INTRODUCCIN

Occidente se dio cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse,
desde luego, al Sistema de Produccin Toyota (los japoneses no le llaman
Manufactura Esbelta, para ellos la tcnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Produccin Toyota).
La investigacin igualmente arroj como resultado que no todas esas
herramientas constituan innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones
efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales,
que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que deba ser implantada.
Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde
aquellas enfocadas a la organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en
Japn y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad
en los procesos, pero buscando igualar los ndices de calidad impuestos por
Japn, pasando por aquellas que concentran su atencin en la bsqueda de la
eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y
maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio
(MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de produccin
El TPS es el siguiente gran paso en la evolucin de la eficiencia de los procesos
de negocios, despus del sistema de produccin en masa ideado por Henry Ford.
Ha sido documentado, analizado, y exportado a empresas de cualquier industria
de todo el mundo. El sistema es una mezcla de filosofas relacionadas a la
produccin como los principios JIDOKA, JUST-IN-TIME Y KAIZEN. En el presente
trabajo se dan a conocer datos importantes sobre el sistema de produccin de
Toyota as como sus 14 principios.

Sistema de produccin Toyota

El sistema de produccin
Toyota fue aplicado en
Japn.
Se
basa
esencialmente
en
dos
grandes pilares:
La innovacin en la gestin
del trabajo en los talleres.
Los mecanismos de control
interno de la empresa.
Segn los expertos es una
filosofa de trabajo donde
todas las decisiones se
toman mirando a largo
plazo. El objetivo de estas
tcnicas es producir cosas
eficientemente
para
generar beneficios que
aseguren la supervivencia
de la compaa. La misin
de Toyota es hacer un
mundo mejor.
El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus
cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa
orientada al largo plazo, una gestin que permite que todos los implicados tengan
la informacin adecuada, unos procesos capaces y realizados segn el mejor
estndar conocido, y una carga de trabajo nivelada. El corazn de la casa son las
personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a travs
de la reduccin del despilfarro (MUDA o WASTE) En los pilares se concentran la
mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento
requerido. Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED.
JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce.
Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, mquinas con parada
automtica,.. El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega
y seguridad.
A travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no
son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen
sus primeros intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar
construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.

Pasos necesarios para la implementacin del Sistema de

produccin Toyota
1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeacin a largo plazo logra
aclarar ideas, dndolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en
el futuro y no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para
los clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la
vista, diseando el proceso de forma que si algo funciona mal, el flujo sea
parado, comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la
calidad.
3. Usar sistemas pull: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy comn en supermercados
cuando un cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los
productos ms viejos adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La produccin diaria no debera cambiar de un
da a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo
para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas
y emplear estas personas en la produccin.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando
de parar los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de
maquinaria para no parar la produccin y asi transmitir la cultura a todos los
empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo ms similares
posibles a travs del tiempo y con diversas personas, facilitando el
monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comnmente
utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el
piso.
8. Usar slo tecnologa confiable y examinada: Implica examinar las
nuevas tecnologas (mquinas, procesadores de datos, computadores,
etc.), eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar lderes que respiren la cultura de la empresa: Los lderes o
directivos deben ensear con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos
crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y
seguir transmitindola al momento de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratacin y capacitacin algo
fundamental, buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que
los procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que
son insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar
los procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situacin, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a
conocer a fondo el proceso.

13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rpidamente:

Considerando todos los escenarios, impactos y tomando la decisin final, e
implementarlo cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrs de lo que se ha hecho,
logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar
mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir

adoptando el TPS
1. Desperdicio de sobreproduccin: Hacer cosas innecesarias, haciendo
estas muy temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, informacin, materias primas, rdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejana
entre operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseo pobre de procesos puede llevar
a productos que el cliente no esta dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas
entre procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener
tcnicas de sistemas preventivos en el proceso, as si el defecto pasa a la
siguiente operacin, la prdida ocurre
El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de
manufactura. As cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es
descubierta, la mquina afectada automticamente para, los operadores paran la
produccin y se corrige el problema. En el momento en que una mquina para
porque el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado
por el sistema Andon, los operadores confiadamente continan realizando trabajo
en otra mquina, tambin como fcilmente identifican la causa del problema y
previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas
mquinas, aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a
mejores capacidades de procesamiento.
El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la
cantidad necesitada. As en Toyota para la entrega de un vehculo ordenado lo
ms pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo ms corto
posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.

Cuando una orden de vehculo es recibida, una instruccin de produccin

es establecida en el inicio de la lnea de produccin lo ms pronto posible.

La lnea de ensamble es adecuada con el nmero requerido de todas las

partes, sin importar que tipo de vehculo esta siendo ordenado.
La lnea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
nmero, haciendo una orden al proceso de produccin de partes.
El proceso precedente debe ser equipado con el menor nmero de partes
necesarias.

El sistema de produccin de Toyota usa tres tipos de planeacin, una a largo plazo
de un ao, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y
es el cronograma de produccin por un da o una semana. De all que para la
implementacin del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de
produccin, buscando la eliminacin de desperdicios, la cual es la clave principal
de este.

Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el

flujo del producto a travs de la planta.
Reducir tiempo de produccin: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o
nada de transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una
nica lnea de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo
desviaciones, as los trabajadores asisten a cada una cuando estas se
ponen lentas, y los inventarios no retroceden entre estas operaciones,
sincronizando el flujo directamente entre una y la siguiente, sin retardos,
estableciendo el Tack Time.
100% inspeccin: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que
productos no conformes sean pasados en la lnea al siguiente proceso,
haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la mquina no
trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la mquina notificara esto
al operador.
Nivelacin y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida
con la cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la
temporizacin y el volumen son crticos aqu. La carga promedio se refiere
a la determinacin de las cantidades a producir en un mes y
desglosndolos en lotes ms pequeos de produccin.
El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser
hecha en una forja. En este sistema un trabajador realiza ms de un
procesos al tiempo, por la automatizacin de cuantos procesos posibles, as
el trabajador puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y
regresar cargar y descargar el primero. As una prensa automatizada puede
trabajar junto a una persona que est soldando las piezas que vienen
directamente de estas.
Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operacin estandarizada es desglosada dentro del
tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estndar. Los
trabajadores leen la descripcin de las operaciones en papeles que

permiten tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades

de las operaciones, estos papeles deben ser continuamente revisados
cuando mejoras sean hechas. Estas tambin ayudan para entrenar nuevos
trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea
aprendido.
Reduccin de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los
trabajadores cuesta ms que el ocio de las mquinas, el TPS siempre mira
cmo mejorar el uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos
humanos y mecanizndolos, como teniendo una mquina removiendo
piezas trabajadas de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no
cometer el error de hacer reducciones cualitativas en mano de obra con
reducciones cuantitativas. Por ejemplo, usar mecanizacin para hacer el
trabajo ms fcil podra ahorrar tiempo del trabajador, sin embargo, si el
trabajador esta ocioso mientras la mquina hace el trabajo, no hay ahorro.
El proceso est todava tomando la misma cantidad de tiempo del
trabajador, as no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con
mejoras en ahorros del trabajador.

El Sistema de Produccin Toyota es una metodologa basada en Manufactura

Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de
produccin.
Es una filosofa de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el
desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricacin, distribucin y
comercializacin de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin del cliente y manteniendo los
mrgenes de utilidad.
El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System) busca que el
producto final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes correctas
que se necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora
en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los
inventarios.
En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos),
as como de Taylor (administracin cientfica) y Ford (lnea de ensamble en serie),
pero no tomados por completo, pues en el proceso de adaptacin se modificaron
mtodos y paradigmas de produccin.
El TPS ha tenido dificultades en la aplicacin en otras empresas, ya que no se
tienen en cuenta las reglas bsicas y los pasos de la implementacin, adems de
que Toyota mantiene secretos del funcionamiento del sistema.

A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido aos en los cuales

se han dejado pasar grandes defectos que han producido la devolucin de
muchos automviles y grandes prdidas monetarias y de nombre.

BIBLIOGRAFA.
http://sistemaproducciontoyota.blogspot.com/

(Vizn Idoipe, Antonio; Hernandez Matias,

Juan Carlos;, 2013)