LAS GENERACIONES EN RECURSOS HUMANOS

http://www.losrecursoshumanos.com/

La Generacin X
LosRecursosHumanos.com 15 de octubre del 2010 Artculos
La Generacin X o Baby busters, es la generacin nacida entre mediados de 1960 a 1980
(incluso algunos toman hasta los nacidos en 1985). La denominacin de esta generacin tom
fuerza por la novela de Douglas Conpland, de 1991. Estas personas son los hijos de los
ltimos conservadores por un lado (aquellos que se horrorizaban con los Beatles o aoraban
que su hijo fuese sacerdote o militar) y quienes rompieron con todo lo establecido hasta el
momento por otro (hippies, sexo libre, LSD, etc.) Crecieron junto a la tecnologa y tienen
como caracterstica principal la capacidad de dominarla, ajustndose a los cambios aunque
equilibran con su gusto por la vida al aire libre y los deportes.
Han vivido todo: desde la TV blanco y negro, el Pacman y el boom de las hamburgueseras.
Desde la cocina de la abuela al delivery, del balero a la Commodore 64 y el iPod.
La Generacin X es una generacin donde se lucen los mandos medios ya que la problemtica
social de esta generacin es similar a la problemtica de las corporaciones: tienen la presin
de los seniors (la alta direccin) desde arriba y la presin de los empleados rasos desde abajo
(Generacin Y).
La Generacin X si bien aburguesados, aman el rock and roll, y los gustos de los 80, las
amistades duraderas y la perpetuidad de valores que absorbieron cuando eran nios.
Son buenos para adaptarse a los cambios. Ms comprometidos en las relaciones
interpersonales y laborales que los Y, y ms adpatados a los cambios que los boomers.
En Espaa por ejemplo se los conoce como la camada de la "educacin de los 80" la mejor
educacin formal hasta ahora.
Para los X, Internet es ms un espacio para el beneficio propio: desarrollar negocios o leer los
tradicionales peridicos en papel y no para juegos en lnea apuestas o entretenimiento como
los Y. Valorizan la vida al aire libre y los deportes, especialmente los desafiantes: rollers,
escalar, maratones, trekking, etc.
La Generacin X sufri grandes cambios sociolgicos en su medio ambiente, desde el hogar,
fueron los primeros hijos de familias disfuncionales, y muchos han conocido al psiclogo.
Pasada la adolescencia, dejaron las utopas y sueos de lado y se dedicaron a trabajar sobre
lo seguro, creyendo nicamente en ellos mismos.
Les gusta no perderse lo bueno de la vida. Al crecer en un mundo posmoderno, con un
sistema econmico afianzado, son sibaritas; amantes del buen vivir. La tecnologa, el confort,
la buena vestimenta, buena comida y bebida, los viajes son sus debilidades. Buscan productos
que los identifiquen y que tengan personalidad, que se adecen a ellos y que no pertenezcan
al montn de la produccin en serie.
Los pertenecientes a la Generacin X, son individualistas y solitarios, tuvieron independencia
desde pequeos por la falta de padres presentes, poseen una conciencia fuerte sobre la
diversidad. Muchos de ellos vieron a sus padres ser fieles (a empresas, matrimonios,
religiones, etc.) quienes no obtuvieron buenos finales, por ello, antes que nada son fieles a s
mismos.
Al haber crecido bajo la influencia televisiva, son ms realistas y escpticos que sus
antecesores, buscan que todo tenga una solucin o una respuesta rpida. Cuestionan la
autoridad e imponen sus propias reglas y estn en la bsqueda constante de atencin. Tienen
la necesidad de competir, de aprovechar cada oportunidad que aparezca.
En el mbito laboral las personas de la Generacin X, tienen diferentes formas de trabajar con
respecto a sus antecesores, los baby boomers. Son ms colaborativos, les gusta trabajar en

equipo, no creen en las jerarquas y se manejan de manera informal frente a cualquier

