CARATULA

INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
I. CAPITULO: MARCO TEORICO
1.1. EMPRESA
Es un ente social en el cual toda la actividad es econmica o sea que
tiende directamente e indirectamente al aprovechamiento fructfero de
los capitales y

mediante el cual el hombre trata de satisfacer sus

necesidades materiales.
Unidad econmica que produce bienes o servicios para la satisfaccin de
las diferentes necesidades, con el fin de obtener beneficios econmicos.
Son unidades de produccin, comercializacin y/o servicios que con el
concurso de tres elementos: capital, trabajo bienes tienen como objetivo
obtener ganancias o lucro mediante la satisfaccin de necesidades.
1.2. NEGOCIO
El negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de
obtener dinero, cambio de ofrecer alguna

forma de beneficio a otras

personas. Pero tambin un negocio consiste en una entidad creada con

la finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de
produccin (por ejemplo, una tienda de repuesto de autos, distribuidora o
prestacin de servicios)
1.3. FORMULA EMPRESARIAL
Los contenidos ofrecidos en La Frmula Empresarial tienen el objetivo de
ayudar a nuestros estudiantes a convertir su pasin en ingresos,
mediante estrategias de gestin, marketing y comunicacin.
1.3.1.
CONTENIDO DE FORMULA EMPRESARIAL
Las 3 formas de hacer crecer tu negocio
El error ms frecuente de los emprendedores y cmo
evitarlo
Cmo conseguir que tus clientes digan 7 veces ms s
Los 5 pilares del marketing necesarios para prosperar a pesar
de la crisis
1.3.2.

TRABAJAMOS CON UN SISTEMA DE 5 PASOS:

a) MENTALIDAD
Cada uno de nosotros

tiene

creencias,

actitudes

comportamientos que son resultado de nuestra educacin y

nuestras experiencias. Es muy difcil (si no imposible) cambiar
los resultados sin revisar algunas de nuestras creencias y
actitudes) con respecto a emprender y ser dueo de un
negocio. Hemos descubierto que los resultados de nuestros
estudiantes van siempre dela mano de la mentalidad de cada
persona. Es por ello por lo que tener las herramientas
adecuadas no es suficiente, si la caja de herramientas no es
un soporte adecuado.
b) OBJETIVOS
Una vez que tenemos una mentalidad que nos sirve de
apoyo, es necesario establecer metas: definir nuestro best
case escenario. Muchos empresarios establecer metas:
definir nuestro best case escenario. Muchos empresarios
tener xito.
c) ESTRATEGIA
Despus de definir los objetivos, trabajamos las estrategias
adecuadas para alcanzarlos. Cada objetivo requerir las
estrategias pertinentes. Por ejemplo, yo podra decir que
quiero ir de BCN a Madrid (mi objetivo); y despus he de
elegir mi medio de transporte: coche, avin, tren, bicicleta,
etc. (mi estrategia).
d) PLAN DE ACCION
Estos son los pasos especficos que tomaremos para cumplir
nuestras
metas.
e) EMPLEMENTACION
Este es el trabajo que ha de hacer cada uno de nuestros
estudiantes de forma individual, y que realmente crearn un
cambio positivo en su proyecto y en su Vida.
A menudo sabemos lo que tenemos que hacer, pero no lo
hacemos. En cuando nos damos las bases de una mentalidad
correcta, planteamos metas, enseamos las estrategias

adecuadas y preparamos un plan de accin, las opciones de

implementar y realmente generar resultados extraordinarios
incrementan enormemente.
1.3.3.
CLAVES DE LA FRMULA EMPRESARIAL:
Mentalidad empresarial ganadora 6 claves para emprender

con xito, y herramientas para sacarles el mximo partido.

Objetivos de un emprendedor de xito cmo plantearlos y

crear un plan de accin.

La Esencia de los Negocios saber diferenciar entre aquello
que es esencial y lo que no, y cmo dedicar nuestra atencin
a lo primero.
Concentracin en el trabajo elementos que nos hacen ms
productivos.
Diferenciacin las 3 preguntas que has de responder para
diferenciarte de tu competencia.
Posicionamiento comunicacin de 4 valores que nos
convierten en expertos a ojos de nuestros clientes.
1.3.4.
MARKETING DE LA NUEVA ERA
crear productos excepcionales.
cambio de interrupcin a conversacin
estrategias de marketing de la nueva era
crear un sistema de recomendaciones
uso rentable de redes sociales
1.4. PLAN DE NEGOCIO
1.4.1.
DEFINICION
El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y
sencilla, que es el resultado de un proceso de planeacin. Este plan de
negocios sirve para guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos
que

se

quieren

lograr

hasta

las

actividades

cotidianas

que

se

desarrollarn para alcanzarlos. Lo que busca este documento es combinar

la forma y el contenido. La forma se refiere a la estructura, redaccin e
ilustracin, cunto llama la atencin, cun contenido se refiere al plan
como propuesta de inversin, la calidad de la idea, la informacin
financiera, el anlisis y la oportunidades de negocio.
Un plan de negocio es una herramienta de reflexin y trabajo que sirve
como punto de partida para un desarrollo empresarial, lo realiza por escrito

una persona emprendedora y en el plasma sus ideas, el modo de llevarlas

a cabo e indica los objetivos que alcanzan y las estrategias que utilizar.
Consiste en redactar, con mtodo y orden, los pensamientos que tiene en
la cabeza. Mediante el plan de negocios se evaluar la calidad del negocio
en s. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el
entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se
obtendrn al incidir sobre esta de una determinad manera, se definen las
variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin optima de
recursos para ponerlo en marcha.1
1.4.2.
CARACTERISTICAS
Definir diversas etapas que faciliten la medicin de sus

resultados.
Establecer metas a corto y mediano pazo.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Establecer criterios d medicin para saber cules son sus logros
Identificar posibles oportunidades
para aprovechar en su

aplicacin.
Involucrar en su elaboracin a los ejecutivos que vayan a
participar en su aplicacin.
Nombrar un coordinador o responsable d su aplicacin.
Prever las dificultades que puedan presentarse
posibles
medidas correctivas.
Tener programa para su realizacin.
Ser claro, conciso e informativo.
1.4.3.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1.4.3.1. Ventajas
La ventaja de un plan de negocios es que facilita la
interpretacin de las distintas circunstancias donde se van a
desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta
la complejidad y dinmica de los mercados actuales, ninguna
empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las
variables que intervienen y realizar un anlisis integral para

1 (Velasco, p.11).

verificar si el emprendimiento es o no factible, los beneficios

que se presentan son los siguientes2
1. Ayuda a clarificar y enfocar las metas y objetivos del
negocio.
Ayuda a coordinar los diferentes factores de un negocio
que son necesarios para el xito.
2. Permite confrontar las ideas con la realidad porque la
dinmica del plan fuerza a considerar todos los factores
relevantes del negocio, sin olvidarse de ninguno.
3. Es una herramienta muy til para conseguir la adhesin de
elementos claves del negocio: inversionistas, proveedores,
equipo directivo, etc.
4. Es un cronograma de actividades que permite coordinar la
realizacin de tareas de acuerdo con un calendario
establecido.
5. Es una herramienta para el modelado del negocio que
permite trabajar con flexibilidad en la organizacin, al
ofrecer la posibilidad de realizar cambios cuando algunos
de los factores del negocio experimentan variaciones.
6. Es un instrumento de control que permita detectar
desviaciones del plan original, as como evaluar el
progreso del proyecto y ajustar el plan en funcin de
resultados

parciales.

Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos

proyectos que aparezcan a medida que el negocio
evoluciona.

2 http://www.soyentrepreneur.com/los-8-beneficios-de-un-plan-de-negocios.html

1.4.3.2. Desventajas
Por otra parte es necesario sealar que siempre est presente
en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el
xito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a
resolver un nmero importante de problemas que tienen las
pequeas y medianas empresas, como por ejemplo:
1. Falta de capital de inversin y acceso a las fuentes de
financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al
mercado.
4. Establecer y aplicar normas de produccin y control de
calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.
II. CAPITULO 2: IDEA DE NEGOCIO
2.1. DEFINICION
La idea de negocio es el producto o servicio que quieres ofrecer al mercado.
El

medio

para

atraer

la

clientela

obtener

as

beneficio econmico. Constituye la oportunidad de negocio y lo que a la hora

de llevarla a la realidad la creacin de la Pyme, haga que tengamos xito o
no.

No solo basta con tener una buena idea. Es necesario evaluarla y

comprobar su viabilidad. Por ello, la primera parada del camino del
emprendedor es concretar la idea de negocio y describirla de la forma
ms precisa posible.
Debes dejar claro los siguientes puntos

Descripcin del producto o servicio que vas a ofrecer al mercado.

La necesidad que cubre tu producto o servicio. Si tu idea de

negocio cubre
competencia.

una

nueva

necesidad

tendrs

muy

poca

Clientela potencial: A quin est dirigido? Hay que concretar las

caractersticas esenciales que definen a nuestros clientes.

Competencia: Hay que hacer un anlisis exhaustivo de los

productos

servicios

de

la

competencia,

cules

son

sus

caractersticas y que mtodos o estrategias utilizan aquellas

empresas con las que vas a competir en el mercado.

Valor aadido: Es la parte en la que queda plasmado que va a

diferenciar tu producto.

2.2.

LAS

IDEAS

DE

NEGOCIO

DEBEN

CUMPLIR

VARIOS

REQUISITOS3:
Cubrir una necesidad en el mercado. Es decir que debe ser siempre
valorada desde el punto de vista del cliente.

Rentabilidad. Esto supone que la actividad debe proporcionar

beneficios en un futuro.
Capacidad Tcnica. O lo que es lo mismo en este caso,

capacidad de desarrollar la idea de negocio.

Innovacin. El producto o servicio en cuestin tiene que ser
atractivo y comercializable.

2.3. PASOS INICIALES PARA FORMAR UN NEGOCIO

3 http://www.pymerang.com/emprender/oportunidades-de-negocio/272-que-es-unaidea-de-negocio

Desarrollar un plan de negocios resulta menos complicado de lo

que parece. Si bien cada proyecto es diferente, todo parte de tener
una idea y materializarla por escrito con base en cinco puntos
bsicos:
2.3.1. ESTRUCTURA IDEOLGICA
Esta primera estructura equivale al alma de una empresa.
Aqu se presenta y describe la idea de negocio, as como los
objetivos que se pretenden alcanzar. Lo valioso de esta
seccin es que se trata de la tarjeta de presentacin frente a
tus

colaboradores

inversionistas

potenciales.

La estructura ideolgica se integra por los siguientes puntos:

Nombre de la empresa. ste debe reflejar de manera

sencilla a lo que se dedica el negocio y el giro en el que se
desenvuelve.

Lo

mejor

es

que

sea

corto,

fcil

de

pronunciar y recordar. Haz una bsqueda en Internet para

saber los nombres utilizados por tu competencia y darte
una idea de cul elegir. Una vez definido, regstralo ante el
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).

Misin. Es el propsito por el que surge una empresa y

es lo que le da identidad. Se compone de tres elementos:
1. Descripcin de lo que hace el negocio.
2. A quin va dirigido el producto y/o servicio que
ofrece.
3. Qu lo hace diferente frente a sus competidores.

Visin. Es una imagen de la compaa a futuro y su

funcin es inspirar a los colaboradores, inversionistas y
pblico meta para llegar hasta donde se propone. sta se
caracteriza por ser:
1. Realista, con objetivos viables y alcanzables.
2. Motivadora.
3. Clara, sencilla y fcil de comunicar.

Valores. Son las reglas bajo las que se conducir la

organizacin a la hora de cerrar un trato con clientes,
proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo importante
de este apartado es que los valores siempre guiarn tus
prcticas de negocio dentro y fuera de ste.

Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que

tu producto y/o servicio tendr xito en el mercado. Esto
depender tanto de su valor agregado como de tus
habilidades y expertos. Para Samuel Gonzlez, presidente
Ejecutivo de Fundacin E organizacin de apoyo a
emprendedores,

antes

de

arrancar

vale

la

pena

autoevaluarte en cuanto a compromiso, competencias y

carcter.

Compromiso. Responde
determina

qu

tan

por

qu

persistente

quieres
eres,

emprender,

reconoce

tus

habilidades y calcula cunto de tu tiempo destinars al

negocio.

Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el

mercado al que quieres ingresar, logros y fracasos, y

cunto sabes de la industria a la que pertenece tu

producto y/o servicio.

Carcter. Ests preparado para el riesgo? Eres lo

suficientemente honesto como para hacer tratos justos
con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores?
En cuanto a tu oferta, responde:
1. Qu necesidades cubre mi producto y/o servicio?
2. Quin lo comprar?
3. Por qu lo adquirir?
4. Dnde se podr tener acceso a l?
5. Por qu es mejor mi oferta que la de mis
competidores directos?

