{Joe Fritjof Capra re Las conexiones ocultas - Implicaciones sociales, medioambientales, econdmicas y biolégicas de una nueva visién del mundo Traduccién de David Sempau § mm “EDITORIAL ANAGRAMA BARCELONAvy 4, VIDA Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES En los tltimos afos, la naturaleza de las organizaciones hu- manas ha sido objeto de amplios debates en los circulos empre- sariales y de la administracién de empresas, como respuesta a un sentimiento muy difundido de que el mundo de los nego- cios actual necesica profundas transformaciones. El cambio or- ganizativo se ha convertido en un cema dominante en los textos de gestién empresarial, y abundan los consulcores empresariales que oftecen seminarios sobre «gestién y cambiow. En los dice tltimos afios he sido invitado a participar en al- ggunos seminarios para ejecutivos einpresarales, al principio me sorprendié la intensidad con que sentian la necesidad de incro- ducir cambios organizativos en sus empresas. Las corporaciones parecfan mas poderosas que nunca, la politica estaba claramente supedicada a los incereses de los grandes grupos empresariales y los beneficios y el valor de las acciones de la mayoria de las em- presas ascendian a coras nunca vistas. Todo parecia ir viento en popa para el mundo de los negocios. gPor qué, pus, se hablaba tanto de cambios fundamentales? Al escuchar las conversaciones entre los altos ejecutivos que participaban en aquellos seminarios, comencé pronto 2 vislum- brar un escenario bien distinto. Esos directivos estan hoy dia someridos a un enorme estrés. Trabajan més horas que nunca, y muchos se quejan de no tener tiempo para las relaciones per sonales, asi como de no sentirse felices a pesar de su creciente 133Prosperidad material. Tal vez sus empresas parczcan poderosas vistas desde fuera, pera ellos se sienten empujados de aqui pata i por las fuersas de un mercado global e inseguros ante unas urbulencias que no pueden predecir ni eomprender del todo. campo en que desarrollan sus actividades la mayor parce de las empresas cambia a una velocidad increfble. Los mereados cstin siendo répidamente desiegclados, ¢ incesantes fusiones absorciones corporativas imponen cambios culturales y estruc- ‘urales radicales a las organizaciones implicadas, cambios que van mis alli de la capacidad de aprendinaje de las personas y desbordan tanto al individuo como ala organizacién. Como resultado de todo ello, se extiznde entre los ejecutives la pro- Funda sensacién de que, por mds que trabajen, la sicuacién esta fuera de control CAMBIO Y COMPLEJIDAD La causa fundamental de ese profundo malestar entre los tjecutivos es, al parecer, la enorme complejidad que ha ido ad- quiriendo la sociedad industrial contempordnea, hasta conver- de sus principales caracteristicas. En los comienzos de este nuevo siglo nos rodean imponentes estructuras de abru- madota complejidad que invaden poco a poco casi todos los as- pecios de nuestra vids, Tantas situaciones nuevas y complejas es de predecir tan s6lo medio siglo atrés:globalizacién del comercio y las comunicaci nes, comunicacién instanténea nicas cada vez més complejas, crganizaciones multinacionales gigantescas, fabricas automatiza. das, ecétera, La perplejidad que experimentamos al contemplar esas ma- ravillas de las tecnologias industriales © informativas no esta exenta de cierta sensacién de desasosiego, cuando no de franca incomodidad. Aunque esos complejos sistemas reciben conti- niuas alabanaas por su creciente perfeccién, se va extendiendo la idea de que han traido consigo un entorno comercial y organi- 134 zativo practicamente irreconocible desde el punto de vista de la teorfa y la préctica de la gestién empresarial tradicional, Como si todo eso no fuera ya de por si suficientemente alarmante, resulta cada vex mis evidente que nuestros comple- jos sistemas industrales, tanto organizativos como tecnol6gi- cos, constituyen la causa principal de la destruccién del medio ambiente a escala planetaria, asi como la amenaza mis grave pata la supervivencia a largo plazo de la humanidad, A fin de construir una sociedad sostenible para nuestros hijos, y para las generaciones venideras, serérprecito que redisefiemos par com- pleco muchas de nuestras tecnologias e insticuciones sociales, asi como que seams capaces de salvar el abismo actual entre el disefio humano y los sistemas ecolégicamente soscenibles de la naturaleza,! Las organizaciones necesitan cambios profundos, tanto para adaptarse al nuevo entorno empresarial como para llegar a ser ecoldgicamente sostenibles. Este doble reto es real y urgen- te, por lo que el amplio debate actual sobre el cambio organiza- tivo estd plénamente jusificado. Sin embargo, a pesar de ese debate y de algunos éxitos anecdéticos en la transformacién de clertas organizaciones, el balance general es extremadamente pobre. En recientes encuestas los ejecutivos respondieron una y otra vez que sus esfuerzos por introducir cambios organizativos no daban los frutos promecidos. En lugar de ditigic organiza- ciones nuevas, acababan enfrentandose a los efectos colaterales indeseables de sus esfuerzos.? A primera vista, esta situacién parece paradéjica. Cuando contemplamos el encorno natural que nos rodea, vemos que el cambio, la adaptacién y la creatividad son constantes. Nuestras organizaciones empresariales, sin embargo, parecen incapaces de adaprarse a dl. A lo largo de los afios, he llegado a darme a cuenta de que las raices de esta paradoja residen en la naturale- za dual de las. organizaciones humanas.} Por un lado, existen onganizaciones sociales disefiadas para propésitos especificos, como producir fendimientos para sus accionistas, manejar la distribucién del poder politico, transmitir conocimiento 0 di- 135fundir alguna fe seligiosa. Al mismo tiempo, las organizaciones son comunidades de personas que interaccionan para establecer relaciones, apoyatse mutuamente y dar sentido a sus ac des cotidianas a nivel personal, ¢ Aesos dos aspectos de las organizaciones corresponden dos clases de cambio muy distintas. Gran parte del desencanto de los altos ejecutivos ante el resultado de sus esfurzos para lograr cambios se debe 2 que ven a sus empresas como instrumentos diseftados para conseguir propésitos espectficos, de modo que cuando tratan de cambiar su disefio esperan cambios predeci- bles y cuantificables en coda la estructura. Sin embargo, la es- tructura disefiada se entrecruza siempre con los individuos y las comunidades vivas de la organizacién, para los cuales el cambio no puede ser disefado. Se oye a menudo que el personal de las organizaciones se resiste al cambio, En realidad, a lo que se resiste la gente no es al cambio, sino a que se le impongan determinados cambios. Como organismos vivos, los individuos y sus comunidades per- manecen estables por més que estén sujetos al cambio y al desa- rrollo, pero sus procesos naturales de cambio son muy distintos a los cambios organizativos, disefiados por expertos en «teinge- nierta» y decretados desde arriba. Para resolver el problema del cambio organizativo, necesi- amos comprender antes los procesos de cambio naturales inhe- rentes a todo sistema vivo. Una vez lo hayamos logrado, podre- mos comenzar a disefiar, en consecuencia, los procesos de cambio organizativo creando organizaciones humanas que re- nla adaprabilidad, la diversidad y la creatividad de la pro- pla vida. Segtin la comprensién sistémica de la vida, los sistemas vi- vos se cfean o se recrean a si mismos sin cesar, mediante la twansformacién 0 susticucién de sus componentes. Suften cam- bios esceucturales continuos al mismo tiempo que preservan sus patrones de organizacién en forma de red. Comprender la vida significa comprender los procesos de cambio inherentes ella. Solo cuando Meguemos a comprender claramente hast 136 qué punto y en qué formas estén vivas las organizaciones hu- manas podremos plantearnos el cambio organizativo desde una nueva luz, Como resumen los teéricos organizativos Margaret Wheatley y Myron Kellner-Rogers: «La vida es la mejor maes- tra para el cambio.’ Siguiendo a Wheatley y Kellner-Rogers, propongo una so- lucién sistémica al problema del cambio organizativo que, co- mo muchas otras soluciones sistémicas, no resuelve tinicamente un problema, sino muchos més. Es muy probable que com- prender las organizaciones humanas en términos de los sistemas vivos, es deci, en términos de redes complejas no lineales, con- “duzca a nuevas perspectivas en la naturaleza de la complejidad y nos ayude, por consi actual entorno empresarial. Y, lo que es mas, nos ayudard también, sin duda, a disefiar organizaciones empresariales ecolgicamente sostenibles, pues- to que los principios de orgai in de los écosistemas, que constituyen la base de fa sostenibilidad, son idénticos a los de todo sistema vivo. Parece, pues, que la comprensién de las or- ganizaciones humanas como sistemas vivos constituye uno de los retos fundamentales de nuestea tiempo. Existe una razén adicional que hace que la comprensiéa sistémica de la vida tenga importancia capital para la gestién de ‘empresas en la actualidad. A lo largo de la iltimas décadas he- mos asistido a la emergencia de una nueva economia, deci mente moldeada por las tecnologias de la comunicacién y de la informacién, en la que el proceso de la informacién y la crea cién de conocimientos técnicos y especificos’ constituyen las fuentes principales de la productividad.