autoridad, tratando a estas como pares. Sn ms lderes que gerentes.
Son desinteresados, pueden trabajar en un proyecto que tal vez no tenga que ver con su
posicin en la empresa, se comprometen en buscar logros en los proyectos. En comparacin
con los empleados de mayor edad, se sienten ms cmodos trabajando en grupos mixtos.
Sus facetas ms interesantes son la facilidad con que utilizan a la tecnologa para el trabajo,
la bsqueda constante del equilibrio entre la vida personal y laboral y la comunicacin con los
otros.
Muchos emprendedores que crecieron con la burbuja tecnolgica de finales de los 90
pertenecen a la Generacin X. Son emprendedores y cuando emprenden van por todas. No
renuncian al sueo de la empresa propia o hacerse millonarios antes de los 40 y suelen
utilizar la experiencia obtenida en una empresa de envergadura para su propio provecho.
Al haberse criado en un mundo donde la imagen predominaba (radio, cine y televisin en
auge) tienen una consideracin sobrevalorada sobre la belleza y la esttica en general. Suelen
lucirse en trabajos relacionados a ella y con la creatividad: el diseo, la publicidad, el
periodismo, la televisin y el cine. Por otro lado, tienen una contracara interesante, los
puestos administrativos les sientan muy bien. Algunos ejemplares de esta generacin, dejan
su faceta creativa para su vida perosnal y el trabajo es slo una fuente de ingresos y
crecimiento profesional. Por ello no es raro encontrarse con un Gerente X de traje, corbata,
formalmente ataviado en la oficina, un fin de semana con una camiseta gastada de The
Ramones, jeans rotos y zapatillas gritando en algn concierto.
A diferencia de la Generacin Y, los GX son muy buscados por caza talentos para ocupar
puestos importantes. Son los principales beneficiarios de estrategias de retencin en las
empresas.
Las recomendaciones para trabajar con un individuo de la generacin X: 1) Valorar el talento y
la experiencia de vida que poseen, hacerles notar que el resto puede aprender de ellos. 2)
Reunirse lo necesario, y comunicarse preferentemente a travs de medios tecnolgicos 3)
Ofrecer flex-time o equilibrio entre vida laboral y personal. 4) Dejar que trabajen en libertad,
empoderarlos que sean tomadores de decisin. 5) No manejarse a travs de rdenes, el clima
debe ser distendido e informal. 6) Ofrecerles no los beneficios que se da a todos los
empleados sino algn beneficio a medida, por ejemplo trabajar por objetivos, y tener una
laptop o telfono mvil pagados por la empresa. 7) Si no tienen persona a cargo, asignarles a
un junior para que pueda asisitirlos y puedan capacitar.
Tienen una relacin ms cercana con los Baby Boomers, que con la Generacin Y quienes los
desesperan. Los GX ya ocupan mandos medios, despiden y contratan personas, o son
expatriados exitossimos y muchos van camino a ser importantes lderes empresarios.
En resumen:
Son individualistas y el dinero es el medio para el buen vivir
Buscan el balance entre vida personal y laboral
Se orientan a resultados, ms que a procesos
Aunque formales en el trato valoran lacomodidad, vestimenta informal en el trabajo y el
tiempo libre
Buscan una relacin directa de a igual a igual con la autoridad
Buscan desafos, adrenalina y proyectos. Si es para crecer profesionalmente bien, si adems
colabora en mejorar el mundo mucho mejor

La Generacin Y
LosRecursosHumanos.com 28 de noviembre del 2009 Artculos
Nacidos entre 1980 y 1999, los nativos digitales estn creando una revolucin en el mundo
laboral. Dinmicos, creativos, contestatarios y rebeldes, los jvenes estn cambiando la forma
de hacer negocios.
La Generacin Y poco a poco, est modificando la realidad empresarial. Con constante
acceso a la tecnologa, los jvenes buscan nuevos desafos que les permitan desarrollar sus
capacidades creativas pero que a su vez, les deje tiempo para proyectos personales.

Tienen una prioridad muy clara:

finalizar su carrera universitaria. Una vez obtenido el ttulo, viajan. El principal motivo suele
ser para perfeccionar el nivel de ingls (muchos pasan entre uno o dos aos en otros pases
para lograrlo) o ganar experiencias de la vida real luego de aos en el sistema de educacin
formal. Al regreso de sus viajes, recin comienzan la primera bsqueda laboral.
Para estos jvenes, una computadora, significa una herramienta de trabajo y de
diversin. Adems es un elemento clave a la hora de socializar y generar contactos.
Participan activamente en redes sociales como Facebook o Linkedin donde no slo hacen
nuevos amigos, sino que pueden conseguir nuevos empleos. El MSN messenger es donde
conversan, acuerdan, se pelean o construyen lazos con amigos y conocidos durante el da.
Crecieron viendo a sus padres dedicarles la vida entera al trabajo. Llegaban tarde a la casa y
dejaban de hacer cosas que les daban placer por trabajar. No quieren ese destino eso para
ellos. La nueva generacin busca un trabajo que les brinde un buen ingreso, que valoren sus
habilidades pero que a su vez, le ofrezca horarios flexibles donde desarrollar actividades de
ocio.
En cuanto a lo estrictamente laboral, quieren alcanzar resultados concretos, tangibles y a
corto plazo. Necesitan saber porqu y para qu hacen lo que hacen. Si no, fcilmente se
sienten desmotivados, pueden sentirse usados, se aburren y buscan nuevos desafos. Anhelan
un buen clima laboral, un ambiente informal y sobre todo buenos jefes. Este es uno de los
principales motivos por los cuales tienen tanta rotacin por distintas empresas. Ellos se unen
a las empresas por dinero pero, se van por los jefes o las malas condiciones de trabajo (lidiar

con clientes quejosos, o estructuras demasiado verticalistas).

