuestin est trabajando, as como tambin la distribucin del gasto semanal de horas
en cada una de dichas OT.

La hoja de tiempo debe ir revisada por el lder de disciplina y aprobada por el gerente de
proyecto, para que el administrador del proyecto genere un reporte de gasto de horas llamado
Hoja 50, en el cual se asientan los gastos reales de horas en un perodo determinado sirviendo
como base para la facturacin.

El control de horas gastadas, tambin debe ser llevado por los lderes de cada disciplina
en forma menos detallada. Cada persona debe tener asociada su categora profesional bajo la cual
queda determinada la tasa de costo por hora. Con el gasto de horas y la tasa promedio asociada a
cada categora, se calcula el gasto en moneda semanal y por persona.

Es significativo resaltar que, para efectos de Control de Costos, es importante conocer

detalladamente el progreso de los entregables de Ingeniera y es aqu donde interviene Control de
Documentos.

En Tecnoconsult, cada lder de disciplina asigna cdigos inequvocos a cada uno de sus
productos. Dicho sistema de codificacin se rige por los estndares de Ingeniera hasta el
momento en que el cliente proporciona sus propios cdigos, anulando de esta forma los
preliminares de Tecnoconsult. Con los cdigos iniciales se crea el registro de los productos en
Expedition, y a medida que se avanza en el proyecto se pueden hacer las modificaciones que sean
requeridas.

Expedition es un sistema computarizado de control de documentos basado en el concepto

de que los resultados globales son producto de la suma de los parciales, de manera que se asegura
35

que los proyectos sean culminados a tiempo y de manera exitosa, mediante la entrega de reportes
completos de progreso.

Los lderes de disciplina deben reportar al planificador y controlador del proyecto, los
avances reales que han logrado en la semana en cada una de sus actividades y productos. El
planificador y controlador del proyecto debe asentar los avances de actividades en Expedition, as
como las fechas reales de inicio y fin.

Adems de la informacin que aporta Expedition al Control de Costos, ste debe contar
con informacin sobre el cronograma actualizado del proyecto. En este caso, los planificadores
son los encargados de mantener el cronograma actualizado mediante el empleo de Primavera

Project Planner (P3) o Microsoft Project, los cuales son programas enfocados a la planificacin
de proyectos.

En el cronograma del proyecto, se encuentran todas las actividades y productos con el

mismo cdigo de Expedition, pero proporcionando informacin sobre fechas reales y fechas
estimadas de inicio y fin de las mismas, de acuerdo a la planificacin inicial y a los avances
logrados.

VI.1.2 Procura
El manejo de materiales se puede llevar a cabo en forma tan sencilla o
compleja de acuerdo a los elementos de control y objetivos de necesidades,
almacenamiento y obra propiamente [Manrique, 1996].

Los materiales, en forma genrica, pueden ser adquiridos en diversas formas: slido,
lquido, a granel, aislados, en paquetes, en sacos, laminados, etc. El costo de los mismos vara
constantemente en el mercado, debindose establecer acuerdos previos en su compra y
distribucin, pues son de necesidad primordial en la obra.

La funcin del manejo de materiales puede ser definida como la evaluacin de

adquisiciones, de los lmites y restricciones de costo, calidad, cantidad y almacenamiento, del
36

flujo y de la colocacin definitiva. El simple objetivo de la Procura ser siempre la minimizacin

de costos y la entrega o recibo oportuno, de acuerdo a las especificaciones [Manrique, 1996].

La clave del manejo eficiente es el procedimiento sistemtico que se establezca desde la

solicitud y acuerdos de compra hasta la colocacin en obra de los materiales. Bsicamente, los
elementos de adquisicin de materiales se rigen por [Manrique, 1996]:

Precio: una de las finalidades del proceso de Procura, es comprar al menor precio ofrecido que
cumpla con las necesidades de la empresa en cuanto a calidad, tiempo de entrega, etc. Es
importante destacar que no siempre el precio ms bajo es el mejor.

Calidad: se encuentra ampliamente definida en las especificaciones de los materiales, las

cuales sirven de gua para los proveedores.

Cantidad: lo ideal es que el pedido cumpla con el concepto de avance de la obra, dentro de
parmetros de costo, disponibilidad y tiempo programado. El equipo encargado de la Procura,
debe estar atento a los requerimientos de almacenaje y a las modalidades de compra a la hora de
definir las cantidades.

Plazo de Entrega: desde el primer momento que se hace contacto con los proveedores, se
deben establecer fechas y cantidades, an cuando sea en forma preliminar, pues de esta manera se
evitan en cierta medida los problemas causados por incumplimiento.

Calidad del Vendedor: el factor reputacin del proveedor juega un papel preponderante a la
hora de elegir la compaa que suministrar los materiales.

En toda empresa, el proceso de compra y recibo de material debe ser formalizado

mediante la emisin de requisiciones de compra que detallan exactamente lo que se desea
adquirir, los plazos de entrega y el tipo de especificaciones que rigen el material. Los
proveedores interesados contestan las requisiciones con ofertas que sern discutidas, analizadas y
negociadas. La aceptacin de una oferta se lleva a cabo cuando se emite una orden de compra en
la que se estipula el nombre del proveedor y se hace referencia a su oferta.

As, el control de costos de materiales empieza con lo presupuestado y sigue con los
factores y caractersticas del proceso de compra y adquisicin de materiales. Se prepara la
requisicin, se emiten las rdenes de compra formales, y se reciben los mismos despus de
37

revisar la calidad y la cantidad. Si no se realizan estos formalismos se pierde la idea de control y

se presentan problemas de todo gnero, desde problemas de abastecimiento hasta problemas de
ndole legal.

La colocacin de pedidos se realiza previa ubicacin del sitio, tomando en consideracin

el proceso operacional en la obra, el cual considera la localizacin de los dems elementos de
trabajo, otros materiales y equipos, el flujo de personal, etc.

La recepcin de material depende de la verificacin de la orden contra el material a

recibir, cumpliendo con las caractersticas de precio, calidad, cantidad y cualquier otra
especificacin acordada, as como tambin la verificacin del nmero o cdigo del pedido. Es
importante destacar el hecho de que todo material sigue una codificacin en Tecnoconsult, de
manera tal que el control de cantidades pueda ser llevado.

Los cdigos de materiales de Tecnoconsult, son trabajados de acuerdo al Catlogo

Maestro de Materiales (CMM), segn las diferentes disciplinas de la WBS. El CMM est
conformado por un listado con las descripciones de los materiales utilizados por las diferentes
disciplinas, permitiendo tener una base de datos nica de materiales, lo cual brinda facilidades en
la elaboracin de estimados para las ofertas, en los proyectos, en la preparacin de listas y
especificaciones de compra de materiales.

El Ingeniero o Tcnico de Materiales de la disciplina es quien determina las

caractersticas tcnicas que debe cumplir el material requerido, garantizando el mnimo de
informacin de acuerdo a su naturaleza y conforme a la Gua de Especificacin. Una vez definido
el material procede a la verificacin de su disponibilidad en el CMM.

En el caso que el material est contenido, toma el Cdigo del Material correspondiente y
lo incluye en el Catlogo del Proyecto para su uso. En el caso de no disponer el material en el
CMM, procede a fijar y enunciar con exactitud y precisin la descripcin del material nuevo en la
Gua de Especificacin.

38

Posteriormente, asigna el Cdigo del Material que lo identificar, de acuerdo a las

Estructuras de Clasificacin de Materiales establecidas. Finalmente, lo ingresa al Catlogo del
Proyecto y suministra al Custodio del CMM la Gua de Especificacin a fin de que el nuevo
material sea incorporado.

El Custodio del CMM recibe la Gua de Especificacin y revisa la definicin del material
requerido y solicita al Gerente del Departamento de la correspondiente disciplina la asignacin de
un especialista Revisor para validar la especificacin del material nuevo. Finalmente, suministra
al Revisor la Gua de Especificacin del material requerido.

El Gerente del Departamento de la disciplina correspondiente recibe la solicitud del

Custodio del CMM y asigna un especialista que ser el Revisor para validar codificacin y
definicin del nuevo material requerido. El Revisor, recibe la Gua de Especificacin, revisa y
valida tcnicamente la definicin del material requerido.

El Custodio del CMM recibe la validacin de la Gua de Especificacin y solicita al

Administrador de la base de datos del CMM acceso para ingresar el nuevo material. Una vez
otorgado el acceso, el Custodio archiva la nueva definicin del material en el sistema.

Cabe destacar que los materiales son clasificados con tres niveles de detalle. A
continuacin se presenta una tabla en la que se ejemplifica el nivel de detalle que posee la
clasificacin de materiales, en este caso los materiales a granel de electricidad:

Tabla 2: Clasificacin Preliminar de los Materiales a Granel de Electricidad (extracto)

39

Nivel 1
CABLES Y ALAMBRES

Nivel 2
DESNUDO
POTENCIA

CONTROL

Nivel 3
ALUMINIO
COBRE
300 V
600 V
5 KV
15 KV
25 KV
35 KV
PVC - PVC
EPR - PVC
XLP -PVC

Como se puede apreciar, el primer nivel es el ms genrico, en el que se agrupan todos los
tipos de cables y alambres utilizados en instalaciones elctricas, el nivel 2 detalla an ms las
caractersticas o funciones de los mismos, para definir en el tercer nivel los materiales de
fabricacin o las denominaciones de los cables y alambres.

Vale la pena resaltar que, en Tecnoconsult, no existe procedimiento alguno en el que se

describa la manera de codificar los materiales, sino que todos y cada uno de los cdigos posibles
han sido asignados a los materiales especficos y se encuentran almacenados en el Catlogo
Maestro de Materiales (los cdigos no se usan correctamente), y el control de la Procura se lleva
a cabo con el soporte del Material Manager, sistema de informacin del que se hablar ms
adelante.

VI.1.3 Construccin
Para la fase de Construccin de los proyectos IPC, Tecnoconsult subcontrata mano de
obra calificada que sea capaz de realizar el trabajo en el tiempo especificado y con la mejor
calidad posible; para lo cual se basa en el proceso de licitaciones, ya sea bajo normas
gubernamentales o normas internas de Tecnoconsult.

Segn el Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria de

Venezuela (SENIAT), un proceso licitatorio es la secuencia de pasos administrativos llevados a
cabo a fin de seleccionar proveedores de bienes o servicios requeridos dentro de los programas o

40

proyectos que se desarrollan en el marco de la planificacin de la institucin que busca contratar,

de acuerdo a ciertas bases previamente determinadas [SENIAT, 2004].

