Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones

estratgicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar
valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el ao
2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera
lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Segn l, incluso para una
publicacin independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione. Lo
que refleja en que el mismo aplic su modelo para publicar Business Model Generation, su primer libro,
invitando a 470 co-creadores de 45 pases a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pag entre
USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeas,
medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el pblico al que apunten. Osterwalder
entiende que el proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que
destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una
empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, en qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los crculos empresariales? En su aspecto
fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemticamente los elementos que generan
valor al negocio. Dentro de este paradigma, la nica regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger
todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que explican
el proceso de cmo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactan entre s para obtener como
resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales
de distribucin y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y
actividades esenciales que determinan los costos ms importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas
necesarias para operar.
Los nueve mdulos
La metodologa Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a
los potenciales clientes. Esto conllevar la necesaria disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones
con agentes externos e internos. As, despus, se desarrollan cada unos de los nueve mdulos desarrollados por
Osterwalder, que son los siguientes:
1.

Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con caractersticas homogneas en segmentos definidos
y describir sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, uno se puede ocupar
de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento
potencial de cada grupo.

2.

Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos
y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante
y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el ncleo del modelo de negocio

3.

Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la
informacin, evaluacin, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior

hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia
de su costo.
4.

Relacin con el cliente. Aqu se identifican cules recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en
contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener
una relacin ms cercana con nuestra empresa.

5.

Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo y saber de
donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se podr tener una visin global de cules grupos son
ms rentables y cules no.

6.

Recursos clave. Despus de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar
los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor ms importante y la relacionarse con el segmento de
clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. As, saber cules son los
recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7.

Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qu es lo ms importante a realizar para que el modelo de
negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de distribucin y las relaciones con los
clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8.

Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratgicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno,
proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la
empresa funcione. Qu tan importantes son? se pueden reemplazar? pueden convertir en competidores?

9.

Estructura de costos. Aqu se especifican los costos de la empresa empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM,
produccin, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada
complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente para
analizar las ganancias.

Desarrollar las habilidades

En relacin a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la
consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya
existen y no para crear nuevas. Entonces,cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo
que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y
despus, ser capaces de generar una solucin y respuesta a esa oportunidad. Para eso se necesita tener una
herramienta que permita conocer el modelo de negocio que ms conviene y saber cmo voy a monetizar y
generar ingresos, explica.
El experto cuenta adems que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco,Movistar, diversas pymes,
fundaciones y Start-ups usan esta metodologa alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve mdulos que componen un modelo
de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor est en el lado
derecho del esquema, donde se ve cul es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado
objetivo, estn los canales de distribucin y la comunicacin con los clientes. En el lado izquierdo est toda la
infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Estn las redes con los partners. Entonces cuando uno
tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y as saber cmo
comunicarse con ste y cuales sern los canales de distribucin ms adecuados porque uno conoce sus
preferencias, dice Lesley.
Cuando conoc el modelo Canvas qued impresionado. Nunca haba visto algo tan simple y tan potente
para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido, dice Robles, quien
destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generacin de modelo de negocio.
Dado el caracterstico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los pases desarrollados a nuestro
pas, slo en el ltimo par de aos es que los altos directivos y encargados de las reas estratgicas de las
compaas han puesto mayor atencin a este modelo. Con altos grados de satisfaccin al conocerlo, pues es
de rpida y fcil asimilacin. En todo caso, Robles explica que, para el xito de un trabajo con Canvas se requiere
la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que el resultado final siempre estar
relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta.