UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL HOSPITAL DE APOYO MARIA AUXILIADORA

GRUPO N0 1
ALUMNOS :
AFAN VILLEGAS, JEAN PAUL
LEON NEYRA, MIJAEL
MARIN MOYA JONATHAN ALBERTO
MOROCO HUMALLA, JIM WALTER
TUTOR

:
Mg. ROXANA JANET QUIROZ VALENZUELA

2013-I

NDICE GENERAL
ndice General
ndice de Tablas
ndice de Figuras
Introduccin
Captulo I: Metodologa de Investigacin
1.1. Antecedentes de la Empresa
1.1.1. Visin
1.1.2. Misin
1.1.3. Diagnostico Situacional
1.1.3.1. Anlisis Externo
1.1.3.2. Anlisis Interno
1.1.4. Anlisis FODA
1.1.4.1. Componentes
1.1.4.2. Metodologa
1.1.4.3. Matriz FODA
1.2. Rubro
1.3. Productos que Vende
1.4. Pases donde Exporta
1.5. Organigrama de la Empresa
1.6. Problema a Investigar
1.7. Objetivos de la Investigacin
1.7.1. Objetivos General
1.7.2. Objetivos Especficos
1.8. Preguntas de Investigacin
1.9. Importancia de la Investigacin
1.10. Justificacin de la Investigacin
1.11. Viabilidad de la Investigacin
1.12. Limitacin de la Investigacin
1.13. Definicin del Alcance de la Investigacin
Captulo II: Marco Conceptual
2.1. Anlisis del Entorno Externo e Interno
2.1.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(EFE)
2.1.2. Modelo de las Estrategias del Sector
Industrial
2.1.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
2.1.4. Evaluacin de Factores Internos (EFI)
2.2. Generacin, Evaluacin y Seleccin de
Estrategias
2.2.1. Matrices de Evaluacin y Seleccin
2.2.2. Evaluacin Financiera
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2.3. Medicin, Evaluacin y Control de Estrategias

2.3.1. Cuadro de Mando Integral (Balance
ScoreCard)
2.3.2. Benchmarking
2.3.3. Modelo de Clusters
Captulo III: SECTOR SALUD EN EL MUNDO Y EN EL

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PERU

3.1. La Salud en el Mundo y Latinoamrica

3.2. Situacin de la Salud en el Per
3.3. ACCESO A SERVICIOS DE SALUD POR TIPO
DE ESTABLECIMIENTO
3.4. Financiamiento de los servicios de salud en el
Per
3.5. Servicio de Salud en el Per en la Actualidad
Captulo IV: ANALISIS DE LA DEMANDA DE
SALUD EN EL HOSPITAL MARIA AUXILIADORA

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4.1. Caractersticas socio demogrficas de la

poblacin
4.2. La Densidad Poblacional
4.3. PERFIL DE PROCEDENCIA DE LA
POBLACIN ATENDIDA
4.4. ANLISIS DE LA MORTALIDAD
4.5. Enfermedades Transmisibles
4.6. SITUACIN DE LA VIOLENCIA FAMILIAR
4.7. ACCESIBILIDAD:
Captulo V: ANALISIS DE LA OFERTA DEL
HOSPITAL MARIA AUXILIADORA

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5.1. OFERTA DE LOS SERVICIOS

5.2. PRODUCCION Y RENDIMIENTO DE LOS
SERVICIOS
Captulo VI: Procesos Estratgicos del Hospital
Mara Auxiliadora
6.1. Valores
6.2. Anlisis Externo (PESTE)
6.2.1. Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal
6.2.2. Anlisis Econmico
6.2.3. Anlisis Social y Cultural
6.2.4. Anlisis Tecnolgico
6.2.5. Anlisis Ecolgico
6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(EFE)
6.4. Anlisis del Sector Industrial (Modelo 5 Fuerzas

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Competitivas de Porter)
6.5. Factores Claves de xito (FCE)
6.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
6.7. Anlisis Interno
6.7.1. Cobertura de Salud
6.7.2. Recursos Humanos
6.7.3. Naturaleza del HMA
6.7.4. Proyectos de Inversin Publica
6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
6.9. Objetivos a Largo Plazo
6.10. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de
la Accin (PEYEA)
6.11. Matriz Interna Externa (IE)
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
6.13. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico (AE)
6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratgico (CPE)
6.16. Prueba de las Estrategias
6.17. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de
Largo Plazo
Captulo VII: Implementacin y Evaluacin de
Estrategias
7.1. Implementacin de Estrategias
7.2. Evaluacin y Control
7.2.1. Indicadores de Gestin
Financiera
7.2.2. Indicadores de Gestin de
Mercado
7.2.3. Indicadores de Gestin de
Procesos Interno
7.2.4. Indicadores de Formacin
y Crecimiento
7.3. Evaluacin Financiera
Captulo VIII: Conclusiones y
Recomendaciones
8.1. Conclusiones
8.2. Recomendaciones
Bibliografa

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NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evaluacin de la Visin
Tabla 2: Evaluacin de la Misin
Tabla 3: Total del personal
Tabla 4: Nmeros de camas
Tabla 5: Matriz FODA
Tabla 6: Matriz Foda Estratgica
Tabla 7: Rubro
Tabla 8: Factores de la EFE
Tabla9: Factores de la MPC
Tabla 10: Factores de la EFI

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Tabla 11: Violencia Familiar

Tabla 12: Matriz EFE
Tabla 13: Matriz MPC
Tabla 14: Proyectos Del Hospital
Tabla 15: Matriz EFI
Tabla 16: Matriz IE
Tabla 17: Observaciones de la BCG
Tabla 18: Matriz AE
Tabla 19: Matriz CPE
Tabla 20: Prueba de Estrategias
Tabla 21: Alineamiento de estrategias y objetivos
largo plazo,
Tabla 22: Implementacin de Estrategias
Tabla 23: Indicadores de Gestin Financiera
Tabla 24: Indicadores de Gestin de Mercado
Tabla 25: Indicadores de Procesos Internos I
Tabla 26: Indicadores de Procesos Internos II
Tabla 27 Indicadores de Procesos Internos III
Tabla 28: Indicadores de Formacin y Crecimiento

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NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Porcentaje de Equipos
Figura 2: Organizacin del Hospital
Figura 3: Alcance de la Investigacin
Figura 4: Modelo de Porter
Figura 5: Anlisis PEYEA
Figura 6: Anlisis BCG
Figura 7: Anlisis IE
Figura 8: Anlisis GE
Figura 9: Balance socre card
Figura 10: Ciclo de Vida de un Cluster
Figura 11: Salud Mundial
Figura 12: Gasto de cpita por pases
Figura 13: Hospitales
Figura 14: Acceso al seguro de salud en Per
Figura 15: ndice de Mortalidad
Figura 16: Las 5 fuerzas de Porter del Hospital
Figura 17: Resultados de la PEYEA
Figura 18 Matriz GE
Figura 19: Matriz BCG
Figura 20: Estrategias
Figura 21: Captacin de recursos por los aos 2010 y 2011

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INTRODUCCION

Uno de los factores sociales que ha crecido significativamente en los ltimos tiempos
ha sido la conciencia de la poblacin por sus derechos como ciudadanos, como
contribuyentes, como consumidores de bienes y servicios pblicos y privados. Para el
Estado esto ha significado necesidad en que sus instituciones respondan a una muy
fuerte demanda que presentan nuevos rasgos, hoy en da la sociedad le solicita
bienes y servicios de demanda oportuna, eficaz. Eficiente y a plena satisfaccin.
La planificacin estratgica en salud se enfrenta a las situaciones de las enfermedades
que progresivamente estn en aumento, sus necesidades de la poblacin son cada da
mayores y los recursos disponibles aun son limitados, en estas condiciones existe
el reto de proporcionar atencin integral segura y de calidad
Es imprescindible la planificacin integral a largo plazo para lograr continuidad y
sostenibilidad de las polticas y acciones de salud, as como una asignacin
ms eficiente de los recursos por ello el Hospital Mara Auxiliadora mediante un
proceso participativo en la Formulacin del Plan Estratgico Institucional 2012-2016
convirtindose en un instrumento de gestin que debe ayudar a reorientar los Objetivos
Estratgicos Institucionales debidamente planteados en los aos precedentes y en
armona con los compromisos de las polticas y Estrategias del Sector Salud, respecto
a las prioridades sanitarias, intervenciones de los servicios de salud que permita
mejorar el estado de la salud de la poblacin con nfasis en la menos favorecida y
excluida.
.
La Elaboracin del Plan Estratgico Institucional de nuestro Hospital se realizo
de acuerdo a la estructura de la Gua metodolgica para la formulacin de los
Planes
Estratgicos Institucionales 2012-2016 de las dependencias del Ministerio de
Salud,
iniciando con el anlisis situacional de salud, identificando las prioridades de salud a
ser atendidas en el periodo 2012-2016 en base a ellos definimos objetivos estratgicos
generales y especficos, como las acciones que contribuirn al logro de los mismos,
con sus respectivos indicadores para evaluar peridicamente su cumplimiento,
constituyendo un documento tcnico dirigido para las Unidades Orgnicas del Hospital
Mara Auxiliadora, que permitan realizar su desempeo en trminos de calidad
de atencin y de evaluacin de gestin hospitalaria.

CAPTULO I: METODOLOGA DE INVESTIGACIN (SITUACIN ACTUAL DE LA

EMPRESA)

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:

1.1.1 VISIN ACTUAL:
El Hospital Mara Auxiliadora (HMA) al 2,016 estar acreditado como Hospital Nacional
Docente de alta categora lder en la atencin integral y especializada con eficiencia, eficacia,
calidad en los servicios de salud para la poblacin con enfoque de equidad y fortalecimiento
de las estrategias sanitarias de salud, asimismo lder en la formacin de recursos humanos,
contribuyendo a la ciencia con investigacin en salud, para lograr los objetivos de la poltica
sectorial del Pas.
Tabla 1: Evaluacin de la Visin
Preguntas
Aplicacin a la Empresa
Cmo ser el proyecto cuando haya El HMA ser acreditado como Hospital
alcanzado su madurez en unos aos?
Nacional Docente lder en la atencin integral
y especializada que podr proporcionar
atencin de salud integral oportuna y de
calidad a la poblacin vulnerable y excluida.
Cules sern los principales productos HMA atender
y
brindar
servicios
y servicios que ofrezca?
especializados en las reas de:
Medicina interna
Pediatra
Ciruga General
Gastroenterologa
Ondontoestomalogia
Estrategias sanitarias
Cardiologa
Atencin de emergencia
Servicios de apoyo al diagnostico y
apoyo al tratamiento
Emergencia y cuidados crticos
Investigacin en Salud.
Estrategias sanitarias diversas
Quines trabajarn en la empresa?
Los trabajadores que se desempearn en el
HMA sern altamente calificados no solo en
conocimiento si no tambin en trato a los
pacientes, dndole una mayor importancia,
pero sin descuidar a las dems, en las reas
con mayor nmero de atenciones diarias
prevaleciendo el compromiso, pro-actividad y
profesionalismo entre cada uno de ellos.

Cules sern los valores actitudes y VALORES

claves de la empresa?
Solidaridad: Genera el derecho a ser
ayudado y la obligacin de servir a los
dems.
Honestidad: El Personal del Hospital est
obligado a un manejo honrado, transparente
y difano de sus recursos, solo as puede
ganar la confianza de sus semejantes.
Responsabilidad y Compromiso: Es la
disposicin al trabajo y la conviccin a poner
todo su esfuerzo para el logro de los
objetivos planteados en beneficio de los
usuarios externos e internos.
Respeto: El respeto entre usuarios externos
e internos, a sus opiniones, sentimientos,
normas es una forma de reconocimiento
aprecio y valoracin de las cualidades de los
dems
Vocacin de Servicios: Entrega al trabajo,
ms all de la responsabilidad contractual.
Equidad: Principio en el cual los seres de un
mismo contexto deben ser tratados del
mismo modo. Generando una connotacin
de justicia e igualdad social.
Cmo hablarn de la empresa los PACIENTES:
clientes, los trabajadores y la gente en Notarn la calidad, eficiencia y eficacia en la
general que tenga relacin con ella?
atencin personalizada e integrada en los
servicios de salud.
TRABAJADORES:
Se identificaran, vern al HMA como una
gran sitio para crecer profesionalmente y
destacarn sus ganas de contribuir con la
ciencia e investigacin en salud.
GENTE:
Que forma parte del mismo rubro notarn y
destacarn lo realizado para as tomarnos
como un sistema de referencia dentro del
rubro, el resto de personas nos tomarn
como una institucin de confianza y honesta.
Conclusin: Llegamos a la conclusin de que despus de haber realizado el anlisis
determinamos que la visin se encuentra bien planteada.

1.1.2. MISIN ACTUAL:

Somos un hospital capaz de realizar la atencin integral y especializada de salud, en la
prevencin de los riesgos, proteger del dao, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades
de los pacientes en condiciones de plena accesibilidad y de atencin a la persona desde su
concepcin hasta su muerte, respetando los derechos de la salud articulando a las polticas
nacionales de descentralizacin e inclusin social del Pas.
Tabla 2: Evaluacin de la Misin
Preguntas
Qu hace su empresa
que es el nico y no
hace nadie ms en su
campo de accin?

Consideraciones
- Giro del Negocio
- Sector
- Mercados y segmento
objetivo
Productos
y/o
servicios

Para quin trabaja su Grupos de Inters:

institucin?
-Los pacientes
- Los trabajadores
- La Poblacin.
-Estado Peruano

Cmo
trabaja
su
institucin: hay algo
diferente en su mtodo
en el medio o la forma
de
llegar
a
sus
objetivos?

Por qu hace lo que

hace, que es eso que
nunca podra dejar de
hacer,
cual
es
la
justificacin social de su
existencia?

Fuerzas conductoras:
- Servicios Ofrecidos
- Mercado Atendido
- Tecnologa
-Capacidad de Operaciones
-Mtodos
Distribucin/Ventas
- Recursos Humanos

Aplicacin a la empresa
-Brindamos una atencin
integral, personalizada de
calidad
a
nuestros
pacientes contribuyendo a
la descentralizacin e
inclusin social del pas de
manera constante.
-Trabaja para el estado
peruano
manteniendo
nuestro compromiso y
trato
con
poblacin
atendida.
-Trabajamos para que
nuestros pacientes reciban
una atencin en salud de
calidad y diferenciada.

-El hospital tiene la

consigna de brindad una
atencin
integral
y
especializada para todo la
poblacin teniendo como
gua la poltica sectorial
del pas siendo lo que nos
diferencia el compromiso
con nuestros pacientes
elevando la calidad de
atencin en los servicios
de salud.
- Mejora de la Calidad de -Porque desea impulsar la
Vida
atencin
medica
de
- Responsabilidad Social
calidad, realizndola de
forma
integral
y
especializada para lograr
la descentralizacin
e
inclusin social en nuestro
pas.