Las licitaciones generales constan de seis pasos esenciales [SENIAT, 2004], de acuerdo al
organismo antes mencionado:
1. Definicin: etapa en la que se elaboran los pliegos de la licitacin.
2. Divulgacin: en ella se convoca a las empresas a licitar y se les hace entrega de los pliegos de
la licitacin.
3. Aclaratorias: etapa en la que se aclaran las dudas que puedan presentarse en cuanto a
especificaciones hechas en los pliegos de la licitacin.
4. Precalificacin: etapa de preseleccin de las empresas que califican para ofertar en la
licitacin.
5. Presentacin y Anlisis de Ofertas: comparacin de las ofertas presentadas por las empresas
licitantes, de acuerdo a los pliegos de la licitacin.
6. Otorgamiento de Buena Pro o de Declaracin de Licitacin Desierta: firma del contrato o
declaracin de proceso desierto y posterior notificacin de decisin a las empresas que ofertaron.

Vale la pena destacar que adems de las licitaciones generales estn las licitaciones
selectivas, que difieren de las primeras en que resultan ser un proceso ms rpido pues en lugar
de convocar abiertamente a la licitacin, se hacen invitaciones directas a determinadas empresas
que cumplan con ciertas caractersticas, simplificando la preseleccin de las mismas [SENIAT,
2004].

En ambos casos, el ente contratante y el oferente ganador de la licitacin, deben firmar un

contrato en el que se dejan asentadas y aprobadas por ambos, todas las clusulas regulatorias del
proceso. Para efectos de la contratacin de empresas para llevar a cabo actividades de
construccin, se debe tener en cuenta la gran cantidad de tipos o modalidades de contratos, pues
ellos son los que determinan la asignacin de riesgo de la operacin, as como tambin la forma
de llevar los costos de la operacin.

41

Segn Hendrikson, existen seis tipos diferentes de contratos de construccin, los cuales
son brevemente explicados a continuacin [Hendrickson, 2000]:

Suma Global: en los contratos de este tipo, el dueo asigna prcticamente todo el riesgo de la
actividad al contratista y la responsabilidad de que la misma cumpla con los requerimientos en el
tiempo preestablecido, quien deber negociar por aumentar el precio del mismo a fin de poder
subsanar las posibles contingencias no previstas en un primer momento. Es decir, estos contratos
globalizan las actividades en un precio nico; pudindose notar que si el precio est subestimado,
la ganancia del contratista se ver seriamente comprometida; y de estar sobreestimado, el
contratista corre el riesgo de no ganar la licitacin. Vale la pena destacar que para la aplicacin
de este contrato, se requiere que el proyecto en cuestin este completamente definido.

Precio Unitario: en este caso el contratista no tiene porqu asumir el riesgo que implicara
tener estimaciones imprecisas de algunas actividades clave, pues se valen de las rdenes de
cambio cuando encuentran discrepancias entre las cantidades estimadas por el ente contratante y
sus propias estimaciones. El margen de ganancia que obtenga el contratista depender de la
confianza que tenga en sus estimados y de su propensin al riesgo, pues ste puede aumentar
ligeramente el precio de algunos tems subestimados mediante la disminucin en otros; pero
siempre procurando presentar estimados balanceados.

Costo ms Porcentaje Fijo: contrato dirigido a cierto tipo de construcciones que involucran
nuevas tecnologas o son realmente urgentes, donde el ente que contrata debe asumir los posibles
excesos en costos. El contratista recibe los montos de dinero equivalentes al trabajo que debe
realizar ms un porcentaje fijo de dichos costos, adems de un pequeo incentivo si reduce sus
costos. Vale la pena destacar que el seguimiento de los costos debe ser detallado a fin de
determinar las variaciones entre lo real y lo planificado, y permitir de esta forma una mejor
gestin de la aprobacin de los cambios.

Costo ms Tarifa Fija: con este contrato, el contratista recibe los montos equivalentes a los
costos por trabajo directo ms una tarifa fija, y podra recibir algn tipo de incentivo si terminara
el trabajo antes de la fecha lmite. Es importante destacar que la tarifa es fija sin importar la
duracin del proyecto. El ente que contrata asumir el riesgo del aumento de los costos pero el
contratista deber asumir el riesgo de ver disminuir su margen de ganancias si el proyecto se
demora ms de lo previsto.

42

 Costo ms Porcentaje Variable: en este caso, el contratista accede a ser penalizado si los
costos reales exceden a los estimados o a ser recompensado si los costos reales son menores a los
estimados. Debido a que el riesgo recae en los estimados del contratista, se le permite variar el
porcentaje de ganancia sobre los costos directos del trabajo. Adems, la duracin del proyecto
usualmente est determinada y el contratista debe ajustarse a la fecha lmite para la culminacin
del trabajo.

Mximo Costo Garantizado: este es otro contrato empleado en proyectos cuyo alcance esta
completamente definido, y se le puede pedir al contratista que asuma todos los riesgos referidos a
costos y tiempos del trabajo. Cualquier orden de cambio proveniente del ente que contrata,
deber ser mnima, pues las especificaciones del trabajo le son provistas desde el comienzo del
mismo. Ambas partes acuerdan que el contratista debe garantizar al mximo los costos del
proyecto. Pueden existir o no previsiones adicionales para compartir cualquier ahorro en costos
del contrato.

Como se puede apreciar existen varios tipos de contratos con diferentes caractersticas, y
que pueden ser adaptados a las necesidades de cada proyecto. Dichos contratos se encuentran
estrechamente ligados al Control de Costos pues son ellos los que definen el nivel de control, la
forma de pago y la manera en la que el desempeo del proyecto deber ser reportado a los
clientes. As, el control de un contrato como el de Suma Global ser llevado de acuerdo a hitos de
construccin y uno como el de Precio Unitario se caracterizar por un control detallado de todas
sus actividades.

Para efectos de los histricos de costos y de asegurar el correcto desempeo de sus

subcontratos, Tecnoconsult deber llevar un control detallado de la Construccin aunque el
contrato no lo exija. Para que esto sea posible se debe desarrollar e implementar un sistema de
cdigos de Construccin, con sus respectivos procedimientos estndar, pues actualmente no se
cuenta con ellos.

Los cdigos de Construccin permitirn mantener el control, adems de servir para

identificar inequvocamente cada una de las actividades a travs de todos los sistemas que deban
hacer referencia a las mismas.
43

Vale la pena destacar que Tecnoconsult no cuenta con un sistema de cdigos para
Construccin, por lo que es de gran importancia que el mismo sea desarrollado e implantado a la
brevedad, de manera que los sistemas como Subcontracts Manager, Construction Works y el
sistema de Control de Costos funcionen bajo dicho esquema de codificacin, pudindose
interconectar.

VI.2 Operacin y Manejo de la Informacin

Las oficinas en Venezuela y alrededor del mundo de Tecnoconsult, se encuentran
interconectadas por una red integrada que provee servicios de data, voz y videoconferencia a todo
usuario conectado. Tomando en cuenta ciertas restricciones, los usuarios pueden accesar a
alrededor de quince servidores especializados, con el uso del explorador de Windows.

Vale la pena destacar que el Sistema de Control de Costos necesita que todas las bases de
datos que lo alimentan tengan la misma facilidad de acceso que la Intranet de la compaa, para
que la informacin pueda ser actualizada rpidamente y sin dar lugar a duplicaciones de la
misma.

En los apartados anteriores se explicaron los diferentes procesos vinculados con el

Control de Costos, tambin se hizo referencia a los sistemas manejadores de dichos procesos y a
los sistemas de codificacin de la informacin que emplea cada uno de ellos, pero no se
especific la interrelacin existente entre cada una de ellas y las bases de datos que recopilan la
informacin de las mismas. Eso es lo que se presenta en este apartado.

A continuacin se muestra un diagrama que abarca los principales sistemas de

informacin de Tecnoconsult, as como tambin los intercambios de informacin entre stos y el
Sistema de Control de Costos (SCC) y las bases de datos que actan como reservorio de dicha
data:

44

Progreso

Planificacin

Planificaci
Planificacin
Fechas
Planificadas

EXPEDITION

Progreso y
Cantidades de Documentos

Progreso y
Fechas
Cronograma

PRIMAVERA /
PROJECT
Fechas
Planificadas

SICOTEC
Estimado
De Costos
Presupuesto

Control de Materiales
Y Procura

Subcontratos
Progreso
Y Costo

Costos
Reales

Control de Costos
Progreso
y Costo

Progreso
y Costo

CONSTRUCTION
WORK

Estimado de
Costos y
Presupuesto

Progreso

MATERIAL
MANAGER

Construcci
Construccin y
Precompromiso

Estimaci
Estimacin de
Costos

SCC

Reportes

Sistema
Gerencial

Control de
Documentos Ing.

Costos y
Cdigos de
Cuenta

Progreso
y Costo

SUBCONTRACTS
MANAGER

Control de
HorasHoras-Hombre
SISTEMA HOJA DE
TIEMPO

Figura 14: Sistemas Principales de Control de Proyectos y sus Relaciones

Como se puede apreciar en el diagrama la mayora de los sistemas aportan informacin

sobre progreso y costos al SCC, tambin se ingresa informacin sobre el nmero de entregables,
cdigos de cuenta, cronogramas, presupuestos y estimados. Toda esta informacin conforma el
flujo de alimentacin del Sistema de Control de Costos, que a su vez alimenta al sistema de
Estimacin de Costos y al sistema Gerencial con sus dos nicos productos: data referente a los
costos actuales, y reportes tabulados sobre el desempeo pasado, presente y futuro de los
mismos.

SICOTEC es el Sistema de Costos de Tecnoconsult, con el cual se desarrollan los

estimados de costos tanto de ofertas como los solicitados por los clientes. Recibe la informacin
de cantidades de obras tanto de ingeniera como de construccin de las diferentes disciplinas, las
cuales son transferidas a bases de datos de Access desde Excel. Internamente el sistema maneja
una gran cantidad de bases de datos para la conformacin de los costos incluyendo una interfase
con el Sistema de Materiales de Tecnoconsult para la bsqueda de los costos de materiales.

Las principales bases de datos con las que trabaja SICOTEC, son las siguientes: Contratos
Colectivos, Equipos y Herramientas, Cuadrillas, Materiales y Equipos, Servicios, Tarifas de
Servicios, Productividades, y Factores. Todas las bases de datos mencionadas anteriormente

45

aportan valiosa informacin que, estando codificada, desempeara un papel de gran importancia
en el desarrollo de estimados.