Son rebeldes y contestatarios, pero a su vez son veloces y efectivos en sus tareas. Consideran
que el principal beneficio que debe brindarles un trabajo es la capacitacin el desarrollo y la
posibilidad de relacionarse con gente que admiren. Teniendo en cuenta este detalle
fundamental, las empresas estn empezando a poner ms nfasis en estos puntos. Los
jvenes buscan aprender de manera prctica antes que terica; el trabajo debe ser una
instancia de aprendizaje prctico, una experienciaenriquecedora, por lo que la presencia de
un referente que los gue y les brinde contencin, har que se sientan valorados y apuesten a
quedarse en la Compaa.
Los jvenes de la Generacin Y muchas veces cuentan con apoyo econmico familiar, no
temen abandonar las organizaciones cuando algo no los convence, por lo cual es
fundamental analizar sus expectativas, que piensan de su rol en la empresa, sus jefes, sus
compaeros de trabajo para elaborar buenos planes de accin que retengan, motiven y
desarrollen su potencial.
Fueron educados en la poca de mayor crecimiento econmico de los ltimos 100 aos de la
historia. Acostumbrados a tener todo, opinan sobre los trabajos que quieren y cunto dinero
quieren ganar. Suean con puestos importantes y grandes salarios, pero muchos de estos
jvenes Y se olvidan de que es necesario el trabajo duro y empezar desde abajo. Si se aburren
o no encuentran desafos interesantes, son capaces de abandonarlo todo. Conocen sobre el
mercado laboral, si su carrera universitaria es de las ms solicitadas o si las empresas se
pelean ellos. A veces ahorran, y renuncian para recorrer el mundo, convencidos de que
cuando vuelvan van a conseguir otro empleo que hasta incluso pueda llegar a ser mejor que
lo anterior.
En este punto hay divergencias de opinin entre las reas de recursos humanos de las
empresas. Algunos acceden a recontratar a un joven que dej el empleo por viajar, porque
dicen que valoran la gente que busca nuevas experiencias y porque la persona era un buen
trabajador. Mientras que otros piensan que las experiencias difciles son las que mejor
ensean. Por un lado los directivos de recursos humanos creen que no deben recontratar a
alguien que dej el puesto de trabajo con un argumento de viajar a otro pas, por considerarlo
desagradecido y que valora poco el trabajo. Otros creen que no hay que dar el ejemplo de que
la vida es fcil y prefieren no volver a contratar a alguien que renunci por una nimiedad para
dar el ejemplo a los dems o porque el concepto hacia esa persona ya no es tan bueno.
Tienen una concepcin distinta del trabajo, a diferencia de generaciones anteriores, no
trabajan para un futuro incierto, buscan el bienestar ahora. El trabajo, debe dejarles el tiempo
necesario para realizar todo aquello que los haga feliz. Mientras que los mayores estn
acostumbrados a organizar reuniones hasta para discutir cosas insignificantes, ellos prefieren
minimizar estos encuentros y salir ms temprano. Todo que se pueda resolver de forma
digital, as se debe hacer. No le encuentran el sentido a perder horas en una sala de

reuniones, cuando pueden resolverlo por mail o por

telfono y
terminar ms temprano. Quieren trabajar para pagar gastos y el trabajo no debe obligarlos a
renunciar a su tiempo libre. Son ms pragmticos en cuanto a sus intereses personales. No
quieren perder horas de su tiempo viajando a su trabajo o en cursos que consideran
innecesarios. Si algo no conviene, si una propuesta laboral interfiere en su libertad, y en su
rica vida personal, mejor descartarla.
A la hora de elegir un nuevo empleo priorizan los viajes al exterior, los horarios flexibles y el
trabajo desde el hogar. Hoy en da es mucho ms importante el tiempo de jornada, los
beneficios (sobretodo los de trabajar menos horas, o tener la posibilidad de trabajar desde su
casa) que el salario.
Ante el alto ndice de rotacin del segmento Y las reas de recursos humanos tuvieron que
desarrollar nuevos programas de retencin. Una de las soluciones fue crear un nuevo modelo
de liderazgo, comenzaron a hacerlos participar en la toma de decisiones importantes,
motivndolos con incentivos a corto plazo, premiando sus fortalezas como la innovacin y la
iniciativa, la conciliacin entre la vida personal y laboral. Buscando soluciones personalizadas
y a medida. Por ejemplo, en YPF el programa de jvenes profesionales duraba 4 aos, pero
recientemente la empresa decidi reducirlo a dos aos. Con esto lograron un mayor
porcentaje de empleados que finalizaba los programas. Al tener objetivos a corto plazo, los
nuevos empleados se sentan ms motivados y completaban el programa. Los programas de
jvenes profesionales definitivamente deben adaptarse a quienes los conforman y tener a la
tecnologa como el ms importante aliado para formar parte de estos programas.
Otro gran obstculo que encuentran las grandes compaas es que con esta generacin no
compiten contra otras empresas, sino contra sus ambiciones personales. Son jvenes
emprendedores, que en la mayora de los casos abren sus propias empresas o se van un ao
de mochileros a recorrer Europa. En unos aos, cuando la Generacin Y ocupe posiciones de
mando en las empresas, van a modificar la cultura de las mismas. Ya no va a importar tanto
el tiempo de permanencia en la oficina, y otros aspectos tradicionales de las corporaciones
sino que lo fundamental ser la independencia, el poder de decisin y el cumplimiento de
objetivos pre estipulados.
Las relaciones interpersonales de la Generacin Y muchas veces son cortoplacistas y
pragmticas. Las relaciones en lo laboral son medios para un fin y cuando se ha alcanzado
ese fin la relacin se termina o se modifica. Saben de antemano, que la empresa en la que
trabajan no ser la ltima y quizs estn utilizando su experiencia laboral actual como un

aprendizaje para crear su propia empresa exitosa en el futuro.

La inmediatez la viven a diario con su participacin en comunidades virtuales todas formadas
por jvenes de entre 12 y 30 aos, que consideran que tienen ms cosas en comn con los
participantes de una comunidad virtual que con los habitantes de su propio barrio o ciudad.
Para la generacin Y , constructores del auge de Internet y la Era de la Informacin, el futuro
a largo plazo no es un trabajo de 9 a 5, sino un espectacular abanico de posibilidades,
experiencias, gente por conocer y nuevos mundos por descubrir.