Conclusin: Llegamos a la conclusin de que despus de haber realizado el anlisis

determinamos que la misin se encuentra bien planteada.
1.1.3. DIAGNSTICO SITUACIONAL:
1.1.3.1. ANLISIS EXTERNO:
A) Sociocultural-Econmicos: Tenemos:
A.1) Acceso a servicios de agua potable:
El promedio de viviendas con acceso al servicio de agua potable en la jurisdiccin de DISA II
Lima Sur es de 48.1%, segn el ltimo censo de poblacin y vivienda del 2007, a nivel de la
provincia constitucional del Callao este indicador es de 80.5%, es decir 1.7 veces ms que en
la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur.
En comparacin al ao 1993 (42.2%) se observ un incremento de un 6% de viviendas con
acceso a este servicio, sin embargo cabe sealar que en 6 de los 13 distritos el porcentaje de
viviendas con acceso a este servicio es menor al porcentaje presentado en 1993, debido a
que son estos, los distritos que presentaron la tasa de crecimiento poblacional ms alta en el
periodo 1993 2007, por lo tanto el nmero de viviendas se incremento significativamente
ms no el acceso a este servicios.
Con respecto a este indicador existen grandes brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima
Sur, mientras los distritos de Surco y Barranco tienen una cobertura de 87.1% y 85.3% de
acceso a agua portable respectivamente los distritos de Punta Negra (1.5%) San Bartolo
(2.8%) y Punta Hermosa tienen acceso limitado a este servicio bsico. El 54% de los distritos
tienen menos del 50% de sus viviendas con acceso a agua potable.
A.2) Acceso a conexin domiciliaria de desage:
El promedio de viviendas con acceso al servicio de desage en los distritos de DISA II Lima
Sur es de 52.3%, segn el ltimo censo de poblacin y vivienda del 2007, a nivel de la
provincia constitucional del Callao este indicador es de 81.1%, es decir 1.5 veces ms que en
la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur.
En comparacin al ao 1993 (36.6%), se observ un incremento de un 15.8% de viviendas
con acceso a este servicio a nivel de DISA, sin embargo cabe sealar que 4 de los 13 distritos
presentan porcentajes menores a los del 1993 debido a que el tamao de la poblacin y de
viviendas se increment significativamente en estas zonas, mas no el acceso a este servicio.
Existen grandes brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este indicador,
pues mientras el acceso a este servicio en los distritos de Surco y Barranco est por encima
del 86%, la poblacin de los distritos de Punta Negra, Punta Hermosa y Pachacamac que
tiene acceso a este servicio bsico no supera el 7%.
El 46% (6/13) de los distritos tienen menos del 50% de sus viviendas con acceso a desage.
A.3) Acceso a energa elctrica:
El promedio de viviendas con acceso al servicio de energa elctrica en los distritos de DISA II
Lima Sur es de 86.2%, a nivel de la provincia constitucional del Callao este indicador es de
93.7%, es decir 1.1 veces ms que en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur
Comparado con el Censo del 1993 (77.2%), se observ un incremento de un 9% de viviendas
con acceso a este servicio a nivel de DISA, sin embargo 4 de los 13 distritos de nuestra
jurisdiccin presentaron porcentajes menores a los registrados en 1993; el distritos de Santa
Mara del Mar present el mayor porcentaje de disminucin 8%.

Existen grandes brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur, los distritos que tienen
mayor acceso a este servicio son Surco (99.5%) y Barranco (99.3%), mientras que los
distritos con menor acceso son Pucusana (69.1%) y Pachacamac (69.6%).
A.4) Analfabetismo:
El promedio de analfabetismo en los distritos de DISA II Lima Sur es de 6.8% segn el ltimo
censo de poblacin y vivienda del 2007, a nivel de la provincia constitucional del Callao este
indicador es de 1.7%, es decir 4 veces menos que en la jurisdiccin de DISA Lima Sur.
En el periodo 1993 2007 se observ un ligero descenso de un 0.3% de analfabetismo en
nuestra jurisdiccin; sin embargo cabe sealar el 46% (6/13) de los distritos mostraron un leve
incremento en el porcentaje de analfabetismo, siendo Pucusana el distrito que present el
mayor incremento (3.5%). Es importante recordar que este distrito es uno de los que mostr
una de las mayores tasas de crecimiento poblacional (6.8%) en nuestra jurisdiccin en este
periodo.
Existen brechas de inequidad en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este
indicador, pues los distritos con menor porcentaje de analfabetismo son: Santa Mara del Mar
(3.8%) y Barranco (4.3%), mientras que los distritos de Pachacamac (9.7%) y Pucusana
(8.7%) tienen los ms altos porcentajes.
A.5) Analfabetismo en mujeres:
El promedio de analfabetismo en mujeres de la jurisdiccin de DISA II Lima Sur es de 7.6%
segn el censo de poblacin y vivienda del 2007; comparado este indicador con el de la
Provincia Constitucional del Callao quin es la que presenta los mejores indicadores a nivel
nacional (2.3%); en nuestra jurisdiccin existe 3 veces ms mujeres analfabetas que en esta
provincia.
Para el 2007 se observ un ligero descenso de un 0.9% de este indicador en comparacin al
ao 1993 (8.5%), sin embargo cabe indicar que el 23% (3/13) de los distritos mostr un
incremento en el porcentaje de analfabetismo en mujeres, siendo Pucusana el distrito con el
mayor incremento (3.8%).
Existen brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este indicador, pues los
distritos con menor porcentaje de analfabetismo en mujeres son Surco (4.4%) y Barranco
(4.3%), mientras que los distritos de Pachacamac (11.2%) y Pucusana (9.6%) tienen los ms
altos porcentajes.
A.6) ndice de desarrollo humano (IDH):
El IDH es la medicin de los logros promedio de un pas, regin o distrito en tres dimensiones
bsicas del desarrollo humano: una vida longeva y sana, medida por la esperanza de vida al
nacer; el conocimiento, medido por la tasa de analfabetismo adulto (con una ponderacin de
dos tercios) y la tasa de matrcula total combinada de primaria, secundaria y superior (con una
ponderacin de un tercio); y un nivel de vida decente, medido por el Producto Interior Bruto
Per Cpita. En nuestra jurisdiccin los distritos con mayor IDH son: Surco, Barranco y Santa
Mara del Mar.
A.7) Pobreza:
La clasificacin de pobreza a nivel distrital responde a la necesidad de determinar los distritos
ms pobres del pas para la implementacin de polticas sociales y priorizar el mbito de
intervencin.
Para clasificar los niveles de pobreza en nuestro pas se utilizaron varios tipos de
metodologas, inicialmente se construan con el enfoque de necesidad bsica insatisfechas
(NBI) utilizando informacin de los Censos de Poblacin y Vivienda, este mtodo clasifica la
pobreza en 5 categoras a las cuales se denomina quintiles de pobreza, medidas segn
ndice de carencias

(Porcentaje de Necesidades Bsicas Insatisfechas), donde el quintil 1 representa al pobre

extremo y el quintil 5 al aceptable o no pobre. En la clasificacin de niveles de pobreza distrital
del ao 2007 se utiliz una metodologa que combina variables del Censo del mismo ao y de
la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), esta metodologa estima modelos de prediccin
logartmica del gasto per cpita, con la cual se construye indicadores de pobreza y
desigualdad. Segn el censo de poblacin y vivienda del 2007, el porcentaje promedio de
incidencia de pobreza y pobreza extrema en los distritos de DISA II Lima Sur es de 20.6% y
1.2% respectivamente: Comparado este indicador con el del departamento de Ica que tiene
los valores ms bajos de pobreza (15.1) y pobreza extrema (0.3), existen 2 veces ms pobres
y 4 veces pobres extremos en los distritos de DISA Lima Sur.
B) Demogrficos:
EL HMA pertenece a la jurisdiccin de la Direccin de Salud (DISA) II Lima Sur que
comprende 13 distritos de la zona sur de la Provincia de Lima.
En el ao 2012 se tiene una poblacin estimada de 2, 145,975 y se calcula que el nmero
de habitantes para el ao 2013 de la jurisdiccin DISA II LIMA SUR ser aproximada de 2,
420,830 habitantes.
Los distritos de que presentan la mayor cantidad de poblacin son Villa el Salvador (20%)
Villa Mara del Triunfo (19%), y San Juan de Miraflores (19%). El porcentaje promedio de
poblacin urbana en la jurisdiccin de la DISA Lima Sur es 98%, el distrito con menor
porcentaje de poblacin urbana es Punta Hermosa (87.9%), asimismo cabe mencionar que 6
distritos poseen 100% de poblacin urbana.
Los resultados estimados para el ao 2012 se observa cambios en la morfologa de la
pirmide, una poblacin de 0 a 15 aos de base ancha, con un acortamiento de la base y un
ensanchamiento de la parte intermedia de la poblacin adulta y del vrtice, configurando una
situacin e incremento de la poblacin de mayor edad, en particular de adulto mayor.
Como consecuencia el HMA debe estar preparado para soportar el incremento estimado de
pacientes de la tercera edad y poder brindarles los servicios bsicos de asistencia mdica en
las instalaciones adecuadas a las dolencias y/o enfermedades recurrentes y conocidos en
ellos.
C) Poltico-Legal:
Hoy en da se tienen problemas con el sector mdico por las constantes huelgas que se han
venido dando por reclamos al gobierno sobre mejoras. Lo que genera las buenas acciones no
se hagan notar y ms si las falencias en nuestro sistema de salud.
D) Tecnologa:

Figura 1: Porcentaje de Equipos

D.1) Equipamiento:
El grfico anterior nos demuestra lo siguiente:
Equipos Operativos (OP): 286 Equipos Biomdicos. (83%)
Equipos Semioperativos (SOP): 34 Equipos Biomdicos. (10%)
Equipos Inoperativos (INOP): 23 Equipos Biomdicos. (7%)
ndice de operatividad de los Equipos Biomdicos (ID):
(%) ID= cantidad de equipos OP+SOP/ cantidad de equipos totales
Cantidad de equipos = 351
Total de equipos (OP + SOP) = 320
(%) id=320 / 351 = 91.1 % (EFICIENTE)
El resultado de este indicador se puede comparar con la siguiente escala de calificacin:
Eficiente: Ms del 90% de operatividad
Admisible: Entre el 70% al 90% de operatividad
Deficiente: Menos de 70 % de operatividad
D.2) TECNOLOGICOS-EQUIPOS:
COMUNICACIONES - SISTEMA RADIAL
Nuestra Institucin cuenta con dos Gamas VHF y HF.
VHF, comunicacin local para referencia y contrarreferencia de pacientes.
HF, comunicacin Nacional esta operativo
COMUNICACIONES - TELEFONIA
Contamos con una lnea digital con 30 canales de voz en la cual se encuentra insertada en la
central telefnica digital Marca Panasonic y 4 lneas telefnicas analgicas, como sistemas de
contingencias en caso de caer el sistema de comunicaciones
D.3) SISTEMA DE INFORMACION:
Se hace un anlisis de la oferta actual de la unidad de Informtica y Telemtica como
encargada del Centro de Administracin de la de la red y responsable de la prestacin del
servicio de la Red Informtica institucional del Hospital Mara Auxiliadora y los servicios de
soporte tcnico.
La institucin dispone de 06 Servidores de Red, con una media de 03 aos de antigedad. En
ellos se alojan las aplicaciones multiproceso como SIGA, SIAF, Admisin, Caja, Control de
Asistencia y Trmite Documentario; el resto de aplicativos de gestin son aplicaciones
independientes sin integracin.
La comunicacin de red est compuesto por cables de diferentes categoras y de tecnologa
antigua (5 y 5e), la cual a travs de los aos ha ido creciendo sin ningn criterio de
planificacin, sino por la urgencia y presin de las exigencias de las oficinas y/o servicios,
segn se fueron incrementando los puntos y necesidades de comunicacin va red de datos.
Trayendo serias deficiencias como que la performance disminuya de capacidad de
transmisin de dato, se haga lenta, pesada es decir se llegue a la saturacin de la red,
poniendo en riesgo que en algn momento se llegue a la desconexin de los equipos dentro
7

de la red y perdida de informacin, llegando al colapso donde todo se cruce y no funcione

nada.
Los equipos de comunicacin, o conmutadores de red (Switch), son de diferente tecnologa,
caractersticas tcnicas y velocidad, sin un plan de crecimiento a futuro.
Por otro lado el monitoreo de la red se realiza manualmente mediante software libre (free),
con las limitaciones de administracin al ser de uso restringido en cuanto a sus opciones.
Dentro de los aplicativos multiproceso externos, el SIGA-, SIAF integran informacin por estar
en plataforma de desarrollo cliente-servidor, al igual que los aplicativos desarrollados
institucionalmente para la administracin de atencin de pacientes (Admisin)
En cuanto a software de gestin que capture, consolide y procese informacin en lnea,
creando un repositorio de datos como expediente completo de la institucin (Datawarehouse),
no se dispone con dicho producto. La informacin se genera como parte de un trabajo manual
de consolidacin.
Se tiene mltiples plataformas de desarrollo, lo que trae consigo informacin inconsistente y
parcial por tener que recurrir a varias fuentes no estndares e integradas.
Sobre las Licencias de software, se debe sealar primero, que actualmente la Plataforma de
Sistema Operativo (SO), bajo la cual opera la red informtica, es el Microsoft Windows XP
Profesional Service Pack 3 para las estaciones de trabajo. Y en segundo lugar, se debe
indicar que, aproximadamente slo el 68% de los equipos de computo, tiene licencia de uso lo
cual significa que ms del 30% de estaciones de trabajo no cuentan con las licencias
respectivas para su uso.
Las estaciones en su totalidad no estn configuradas dentro de una intranet institucional,
crendose islas de informacin que se integran manualmente al cierre de cada perodo.
Estas limitantes producen impactos negativos tanto en el tiempo de respuesta como en los
resultados esperados por los usuarios tanto interno como externo.
1.1.32. ANLISIS INTERNO:
A) Recursos Humanos: El Hospital cuenta con una planta total de 1,859 recursos humanos,
de los cuales 1,392 (75%) son personal nombrado y 467 (25%) son Contratos de
Administracin de Servicios.
Tabla 3: Total del personal
CARGO
Funcionarios de Carrera o de Confianza
Profesionales de la Salud
Profesionales Administrativos
Tcnicos y Auxiliares Asistenciales
Tcnicos y Auxiliares Administrativos
Mantenimiento

CANTIDAD
33
694
55
680
252
145

PORCENTAJE (%)
1.7
37.35
3.15
36.57
13.55
7.68

B) INFRAESTRUCTURA: El Hospital cuenta con un rea de terreno de 44,566.10 m2 y

construida desde el stano hasta el sexto piso de 23,523.81 m2, con un rea de libre
23,523.81m2, donde se observa las siguientes condiciones fsicas:
El Hospital Mara Auxiliadora est constituido por 13 sectores.
La estructura principal es del tipo aporticada.

 El edificio de la torre central ubicada en los sectores C y D donde se hallan los

ambientes de hospitalizacin y otros presentan las paredes y techos de algunas reas
con fisuras horizontales y/o verticales de diferentes dimensiones.
En los dems sectores solo se observan algunas fisuras de menor envergadura.
Cabe sealar que el techo del 6to piso de la Torre Central en los sectores C y D
ambientes de Hospitalizacin Pediatra el techo en poca de lluvias se convierte en una
coladera debido al deterioro del piso de la azotea que permite la filtracin del agua de
lluvia por varias zonas por lo que se requiere de la instalacin de un sistema de drenaje
adecuado para el desage de lluvias y la renovacin del recubrimiento del piso de la
azotea con aditivos impermeabilizantes. Actualmente ya sali la resolucin para
iniciarse el proceso de la impermeabilizacin del techo
Las grietas de los ladrillos pasteleros del techo de consultorios externos y oficinas
administrativas han sido recientemente refaccionados.
En Central de Esterilizacin se realizo el mantenimiento del sistema Elctrico de la
Autoclave N 3
Para la instalacin del sistema automtico para el Banco de Condensadores
actualmente el Comit especial est llevando a cabo el proceso para la Buena Pro.
B.1) ILUMINACION:
Los equipos del sistema de iluminacin, se encuentran aproximadamente en un 90%
operativo y un 10% parcialmente operativo
La iluminacin de los alumbrados exteriores (pastorales), solo el 10% se encuentran
operativos.
B.2) VENTILACION:
El 50% se encuentran con equipos nuevos operativos tipo Split ducto.
El 50% trabaja en forma deficiente.
B.3) INSTALACIONES ELECTRICAS:
Se cuenta con suministro pblico de energa elctrica, con un subestacin elctrica, y
adems con un grupo electrgeno operativo para situaciones de emergencia.
Los tomacorrientes e interruptores se encuentran parcialmente operativos.
Las instalaciones elctricas del hospital se encuentran en un 30% recableado y el otro
70% falta recableado de alumbrado y tomacorrientes.
B.4) INSTALACIONES SANITARIAS:
En los Servicios de Hospitalizacin (pisos) consultorios externos, Lavatorio Central, Sala de
Operaciones de Emergencia, Servicio de Nutricin, rehabilitacin, Servicio de Lavandera,
Lavatorio de Emergencia: los aparatos sanitarios como inodoros, el 20% son accesorios
nuevos renovados.
C) RECURSOS FSICOS: El departamento de ciruga cuenta con 92 camas, obstetricia con
52, medicina 50 pediatra 39, Ginecologa con 22, UCI-Adultos 6 y UCI-pediatra con 6 camas,
Neonatologa 48, En el servicio de emergencia se cuenta en total con 31 camas.
CAPACIDAD INSTALADA
Servicios
Consulta
Consultorio
1 Medicina
30
7

Ext.