¢ Segin la teorta econé- i las fuentes primordiales de riqueza son los recur s05 naturales (la tierra, en particular), el capiealy la fuerza labo- ral. La productividad es el resultado de la combinacién eficaz de es0s tres componences mediante la gestién y la tecnologia En la economia actual tanto la gestién como la tecnologla estin crucialmente ligadas 2 la creacién de conocimientos, Los incre- rmentos en la produccién no vienen ya de la fuerza labora, sino te, a abordar las complejidades del 137de la capacidad de equiparla cor nuevas habilidades, basadas en el conocimiento, Por consiguiente, la egesti6n del conocimien- el wcapital intelectual» y el waprendfbaje organizativor se han convertido en nuevos ¢ importantes conceptos para la teoria de la gestién empresarial? Seguin la visién sistémica de la vide, la emergencia esponté- nea de orden y la dindmica de acoplamiento estructural, cuyos resultados son los continuos cambios estructurales caracteristi- cos de todo sistema vivo, constituyen el fendmeno bisico sub- yacente en el proceso de aprendizaje.? Es mas, ya hemos visto que la creacisn de conocimientos en las redes sociales es una caracteristica clave de la dinémica de la culeura.? Combinar es- tas ideas y aplicarlas al aprendirg iativo nos capacita para esclarecer las condicion-s en las que tienen lugar el apren- dizaje y la creacién de cono:imientos, de lo que pueden deri- varse importantes pautas para la gestién de las organizaciones orientadas al conocimiento de nuestros dias. LAS METAFORAS EN LA GESTION EMPRESARIAL La idea fundamental de la gestién empresarial, subyacence tanto en su teorla como en s1 practica, es la de dirigir Ia organi- tacién en una direccién consistente con sus objetivas y sus pro- pésitos.!2 En el caso de las org: objetivos son prioricariamence financieros, y, por consi como sefiala el te6rico de Is gestién Peter Block, las ocupaciones de la dieeccién empresatial son Ia defi propésitos,el uso del poder «Ia distribucién dela rique Para dirigir eficamente una organizacién, sus dirigentes tienen que saber con cierto detalle cémo funciona, y, puesto que los procesos y patrones relevantes en la organizacién pue- den ser muy complejos, en particular en las grandes corporacio- nes de nuestros dias, sus administradores han utilizado tradicio- nalmente mecéforas para trazar amplias perspectivas generals, El teérico de la organizacién Garech Morgan ha analizado estas ciones empresarales, estos 138 metéforas clave en un libro esclarecedor, titulado Images of Or- Sanization. Segin Morgan: «El medio de la organizacisn y la gestidn empresariales es la metéfora. La teoria y la prictica de la gestién empresarial estan conformadas por tn proceso meta- férico que influye vircualmente en todo lo que hacemos.n!2 Las metéforas clave que Morgan analiza incluyen las organi- zaciones como maquinas (con el acento en el control y la efica- cia), como organismos (desarrollo, adaptacién), como cerebros (aprendizaje organizativo), como culturas (valores y creencias) y como sistemas de gobierno (conflictos de interés, poder). Desde el punto de vista de nuestro marco conceptual, vemos que las me- tdforas de los organismos y los cerebros se refieren, respectiva- mente, alas dimensiones biolégicas y cognitivas de la vida, mien- tras que las de las culturas y los gobiernos representan diversos aspectos de la dimensién social. El mayor concraste surge entre a mecifora de las organizaciones como méquinas y las de las orga~ nizaciones como sistemas vivos. Es mi intencién ir mas alld del nivel mecaférico y averiguar hasta qué punto pueden las organizaciones humanas ser com- prendidas, literalmente, como sisteshas vivos. Peto antes nos serd de utilidad revisar la historia y las caractertsticas principales de la metifora como méquina, que forma parte del paradigma, mucho mas amplio, formulado por Descartes y Newton en el siglo XVII y que ha dominado nuestra cultura ditrant siglos, en los que ha moldeado la sociedad occidental y ha influido consi- derablemente en el resto del mundo.'3 La visién del universo como sistema mecéni¢o compuesto por elementos basicos ha conformado nuestra petcepcién de la nnaturaleta, del organismo humano y de la sociedad y, por ende, también de las organizaciones empresariales. Las primeras teo- rias mecanicistas de la gestién empresarial datari de principios del siglo xx, En ellas las organizaciones eran descritas como conjuntos de-piezas engarzadas con precisién ~departamentos clasificados por funciones como produeciéa, marketing, finan- as 0 personal~ y unidas por medio de lineas claramente defini- das de mando y comunicacién."4 139Esta visién de Ia gestién como ingenieria, basada en un di- seho técnico preciso, fue perfeccionada por Frederick Taylor, un ingeniero cuyos «principios de gest empresrial cienlfi- ca» constituyeron. la piedra angular de la tearla dominante en ese campo durante la primera micad del siglo x. Como sefiala Gareth Morgan, el raylorismo, en su versién otiginal, sigue atin vivo en numerosas cadenas de comida répida de todo el mun- do, En esos restaurantes mecanizados que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos alcamente estandarizados, el trabajo esté 2 menudo organizado hasta el més minimo de- alle segiin un disefio que analiza la totalidad del proceso de producciéa, encuentra los procedimientas mas eficaces y lue- 0 los asigna como tareas especficas 2 personas formadas para realizarlas de manera muy peecisa. La totalidad del trabajo in- telectual corre a cargo de directivos y organizadores, y el me- famence manual queda reservado para los empleados.'5 Los principios de la teorfa clisica de la gestién empresarial se han incrustado ran profundamente en nuestra forma de con- cebir las organizaciones, que, para la mayoria de sus dirigentes, el disefio de estructura formales unidas por lineas claras de co- municacién, coordinacién y control se ha convertido casi en una segunda nacuraleza. Como veremos mas adelante, esta adaptacién inconsciente del-enftque mecanicista a la gestion consticuye uno de los principales obstéculos actua- les para el cambio organizativo. Para apreciar el profundo impacto de la metéfora de las or- ganizaciones como méquinas en la teorfa y la prictica de la ges- ‘idn empresarial, contrastémosla con la visién de la organiza- cién como sistema vivo, por el momento al nivel esteiccamente meraférico. El teérico de la organizacién Peter Senge, uno de Jos principales defensores del pensamiento sistémico y de la idea de sorganizacién que aprende» en los circulos estadouni- denses de gestidn empresarial, ha reunido una relacién impre- sionance de las implicaciones que esas dos metéforas tienen 140 ppara las organizaciones. Para acentuar el contraste entre ambas, Senge describe la primera como uria «maquina de hacer dine- to» y la segunda como un «set ‘Una méquina es disefiada por uno: decerminado, y pertenece a alguien que tiene libertad para ven- derla cuando lo estime convenience, caractristcas que expresan ala perfeccién la fade la organizacién, que im- plica que la empresa es creacién y propiedad de personas ajenas al sistema, Su estructura y sus objetivos estén disefiados por eje- curivos o por expertos externos y les son impuestos a la organi- zacién, Sin embargo, al contemplar la organizacién como un ser vivo, la cuestién de la propiedad se corna problemética. «La ma- yoria de la genten, sefila Senge, sconsideraria fundamencal- mente inmoral la idea de que una persona poseyera a otra.n!” Si las organizaciones fueran cealmeate comunidades vivas, com- prarlas y venderlas seria el equivalence de la esclavitud; someter la vida de sus miembros a objetivos predeterminados seria con- siderado algo deshumanizador. Para funcionar adecuadamente, la méquina tiene que ser controlada por sus operadores, de modo que funcione segiin sus instrucciones, De acuerdo con esto, todo el énfusis de la ceorla clisica de la gestién émpresarial se inclina hacia el logro de ope- raciones eficaces mediante un control de attiba abajo, Los seces vivos, en cambio, actéan de,forma auténoma, Nunca podrin ser conttolados como las méquinas, Tratar de hacerlo equivale a privarlos de su condicién de ser vivo Ver la empresa como una maquina implica también que