SICOTEC se encuentra enlazada con el SCC de manera tal que importa hacia sus bases de
datos, toda la informacin referente a costos reales actualizados, creando de esta manera un
histrico de su comportamiento, permitiendo crear en un futuro estimados mucho ms realistas.
Adems, los primeros presupuestos estimados son importados desde SICOTEC hasta el SCC,
para comenzar el proceso de control.

Por otro lado, el Sistema HOJA DE TIEMPO permite llevar un registro detallado de las
horas-hombre usadas por cada persona asignada a uno o ms proyectos, incluyendo personal
externo perteneciente a consorcios, compaas asociadas y contratistas. Incluye, adems, las
horas generales de personal corporativo como por ejemplo, los gerentes. Dicho sistema es capaz
de calcular el costo atribuible a cada cuenta de proyecto, mediante el uso del costo actual por
hora de cada persona importado del sistema de Nmina.

Como se explic anteriormente, la informacin es recogida en los reportes segn una lista
de cuentas (rdenes de Trabajo), que es preparada para cada proyecto y que refleja la Estructura
de Particin del Trabajo (WBS), disciplina y tipo de producto. El sistema trabaja con un servidor
denominado AS-400.

Centro
De Costo
Orden de
Trabajo

Subtotal de
Horas por
OT

Tipo de
Hora

Total Horas
Gastadas en
La semana

Subtotal
Horas por
da

Figura 15: Campos de la Hoja de Tiempo (AS-400)

46

Las horas-hombre y los costos reportados por el sistema HOJA DE TIEMPO, son
importados al SCC, as como todos los cdigos de cuenta empleados en el proyecto, para poder
tener registros actualizados que luego sern analizados contra los costos planificados.

En cuanto a EXPEDITION, se tiene que es este el Sistema de Control de Documentos de

Ingeniera, el cual puede ser accesado por Internet. Dicho sistema maneja los documentos de
ingeniera, su planificacin y cronograma, hasta un nivel IV de precisin ( 30% de error).
Tambin maneja datos como cantidades de productos, tipos de documentos, aprobaciones, entre
otras.

EXPEDITION se encuentra enlazado con PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3)

mediante una plantilla de Excel, que permite importar desde P3 las fechas cronograma de cada
paquete de actividades-documentos y, a su vez, permite exportar los avances reales hacia P3 para
actualizar los cronogramas.

En este caso, EXPEDITION provee informacin al SCC sobre cantidades de documentos

a ser emitidos y el progreso que se ha venido observando en los mismos, de manera que quede
asentado el nmero exacto de documentos necesarios por cada actividad, y de esta manera tener
referencia para futuras estimaciones. El avance reportado por el sistema, referido a los
documentos de Ingeniera, sirve para llevar un control exacto de los costos, pues se puede
comparar el gasto real de horas-hombre contra dicho progreso y verificar si existen diferencias.

En Tecnoconsult, el Sistema que presta apoyo a la Procura y Control de Materiales es

llamado MATERIAL MANAGER (MM). Este software fue originalmente desarrollado por Fluor
Daniel (empresa lder en proyectos IPC a nivel internacional) pero adquirido por Tecnoconsult en
1997, y ha sido mantenido por la compaa desde entonces.

El Sistema de Control de Materiales y Procura, se encarga de controlar todo lo referente al

proceso de compra de materiales y equipos, desde las cotizaciones (RFQ) hasta la emisin de
rdenes de compra (PO) y recepcin final de los artculos. Tambin se encarga de la logstica de
47

los materiales, incluyendo transporte nacional e internacional, as como almacenaje y control de

inventario.

MM maneja los cronogramas de nivel IV para la procura de artculos, por lo que se

encuentra enlazado con P3, de manera similar a la relacin que se establece entre P3 y
EXPEDITION. Por otro lado, MATERIAL MANAGER posee una base de datos con los
catlogos de los materiales y equipos que pueden ser utilizados en los diferentes proyectos, sus
proveedores principales y rangos de precios actualizados.

Como la mayora de los sistemas que alimentan al SCC, el MM proporciona informacin

sobre el progreso de la orden de compra y los costos actuales de los materiales y equipos, para
que el sistema pueda tener una aproximacin real del comportamiento de los costos relacionados
a la Procura.

En lo que respecta al control de Construccin y Pre-Compromiso, se puede decir que

estas actividades sern prximamente manejadas en Tecnoconsult mediante un sistema que se
est desarrollando en casa, denominado CONSTRUCTION WORKS (CWS).

El CWS manejar el presupuesto y cronograma (nivel IV o V) de las actividades de

construccin y pre-compromiso, que corresponden al nivel ms bajo de ejecucin, que puede ser
llevado a cabo y medido directamente de manera cuantitativa. Cada una de estas actividades ser
asociada a una cuenta de costos y con una macro actividad del cronograma maestro. Tambin se
encargar de asentar el progreso de la ejecucin de las actividades de construccin y precompromiso.

Dicho sistema tambin proporcionar las llamadas Listas de Revisin o Punch List, de
progreso y cronograma; las cuales son una herramienta adicional de control. Estas listas son
usadas cuando el progreso de la construccin est alrededor del 90%, e incluye tareas no
terminadas, errores a corregir (no conformidades potenciales) y actividades adicionales
requeridas por el cliente (rdenes de cambio en su mayora).

48

CWS se enlazar con PRIMAVERA PROJECT PLANNER, de manera similar a

EXPEDITION, pues debe recibir las fechas y cronogramas y proporcionar informacin sobre
los avances en construccin y pre-compromiso.

Adicionalmente, para cada perodo (cada semana o cada mes), CWS provee informacin
sobre costos y avances de construccin y pre-compromiso al Sistema de Control de Costos
(SCC), y en el caso de que la construccin sea llevada a cabo por una contratista, exporta dichos
datos al Sistema de Administracin de Subcontratos.

El Sistema de Administracin de Subcontratos es manejado por SUBCONTRACT

MANAGER (SM), el cual fue desarrollado por Tecnoconsult para dar soporte a las actividades
de subcontratacin y servicios externos con administracin contratada.

SM almacena informacin sobre cada subcontrato y compaa contratista, presupuesto

aprobado del subcontrato, rdenes de cambio, cronogramas, facturas, inspecciones, garantas,
seguros, personal, y alguna otra informacin relevante en lo que respecta a los subcontratos.

Del mismo modo que con CWS, el trfico de informacin entre P3 y MM se basa en
importacin de cronogramas y exportacin de avances; los cuales son tambin son exportados al
SCC junto con el comportamiento real de los costos de los subcontratos.

En lo que respecta al Sistema de Planificacin se tiene que, dependiendo de los

requerimientos del cliente, se emplea PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) o MS
PROJECT. En ambos casos, la aplicacin sirve de soporte en la preparacin de los cronogramas
y de sus actualizaciones, equilibrio de de los recursos para cada disciplina del proyecto, de
acuerdo a su carga de trabajo.

Por otro lado, ambas aplicaciones reciben de otros sistemas de alimentacin, informacin
sobre los avances de las diferentes actividades, a fin de poder actualizar los cronogramas y los
pronsticos de las fechas de culminacin de las actividades en progreso, y las de inicio de las que
an no han sido comenzadas.
49

La transferencia de informacin entre el Sistema de Planificacin y el Sistema de Control

de Costos, se basa en la importacin al SCC de los cronogramas de PRIMAVERA o PROJECT,
de manera que el Sistema de Control de Costos obtenga las fechas planificadas aprobadas de
inicio y fin de las actividades de los proyectos y as pueda hacer efectivo el control,
comparndolo con la ejecucin de los costos provenientes de otros sistemas.

El Sistema Gerencial es el que recibe los reportes generados por el Sistema de Control de
Costos, los presupuestos y los estimados de costos, para poder de esta manera tomar las
decisiones que sean necesarias para asegurar el buen desenvolvimiento del proyecto y sus costos.

Por otro lado, se tienen sistemas que sirven de apoyo a los dems explicados
anteriormente: el Sistema Corporativo Financiero (SAFIRO) y el Sistema de Nmina. En
realidad, estos dos sistemas no son del todo relevantes para el SCC (por eso no se ven reflejados
en el diagrama de la Figura 13), pero aportan informacin importante en cuanto a tarifas de
personal y costos corporativos; por lo tanto deben ser considerados a la hora del diseo del
Sistema de control de Costos.

Finalmente se puede decir que el sistema que sirva de apoyo al Control de Costos debe
integrar la informacin almacenada en las bases de datos especificadas en este apartado, evitando
en cualquier momento que la data se duplique o se obtenga exceso de informacin que no aporte
lo necesario para llevar a cabo el control.

50

CAPITULO VII: FUNCIONALIDADES Y REPORTES

En el captulo anterior fueron presentados los elementos que alimentan al Sistema de
Control de Costos. Es notable la gran cantidad de informacin que el SCC debe recopilar,
ordenar, almacenar y operar para poder generar los reportes que servirn de directriz en la toma
de decisiones; por esta razn es necesaria la implantacin de un software que sirva de apoyo en
estas actividades.

Para poder adquirir un software comercial o desarrollarlo en casa, es necesario definir las
funciones principales que desempear, as como los productos finales que se obtendrn al hacer
uso del mismo. Es importante destacar que el diseo de los componentes y objetos del sistema
debe considerar los aspectos de mantenibilidad y crecimiento funcional futuro, de forma de
facilitar el desarrollo de nuevos componentes en prximas fases; adems de que la arquitectura
del sistema debe garantizar su operacin con alta disponibilidad y tiempo de respuesta adecuado,
para el volumen de transacciones que se defina y en el caso que este aumente, dicho tiempo sea
mejorable con inversiones marginales en hardware y software bsico.

El propsito de este captulo es exponer de forma detallada la secuencia lgica del

Sistema de Control de Costos, as como todas sus funciones para, finalmente, definir los reportes
que ste debera originar.

VII.1 Funcionalidades
El sistema a desarrollar que se plantea, corresponde al diseo de una herramienta
computacional que permita apoyar el proceso de control de costos de proyectos. El mismo debe
disponer de la informacin necesaria para controlar el proceso de control de costos, de manera
que se realicen oportuna y correctamente todas las gestiones administrativas y de control dentro
de los plazos fijados para ese efecto, en formato electrnico que minimice la reescritura de la
data.

51

Cabe destacar que el SCC debe contar con un estricto sistema de seguridad, a fin de
controlar el acceso nico de los usuarios al mismo, pero debe permitir un manejo multiusuario,
con un control centralizado de la informacin. El Sistema de Control de Costos debe ser
auditable, es decir, debe proporcionar elementos de control interno para efectos de auditar las
distintas operaciones que se realizan sobre los datos del sistema.