/ Hospitalizacin
Camas
50

2
3

Ciruga
27
Pediatra
y
UCI 8
Pediatra
4 Ginecologa
7
5 Obstetricia
3
6 Odontologa
6
estomatologa
7 Neonatologa y UCI 1
Neo
8 Medicina3
Rehabilitacin
9 Psicologa
4
10 UCI ADULTO
11 Oncologa
TOTAL
90
Tabla 4: Nmeros de camas

92
45
22
52
48

6
14
329

1.1.4. ANLISIS FODA:

1.1.4.1. COMPONENTES:
Tabla 5: Matriz FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

-- Cuenta con sistemas administrativos, SIAF,

SIGA
- El Hospital que a travs de la promocin,
proteccin, recuperacin y rehabilitacin de
la Salud busca el desarrollo de un entorno
saludable en la poblacin.
- Existencia de normas y directivas que
regulen los procesos administrativos y
asistenciales y de control interno.
- Implementacin de Estrategias sanitarias
- Que en la Entidad por intermedio de la
Oficina de Epidemiologa consiste en el
conocimiento continuo y permanente de la
tendencia, magnitud y la estratificacin de
riesgos de los daos sujetos a vigilancia
estricta.

Organizacin institucional compleja lo

cual dificulta la sistematizacin y no
favorece la coordinacin de actividades
sanitarias como de gestin.
- Toma de decisiones no siempre
basada en evidencias con inadecuado
sistema de informacin gerencial en
calidad y oportunidad
- Procesos de organizacin de los
servicios de salud lentos y burocrticos
- Personal de salud en el hospital con
limitada capacidad operativa de
profesionales de la salud.
- Infraestructura hospitalaria insuficiente
por hacinamiento de los servicios de
salud en el Hospital.
- Equipos biomdicos, tecnolgicos e
instrumentos obsoletos que dificultan la
gestin hospitalaria.
- Inadecuado sistema referencia y
contra referencia.
- Mecanismo de evaluacin y control
tanto administrativo como sanitario son
an muy frgiles

OPORTUNIDADES
- Compromiso con el desarrollo Institucional
en coordinacin con la Direccin de Salud II
Lima Sur y el rgano Rector del MINSA.

AMENAZAS
- Poblacin con deficiencias de condiciones
socio-sanitarias que incrementan el riesgo de
salud.

- Apoyar a las Unidades Orgnicas en el - Venta indiscriminada e inadecuada

desarrollo de planeamiento, presupuesto y prescripcin de medicamentos e insumos por
proyectos que se ejecuten en el Hospital.
parte de las Farmacias externas, Clnicas
particulares y Laboratorios clnicos externos.
- Prioridad gubernamental dentro del
lineamiento de poltica sectorial de
- Alto riesgo de desastres en la jurisdiccin del
Salud.
Cono Sur de Lima - Retraso de incumplimiento
de los rembolsos econmicos del SIS Central
- Colaboracin de Organismos Externos y y de Empresas Aseguradoras.
Convenios.
- Inadecuada cultura en Salud por parte de la
- Existencia de nuevas tecnologas de demanda
y alta frecuencia de violencia
informacin y comunicacin que se pueden intrafamiliar.
aplicar en la Institucin.
- Existe un alto porcentaje en la demanda en
- Poltica institucional de articulacin del el Hospital que le corresponde la atencin de
planeamiento con el presupuesto lo cual salud al primer nivel.
permitir orientar los recursos para lograr los
objetivos institucionales.
- Inadecuada asignacin presupustales que
no permite atender las necesidades de los
servicios de salud del Hospital.
1.1.4.2 METODOLOGA:
El desarrollo de una Plan estratgico para el Hospital Mara Auxiliadora (HMA) se ha
conseguido gracias al apoyo de un personal interno del Departamento de Legajos a travs de
unas entrevistas conocimos cules son sus factores positivos y negativos.
Analizaremos esta informacin para trazar objetivos a corto y largo plazo, as como
estrategias para atacar su posibles problemticas.

1.1.4.3

MATRIZ FODA:
Tabla 6: Matriz Foda Estratgica
FORTALEZAS
1- Cuenta con sistemas administrativos, SIAF,
SIGA
2- El Hospital que a travs de la promocin,
proteccin, recuperacin y rehabilitacin de la
Salud
busca el desarrollo de un entorno
saludable
Para la poblacin.
3- Existencia de normas y directivas que regulen
los procesos administrativos y asistenciales y de
control interno.
4- Implementacin de Estrategias sanitarias

OPORTUNIDADES

Maxi Maxi

DEBILIDADES
1-Organizacin institucional compleja lo
cual dificulta la sistematizacin y no
favorece la coordinacin de actividades
sanitarias como de gestin.
2- Toma de decisiones no siempre
basada en evidencias con inadecuado
sistema de informacin gerencial en
calidad y oportunidad
3- Procesos de organizacin de los
servicios de salud lentos y burocrticos
4- Personal de salud en el hospital con
limitada capacidad operativa de
profesionales de la salud.
5- Infraestructura hospitalaria insuficiente
por hacinamiento de los servicios de
salud en el Hospital.
Mini Maxi

1- Compromiso con el desarrollo Institucional

en coordinacin con la Direccin de Salud II
Lima Sur y el rgano Rector del MINSA.
2- Apoyar a las Unidades Orgnicas en el
desarrollo de planeamiento, presupuesto y
proyectos que se ejecuten en el Hospital.
3- Prioridad gubernamental dentro del
lineamiento de poltica sectorial de Salud.
4- Colaboracin de Organismos Externos y
Convenios.
5- Existencia de nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin que se pueden
aplicar en la Institucin.

(03,F2)
Utilizar tecnologa innovadora
para mejorar sus procesos administrativos y
mejorar el entorno del hospital.

(o5,d2,d4d5,d6)
Tecnologa para mejorar la
infraestructura, equipos y y los si para tomar
mejores decisiones y mejorar los sistemas de
referencia programas de apoyo al as unidades
(o4,f3,f4)
Usar los convenios para mejorar la orgnicas para mejorar los proceso del hospital
organizacin hospitalaria.
(o2,f3)Apoyo constante a las unidades orgnicas (o4,d1)
Aprovechar los distintos convenios
para mejorar el entorno del hospital
para desarrollar nuestros proyectos de
(o3,f4) Hacer que mejoren el rea de servicios
sanitarios para el aumento de seguridad de la
salud y calidad.

6- Poltica institucional de articulacin del

planeamiento con el presupuesto lo cual

investigacin
(o2,d8,d3) Capacitar las unidades orgnicas y
actualizando sus normas y procedimientos

1.2. Rubro: Tabla 7

DEBILIDADES
HOSPITAL
DE
APOYO
MARIA
1- Cuenta con sistemas administrativos, 1-Organizacin
institucional
comp
AUXILIADORA
cual
dificulta
la
sistematizacin
yn
SIAF, SIGA
RUC
20162041291
2- El Hospital que a
travs de la favorece la coordinacin de activid
promocin, proteccin,
recuperacin
y sanitarias como de gestin.
Tipo de Sociedad
SOCIEDAD
ESTATAL
rehabilitacin de la Salud y del desarrollo 2- Toma de decisiones no siempr
en evidencias con inadecuado sis
Estado de la Empresa
ACTIVA
de un entorno saludable.
informacin gerencial en calidad y
3- Existencia de normas
y directivas
que DE SALUD
Sector econmico de desempeo
SECTOR
MINISTERIO
oportunidad
regulen los procesos administrativos y
3- Procesos de organizacin de lo
Direccin Principal
AV. MIGUEL
968, SAN JUAN DE
asistenciales y de control
interno. IGLESIAS
servicios de salud lentos y burocr
MIRAFLORES
4- Implementacin de Estrategias - Personal de salud en el hospital
sanitarias
limitada capacidad operativa de
5- Que en la Entidad por intermedio de la profesionales de la salud.
Oficina de Epidemiologa consiste en el 5- Infraestructura hospitalaria insu
conocimiento continuo y permanente de por hacinamiento de los servicios
AMENAZAS
Maxi Mini
Mini Mini
(f2,a1,a5)
Programas de cultura en
(a6,d2)
Manejar programas s
1- Poblacin con deficiencias de
condiciones socio-sanitarias que
salud para concientizar a la poblacin
decisiones y una correcta asignaci
incrementan el riesgo de salud.
presupuesto
2- Venta indiscriminada e inadecuada (f3,a2)Manejar directivas de compra y
prescripcin de medicamentos e
venta de medicamentos en el hospital
(a2,d3)
Capacitacin para me
insumos por parte de las Farmacias
servicios de medicamentos
externas, Clnicas particulares y
(a6,f4)Manejar estrategias para organizar
Laboratorios clnicos externos.
las asignaciones presupuestales
(
3- Alto riesgo de desastres en la
jurisdiccin del Cono Sur de Lima
4- Inadecuada cultura en Salud por
parte de la demanda y alta frecuencia
de violencia intrafamiliar.
5- Existe un alto porcentaje en la
demanda en el Hospital que le
corresponde la atencin de salud al
1.3. Servicios que ofrece: El Hospital Mara Auxiliadora ofrece la siguiente Cartera de
Servicios
Nombre de Empresa

FORTALEZAS

a) Atencin Ambulatoria y Hospitalizacin en:

Medicina Interna
Neumologa
Reumatologa
Cardiologa
Gastroenterologa
Endocrinologa
Neurologa
Medicina Alternativa
Nefrologa
Psiquiatra
7

Dermatologa
Hematologa
Infecto logia
Geriatra
Medicina Fsica y Rehabilitacin
Ciruga General
Anestesiologa
Neurociruga
Oftalmologa
Traumatologa
Ciruga de Trax y Cardiovascular
Ciruga Plstica
Urologa
Ciruga de Cabeza y Cuello
Otorrinolaringologa
Infertilidad
Salud del Adolescente
Obstetricia Normal
Planificacin Familiar
Obstetricia de Alto Riesgo
Ginecologa
Medicina Oncolgica
Oncologa Ginecolgica
Ciruga Buco Mxilo Facial
Odontologa
Pediatra
Ciruga Peditrica
Neonatologa
Psicologa
Crecimiento y Desarrollo
Inmunizaciones

b) Atencin de Emergencia
c) Atencin de Cuidados Crticos
d) Servicios de Apoyo al Tratamiento:
Nutricin y Diettica
Servicio Social
Farmacia
e) Servicio de Apoyo al Diagnostico o Banco de Sangre
Anatoma Patolgica
Laboratorio
Diagnostico por Imgenes: Radiodiagnstico, Ecografas,
Mamografas y Radiologa Intervencionista.
f) Estrategia Sanitaria de Inmunizaciones

g) Estrategia Sanitaria de prevencin y control de la Tuberculosis

h) Estrategia Sanitaria de prevencin y control de Infeccin VIH-SIDA
1.4. Pases donde exporta:
No exporta servicio a ningn pas, solamente a nivel nacional (territorio peruano).
El hospital atiende a la poblacin de la jurisdiccin de la Direccin de Salud (DISA) II Lima
Sur que comprende 13 distritos de la zona sur de la Provincia de Lima.

1.5. Organigrama de la Organizacin

Figura 2: Organizacin del Hospital

1.6. Problema a Investigar:

Limitacin en los procesos de gestin sanitaria, equipos tecnolgicos des actualizados y falta
de formacin del recurso humano que involucre la capacitacin, la motivacin y el
reconocimiento al personal que labora en el Hospital, adems de tener un entorno poblacional
que estn faltos en informacin sobre cmo llevar una vida saludable y que trae como
consecuencia una gran cantidad de demanda de servicios mdicos difcil de atender.
1.7. Objetivos de la investigacin:
1.7.1. Objetivo General:
Mejorar el desempeo de los procesos de gestin sanitaria y la formacin de recursos
humanos y tecnolgicos y mejorar la cultura de la poblacin con respecto al tema de cmo
tener una vida sana y con salud.
1.7.2. Objetivos Especficos:

Describir y analizar los procesos de gestin hospitalario.

Determinar las causas y las consecuencias de los procesos de gestin
hospitalaria.
Mejorar las condiciones de trabajo y procedimientos en el hospital.
Introducir capacitaciones concientizadas al recurso humano.
Analizar y determinar que recurso tecnolgico es indispensable.
Desarrollar sustento de adquisicin de recurso tecnolgico
Capacitar al recurso humano en gestin hospitalaria y uso del recurso
tecnolgico.
Concientizar a la poblacin a travs de publicidad sobre hbitos de salud y
planificacin familiar

1.8. Preguntas de Investigacin:

Cul es la situacin que atraviesa el producto o servicio que ofrece su empresa, y

que mercado cubre el mismo?
Hoy en da en el HMA los servicios que se brindan son limitados ya que no cuentan con
una gestin sanitaria adecuada y adems los conocimientos de algunos trabajadores
sobre la tecnologa con la que se trabaja no es la ptima, por lo tanto existen demoraras
en la atencin.

Cules son las preferencias y tendencias de los consumidores hacia su producto o

servicio?
El rea de Medicina General en la que actualmente cuenta con la mayor demanda dentro
del HMA ya que esta cubre la mayor de las especialidades de conocimiento mdico.

Cul es el nivel competitivo del producto o servicio que ofrece su empresa?

El hospital tiene en su mayor estandarte la atencin integrada, personalizada y con un

nivel de calidad que regida por sus polticas sectoriales
estn en vas de
perfeccionamiento.

Su empresa est preparada, para el ingreso de nuevos mercados?

El hospital no est preparado para afrontar una demanda mayor de pacientes debido a los
procesos y falta de recursos.

Desde tu punto de vista, cual es el principal cuello de botella de la empresa?

El principal cuello de botella es el desempeo de la gestin hospitalaria si bien se cumple
con tener un servicio de calidad, los procesos actuales retrasan la operativa lo cual en
atencin mdica es muy considerable ya que el tiempo no es su aliado, a la vez que la
falta de comunicacin y asesoramiento de personal hacen que esto sea ms crtico.

Existe apoyo de la Alta Direccin?

La alta direccin tiene sus planes estratgicos ya marcados hasta el 2016

1.9. Importancia de la Investigacin

Nos permitir mejorar los procesos de la gestin administrativa y sanitaria, a la vez que se
aplicar la atencin de calidad, descentralizada y de inclusin social.
1.10. Justificacin de la Investigacin
- Se justifica este Planeamiento Estratgico porque ser de gran importancia y apoyo en las
decisiones entorno a las acciones a realizar en el caso de toma de decisiones que se
presentasen a lo largo del desarrollo de las actividades del HMA.
- Se justifica porque nos permitir identificar los cuellos de botella que existen en los proceso
de Gestin Administrativa.
- Se justifica porque la definicin de las estrategias a seguir debern ser compartidas a todo
el personal que labora en el HMA para fijarse una meta a conseguir con su misin.
1.11. Viabilidad de la Investigacin
Esta investigacin ser viable ya que est centrada en el rubro de atencin mdica y el
mejorar los procesos asociados a este rubro contribuir de manera enorme y favorable a la
demanda de la poblacin en la atencin de su salud.
1.12. Limitaciones de la Investigacin
Actualmente no contamos con la suficiente informacin ya que manejamos un filtro en la
empresa que se investiga.
1.13. Definicin del Alcance de la Investigacin
7

La presente investigacin estar centrada a todo el HMA, poniendo especial nfasis en la

gestin de los procesos administrativos y sanitarios.

Figura 3: Alcance de la Investigacin

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

2.1. Anlisis del entorno Externo e Interno
2.1.1 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta
de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso
de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de
la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a
su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia
al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su
calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de
cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz
EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total
ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Tabla 8: Factores de la EFE
Factores determinantes del xito
Oportunidades
1. Oportunidad 1
2. Oportunidad 2
3. Oportunidad 3
4. Oportunidad 1
5. Oportunidad 5
7

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

0.08
0.06
0.11
0.14
0.09

3
2
1
4
4

0.24
0.12
0.11
0.56
0.36

Amenazas
1. Amenaza 1
2. Amenaza 2
3. Amenaza 3
4. Amenaza 4
5. Amenaza 5
Total

0.10
0.12
0.07
0.13
0.10
1.00

2
4
3
2
1

0.20
0.48
0.21
0.26
0.10
2.64

2.1.2 Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta por
Michael E. Porter (1998)9; sta permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente
a cinco fuerzas del entorno y cmo sta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener
mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada esta
dada por las siguientes fuerzas competitivas:
Rivalidad entre empresas competidoras
El sector ser menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una
porcin importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes las
guerras de precios, promociones y altos niveles de inversin en publicidad para desarrollar
nuevos mercados o penetrar en los ya existentes.
Entrada potencial de nuevos competidores
El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso de
competidores con nuevas capacidades y recursos que podran fcil y rpidamente hacerse de
una porcin del mercado meta.
Figura 4: Modelo de Porter

Desarrollo potencial de productos sustitutos

El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o
existe la posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos sustitutos
tienen costos menores o son tecnolgicamente mejores que los productos actuales.
Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento ser menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados

y pueden imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situacin se complica an
ms si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos
cercanos en el mercado interno.
Poder de negociacin de los consumidores
Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes
situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
reducir los mrgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrs.
Por otro lado, Porter identific barreras de entrada que pueden hacer ms competitiva a la
empresa, industria o sector:

Economas de escala.
Diferenciacin de producto.
Inversin de capital.
Ventaja en costos.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.

La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer momento

deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez.
Es importante mencionar que este modelo tiene muchos detractores: esta herramienta surgi
en el ao 1980 y tanto la Globalizacin, Internet y otros cambios tecnolgicos estn creando
nuevas formas de competencia afectando de manera incuestionable estas fuerzas
competitivas.
2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matriz) identifica a los ms importantes
competidores del sector o empresa, as como sus fortalezas y debilidades en relacin con
uno. Los factores claves de xito son aquellas variables que pueden afectar significativamente
la posicin competitiva de la organizacin.
Algunos ejemplos de factores claves de xito que pueden afectar un sector o industria son:

Participacin de mercado.
Amplitud de la lnea de productos.
Posicin financiera.
Lealtad de los consumidores.
Expansin global.
Experiencia en comercio electrnico.
Eficacia de la distribucin de la produccin vendida.
Competitividad de los precios.
Ventajas tecnolgicas.
Capacidad de produccin.

Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar dos o tres competidores significativos.
7

 Registrar 8 a 10 factores claves de xito (FCEs).

Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total sea 1.
Para la organizacin propia y los competidores, asignar un valor de 1 a 4 dependiendo
de si el FCE respectivo es una fortaleza o una debilidad.
Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el resultado de la organizacin
con el de los competidores.
Tabla9: Factores de la MPC
Ejemplo:
Factor Clave
xito
1.2.3.4.5.6.7.8.TOTAL:

de Ponderaci
n

LA
EMPRESA

COMPETIDOR COMPETIDOR
1
2

Justificacin de Ponderaciones
Factor
xito
1.2.3.4.5.6.7.8.-

Clave

de LA EMPRESA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

2.1.4 Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma
fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos.
El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar

una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles
en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificacin.
Tabla 10: Factores de la EFI
Ejemplo:
Factores crticos para el xito
Fortalezas
1. Fortalezas 1
7

Peso

Calificacin Total
ponderado

0.06

0.24

2. Fortalezas 2
3. Fortalezas 3
4. Fortalezas 4
5. Fortalezas 5
Debilidades
1. Debilidades 1
2. Debilidades 2
3. Debilidades 3
4. Debilidades 4
5. Debilidades 5
Total

0.16
0.18
0.08
0.12

4
4
3
3

0.64
0.72
0.24
0.36

0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
1.00

2
2
1
1
1

0.10
0.30
0.08
0.08
0.06
2.80

2.2 Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias

2.2.1 Matrices de evaluacin y seleccin
a) Matriz de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas A partir de la informacin
obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que tiene el sector u organizacin.
La construccin de la matriz FODA tiene el propsito de orientar en el diseo de cuatro grupos
de estrategias (David, 2003):
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o
reducir el impacto de las amenazas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas.
b) Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin.
La siguiente matriz es la de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA). Se trata
de una herramienta grfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qu tipo de estrategia
(conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es ms adecuada para el sector u
organizacin. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera
(financial strength FS) y ventaja competitiva (competitive advantage CA).
Los otros dos semiejes estn relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental
(enviromental stability ES) y fortaleza industrial (industry strength IS).
La Figura muestra la matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA).

Figura 5: Anlisis Peyea

Para la elaboracin de la matriz PEYEA se tienen que seguir los siguientes pasos:
Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.
Asignar valores numricos: Si son los semiejes IS y FS, los valores van de 1 (peor) a 6
(mejor); si son los semiejes CA y ES la clasificacin va de 1 (mejor) a 6 (peor).
Calcular los puntajes ponderados promedio de cada semieje y graficarlos.
Realizar una suma algebraica de cada eje (x e y) y definir un nico punto en la matriz.
Dibujar un vector desde el origen hasta el punto identificado en el punto anterior.
La ubicacin del vector definir la naturaleza de las estrategias.
c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Figura 6: Matriz BCG

La matriz del Boston Consulting Group, llamada tambin Matriz Crecimiento - Participacin,
define dos dimensiones de anlisis:
ndice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que
pertenece la organizacin.
Participacin relativa en el mercado: Se refiere a la participacin en el mercado de la
organizacin.

Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003):

Signos de Interrogacin: Baja participacin relativa en el mercado, aunque estn en
industrias de rpido crecimiento. Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero
generan poca utilidad.
Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participacin relativa del mercado.
Necesitan una alta inversin para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.
Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta participacin de mercado, pero estn
en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo ms all de sus
necesidades, por lo que son fuente de ste para otras organizaciones.
Perros: Baja participacin relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo.
Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparicin.
d) Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posicin de las organizaciones de una empresa o las
empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los
puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE. La matriz IE se divide en tres campos
principales. Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratgicos. Si se est
en la parte superior izquierda sern estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en
estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
productos). La parte central est orientada a conservar y mantener, donde usualmente se
aplican estrategias de penetracin de mercado y de desarrollo de productos.
Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.
Figura 7: Matriz IE

e) Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias alternativas de acuerdo con la
posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Se trata de un grfico de cuatro zonas
donde, de acuerdo con la ubicacin del sector o empresa a partir de los datos de entrada, se
tiene una lista de estrategias adecuadas para esa condicin.

Figura 8: Matriz GE
f) Matriz de Consolidacin de Estrategias
Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se listan para
validar que hayan aparecido en varias oportunidades.
De esta manera slo se seleccionarn aquellas estrategias que sean consistentes con la
evaluacin de la mayora o totalidad de estas matrices.
g) Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica forma parte de la etapa de decisin en la
seleccin de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores estrategias. Para
ello se da un valor a todos los factores claves identificados como oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1, y luego se evala cmo responde
cada estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el menor) a 4 (el mayor) de acuerdo
con el grado de atraccin de esta estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que
se seleccionen sern aquellas con un puntaje ponderado ms alto, que implicar una accin
ms efectiva en respuesta a los factores existentes.
2.2.2 Evaluacin financiera
Evaluacin financiera. La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida
de la composicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas.
Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de
implementacin. Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera
comprenden tres decisiones10: decisin de inversin, de financiamiento y de dividendos.
Asimismo, la determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental
para la formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio se realizar la
evaluacin mediante el flujo de caja econmico. Dependiendo de la informacin obtenida
como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podr plantear
o redefinir estrategias del sector. Debido a limitacin de informacin detallada en el rea
financiera de las empresas ms importantes en el cultivo de tilapias en el Per, se tomar
como referencia los estudios de pre-factibilidad previamente realizados.

2.3 Medicin, evaluacin y control de Estrategias

2.3.1 Cuadro de mango integral (Balance score card)
Es una herramienta de gestin que ayuda a la implementacin del plan estratgico,
identificando las variables claves de los procesos y consta de las siguientes perspectivas de
control:

Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente.
Perspectiva de los Procesos Internos.
Perspectiva del Aprendizaje Crecimiento.

El modelo permite relacionar todas las variables teniendo como eje la visin y misin, a partir
del cual se podr observar rpidamente las variables claves a fin de poder tomar las
decisiones para mantener el rumbo deseado; as todas las partes de inters en el desarrollo
de esta actividad estarn informadas del progreso del plan y podrn tomar decisiones que
permitirn estar en lnea con los objetivos establecidos.
Figura 9: Balance socre card

2.3.2 Benchmarking
El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el
Proceso de identificacin, aprendizaje y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes
de cualquier organizacin, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organizacin a
mejorar sus procesos y mediante esto su desempeo. Es la comparacin y medicin contra
otra organizacin para conocer filosofas, polticas, prcticas e indicadores que la hacen
destacada.
El Benchmarking es una herramienta de gestin que permite la incorporacin de novedades
tanto en productos como en procesos, facilitando la operacin de una organizacin a travs
del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son
organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar
7

aquellas prcticas que podran adaptarse a la organizacin propia para la mejora de la misma.
Por lo general, no se trata de una accin aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica
la definicin de parmetros de medicin que sean comparables.
El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking
Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma
empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se
busca trasladar las mejores prcticas de un rea a otra. La mayor limitacin de esta tcnica
se da cuando no se complementa este anlisis con una evaluacin fuera de la organizacin,
lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en
Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genrico. El primero es el ms conocido y
consiste en desarrollar pruebas de comparacin que permitan conocer las ventajas y
desventajas de los competidores ms directos.
El Benchmarking Genrico compara funciones y procesos que pueden ser idnticos en
empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan reas como contabilidad,
logstica, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prcticas, adecuarlas a la
organizacin propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones.
2.3.3 Modelo de Clusters
Porter define a los Clusters como concentraciones geogrficas de compaas interconectadas
e instituciones dentro de una actividad particular. Estas organizaciones, al interactuar, crean
un clima de negocios que estimula la mejora en su desempeo, competitividad y rentabilidad
de largo plazo.
A nivel mundial existen diversas experiencias de clusters exitosos. Casos notables son el de
la industria vitivincola en California, la industria del calzado en Italia, y el cluster de Turismo
en el Sur de Australia.
De acuerdo con Porter (1998), la existencia de los clusters influye sobre la competencia de
tres maneras:
Incrementando la productividad de las compaas ubicadas en la zona de
influencia:
El autor afirma que al formar parte de un cluster las compaas pueden tener un mejor acceso
a empleados y proveedores, a informacin especializada, a negocios complementarios, a
instituciones y a bienes pblicos. Adems el ambiente competitivo contribuye a la motivacin y
facilita la medicin del desempeo. Porter menciona como ejemplo de la importancia de la
complementariedad la actividad turstica, donde la buena o mala experiencia del visitante
depende en mucho de la coordinacin entre hoteles, restaurantes, tiendas y medios de
transporte.
Definiendo la direccin y velocidad de la innovacin:
Porter sostiene que los clusters juegan un papel vital en la capacidad de innovar que tiene
una compaa. Esto se refleja en la velocidad con que se identifican las tendencias del
mercado. Como ya se ha mencionado al estudiar el efecto de las industrias conexas y de
apoyo a la luz del Diamante de la Competitividad, esta interrelacin es un notable catalizador
de la actividad innovadora.

 Estimulando la formacin de nuevos negocios:

De acuerdo con el autor, ms compaas nuevas se forman dentro de un cluster que
aisladamente. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentro de un cluster, por la
concentracin de una base importante de clientes que disminuye sus riesgos y les permite
identificar oportunidades de expansin. Por otro lado se pueden identificar mejor necesidades
alrededor de las cuales se pueden crear nuevas industrias.
Adems, las barreras para ingresar son menores que en otros lugares. Desde el punto de
vista financiero, dado que el sistema ya est familiarizado con el cluster, es ms fcil obtener
prstamos para nuevos negocios.
El SRI Internationals Center for Science, Technology and Economic Development (1999)
desarroll el grfico siguiente que muestra los diferentes niveles de desarrollo de un cluster:
Figura 10: Ciclo de Vida de un Cluster

a) Pre clster: No existen vnculos entre las empresas; cada una opera de manera
independiente, con una interaccin y sinergia muy limitadas.
b) Cluster Emergente: Alrededor de las empresas ms importantes de un rubro se
empiezan a organizar empresas de soporte. Al mismo tiempo comienza a darse un
proceso de concentracin industrial.
c) Cluster en Expansin: Los vnculos crecen a todo nivel, aunque predominantemente
entre las industrias eje y las de soporte.
d) Cluster Consolidado: La relacin entre todos los componentes del cluster es muy
fuerte y se da de manera generalizada. Se cuenta con una organizacin estructurada
donde se optimizan los beneficios de una organizacin de esta naturaleza.
7

Captulo III: SECTOR SALUD EN EL MUNDO Y EN EL PERU

3.1. La Salud en el Mundo y Latinoamrica.
El sector de la salud se consolida como uno de los mayores sectores de la economa mundial.
Segn la OMS, el sector alcanz US$5,5 trillones en 2011, absorbiendo el equivalente al 8%
del PIB mundial. Como se puede observar en la grfica a continuacin, destaca la altsima
concentracin del gasto global en pocos pases en el mundo. Estados Unidos y el resto de
pases de la OCDE absorben el 91% de los gastos en salud en el mundo. El resto de pases
en el mundo absorbe nicamente el 9%. Este dato aun es ms fuerte si consideramos que
pases muy grandes y poblados, como los BRIC - Brasil, Rusia, India y China, forman parte de
ese 9%.

Figura 11: Salud Mundial

En trminos de porcentaje sobre el producto interior bruto, el pas lder en gasto en salud es
con gran diferencia Estados Unidos con un 17% del PIB dedicado a salud. Le siguen pases
como Francia (11%), Suiza (10.8%), Canad (10%), Suecia (9,1%) o Noruega (9%). En
trminos de gasto per cpita, Estados Unidos sigue siendo el pas que ms gasta 8.000
dlares per cpita en 2012. Esto es dos veces y media ms que la media en los pases de la
OCDE (2.984 dlares).
En Latinoamrica destaca como lder en gasto Argentina, pas que dedica un 10% del PIB a
salud. No obstante, como podemos observar a continuacin, el gasto per cpita en este pas
(US$663) aun est muy distante de los niveles norteamericano y europeo.

Figura 12: Gasto de cpita por pases

La salud no tiene precio, dice un refrn que busca reflejar la relevancia de este servicio, pero
tcnicamente equivocado. Garantizar atenciones mdicas de calidad cada vez es ms
oneroso, dadas las tendencias de sofisticacin creciente de la medicina. Al igual que en todo
el mundo, los hospitales y clnicas de Amrica Latina deben manejar la cada vez ms tensa
relacin entre calidad de la prestacin y la eficiencia en el uso de los recursos. Algo nada fcil,
cuando en eso est en juego la salud de los pacientes y la de los balances.
sta es justamente una de las dimensiones que conforman esta tercera edicin del rnking de
los mejores hospitales y clnicas de Amrica Latina. Bajo el ndice Eficiencia, agrupamos una
serie de datos financieros y de calidad hospitalaria que nos permiten sintetizar cun eficiente
son estas organizaciones mdicas de alta complejidad a la hora de dar servicios de buena
calidad. Junto a los indicadores de Seguridad y Dignidad del Paciente, Capital Humano,
Capacidad, Gestin del Conocimiento y Prestigio, es una de las piezas clave para dar vida al
ndice de Calidad Hospitalaria que rankea a 45 de los mejores representantes de las clnicas y
hospitales de Amrica Latina.
Se trata de un club selecto que representa a los ms destacados entre las 190 instituciones
de salud latinoamericana que fueron invitadas a responder el complejo y extenso cuestionario
enviado por Amrica Economa Intelligence para conocer las mejores prcticas y resultados
en la gestin hospitalaria en Amrica Latina. Desde la tasa de ocupacin promedio para los
quirfanos (60%), el promedio de enfermeras universitarias por cama (6,8 en promedio) o el
nmero de mdicos por cada egreso (2,92), este reporte exclusivo da a conocer informacin
clave de los mejores centros de salud de la regin. Entre stos hay hospitales privados,
pblicos y universitarios, cada uno con sus fortalezas y debilidades, que compiten de igual a
igual.
La edicin de este ao, al igual que las dos anteriores, es liderada por el paulistano Hospital
Albert Einstein y la santiaguina Clnica Alemana. En el tercer ao se col la bogotana
Fundacin Santa Fe, seguida muy de cerca por la tambin santiaguina Clnica Las Condes.