La Generacin Z: el 39% planean ser emprendedores

LRH 14 de diciembre del 2015 Espaa
MADRID. El 39% de los jvenes espaoles que forman la Generacin Z (nacidos entre 1996 y
2000) piensan que crearn su propia empresa cuando llegue el momento de trabajar. Es uno
de los rasgos diferenciales de este grupo, segn recoge el estudio Generation Z Grows Up
de Universum, centrado en sus expectativas sobre su futuro laboral y difundido hoy por
PeopleMatters, consultora especializada en Gestin de Personas.
Entre sus metas laborales, los jvenes de la Generacin Z quieren incorporarse a un entorno
emprendedor, innovador y creativo. Tambin se distinguen en que son optimistas
respecto a su futuro y no tienen muy clara la necesidad de realizar estudios universitarios
como garanta frente al desempleo.

Los milenials son emprendedores y rechazan la universidad.

El estudio Generation Z Grows Up est compuesto por una encuesta a cerca de 50.000
jvenes nacidos entre 1996 y 2000, de 46 pases; de ellos, algo ms de 1.300 son de Espaa.
Se les ha preguntado sobre temas relacionados a sus futuras carreras, temores acerca del
trabajo y actitudes respecto a la educacin superior.
Cmo es la Generacin Z
La Generacin Z, compuesta por personas nacidas entre 1996 y 2000, supone la generacin
de nativos digitales ms puros. Han crecido en un ambiente con acceso ilimitado a la
informacin y tienen una habilidad innata para interactuar e influir en otras personas a travs
de medios online. La facilidad que tiene la Generacin Z con todos los formatos digitales les
empodera y les da la sensacin de que cualquier cosa es posible.

Algunas caractersticas de los milenials:

Espritu optimista: el 65% de los encuestados dicen estar esperanzados sobre el futuro.
Por el contrario, slo el 13% de los millennials espaoles cree que ser capaz de mejorar la
calidad de vida que ahora disfrutan sus padres, segn seala el informe MIllennials,
entendiendo a la generacin incomprendida.
Valores en el trabajo: Casi cuatro de cada 10 temen no encontrar un trabajo que se
adapte a su personalidad. Los empleadores deben prestar atencin al deseo de los miembros
de esta generacin por ser ellos mismos y expresar su personalidad en el trabajo.
Alternativas a la Universidad: el 47% afirma que tal vez considerara la posibilidad de
incorporarse al mercado laboral en lugar de aspirar a estudios universitarios. El 15% acepta
abiertamente la idea de renunciar a la Universidad para trabajar. La inversin en formacin y
desarrollo es, por tanto, un nuevo imperativo para los empleadores.
Mentalidad emprendedora: el 55% de los jvenes que han participado en la encuesta
dicen estar interesados en montar su propia empresa; cifra an mayor en los mercados
emergentes.
Existen algunos estudios de la Generacin Z que analizan a este grupo como consumidores
pero no tenamos informacin sobre sus actitudes respecto al mundo laboral. Sin embargo, las
empresas necesitan comprender a estos jvenes a la hora de atraer a estos nativos digitales
que se incorporarn al mercado laboral en poco tiempo. Ellos componen el talento que
impulsar el crecimiento y la innovacin en la prxima dcada, afirma Alfonso Jimnez, socio
director de PeopleMatters.
Por ejemplo, en cuanto a su espritu emprendedor se aprecian matices importantes: el
anlisis de esta nueva generacin sugiere diferencias entre chicas y chicos en funcin de las
razones por las cules quieren montar sus propias empresas en el futuro. A las chicas les
interesa entre otros la flexibilidad; a los chicos trabajar con otras personas de su misma
generacin, explica Rafael Garavito, representante de Universum en Espaa.
La Generacin Z se empezar a incorporar al mercado laboral dentro de tres aos. En
Estados Unidos, por ejemplo, constituyen el 25% de la poblacin y para el ao 2020
representarn el 40% de los consumidores.
Hay campos del conocimiento que tienen una enorme importancia estratgica para las
empresas, como la tecnologa mvil, la Ciencia de los Datos y la seguridad ciberntica.
Quienes forman la Generacin Z sern protagonistas en este mbito pero con nuevas
habilidades. Por ejemplo, son capaces de crear un documento, editarlo, publicar una foto en
Instagram y hablar por telfono, y hacer todo esto de forma casi simultnea desde la interfaz
de su smartphone, recuerda Alfonso Jimnez.
As, los empleadores que sean conscientes de que contar con el mejor talento es una ventaja
competitiva necesitan estudiar las ambiciones y estilos de vida de esta generacin. Esa ser
la forma de poder contratar y retener en un futuro muy prximo a estos jvenes supernativos
digitales.