El sistema debe ser adaptable a cambios de la organizacin, as como de las normativas

legales. Por ejemplo, debe permitir un cambio en el porcentaje del Impuesto al Valor Agregado,
inflacin, tasas de cambio y otros parmetros, debe permitir el uso de diferentes monedas, con
sus respectivas tasas de cambio, en todas las operaciones de presupuesto y de ejecucin del
mismo, al nivel de recurso.

Aunque el presupuesto al nivel de partida, tiene una sola moneda, su ejecucin puede
involucrar transacciones en diferentes cambios, las cuales deben ser convertidas a la del
presupuesto para su comparacin.

Por ltimo, pero quizs ms importante, el sistema debe proporcionar interfases

amigables con los usuarios, en el sentido que permita accesar rpida e intuitivamente a la
informacin, propiciando el uso efectivo y verdico del mismo.

Es importante puntualizar el proceso de Control de Costos, tal y como ser llevado a cabo
por el programa. En este sentido, el CC se divide en nueve pasos principales que son brevemente
explicados a continuacin [Rivera, 2006]:

52

Definir el
Presupuesto
Objetivo de
Costos

Registrar datos
Del Proyecto y
Parmetros de
Control

Registrar el
Presupuesto

Registrar o
Actualizar el
Programa de
Avances por
Partida

Clculo de
Presupuestos
Consolidados

Revisar alcances
Y registrar y
Actualizar
Variaciones
O Pronsticos

Registrar o
Actualizar el
Avance real por
Partida

Registrar o
Actualizar el
Gasto por
Partida o
Recursos

Analizar
Progreso, Costo,
Rendimiento,
Desviaciones y
Tomar acciones

Figura 16: Proceso de Control de Costos (software de apoyo)

1. Definir el Presupuesto Objetivo de Costo: primero es necesario definir el presupuesto de

control del proyecto, el cual se desglosa en partidas estndar que siguen el catlogo de cuentas de
costo de Tecnoconsult. Dicho presupuesto no refleja el margen de utilidad esperado.
2. Registrar datos del proyecto y parmetros de control: es importante precisar elementos como
ejecutor del proyecto (Tecnoconsult, consorcio o externo), cdigo del proyecto, moneda base,
origen de los datos de avance y ejecucin de costos, etc., pues son ellos los que definen e
identifican inequvocamente cada uno de los proyectos en curso.
3. Registrar el presupuesto: corresponde al ingreso del presupuesto de costos que se defini
como objetivo en el sistema SCC, con el detalle que se requiera para su control.
4. Revisar alcances y registrar o actualizar variaciones y pronsticos del presupuesto: consiste
en la revisin de los alcances contractuales del proyecto, contra los avances reales reflejados por
el IPC. Si se detecta alguna diferencia, sta deber ser registrada de acuerdo a los procedimientos
internos de Tecnoconsult. En cuanto a los pronsticos o estimados para completar los costos del
proyecto, los mismos son realizados con mtodos de estimacin de costos o con modelos de
simulacin, basndose en informacin histrica.
5. Clculo de Presupuestos Consolidados: los presupuestos consolidados son los que se manejan
durante el control: presupuesto original ms desviaciones, presupuesto original ms desviaciones
y rdenes de cambio, presupuesto modificado y presupuesto proyectado. Los mismos pueden ser
calculados con anticipacin (cada vez que ocurra un cambio) o cuando sean solicitados.

53

6. Registrar o actualizar el programa de avance por partida: es equivalente al flujo de caja por
partida, para lo que se requiere identificar todas las actividades del cronograma relacionadas con
la partida en cuestin. La distribucin del desembolso depende de los requerimientos reales y
proyectados del proyecto.
7. Registrar o actualizar el avance real por partida: consiste en asignar pesos relativos a las
actividades relacionadas con la partida en cuestin, a fin de ponderar su avance real. Dicho
avance debe ser multiplicado por el valor presupuestado para obtener as el valor ganado
(presupuesto correspondiente al avance real ejecutado). El valor ganado se compara con el gasto
real a fin de conocer si la ejecucin del proyecto es similar a lo presupuestado, e identificar el
motivo de la desviacin si la hubiera.
8. Registrar o actualizar el gasto por partida y/o recursos: dependiendo del nivel de detalle
esperado, el registro se hace por partidas o por recursos, tomando en cuenta que el costo o gasto
incurrido posee sus propios hitos: costo comprometido, costo expuesto, costo causado o
devengado, y costo pagado. El registro puede ser llevado a cabo al final de cada perodo
(perdindose grandes cantidades de detalle) o por documento de transaccin.
9. Analizar progreso, productividad, costo, rendimiento, desviaciones, tasas y tomar acciones:
se trata de verificar desfase entre presupuesto y costo, costo comprometido y presupuesto total
ms costo causado, costos unitarios presupuestados y los reales, productividad de mano de obra,
rendimiento de recurso por unidad de partida y, finalmente, el costo proyectado contra el
presupuesto modificado. Las acciones se refieren a las medidas que deben tomarse para intentar
que el proyecto vuelva a su camino presupuestado.

Tomando en cuenta la secuencia lgica bajo la cual debera trabajar el SCC, se considera
que funciones como guardar, importar o exportar informacin son vitales a la hora de manejar la
data requerida por el sistema. Es importante destacar que una vez que los reportes sean generados
el sistema deber permitir al usuario modificar ciertos datos, por ejemplo los precios unitarios, a
fin de recrear diferentes escenarios en los que podra desenvolverse el proyecto en un futuro y de
esta manera prever las posibles consecuencias.

54

VII.2 Reportes
Las organizaciones son manejadas por seres humanos, los cuales tienden a desarrollar
resistencia cuando los cambios a los que son expuestos provienen de una fuente externa; es decir,
todo cambio impuesto por un ente exterior genera cierta oposicin por parte de los receptores
[Wikipedia, 2006]; por esta razn se decidi que los cambios que se propusieran en relacin a los
reportes sera ms un cambio proactivo que reactivo. Los cambios proactivos son los que
provienen del interior de la misma organizacin, y por lo tanto tienen mayor acogida dentro de la
misma a la hora de implantarlos.

Durante la dcada de los sesenta, Richard Beckhard y David Gleicher desarrollaron lo que
todava hoy se conoce como La Frmula del Cambio (ver Figura 17), dicha frmula provee un
modelo para evaluar la resistencia a los programas de cambio organizacional [Wikipedia, 2006].
Insatisfaccin
Organizacional

Acciones
Tcticas
Inmediatas

Visin de
Futuro

Figura 17: Frmula del Cambio

En Tecnoconsult, como se explic anteriormente, el Control de Costos es llevado a cabo

de manera muy rudimentaria en hojas de clculo de Excel, y la mayora de los datos que ellas
albergan es introducido de forma manual por el personal. Esta situacin genera cierto grado de
insatisfaccin en la organizacin pues malgasta innecesariamente dos recursos de gran valor:
tiempo y dinero; por otro lado, se tiene la necesidad de generar histricos que sirvan de gua en
ofertas futuras.

Esta realidad forma parte integral de la Frmula del Cambio, y sabiendo que las acciones
que sean tomadas deben surgir de la misma organizacin y no de un ente externo para evitar las
posibles reacciones adversas que puedan suscitarse en el entorno, se decidi que el sistema que
sea implantado genere los mismos reportes con los que los usuarios han trabajado, con las
55

mejoras que sean pertinentes. De esta forma, los trabajadores no sentirn una gran diferencia a la
hora de analizar sus reportes, pues prcticamente mostrarn la misma informacin que antes.

Antes de comenzar a detallar los reportes y las mejoras que se plantean, surge la
necesidad de aclarar y redefinir tres trminos que, en el pasado, dieron lugar a confusiones a la
hora de analizar los reportes.

Tradicionalmente en Tecnoconsult se consideraba como Costo Comprometido el monto

total del contrato firmado o de la orden de compra emitida; pero esa definicin corresponde ms a

Costo Contratado. El Costo Comprometido, tambin conocido como Compromiso, es la cantidad

de recursos monetarios reservados para completar un trabajo hasta que ocurre un gasto. En este
sentido, el Costo para Completar o Compromiso Abierto, es la porcin de compromiso que an
no ha sido pagada.

Por otro lado, se tiene el Costo Expuesto, el cual representa el mximo costo a pagar si un
contrato o una orden de compra es cancelada; sta definicin incluye la estimacin del costo del
trabajo que efectivamente se haya realizado ms ciertas indemnizaciones o multas que hayan sido
establecidas en el contrato.

Una vez establecidos los nuevos conceptos, de manera tal que no den lugar a confusiones
en un futuro, se procede a detallar los reportes estndar que el SCC deber generar. Cabe destacar
que el software que prestar apoyo al Sistema de Control de Costos deber permitir a los
usuarios, la creacin de reportes personalizados de modo que sean satisfechos los requerimientos
de algunos clientes o de la gerencia general.

VII.2.1 Reportes Internos

Este tipo de reportes va dirigido, en forma exclusiva, a gerentes y personal asignado de
Tecnoconsult al control de determinado proyecto. Contiene informacin detallada del
desenvolvimiento de los costos y sus pronsticos, de modo que se pueda tener una visin definida
de la situacin actual y futura del proyecto, y as poder tomar las decisiones ms acertadas
56

respecto del mismo. Entre los reportes internos, hay algunos que son resumidos, para ser
presentados a la alta gerencia de la empresa.

En este sentido, se tienen seis tipos de tablas en las que se vaciar la data para generar los
reportes internos, los cuales aportarn informacin valiosa en el proceso de toma de decisiones de
la empresa. Una vez creados dichos reportes, podrn ser modificados de forma que se puedan
estudiar diferentes escenarios en los que podra caer un proyecto y, de esta manera, anticiparse a
los hechos. Es importante destacar que todos los formatos se presentan en dos monedas
principales (Bolvares y Dlares Americanos), por esta razn se debe establecer la tasa de cambio
apropiada.

A continuacin se presentan las seis tablas internas que almacenarn data y la ordenarn
de forma tal que se obtenga un reporte lgico y explcito. Las dimensiones de las tablas impiden
que las mismas sean reducidas, razn por la cual se decidi colocarlas en un formato ms grande
y anexarlas al presente informe; en todo caso estarn debidamente identificadas para poder hacer
referencia oportuna a ellas. Vale la pena destacar que estas tablas se encuentran sujetas a
modificaciones de acuerdo a los requerimientos de cada proyecto.

a. rea o Contrato
Dependiendo del tipo de proyecto que se ejecute, se contar con determinado nmero de
tablas de rea (tambin denominado contrato) abiertas y en uso; es decir, se tendr una tabla para
Ingeniera o Servicios y una para Construccin. El nmero de tablas en uso de Procura,
depender de si la misma es nacional o internacional, en cuyo caso se tendra una tabla para cada
tipo.

Este reporte es el que registra la mayor cantidad de informacin, pues su nivel de detalle
permite visualizar el proyecto desde su mnima expresin, los paquetes de trabajo, as como
tambin incluye los costos indirectos: gastos, gerencia, impuestos, etc. En la Tabla 3 se tiene una
muestra del Reporte por rea o Contrato, y se especifica el origen de la informacin grosso

modo.

57

Los dos primeros grupos de columnas, representan los valores asignados en la oferta
original y en el presupuesto original. Los valores que sern registrados en la columna de oferta
sern proporcionados por el sistema SICOTEC, mientras que los del presupuesto original vienen
del Presupuesto Objetivo. Estas columnas sirven de base para comparar con el desempeo actual
del proyecto.

La siguiente columna es la de contingencia. Esta columna tiene como funcin hacer un

balance (si alguna variacin es responsabilidad de TC) junto con la fila del mismo nombre es
decir, la diferencia entre el costo real y el costo presupuestado se ve reflejada en dicha columna,
de manera tal que dichas cantidades sean tomadas o devueltas a la cuenta de contingencias (la
fila), tal y como se muestra a continuacin, en un ejemplo sencillo:
Tabla 4: Ejemplo de Campo de Contingencias
Presupuesto
Original

Contingencia

Cambios

Presupuesto
Actualizado

Real

Partida 1

500

-200

300

300

+200

Partida 2

2000

+1000

3000

3000

-1000

Contingencia

2500

-800

1700

+800

Total

5000

5000

Diferencia 1 Diferencia 2

3300

Como se puede apreciar, la columna de diferencia muestra la variacin entre el costo real
y el presupuestado para todas las partidas, o lo que es lo mismo, lo que sobra o falta para
completar una actividad. El cruce de la fila contingencia y la columna diferencia es el resultado
de la suma algebraica de las variaciones respectivas de cada partida; dicha celda puede resultar
positiva o negativa, indicando la salida o la entrada de recursos monetarios a la cuenta de
contingencias. Es importante destacar que la columna de variaciones debe dar cero al sumar de
forma algebraica todas sus celdas, a fin de asegurar que las desviaciones puedan ser cubiertas.
Las diferencias son trasladadas a la columna de contingencias con signo contrario, si las
58

variaciones son responsabilidad de TC, si no se utilizara la columna cambios. Con las columnas
de presupuesto original y contingencias se obtiene la de presupuesto actualizado con la que se
mitigan las diferencias.

Vale la pena mencionar que las contingencias son usadas cuando aun no se ha recibido
respuesta de algn cambio propuesto, y no se puede parar el proyecto en espera de la aprobacin
del mismo. La celda marcada con morado en la Tabla 4, representa la diferencia entre lo
presupuestado y lo realmente gastado de la cuenta de contingencia. Una vez recibida la
aprobacin de los cambios propuestos, se cubren las deficiencias y lo sobrante pasa a formar
parte de la cuenta de contingencias, de forma tal que para todos los perodos, dicha cuenta debe
contar al menos con la misma cantidad de dinero presupuestada al inicio del proyecto. Dado el
caso de que el monto obtenido por cambios aprobados sea mayor al requerido para subsanar
desviaciones y reestablecer la cuenta de contingencias, se deben analizar los pronsticos a fin de
determinar si se considera ganancia o simplemente se deja en contingencias.

La columna de cambios aprobados importa sus datos desde la tabla de desviaciones y

rdenes de cambio que deber ser llevada por el sistema, de manera tal que se pueda saber en
todo momento el estatus de una variacin y las partidas que son afectadas. El trabajo con esta
columna es para subsanar las variaciones entre los costos reales y los presupuestados y
reestablecer el monto de la cuenta de contingencias.

La columna de presupuesto actual, corresponde a la suma del presupuesto original, las

contingencias y los cambios aprobados, de manera tal que esta columna es donde se especifica
exactamente el monto de recurso monetario que dispone cada partida y paquete de trabajo para
ser llevado a cabo.

La siguiente columna, costo asignado a la fecha, proviene de la tabla de subcontratos, que

ser explicada ms adelante. En este caso, van sumadas las cantidades correspondientes a
modificaciones de subcontratos y las rdenes de cambio aprobadas. La columna de costo
asignado este mes, corresponde a restar el costo asignado a la fecha de este perodo menos el
costo asignado a la fecha del perodo anterior. Los gastos a la fecha se importan de la tabla de
59

subcontratos. Al igual que en el caso anterior, los gastos de este mes, son producto de la
sustraccin de los gastos a la fecha de este perodo y los del perodo anterior. Estas dos columnas
sintetizan el comportamiento de los costos desde el inicio del proyecto y durante el perodo en
cuestin.

La antepenltima columna, correspondiente al estimado para completar, proviene de la

resta del pronstico actual y del costo asignado a la fecha. Respecto a la columna de pronstico
actual se puede decir que la misma se compone del mximo valor entre el presupuesto actual y el
costo asignado a la fecha. La ltima columna, denominada variacin a la fecha, reporta la
diferencia entre el pronstico actual y el presupuesto actual. La misma columna, pero enfocada a
la variacin este mes, proviene de la resta de la variacin a la fecha para este perodo y la del
perodo anterior.

Las tres ltimas columnas: estimado para completar, pronstico actual y variacin,
ofrecen una visin global de lo que ha pasado y lo que est por suceder en relacin a los costos
del proyecto.

Es importante destacar que luego de la ltima columna de variaciones, se coloca la

diferencia entre el costo comprometido a la fecha y el presupuesto actual; si de dicha operacin
resulta un nmero negativo, se tiene que todo el presupuesto asignado para dicha actividad se
encuentra comprometido, por lo que en esa columna aparecer la palabra Committed, caso
contrario aparecer el monto generado por la operacin, indicando la cantidad exacta de recurso
que sobra luego de terminar de cancelar la actividad. La cantidad obtenida en esta columna es la
que ser sumada a la cuenta de contingencias para reestablecer su monto original o superior.

b. Contratos Semidetalle
El cuadro de Contratos Semidetallados, identificado como Tabla 5, muestra el estatus de
los costos de todas las reas o contratos en los que se divida el proyecto. A diferencia de los
reportes de rea o Contrato, los Semidetallados abarcan nicamente las macro actividades, lo
que significa que este ltimo contiene menos cantidad de detalle que los de rea. La utilidad de
estos reportes radica en proporcionar una vasta visin del desempeo del proyecto obviando los
60

niveles menores de detalle; es decir, que no son tomados en cuenta los paquetes de trabajo a la
hora de elaborar este reporte.

Como el nivel de detalle es menor a los otros reportes, las filas nicamente incluyen a las
macro actividades, y los costos indirectos como gerencia, gastos, impuestos y otros costos, as
como tambin se obtienen subtotales para la procura y construccin, gerencia y otros, costos
indirectos y el subtotal de los costos del proyecto, en el cual se totalizan todos los valores de la
tabla, por columna.

Vale la pena recordar que existen diferentes reportes dependiendo del rea: Ingeniera,
Construccin y Procura (nacional e internacional), por lo que es importante aclarar que todos los
montos de las actividades que componen la Procura Nacional y la Construccin en los
respectivos contratos, formarn parte de las diversas columnas (en Bs.) del reporte
Semidetallado; los costos de la Procura Internacional y de la Construccin se ubicarn en las
columnas destinadas para valores en dlares americanos. En cuanto a los valores del contrato de
Ingeniera se tiene que, junto con los valores de gerencia de los contratos de Procura y
Construccin, son importados al reporte Semidetallado para ser colocados en todas las filas de
Costos Indirectos, de acuerdo a las cuentas y moneda especfica.

La primera columna contiene valores de la oferta original, importados de los diferentes

reportes de reas. Presenta espacio para valores en bolvares y en dlares o cualquier otra moneda
especificada, y los valores se irn acomodando de acuerdo a lo explicado en el prrafo anterior.

La siguiente columna importa valores, en bolvares y en dlares, de las columnas de

presupuesto original de los diferentes contratos, de acuerdo a la norma anteriormente explicada.
Igual sucede con las columnas subsiguientes: cambios aprobados, costo asignado a la fecha y este
mes, gastos a la fecha y este mes, pronstico actual y variacin este mes; para los dos cambios de
moneda. En todos estos casos, los valores de los contratos van sumados entre si, de modo que las
columnas antes mencionadas muestran es el resultado de la operacin.

61

La columna de presupuesto actual es el resultado de sumar los valores de las columnas de

presupuesto actual y cambios aprobados del mismo reporte. En cuanto a la columna de estimado
para completar, se tiene que la misma es el resultado de restar los valores contenidos en las celdas
del pronstico actual y de costo asignado a la fecha, respetando en todo momento la unidad
monetaria de los valores. La columna de variaciones a la fecha, se obtiene de restar la columna de
pronsticos actuales y la de presupuesto original, tanto para los bolvares como para dlares.

Como se puede observar, el reporte es prcticamente un resumen de otro, en este caso del
de rea o Contrato, pero simplificando el nivel de detalle del mismo de manera que se observa es
la globalidad de los costos. Es importante, adems, el hecho de que en este reporte no se
presentan los montos por reas, sino por actividades; lo cual puede ser aprovechado a la hora de
la creacin de los histricos para las futuras estimaciones.

c. Ingeniera
El reporte de Ingeniera (Tabla 6), tiene como principal objetivo comparar peridicamente
el desempeo del proyecto en esta rea respecto de la planificacin original adems de mostrar
ndices de rendimiento y productividad, los cuales resultan ser de suma importancia a la hora de
elaborar los pronsticos. Vale la pena destacar que la mayora de los valores de este reporte se
obtienen a partir de ciertas frmulas establecidas en los procedimientos de Tecnoconsult.

En las filas se colocan los documentos de ingeniera, agrupados por disciplinas: civil,
mecnica, instrumentacin, procesos y electricidad. Cada fila del reporte se identifica con la
descripcin y el cdigo nico de cada documento, as como tambin sus unidades planificadas y
ejecutadas, as como tambin la diferencia entre ellas.

El primer conjunto de columnas contiene informacin relativa al avance (planificado, real

y pronosticado). Por lo general el avance planificado viene dado por los hitos establecidos al
comienzo del proyecto, de modo que el avance real se obtiene del reporte que, los lderes de
disciplina hacen al encargado de controlar el proyecto, y el pronosticado se deriva del avance
real.