Este ao hubo varios movimientos en el rnking debidos principalmente a la incorporacin de

15 nuevos hospitales y a la mejor calidad de reporte que estn teniendo estas instituciones.
Esto permiti a varias mejorar bastante frente a sus posiciones simplemente por el hecho de
registrar mejor sus datos. Entre los nuevos destacan el Hospital Samaritano de So Paulo (6)
y Moinhos de Vento de Porto Alegre (9), as como los colombianos Fundacin Cardio infantil
(10) y Fundacin Cardiovascular de Colombia (14).
Entre los movimientos interesantes se encuentra el de Mdica Sur (12), uno de los ms
prestigiosos hospitales mexicanos y uno de los fundadores del Ranking en 2009, que pas del
puesto 23 al 12 este ao, dada una reformulacin completa en 2010 de sus mecanismos de
produccin de sus propios datos. Hicimos una reingeniera en el rea de calidad, lo que ha
implicado que tengamos un mayor orden en el manejo y disposicin de indicadores, dice
Juan Carlos Lpez, director de calidad de Mdica Sur.
Con la entrega a nuestro equipo investigador de un reporte completo, fue posible dimensionar
mejor las capacidades de este hospital. Hace sentido metodolgico: un hospital no puede
argumentar que tiene una buena calidad a menos que haga un seguimiento riguroso de sus
principales indicadores de gestin y est dispuestos a darlos a conocer.
Una de las dimensiones que conforman el ndice de Calidad Hospitalaria es el de Capital
Humano. El servicio de la salud depende de las personas que lo proveen, por lo que gran
parte del xito de una institucin se da por su capacidad para atraer, retener y capacitar a sus
profesionales. Por ello, escanear al cuerpo mdico es esencial para este estudio. Lo
interesante es que las 45 instituciones de este ao suman 16.300 doctores, de los cuales
7.824 lo hacen a tiempo completo. El 85,1% (13.896) tiene una especialidad y el 17,9% tiene
por lo menos una subespecialidad (2.923). No obstante, an hay campo para crecer: slo se
reportaron 64 mdicos (el 0,4% del total) como formados en algunas de las mejores 100
escuelas de medicinas del mundo, de acuerdo al estudio que realiza la publicacin inglesa
The Guardian.
Como la medicina es una actividad que requiere una actualizacin permanente del
conocimiento y una enorme capacidad para administrarlo, otro de los indicadores que miden
la calidad organizacional es la Gestin del Conocimiento. Es decir, la manera por la cual los
hospitales generan, obtienen y difunden el saber mdico. Uno de los indicadores ms
relevantes en este ndice es el de la cantidad de papers publicados en journals indexados en
la base ISI entre 2008 y 2011. En esto, el Albert Einstein, con 641 publicaciones, y la Clnica
Alemana de Santiago de Chile, con 397, encabezan la tabla. Las dos estn muy por encima
incluso de hospitales universitarios, como el de la Universidad de Chile (16), que tercia el
indicador con 299.
Uno de los indicadores ms relevantes de este rnking, no obstante, tiene que ver con la
Seguridad y Dignidad con que se trata a los pacientes. Por ejemplo, tener una gestin
adecuada para evitar que los mismos pacientes se contagien de otras enfermedades mientras
estn hospitalizados. La tasa de infecciones intrahospitalarias es uno de los puntos clave de
la gestin de cualquier centro mdico del mundo.

Figura 13: Hospitales

Aunque los hospitales que lideran este rnking muestran tasas de infeccin intrahospitalarias
monitoreadas con rigurosidad, la estructura de soporte que acompaa este indicador va
decayendo en los tramos inferiores. Esto no necesariamente significa que a menor posicin
en el rnking se tengan tasas de infeccin mayores, sino que simplemente su registro y
seguimiento tienen menor rigor.
Por su parte, la dimensin de Capacidad es la que permite ponderar los distintos hospitales
segn su carga y complejidad. Aqu la principal unidad de medida son los egresos anuales, es
decir, la cantidad de pacientes hospitalizados que recibe un hospital. Considerando slo a los
hospitales que participaron en las dos ltimas ediciones del rnking, se registra un aumento
de los egresos promedio desde 15.551 en 2009 a 15.809 en 2010, con una variacin de slo
1,7%. Una cifra exigua, pero no tanto si se considera en relacin a la reduccin de la inversin
de estos mismos hospitales, la que cay en nmeros agregados de US $ 117 millones en
2009 a US $ 110 millones en 2010.
3.2. Situacin de la Salud en el Per.
A) Sector Pblico:
En el sector pblico, el gobierno ofrece servicios de salud a la poblacin no asegurada a
travs de la red de prestadores de servicios de salud de las regiones y, en el caso de Lima del
Ministerio de Salud (MINSA) a cambio del pago de una cuota de recuperacin. El seguro
Integral de Salud (SIS) subsidia la provisin de servicios a la poblacin que vive en
condiciones de pobreza y pobreza extrema en los establecimientos de las regiones y del
MINSA. La seguridad social en la salud (ESSALUD) ofrece servicios a la poblacin asalariada
en sus propias instalaciones.
B) Privado:
El sector privado incluye a las EPS, las aseguradoras privadas, las clnicas privadas y las
instituciones de beneficencia pertenecientes a organizaciones de la sociedad civil sin fines de
lucro. Desde 1997 con la ley de Modernizacin de la Seguridad Social, el sector privado le ha
vendido servicios personales a la ESSALUD a travs de las Entidades Prestadoras de Salud
(EPS) que prestan servicios de primer nivel de atencin a individuos asegurados y a sus
7

familias que han optado, junto a sus empleadores, por esta opcin. Los militares y policas y
sus familias tienen su propio subsistema de salud integrado por las Sanidades de las Fuerzas
Armadas (FFAA) y la Polica Nacional del Per (PNP).

3.3. ACCESO A SERVICIOS DE SALUD POR TIPO DE ESTABLECIMIENTO: El servicio de

salud del pas es un sistema combinado, compuesto por los sectores pblico y privado con y
sin fines de lucro, los cuales estn compuestos de las siguientes maneras:
A) Ministerio de salud: Los servicios del MINSA estn abiertos para toda la poblacin. Los
servicios que brindan son ms que nada curativos, aunque incluyen algunos programas de
fomento, prevencin y proteccin de la salud, de control de epidemias y endemias y
programas de saneamiento bsico. Los establecimientos del MINSA estn constituidos por los
hospitales, puestos, centros de salud y UROS comunales.
B) Sanidad Militar de las Fuerzas Armadas y Policiales: Prestan servicios de
hospitalizacin y consultas. Los servicios se limitan casi exclusivamente al personal militar y
sus familiares.
C) Instituto Peruano de Seguridad Social: Para atender el IPSS cuenta con hospitales,
policlnicos, postas y consultorios PAAD. Este sub-sector est orientado nicamente hacia la
poblacin asegurada y principalmente a los empleados y trabajadores con relacin laboral
"formal". Esto implica que sus servicios se limitan a un conjunto especfico de la poblacin,
excluyendo inclusive a los familiares de los afiliados. Este servicio de salud comprende la
atencin de la enfermedad (incluyendo rehabilitacin) y la entrega de medicamentos. Estos
establecimientos prestan atencin mdica en servicios de consulta externa (visitas
domiciliarias a personas de la tercera edad) y hospitalizacin.
D) Clnicas y consultorios mdicos particulares: Pertenecen al sector privado con fines de
lucro. El servicio ms comn que brinda el sector privado es la consulta ambulatoria.
E) Sector privado sin fines de lucro: Son instituciones privadas con fines sociales que
poseen clnicas, centros y postas de salud. Son administrados por ONG, se pueden citar las
misiones, asociaciones profesionales, fundaciones que actan en el rea de salud.
F) Medicina no formal: Este tipo de servicio de salud se ofrece en la casa del curandero, en
farmacias y boticas.
3.4. Financiamiento de los servicios de salud en el Per:

 Aseguramiento pblico (SIS):

El Ministerio de Salud estableci entre 1997 y 1998 dos programas que representaron
un cambio de poltica importante en el sector y que estaban orientados a eliminar la
barrera econmica en el acceso a servicios de salud: el Seguro Escolar Gratuito
(SEG) y el Seguro Materno Infantil (SMI). De esta manera, estos instrumentos
permitan la atencin de salud gratuita para los grupos objetivo mediante el
reembolso posterior desde el Gobierno Central al prestador del servicio.
Por un lado, el Seguro Escolar Gratuito (SEG) se implement con el objetivo de brindar
atencin integral a los nios con edades entre 3 y 17 aos matriculados en escuelas
pblicas, Por otro lado, el Seguro Materno Infantil (SMI) se implement con el objetivo
de cubrir las principales enfermedades y riesgos de salud del embarazo, lo que
implicaba el control peridico de la gestante, la atencin del parto natural o la
cesrea, el control del puerperio, las deficiencias nutricionales y la salud oral.
FINANCIAMIENTO:
Conjunto de recursos monetarios financieros que se destinarn a para llevar a cabo
una determinada actividad o proyecto econmico. La principal particularidad es que
estos recursos financieros son generalmente sumas de dinero que llegan a manos de
las empresas, o bien de algunas gestiones de gobierno, y sirven para complementar
los recursos propios.
ASEGURAMIENTO PBLICO:
El aseguramiento pblico tiene como fuentes de financiamiento el tesoro pblico, el
aporte de los empleadores, el aporte de los asegurados y de la cooperacin tcnica
internacional. El aseguramiento pblico tiene dos regmenes: el contributivo directo y el
contributivo indirecto, cada uno con cuentas propias para el plan de seguro
correspondiente.
El rgimen contributivo directo es el componente que asegura a los trabajadores
formales del sistema pblico o privado y sus familias. Se financia mediante
contribuciones de los empleadores y complementariamente del Estado. Se organiza
sobre la base del actual EsSalud... El rgimen contributivo indirecto es el componente
que asegura a los trabajadores no formales o desempleados y sus familias. Se financia
mediante contribuciones del Estado y complementariamente con la Cooperacin
Tcnica Internacional. Se organiza sobre la base del actual SIS
SERVICIOS DE SALUD:
Los servicios de salud son los responsables de la ejecucin de las acciones de
fomento, proteccin y recuperacin de la salud y rehabilitacin de las personas
enfermas. Son organismos descentralizados, que poseen personalidad jurdica y
patrimonio propio. Cada servicio est a cargo de un Director.

Entre las funciones de los servicios de salud, estn la supervisin, coordinacin y

control de los establecimientos y servicios del sistema, ubicados en su territorio, para el
cumplimiento de las polticas, normas, programas y directivas, en general, emanadas
del Ministerio de Salud. La red asistencial de los servicios est constituida por
hospitales, consultorios generales, urbanos y rurales; postas rurales de Salud
SEGURO INTEGRAL DE SALUD:
El 8 de abril del ao 2009 se promulg la Ley "Marco de Aseguramiento Universal en
Salud". La Ley 29344 tiene como objeto establecer el marco normativo del
aseguramiento universal en salud, a fin de garantizar el derecho pleno y progresivo de
toda persona a la seguridad social en salud, as como normar el acceso y las funciones
de regulacin, financiamiento, prestacin y supervisin del aseguramiento.
Organismo Pblico Descentralizado (OPD), del Ministerio de Salud, tiene como
finalidad proteger la salud de los peruanos que no cuentan con un seguro de salud,
priorizando en aquellas poblacionales vulnerables que se encuentran en situacin de
pobreza y pobreza extrema.
OBJETIVOS DEL SEGURO INTEGRAL DE SALUD

Lograr el aseguramiento en salud de la poblacin pobre y en extrema pobreza y

aquella que cuenta con limitada capacidad de pago.

Contribuir en la disminucin de la prevalencia de la desnutricin crnica infantil y

la morbilidad materna neonatal.

Contribuir a disminuir los riesgos y daos a la salud individual en la poblacin

asegurada al SIS.

FUENTES DEL FINANCIAMIENTO DE SIS

Ley N 27812 es la que determina las fuentes de financiamiento del seguro

integral de salud y son:

Recursos ordinarios del presupuesto general de la republica

Recursos directamente recaudados del seguro integral de salud

Recursos provenientes de donaciones y contribuciones, organismos de

cooperacin internacional, as como los provenientes de personas naturales, de
instituciones pblicas o privadas

La sostenibilidad a corto y mediano plazo ser en base a :

aportes adicionales del presupuesto del tesoro publico

aporte en efectivo de la mesa de donantes, gobiernos y dems instituciones

internacionales.
7

Asignacin del MINSA en su presupuesto anual

3.5. Servicio de Salud en el Per en la Actualidad: El crecimiento econmico

experimentado en la ltima dcada ha permitido que aumente la provisin de servicios
bsicos, como el de salud. El modelo econmico que ha seguido nuestro pas ha hecho
posible
que, tanto el
sector
privado como el
sector
pblico hayan
invertido
en este sector y
que hoy
existan ms
centros de
salud donde se
puedan
atender los
peruanos.
Como se
el
los ms
tema de
personas
pas. En el
del 30%
pobres
acceso a
salud;
actualidad,
pobres
67.8% de
extremos
dicho
hecho

puede apreciar en
siguiente grfico,
beneficiados en el
salud han sido las
ms pobres del
ao 2004, menos
de pobres y
extremos tenan
algn seguro de
mientras que en la
el 80% de los
extremos y el
los pobres no
tienen acceso a
servicio. Este
muestra que el
crecimiento
econmico
es inclusivo, y que
est
mejorando la
calidad de
vida de la mayora
de
peruanos. ste
crecimiento
econmico
seguir creciendo
haciendo
que los
porcentajes de acceso de salud por parte de los niveles socio econmicos ms bajos podrn
seguir accediendo cada vez mas y mas para gozar de una buena salud.

Figura 14: Acceso al seguro de salud en Per

Captulo IV: ANALISIS DE LA DEMANDA DE SALUD

EN EL HOSPITAL MARIA AUXILIADORA

4.1. Caractersticas socio demogrficas de la poblacin: En el ao 2010 se tiene una

poblacin estimada de 1, 991,729 y se calcula que el nmero de habitantes para el ao 201 1
de la jurisdiccin DISA II LIMA SUR es de aproximada de 2, 030,068 habitantes y para el ao
2012 y 2013 habr aumentado en un 15%. Los distritos de que presentan la mayor cantidad
de poblacin son Villa el Salvador 410,909 (20%) Villa Mara del Triunfo 389,419 (19%), y
San Juan de Miraflores 351, 628 (19%).
4.2. La Densidad Poblacional: La mayor densidad poblacional se encuentra en el distrito de
San Juan de Miraflores con 14,612 hab. /Km2, en Villa el Salvador es de 11,360 hab. /Km2 y
de Villa Mara del Triunfo es de 5439 hab. /Km2.
4.3. PERFIL DE PROCEDENCIA DE LA POBLACIN ATENDIDA: La tendencia de atencin
de pacientes por consulta externa, ha sido creciente en los ltimos aos, alcanzando en el
ao 2010 un total de 350,372 atenciones,
Y en el primer semestre del 2011 se han dado 197,754 consultas, por lo que la proyeccin
para el ao 2013 es de 395,508 atenciones, lo cual mantiene la tendencia de incremento en
las consultas externas.

4.4. ANLISIS DE LA MORTALIDAD: En el siguiente grafico se muestra la evolucin de la

mortalidad en el Hospital Mara Auxiliadora en los ltimos 20 aos.
Figura 15: ndice de Mortalidad

4.5. Enfermedades Transmisibles:

A) TUBERCULOSIS: Durante el primer semestre 2011 se han atendido 2092 sintomticos
respiratorios, que significan un 40% de lo programado a ser atendido. Se han diagnosticado

122 pacientes con Tuberculosis, que es el 5.85% de los sintomticos respiratorios captados.
Se han atendido a 212 pacientes con tratamiento oportuno de tuberculosis en los Esquemas
1 y 2. En cuanto a Multidrogo resistencia, se han atendido 2 pacientes de las 70
programados.
B) SIDA: En cuanto a la prevencin con consejera y Tamizaje para
ITS y VIH se han realizado 5355 consultas, las cuales han superado largamente la meta
trazada para el primer semestre, y avanzando al cumplimiento de la meta anual al 98%.
En relacin con la atencin Integral de personas diagnosticadas con VIH, se han atendido
515 pacientes de los 1000 programados, lo cual significa el 51.5% de avance de meta.
Asimismo se ha incrementado las consultas para mujeres gestantes expuestas al VIH 22
atendidas, cumplindose la meta anual en un
73%.
4.6. SITUACIN DE LA VIOLENCIA FAMILIAR: Durante el ao 2009 se han brindado 6,047
atenciones en el Modulo de Atencin al Maltrato Infantil y Violencia Familiar a un total de
1948 atendidos. El cuadro siguiente muestra los tipos de abuso por grupo etreo, podemos
apreciar que en 71.5% la violencia se da en el grupo de adolescentes y el tipo de abuso ms
frecuente es el sexual.
Tabla 11: Violencia Familiar

4.7. ACCESIBILIDAD: El Hospital Mara Auxiliadora por su situacin geogrfica, en el Distrito

de San Juan de Miraflores, en la esquina de dos avenidas, se encuentra en un lugar
estratgico, accesible geogrficamente a toda la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur Las
dificultades de accesibilidad se encuentran por la situacin socioeconmica de la poblacin de
la DISA II Lima Sur, que demanda atencin en el hospital. De los distritos de la jurisdiccin 2

distritos (4.18%de la poblacin total) estn en la categora de muy pobre, 4 (4.25%) en la de

pobre, 5 (74.49%) en regular y 2 (17.09%) en aceptable.

Captulo V: ANALISIS DE LA OFERTA DEL

HOSPITAL MARIA AUXILIADORA
5.1. OFERTA DE LOS SERVICIOS (Cartera de Servicios): Explicados en el captulo I,
subcaptulo 1.3 donde se especifica los servicios que ofrece el hospital al pblico.
5.2. PRODUCCION Y RENDIMIENTO DE LOS SERVICIOS:
A) PRODUCCION EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA: La produccin de consultas
externas en el HOSPITAL MARIA AUXILIADORA durante el ao 2009 ha sido de 334,277
atenciones analizando la evolucin de la atencin ambulatoria en los ltimos 10 aos, sta se
ha incrementado en un 19% y si consideramos los ltimos 20 aos ha crecido en un
275%. Como podemos apreciar el crecimiento de la demanda por atencin es muy grande y
no est en relacin al crecimiento poblacional que solo se ha incrementado en los ltimos 15
aos en un 21%.
B) PRODUCCION EN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACIN:
El hospital cuenta con 323 camas, distribuidas en todos los servicios. Durante el ao 2009 se
han tenido18, 663 egresos hospitalarios con un ndice de rotacin de 57.78 pacientes por
cama.
C) PRODUCION EN EL CENTRO QUIRURGICO: En el Centro Quirrgico del Hospital Mara
Auxiliadora, durante el ao 2009 se han realizado 8,105 intervenciones quirrgicas en 4 salas
de operaciones habilitadas, lo que hace un ndice de rendimiento de 5.5 intervenciones por
sala por da.
D) PRODUCCION EN EL REA DE FARMACIA: Durante al ao 2009 se han atendido un
total de 313,017 recetas, de las cuales 194,330 (62%) provienen de la consulta externa,
86,933 (28%) son de los servicios de hospitalizacin. Por intervenciones sanitarias se
atendieron 24,346 recetas que representan el 8% del total. Analizando las recetas
despachadas por servicios tenemos que el Departamento de Medicina es el servicio que
provee el 39% de las recetas atendidas, seguida de Ginecologa que significa el 22% y
Ciruga el 20% respectivamente.

.
Captulo VI: Procesos Estratgicos del Hospital Mara Auxiliadora

6.1. Valores:
Solidaridad: Se entiende como la disposicin a compartir lo que tenemos, no se
trata de hacer caridad, beneficencia o filantropa o dar lo que nos sobra. Es dar y
recibir ayuda a travs de la asociacin. La solidaridad genera el derecho a ser
ayudado y la obligacin de servir a los dems.
Honestidad: El Personal del Hospital est obligado a un manejo honrado,
transparente y difano de sus recursos, solo as puede ganar la confianza de sus
semejantes. La
Honestidad significa probidad y buena fe en la toma de decisiones y transparente en
la
informacin.
Responsabilidad y Compromiso: Es la disposicin al trabajo y la conviccin a
poner
todo su esfuerzo para el logro de los objetivos planteados en beneficio de los usuarios
externos e internos.
Respeto: El respeto entre usuarios externos e internos, a sus opiniones,
sentimientos,
normas es una forma de reconocimiento aprecio y valoracin de las cualidades de los
dems
Vocacin de Servicios: Entrega al trabajo, ms all de la responsabilidad
contractual
Equidad: Principio en el cual los seres de un mismo contexto deben ser tratados del
mismo modo. La Equidad tiene una connotacin de justicia e igualdad social con
responsabilidad y valorizacin de la individualidad, llegando a un equilibrio entre las
dos cosas, la equidad es lo justo en plenitud. Al mismo tiempo introduce un principio
tico o de justicia en la igualdad. En definitiva la equidad nos obliga a plantearnos los
objetivos que debemos conseguir para avanzar hacia una sociedad ms justa.
6.2. Anlisis Externo (PESTE):
6.2.1. Anlisis Poltico, Gubernamental y Legal: Esta bajo las siguientes bases legales:
Ley del Ministerio de Salud
Decreto Supremo N 0132002 SA
Ley Marco de Modernizacin de Gestin del Estado
Directiva para la formulacin de Documentos Tcnicos Normativos de Gestin
Institucional Decreto Supremo N 0432006-PCM: Lineamientos para la elaboracin y
aprobacin del Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF por parte de las
entidades de la Administracin Pblica.
Resolucin de Contralora N 072 98 CG: Normas Tcnicas de Control Interno
para el Sector Pblico.
Resolucin Directoral N 443-2012-HMA-DG: Aprueba el Manual de Organizacin y
Funciones del Departamento Psicologa la del Hospital Mara Auxiliadora.

6.2.2. Anlisis Econmico: Depende del estado y de los convenios con otras entidades
tanto pblicas como privadas para poder invertir y asignar su presupuesto en procura de dar
el mejor servicio de salud posible a los habitantes dl distrito de San Juan de Miraflores y sus
alrededores.
6.2.3. Anlisis Social y Cultural: La clasificacin de pobreza a nivel distrital responde
a la necesidad de determinar los distritos ms pobres del pas para la implementacin de
7

polticas sociales y priorizar el mbito de intervencin.

Para clasificar los niveles de pobreza en nuestro pas se utilizaron varios tipos de
metodologas, inicialmente se construan con el enfoque de necesidad
bsica
Insatisfechas (NBI) utilizando informacin de los Censos de Poblacin y Vivienda, este
mtodo clasifica la pobreza en 5 categoras a las cuales se denomina quintiles de
pobreza, medidas segn ndice de carencias (Porcentaje de Necesidades Bsicas
Insatisfechas), donde el quintil 1 representa al pobre extremo y el quintil 5 al
aceptable o no pobre. En la clasificacin de niveles de pobreza distrital del ao 2007
se utiliz una metodologa que combina variables del Censo del mismo ao y de la
Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), esta metodologa estima modelos de
prediccin logartmica del gasto per cpita, con la cual se construye indicadores de
pobreza y desigualdad. Segn el censo de poblacin y vivienda del 2007, el porcentaje
promedio de incidencia de pobreza y pobreza extrema en los distritos de DISA II Lima
Sur es de 20.6% y 1.2% respectivamente: Comparado este indicador con el del
departamento de Ica que tiene los valores ms bajos de pobreza (15.1) y pobreza
extrema (0.3), existen 2 veces ms pobres y 4 veces pobres extremos en los distritos
de DISA Lima Sur.
El promedio de analfabetismo en los distritos de DISA II Lima Sur es de 6.8% segn
el ltimo censo de poblacin y vivienda del 2007, a nivel de la provincia constitucional
del Callao este indicador es de 1.7%, es decir 4 veces menos que en la jurisdiccin de
DISA Lima Sur.
En el periodo 1993 2007 se observ un ligero descenso de un 0.3% de
analfabetismo en nuestra jurisdiccin; sin embargo cabe sealar el 46% (6/13)
de los distritos mostraron un leve incremento en el porcentaje de analfabetismo,
siendo Pucusana el distrito que present el mayor incremento (3.5%). Es
importante recordar que este distrito es uno de los que mostr una de las mayores
tasas de crecimiento poblacional (6.8%) en nuestra jurisdiccin en este periodo.
Existen brechas de inequidad en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a
este indicador, pues los distritos con menor porcentaje de analfabetismo son:
Santa Mara del Mar (3.8%) y Barranco (4.3%), mientras que los distritos de
Pachacamac (9.7%) y
Pucusana (8.7%) tienen los ms altos porcentajes.
El promedio de analfabetismo en mujeres de la jurisdiccin de DISA II Lima Sur es
de
7.6% segn el censo de poblacin y vivienda del 2007; comparado este indicador con
el de la Provincia Constitucional del Callao quin es la que presenta los
mejores indicadores a nivel nacional (2.3%); en nuestra jurisdiccin existe 3 veces
ms mujeres analfabetas que en esta provincia.
Para el 2012 se observ un ligero descenso de un 0.9% de este indicador en
comparacin al ao 1993 (8.5%), sin embargo cabe indicar que el 23% (3/13) de
los distritos mostr un incremento en el porcentaje de analfabetismo en mujeres,
siendo
Pucusana el distrito con el mayor incremento (3.8%).
Existen brechas en la jurisdiccin de la DISA II Lima Sur en cuanto a este
indicador, pues los distritos con menor porcentaje de analfabetismo en mujeres son
Surco (4.4%) y Barranco (4.3%), mientras que los distritos de Pachacamac (11.2%) y
Pucusana (9.6%) tienen los ms altos porcentajes.
La esperanza de vida al nacer, es uno de los indicadores que resume mejor el nivel de
7

vida de la poblacin. El habitante de la jurisdiccin de DISA II Lima Sur que nace en el

periodo 2007 2012, se estima que tendr una expectativa de vida de 76 aos,
segn el Informe sobre Desarrollo Humano Per 2009 del Programa de las Naciones
Unidad para el Desarrollo (PNUD), sin embargo es importante sealar tambin que son
las mujeres quienes tienen la mayor esperanza de vida, 5 aos ms en promedio en
comparacin a los varones.
Este indicador (E0) sintetiza una multiplicidad de variables tales como: situacin
nutricional de la poblacin, niveles de sanidad ambiental, calidad de los programas
de
salud pblica, desarrollo de la infraestructura sanitaria, mejora de la capacidad
resolutiva de los servicios de salud, que implica equipamiento, financiamiento y
presencia de Mdicos, Enfermeras, Obstetrices, Odontlogos y otros profesionales de
la salud capacitados.
Los distritos con mayor esperanza de vida dentro de nuestra jurisdiccin son: San
Bartolo (76.2), Santiago de Surco (76.1) y Barranco (76.0); y el distrito con menor
esperanza de Vida es Pucusana (75.5 aos), sin embargo este ltimo est muy por
encima del promedio nacional (73.1 aos), lo cual evidencia que la esperanza de
vida en la provincia de Lima es uno de los ms altos a nivel de pas.
6.2.4. Anlisis Tecnolgico: Equipos:
COMUNICACIONES - SISTEMA RADIAL
Nuestra Institucin cuenta con dos Gamas VHF y HF.
VHF, comunicacin local para referencia y contrarreferencia de
pacientes. HF, comunicacin Nacional esta operativo
COMUNICACIONES - TELEFONIA
Contamos con una lnea digital con 30 canales de voz en la cual se encuentra
insertada en la central telefnica digital Marca Panasonic y 4 lneas telefnicas
analgicas, como sistemas de contingencias en caso de caer el sistema de
comunicaciones
SISTEMA DE INFORMACION
Se hace un anlisis de la oferta actual de la unidad de Informtica y Telemtica como
encargada del Centro de Administracin de la de la red y responsable de la prestacin
del servicio de la Red Informtica institucional del Hospital Mara Auxiliadora y los
servicios de soporte tcnico.

6.2.5. Anlisis Ecolgico:

Ecosistemas
Una de las ms importantes particularidades de Lima Sur, es su variedad de
ecosistemas que se aprecian en el territorio, por encontrarse en la regin Costa cuenta
con playas de litoral rocoso y arenoso, islas, lomas costeras, vertientes y quebradas
desrticas y ridas.
7

El ecosistema de las vertientes y quebradas desrticas y ridas, que se extienden en la

cuenca del Ro Lurn, constituyen una sucesin de laderas ridas con escasa
vegetacin y quebradas. Las vertientes actan como un sistema de proteccin que
interacta con el clima generando condiciones apropiadas de temperatura, humedad y
vientos en el valle.
El ecosistema de las lomas costeras, que constituyen formaciones naturales
estacionales donde se concentran gran variedad y diversidad de especies de flora y
fauna propias de esta formacin. Las lomas albergan un rico patrimonio cultural,
evidencias arqueolgicas.
Ecosistema agrcola, conformado por el ro Lurn y las terrazas fluviales. Una
particularidad de esta zona la conforma la zona de contacto del agua dulce del ro con
la salada del mar que genera un ecosistema propio de estos espacios, con especies de
flora y fauna caractersticas, como son la grama salada, junco y suculentas.
Ecosistema de la playa, mar e islas, este mbito litoral est representado por una costa
baja arenosa. Las playas presentan un mbito intermareal, supra mareal y de pos
playa.
El mbito intermareal con especies propias (gasterpodos, crustceos, etc.)
permite mantener el ciclo natural de la flora y fauna litoral.
Ecosistema urbano, se superpone sobre los anteriores y es producto de la
transformacin que el hombre hace de los recursos.
Clima:
El clima que en general presentan los distritos de la jurisdiccin de Lima Sur es
subtropical, desrtico y hmedo, con temperaturas que fluctan entre templadas
y clidas. La temperatura promedio anual es de 19 C. Con una estacin invernal
caracterizada por cielos nublados, intensa humedad, suaves lloviznas entre junio y
septiembre y con espordicas apariciones del sol durante estos meses.
En la costa litoral la masa de nubes (cielos nublados) se debe a las aguas fras de
la
Corriente de Humboldt que recorre el Ocano Pacfico Sur, que reduce la temperatura
ambiente entre 6 y 9 C, y por tanto la evaporacin del mar es menor.
El grado de humedad tiene un promedio permanente de 80%. La temperatura promedio
anual usual es de 14 C durante el invierno y de 25,5C durante el verano, sin embargo
cabe sealar que en nuestra jurisdiccin existen zonas de intensa humedad, neblina
y llovizna como lo son las lomas de Villa Mara del Triunfo, donde las temperaturas en
los meses de invierno descienden hasta los 9C. En esta zona se encuentra
ubicado el asentamiento humano Ciudad de Gocen, tambin denominado Ticlio
Chico.
Calidad de Aire
En teora, el aire siempre ha tenido cierto grado de contaminacin , debido a
los fenmenos naturales, sin embargo, cuando se habla de la contaminacin del aire,
nos referimos a lo generado por la actividad del hombre, aquellas sustancias que
produce un efecto perjudicial en el ambiente, que alteran la salud y el bienestar de las
personas. Los contaminantes se presentan en la atmsfera en forma de partculas
y gases2. Segn los reportes de DIGESA en el ao 1999 en los distritos de
San Juan de Miraflores, Villa Mara del Triunfo y Villa El Salvador; que
constituyen el 38% del territorio y el 90% de la poblacin del rea Interdistrital del
Sur, arrojaron resultados superiores a los lmites establecidos por la Organizacin
Mundial de la Salud (24h) 120 ug/m3, con reportes clasificados como de emergencia.
La Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA) es la encargada de realizar
mensualmente el monitoreo de la calidad del aire en nuestra jurisdiccin mediante la
7

estacin ubicada en el Hospital Mara Auxiliadora (HMA), la DIGESA monitorea

contaminantes de material particulado respirable (PM-10 y PM-2,5), dixido de
nitrgeno (NO2), dixido de azufre (SO2) y Plomo (Pb). El Dixido de azufre (SO2),
principal componente de la llamada lluvia cida, la cual tiene efectos adversos en la
salud de la poblacin. En el ao 2009 la concentracin promedio anual de SO2 en
nuestra jurisdiccin fue de 34.01ug/m3; sin embargo en el mes de setiembre se
registraron valores (91ug/m3) por encima del valor estndar anual (80ug/m3

6.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE):

Tabla 12: Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES
Compromiso con el desarrollo Institucional en coordinacin con la
Direccin de Salud II Lima Sur y el rgano Rector del MINSA.

Apoyar a las Unidades Orgnicas en el desarrollo de planeamiento,

presupuesto y proyectos que se ejecuten en el Hospital.

OPORTUNIDADES

Prioridad gubernamental dentro del lineamiento de poltica

sectorial de Salud.
Colaboracin de Organismos Externos y Convenios

Existencia de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin

que se pueden aplicar en la Institucin.

6
1

AMENAZAS

2
3

VALOR PONDERADO

0,07

0,21

0,09

0,18

0,08

0,16

0,08

0,16

0,09

0,18

0,1

0,3

0,12

0,48

Venta indiscriminada e inadecuada prescripcin de medicamentos

e insumos por parte de las Farmacias externas, Clnicas
particulares y Laboratorios clnicos externos.