Adems, deben de tomar en cuenta que hay diferencias importantes entre los jvenes de los
diferentes pases dentro de la Generacin Z. Las empresas globales que sean capaces de
adaptar sus propuestas de valor de forma local de manera rpida podrn mejorar mucho el
reconocimiento y la percepcin de marca entre estas personas.
Diferencias frente a los millenials
Esta generacin llega tras los millenials, que estn sufriendo con dureza el peso de la crisis.
La tasa de paro juvenil ronda el 50% en Espaa, que sigue siendo el pas con ms jvenes
desempleados de Europa: 775.000 espaoles menores de 25 aos estaban sin trabajo en abril
de 2015, segn datos de Eurostat.
En general, la Generacin Z es optimista acerca de los prximos aos, aunque realista acerca
de los desafos a los que enfrentan. La encuesta indica que un 65% tienen esperanzas en el
futuro (se mueven entre un poco de esperanza o muy esperanzado).
Una de las preguntas del estudio ha sido que definieran nueve metas de carrera. En esta
pregunta, el 39% de los jvenes espaoles que han contestado eligieron el ser emprendedor,
innovador y creativo como una de sus principales metas. Espaa queda en sexta posicin a
nivel mundial en este aspecto, por detrs de Colombia, Costa Rica, Mxico, Panam y Arabia
Saud.
Manifiestan, ms que el temor de no encontrar trabajo, el miedo a tener un empleo en donde
no puedan desarrollarse, que no coincida con su personalidad o que no permita el desarrollo
oportunidades.
Sus principales temores frente a su futura vida laboral son:
No encontrar un trabajo acorde con su personalidad (37%).
Quedar atrapado en un empleo sin oportunidades de desarrollo (36%)
Que no voy a rendir de manera ptima en mi lugar de trabajo (un 33%).
No alcanzar sus metas profesionales (un 28%).
Tambin se diferencian respecto a la generacin anterior en su actitud ante los estudios
superiores, despus de que se ha demostrado en muchos pases que tener un ttulo
universitario no protege del desempleo. En Espaa, por ejemplo, se estima que ms del 41%
de las personas de entre 25 y 34 aos son titulados superiores, pero la tasa de paro en este
segmento se acerca al 14%, tres veces por encima de la media de la OCDE (Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmico), que es del 5%.
Quiz por eso, cuando la encuesta ha consultado si los jvenes estaran dispuestos a
incorporarse al mercado laboral antes de la Universidad, algo que los millenials no se
planteaban, el 47% de la Generacin Z ha respondido que tal vez considerara sea idea. El
15% se ha mostrado abiertamente a favor. En este sentido, el 60% de los encuestados
querran saber qu propuesta formativa tienen las empresas para sus empleados sin ttulos
universitarios.
Esto sucede en varios pases, incluido Estados Unidos, donde las enormes deudas contradas
por los millenials para poder realizar su formacin universitaria han despertado grandes

temores entre la Generacin Z. Una reciente encuesta en Estados Unidos ha mostrado que el
56% de los jvenes entre 18 y 29 aos estn posponiendo importantes decisiones como el
matrimonio, la compra de una vivienda o planes de pensiones debido a sus deudas
estudiantiles.
Este mismo estudio sugiere que la Generacin Z no est convencida de que las universidades
estn preparando a sus estudiantes para su incorporacin al mercado laboral. Slo el 38% de
los encuestados en Estados Unidos piensa que la Universidad hace un buen trabajo
preparndoles.
Redes sociales
Por ltimo, otro aspecto que investiga el estudio es la forma en que los jvenes desean
comunicarse con las organizaciones. Preguntados si les molestara ser contactados a travs
de sus canales sociales por una empresa para hacerles una oferta de trabajo, el 83% estn
abiertos a esa idea (la mayora de los encuestados estn todava en el instituto). Sin embargo,
cuando se les pregunta sobre la posibilidad de recibir publicidad de posibles empleadores, el
porcentaje baja al 59%.
Esto demuestra que los ms jvenes no son alrgicos a entrar en contacto con sus futuros
empleadores en redes sociales siempre y cuando dicho contacto no se d en formato
puramente publicitario, indica Rafael Garavito. Por ello, el storytelling o personificacin del
espritu de las empresas es crtico para cualquier esfuerzo alrededor del trabajo de marca
como empleador. Por ello, utilizamos activamente los datos provenientes de nuestros estudios
para crear las historias de ms alto impacto en formatos digitales junto con las empresas.