62

Seguidamente, se encuentran las horas-hombre del proyecto: las planificadas, las

realmente gastadas y las pronosticadas, para cada una de las partidas, como dato importado del
reporte de Horas-Hombre (AS-400); tambin contempla el valor ganado en horas-hombre. El
valor ganado es una medida consistente y objetiva del trabajo efectuado en trminos de la
planificacin presupuestada del mismo. En este caso, el valor ganado es medido en horas y se
obtiene de la multiplicacin del avance fsico real y las horas presupuestadas para cada una de las
partidas. En el reporte, esta columna se obtiene como producto de los valores contenidos en la
columna de avance actual y de horas-hombre planificadas.

El siguiente grupo de columnas, muestra los ndices de rendimiento y de productividad:

los actuales y los pronosticados. Vale la pena destacar que el valor planificado de ambos ndices,
siempre ser 1, pues se espera que las horas empleadas en la realizacin de determinado trabajo
se correspondan uno a uno con el avance real del mismo. En cuanto al pronstico, se tiene que es
una aproximacin de los valores actuales, con los que se visualizar el posible comportamiento
de estos indicadores.

En este caso, la productividad resulta ser otra medida de eficiencia del trabajo, en la que
se coteja el trabajo real versus el presupuestado, mediante la divisin del porcentaje de avance
fsico real (datos contenidos en la columna de avance actual) entre el porcentaje de horas-hombre
gastadas del presupuesto (esto se obtiene mediante la divisin de la diferencia entre las HH
planificadas y las reales entre las planificadas, y finalmente multiplicndolas por cien). El
rendimiento real se obtiene de dividir las horas-hombre realmente utilizadas entre las unidades de
partida ejecutada, y a partir de estos valores se hace el pronstico del rendimiento; el cual resulta
ser otra medida de eficiencia pues se muestra la cantidad de horas-hombre que se emplean por
unidad de documento.

d. Horas-Hombre
El reporte de Horas-Hombre (Tabla 7) es una sntesis de los reportes del sistema AS-400
en el que se muestra, por gerencias, todo lo concerniente a horas-hombre realmente empleadas en
determinado proyecto. En este reporte, se muestran todos los valores para el perodo que se est
analizando y para el acumulado hasta la fecha del reporte.
63

En cada caso se tiene informacin sobre las horas-hombre empleadas en cada gerencia,
informacin que es tomada de forma directa del sistema AS-400, luego de totalizar las horas
empleadas en actividades gerenciales, actividades de apoyo, de ingeniera, de construccin y de
procura. Vale la pena destacar que la acumulacin de horas-hombre se obtiene al sumar el
acumulado anterior ms las horas-hombre del perodo en curso.

Por otro lado, se muestra la tarifa promedio por hora empleada y el monto total vinculado
a las horas-hombre del proyecto. Es importante mencionar que el total del perodo es importado
del sistema de nmina, la taifa se obtiene de dividir dicho valor total entre una tasa determinada.
El total acumulado se obtiene de sumar el acumulado del perodo anterior ms en total del
perodo en curso, y los otros dos valores se obtienen de la forma explicada anteriormente.

Finalmente se tiene que todos los valores referentes a dinero, van expresados en dos
unidades monetarias diferentes, cuyos cambios se identifican claramente.

e. Procura
El reporte de Procura (Tabla 8) tiene como objetivo principal mostrar de forma ordenada,
de acuerdo a actividades y a paquetes de trabajo, todas las rdenes de compra emitidas y
facturadas a lo largo de la vida del proyecto; de manera que se pueda llevar un control minucioso
del desempeo del recurso monetario en relacin a la procura. Es importante sealar que en los
casos en los que exista procura nacional e internacional, se tendr un reporte por cada tipo: un
reporte nacional y otro internacional, quedando esto sealado en el reporte a fin de evitar
equivocaciones.

En lo que respecta a las columnas, se tiene que en la primera se colocan los cdigos de
cada artculo de la procura, as como tambin los cdigos de actividades y paquetes de trabajo de
acuerdo a la fila que se trate. La segunda equivale al nmero de orden de compra del tem en
cuestin, y en las cuatro columnas siguientes se hace referencia a la descripcin del artculo, la
fecha de emisin de la orden, el proveedor y su registro de informacin fiscal (RIF). Todos estos
datos sirven para hacer seguimiento de las rdenes y posteriormente tener un histrico de
64

proveedores donde se destaque su capacidad de cumplimiento de los requerimientos; los mismos

son proporcionados por el sistema de apoyo a la Procura.

Seguidamente, la sptima columna tiene como funcin asociar la procura con los cambios
aprobados, mediante la colocacin del nmero de orden de cambio referida a determinado tem.
Dado el caso que la procura de algn artculo no est asociada a ningn cambio, la casilla
correspondiente aparecer vaca. Al relacionar cada artculo con su respectiva orden de cambio,
de existir, resulta ms sencillo hacer el seguimiento de las variaciones que presenta el
presupuesto asignado a cada elemento de la procura. Dichos valores son importados de la tabla de
Desviaciones y rdenes de Cambio. La octava columna muestra la cantidad de material que
realmente fue adquirida. La prxima columna, denominada estatus, ensear si el tem tuvo
variacin en cantidad, precio unitario o simplemente se mantuvo de acuerdo al presupuesto
original, adems de mostrar si el mismo no se encontraba en el presupuesto original (aparecer la
palabra nuevo).

El siguiente grupo de columnas contiene los valores totales del presupuesto tomando en
cuenta las rdenes de cambio, de modo que se pueda apreciar el monto total estipulado para la
adquisicin de determinado artculo. Estos datos son importados del reporte por rea o Contrato
referido a la procura, de la columna identificada como presupuesto actual. Vale la pena resaltar
que al igual que en el reporte origen, los datos se expresan en dos unidades monetarias.

La columna de total facturado presenta los montos facturados por los proveedores, los
cuales deberan ser iguales o menores que los del presupuesto a fin de evitar movimientos de la
cuenta de contingencias y posibles prdidas a la empresa. Al igual que el grupo anterior, los
valores se presentan en dos unidades monetarias. La ltima columna contiene el nmero de
factura asociada a la adquisicin de artculos de determinado paquete de trabajo. Los datos de
ambas columnas son importados del sistema de contabilidad de Tecnoconsult.

Las filas agrupan los artculos de acuerdo a los paquetes de trabajo y stos de acuerdo a
las actividades que los engloban. Los paquetes de trabajo y las actividades se encuentran
resaltados por filas pues representan subtotales de procura. Para cada uno de ellos se especifica el
65

cdigo y nombre de la actividad o paquete de trabajo, adems de totalizar el monto de todos los
artculos pertenecientes a cada paquete de trabajo, y se totaliza el monto de las actividades; tanto
en presupuesto como en facturacin.

Por otro lado, existe la fila de total de procura en la que se totalizan los montos,
presupuestados y facturados, de todas las actividades del proyecto. Estos totales son trasladados
al cuadro de resumen del reporte, donde se colocan los totales asignados (presupuestados), en dos
unidades monetarias.

f. Construccin
Este reporte (Tabla 9) contiene informacin sobre todos los subcontratos que se ejecutan
para levantar una construccin. Para cada subcontrato se especifican las disciplinas que
intervienen y las diferentes actividades que llevan a cabo, identificndolas con su cdigo y su
descripcin.

Seguidamente se tienen montos importados del presupuesto original de cada contrato,

referidos a cantidades, precios unitarios y totales (obtenidos de la multiplicacin de las cantidades
por sus respectivos precios unitarios), estos valores se importan de los subcontratos. El siguiente
grupo muestra los valores reales de cantidades y precios unitarios adems de los totales,
obtenidos de la forma explicada anteriormente; estos valores reflejan el comportamiento real del
proyecto, y son los que sern comparados con la planificacin.

El prximo grupo de columnas, refleja las cantidades de horas-hombre planificadas,

importadas de Primavera o MS Project; las reales, importadas de los informes de avance de los
subcontratistas; y las pronosticadas, obtenidas al hacer las estimaciones pertinentes. A
continuacin aparecen datos referentes al avance de las actividades y subcontratos: el avance
planificado va de acuerdo a los hitos de progreso establecidos en el contrato, y son importados
del mismo, el avance real se importa del reporte de progreso que envan los subcontratistas a TC,
y el pronstico es la aproximacin futura de dichos datos.

66

Finalmente se tienen dos ndices, cuyos valores planificados son siempre la unidad, pues
representan la paridad de avance y horas-hombre. Los ndices mostrados son rendimiento y
productividad, en valores reales y pronosticados; el rendimiento real se obtiene al dividir las
horas-hombre realmente empleadas entre el nmero de unidades reales, mientras que la
productividad real se calcula dividiendo el porcentaje de avance real entre el porcentaje de horashombre realmente gastadas del presupuesto. En cuanto a los valores pronosticados de ambos
ndices, se tiene que los mismos son productos de las estimaciones hechas sobre sus respectivos
valores reales.

VII.2.2 Reportes Externos

Los reportes externos conforman un conjunto de tablas que sintetizan los aspectos ms
importantes del desempeo del proyecto en cuanto a costos y avances. Vale la pena destacar que
la mayora de los reportes que son presentados a los clientes, son un resumen de todos los
reportes internos de costos.

El usuario del sistema ser quien defina, de acuerdo a los requerimientos del cliente, la
informacin que contendrn los informes. En consecuencia, aqu slo se presentarn dos tablas, a
modo de ejemplo, de lo que podra contener un reporte dirigido al cliente.

a. Resumen por reas o Contratos

Como su mismo nombre lo indica, el reporte Resumen por reas o Contratos (Tabla 10)
es la sinopsis de todos los reportes de este tipo, pues incluye nicamente los subtotales de cada
contrato, de modo que el cliente o el estrato ms alto de la compaa, pueda tener los datos
referentes a los costos de determinado proyecto concentrados en un solo reporte.

En este caso, existir una fila por cada rea o contrato y una extra, para totalizar las
columnas, llamada subtotal de costos del proyecto. La idea es trabajar con la menor cantidad de
detalle posible, por lo que no son incluidas las actividades ni los paquetes de trabajo.

En cuanto a las columnas, se tiene que todas son importadas desde los respectivos
reportes, de las celdas de los subtotales que correspondan a cada campo. Las columnas que
67

presenta este reporte son las que se mencionan a continuacin: oferta original, presupuesto
original, presupuesto actual, prediccin actual y variacin a la fecha. Vale la pena destacar que
para todas las columnas, los valores se presentan en dos monedas, el bolvar y el dlar americano.

b. Presupuesto de Costo
El presente reporte presenta una visin semidetallada de las reas del proyecto, en la que
se incluyen los costos directos e indirectos de las mismas. El hecho de que el reporte muestre los
subtotales de todos los costos, permite que el cliente focalice su atencin en el desempeo global
de los mismos, desde el costo presupuestado hasta los estimados y pronsticos.