en algiin momento se estropeari, a menos que sea periddicamente tevisada y mantenida por sus directives, No puede cambiar por si misma; todos los cambios tienen que ser disenados y eje- cutados desde fuera de ella. Por el contrario, verla como un ser vivo implica que es capaz de aurorregenerarse y que cambiard y evolucionard de forma natural La mecifora de la miquina es can poderoses, concluye Senge, «que condiciona el carécter de la mayoria de las organi- taciones. Acaban pareciéndose mds a una maquina que a un ser M41vo porque sus miembros ercen que lo es»!8 El enfoque mecs- nicista de la gestién empresarial ha tenido, sin duda, mucho éxito en el aumento de la eficiencia y @le productividad, pero también ha renido como consecuencia una creciente animad- versién hacia las organizaciones dirigidas como si fueran mé- quinas. La razén es evidente a casi nadie le gusta ser tratado como un engeanaje més, ‘Al observar el concraste antre ambas metéforas ~méquina frente a ser vivo~ resulta evidence que el estilo de gestién em- presarial inspirado por la metifora de la maquina no poded evi- «ar tener problemas con el cambio organizativo. La necesidad de que todos los cambios sean previamente disefiados por la di- reccién, ¢ impuestos luego 2 toda la organizacién, tiende a ge- nerar rigidez burocrdtice. En la metéfora de la méquina no queda espacio para las adaprzciones flexibles, para el aprendiza- je ni para la evolucidn, Esta claro que las organizaciones regidas de forma estrictamente mecanicista no pueden sobrevivir en el actual entorno empresarial, complejo, orientado al conocienien- coy tépidamente cambiante cer Senge expuso su comparacién de ambas meciforas en el prélogo de un libro notable, titulado The Living Company.” Su aucor, Arie de Geus, ex «jecutivo de la Shell, se plantea la cuestién de la naturaleza de las organizaciones empresarales desde un angulo interesante. En los afios o¢henta, De Geus diri- gid para el grupo Shell un estudio que consideraba la cues de la longevidad empresaridl, Junto con sus compafieros de equipo, De Geus analizé grandes corporaciones que llevaban mas de un siglo de existencia. que habian sobrevivido a los cam- bios ocusridos en el mundo » su alrededor y seguian floreciendo manteniendo intacta su idensidad corporativa. El estudio analiz6 veintisieve corporitiones longevas hallé en todas ellas ciertos caracteres comunes® lo cual llevs a De Geus a la conclusién de que las empresas que tienen un com- portamiento y ciertas caracteristicas que las hacen semejantes a Jas entidades vivas son las mis flexibles y duraderas. Basicamen- te, De Geus y su equipo identificaron dos conjuntos de carac- 142 tersticas. El primero consiste en un fuerte sentido de comuni- dad ¢ identidad colectiva en torno a una serie de valores comu- nes; una comunidad en la que sus miembros saben que serin apoyados en sus esfuerzos por alcanzar sus propios objetivos, El segundo conjunto retine las caracteristicas de apertura al mun- do exterior, tolerancia a la entrada de nuevos miembros y nue- vas ideas y, por consiguiente, una manifiesta capacidad para aprender y adapratse a nuevas circunstancias. De Geus concrasta los valores de la empresa que aprende, cuyo propésito principal consiste en sobrevivir y prosperar 2° largo plazo, con los de la empresa econémicar convencional, cuyas prioridades escin determinadas por criterios puramente econémicos. De Geus asegura que la gran diferencia entre am- bas definiciones de empresa -la econémica y la que aprende~ constituye el niicleo fundamental de la crisis a la que se enfren- tal ejecutivo de nuestros diase.2! Para superar esa crisis ~sugie- re De Geus~ los directivos deberfan wcambiar sus prioridades: cen vex de dedicar sus empresas a la optimizacién del capital, de- berian dedicarlas a optimizar a las personas».22 LAS REDES SOCIALES Segiin De Geus, mientras sus sla consideren viva y cambien en consecuencia su estilo de gestidn, importa poco determinar si la wempresa viva» es, simplemente, una metéfora til o si las organizaciones empresarialés son realmente siste- mas vivos. De Geus urge también a los altos ejecutivos a ele- git entre la imagen de wempresa vivan y la de nempresa eco- némica», que parece bastante artificial. Una empresa es, sin duda, una encidad legal y econdmica que, en cierto sentido, parece estar viva. El reto consiste en integrar ambos aspectos de las organizaciones humanas. En mi opinién, este desafio resultard mucho més ficil de afrontar cuando logremos de- terminar en qué grado, exactamente, estén vivas las organiza- ciones. 143,Como hemos visto, los sistemas sociales vivos son redes de ‘comunicaciones autogenéticas,® lo cual significa que una orga- niacin humana slo svt un stems yo tet nga como red, o si contiene redes més pequehas en su interior. De hecho, las redes se han convertido en un centro preference de atencién, no tan sélo pars el mundo de los negocios, sino tam- bign para la sociedad en general, y permean la culcura global emergent, En pocos afios Interner se ha convertido en una poderosa red global de comunicaciones, y muchas de las nuevas empresas de Internet actian como interfaces ence redes de consumido- res y de proveedores. Cisco Systems, una empresa con sede eft San Francisco que es la mayor proveedora de conmutadores y routers para Internet, pero que durante muchos afios no tuvo ni una sola fabrica, consticuye un ejemplo pionero. Basicamen- te, lo que Cisco hace es producir y gestionar informacién a tra- vés de su sitio en la ced, mediance el cual esrablece contacros entre cliences y proveedores y aporsa su experiencia. La mayoria de las grandes corporaciones de nuestros dias exiscen como redes descencralizadas de unidades més pequefias. ‘Ademds, por un lado, estén conectadas a redes de pequefias y medianas empresas que les sirven de proveedores y subcontra- tistas, mientras que, por oro, unidades pertenecientes a distin- tas corporaciones establecen alianzas estratégicas temporales y emprenden operaciones conjuntas. Las diversas partes de esas reds se recombinan y enttecruzan continuamente y cooperan y compicen ala veo las unas con las otras. Las organizaciones sin dnimo de lucro y las organizaciones no gubernamencales (ONG) han establecido redes parecidas. Deneeo de las escuelas los maestros se interconectan cada ver mis a ceavés de redes electrdnicas, que a veces se extienden a otros centros de ensefianaa, las cuales incluyen' también a los padres de sus alumnos y a diversas organizaciones'que propor- cionan apoyo educativo. Por otra parte, el trabajo en red cons- situye una de las principales actividades de los movimientos po- cos de base desde hace ya bastantes afos. El ecologista, el de 144 defensa de los derechos humanos, el feminisa y el pacifist, en- tre muchos otros movimientos de base, se han organizado en redes que trascienden las fronteras nacionales.?5 En el afio 1999 centenares de esas organizaciones de base se interconectaron electeGnicamente durante meses para prepacat acciones de protesta conjuntas con ocasién de la cumbre de la OMC en Seattle, La Coalicién de Seattle consi traordinario al impedie el normal desarrollo de la reunién, que le peemitié dar a conocer al mundo sus puntos de vista. Sus ac- ciones concertadas, basadas en estcategias de red, han cambiado para siempre el clima que rodea la cuestién de la globalizacién. econdmica,?6 Estos hechos recientes dejan claro que las redes se han con- vertido en uno de los fendmenos sociales mds notorios de nues- tos tiempos. El andlisis de la red social se ha consolidado como un nuevo enfoque de la soci cs empleado en la actuali- dad por muchos cienificos para el estudio de las relaciones so- ciales y de la naturaleza de las comunidades.” En un nivel su- perior, el socidlogo Manuel Castells argument que la reciente revolucién de la tecnologia de la informacién ha dado pie a una nueva econom(a, estructurada en redes financieras globales que giran en coro a los flujos de informacién, poder y riqueza. Castells sefiala asimismo que la red permea la sociedad y se ha convertido en una nueva forma de organizacién de la actividad humana, lo que ha movido a este socidlogo a acufar el término de wsociedad en rede para describir y analizar esta nueva estruc- ura social.?8 COMUNIDADES DE PRACTICA Gracias a las nuevas tecnologias de la informacién y la co- municacién las redes sociales se han vuelto omnipresentes, ranto dentro de las organizaciones como fuera de ells. Sin embargo, para que una organizacién esté viva no basta con la existencia de redes sociales, sino que tambign es necesario que éstas reinan 145decerminadas caracteristicas. Como hemos visto, las redes vivas son aurogenéricas. Cada contusicacién crea en ellas pensamien- (os y significado, lo que da lugar a n@fevas comunicaciones, De este modo la ted se autogencra, crea un contexto