Estudio de Deloitte Mxico sobre las diferencias generacionales en el trabajo

LosRecursosHumanos.com 9 de febrero del 2011 Mxico
Deloitte Mxico est por presentar el estudio: Diferencias Generacionales,
comprometiendo a todas las generaciones en el entorno laboral.
Es un hecho que actualmente en Mxico, como en el resto del mundo, la operacin de las
compaas est a cargo de la relacin, y en ocasiones choque, de tres generaciones de
empleados que hoy conviven en el mbito laboral.
El tema de las diferencias generacionales no es nuevo, se viene tratando en los pases
desarrollados desde hace 20 aos.
El origen de que las formas de actuar y pensar sean distintas entre las genereaciones, se debe
principalmente al rpido avance tecnolgico que hemos vivido en los ltimos aos y que, en
consecuencia, modifica a nivel global la difusin de las inquietudes y motivaciones de la
poblacin ms joven, la cual se adapta fcilmente o incluso ha nacido y crecido usando las
nuevas formas de comunicacin masiva.
El contexto de la clula de la sociedad ha cambiado. En nuestros das, cinco de cada seis
personas vienen de una familia poco convencional y esto, necesariamente repercute en su
formacin, comportamiento y manera de pensar. Por tanto, en el mbito laboral se estn
presentando importantes cambios, afirma Alfonso de la Morena, Director de
Consultora en Capital Humano de Deloitte Mxico.
Para conocer al detalle qu est sucediendo en el mercado laboral mexicano, se encuestaron
a 400 personas de importantes empresas en el pas. De acuerdo a los datos del INEGI y a los
resultados arrojados por este estudio, se puede afirmar que en Mxico la poblacin
econmicamente activa en su mayora pertenece a los denominados grupos generacionales:
Baby Boomers (46 a 64 aos) con un 27%, Generacin X (45 a 28 aos) que tiene el 36% y
Generacin Y (20 a 27 aos) que representa el 24%.
De la Morena, destaca que esta investigacin consisti ms que en indagar cul de
los sectores tiene mayor nmero de bondades y virtudes, nos permiti conocer las
diferencias para conciliarlas, combinarlas y aprovecharlas de la mejor manera
posible en el lugar de trabajo. Ver el detalle de lo qu est pasando -desde una
perspectiva generacional en la realidad mexicana-, que permita mejores resultados en los
negocios.
En principio, vale la pena hacer notar que este anlisis confirm que en Mxico el rubro de
compensacin y beneficios es un tema de convergencia con alto nivel de
importancia, para las tres generaciones.
En seguida, se derivan importantes distinciones de significado, valor y relevancia entre estos
grupos, por mencionar un ejemplo, est el que se refiere a los factores que motivan y
comprometen a los empleados con una empresa.
As, los Baby Boomers consideran como factor laboral determinante a la reputacin del
empleador. sta tiene que ver con los aos de antigedad de la organizacin, el nmero de
trabajadores, la solvencia econmica, etc. En cambio, la Generacin X elige a una empresa

sobre otra, a partir de la trascendencia y aportacin que le produce su trabajo diario, es decir,
est orientada a la satisfaccin que le genera enriquecer sus competencias, le otorga
seguridad, y le permite alcanzar las metas que se ha planteado a largo plazo.
Por otro lado, si bien para la Generacin Y tambin es importante su desarrollo profesional,
cuando se encuentran ante una gama de posibilidades entre las cuales elegir, al igual que los
Baby Boomers, le dan preferencia a la reputacin del empleador. Sin embargo, este grupo
entiende el concepto como una compaa que es socialmente responsable, preferentemente
que sea jovial y divertida, es decir, que sea flexible, abierta al dilogo y a llegar acuerdos.
Adems, si los logros de la compaa son de alcance global, reconocidos y relacionados a las
nuevas tecnologas ser de mayor atractivo para el talento perteneciente a este gremio.
Otro dato interesante, arrojado por este anlisis, es que en trminos de permanencia en una
empresa, los Baby Boomers tienen en promedio una antigedad de casi ocho aos, la
Generacin X alcanza los seis aos y finalmente se encuentra la Generacin Y, la cual slo
llega al ao y medio.
Las empresas se enfrentan al reto de evolucionar la forma en la que gestionan el talento para
que puedan comprometer a todas las generaciones en el entorno laboral y sacar el mejor
provecho posible de su interaccin.
En cuanto al compromiso y el balance vida-trabajo, se encuentran las siguientes diferencias:
los Baby Boomers buscan innovar y desarrollar una nueva solucin sin importarles sacrificar
parte de su tiempo personal para llegar a un resultado. En contraste, si para la Generacin Y
transformar un proceso implica inversin del periodo que considera como personal, no lo
llevar a cabo o no lo har con entusiasmo, por lo que buscar cumplir con el objetivo lo ms
rpido posible para poder atender a sus necesidades personales.
Estas diferencias afectan la relacin entre los integrantes de los sectores mencionados. Al
haber expectativas de unos sectores con otros que no corresponden a la realidad se generan
barreras de comunicacin y en consecuencia, malos entendidos que desgastan a los
empleados, reflexiona el experto de Deloitte Mxico.
La aportacin principal del anlisis de Deloitte Mxico es que constata que se tienen
convergencias y divergencias entre los grupos generacionales y que la base para su gestin
es la comprensin de stas. Las empresas se deben enfocar en fomentar una cultura que
incluya una comunicacin efectiva, un aprendizaje continuo que aproveche el enriquecimiento
que propicia la diversidad. As, en trminos generales, las compaas deben considerar
una estrategia que contemple el conocimiento y la experiencia de los Baby
Boomers, la gestin y mesura de la Generacin X y por ltimo, la actualizacin y el
manejo experto de las nuevas tecnologas de la Generacin Y.
Entendiendo las diferencias generacionales, queda claro que un modelo universal (igual
para todos) de motivacin, remuneracin y compensacin es obsoleto. Ahora, los esquemas
que funcionan deben ser personalizados de acuerdo a las necesidades especficas del talento.
Las preguntas obligadas para las empresas son: cul es la propuesta de valor que tenemos
como empleadores para atraer, comprometer y retener al talento? Estamos preparados para
cubrir las necesidades y expectativas de todas las generaciones?