En lo que refiere a la construccin del reporte de Presupuesto de Costo (Tabla 11), las
columnas principales son importadas de los reportes de rea o Contrato, y las mismas contienen
los valores del presupuesto objetivo, de las contingencias, de las rdenes de cambio aprobadas y
del costo asignado a la fecha por contrato. La columna de prediccin est compuesta por la suma
de los valores de prediccin actual de cada contrato y la columna de faltante del reporte de
Prediccin.

La columna de presupuesto de costo actual obtiene su contenido de la suma de las

columnas de presupuesto objetivo, contingencias y rdenes de cambio aprobadas, mostrando el
valor estipulado para cada subtotal de rea. La columna identificada como estimado para
completar, se construye mediante la resta de los valores de la columna de prediccin y los
asignados que se presentan en este reporte.

La ltima columna, la de variaciones, se obtiene al restar los montos de las predicciones y

los del presupuesto actual. El propsito de presentar una columna como esta a los clientes, es que
aprecien la existencia de diferencias entre los valores presupuestados y los pronsticos, de
manera que tengan presente la posible necesidad futura de aprobar ms rdenes de cambio para
aumentar el presupuesto y poder cubrir dichas variaciones.

En lo que respecta a las filas se tiene que, como se dijo anteriormente, los subtotales de
costos directos e indirectos se ordenan por contrato; a cada contrato se le calcula el total por
68

columna, mediante la suma de los valores que contenga. La fila de contingencias funciona de la
misma manera que la fila del mismo nombre de los reportes de rea o Contrato, y bsicamente
contempla la misma informacin. La ltima fila contiene la suma de los subtotales por contrato,
originando los valores totales del proyecto, para cada una de las columnas dadas.

Por otro lado, se tiene un espacio para los comentarios que puedan hacerse en relacin a
los costos del proyecto; un espacio para el monto asignado durante el perodo anterior, el cual se
importa del reporte anterior, y la diferencia a la fecha de los costos asignados, monto que se
obtiene de la resta de la asignacin actual menos la del perodo predecesor; igual sucede con la
informacin referida al pronstico anterior y la diferencia a la fecha. Finalmente, el valor
identificado como previsin es importado del total de previsiones de la Lista de Subcontratos;
luego se muestra el valor de las previsiones ms el total pronosticado el perodo anterior. El
ltimo valor mostrado, corresponde a la diferencia entre perodos (actual y anterior) del monto de
previsin ms pronstico.

Los ltimos montos que alberga el reporte, proporcionan informacin sobre las
variaciones que presenta el proyecto entre dos perodos consecutivos para costos asignados y
pronosticados, as como tambin sobre las previsiones de los subcontratos y los pronsticos de
costos de proyectos.

VII.2.3 Curvas y Grficos

Las curvas y grficos son representaciones, a escala o segn cierta proporcin, de datos
obtenidos con anterioridad. Este tipo de herramienta permite visualizar la data de manera ms
sencilla, poniendo de manifiesto sus variaciones y su evolucin histrica; adems complementan
los reportes y tablas de los cuales se derivan.

Son tan tiles y tan verstiles que pueden ser presentadas a cualquier nivel dentro de la
empresa, incluso a los clientes quienes, en su mayora, entendern con mayor rapidez el
desempeo del proyecto en cuanto a costos, avances, productividad y flujo de dinero.

69

A continuacin se presentan las cuatro curvas ms utilizadas en el control de proyectos,

indicando el origen de los datos con los que se construye, adems de sealar el objetivo principal
de cada una.

a.

Productividad o Eficiencia
Esta curva se deriva de los ratios de los reportes de Ingeniera y Construccin, de manera

que los datos que se emplean en su construccin provienen del mismo. Como en varios de los
casos que se presentan en este apartado, se grafican tres curvas de Productividad y Eficiencia: la
planificada (que siempre debe ser uno), la actual acumulada, y la pronosticada.

Esta curva es graficada sobre un sistema de ejes coordenados (Figura 18), donde la escala
del tiempo es ubicada en el eje de las abcisas y en el eje de las ordenadas se ubica la escala de
productividad, la cual se grafica como factor del porcentaje. Vale la pena resaltar que la longitud
de las escalas a utilizar depender del ajuste y la precisin que se requiera al construir la curva.

Figura 18: Curva de Productividad o Eficiencia

La curva de Productividad o Eficiencia muestra de manera grfica el desempeo del

proyecto en lo que respecta a la planificacin y a la ejecucin real de sus actividades. Dicha curva
puede ser elaborada para Ingeniera, Procura y Construccin.

70

Finalmente se puede decir que se espera que la curva de Productividad y Eficiencia

comience en cero pero que a medida que avance en cronograma el proyecto, vaya aumentando
hasta situarse en el valor deseado de uno y mantenerse en dicho valor hasta concluido el
proyecto.

b.

Avance
Como su nombre lo indica, esta curva plasma de forma grfica el avance que el proyecto,

determinada disciplina o rea, han experimentado desde los inicios del mismo. La data con la que
se construye la curva de Avance proviene de los ratios de los reportes de Ingeniera y
Construccin.

En este caso (Figura 19), el eje de las abcisas representa la escala temporal de la curva y
en el eje de las ordenadas se ubica la escala de productividad, comenzando desde cero y
terminando en 100 pues se toman los valores porcentuales. Como en otros casos, la escala de
tiempo depende de la precisin y de los perodos de reporte de avance.

Figura 19: Curva de Avance

En esta grfica se presentan tres curvas, la planificada, la actual y la pronosticada,

tomando en cuenta que se aspira llegar al cien por ciento para la fecha estimada de culminacin
del proyecto. La misma puede ser elaborada para todo el proyecto, por disciplina o por rea.

71

c.

Flujo de Caja
Esencialmente, la curva de Flujo de Caja representa los movimientos de dinero en forma

grfica; de manera que puedan ser apreciadas sus entradas y salidas a lo largo del tiempo, desde
el inicio del proyecto hasta el momento del corte, incluyendo los pronsticos para los prximos
perodos.

Para la construccin de esta curva (Figura 20), se toman los valores del reporte interno de
rea o Contrato y se grafican en un eje coordenado cuyas abcisas representan, al igual que en
otros casos, los lapsos de tiempo en los que se lleva el control del flujo, mientras que el eje de las
ordenadas contempla la escala de montos de dinero de acuerdo a los valores que contenga el
reporte.

Cash Flow
900000
800000

Stage 1

700000

Dollars

600000
500000

Stage 2

400000
300000
200000
100000
0
Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Period

Figura 20: Curva de Flujo de Caja

72

Sep

Oct

Nov

Dic

En el ejemplo de la figura anterior, los valores de flujo de caja del proyecto se presentan
en Dlares Americanos, por mes del mismo. La curva azul representa los movimientos reales del
proyecto (hasta el mes de julio), mientras que las curvas amarilla y roja representan dos
escenarios del posible comportamiento del proyecto a lo largo de lo que resta del ao. La lnea
horizontal discontinua representa el nivel mximo de presupuesto con el que se cuenta.

Vale la pena destacar que los pronsticos que se hacen con esta curva, permiten visualizar
los posibles problemas con los que se puede enfrentar el proyecto en cuanto a presupuesto,
haciendo posible la toma de decisiones por parte de la gerencia del proyecto.

VII.2.4 Otras Tablas y Listas

Existen otras tablas que si bien no forman parte de los reportes que se entregan a los
gerentes o al cliente, son de gran utilidad en la elaboracin de los reportes, pues son las que
contienen informacin relevante para los mismos.

A continuacin se presentan cuatro tablas o listas, indicando la funcin principal de las

mismas. Vale la pena mencionar que en ninguno de los casos se incluir un ejemplo grfico de
las tablas y listas que sirven de apoyo en la creacin de los reportes.

a.

Tabla de Precios Unitarios

La tabla de Precios Unitarios incluye una serie de datos que especifican los costos por

partida y por recursos de la misma, identificndolos por su cdigo inequvoco y su breve

descripcin.

Cada partida ser identificada con su cdigo, su nombre, cantidad, unidad, precio unitario,
monto y moneda, adems de contener una lista detallada de todos los recursos que incluye. Los
recursos de cada partida deben ser identificados con su cdigo y su descripcin, cantidad, unidad,
precio unitario, monto total y moneda, adems de que se deben especificar los totales de HH as
como los montos totales de HH, equipos, materiales y subcontratos.
73

La funcin principal de esta tabla es verificar la distribucin de todos los recursos

asignados al proyecto de acuerdo a las partidas en las que se divide el mismo, as como tambin
llevar un registro de todos los precios unitarios, las unidades y los montos totales requeridos por
recurso para cada partida. Los datos que esta tabla contiene forman parte de los histricos de
costos de la compaa, aunque se encuentran actualizados con informacin obtenida de
proveedores y subcontratistas.

b.

Tabla de Desviaciones y rdenes de Cambio

Esta tabla resulta ser una recopilacin de todas las desviaciones y rdenes de cambio que

son emitidas a lo largo de la vida del proyecto, de modo que se puedan observar juntas todas
estas rdenes as como las partidas que afectan y las modificaciones de presupuesto que
conllevan, ya sean aprobadas o no por el cliente.

En la tabla, las rdenes se ordenan por su cdigo, y se le coloca descripcin, fecha de

emisin, si esta o no aprobada por el cliente, las partidas que se ven afectadas por la misma, as
como el monto total que se ve comprometido con el cambio. Vale la pena resaltar que esta tabla
sirve de referencia en la elaboracin de los reportes internos, pues es de aqu que se importan los
montos que se aprueban para las diferentes actividades susceptibles a dichos cambios.

c.

Lista de Subcontratos
Esta lista es de gran importancia pues intenta recopilar todos los subcontratos que se

hacen por partida del proyecto, de forma tal que se puedan visualizar en un solo reporte, todos los
datos de subcontratos que forman parte de una partida.

Para cada subcontrato se especifica el cdigo de la actividad a la que se refiere, el

subcontratista, la descripcin de la actividad, el RIF de la empresa subcontratada y el cdigo del
subcontrato, de modo que se identifiquen los datos de cada subcontrato de forma inequvoca.