comtin de sig- nificado, conocimientos compartidos y normas de conducta, y proporciona a sus miembros una identidad colectiva y un 4mbi- to claramente delimitado que sienten como propio, El teérico de la organivacién Erienne Wenger denomina scomunidades de prictica» 1 estas redes sociales autogenéticas; con este término se refiere al contexto comtin de significado, mas que al patrén de organizacién a través del cual éste se ge- nera. wA medida que los inclividuos se empefian 2 lo largo del tiempo en una empresa comin», explica Wenger, evan desarro- llando una préctica comin, «s decie, formas de hacer las cosas y de relacionarse compartidas. que les permicen alcanzar el obje- tivo comtin deseado. Con el paso del tiempo, esta préctica co- rmiin resultante acaba convitriéndose en un vinculo reconocible entre los implicados.»2 Wenger subraya que existen numerosas dlases distintas de comunidades, del mismo modo que existen numerosas clases distintas de redes sociales. Un barrio residencial, por ejemplo, tecibe a menudo el nombre de comunidad. De forma parecida, hablamos de la «comunidad legal» o de la «comunidad médi car. Sin embargo, en estos cisos no se trata de comunidades de prictica dotadas de la dindmica caracteristica de las redes de co- municaciones autégendticas. Segiin Wenger, la comunidad de prictica se caracteriza por tres aspectos: implicacién mutua de sus miembros, empresa co- miin y ~con el paso del tiempo~ repertorio compartido de habi- tos, normas técitas de conducta y conocimiento.2® En términos de nuestro marco conceptual, podemos ver que la implicacién mutua se refiere ala cogenética, que la empresa comin equivale a propésio y al sig- nificado comunes, y que el repertorio compartido se cortespon- de con Ia coordinacién de comportamiento resultante y con el conocimiento compartido. 146 La generacién de un contexto comin de significado, con: cimienco compartido y normas de conducta caracteriza lo que, cn paginas precedentes, he denominado edinémica de la culru- la cual incluye, en particular, la creacién de un ambito de significado y, por ende, de una identidad entre los miembros basada en el sentido de pertenencia, que consti- tuye la caracteristica definitoria de la comunidad. Segin Arie de Geus, en el curbulento mundo de los negocios de nuestros dias, el profundo sentimiento por parte de los empleados de una empresa de pertenecer a la organizacién e identificarse con ‘sus objetivos ~en otras palabras, un profundo sentido de comu- nidad~ es esencial para la supervivencia de las empresas.22 En nuestras actividades cotidianas, casi todos pertenecemos a diversas comunidades de préctica, ya sea en el trabajo, en la escuela, en los deportes, en las aficiones, o en la vida social. Al- gunas de ellas tienen nombres y estructuras formales, mientras que otras puede que sean can informales que ni siquiera estén identficadas como comunidades. Sea cual fuere su status, las comunidades de prictica son parte integrante de nuestra vida. Por lo que se fefiere a las organizaciones humana, podemos ver que su naturaleza dual como entidades legales y econdmi cas, por un lado, y comunidades de personas, por otro, deriva del hecho de que, dentro de las esteucturas formales de la orga- nizacién, surgen y se desarrollan invariablemente diversas co- munidades de prictica. Se trata de redes informales ~alianzas y amistades, canales informales de comunicacién («radio macu- to») u otras tedes més 0 menos enmarafiadas de relaciones~ que continuamente crecen, cambian y se adaptan a nuevas situacio- nes. En palabras de Erienne Wenger: ara realizar su trabajo, los empleados organizan su vida con sus compafieros més préximos y con sus ¢ cerlo, desarrollan o preservan un sentido de que pueden convivir, divertirse un poco y satisfacer las necesi- dades de sus empresas y de sus clientes. Sea cual fuere la des- cripcin oficial de su puesto de trabajo, crean una préctica 147para llevar a cabo lo que hay qué hacer. Aunque estén contra- tados por una gran instiucién, en la préctica diaria tabajan con ~y, en cierto sentido, para- un ggimero mucho mds redu- cido de personas y comunidades.» © En el seno de cada organizgcién hay un conjunto de comu- nidades de prictica interconecyadas. Cuanto mayor sca el ni- mero de personas implicadas en esas cedes informales y més desagrolladas y complejas sean éstas, més capacitada estaré la organizacién para aprender, para responder creativamente a cunstancias nuevas inesperadas, para cambiar y para evolucio- nat. En otras palabras, la vitalidad de la organizaci6n reside en sus comunidades de préctica. LA ORGANIZACION VIVA Para maximizar el pocencial creativo y la capacidad de aprendizaje de una empresa, es crucial que sus directivos y eje- cutivos comprendan la intertelacién entee sus estructuras for- males y disefadas y sus redes“informales autogenéticas.4 Las estructuras formales son conjuntos de normas y reglas que de- finen las relaciones entre personas y tareas y decerminan asi- mismo la distribucién del poder. Los limices son establecidos mediante acuerdos contractuales que d: ean subsistemas (de- partamentos) y funciones bien definidos."Las estructuras for- ales se describen en los documentos oficiales de la organiza- cidn ~diagramas organizativos, reglamentos internos, manuales Y presupuestos~, que establecen su pi procedimientos. Por el contrario, las estructuras informales son redes de co- municaciones fluidas y fluctuances.¥ Esas comunicaciones in- cluyen formas no verbales de implicacién mutua en una tarea comin a través de la cual se intercambian habilidades y se ge- nera el conocimiento compartido. La prictica compartida crea espacios limirados de significado flexible, 2 menudo no expre- ica, sus estrategias y sus 148 sados verbalmente. El signo distincivo de pertenencia a uns ced puede ser algo can simple como la capacidad para seguir una convetsacién o estar al carriente del dlkimo chisme. Las redes informales de comunicacién se encasnan fisica- mente en las personas que se implican en la préctica comin. Cuando entra en ella gente nueva, la red puede reconfigurar- se; cuando alguien se va, la red cambiard de nuevo, 0 incluso Ilegard a quebrarse, En la organizacién formal, en cambio, las funciones y las relaciones de poder son mds importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque éstas cambien. En toda organizacién existe una constance interrelacién centre sus redes informales y sus estructuras formales. Las pol ticas y los procedimientos formales son siempre filtrados y mo- dificados por las redes informales, lo cual permice a los emplea- dos usar su creatividad al enfrencarse a situaciones nuevas 0 inesperadas. El poder de esta interrelacién resulta sorprenden- emente evidente cuando los empleados hacen una huelga de celo. Al trabajar estrictamence seytin los manuales y procedi- mientos oficiales, causan un serio per de la organizacién, La situacién ideal se da cuando la organiza- cién formal reconoce y apoya sus redes informales de relacio- nes, € incorpora las innovaciones de éstas a sus propias estruc- tras, ‘Como ha quedado dicho, la fuerza vital de una organiza- cidn su flexibilidad, su potencial creativo y su capacidad de aptendizaje~ reside en sus comunidades de prictica informales. Las partes formales de la organizacién estarin mas 0 menos «vi- vase en funcién de su proximidad a las redes informales. Los ditigentes experimentados saben cSmo trabajaricon la organiza- cidn informal. Lo tipico es que dejen que las estructuras forma- les se ocupen del trabajo rutinario, y confien a la organizacién informal todo aquello que trascienda la rucina habitual. Tam- bién es posible que comuniquen informacién critica a indivi- duos clave, conscientes de que de este modo circularé y serd de- batida en los canales informales. \ 149 %Estas consideraciones implican que el. modo mis eficaz de expandir el porencial de una organizacién para la creatividad y el aprendizaje, ast como para manteerla no sdlo viva, sino también lena de vit onsiste entapoyar y reforzat sus co- munidades de préctica. El primer paso en este empefio serd Proporcionar el espacio social necesario para que las comunica- clones informales puedan medrar. Algunas empresas habilitan calecerias para estimular encuenctos informales. Con el mismo Propésito, otras utilizan boletines, la circular informativa dela empresa, una biblioteca especial, retiros en el campo o chats virtuales. Si se les da suficiente publicidad dentro de la empresa para que quede patente ef apoyo de la direccidn, esas medidas Uberarin las energias del personal, estimulardn la cteatividad y pondran en marcha procesos de cambio. APRENDER DE LA VIDA Cuanto mas sepan los directivos acerca de los procesos de- idos implicicos en las redes sociales autogencticas, mis efica- ces serin en su trabajo con las comunidades de prictica