2.4. ESTRUCTURA DEL ENTORNO

Esta seccin del plan de negocios es una radiografa de la industria
y el mercado en los que se desarrollar tu empresa. Conocer el
comportamiento del sector al que pertenece tu oferta, cmo se han
comportado las ventas de productos y/o servicios similares al tuyo
en los ltimos 12 meses y qu es lo que demanda tu pblico meta,
te ayudar a reafirmar si tu idea es viable o
hay que reformularlo.
Para comenzar a generar esta informacin, haz un anlisis FODA.
Esta metodologa te permite conocer, por un lado, las fuerzas y
debilidades del negocio, es decir, variables internas que puedes
controlar. Y aunque tanto las oportunidades como las amenazas
son externas y ms impredecibles, si cuentas con un plan previsor
puedes

aprovecharlas

evitarlas,

respectivamente.

Las variables que incluye son:

Fortalezas. Se refiere a aquellas caractersticas que hacen de la
empresa nica y diferente a sus competidores.
Oportunidades. Aqu

el

emprendedor

debe

enumerar

qu

demanda el mercado y cmo su negocio podr satisfacer esas

necesidades

resolver.

Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable,

pues hay que reconocer cules son los defectos del producto y/o
servicio.

Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la

que participa, porque slo as detectar de dnde puede venir un
golpe de la competencia o qu le exigir su consumidor en el corto,
mediano

largo

plazo.

Posteriormente, enfcate en reconocer y documentar tu industria y

mercado. Empieza por completar estos puntos:
Describir

tu

pblico

meta. Quin te comprar? Son

hombres o mujeres? Define edades, ingreso promedio, hbitos y

costumbres, profesiones, etc. Recuerda que todo dato aporta
informacin que te ser de gran utilidad.
Investigar datos demogrficos del

mercado. Incluye

crecimiento del sector en los ltimos tres aos, compaas

lderes del sector, tendencias de consumo y perspectivas de
crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.
Saber con qu frecuencia se adquiere tu producto y/o
servicio. Este dato es vital para calcular el tiempo para
completar tu ciclo de venta y as determinar, por ejemplo, tus
costos de almacenamiento y distribucin.
Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de
la oferta de tu competencia, los precios que ofrecen y los
canales de distribucin que utilizan. Tambin presta atencin a
sus estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo: no los imites
y mejor usa esa informacin para depurar tus ideas.
2.5. ESTRUCTURA MECNICA
Aqu se encuentran incluidos los objetivos de la compaa y las
estrategias para lograrlos, as como los plazos en los que se deben
reportar los primeros resultados. La estructura mecnica fungir a
manera de bitcora y ser la que te ayudar a detectar errores y
cambiar de tctica de inmediato en caso de ser necesario.
Con base en la Estructura del entorno, determina qu estrategias
implementars para crear un plan de ventas y de mercadotecnia
que garantice un flujo constante de ingresos en la empresa. Por lo
tanto,

tendrs

que

definir

estos

puntos:

Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu

oferta es investigar el rango en el que oscilan los productos y/o

servicios de tus competidores. Eso s, no castigues tu precio de
venta con tal de bajar el precio de venta al pblico, mejor apuesta
por tener procesos internos ms eficientes que disminuyan tus
costos de operacin.
Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es ms costoso que el
tu competencia, puedes disear esquemas de crdito o pagos
diferidos. El objetivo es que tus clientes dejen de lado el tema del
precio y aprovechen los beneficios de financiamiento que ofreces.
Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores
que necesitas para iniciar, as como su perfil y las habilidades
requeridas para colocar tu oferta en el mercado con xito. Se vale
incluir

los

esquemas

de

compensacin

pago.

Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que

comercialices, tendrs que elegir los medios a travs de los cuales
tus clientes potenciales tendrn acceso a tu oferta. Para ello,
responde preguntas como:
Necesitas hacerte de inventario?
Requieres de un lugar para almacenar tu mercanca?
Tus ventas se hacen sobre pedido?
Te conviene ms tener un local o manejar un catlogo en
Internet?
Canales de comunicacin. Actualmente, las empresas se apoyan
de otros medios adems de los tradicionales (como radio y
televisin) para llegar a su pblico meta. Por eso, ya no es
necesario invertir fuertes cantidades de dinero para contar con un
canal masivo de comunicacin. Basta con tener definido el perfil de
tu consumidor para elegir cul de las siguientes opciones te
conviene ms explorar:
Spots de radio y televisin. Se recomienda para negocios que
ya estn operando y que cuentan con productos y/o servicios ya
posicionados en la mente del pblico.

Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso,

algunas de sus aplicaciones son gratuitas. Son ideales para llegar a
un pblico juvenil, entre los 14 y 35 aos. Entre las ms populares,
se encuentran Facebook y Twitter.
2.6. ESTRUCTURA FINANCIERA
La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte
ms complicada al momento de desarrollar un plan de negocios es
la que tiene que ver con las finanzas. Sin embargo, sta es la que
aporta ms informacin acerca de la viabilidad de una idea para
que

se

convierta

en

una

empresa

exitosa.

De acuerdo con Daniela Ruiz Massieu, del ITAM, la estructura

financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis
reportes:

Estado

de

resultados

pro-forma

proyectado

tres

aos. Tiene como objetivo presentar una visin a futuro del

comportamiento del negocio. Se calcula considerando las
siguientes variables: cuntas unidades venders y a qu precio,
costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables,
intereses (si tienes un crdito) e impuestos. El resultado ser la

utilidad neta, afirma la experta.

Balance general pro-forma proyectado a tres aos. Este
reporte se divide en dos variables: qu tiene la empresa y cmo
se financi. Contempla desde mobiliario y equipo (activos de la
compaa), as como de dnde surgieron los recursos para

adquirirlos, seala.
Flujo de caja pro-forma proyectado a tres aos. Aqu
defines tus polticas de cuentas por cobrar, qu plazo te darn
tus proveedores para cumplir tus obligaciones con ellos y cul
ser tu ciclo de venta. Este reporte debe responder a estas dos
preguntas: cundo voy a requerir de capital? y de dnde se

obtendrn esos recursos?

Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica
las unidades que una empresa debe vender para cubrir los
costos fijos derivados de su propia operacin. Este dato es

relevante para determinar el momento en el que las ventas

comenzarn a generar utilidades a la compaa. Asegrate de
que el punto de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo
a tus posibilidades, agrega la experta. Cmo calcular tu punto

de equilibrio.
Anlisis de escenarios. Toma el estado de resultados y
proyecta (con ayuda de un software de hoja de clculo) dos
posibles escenarios: uno optimista, con un crecimiento anual del
20%, y otro pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrs cul
sera tu utilidad en cada uno de los dos casos, as como el
comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos,

inversiones, etc.
Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le
darn los futuros inversionistas en caso de que utilices tu plan
de negocios como herramienta para conseguir financiamiento.
Por ello, debe incluir la Tasa Interna de Retorno y el anlisis del
punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.
2.7. RECURSOS HUMANOS
Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en
todlogos

pues

son

ellos

quienes,

al inicio,

se

hacen

responsables tanto de la administracin como de la operacin

del negocio.
Sin embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un
equipo de trabajo, es importante que se delimiten funciones,
responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo al rol que
se tenga. A continuacin, algunos consejos prcticos para
construir una estrategia de recursos humanos:

Comienza por desarrollar un organigrama en el que se

delimiten las funciones, obligaciones y responsabilidades

del equipo con base en sus cargos.

Determine los sueldos, prestaciones e incentivos de cada
puesto.

Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que

ofrecen las empresas que tienen aos operando, tambin
lo es que puedes premiar los esfuerzos de tu equipo con

bonos o reconocimientos por sus logros destacados.

Elabora una tabla en la que se identifique al lder de cada
estrategia implementada al interior de la organizacin e
incluye sus funciones, gente a cargo, metas a alcanzar y
en qu periodo deber reportar sus resultados.
Una vez que se consolide tu empresa, lo ideal es crear un
departamento de Recursos Humanos que se encargue
tanto de la contratacin como el desarrollo de cada
trabajador.

III.CAPITULO: ANALISIS DEL ENTORNO

La rapidez con que evolucionan los acontecimientos en la actualidad ha
obligado a los emprendedores a dedicar un importante esfuerzo para
conocer su entorno y, as detectar las oportunidades y amenazas.

3.1. ENTORNO DE LA EMPRESA

El entorno es el conjunto de hechos y factores externos que
influyen directa o indirectamente en el desarrollo de las actividades
de una empresa. El emprendedor debe estar en la capacidad de
medir el impacto del entorno en su organizacin eta puede ser
detectando las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta la
nueva empresa. Estas exigen que la organizacin se adapte al
momento mediante el diseo de estrategias de contingencias,
preventivas.4
El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a
cabo. Por eso habr que tenerlo en cuenta si queremos asegurar
que esas acciones tengan una alta probabilidad de alcanzar el

4 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

xito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos

a mover.5
De esta manera el anlisis del entorno se puede realizar en tres
fases; es decir, de lo general algo especfico, se comienza con un
anlisis hacia el entorno externo, luego se continua con un anlisis
a la industria en la cual participa el negocio y finalmente, con un
anlisis al entorno interno.

3.2. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

Los factores del entorno externo son aquellos que afectan a todas
las empresas y personas ubicadas en un pas o regin particular.6
En la actualidad, en la organizacin es de vital importancia tener
informacin y conocimientos de lo que existe dentro y fuera de la
esta, el realizar un anlisis con el fin de darnos cuenta que nos
hace falta para crecer organizacionalmente, y que podemos
5 Extrado de la web: https://proyecto-empresarial.wikispaces.com/An
%C3%A1lisis+del+entorno
6 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

explotar para mantenernos en el mercado, logrando cierto

liderazgo. A continuacin veremos un poco sobre lo que es el
anlisis organizacional, respecto al ambiente de la empresa,
veremos el entorno empresarial y diversos factores importantes, y
analizaremos una herramienta bsica para el anlisis del ambiente
tanto externo como interno de la empresa.
La cantidad o el impacto de los factores del entorno del extorno
pueden variar segn una empresa; sin embargo generalmente se
definen seis importantes factores que conforman el entorno
externo:

3.3.

Demogrfico
poltico/legal
econmico
socio cultural
tecnolgico y material
FACTOR DEMOGRAFICO
Se refiere a la cifra de poblacin, composicin por sexo, edad,
estado civil, etc., desde el punto de vista esttico. Mientras que
desde el punto de vista dinmico o evolucin, son los nacimientos,
muertes, matrimonios.7
La demografa estudia a la poblacin desde dos puntos de vista
diferentes

pero

complementarios:

punto

de

vista

esttico

(volumen y estructura) y punto de vista dinmico (evolucin)

Existen muchos casos en que esta es un factor que se debe tener
en cuenta. Lo que se debe resaltar es que difcilmente se podr
obtener una ventaja competitiva evaluando nicamente los datos
demogrficos, ya que estn disponibles para todos los agentes y
son fciles de entender.
3.4. FACTOR ECONMICO

7 http://www.mailxmail.com/curso-plan-negocios-manual/empresa-analisis-internoexterno-factores-ambientales-economicos-tecnologicos

El cual tiene que ver con el crecimiento econmico de la nacin,

departamento, regin o localidad donde est ubicada la empresa 8,
(recordemos que crecimiento econmico se refiere al aumento de
la produccin en cada uno o en todos

los sectores econmicos);

debe analizarse a dems:

1. La inflacin (el aumento en el costo de vida)
2. El desempleo
3. Los recursos energticos
4. las barreras de entradas.
5. el ingreso familiar y el poder adquisitivo.
El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el
bienestar general del pas y de esta depende que la empresa
obtenga buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos.
Los emprendedores deben mantenerse atentos a ellos y sus
implicancias en el desempeo de su economa nacional. Una idea
de negocio en el rea de exportacin o importacin de productos
debe analizar y seguir de cerca el comportamiento y las
tendencias de este factor.9

3.5.

FACTOR POLITICO/LEGAL
Se dice Engloba las leyes, los organismos del gobierno y los
grupos sociales, que influyen y limitan las actividades de las
organizaciones y de los individuos de la sociedad.10

8 http://salvaemprende.bligoo.com.co/plan-de-negocios-analisis-del-entorno-y-delmercado
9 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.
10 http://www.gestion.org/economia-empresa/3359/factores-economicos-en-laempresa/

