El liderazgo

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto

al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en
una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas
que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de
la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar
el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o de la organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para
ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un
lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave
para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad
o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
Resumen:
Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente
su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente
ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar,
de trabajo, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da mejor,
equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en
camino, jams se define como ser acabado, sino como sujeto en permanente construccin.

Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es alguien
en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos ms
grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y
tal vez perjudiciales.
El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por
el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. Persuade
a la gente no por los detalles exteriores, sino por la calidad de espritu, por la fortaleza interior
que lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la expresin:
personalidad integral.
Liderazgo:
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si
no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para
por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub
lideradas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Importancia del Liderazgo:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
Tendencia del Liderazgo:
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.

- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan
o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que
los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la
gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
Caractersticas de un Lder:
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos
los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de
lder.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del "Empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
SER LIDER

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se est actualizando en los temas de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.

Funciones del Liderazgo:

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la
cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir
las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha
interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las
caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas
personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento", habilidades
y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener
resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales:
"funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de
"mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar
informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor
armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide
en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin
y evaluacin.
Cultura Empresarial:
Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin
ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de
orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que
se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e
impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como
factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos
internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido
de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral
de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los
resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin,
son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo y establecer las
reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad
perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos internos
para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso
de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo
de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus
preceptos bsicos y los cumplen.
Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de
introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los
dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en
su quehacer diario.
Estilos Clsicos de Liderazgos:

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades
que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos
o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de
las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno
de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades
de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso.
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se
cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
Diferencias entre Gerenciar y Liderar:
Diferencias

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Liderazgo y el Poder:
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de
ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la
ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La
necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo
tico.
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al
talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters
del maestro seguirn siendo cruciales para el desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han sido
frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de caractersticas
especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual,

permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser
lder en contextos polticos.
Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o
debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y encabezar movimientos de
ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las estructuras estn tan esclerotizadas como para
no permitir mrgenes de maniobra. Desde este punto de vista el lder poltico no es aquel
personaje revestido de caractersticas mticas, casi mgicas o anormales que puede crear de la
nada a travs de su dominio o de su poder, estructuras ms o menos a voluntad.
Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve dentro de un
grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus
posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las
destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente
tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en
tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que
el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no est
sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente responde a
plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder
-aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque
no lo quiera.
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia
es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es
institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad,
en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el
gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El dirigente
se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del
hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y no
obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.

Corolario (conclusin)
Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar
lderes a sus causas.
Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades bsicas:
capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qu momento actuar, cuando no hacer
nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para
decidir cul es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente
carcter.
Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre se traduce en carencia de
liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carcter. No obstante,
cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el lder de educar a otros, que
en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de
una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo
de lderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformacin
individual, de manera que para formar lderes, primero hay que formar personas, para lo cual
se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios
lderes quienes se hagan cargo de la formacin de ms lderes.
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a
las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el aprendiz de lder debe tener
la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.
As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser lder liderando; pero no es la
nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje,
la enseanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar de
serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los
valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus seguidores no
se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes. As
el lder a la larga se convierte en lder de lderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en
la retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar consejos u
opinin. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al
lder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en virtud
de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de xito.
Reemplazando autoridad por liderazgo:
La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta
situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor
autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la
bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus
"tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa
y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est
desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las
personas de todos los niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien,
generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos
para alcanzarlos.
Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un lder es una persona
que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y
comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicacin de doble va,
haciendo posible la realizacin de los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son
caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en
la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen
ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.
"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve para
ganarnos la vida; la sabidura nos ayuda a vivir".
"S. Carey"
Delegacin:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si
no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder
llevar adelante los objetivos propuestos.
Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos
de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza

* Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus
subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
* Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar
adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organizacin como un todo.
* Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad
delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos
totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la
que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad
final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la
delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mandos
que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los
resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."
* Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La
autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la
confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos
que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.
Trabajo en Equipo:
Hace unos 20 aos, cuando compaas como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus
procesos de produccin, el hecho fue una gran noticia porque nadie ms lo estaba haciendo.
Hoy la cuestin es totalmente al revs, uno se extraa de que en algunas organizaciones no se
trabaje en equipo y es noticia.
Grupo:
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es:
"Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado.
Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas
caractersticas.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que
constituyen los alumnos para realizar en comn una tarea"
Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interaccin es:

"Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un
lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda
comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino
directamente."
Equipo:
Segn la Real Academia de la Lengua Espaola:
"Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo.
Coordinadamente. Entre varios".
En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de
organizacin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles
interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la
satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.
Segn Davis y Newstrom:
"El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y
que realiza una accin coordinada".
Sinergia del Equipo de Trabajo:
Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo
eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de
sus miembros.
Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
Un "grupo" es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se
comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.
Un "equipo", est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la
bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin,
confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede
sealar que se necesitan todos los miembros de un "grupo" para el logro de un trabajo en
"equipo".
A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho,
deteriora el desempeo y resultado de la totalidad.
La palabra "equipo" no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin
de "equipo" a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que
es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de
ser una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el
simple hecho de que a un grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como
un autntico equipo.
Trabajo en Equipo:
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo,
responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse

recprocamente para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, est realizando un
"trabajo de equipo".
Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar
actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga
una actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren
cambios culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin. Los
equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de
distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compaa o en su
defecto pueden responder a un slo alero funcional dentro de las especialidades que la
organizacin posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)

Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los
problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visin.

Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y

participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad
y puntualidad.

Desde una excesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina

Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a

desarrollar: motivacin, flexibilidad.

Tipos de equipos:
1. Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o seccin que se renen durante algunas
horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de
trabajo
2. Equipos de Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores.
Control colectivo del ritmo de trabajo, determinacin de las asignaciones, pausas
y seleccin colectiva de procedimientos de control.
3. Equipos Trans-funcionales:
Empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de diferentes reas de
trabajo, que se agrupan para realizar una tarea. Este equipo proporciona una buena forma para
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos.
Espritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones:

Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre
autoevaluacin.
Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de
individualismo excesivos, refuerzos en el mbito afectivo.

Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.

Generacin de clima de credibilidad.

Desarrollo de la autoimagen.

Legitimacin de los liderazgos "alternantes".

Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y auto sustentacin.

Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales en energas para

creacin de conflictos y solucionar problemas.
etc...

Facilidades para el Trabajo en Equipo:

Liderazgo:
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un lder, ya sea participativo o externo o bien
puede tratarse de un equipo auto dirigido. Pueden poseer liderazgo en que el lder puede ser
alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.
Ambiente:
Condiciones para lograr cooperacin, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las
probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
Habilidades y claridad de roles:
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y adems tener el
deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del
trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos
que el equipo se ha propuesto.
Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.
Metas de orden superior:
Metas que deben normalmente ser establecidas por el lder del equipo para hacer sentir a los
miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos
disponibles.
Premios del equipo:

Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la
organizacin en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen
desempeo.

EQUIPO DE TRABAJO NATURAL

Jefes no lderes.
Perciben influencia de su nivel superior.
Necesitan aprobacin previa de las mejoras que van a enfrentar.
Se participa en forma obligatoria.
Existen roles fijos.

Tcnicas de resolucin de conflictos:

1. El conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de intereses unida a
relacin
De interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. Luego,
nuestra
Primera premisa es que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual nuestra obligacin
como dirigentes
Es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos eficientemente
cuando ocurren.
En el mbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos:
* Conflictos de Derecho
* Conflictos de Intereses
* Conflictos Individuales
* Conflictos Colectivos
* Conflictos de Reconocimientos
* Conflictos Intrasindicales

* Conflictos Intersindicales
* Conflictos por prcticas Antisindicales
Estos tipos de conflicto adquieren una fisonoma propia que obliga a reconocerlos jurdica y
socialmente.
A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de
relaciones laborales.
Ahora bien, podemos sealar con certeza que la solucin de los problemas pasa por los
conflictos.
Podemos hablar bsicamente de dos tipos de solucin pacfica de los conflictos:
a) Sin intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de un conflicto sin la
intervencin
De un tercero, nos referimos a que este sistema es la manifestacin de la autonoma de las
partes y de
su voluntad soberana, dependiendo slo de ellas la solucin final. Dentro de este campo, la
estrategia
Ms conocida es la Negociacin.
La negociacin puede definirse como un proceso interactivo de solucin de conflictos a travs
del
Cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin nueva, distinta de las planteadas
originalmente, y
Que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.
b) Con intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de conflictos con
intervencin de
Un tercero deducimos que se trata de conservar en forma intacta la autonoma en el proceso. El
tercero
Slo debe buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos:
Conciliacin: procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en conflicto, las
estimular a
Examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus propios intentos de solucin.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar una decisin que
ponga fin al litigio.
Mediacin: el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una
solucin aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo que
las partes las sientan como propias.
2. La mediacin en la solucin de conflictos
Tal como se indicaba en la definicin, el papel del mediador es fundamental, por lo que
pasaremos a indicar algunas de las cualidades que debe poseer ste.

 Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Imparcialidad y neutralidad.
Profesionalidad, en relacin a su papel de mediador.
Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el mediador activo.
El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene directamente. Hace predominar
la comunicacin directa entre las partes o acta como un fiel transmisor de posturas. Efecta
predominantemente reuniones conjuntas y la presin la efecta cada parte sobre la otra, no el
mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera ms intensa, actuando como canal
exclusivo de comunicacin. Efecta predominantemente reuniones por separado asumiendo
un rol ms dinmico. En ocasiones genera presin directa sobre las partes para obtener
cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a comunicarse sus
respectivos intereses, ayudarles a descubrir estos ltimos y los caminos a travs de las cuales
pueden conjugarse.
Para ejecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los siguientes pasos:
a) Preparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la informacin que sea necesaria acerca de
los antecedentes de las partes, como tambin acerca de la controversia que mantienen.
Se debe organizar el espacio fsico donde se realizarn las reuniones. Aunque las partes se
conozcan es necesario el formalismo de presentarlas, estableciendo las reglas bsicas que
regularn el proceso de mediacin y efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para
aclarar lo que genera el conflicto.
Uno de los elementos claves del inicio del proceso de mediacin es definir el lugar de la
mediacin pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de una de las partes, siempre y
cuando la otra lo acepte. El lugar definido debe cumplir con algunas de las siguientes
condiciones: Dimensin adecuada, Confort, Temperatura, Iluminacin, etc.
b) Comprender a las partes y las cuestiones en controversia
Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que cada parte indique y
resuma los puntos pendientes. Permita preguntas aclaratorias, pregunte y resuma las veces que
sea necesario, de la siguiente manera:
Reformule lo dicho y vuelva atrs.
Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha dicho.
Describa en forma comprensiva, no evale ni juzgue.
Incluya los hechos y los sentimientos.
Repita las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado el hablante. Esto le
confirma que ha sido escuchado.

Formule preguntas.
Haga aclaraciones.
Formule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qu quieren las partes cuando
dicen no.
c) Buscar alternativas
Es extremadamente importante ir identificando reas de acuerdo. Tambin se pueden generar
"lluvias
de ideas" con posibles soluciones e ir estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los
detalles. Se debe determinar el enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de
mediacin. Entre estos enfoques podemos sealar:
Ir cuestin por cuestin.
Verlo todo como un solo paquete.
Ir de lo ms pequeo a lo grande.
Desarrolle hbitos de acuerdo.
En este paso de la mediacin, es imprescindible estar atento a las oportunidades que se
presentan para
Ir cerrando el proceso, por lo tanto, cundo hacer preguntas; cundo presionar; cundo ofrecer
sugerencias o
Cundo crear dudas, son los elementos claves que nos permitirn avanzar o no en la solucin
de un conflicto.
d) Finalizacin de la mediacin
Un proceso de mediacin finaliza con la inexistencia de un acuerdo o bien con un acuerdo, no
hay
Otras alternativas. Si no se logra consenso corresponder a otras instancias buscar resolver el
conflicto. Pero si llegamos a un acuerdo, ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de
carcter permanente, que las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo
suficientemente claro para sus interpretaciones futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el mediador es el que debera
escribirlo, por lo que determine cul de las partes debera preparar el borrador.
La redaccin parcial de un acuerdo o los acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.
Conclusin:
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades
y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lderes.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitoso y competitivo.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y
en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar
cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces
donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
Bibliografa:
www.Monografias.com
www.gestiopolis.com
www.unamosapuntes.com
www.aulafacil.com
www.oitchile.cl
Apndice:
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno del enfoque ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores
pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin
por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan
en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora
y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento
de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

Preguntas y Respuestas
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
Cul Considera La Esencia Del Liderazgo?
Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn
Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales
de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del
liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que
ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters
por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta
sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores.
Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre" de
que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene
elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo
cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe

entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a
actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran
en la situacin adecuada.
Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar
El Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el
estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el
liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que
no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no
ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como
Recurso De Capacitacin?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el
ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la
produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro
estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados
consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como a la produccin. Con esto se convierte
en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De
Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude
analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de
seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la
rejilla administrativa

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la
revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya
que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una
empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a
gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos
europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus
empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto
pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo
en la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la
empresa y parte de su familia.