de su organizacién. Pasemos, pues, a considerar qué clase de leccio- nes para la direccién pueden derivarse de la comprensién sisté- mica de la vida.36 Una red viva responde a las perturbaciones con cambios es- uctucales, y elige a qué perturbaciones responder y a cudles no." Aquello de lo que las personas se den cuenta dependerd ce quiénes son como individiios, asi como de las caracteristicas culturales de sus comunidades de préctica. Un mensaje les lle- gari no tan sélo por su volumen y su frecuencia, sino eambign porque tendra sentido para ellas. Los directivos de orientacién mecanicista tienden a afercar- sea la creencia de que pueden controlar la organizacién si co- hnocen <émo encajan unas en ocras sus diferentes partes, Incluso ta experiencia coridiana de que el comportamiento de la gente contradice esas expectativas no consigue hacerles dudar de su 150 presuncién fundamental. Antes al consrario, los mueve a estu- diar con mayor detalle los mecanismos de la gestidn, para eratar de controlar a su personal. Nos estamos ocupando aqui de una diferencia crucial entre un sistema vivo y una maquina. La mdquina puede ser contro- lada; el sistema vivo, segdin la comprensién sistémica de la vida, sélo puede ser perturbado. En otras palabras, las organizaciones no pueden ser controladas mediante intervenciones directas, pero puede influisse en ellas dindoles impulsos, mas que ins. trucciones. Cambiar el eso convencional de la gestign empre- sarial requiere un cambio de percepcién que no tiene nada de facil, pero que reserva grandes recompensas, Trabajar con los procesos inherentes a los sistemas vivos significa que no nece- sitamos gastar grandes cantidades de energia para hacer fun- cionar una organizacién. No hace falta tirar de ella, empujarla © coaccionarla para conseguir que cambie. No se trata de una cuestién de fuerza o de energia, sino de significado, Las pertur- baciones significaivas capcarin la acencién de la organizacién y desencadenarin cambios esteucturales. Dar impulsos significativos en vex de instrucciones precisas tal vez suerte demasiado ambiguo a unos ¢jecutives acostum- brados a esforzarse por conseguir eficacia y unos resuleados pre- decibles, pero es bien sabido que las personas inteligentes y des- piertas raramente cumiplen las instrucciones al pie de la letra, sino que las modifican y reinceeprecan ignorando algunas partes y afiadiendo otras de su propia cosecha. En ocasiones tal vez se imice a un cambio en el énfasis, pero la gente responde siem- pre con versiones propias alas instrucciones originales, Eso suele ser interpretado como resistencia, 0 incluso como sabotaje, peto también podria serlo de forma muy distinea. Los sistemas vivos eligen siempre a qué responder y qué ignorar. Cuando alguien modifica unas instrucciones, responde creativa- mence a una perturbacién, puesto que ésa ¢s, precisamente, la esencia de estar vivas dentro de la organizacién generan y comunican do y subrayan su libertad para recrearse continuamente a s{ mis- 151‘mas. Incluso una respuesta pasiva, o pasivo-agresiva, es una for ma de expresar la creatividad. El escricéo cumplimiento s6lo es posible a cambio de robarles a las personas su vitalidad y con- Yertislas en robots apéticos y desleales. Hea reflexién es particu- larmente importante para las organizsciones actuales, basadas en el conocimiento, en las que la lealtad, la inteligenciay la cteae tividad son los actives mds valiosos. La nueva comprensién dela resistencia al cambio organiza- tivo dictado puede resultar muy beneficiosa, en le medida en que nos permite trabajar con la creatividad de las personas, en igar de ignorarla, y transformarla en una fuerza positiva. Si im- plicamos a la gente en el proceso de cambio desde el princi sclegicd ser perturbadae, puesto que entonces el proceso tendri sencido para ella. Seguin Wheatley y Kellner-Rogers: No nos queda otra opcién que invita a la gente al proce- so de repensar, redisefiar y reestruccurar la organizacién. Igno- tar la necesidad de participar de la gente nes perjudica, Si se siente implicada, la gente cteard un futuro del que se senciré participe. No hace falta perder el tiempo en esfuerzos estér- les y agotadores para avenderes la solucién, conseguir que +se enroles o disefiar incentives que tal vex compren su voluntad para cumplir determinados comportamientos (..] Segiin nues- tra experiencia, cada vee que imponemos cambios 2 la organi- acién, en lugar de imaginar eémo implicar a la gente en su creacién, es necesaria una lucha ctemerida para ponerlos en prictica. ..J [Por otro lado] hemos comprobado que esa pues- ‘a en préctica ha sido muy répida cuando la gente ha sido pre- i da en los cambios.># La tarea consiste en hacer que el proceso de cambio renga sentido para la gente desde el principio, a fin de conseguir asi su participacién y'proporcionarle un encorno en el que su crea ‘ividad pueda florecer. Ofecer impulsos y principios guia en ver de impartic ins- trucciones estrictas implica, evidentemente, cambios significa- 152 tivos en las relaciones de poder, pasar de la dominacién y el control ala cooperacién y la asociacidn. Esa es también una de las implicaciones fundamentales de la nueva comprensién de la Vida. En los tiltimos afios los bidlogos y Jos ecdlogos han co- menzado a cambiar sus metiforas de jerarquias a redes y han gado a percatarse de que la asociacién la tendencia a aso- ciarse, a_establecer vinculos, a cooperar y a mantener relacio- nes simbiéticas~ es una de las caracteristicas principales de la vida? En términos de nuestro anilisis precedente del poder, po- driamos decit que el cambio de la dominacién a la asociacién corresponde al cambio del poder coercitivo ~que utiliza amena- zas y sanciones para asegurarse la obediencia~ y el poder com- pensatorio ~que oftece incentivos financieros y recompensas~ al poder condicionado, que trata de dar sentido a las instrucciones ‘mediante la persuasién y la eduicacién.*? Incluso en organizacio- nes tradicionales el poder personiicado por las estructuras for- males de la organizacién esti siendo siempre filtcado, modifica- do o subvertido por comunidades de prictica que crean sus propias interpretaciones, al mismo tiempo que'las érdenes des- cienden por la jerarquia organizativa, EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Dada la importancia crucial de la tecnologfa de la informa- cién en el mundo actual de los negocios, los conceptos de ges- ign del conocimiento y de aprendizaje organizativo se han con- vertido en el centro de la atencién de la teorfa de la gestion empresarial. La nacutaleza exacra del aprendiaaje organizativo ha sido objeto de apasionado debate. ;Es una organizacién que aprende un sistema social capaz de aprender, oles més bien una comunidad que estimula y apoya el aprendizaje de sus miem- bros? En otras palabras, zes el aprendizaje un fendmeno escricta- mente individual, oes también social? En su notable obra Corporate Knowledge el tebrico de la 153organizacién Ilkka Tuomi revisa y analiza. las contribuciones recientes a ese debate y propone asimismo una teorfa inte gradora de la gestién del nt gt El modelo de Tuomi para la creacién de conocimienco se Basa en los trabajos pire- cedentes de Ikujiro Nonaka, que introdujo en la teorla de la gestidn empresarial el concepto de empresa creadora de co- nocimiento» y ha sido uno de los principales contribuyentes al nuevo campo de la gestién del conocimiento.‘? Los puntos de vista de Tuomi sobre aprendiaaje organizativo son perfecta- mente compatibles con las ideas expuestas en las paginas prece- dentes. De hecho, opino que la comprensién sistémica de la consciencia reflexiva y de las redes sociales puede contribuir no- tablemente a aclarar la dinéimica del aprendizaje organizativo. Segsin Nonaka y su colsborador Hirotaka Takeu En sentido estricto, el conocimiento es creado exclusiva- ‘mence por individuos (.] Por consiguiente, la ereacién de co- nocimiento organizativo dsberia ser entendida como un proce- so que wamplificas organivativamente el conocimiento creado por los individuos y lo hace crstalizar como parte dela red de conocimiento dela orgeniracidn.43 En el corazén del modelo de creacién de conocimiento de Nonaka y Takeuchi subyace la distincién entre conocimiento explicito y conocimiento ticito, planteada en los ochenta por el ‘l6sofo Michael Polanyi. Mientras que el primero puede ser comunicado y documentado a través del Ienguaje, el segundo se adquiere mediante la experiencia y petmanece a menudo in- lonaka y Takeuchi argumentan que, si bien el cono- jento ¢s siempre creado por individuos, puede ser sacado a la luz y expandido por la organizacién a través de las interaccio- res sociales, en las que el conocimiento técito es transformado en conocimiento explicito. Por consiguiente, mientras que la cteacidn de conocimiento es un proceso individual, su amplifi- su expansisn son procesos sociales que tienen lugar entre individuos.4 154 Como sefiala Tuomi, es del todo imposible separar el co- ocimiento en dos «paquetes» netamente diferenciados. Seguin Polanyi, el conocimiento técito ¢s siempre un requisio previo para el conocimiento explicco, en la medida en que proporcio- na el contexto de significado a partir del cual quien aprende ad- quiere el conocimiento explicito, Este contexto implicito, co. nocido también como «sentido comtins, que surge de una red de convenciones culturales, es bien conocido por los investiga- dores que crabajan en inteligencia artificial y consticuye para ellos una Fuente importante de frustracién. Es la azn de que, tras varias décadas de esfuerz0s sobrehumanos, no hayan logra. do atin programar un ordenador para que comprenda el len- guaje humano de forma significativa.