Por otra parte se afirma que Se analiza: la situacin poltica, las

normas de la localidad o municipio, los impuestos, la legislacin
ambiental.11
Las decisiones, polticas y regulaciones gubernamentales son de
gran relevancia para las empresas, y son una fuente constante de
incertidumbre. La manera como se hace la poltica y se manejan
las instituciones es un factor determinante en el bienestar de las
sociedades.
El estado interviene en los mercados para regular la accin de los
agentes econmicos. Las leyes regulatorias afectan directamente
a las empresas y no es posible sustraer a su influencia. Los
emprendedores deben revisar peridicamente el surgimiento de
nuevas de nuevas leyes regulatorias y en la medida de lo posible,
preparar un archivo con las normas promulgadas que afectan el
negocio. Los emprendedores que posean ideas de negocio en el
sector de exportacin o importacin de producto, deben prestar
atencin especial a este factor.
3.6. FACTOR SOCIOCULTURAL
En este factor se Incluye las instituciones y otras fuerzas
socioculturales,

que

adems

son

los

que

afectan

las

preferencias, comportamientos, valores y percepciones de la

sociedad. Es un aspecto muy a tener en cuenta dentro de la
empresa, ya que conocer el comportamiento y necesidades de la
sociedad incidir en el desarrollo de la empresa. Tambin es
necesario ser conscientes de que los gustos y las preferencias de
las personas cambian continuamente. En este caso, no slo es
necesario encontrar nichos o mercados en los que introducirse,
sino que estos nichos y mercados deben ser viables.12
11 http://salvaemprende.bligoo.com.co/plan-de-negocios-analisis-del-entorno-y-delmercado
12 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

Una sociedad es en un sentido ms amplio, una poblacin

organizada que acta de acuerdo con su cultura. Las sociedades
son entidades en extremo complejas y dinmicas. Existen muchas
diferencias entre una sociedad y otra esto implica que los retos
sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varan de
acuerdo con su cultura.
En resumen, existe una compleja influencia de la sociedad que
afecta en mayor o menor grado a las empresas, dependiendo de
la industria en la cual desarrollan actividades.
3.7. FACTOR TECNOLOGICO
En este factor debe analizarse factores como: las nuevas
tecnologas que existen en el mercado, los nuevos productos
sustitutos,

la

infraestructura

cientfica

tecnolgica,

el

conocimiento cientfico y tcnico que posea la competencia y las

personas.13
Los avances cientficos y tecnolgicos influyen en los resultados y
la eficiencia de las empresas, por lo tanto, si una empresa desea
ser ms competitiva, debe avanzar al mismo tiempo que lo hace
la tecnologa.14
El emprendedor debe medir el riesgo que genera el cambio
tecnolgico en la industria donde participa la empresa, de modo
que se pueda planear el cambio organizacional. Ello implica un
monitoreo constante de las ltimas tecnologas de produccin y
herramientas facilitadoras, tecnologa con la que la empresa
pueda contar en sus instalaciones segn sus posibilidades.
3.8.

FACTOR AMBIENTAL

13 http://salvaemprende.bligoo.com.co/plan-de-negocios-analisis-del-entorno-y-delmercado
14 http://www.gestion.org/economia-empresa/3359/factores-economicos-en-laempresa/

Se refiere a la relacin de nuestro proyecto con el medio

ambiente: se analiza la contaminacin, el manejo de los residuos
slidos, etc.
Este factor incluye todos los recursos naturales que la empresa
requiere y son afectados por sus actividades. Hay varias
tendencias que se originan en el entorno ambiental a las cuales se
debe prestar atencin: La creciente escasez de materia prima, el
aumento de la contaminacin y la intervencin del gobierno en la
administracin de los recursos naturales.
ORGANIGRAMA

3.9. VARIABLES Y ELEMENTOS DEL ENTORNO EXTERNO

3.9.1.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Una Industria es un grupo de empresas produciendo un producto o
servicio similar. El anlisis de la industria es una parte importante
en el Plan de negocios, lo relevante aqu es centrase en la industria
y no en el mercado paralelamente. El mercado es una parte de la
industria que la empresa pretende servir.15

15 http://www.technancial.com.pe/analisis-de-la-industria/

La Real Academia Espaola (RAE) define a la industria como la

suma o conjunto de las industrias de un mismo o de varios gneros,
de todo un pas.16
Para poder analizar un anlisis de la industria se siguen estos
pasos:17
Ubicar las actividades de la empresa en la Clasificacin Internacional
Industrial Uniforme (CIIU), as determinar la industria a la que pertenece
la empresa.

1. Evaluar el negocio empleando el mtodo de determinacin del

entorno especfico.
2. Analizar el negocio a travs del anlisis de la industria segn
las fuerzas de Porter.

16 LA REAL ACADEMIA ESPAOLA(RAE)

17 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

3.9.2.

CLASIFICACION

INTERNACIONAL

INDUSTRIAL

UNIFORME (CIIU)
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de
las actividades econmicas productivas. Su propsito principal es
ofrecer un conjunto de categoras de actividades de actividades de
modo tal que las entidades se puedan clasificar segn la actividad
econmica que realizan. En otras palabras, a travs de la CIIU se
ubica el sector industrial en el que el negocio realiza actividades.

3.9.3.

METODO DE DETERMINACION DEL ENTORNO

ESPECFICO18
Es un mtodo que permite reducir la determinacin del entorno
especifico de un negocio sea en su fase inicial, como idea, o ya
puesto en operacin. En su planteamiento se consideran tres
conceptos: funciones, tecnologa y clientes.

FUNCIONES: trata de las necesidades que el producto o

servicio cubre desde el punto de vista de los clientes.

TECNOLOGAS: refiere a las formas en las cuales la empresa

cubre las necesidades que el cliente demanda.

CLIENTES: Es a lo que se dirigen los productos o servicios de

la empresa.

3.9.4.

ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

En ese sentido, una de las herramientas de gestin ms usada al

elaborar el estudio de mercado, es el modelo de las Cinco Fuerzas
de Michael Porter, propuesto en el ao de 1980 en su libro
18 GARCIA 2009

Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia. Para Porter existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste. Lo que se quiere es que
la empresa evale sus objetivos y recursos frente a stas cinco
fuerzas que rigen la competencia del sector a la que pertenece.19
Las cinco fuerzas que Porter identifica son:

Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los consumidores

Amenaza del ingreso de productos sustitutos

IV. CAPITULO: ESTUDIO DE MERCADO

4.1. DEFINICION:
Es el proceso de obtencin y procesamiento sistemtico de datos y
hallazgos tiles en el pblico objetivo, que sirve para redefinir y afinar la
idea de negocio de acuerdo con las expectativas y necesidades que el
mercado tiene
Esta se hace para recopilar y analizar toda clase de informacin
procedente del mercado, la cual es mostrada como un resultado en
concreto en el estudio de mercado.

19 https://crearunaempresaya.wordpress.com/2011/04/04/el-modelo-de-las-5-fuerzasy-el-plan-de-negocios/

Por ningn motivo tu plan de negocios puede carecer de esta etapa del
plan, ya que esta investigacin de mercados te permitir obtener y
analizar informacin procedente del entorno y de esta forma comprobar
en gran medida la factibilidad comercial del proyecto.
De este modo, cuando un socio, inversionista, institucin de apoyo al
emprendimiento o banco lea tu plan de negocios; le permitir entender
en el estudio de mercado la informacin o los resultados ms
importantes obtenidos, demostrar la factibilidad del negocio, y sealar
las estrategias que se han de realizar para aprovechar dicha informacin.
En esencia un estudio de mercados bsico debe tener los siguientes
componentes:
1.

Anlisis del sector. Esta parte consiste en una descripcin del

sector o industria en la cual te vas a ubicar, as como de los

antecedentes de sta.

Igualmente se expresa all cmo ha ido

evolucionando el sector en mencin.

Para tener en cuenta en el anlisis del sector se pueden citar los
siguientes aspectos: tamao de la industria, posicin dentro de sta,
actores principales del sector, las ventas pasadas, actuales y futuras del
sector, perspectivas de crecimiento, tendencias, entre otras.
Lo ms aconsejable al realizar el anlisis del sector es acudir a diversas
fuentes tales como Internet, publicaciones y revistas de negocios
especializadas, y toda fuente en donde se pueda obtener informacin
sobre estadsticas, tendencias, informes, investigaciones, etctera.
2.

Anlisis de la demanda.

Es la parte ms importante del estudio de mercado, consiste en analizar

el pblico objetivo al cual vas a dirigirte, conocer sus principales
caractersticas, gustos, necesidades y ubicacin. Lo que se quiere al

hacer el anlisis de la demanda es descifrar qu tan dispuesto estaran

los integrantes de tu mercado en adquirir tus productos o servicios.
Lo ms aconsejable al realizar el anlisis de la demanda es hacer una
segmentacin del mercado, la cual consiste en fraccionar el mercado y
hacer una seleccin de los mercados ms atractivos o en el cual ser
conveniente incursionar.
Inmediatamente despus ha elegido su mercado objetivo, debes
analizarlo y sealar las caractersticas ms importantes del consumidor
que lo conforma; por ejemplo: cuntos son, cun rpido estn creciendo,
cules son sus gustos, deseos y preferencias, dnde compran, cundo
compran, cada cunto tiempo compran, cunto gastan en promedio,
cules son sus hbitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.
4.2. PROYECCIN DE VENTAS.
El plan de ventas, es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada,
dando un conjunto de
restricciones tanto internas como del mercado para un perodo determina
do. En el plan de
negocio, se propone realizar el plan de ventas de un periodo de 12 meses
o menos.
Para estimar las ventas, es til la informacin del plan de mercadeo. Si se
ha trabajado en un

negocio

se conozca cmo se

comporta el

similar, es probable
mercado y ello

que
es

una

informacin til para estimar y proyectar las ventas.

V. CAPITULO 5. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Con ello se busca obtener un esquema de organizacin que promueva la
eficiencia de las actividades y que contribuya al logro de los objetivos
propuestos.
Diseo de la estructura organizacional

Ideologa:
diferenciacin
de culturas
pice Estratgico: directivos,
direccin
y supervisin.

valores, creencia

Staff de apoyo: unidades que brindan servicios internos.

Tecno estructura: conformado por los analistas.

Lnea media

peraciones: personas que realizan el trabajo bsico de la organizacin, contacto ms cercano con

ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura de la empresa.

Gerente general contabilidad

Contador

Jefe rea a

Cargos

VI.

Jefe rea b

Jefe rea c

Cargos

CAPTULO: PLANES DE NEGOCIO

Cargos

6.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO20

Hace referencia a la combinacin de los diversos planes de las
distintas reas operativas de la empresa, dentro de un esquema
organizado y coherente.
Estructura les plan estratgico
En el planeamiento estratgico de una empresa se deben establecer
los siguientes elementos:

La visin
La misin
Los objetivos estratgicos
La estrategia empresarial
Elaborar la visin

Elaborar la misin
Establecer objetivos
Escoger:
ETAPA I: Estrategias competitivas genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
ETAPA II: Estrategia de crecimiento
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Desarrollo del mercado
Diversificacin
ETAPA III: Estrategia de cooperacin (opcional)

Plan dePlan
marketing
de finanzas y contabilidad
Plan de operacionessss
Plan de organizacin y recursos
humanos

6.2. VISION
20 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

Es la descripcin de la imagen que una empresa tiene sobre el

desarrollo de sus actividades y la posicin que tiene en la industria
a futuro.
6.3. MISIN
Es la descripcin de las actividades que hace la empresa para
satisfacer las necesidades o deseos de sus clientes en la actualidad.
La misin debe priorizar una orientacin hacia el cliente.
6.4. OBJETIVOS
Es un enunciado que establece las etas de una empresa espera a
alcanzar en el futuro.
Ellos proporcionan una definicin ms clara de la misin de la
organizacin y se convierten en una gua o camino por seguir por la
empresa.
Los objetivos deben, de manera, esencial, establecer lo
siguiente

Una meta cuantificable por alcanzar

Un plazo de tiempo que se fija para alcanzar la meta

cuantificable
6.5. ESTRATEGIA
Es un modelo coherente, unificador e integrador de actividades
organizadas que

se orienta a cumplir los objetivos que una

organizacin se ha establecido
Etapa I: Estrategia competitiva genrica21
Michael Porter estableci las estrategias competitivas genricas
como acciones ofensivas o defensivas que asume una empresa para
crear una posicin defendible en una industria especfica.

21 Extrado de la web: http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segunmichael-porter/

Liderazgo en costos.- esta estrategia se orienta a reducir costos.

La empresa se enfoca en tornar cada vez ms eficientes sus
operaciones, logrando con ello gastar menos recursos; adems, con
todas sus compras busca adquirir insumos o recursos a precios
bajos.
Diferenciacin:

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica

en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas

extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En
todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar
disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos
deben ser menores que la percepcin de precio adicional que

pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto,
distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

Enfoque:

22

Consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en

ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales
requerimientos
enfoque

de

nuestro

pueden ser:-

una

segmento.
categora

Ejemplos
especial

concretos

de

de potenciales

compradores- un rea geogrfica especfica- un segmento particular

de la lnea de productos
Etapa II: Estrategia de crecimiento
En ese momento es muy importante que se pueda visualizar donde
se pueden presentar oportunidades y, a partir de all, realizar una
evaluacin

de sus opciones de crecimiento en el escenario

industrial.
6.6. PLAN DE MARKETING
22 Extrado de la web: http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segunmichael-porter/

Pretende llegar al mercado objetivo y entregarle

un mensaje

especfico que logre posicionar el producto o servicio en la mente del

consumidor, informa de sus caractersticas, beneficios, o lograr
finalmente la decisin de compra.