Los componentes de la propuesta de valor que un empleador ofrece estn relacionados con
las oportunidades, estrategia organizacional, gente, compensaciones y beneficios. La mayora
de las empresas coincide en que no estn completamente preparadas para gestionar talento
multi-generacional. De acuerdo a los resultados del estudio, para los Baby Boomers se deber
poner nfasis en aspectos tales como la estabilidad y seguridad laboral, reputacin y calidad
del liderazgo; para la Generacin X en factores como diversificacin lateral de carrera,
oportunidades de desarrollo y calidad de las relaciones laborales; y para la Generacin Y en
programas de desarrollo acelerado, balance vida-trabajo, trabajo significativo, acceso a
tecnologa y herramientas.
Ante la realidad econmica actual es imprescindible atraer y retener a los mejores
profesionales, especialmente a aquellos que ocupan los puestos clave y son difciles de
reemplazar. De igual modo, propiciar una cultura laboral orientada al dilogo y al aprendizaje
de todos los colaboradores. No hay duda, de que slo aquellas organizaciones que aprovechen
estos momentos inciertos, tanto en la implementacin de nuevas tecnologas, como en el
aspecto de capital humano, sern las que en un futuro mostrarn una ventaja competitiva
sobre las que no tomaron en cuenta estos aspectos, concluye, Alfonso de la Morena de
Deloitte Mxico.

Este material cuenta con derechos de propiedad intelectual. De no existir previa autorizacin
por escrito de GFR Media, queda expresamente prohibida la publicacin, retransmisin,
distribucin, venta, edicin y cualquier otro uso de los contenidos (Incluyendo, pero no
limitado a, contenido, texto, fotografas, audios, videos y logotipos). Muchas gracias.
http://www.elnuevodia.com/negocios/finanzas/nota/cuandocuatrogeneracionesconvergenenel
mundolaboral-1691725/

DIFERENTES GENERACIONES O TRIBUS

EN LA EMPRESA

24 de abril de 2015 | 08:50

Por Jess Gmez

Decir que una persona pertenece a una generacin no significa simplemente que naci dentro de un
intervalo de tiempo definido, sino tambin que comparti con sus contemporneos una serie de
circunstancias y experiencias que, as como les unen, les hacen diferentes de las dems generaciones. Y
as, con el paso del tiempo, nos encontramos con la generacin X, la generacin Y, los conocidos
Milennials, etc.
Para una empresa donde conviven todas estas generaciones, cada una con sus particularidades, es cada
vez ms importante la gestin de la diversidad generacional. Algunos factores sociales como el
alargamiento de la edad de jubilacin y la esperanza de vida o el abaratamiento del despido han
acentuado la presencia de varias generaciones en un mismo entorno empresarial. Esta realidad no solo
atae al departamento de recursos humanos, sino tambin a los lderes de equipo, quienes debern
contar con cierta preparacin previa para ser capaces de llevar adelante un grupo diverso.
El conocimiento de cada una de las cuatro generaciones que ahora estn presentes en las empresas hace
posible una mejor gestin de recursos humanos:

Los Milennials
Aquellas personas jvenes que ahora tienen entre 18 y 33 aos y empiezan a integrarse al sistema laboral.
En total, en Espaa son unos 8 millones y en el mundo, para el ao 2025 se espera que representen el 75%
de la fuerza laboral global, segn Deloitte.

Se caracterizan por ser el grupo de la eterna juventud, ya que alargan su adolescencia hasta los cuarenta
aos. Viven conectados, viajan a travs de smartphones, se enfrentan a una realidad laboral negativa,
desconfan del sistema y buscan, ante todo, trabajar en aquello que les haga felices. Prefieren colaborar
con empresas responsables ya que su sentido de consciencia social es mucho ms potente que en otras
generaciones anteriores. Esta generacin es tambin llamada la generacin Y y est compuesta por
trabajadores que reconocen el liderazgo de la experiencia, mas no de la autoridad. Son personas
altamente interesadas en recibir feedback de su trabajo, cuanto antes mejor. Adems, se caracterizan por
ser solidarios y creativos y por valorar la transparencia, la honestidad, la flexibilidad y la colaboracin en el
trabajo.

La generacin Z
Esta tribu est compuesta por las personas que nacieron entre los aos 1995 y 2000 en adelante
aproximadamente, es decir, los ms jvenes. Se caracterizan por tener formas nuevas de relacionarse
entre ellos, con un uso importante de las redes sociales para ello. Adems, tienen una tica distinta a las
generaciones anteriores, que les lleva a desconfiar de la importancia de los ttulos como nica base para el
xito. Cuestionan ms, son ms crticos con su contexto y son ms proclives a la autoformacin. En el caso
espaol, son personas que estn viviendo una realidad laboral muy poco favorable y una realidad social
compleja; factores que marcan su forma de pensar y que podran incrementar su aversin hacia otras
generaciones anteriores.

La generacin X
Esta tribu est integrada por aquellas personas nacidas entre los aos 1964 y 1981, es decir, aquellos que
actualmente tienen entre 30 y 50 aos aproximadamente. Son personas que vivieron aos de gran
incertidumbre, algo que sin duda les marc en el terreno laboral. En su bagaje histrico resaltan la
explosin del capitalismo, tras el fin de la guerra fra, la bsqueda de la riqueza como fuente de
autorrealizacin personal y el individualismo. Algo que les caracteriza es la creatividad, la pasin que
sienten por su trabajo y por la originalidad en todos los sectores de desarrollo laboral.
La relacin entre la generacin X y la generacin Y es importante de analizar, ya que la generacin Y fue
testigo de la crisis de los noventa que tuvieron que atravesar sus padres (miembros de la generacin X), lo
que les lleva a pensar que es ms importante desechar el autoritarismo y encontrar el equilibrio entre la
vida personal y el trabajo.