® El conocimiento ticito es creado por la dindmica cultural re- suleante de una red de comunicaciones (verbales y no verbales), dentro de una comunidad de préctica. El aprendizaje organiza. tivo es, por consiguiente, un fenémeno social, en la medida en que el conocimienco técico en que se basa es generado colectiva- mente. Es més, los cientificos de la cognicidn se hz ‘dado cuenta de que incluso la creacién de conocimiento explicito tiene una dimensién social, debido 2 la nacuraleza intrinsecamente social de la consciencia reflexiva.*® La comprensién sistémica de vida y cognicién demuestra laramente que el aprendizaje organizativo presenta aspectos tanto individuales como sociales, Estas constataciones presentan importantes implicaciones para el campo de la gestidn del conocimiento, puesto que dejan claro que la extendida tendencia a tratar el conacimiento como entidad independiente de la gente y de su contexto social -algo que puede ser replicado, cransmitido, cuantificado y tratado~ Ro va a mejorar precisamente el aprendizaje organizativo. Como sefila Margaret Wheatley: «Si aspiramos a tener éxito en la gestién del conocimiento, deberemos atender ala dindmi- ea, las necesidides humanas (..] No es el conocimiento el que constituye los activos o el capital, sino la gente.™ La visién sistémica del aprendizaje organizativo refuerza la Teccién que hemos aprendido de la comprensién de la vida en 155las organizaciones humanas: el modo més eficaz de expanditr el potencial de aprendizaje de una organizacién consiste en apo- yar y reforzar sus comunidades de prigtica, En una organiza cidn viva, la creacién de conocimienté’ es algo natural; com- partir con amigos y compaferos lo aprendido es humanamente satisfactorio. Como dice Wheatley: +Trabajar para una organi- zacién que crea intencionadamente conocimiento constituye una excelente motivacién, no porque la organizacién vaya a set més rentable, sino porque nuestra vida nos parecers més va- liosa.»4® LA EMERGENCIA DE NOVEDAD Sila vitalidad de una organizacién reside en sus comunida- des de prictica y si creatividad, aprendizaje, cambio y desarcollo son inherentes a todo sistema.vivo, ¢cémo se manifiestan estos procesos en las redes y en las comunidades vivas de una orga- nizacién? Para contestar a esta pregunta deberemos dirigir nues- tea atencién a una caracteristica clave de la vida, con la que ya nos hemos encontrado repetidamente a lo largo de esta obra: la ernergencia espontanea de nuevo orden. El fenémeno de la cemergencia tiene lugar en los puntos exiticos de inestabilidad que surgen de las fluctuaciones del entorno, amplificadas por bucles de recroalimentacién.®? La emergencia desemboca en la creacién de novedad, a menudo muy distinta del propio fend- meno del que surgié. La generacién constante de novedad ~el -avance creativo de la naturaleza», come la denominé el filésofo Alfred North Whitehead consticuye una propiedad clave de todo sistema vivo, En una organizacién humana, el acontecimiento desenca- denante del proceso de emergencia puede ser un comentario bbanal, que cal vex ni siquiera le parezca importante a la persona gut lo hizo, pero que resulté significativo para algunos indivi- duos de la comunidad de practica, Por haberles resultado signi- ficativo ese comentatio, esas personas eligieron ser perturbadas 156 por él, ¢ hicieron circular répidamente la informacién a través de las redes de la organizacién. Al circular a través de diversos bucles de retroalimentacién, la informacién puede amplificarse ¥ expandirse, incluso hasta el extremo de que la organizacién no pueda ya absorberla en su estado presente, Cuando llega esta situacién, se ha alcanzado un punto de inestablidad. El sistema no puede ya integrar la nueva informacidn en su orden existente, por lo que se ve forzado a abandonar parte de sus es- truccuras, comportamientos y creencias, El resultado es un esta- do de caos, confusidn, incertidumbre y duda, del cual surgira tuna nueva forma de orden, organizada en torno a un nuevo significado. Ese nuevo orden no fue disefiado por nadie, sino que emergié como resultado de la creatividad colectiva de la or- ganizacién. Este proceso implica varias etapas diferentes. Para comen- ‘ar, para que el proceso se ponga en marcha es necesatia cierta apertura en la organizacién, que tenga cierea disposicién a ser perturbada. Tiene también que ex ples bucles de retroalimentacién que am- plifiquen el suceso desencadenance. La siguente etapa consiste en el punto de inestabilidad, que puede! ser experimentado como tensién, caos, incertidumbre o crisis. En esta etapa el sis- tema puede o bien colapsarse o bien superar la ctsis y desem- bocar en un nuevo estado de orden, caracterizado por la nove- dad y que implica una experiencia de creatividad que a menudo puede parecer magica. Observemos mis de cerca estas etapas. La apertura inicial a las perturbaciones del entorno es una propiedad fundamental de toda forma de vida. Los organismos vivos necesican estar abiertos a un Mujo constante de recursos (materia y energia) para seguir viviendo, del mismo modo que los flujos de mate- riales y energia son parte del proceso de produccidn de bienes y servicios, La apertura de una organizacién a nuevos conceptos, nuevas cecnologfas y nuevo conocicniento constituye el indica. dor de su vitalidad, de su flexibilidad y de su capacidad para aprender. una red de comunicacio- 157La experiencia de la inestabilidad critica que conduce a la emergencia suele ir acompaiiada de emociones fuertes ~temor, confusién, dudas de sf misino 0 dolorg, ¢ incluso puede desem- bocar en una crisis existencial. Tal fue la experiencia de la pe- uetia comunidad de fisicas cunticos en los afos veinte, cuan- 6 6 tbatémico los do su exploracién del muindo atémico y sul enfrenté a una extrafia ¢ inesperada realidad. En su esfuerzo para comprender la nueva talidad los fsicos se dieron doloro- samente cuenta de que sus conceptos bisicos, su lenguaje y toda su forma de pensar resultaban inadecuados para describit los fendmenos atémicos. Pera muchos de ellos aquel periodo representé una seria crisis emocional, como describié vivida- mente Werner Heisenberg: Reeuerdo discusiones con Bohr que duraban horas y ho- ras, hasta bien entrada la noche, y que acababan eas en dese cidn. Cuando esas discusiones terminaban pot fin, me iba solo a dar un paseo por «l parque y me repecia una y otra veo la misma pregunta: 2Es cealmente posible que It naurlera absurda como nos parece en esos experiments atSmi- Superar aquella criss le: cost6 un buen tiempo a los fsicos cuinicos, pera la recompenss vali la pena, De sus esheros 3s. los cimientos de un nuevo paradigma cientfico.s* Esa experiencia de tensién y crisis antes de la emergencia de novedad es bien conocida por los artistas, que 2 menudo encuentran devastador ese prroceso, pero que, a pesar de todo, perseveran en su disciplina y su pasién. En su obra maestra A la recherche du temps perdse Matcel Proust nos ofrece un bello testimonio de la agonfa creativa del artista: ‘A menudo no Ilegmos al paroxismo del suftimi sencillamente, por falta de e 158 realidad nos trae, junto con nuestro suftimiento, el gozo de un gran descubrimiento, porque, simy splemence, da Forma nee ¥2y clara a lo que llevabamos largo tiempo rumiando sin son. pecharlo.5? - Por supuesto, no todas las experiencias de crisis yemergen- cia denen que ser tan draméticas. Ocurten con gran variedad de incensidades, que van desde pequefias y fugaces intuiciones a transformaciones vivificantes. Sin embargo, todas ellas tienen en comin una sensacién de incertidumbre y pérdida de contval ue €s, en el mejor de los casos, incémoda. Los artistas y otis personas creativas saben dejarse llevar por ese estado. Los nove, liscas cuentan que, a menudo, sus personajes parecen tomar vida Propia en el proceso de creacidn, y que su relato parece escribir, se a si mismo. El gran Miguel Angel nos describe la inolvidable imagen del escultor que quita