DEFINICIN23
Kotler define marketing como la funcin de negocios que identifica
las necesidades y deseos de los clientes. En la planeacin de
marketing se disean las estrategias de marketing que ayudan a que
la empresa alcance sus objetivos estratgicos generales.
Para Kotler, el marketing desempea un papel clave en la planeacin
estratgica de la empresa, pues proporciona tres elementos claves:

Filosofa gua, sugerir que todo gire en torno a la satisfaccin

del cliente.
Fuente de informacin para identificar oportunidades de

mercado atractivas.
Estrategia para alcanzar los objetivos.

Objetivo del plan de marketing

El objetivo principal del plan de marketing es generar estrategias
de mercado que permitan colocar los productos o servicios de la
organizacin por delante de aquellos de la competencia y, a la vez,
contribuir con la rentabilidad del negocio. Adems permiten los
objetivos planteados deben describir la meta cuantificable que se
planea alcanzar, y el tiempo en que se espera lograrla.
Planeamiento estratgico de marketing
Comprende las siguientes etapas:
Etapa I: Definicin de mercado
23 Libro.

El mercado lo pueden constituir las organizaciones o personas con

necesidades o deseos que pueden tomar la decisin de adquirir
bienes o servicios para satisfacer sus necesidades.
El mercado potencial es una pare del mercado total y est
conformado por posibles clientes que, adems de desear el
producto o servicio que la empresa ofrece, cuentan con las
condiciones econmicas para adquirirlo.24
Etapa II: segmentacin de mercado
Etapa III: posicionamiento del producto o servicio
El posicionamiento se define como el lugar que ocupa el concepto
de un producto o servicio en la mente del consumidor, en relacin
con los otros productos o servicios de su categora especfica y que
satisfacen las mismas necesidades.
La clave del posicionamiento consiste en elaborar un mensaje
simple y de fcil recordacin que se quede en la mente del
consumidor para que las personas que nos interesan se conviertan
en consumidores.
Etapa IV: establecimiento de la estrategia competitiva en marketing
Kotler y Singh establecieron cuatro estrategias de marketing
orientadas a la adopcin de una determinada actitud hacia la
competencia:

Estrategia del lder de mercado

Es aquella empresa que tiene la participacin ms grande del
mercado y cuyo predominio es aceptado por las otras

empresas.
Expansin del mercado total
Expansin de la porcin de mercado
Proteccin de la porcin de mercado
Estrategia de retador de mercado

24 Extraido de la web: http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1364/mercadopotencial.html

Es aquella cuyo objetivo estratgico es el ataque, ya sea al

lder del mercado.
Las estrategias que usan las empresas retadoras son las
siguientes:
Defensiva
Ofensiva
Al flanco
Cerco
Evasin
Guerrilla
Etapa V: Definir la mezcla de marketing
Es el conjunto de elementos y herramientas que se combinan para
producir una respuesta deseada de mercado objetivo (Influir en la
demanda de producto o servicio).
Para los servicios o bienes intangibles, se agregan tres variables
adicionales: personal, procesos y pro actividad.
Mezcla de Marketing
Precio
Precio de lista
Descuentos
Negociacin individual
Periodo de pago
Planes de crdito

Promocin
Publicidad
Ventas personales
Promocin de ventas
Relaciones pblicas

Personal
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Remuneracin
Supervisin y evaluaciones

Producto
Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Nombre de marca
Envase
Servicios

Clientes metas
Posicionamiento
Buscado

Procesos
Contacto con clientes
Control de calidad
Intermitentes

6.7. PLAN DE OPERACIN

Pro actividad
Color de la tienda
Decoracin
Diseo
Sonidos
Plaza y distribucin
Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica

DEFINICIN25
El plan de operaciones contiene los aspectos organizativos y
tcnicos para la elaboracin de productos o la prestacin de los
servicios en una empresa.
Para la elaboracin del plan de operaciones, se debe tomar en
cuenta el desarrollo de tres etapas:
Etapa I: Definicin de la estrategia funcional y objetivos del
plan de operaciones
Etapa II: Diseo del plan de operaciones
Etapa III: Seguimiento de procesos clave en la empresa
Etapa I: Definicin de la estrategia funcional y objetivos del plan de
operaciones
El objetivo del plan de operaciones se establece de acuerdo con la
misin de la empresa y deben ser susceptibles de ser medidos y
cuantificados. Ellos se desarrollan sobre cuatro aspectos: costos,
calidad, flexibilidad y tiempos de espera.
Etapa II: Diseo del plan de operaciones
De manera general, es la etapa de diseo del plan de operaciones se
recomienda que las organizaciones consideren lo siguiente: la
definicin del producto o servicio desde la perspectiva del rea de
operaciones se enfoca en aspectos y descripciones tcnicas.
Etapa III: Seguimiento de procesos clave en la empresa
A travs del mapeo de procesos se deben identificar los procesos de
la empresa, pero no todos los procesos de una organizacin son
igual de importantes. Existen dentro de la empresa una categora de
procesos que por su impacto en la consecucin de los objetivos son
ms importantes que otros.
6.8. PLAN DE RECURSOS HUMANOS:
25 Planes de negocios: Una metodologa alternativa, Pedro Franco Concha.

6.8.1.

DEFINICIN

DE

PLAN

DE

RECURSOS

HUMANOS:
Es un documento en el cual se plantea la estrategia general de
recursos humanos y que sirve para la gestin de los colaboradores.
Este plan incluye los siguientes aspectos:

Objetivos del rea

Puestos necesarios
Procedimientos de contratacin.
Polticas de remuneracin
Planes de capacitacin y programas de entrenamiento
Polticas de motivacin y empoderamiento
6.8.2.
OBJETIVOS
DEL
PLAN
DE
RECURSOS
HUMANOS:

Tiene una importante alineacin con los objetivos estratgicos de la

empresa logrando traducirlo a un nivel individual, de modo que
pueda identificarse los requerimientos individuales de cada puesto.
Objetivos explcitos:
o
o
o
o

Atraer candidatos potencialmente cualificados y capases

Tener a los empleados deseables
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a desarrollarse dentro de la
organizacin

Objetivos implcitos:
o Mejorar la productividad
o Mejorar la calidad de vida en el trabajo
o Cumplimiento de la legislacin
Objetivos a largo plazo:
o Una mejora de eficiencia y eficacia dentro de organizacin
o Incremento de valor de la empresa
Previamente se tiene que considerar si se basa en liderazgo de
costos o en diferenciacin y enfoque.
6.9. PLAN FINANCIERO:

Permite validar financieramente la viabilidad de un negocio. Por lo

tanto, es de suma importancia realizar este anlisis para identificar
la inversin inicial, los costos, y los gastos para producir y
comercializar el bien o desarrollar el servicio.
Por ello es importante desarrollar el VAN, COK, TIR, PRK; que
permitirn realizar una administracin eficiente del dinero de la
empresa y cuantificar el valor que se puede llegar a crear.