0,08

0,24

0,05

0,1

0,08

0,24

0,08

0,16

0,08

0,24

Inadecuada asignacin presupustales que no permite atender las

necesidades de los servicios de salud del Hospital

CALIFICACIN

Poltica institucional de articulacin del planeamiento con el

presupuesto lo cual permitir orientar los recursos para lograr los
objetivos institucionales
Poblacin con deficiencias de condiciones socio-sanitarias que
incrementan el riesgo de salud.

Alto riesgo de desastres en la jurisdiccin del Cono Sur de Lima

Inadecuada cultura en Salud por parte de la demanda y alta
frecuencia de violencia intrafamiliar.
Existe un alto porcentaje en la demanda en el Hospital que le
corresponde la atencin de salud al primer nivel.

PESO

TOTAL

1,00

Conclusin: Como el promedio ponderado es 2.65 so significa que el hospital est aprovechando sus oportunidades para as poder contrarrestar sus amenazas

2,65

6.4. Anlisis del Sector Industrial (Modelo 5 Fuerzas Competitivas de Porter):

Figura16: Las 5 fuerzas de Porter del Hospital

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

CLIENTES
Las EPSs, EPSSs, ARSs e IPSs
condicionan los convenios
interinstitucionales.
Las entidades son las que
proporcionan los usuarios del

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES
COMPETIDORES

El estado provee el marco legal de

operacin y parte del presupuesto
Los laboratorios farmacuticos
suministran los medicamentos de marca
y los genricos (requieren aval del
estado)
Los mayoristas/minoristas de
suministros hospitalarios negocian sus
productos y servicios a todos los

Hospitales de la redes
del sur
Clnicas y hospitales de
la red privada

BARRERA DE ACCESO A NUEVOS

SUSTITUTOS
Alta tendencia a la automedicacin en
la poblacin de bajos recursos.
Drogueras que formulan bajo muy
poco control estatal

BARRERA DE ACCESO NUEVOS

COMPETIDORES
El sistema general de salud est
condicionando por marcos legales
entidades de control del estado)
que regulan a todos los actores
de acurdo al tipo de servicio que
ofrecen

6.5. Factores Claves de xito (FCE): Tenemos:

Posibilidad de convenios que le permitan lograr sus objetivos y dar un buen servicio medico
Cuenta con sistemas de informacin para una mayor gestin
Ganas de dar un servicio de salud de calidad al distrito donde est ubicado

6.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC):

Tabla 13: Matriz MPC
FACTORES
IMPORTANTES
PARA EL
XITO

Clnica Internacional

HOSPITAL MARIA
AUXILIADORA

Clnica Ricardo Palma

HOSPITAL DOS DE MAYO

PESO CALIFICACIN RESULTADO CALIFICACIN RESULTADO CALIFICACIN RESULTADO CALIFICACIN RESULTADO

Calidad de
servicios
Respaldo
financiero
Sector
geogrfico
TECNOLOGIA
Infraestructura
TOTAL

0,1

0,3

0,4

0,2

0,2

0,2

0,8

0,4

0,6

0,4

0,1

0,3

0,3

0,3

0,2

0,3
0,25
1

4
3

0,9
0,75

4
4

0,3
2,2

3
2

1,2
0,5
2,8

2
2

0,6
0,5
1,9

3,05

3,6

Conclusin: La matriz MPC nos indica que el HOSPITAL MARIA AUXILIADORA esta un por encima de otros hospitales nacionales pero aun no llega al nivel de las clnicas privadas ya que estas
cuentan con una mayor fuerza financiera

6.7. Anlisis Interno:

6.7.1. Cobertura de Salud: Segn la informacin de la Oficina de Seguros del
Hospital Mara Auxiliadora se realizo un total de atenciones por el SIS en el ao 2,011
de 62,612 en diferentes servicios de salud con un promedio mensual de 5,218
atenciones de las cuales 59.94% corresponde a consulta externa, 16.50% de Servicio
de Emergencia, 5.18% en Cesreas, 4.75% en parto normal, 4.12% en Internamiento
de Salud, 3.20 intervenciones quirrgicas, 1.96% en internamiento del recin nacido,
1.01 % en apoyo al diagnostico, 3.34 % en UCI
Se obtuvo una recaudacin de ingresos en el ao 2,011 de 11, 911,423.58 nuevos
soles, de las cuales un 96.70% corresponde a prestaciones tarifadas, 3.30%
prestaciones no tarifadas.
6.7.2. Recursos Humanos: El Hospital cuenta con una planta total de 1,859
recursos humanos, de los cuales 1,392 (75%) son personal nombrado y 467 (25%) son
Contratos de Administracin de Servicios.
6.7.3. Naturaleza del HMA
El Hospital Mara Auxiliadora es un rgano desconcentrado de la Direccin de Salud II
Lima Sur del Ministerio de Salud.
Es un Hospital de Nivel III-1 especializado en atencin integral del Nio, Adolescente,
Salud Sexual y Reproductiva de la mujer, Adulto y Adulto Mayor.
Para cumplir su misin y lograr sus objetivos funcionales tiene una estructura orgnica
integrada por rganos de direccin, de control, asesoramiento, apoyo y de lnea.
Es un establecimiento de atencin recuperativa y de rehabilitacin prioritariamente,
altamente especializada que atiende las necesidades de atencin de salud del Cono
Sur y otros que proceden de cualquier punto del mbito nacional.
El Hospital Mara Auxiliadora realiza actividades de recuperacin de la salud, as como
de rehabilitacin y control de las enfermedades, incorporando sistemas de
mejoramiento continuo de la calidad en el marco de los Lineamientos de Poltica
Nacional del Sector Salud.
Contribuye a la solucin de los principales problemas de Salud en el Pas, como es s la
alta tasa de morbilidad y mortalidad Materna Infantil, especialmente la Neonatal, la
lucha contra la Tuberculosis, enfermedades Transmisible y No transmisibles, as como
los problemas de salud Mental a travs de las estrategias sanitarias.
Adems desarrollar un rol en la contribucin a resolver la problemtica asistencial,
docente y de investigacin en el rea respectiva...
Ha iniciado una preocupacin por la Salud de los trabajadores que esperamos que sea
un Modelo de Centro laboral saludable.

6.7.4. Proyectos de inversin Pblica: El proceso de inversin en salud en el hospital se

cuenta como Unidad Formuladora y ejecutora de proyectos de inversin pblica y como tal se
ha efectuado la elaboracin de los estudios de pre inversin, la programacin de inversiones
as como encargado de la propia inversin en el marco de la delegacin de facultades.
Tabla 14: Proyectos Del Hospital
RELACION DE PROYECTOS EJECUTADOS 2006-2011

Nombre del Proyecto

Registro
SNIP
No

Modernizacin del Tratamiento Quirrgico de

Patologas Articulares del Servicio de
Traumatologa y Ortopedia del Hospital
Mara Auxiliadora.
Equipamiento de la Unidad de Cuidados
Intensivos del Servicio de Neonatologa del
Hospital Mara Auxiliadora
Equipamiento del servicio de Emergencia y
sala de Operaciones del Hospital Mara
Auxiliadora.
Equipamiento de la Unidad de Cuidados
Intensivos Generales del Hospital Mara
Auxiliadora.
Equipamiento de la Unidad de Cuidados
Intensivos Peditricos del Hospital Mara
Auxiliadora.
Mejoramiento del Sistema de referencia y
Contrarreferencia del Hospital Mara
Auxiliadora
Ampliacin y Mejora de la Capacidad del
Hospital Mara Auxiliadora en el Traslado de
Pacientes por Va Terrestre Equipamiento de
Ambulancia Tipo I

Importe

47653 Ejecutado

371,200

H.M.A

40192 Ejecutado

1,999,31

3MINSA

40239 Ejecutado

1,879,066

MINSA

40251 Ejecutado

1,393,844

MINSA

40812 Ejecutado

1,202,899

MINSA

40238 Ejecutado

204,750

MINSA

26192

Modernizacin del Servicio de rayos X de

Odontologa del Hospital Mara Auxiliadora

Ejecutado

19867 Ejecutado

Mejora de la Capacidad de Diagnstico del

Servicio de Cardiologa del Hospital Mara
Auxiliadora.
Fortalecimiento de la Capacidad Resolutiva de
los Servicios de Control y Prevencin de la TB,
en el Hospital Mara Auxiliadora.

98146

88652

financiamiento por Tesoro Publico

Ejecut
ado
Por
ENTID

Estado

37475

MINSA

99,995

H.M.A

Ejecutado

116,276

H.M.A

Ejecutado

2,570,919

HMA

6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI):

Tabla 15: Matriz EFI
N

PESO

CALIFICACIN

VALOR PONDERADO

0,09

0,36

El Hospital que a travs de la promocin, proteccin,

recuperacin y rehabilitacin de la Salud busca el desarrollo
de un entorno saludable para la poblacin

0,11

0,44

Existencia de normas y directivas que regulen los procesos

administrativos y asistenciales y de control interno.

0,1

0,4

0,1

0,3

0,08

0,08

0,08

0,16

0,08

0,16

0,1

0,1

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES EXTERNOS CLAVES

Cuenta con sistemas administrativos, SIAF, SIGA

Implementacin de Estrategias sanitarias

Organizacin institucional compleja lo cual dificulta la
sistematizacin y no favorece la coordinacin de actividades
sanitarias como de gestin.
Toma de decisiones no siempre basada en evidencias con
inadecuado sistema de informacin gerencial en calidad y
oportunidad

Procesos de organizacin de los servicios de salud lentos y

burocrticos
Personal de salud en el hospital con limitada capacidad
operativa de profesionales de la salud.

Infraestructura hospitalaria insuficiente por hacinamiento de

los servicios de salud en el Hospital.

0,09

0,09

Equipos biomdicos, tecnolgicos e instrumentos obsoletos

que dificultan la gestin hospitalaria.

0,09

0,09

Mecanismo de evaluacin y control tanto administrativo como

sanitario son an muy frgiles

0,08

0,16

TOTAL

2,34

Conclusin: Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, el resultado nos arroja un promedio 2,34 lo cual indica que nuestras
debilidades absorben nuestras fortalezas y lo cual debemos tomar medidas estratgica para poder revertir la situacin.
7

6.9. Objetivos a Largo Plazo:

Mejor Gestin Sanitaria
Equipos Medicos Modernos
Logro de la visin planteada
Lograr disminuir la mortalidad en la poblacin
Mejorar la estructura organizativa
Disminuir la violencia familiar
Personal Medio de alto Nivel

6.10. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA):

El vector direccional es:
Eje X = VC + FI

0,6667

Eje Y = EA + FF

-1,333

Figura 17: Resultados de la PEYEA

Conclusin: Caemos en el cuadrante de la competitividad es decir tenemos fortalezas

para competir en el mercado y poder dar un buen servicio mdico, solo que debemos
alinear mejor nuestras estrategias y lograrlo
7

6.11. Matriz Interna Externa (IE):

Tabla 16: Matriz IE
Alto (3,685,00)
Mediano
(2,34-3,67)
Bajo (1,002,33)

CREZCA Y
DESARROLLE
CREZCA Y
DESARROLLE
PERSISTA O
PERSISTA
Dbil (1,00-2,33)

CREZCA Y
DESARROLLE
PERSISTA O
PERSISTA
COSECHE O
ELIMINE
Promedio (2,343,67)

PERSISTA O
PERSISTA
COSECHE O
ELIMINE
COSECHE O
ELIMINE
Fuerte (3,68-5,00)

Conclusin: Se considera que tanto el entorno interno y externo es favorable para que
el hospital contine esforzndose ms generando estrategias que le permita seguir el
rumbo en el mercado con respecto al servicio mdico.
6.12. Matriz de la Gran Estrategia (GE):
Figura 18: Matriz GE

Conclusin: El Hospital puede hacer un mejor trabajo que otros hospitales de estado,
solo necesita mejorar sus estrategias, hacer una reconversin y foratelecerse
estratgicamente para superar sus debilidades y crecer en el mercado y dar un mejor
servicio.
6.13. Matriz Boston Consulting Group (BCG):

Figura 19: Matriz BCG

Conclusin:
Tabla 17: Observaciones de la BCG
OBSERVACIONES
UNIDAD
ESTRATGICA
OBSTETRICIA
SALASDE
EMERGENCIA
PEDIATRIA
GINECOLOGIA
MEDICINA
GENERAL

ZONA
ESTRELLA
PESO
MUERTO
VACAS
DILEMA
DILEMA

RENTABILIDA INVERSIO
D
N
ALTA
ALTA
BAJA
NULA
ALTA

BAJA

NEGATIVA
NEGATIVA

MUY ALTA
MUY ALTA

FLUJO CAJA
POSITIVO
BAJO
ALTAMENTE
POSITIVO
NEGATIVO
NEGATIVO

ESTRATEGI
A
MANTENER
DESINVERTI
R
MANTENER
INVERTIR
INVERTIR

6.14. Matriz de Alineamiento Estratgico (AE):

Tabla 18: Matriz AE

Conclusin: Las estrategia numero 1 por aparecer 4 veces es la estrategia de mayor

importancia as como las que aparecen 3 veces que son las estrategias 2,3,4,7 y 9.

6.15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (CPE):

Programas de cultura en
salud para concientizar a
la poblacin

3
4
5

FACTORES CLAVES
OPORTUNIDADES
Compromiso con el desarrollo
Institucional en coordinacin
con la Direccin de Salud II
Lima Sur y el rgano Rector
del MINSA.
Apoyar
a
las
Unidades
Orgnicas en el desarrollo de
planeamiento, presupuesto y
proyectos que se ejecuten en el
Hospital.
Prioridad gubernamental dentro
del lineamiento de poltica
sectorial de Salud.
Colaboracin de Organismos
Externos y Convenios
Existencia
de
nuevas
tecnologas de informacin y
comunicacin que se pueden
aplicar en la Institucin.
Poltica
institucional
de
articulacin del planeamiento
con el presupuesto lo cual
permitir orientar los recursos
para lograr los objetivos

Tabla 19: Matriz CPE

Manejar programar
sobre teora de
Capacitacin para
decisiones y una
mejorar los servicios
correcta
de medicamentos
asignacin de
presupuesto
V
POND
V
POND

Mayor inversin en
Manejar directivas Usar los convenios el rea de servicios
de compra y venta
para mejorar la
sanitarios para el
de medicamentos
organizacin
aumento de
en el hospital
hospitalaria.
seguridad de la
salud y calidad.
V
POND
V
POND
V
POND

PESO

POND

0,07

0,21

0,21

0,14

0,21

0,28

0,21

0,08

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,08

0,16

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,08

0,24

0,24

0,16

0,16

0,32

0,24

0,09

0,27

0,36

0,18

0,18

0,27

0,27

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,2

AMENAZAS
1

Poblacin con deficiencias de condiciones socio-sanitarias que incrementan el riesgo de salud.

0,12

0,48

0,2
0,3
0,3
0,2
3
3
2
3 0,36
4
6
6
4

Venta indiscriminada e inadecuada prescripcin de medicamentos e insumos por parte de las Farmacias externas,
Clnicas particulares y Laboratorios clnicos externos.

0,08

0,16

0,3
0,1
0,3
0,1
2
4
2
3 0,24
2
6
2
6

Alto riesgo de desastres en la jurisdiccin del Cono Sur de Lima

0,05

0,1

2 0,1 2 0,1 2 0,1 3

Inadecuada cultura en Salud por parte7de la demanda y alta frecuencia de violencia intrafamiliar.

0,08

0,32

0,1
3 0,15
5

0,1
0,2
0,2
0,1
3
3
2
3 0,24
6
4
4
6

Existe un alto porcentaje en la demanda en el Hospital que le corresponde la atencin de salud al primer nivel.

0,08

0,16

0,1
0,2
0,2
0,2
3
3
3
3 0,24
6
4
4
4

Inadecuada asignacin presupustales que no permite atender las necesidades de los servicios de salud del
Hospital

0,08

0,16

0,1
0,2
0,2
0,2
3
3
3
4 0,32
6
4
4
4

0,09

0,36

0,2
0,2
0,1
0,2
3
2
3
3 0,27
7
7
8
7

0,11

0,44

0,2
0,3
0,3
0,3
3
3
3
4 0,44
2
3
3
3

FORTALEZAS
1

Cuenta con sistemas administrativos, SIAF, SIGA

El Hospital que a travs de la promocin, proteccin,

desarrollo de un entorno saludable para la poblacin

Existencia de normas y directivas que regulen los procesos administrativos y asistenciales y de control interno.

0,1

0,2

3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Implementacin de Estrategias sanitarias

0,1

0,3

3 0,3 1 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4

recuperacin y rehabilitacin de la Salud

busca el

DEBILIDADES
1

Organizacin institucional compleja lo cual dificulta la sistematizacin y no favorece la coordinacin de

actividades sanitarias como de gestin.

0,08

0,16

2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16

Toma de decisiones no siempre basada en evidencias con inadecuado sistema de informacin gerencial
en calidad y oportunidad

0,08

0,16

2 0,16 4 0,32 3 0,24 2 0,16 2 0,16

Procesos de organizacin de los servicios de salud lentos y burocrticos

0,08

0,16

2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16

Personal de salud en el hospital con limitada capacidad operativa de profesionales de la salud.

0,1

0,2

3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4

Infraestructura hospitalaria insuficiente por hacinamiento de los servicios de salud en el Hospital.

0,09

0,18

2 0,18 2 0,18 2 0,18 3 0,27 3 0,27

Equipos biomdicos, tecnolgicos e instrumentos obsoletos que dificultan la gestin hospitalaria.

0,09

0,18

2 0,18 2 0,18 2 0,18 3 0,27 3 0,27

Mecanismo de evaluacin y control tanto administrativo como sanitario son an muy frgiles

0,08

0,24

3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 4 0,32

TOTAL

5,28

5,1

Conclusin: Todas las estrategias sobrepasan el promedio de 5,00 lo cual significa que todas son aceptables y necesarias para mejorar el hospital

5,28

5,36

5,68

6,1

6.16. Prueba de las Estrategias:

Tabla 20: Prueba de Estrategias
Consonanci
Estrategia
Consistencia
Ventaja
a
Programas de cultura
en salud para
SI
SI
SI
concientizar a la
poblacin
Capacitacin para
mejorar los servicios de
medicamentos

Factibilidad

Se Acepta

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

Usar los convenios

para mejorar la
organizacin
hospitalaria.

SI

SI

SI

SI

SI

Mayor inversin en el
rea de servicios
sanitarios para el
aumento de seguridad
de la salud y calidad.

SI

SI

SI

SI

SI

Manejar programar
sobre teora de
decisiones y una
correcta asignacin de
presupuesto
Manejar directivas de
compra y venta de
medicamentos en el
hospital

6.17. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo:

Tabla 21: Alineamiento de estrategias y objetivos largo plazo
Mejor
Gestin
Sanitaria

Equipos
Medicos
Modernos

Programas de cultura
en salud para
concientizar a la
poblacin

Capacitacin para
mejorar los servicios de
medicamento

Manejar programar
sobre teora de
decisiones y una
correcta asignacin de
presupuesto
Manejar directivas de
compra y venta de
medicamentos en el
hospital
Usar los convenios
para mejorar la
organizacin
hospitalaria.
Mayor inversin en el
rea de servicios
sanitarios para el
aumento de seguridad
de la salud y calidad.

Logro de
la visin
planteada

Lograr
disminuir la
mortalidad en
la poblacin

Disminuir
Mejorar la
la
estructura
violencia
organizativa
familiar
x

Personal
Medio de
alto Nivel

Captulo VII: Implementacin y Evaluacin de Estrategias

En el presente captulo se desarrollarn las etapas del planeamiento estratgico
correspondiente a la implementacin de estrategias, medicin, evaluacin y control de stas.
Se describirn las acciones necesarias a realizar en lnea con cada una de las estrategias
seleccionadas, con el fin de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo.
Figura 20: Estrategias

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
Bsicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida en el proceso de formulacin de
la estrategia, las tareas centrales de este proceso son:

Establecer objetivos a corto plazo.

Definir las polticas.

Motivar a los trabajadores.

Asignacin de recursos.

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA:
Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso
reflexivo de analizar el accionar que tuvo la empresa, o bien, no se cuenta con un proceso
sistemtico, que permita mejorar la planificacin futura.
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de
aprendizaje que permita superarse de manera rpida y eficiente. Es por esto, que la
evaluacin pasa por tres actividades bsicas:

Estudiar los factores internos y externos (anlisis FODA).

Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las reas
causantes de desvos.

Tomar medidas correctivas con el fin de retroalimentar el proceso en general y lograr

mejores resultados en el futuro.

7.1. Implementacin de Estrategias:

Tabla 22: Implementacin de Estrategias

Estrategias

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Programas de cultura en salud para concientizar a la

poblacin
Capacitacin para mejorar los servicios de
medicamentos

4
Manejar programar sobre teora de decisiones y una
correcta asignacin de presupuesto

Disminuir el ndice de muerte de la poblacin por enfermedades

transmisibles y no transmisibles
Disminuir el ndice de nacimientos no deseados

8
Usar los convenios para mejorar la organizacin
hospitalaria.

Correcto uso del presupuesto para mejorar la infraestructura del

hospital y otros puntos dbiles

Cumplimiento del Plan Anual de Adquisiciones

Contar con gente especializada

Tener una adecuada gestin de logstica

Lograr la visin planteada con ayuda de convenios nacionales e
internacionales
Aprovechar los distintos convenios para desarrollar nuestros
proyectos y mejorar nuestra organizacin

10
Mayor inversin en el rea de servicios sanitarios
para el aumento de seguridad de la salud y calidad.

Realizar programas de culturas gratuitas

Dar charlas sobre planificacin familiar

Programas de cmo usar debidamente el stock de
medicamentos
Capacitacin del uso racional de medicamentos al personal de salud
Monitoreo en el uso racional de medicamentos en los
Servicios de Salud

5
Manejar directivas de compra y venta de
medicamentos en el hospital

ACCIONES

Mejorar los
procesos de Gestin Hospitalaria en el
Hospital

Controlar los programas de abastecimiento y stock

de seguridad
Contratar personal con ciertas habilidades humanas
Mejorar la infraestructura segura funcional e
integrada
Fortalecimiento de inversin pblica en Salud
Fortalecimiento de los procesos de supervisin y
evaluacin en el Hospital

7.2. Evaluacin y Control:

El objetivo de la evaluacin y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan
realizar el seguimiento de la implementacin de las estrategias, as como la medicin de las
acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y
en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias.
Para el seguimiento y control de estos indicadores se propone que se establezca un equipo
de trabajo encargado del monitoreo y del avance de los objetivos de corto y largo plazo. Este
equipo tendra que reportar los resultados y realizar los ajustes necesarios en la
implementacin de estrategias para poder cumplir con los indicadores aqu sealados.
Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cmo estas sern medidas de
acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitir a cada uno de los actores
conocer y saber identificar cul es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los
objetivos.
Con este cuadro de mando integral se podr comparar el estado entre un nivel proyectado y
el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los
responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los
planes de accin.
7.2.1. Indicadores de Gestin Financiera: El cumplimiento de estos indicadores
permitir establecer otras estrategias para la captacin de nuevos inversionistas.
Tabla 23: Indicadores de Gestin Financiera
Indicadores de Gestin Financiera
Factor de xito

Objetivos

Crecimiento de los
ingresos

Mejorar la calidad de servicio

mdico e investigacin tanto
para el paciente como para
mismo gobierno

Aumento de la
participacin en el
mercado local

Rentabilidad de la
organizacin

Indicador

Unidades

Ingresos generados
por semana

S/.

Cantidad de personal
atendido por semana

Nro.

Que tanto abarca del

hospital su staff de
Expandir nuestros centros de
pacientes a
salud en todo el pas los cuales
comparacin del
conserven la calidad de servicio
total(otros centros ) a
nivel nacional
Tener una disminucin
considerable en los costos
Rentabilidad sobre
sobre todo en reas de uso de
activos (Utilidad
energa elctrica y servicios
neta / activos)x100
higinicos

7.2.2. Indicadores de Gestin de Mercado

El cumplimiento de estos indicadores permitir establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implcito en
cualquier proyecto de este tipo. Estos indicadores se exponen ante los clientes.
Tabla 24: Indicadores de Gestin de Mercado

INDICADORES DE GESTION DE MERCADO

Factor Objetivo

Objetivos

Indicador

Unidades

Reducir los riesgos y daos a la

salud,
producidos por distintos factores
mediante la atencin integral
altamente especializado del Hospital

Mejorar las acciones que disminuyan

los riesgos y eventos producidos por
factores externos

Tasa de infecciones
intrahospitalarias

Porcentaje

Mejorar el acceso a servicios de

salud de calidad del Hospital

Fortalecer el Sistema de Gestin de

la calidad en el Hospital

Informe de gestin de la
Calidad

nmeros

Reducir y controlar la morbi

mortalidad por causas producidas por
tuberculosis y otras enfermedades

Nmero de pacientes
de despistaje diagnostico por
TBC y otras enfermedades

Porcentaje

Reducir y controlar la morbi

mortalidad por causas producidas por
las enfermedades no transmisibles

Diagnsticos de enfermedades
no transmisibles

Porcentaje

Fortalecer la atencin integral altamente

especializada para reducir y controlar los
riesgos
y daos de las enfermedades transmisibles
y no transmisibles

7.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Interno

Estos indicadores revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del
cliente y de la empresa.

A) Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Financiera, I&D y RR.HH:

Tabla25: Indicadores de Gestin de Procesos Interno I

B) Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Produccin, Control de Calidad y Logstica:

Tabla 26: Indicadores de Gestin de Procesos Interno II
INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS
Factor Objetivo

Objetivos

Indicador

Unidades

Gestin de
Produccin

Mejorar el acceso
oportuno de
medicamentos e insumos
mdicos quirrgicos y
odontolgicos de calidad
en el Hospital segn
necesidades de la
poblacin.

Cobertura de recetas
atendidas

Nmero de recetas
solicitadas

Abastecimiento necesario
de productos
farmacuticos y mdicos
quirrgicos y
odontolgicos

Programas de control
de abastecimiento

Nmeros de
Programas

Asegurar en calidad y
cantidad la
disponibilidad de
producto

Programas de control
de calidad

Nmeros de
Programas

Garantizar la
disponibilidad de
medicamentos e insumos
mdicos quirrgicos y
odontolgicos ,
fomentando su uso
adecuado de los mismos,
con control y calidad en la
prestacin de servicios de
salud para la poblacin

Medicamentos
disponibles con stock
adecuado

Porcentaje

Gestin de Control
de calidad

Gestin Logstica

C) Indicadores de Gestin de Procesos Interno para Mercadeo y Gestin Social:

Tabla 27: Indicadores de Gestin de Procesos Interno III

INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS

Factor Objetivo

Objetivos

Indicador

Unidades

Gestin de
mercadeo

Realizar la atencin
integral y especializada
de salud

Atenciones anuales

Numero de
atenciones

Gestin social

Manejar una poltica

ambiental que
tiene como objetivo el
mejoramiento
continuo de la calidad de
vida de la
personas

Trabajadores y
poblacin
Satisfechos.

Puntos / Likert

7.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento: La evaluacin de estos indicadores permitir realizar una mejora continua para
poder conseguir y alcanzar la visin propuesta.
Tabla 28: Indicadores de Formacin y crecimiento
INDICADORES DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Factor Objetivo

Objetivos

Indicador

Unidades

Desarrollo de polticas y
directrices

Seguimiento del
cumplimiento de los
acuerdos establecidos en
el equipo de gestin

Documentos de
gestin

Semanas

Fortalecer la gestin y
desarrollo de recursos
humanos, mejorando los
procedimientos y
desempeo en el Hospital

Mejorar las condiciones

de trabajo y
procedimientos en el
Hospital.

Satisfaccin del
trabajador

Escalas Likert

Mejorar el desempeo
laboral en el hospital

Recursos
humanos capacitados

Porcentaje

7.3. Evaluacin Financiera:

Ejecucin de Gastos Durante el ao 2010 se ha tenido una ejecucin compromiso de S/. 97 848 119.82 nuevos soles por toda
fuente de financiamiento, con respecto a lo girado se tiene una ejecucin de S/ 97,793,044.62 nuevos soles en la cual se puede
apreciar de que el saldo al compromiso es de S/ 4,400,733.18 nuevos soles y el saldo con respecto al devengado S/ 4,455808.38
nuevos soles, con respecto a la Fuente de Financiamiento Recursos Ordinarios se observa de que el saldo con respecto al
compromiso es de S/ 144,735.66 nuevos soles y que el saldo mayor lo constituye bienes y servicios S/ 115,952.96 nuevos soles, con
respecto a la Fuente de Financiamiento Recursos Directamente Recaudados el saldo es de S/ 901,450.17 nuevos soles y el saldo en
la Fuente de Financiamiento Donaciones y Transferencias es de 3,354,547.35 nuevos soles.

Del presupuesto ejecutado con respecto a lo devengado el 82.02% (S/. 80211,347.34) correspondi a la fuente de financiamiento de
Recursos Ordinarios, el 9.31% (S/. 9106,477.83) a los Recursos Directamente Recaudados y el 8.67% (S/. 8475,219.45) a las
transferencias por los reembolsos del Seguro Integral de Salud.
Analizando la ejecucin presupuestal se puede observar con respecto a lo girado de que se ha ejecutado S/ 84,
854,343.45 nuevos soles y que el saldo es de S/ 17, 394,509.55 nuevos soles en la cual se tienen que efectuar las acciones
correspondientes para poder ejecutar de acuerdo a lo devengado.
Captacin de Recursos: En el ao 2011 la captacin recursos por la fuente de Recursos Directamente Recaudados, lleg a un monto
total de S/.9,516,977.37 nuevos soles, de los cuales S/. 452,724.00 fueron el saldo de balance correspondiente al ao 2010, por lo
que la recaudacin propia del ao fue de S/. 9, 062,953.62 nuevos soles, que signific un incremento del 10% respecto a la
recaudacin del ao anterior.
Asimismo se observa los ingresos por la Fuente de Financiamiento Donaciones y Transferencias para el presente ao 2011 por el
monto de S/ 15, 240,362.90 nuevos soles en el cual es mayor a la del ao 2010 S/ 10, 331,082.25 nuevos soles.

A continuacin se muestra la captacin de recursos por los aos 2010 y 2011 en la cual se muestra en el cuadro y grfico siguiente

Figura 21: Captacin de recursos por los aos 2010 y 2011

CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones:

A) EL hospital se encuentra en una posicin buena porque tiene muchos convenios que podran hacer mejorar su
infraestructura y mejorar su gestin y lograr su visin
B) Las amenazas ms importantes es e nivel social-cultural de la poblacin que atiende habiendo muchos casos como
violencia familiar, falta de planificacin familiar, etc.
C) En el distrito de San Juan de Miraflores existe un ndice alto de mortalidad lo cual trae muchos problemas porque e
hospital no se da abasto para poder atender a todos
D) Con respecto a los resultados de las matrices podemos observar que supera a otros hospitales nacionales y que con
esfuerzo y buenos convenios y una fuerte inyeccin econmica podra estar al nivel de algunas clnicas del pas.
E) Las estrategias fueron formuladas por todo el equipo de trabajo alinendonos a los objetivos que debe seguir el hospital
para mejorar y cumplir todas sus metas
F) En la actualidad se vienen realizando distintos proyectos de investigacin para ayudar a superar las debilidades que
presenta el hospital descrito en la matriz FODA

8.2. Recomendaciones:
A) Se recomiendan seguir estas estrategias para lograr los objetivos planteados
B) Se deber usar un BALANCE SCORE CARD para que esto no quede solo como un simple documento y podemos obtener
resultados de los indicadores descritos
C) Se debern realizar ms proyectos sobre orientados a mejorar el nivel cultural de la poblacin del distrito atendido
D) Se deber mejorar severamente los servicios de gestin sanitaria
E) Se recomienda programas de abastecimiento de medicamentos en el rea de logstica del hospital

BIBLIOGRAFA
A) Plan operativo Hospital Mara Auxiliadora:
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/POA%202012/2012%20POA.pdf
B) Salud en el Per
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/POA%202012/2012%20POA.pdf
C) Las 5 fuerzas de Porter
http://es.scribd.com/doc/98493943/Analisis-de-las-5-Fuerzas-de-Porter
D) Plan Estratgico Hospital Mara Auxiliadora:
http://www.minsa.gob.pe/hama/Informaci%C3%B3n_Hma/1%20DATOS%20GENERALES/HMA%20PLAN%20Estrategico
%20Institucional%202012-2016.pdf