trabajosamente el mérmol so- brance para que la estatua pueda sali ala luz. ‘Tras la prolongada inmersién en la incertidumbre, la duda y Ia confusién, la repentina emergencia de novedad es 2 mena, do experimentada como un momento mégico, Artistas y cienti- ficos han descrito frecuentemente esos momentos de maravilla ¥ éxtasis en que una situacién confusa y cadtica cristaliza mila. grosamente y proporciona una idea novedosa o la solucién a un Problema previamence intratable. Puesto que el proceso de emergencia es absolutamence no linel,e implica multiples bu. cles de retroalimentacién, no puede ser analizado por medio de fuestras formas convencionales de razonamiento lineal, demos a experimentarlo como algo mistetioso, En las organizaciones humanas, las soluciones emergentes son creadas dentro del contexto de una determinada cultwra on, ganizativa, y, generalmente, no pueden ser ecansferidas « ova organizacién con una cultura distinta, Esto tiende a ser un gra- vt problema para los ideres empresariales quienes, naturalnen. car los cambios organi- ativos que tienen éxito, En realidad, lo que tratan de hacet eo replicar una estructura nueva que ha tenido ly ten-el conocimiento técito y el concexto de significado de los que esa nueva estructura emergi6. e t EMERGENCLA Y DISENO Alo largo y a lo ancho del mundo vivo la creatividad de la vida se expresa a través del proceso de“emergencia. Las estructu- ras creadas en ese proceso canto las bioldgicas de los organis- ‘mos vivos como las sociales de las comunidades humanas— pue- den ser denominadas, con propiedad, eestructuras emergentes». Antes de la evolucién de los humanos todas las estructuras del planeta eran emergentes. Con la evolucién humana entraron en juego el lenguaje, el pensamiento conceptual y las dems carac- teristicas de la consciencia reflexiva, lo cual nos capacieé para la tepresentacidn mental de imagenes de objetos fisicos y para concebir y formulae objetivos y estrategias, asi como, por consi- uiente, para crear escrucruras por medio del disefio, Hablamos a menudo del «disefio» estructural de una hoja de hierba o del ala de un insecto, pero al hacerlo recucrimos al Jenguaje meraférico. Esas escructuras no fueron disefiadas, sina que se formaron durante la evolucién de la vida y sobrevivieron por seleccién natural, Son, por consiguiente, estructuras emer- gentes. El disefo requiere la capacidad de crear imagenes men- tales, y puesto que, hasta donde sabemos, tal capacidad queda limitada a los humanos y a grandes simios, en la nacuraleza no cabe hablar de disefio. Las estructuras digefadas son siempre creadas para un pro- pésito y macerializan un significado.’ En la naturaleza no hu- mana no hay intencién 0 propésito. Tendemos a menudo a atribuir decerminado propésito a la forma de una planta o al comporramiento de un animal. Por ejemplo, decimos que una flor tiene ral o cual color para atraer a las abejas, 0 que la ardi- lla esconde sus nueces para disponer de una reserva de alimen- tos en invierno, pero todo eso no son més que proyecciones an- tropomérficas que asignan la caracterlstica de la accién dorada 160 : de propésito a los fenémenos no humanos. Los colores de las flores y el comportamiento de los animales han sido moldeados por largos procesos de evolucién y seleccién natural, a menu- do en coevoluciéa con orras especies, Desde el punto de visca cientifico, en la nacuraleza no puede haber ni lisesi ni pro- pésito.4 Eso no significa que la vida sea meramente aleatoria y ca- rente de sentido, como sostiene la escuela de pensamiento neo- darwinista. La comprensién sistémica de la vida teconoce el or- den que todo lo impregna, la autoorganizacién y la inteligencia que el mundo vivo manifiesta, Ademis, como hemos visto, ese reconocimiento es completamente coherente con la visibn es- pirieual de la vida.5 Sin embargo, la presuposicién eleolégica de que el propésito es inherente a los fenémenos naturales no es més que una proyeccién humana, habida cuenta de que el propésito constituye una caracteristica de la consciencia refle- xiva que, en términos generales, no esta presente en la natu ralena.*4 Las organizaciones humanas contienen en todos los casos tanto estructuras disefiadas como emergentes. Las primeras son las eseructuras formales de la organizacién, ral como las descri- ben sus documentos oficiales. Las segundas son creadas por las redes informales y las comunidades de préctica de la red. Como hhemos visto, ambas clases de esteucturas son muy distineas y toda organizacién precisa de las dos.” Las estrucruras disefiadas proporcionan las reglas y los habitos indispensables para el Fun- cionamiento eficaz de la organizacidn. Permiten a una empresa coptimizar sus procesos de produccién-y vender sus productos mediante campafias de marketing eficaces. Las estructuras dise- fiadas proporcionan estabilidad. Las estructuras emergentes, en cambio, aportan novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaprables y capaces de cambiar y de evolucionar. En el complejo cntorno empresarial de nues- tros dias, las eseructuras puramente disefiadas carecen de la ne- ccesaria capacidad de respuesta y aprendiaaje. A veces permiten realizar grandes cosas, pero, habida cuenta de su inadapts 161dad, son deficientes en cuanto a aprendizaje y cambio, por lo que quedin répidamente obsoletas, No se trata, sin embargo, de descartar las estrucruras dise- Gadas en favor de las cmergentes: ambas son necesarisy En ‘oda organizacién humana existe‘una tensién entre sus esceuce turas disefladas, que encurnan las relaciones de poder, y sus ese tructuras emergentes, que representan la vivacided y la ceativi dad de la organizacién. Como sefiala Margaret Wheatley: «En las organizaciones, las clficultades son manifestaciones de la vida, que se afirma asi misma frente a los poderes de con. trol% Los directives inccligences comprenden la inerdepen. dencia entre disefio y emergencia. Saben que, en ls aguas tur. bulentas del mundo actual de los negocios, su reco como lideres consiste en encontrar el justo equilibrio entie la creat {a emergencia y la estabilidad del disefio, DOS CLASES DE LIDERAZ Encontrar ese equilibrio adecuado entre disefo y emergen- cla parece requerir una meacla de dos clases distincas de lideran go: La nocién tradicional de Iider es la de una persona capaz de mantener una visién, de articularlaclaramente y de comunicar, la con pasidn y carisma. Es también una persona cuyas acciones tepresentan ciertas valores, ue sitven a otros como ideals por los que luchar. Esta capacidad para mantener una clara de una forma o de un estado de cosas ideales es algo que los Ii- deres tradicionales comparten cot los disefiadores La otra clase de liderazgo consiste en facilitar lz emergencia de novedad, lo cual significa crear condiciones més que impo- net direcciones, asi como usar el poder de la aucoridad para conferie poder a otros. Ambas clases de liderazgo estén relacio- nadas con la creatividad. Ser lider significa ctear una visidn, significa is a donde nadie ha ido antes, significa capaciar a la comunidad como un todo para crear algo nuevo, Facilicar la emergencia equivale a facilitar la creatividad, 162 Tener una vision de fucuro es crucial para el éxito de cual- quiee organizacién, puesto que todos los seres humanos necesi san sentir que sus acciones tienen sentido y estin orientadas ha. cia objetivos especificos. En cualquier nivel de la organizacién la gente necesita tener una idea clara de hacia dénde va. Una visign es una imagen mental de lo que queremos conseguir, pero las visiones son mucho més complejas que los objetivos concrefos, y tienden a resisirse a ser expresadas en términos or. dinarios y racionales. Los objetivos pueden ser evaluados, mientras que la vsign es cualitativa y mucho menos tangible. = Cuando necesitamos expresar imagenes complejas y su les, recurtimos a las metéforas, por lo que no resulta sorpren- dence que éscas tengan un papel crucial en [a formulacién de la visién’de futuro de una organizacién.®? A menudo esa visién resulta poco clara cuando tratamos de explicarla, pero adquiece vida de repence si encontramos la metéfora adecuada para te- presentarla. La capacidad para expresar una visién de futuro mediante metéforas, para articularla de tal modo que sea en- tendida y asumida por todos, constituye una cualidad esencial del liderazgo. Para facilicar eficazmente la emergencia, los lideres de co- munidades necesitan reconocer y comprender las diferentes tapas de ese proceso fundamental de la vida. Como hemos vis- to, la emergencia requiere una red activa de comunicaciones, dorada de numerosos bucles de retroalimentacién, Fa emergencia significa, ante todo, crear y mantener redes de co- municaciones que permitan que el sistema «se conecte mejor consigo», en palabras de Wheatney y Kellner-Rogers. 