Baby Boomers
Finalmente encontramos una cuarta generacin o tribu en las empresas, los llamados baby boomers,
personas nacidas entre 1946 y 1963 aproximadamente. Este grupo, marcado por el boom de la natalidad
tras la Segunda Guerra Mundial, se caracteriza por los valores de constancia en el terreno laboral, la
fidelidad a la empresa a la que se pertenece y el respeto mximo a la jerarqua impuesta. Aprecian ms
que ningn otro grupo antes mencionado la estabilidad y la tranquilidad que produce tener un trabajo
para toda la vida. Sus valores son similares a los de la generacin que les precede, llamada la de los
veteranos, caracterizados por su dedicacin y sacrificio, legado que dejaron a sus hijos. Los baby
boomers creen en la trayectoria impecable, son personas ms tradicionales, con un fuerte sistema de
valores que les hace menos flexibles que generaciones ms jvenes.

Herramientas de RRHH para gestionar la diversidad

Pensar que es posible encontrar en un mismo departamento de una empresa a personas de estas cuatro
generaciones es algo que puede llamar mucho la atencin, pero pasa constantemente y es, por ello, el
gran reto de los recursos humanos actuales. Es fcil tener la escena de un milennial, quien consume unas
25 horas semanales de internet (segn la consultora Forrester Research), con un baby boomer, quien
quizs no ha terminado de entender el valor de las redes sociales. Un milennial que no est interesado en
tener casa propia, frente a un miembro de la generacin X para quien esto es una de las principales metas
de la vida o un baby boomer para quien es impensable que a los treinta aos no se tenga ya una familia a
cargo.
La diversidad es lo que hace tan rico al mundo y esto tambin funciona en el mbito empresarial; pero sin
duda es necesario saber gestionarla. Para ello, existen varias herramientas. Entre ellas:

La creacin de planes de carrera que no valgan solo para algunos pocos. El diseo de los planes
de carrera algunas veces carece de una visin a largo plazo. Esto se traduce en la sensacin
negativa de que hay una edad a partir de la cual la carrera se acaba, lo que desanima a las
personas a partir de ciertos aos, cuando empiezan a sentirse desmotivadas.
Favorecer la presencia de las personas mayores o seniors como las grandes encargadas de la
formacin en el seno de la empresa. Su participacin en la formacin es algo bsico para que las
empresas funcionen en un ambiente de respeto mutuo y aprendizaje continuo.
Potenciar la diversidad. Aunque pueda parecer difcil, est comprobado que es ms favorable que
existan equipos diversos. Estos son ms productivos, ya que no son equipos mimticos, su propia
diversidad hace que se eviten las opiniones preconcebidas y favorece la creatividad.
Identificar grupos de clientes con grupos de trabajo internos. Cuando una empresa cuenta con
una buena diversidad dentro de su fuerza de trabajo, est a la vez desarrollando la capacidad de
alcanzar distintos tipos de clientes. Cada tipo de cliente podr tener una contraparte con la que se
pueda identificar.
Una de las principales herramientas en gestin de la diversidad es la implantacin de normas que
sean flexibles para poder dar beneficios a todas las generaciones. Un buen ejemplo de ello es que,
por ejemplo, durante el descanso no solo se permita tomar el caf, algo que quizs sea muy
placentero para la generacin X, pero no tanto para la Z o la Y, quienes probablemente prefieran
pasar esos minutos en las redes sociales.
Tambin es importante contar con medidas que eviten la discriminacin. Se debe buscar una
forma de comunicacin que no exagere el culto a la juventud pero que tampoco sea excesivamente
formal. Este siempre hecho ya fomenta la aceptacin entre generaciones. La formacin en
liderazgo tambin debe contemplar la diversidad generacional como punto de importancia en la
gestin de equipos.
Fomentar el mentoring. Los baby boomers e incluso las personas que pertenecen a la generacin
X, por su trayectoria laboral, aos de experiencia y conocimientos adquiridos, son excelentes
talentos para ofrecer el acompaamiento a nuevos empleados de la empresa. El mentoring intenta
que las personas con ms aos en la empresa sean las encargadas de introducir a los nuevos en la
cultura de la misma, tanto a nivel laboral como informal. El equipo de recursos humanos es el
encargado de crear planes de mentoring que tambin son muy favorables en un nivel ms alto,
animando a que sean los mismos directivos quienes transmitan conocimientos y actitudes de
liderazgo a los nuevos. Esto adems de generar un ambiente directivo favorable, asegura la
continuidad generacional en habilidades y actitudes relacionadas con el liderazgo de la funcin

directiva, garantizando de este modo la continuidad entre generaciones y la salvaguarda de los

valores y la tica de la empresa.
La clave para la convivencia positiva entre generaciones es el aprovechamiento de las capacidades
individuales y el respeto a la misin de cada miembro dentro del equipo. Fomentar la colaboracin entre
las personas y el trabajo de equipo conjunto donde no reinen los prejuicios generacionales son llaves hacia
el xito empresarial que deben tenerse muy presentes en el da a da de las empresas.

Tags: Herramientas RRHH, Tribus

http://www.cerem.pe/blog/diferentes-generaciones-o-tribus-en-la-empresa