Se incluye tambin informacin sobre el monto original del subcontrato, y sus posibles
modificaciones, el nmero de la factura, su fecha y su monto de emisin, as como tambin
74

informacin relativa a las retenciones que pudieran tener lugar: impuesto al valor agregado
(IVA), impuestos municipales, impuesto sobre la renta (ISLR), as como tambin los montos de
escalacin y las previsiones.

Toda la informacin que se recopila en esta lista, se importa de cada uno de los
subcontratos y de las facturas emitidas por cada una de las empresas subcontratadas.

75

CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de llevar a cabo el proyecto de pasanta, se elaboraron las conclusiones que se
presentan a continuacin, as como tambin algunas recomendaciones para implantar el proceso
de Control de Costos.

9 Se pone de manifiesto la importancia del establecimiento de un Control de Costos efectivo

en las empresas dedicadas al desarrollo de proyectos de Ingeniera, Procura y Construccin,
adems de que se formaliza dicho proceso de control mediante la descripcin detallada de
sus cuatro subprocesos.

9 A pesar de que existen cdigos que identifican actividades y materiales, los mismos no se
encuentran estandarizados para toda la empresa; aunque es sta la nica manera viable de
establecer conexiones entre bases de datos y crear un histrico de costos que sirva de apoyo
en las actividades de estimacin para futuras oferta.

o Los cdigos de Ingeniera usados para identificar sus productos (documentos,

planos, etc.) slo son usados al principio del proyecto, y son descartados cuando el
cliente asigna su propia estructura de codificacin. Esto significa que actualmente
los cdigos usados por Control de Documentos no son los mismos a lo largo de la
ejecucin de los proyectos debido a los requerimientos de algunos clientes.

Se recomienda analizar la posibilidad de llegar a un acuerdo con esos

clientes para trabajar con los cdigos de Tecnoconsult, en lugar de
reemplazarlos con los suyos; o como medida extrema, y no siendo lo ms
recomendable pues se prestara a confusiones, trabajar con doble
codificacin: la del cliente, que slo ser para efectos de entregas, y la de
Tecnoconsult que ser la aceptada internamente en la empresa.

o Los cdigos de materiales que maneja Procura se encuentran en el Catlogo

Maestro de Materiales, pero no existe un procedimiento para codificarlos, por lo
tanto, los nuevos cdigos no siguen una estructura estndar.

Es recomendable elaborar procedimientos de codificacin de materiales,

de tal manera que se estandarice la asignacin de cdigos
76

o No existe un sistema de codificacin estndar de Construccin, lo cual representa

un grave problema al identificar las partidas de construccin a travs del tiempo y
establecer los histricos y al requerir que los sistemas de informacin importen y
exporten data para evitar as el trabajo de reescritura de la misma.

Se recomienda subsanar lo antes posible esta deficiencia mediante la

creacin de un sistema estandarizado de cdigos de Construccin y de sus
respectivos procedimientos.

Vale la pena mencionar que una vez estandarizados los cdigos y elaborados los
procedimientos, lo principal ser asegurar que los mismos sean utilizados ntegramente,
pues es slo mediante la utilizacin de los cdigos que se podrn integrar los sistemas.

9 Los cdigos de cuenta de los proyectos no son usados cabalmente, a pesar de que son ellos
los que definen el trabajo asignado a un elemento organizacional de la WBS.

Se considera recomendable crear conciencia entre las personas que

trabajen con estas cuentas, de la importancia que tiene el uso correcto y la
codificacin de las mismas, para el buen desenvolvimiento de los
proyectos.

9 An cuando los esfuerzos de los responsables del Sistema AS-400, han estado orientados a
generalizar el uso de la Hoja de Tiempo entre los trabajadores de Tecnoconsult, se tiene que
an muchas personas no cargan semanalmente el gasto real de sus horas por proyecto, en el
sistema.

Es conveniente intensificar la campaa concientizadora sobre la

importancia del uso del sistema, de forma tal que los trabajadores lo
internalicen y se vea incrementado el nmero de hojas de tiempo cargadas
semanalmente.

o Es importante destacar que el Sistema Hoja de Tiempo no presenta una interfase

muy amigable con el usuario, pudiendo ser esta una de las razones por las cuales los
trabajadores se muestren, en cierta forma, renuentes a su uso constante.

77

 Se recomienda estudiar la posibilidad de mejorar la interfase con el

usuario de manera que la misma propicie el uso confortable del sistema.

9 Resulta imperativo llevar a cabo un estudio detallado de las bases de datos que sirven de
reservorio de la informacin necesaria para llevar a cabo el Control de Costos, de manera tal
que se especifique la manera en la que se almacena la data, los cambios requeridos para lograr
la correcta interconexin entre dichas bases de datos, y los campos de otros programas que
puedan ser utilizados por Control de Costos para llevar a cabo su funcin de control.

Es recomendable que este estudio sea llevado a cabo con el apoyo de

personal interno o externo especialista en sistemas y bases de datos.

9 Como se ha venido comentando a lo largo de este informe, una vez que se entrelacen las
bases de datos involucradas en el Control de Costos, valdra la pena evaluar la posibilidad de
Tecnoconsult para desarrollar el software del SCC, o la adquisicin y adaptacin de alguno
comercial.

Resulta indispensable especificar detalladamente los requerimientos y

funcionalidades del SCC, de manera tal que el personal de
CIE/Tecnologa de Tecnoconsult pueda evaluar la posibilidad de
desarrollar el software en casa.

Dado el caso de que el personal de Tecnoconsult no pueda desarrollar el

sistema, se proceder a un proceso licitatorio a fin de adquirir un software
comercial y su adaptacin a las necesidades de la empresa, de modo que
el proceso de Control de Costos pueda ser llevado de manera automtica.

9 Luego de la incorporacin de un software, es imprescindible llevar a cabo una revisin de los

procedimientos estndar de Control de Costos.

La revisin que se propone, es de gran importancia pues resulta

imperativa la adaptacin de los procedimientos al nuevo SCC, de manera
que reflejen la realidad del Control de Costos de proyectos en
Tecnoconsult.

78

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Libros

[Bastos, 1997] BASTOS M., GONZAGA L., LOZANO A., LOZANO M., Presupuesto,
Proyecto de grado para optar por el ttulo de Administrador de Empresas, Fundacin
Universitaria Luis Amig, Palmira, 1997.

[Briceo, 2003] BRICEO O., Implantacin del Sistema de Planeamiento y Control de

Costos por Procesos para Empresas de Construccin, Informe Profesional para optar por el
ttulo de Ing. Industrial, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, 2003.

[Hendrickson, 2000] HENDRICKSON C., Project Management for Construction,

Department of Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh,
2003.

[Humphreys, 1991] HUMPHREYS K., Jelens Cost and Optimization Engineering,

McGraw Hill, Boston, 1991.

[Humphreys, 2005] HUMPHREYS K., Project and Cost Engineers' Handbook, AACE
International, New York, 2005.

[Jimnez, 1995] JIMENEZ M., Fundamentos de Contabilidad de Costes, Imp. Tebar

Flores, Albacete, 1995.

[Lucas, 1981] LUCAS W., "Management Accounting for Construction Contracts",

Management Accounting, New York, 1981.

[Riggs, 1986] RIGGS L., Cost and Schedule Control in Industrial Construction Report to
The Construction Industry Institute, New York, 1986.

Artculos

[Altuve, 1987] ALTUVE J., Interrelacin de los Presupuestos Operativos Financieros

Revista de Economa, Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Universidad de los
Andes, No. 1, (1987).

[Behrendt, 2005] BEHRENDT V., Project Cost Management and System Integration
Kildrummy White Papers, Kildrummy, (2005).
79

[El-Choum, 2000] EL-CHOUM M., An Integrated Cost Control Model Construction

Project Controls, AACE International, CSC.07, (2000).

[Noble, 1987] NOBLE W., Conceptual Estimation and Budget Control Construction
Project Controls, AACE International, C-11, (1987).

[Sancho, 1995] SANCHO W., Project Cash Flow Construction Project Controls, AACE
International, B-7, (1995).

[Young, 1997] YOUNG J., Design Phase Cost Control Construction Project Controls,
AACE International, CC.01, (1997).

[Young, 1995] YOUNG J., Fast Track Cost Control Construction Project Controls,
AACE International, PM&B.5, (1995).

Manuales y Procedimientos

[Euale, 1995] EUALE R., Project Cost Forecasting Guidelines Manual del Departamento
de Control de Proyectos, Tecnoconsult, (1995).

[Rivera, 2006] RIVERA A., Bases del Sistema de Control de Costos Departamento
Planificacin y Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2006).

[Tecnoconsult 4, 2003] TECNOCONSULT, Cost Control, Project Control Practices 440

300 1300, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult X, 2003] TECNOCONSULT, Cost Report Setup, Project Control Practices

440 330 1200, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult 3, 2003] TECNOCONSULT, Deviations, Project Control Practices 440 330

1350, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult 2, 2003] TECNOCONSULT, Deviations, Cost Practices 440 330 2100,

Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult 1, 2003] TECNOCONSULT, Glossary, Project Control Practices 440 330

9000, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult 6, 2003] TECNOCONSULT, Guidelines to Prepare Work Orders, Project

Control Practices 440S 330 1100, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).

[Tecnoconsult 5, 2003] TECNOCONSULT, List of Code of Accounts, Cost Practices 440

330 1100, Departamento Control de Proyectos, Tecnoconsult, (2003).
80

Cursos y Seminarios

[Manrique, 1996] MANRIQUE F., Curso Control de Proyectos, Tecnoconsult, (1996).

Leyes

[Ley de Licitaciones, 2001] Decreto con Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de

Licitaciones, Gaceta Oficial N 5.556, Extraordinario. Repblica Bolivariana de Venezuela,

(2001).

Pginas Web

[Tecnoconsult, 2006] http://www.tecnoconsult.com

[AACE, 2002] http://www.aacei.org/

[Hernndez, 2004] HERNNDEZ J., Planificacin y Control de Gastos: Gastos Indirectos de

Fabricacin, Costos de Calidad del Producto, y Gastos de Distribucin y Administracin.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/plnctrlgas.htm

[Lagos,

2004]

LAGOS

V.,

Tipos

de

Presupuestos.

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/tippresu.htm

[SENIAT, 2004] SENIAT, Cronograma de Eventos en Curso ante la Comisin de

Licitaciones Permanente. http://www.seniat.gov.ve/

[Venezuela Competitiva, 2004] VENEZUELA COMPETITIVA, Flujo de Caja, Manual de

Auxilios Financieros. http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=411

[Wikipedia,

2006]

WIKIPEDIA,

http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management

81

Change

Management.