0 Por otro lado, es necesario recordar que la emergencia de novedad consticuye una propiedad de los sistemas abicrtos, lo ‘cual significa que la organizacién tiene que mantenerse abierta a las nuevas ideas y al nuevo conocimiento. Facilitar la emer- gencia incluye, pues, la creacién y el mantenimiento de esa apertura, de una cultura de aprendizaje en la que el cuestiona- miento continuo sea estimulado y se recompense la innove- cidn, Las organizaciones dotadas de una cultura de estas carace ar la 7 163terfsticas valoran la diversidad y ~én palabras de Arie de Geus~ sxoleran actividades marginales: experishentos y excentticidades que amplian sucomprensién»s! ‘Allos lideres les resulta a menudo diffil establecer los bucles de retroalimentacién que incrementan la conectividad dela o: ganizacién, Tienden a recurtir una y otra vez alas mismas pe: sonas ~habicualmente las mis poderosas de la organizacién-, que, por su propia condicién, suelen ser reacias al cambio. Es is, los altos ejecutivos sienten que, por respeto a las tradicio- nes yal historial de la organizacién, algunas cuestiones delicadas no deben airearse abiertamente En estos casos uno de los enfoques mis eficaces para el It- der consiste en contratar los seWicios de un consultor externo, gue acre como acatalizadom. El catalizador no es afectado pot la reaccién-que cataliza, de modo que el consultor no se verd implicado en el proceso que ayudard a iniciat, por lo que podrd analizar la situacién de forma mucho mis objetiva. Angelika Siegmund, cofundadora de Corphis Consulting en Munich, Alemania, describe su trabajo con las siguientes palabras: Encre mis multiples actividades se cuenta facilicar la retto- alimentacién y amplificarla. No disefio soluciones, sino que facilco la retoalimentacién y dejo que sea la propia organiza cidn la que se ocupe del contenido, Analizo la situacién, se la pongo ante los ojos a la direccién y me aseguro de que cual- quier decision sea comunicada de inmediato a través de un bu- cle de retroalimentacidn. Construyo redes, incremento la co- nectividad de Ia organizacién y amplifica las voces de los empleados, que de otro modo no se escucharian. Como conse- cuencia, los directivos comienzan a debatir temas de los que notmalmente no hablarian, y de este modo aumenta la capaci- dad de la organizacién para aprender, Segin mi propia expe- tiencia, un lider poderoso y un consultor externo habilidoso forman una combinacién formidable, susceptible de producic efectos inceebles 164 La experiencia de la inestabilidad critica que precede a lo emergencia de novedad puede implicar incertidumbee, temor, confusidn o dudas sobre las propias capacidades, Los ideres ex- perimentados reconocen esas emociones como parte integrante de toda dinmica de cambio, por lo que crean un clima de con- fianza y mutuo apoyo. Eso es particularmente importante en la turbulenta economia global de nuestros dias, habida cuenta del temor de la gence a perder su empleo como consecuencia de tuna fusién o algiin otro cambio estructural radical. Ese temor genera una fuerte resistencia al cambio, por lo que crear con- fianza es fundamental El problema consiste en que, a todos los niveles, a gence quiere que se le diga qué resultados concretos puede esperar del proceso de cambio, migntras que los directivos no saben qué es lo que va a emerger de él. En esta fase caética muchos dirigen- tes tienden a guardar silencio en lugar de comunicarse abierta y sinceramente, lo cual deja la puerca abierta a toda clase de ru- mores y nadie sabe a qué atenerse. Los buenos lideres explican a su personal, abiertamente y a mentido, qué aspectos del cambio han sido establecidos y cudles son atin inciertos, Tratan de que el proceso sea transparente, aun cuando los resultados no puedan ser conocidos de antemano, Es posible que durante el proceso de cambio algunas de las viejas estructuras se vengan abajo, peto si el clima de apoyo y los bueles de retroalimentacién de la red de comunicaciones persisten, Jo mas probable es que emerjan estructuras nuevas y ‘mis significativas, Cuando eso sucede, los implicados suelen experimentar una sensacién de asombro y alivio, momento en que el papel del lider consiste en reconocer esas sensaciones y proporcionar oportunidades para que codos se sientan satis- fechos. Finalmente, los lideres tienen que saber reconocer la nove- dad emergente, arcicularla e incorporarla al disefio de la orgeni- zacién, Sin embargo, no todas las soluciones emergentes van a sez viables, por lo que una cultura que promueva la emergencia incluird la libertad para cometer errores. En una cultura de es- 165(as caracteristicas se promueve la experimentacion y el aprendi- aaje se valora tanto como el éxito. Puesto que el poder esté encathiado en codas las estcucturas sociales, la emergencia cle nuevaé estructuras alteraré siempre las relaciones de poder. [dicho de otro modo, en las comunida- des, el proceso de emergencia es siempre un proceso de distti- bucidn de poder en el seno de la colectividad, Los lideres que ian la emergencia urilizan su propio poder para dar poder 3 otros. El resultado’ puede acabar siendo una organizacién en {a que tanto el poder como el porencial de liderazgo estén am- pliamente distribuidos, lo cual no significa que vatios indivi- duos ejerzan el poder al mismo tiempo, sino que toman el mando cuando es necesario para hacer mds faciles diversas eta- pas de la emergencia. La experiencia demuestra que suelen ser necesatios afios para que se desarrlle esta clase de liderazgo co- lectivo. En ocasiones se arguinenta que la necesidad de decisiones y éxtrategias coherentes requiere un escalén tltimo de poder. Sin embargo, varios lideres einpresariales han sefialado que la estra- cegia coherence emerge precisamente cuando los altos ejecuti- vos de la empresa se involucran en un proceso continuo de conversacién. En palabras de Arie de Geus: «Las decisiones na- cen en el caldo de cultivo de la conversacién,.formal ¢ infor- imal, a veces estructurada (como en las reuniones del consejo de adminiscracién o en el proceso de elaboracién del presupuesto), a veces técnica (dedicad: a la puesta en marcha de planes o Pricticas espectficos) y a veces sobre la marcha.» Diferences situaciones requeririn distincos estilos de lide- tazgo. En ocasiones serd necesario establecer redes y bucles de rettoalimentacién, en otras la gente necesitard marcos solidos, con objerivos y calendarios bien definidos, para poderse organi ar. El lider experimentado evaluard la situacién y tomard el ti- mén silo estima conveniente, pero con la flexibilidad necesaria para soltarlo ent cuanto pueda, Es evidente que un liderazgo de «sas caracteristicas requiere el dominio de numerosas habilida- des, de modo que siempre estén abiertas varias vias de accién. 166 INFUNDIR VIDA A LA ORGANIZACION Aporcar vicalidad a organizaciones humanas confiriendo poder a sus comunidades de prictica no sélo aumenta su flexi. bilidad, su creatividad y su potencial de apréndizaje, sino que incrementa la dignidad y la humanidad de sus miembros en la medida en que les permise-conectar con sus propias cualidades En otras palabras, cencrar la atencién en la vida y la autoorgani- zacién mejora el ego. Crea entornos de trabajo mental y emo- cionalmente saludables, en los que las personas sienten que tin apoyadas en su esfuerzo por alcanzat sus propios objetivos, en lugar de cener que sactificar su integridad personal para adaptarse a los de la organizacién. El problema estd en que las organizaciones humanas no son inicamente comunidades vivas, sino también instituciones sociales disefadas para unos propésitos especificos y que fun- cionan en un entorno econémico determinado, y, en la act dad, este entorno no propicia la vida, sino que la destruye cada vez mds. Cuanto nis comprendemos la naturaleza de la vida y mas conscientes somos de cudn viva deberla ser una organiza- cidn, més dolorosamente nos damos cuenta de la naturaleza descructora de vida del sistema econdmico actual Cuando los accionistas y otros cuerpos exteriores a la empre- s2 evalan su estado de salud; no suelen interesarse por la vital dad de sus comunidades, por la integridad y el bienestar de sus empleados, ni por la sostenibilidad ecoldgica de sus productos. Se interesan por los beneficios, por el valor de las acciones, por la cuota de mercado y demas pardmetros econémicos, y se mucs- tran dispuestos a aplicar toda la presién posible para asegurar un ripido y sustancioso beneficio a sus inversiones, con indepen- dencia de las consecuencias que ello pueda implicar a largo plazo para la organizacién, para el bienestar de sus empleados 0 para el impacto social y medioambiental Esas presiones econdmicas son ejercidas con la ayuda de tecnologtas de informacién y comunicacién cada vez més com- plejas, lo cual ha creado, de paso, un profundo conflicto entre 167