EL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

El Valor Actualizado Neto (VAN) es un mtodo de valoracin de

inversiones que puede definirse como la diferencia entre el valor
actualizado de los cobros y de los pagos generados por una inversin.
Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en
valor absoluto, es decir expresa la diferencia entre el valor actualizado
de las unidades monetarias cobradas y pagadas.
El valor actual neto es muy importante para la valoracin de
inversiones en activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar
circunstancias imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es
mayor a cero, el proyecto es rentable, considerndose el valor mnimo
de rendimiento para la inversin.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar
si un proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el
VAN ms alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene
que ser as. Hay ocasiones en las que una empresa elige un proyecto
con un VAN ms bajo debido a diversas razones como podran ser la
imagen que le aportar a la empresa, por motivos estratgicos u otros
motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.
Puede considerarse tambin la interpretacin del VAN, en funcin de
la creacin de valor para la empresa:
- Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.

- Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.

- Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye
valor

LA TASA DE DESCUENTO (COK)

El Costo de Oportunidad del Capital o tasa (porcentaje) de descuento

es el rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversin con
igual riesgo. No es un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el
aporte propio. El COK nos ayuda a saber si existe alguna mejor
alternativa, con igual riesgo, en la que podramos invertir. Nos indica,
entonces, cul es la alternativa equivalente.
La determinacin del COK depende, por cierto, del grado de riesgo
(riesgo similar al de mi proyecto) y del nmero de oportunidades que
tengo para invertir mi capital y de otras consideraciones.

El caso ms simple ocurre si, en vez de invertir en el negocio que

estoy considerando, deposito mi dinero en el banco o compro acciones
en la bolsa de valores. Entonces tengo dos alternativas adicionales a
la inversin que pretendo realizar (suponiendo que percibo un riesgo
similar en cada caso)
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR), es un mtodo de
valoracin de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los
pagos actualizados, generados por una inversin, en trminos
relativos, es decir en porcentaje.
Es la tasa de descuento que al actualizar los flujos de caja futuros de
un proyecto, los iguales a la inversin inicial. Es decir, es la tasa con la
que el VAN del proyecto es igual a cero. La TIR es usada como criterio
para decidir o rechazo de la inversin.

PERIODO DE RECUPERACIN (PRK)

El periodo de recuperacin, tambin llamado PRK, representa el
nmero de periodos (meses o aos) que se requiere para recuperar la
inversin inicial que se desembolsara para dar pie al proyecto. La idea
de este indicador es escoger el proyecto que recupera la inversin de
manera ms pronto posible.
VII.

CAPITULO: CONTABILIDAD

7.1. DEFINICIN DE LA CONTABILIDAD

Contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir,
analizar

registrar

el patrimonio de

las organizaciones, empresas e individuos, con el fin de servir en la

toma

de

decisiones

y control,

presentando

la informacin,

previamente registrada, de manera sistemtica y til para las distintas

partes

interesadas.

Posee

adems

una

tcnica

que

produce

sistemticamente y estructuradamente informacin cuantitativa y

valiosa,

expresada

las transacciones que

en unidades
efectan

las

monetarias acerca

entidades

econmicas

de
y

de

ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la

afectan, con la finalidad de facilitarla a los diversos pblicos
interesados.
7.2 ORIENTACIONES DE LA CONTABILIDAD SEGN TIPO DE
USUARIOS:
Contabilidad financiera (externa)
Proporciona la informacin esencial del funcionamiento y estado
financiero de la empresa a todos los agentes econmicos interesados
(clientes, inversores, proveedores, administraciones pblicas, etc.). La
legislacin de la mayora de los pases regula las normas de la
contabilidad financiera para homogeneizar la informacin resultante y
darle mayor fiabilidad y comparabilidad. La contabilidad financiera
suele tener poco detalle porque contiene una informacin muy
agregada.

7.3. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:

Se

refiere

de

manera

general

la

extensin

de

los

informes internos, de cuyo diseo y presentacin se hace responsable

actualmente al contralor de la empresa. Est orientada a los aspectos
administrativos de la empresa y sus informes no trascendern la
compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern utilizados
por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el
desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, metas u objetivos
preestablecidos por la gerencia o direccin de la empresa; tales
informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el
presente y mediante la aplicacin de herramientas o elementos de
control, prever y planear el futuro de la entidad.
7.3 ESTADOS FINANCIEROS:
Los estados

financieros,

tambin

denominados estados

contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes

que utilizan las instituciones para dar a conocer la situacin
econmica y financiera y los cambios que experimenta la misma a
una fecha o periodo determinado. Esta informacin resulta til para
la Administracin, gestores, reguladores y otros tipos de interesados
como los accionistas, acreedores o propietarios.

VIII. VIII. CAPITULO: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La Responsabilidad Social Empresarial es el: Hacer negocios basados en
principios tico y apegados a la ley. La empresa (no el empresario) tiene
un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera. La decisin de
hacer estos negocios rentables, de forma tica y basada en la legalidad
es realmente estratgico, ya que con esto se generar:
Mayor productividad: a travs de mejores condiciones para el
cliente interno que conduce a mejor retencin de talentos y por
ende menores ndices de rotacin;
Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por
proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y
quejas. Adems de calidad y precio, los clientes empiezan a
demandar informacin de las condiciones de produccin, las

certificaciones que tiene el producto, entre otras; y

Acceso a mercados: por cumplimiento de
certificaciones

exigidas

por

actores

estndares

externos,

incluyendo

consumidores.
Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas,
comunidades, medio ambiente y la sociedad en su conjunto
proyecta una reputacin que le garantiza mayor sostenibilidad en
el tiempo, reduciendo riesgos, anticipndose a situaciones que
pueden afectar la empresa, mayor agilidad para reaccionar y
adaptarse y generando confianza.

El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial

radica en el impacto positivo que estas prcticas generen en los distintos
mbitos con los que una empresa tiene relacin, al mismo tiempo que
contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Las
empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que
operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su
empresa, no solo en trminos geogrficos, sino en trminos del conjunto
de reglas, leyes que rigen su operacin, y todas las actividades
relacionadas directa e indirectamente con la empresa.

IX.

CAPITULO: CASO PRCTICO DE PLAN DE NEGOCIO

CONCLUCIONES
BIBLIOGRAFIA