UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA
DE POST GRADO
AO DEL DEBER CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

_________________________
AREA DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
MAESTRA EN GESTIN DE ALTA DIRECCIN

TESIS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y COMPETITIVIDAD DE
LAS MYPES TEXTILES DE LIMA METROPOLITANA
2001 - 2005

PRESENTADA POR:
MANUEL FRANCISCO
PACHECO
POSTIGO
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Y COMPETITIVIDAD
DE LAS MYPES TEXTILES DE LIMA METROPOLITANA

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE:

PERODO 2001 - 2005

MAESTRO EN GESTION DE ALTA DIRECCION

TESIS ELABORADA POR:

LIMA - PER

MANUEL FRANCISCO
2008PACHECO POSTIGO
I

DEDICADO A:
Mi

Dios

Jehov

por

iluminarme

guiarme en el camino de la vida,

Mis padres, por darme la vida, cario,
dedicacin y educacin,
Mi esposa e hijos, por su comprensin y
paciencia, y mis hermanos, por ser el
motivo del esfuerzo y perseverancia
continuo, y
Mi Patria por ser un ciudadano de bien y
a su servicio.

II

Los inexpertos ciertamente tomarn posesin

de la tontedad, pero los sagaces llevarn el
conocimiento como prenda sobre la cabeza
PROVERBIOS 14:18
Quin de ustedes que quiere edificar una
torre no se sienta primero y calcula los gastos,
a ver si tiene lo suficiente para completarla?
() pudiera poner el fundamento y no poder
completarla
LUCAS 14: 28-29.
Pensar estratgicamente es el arte de superar
a un adversario a sabiendas que el adversario
esta tratando de hacer lo mismo con uno
DIXIT Y NALEBUF

Cuando no hay consulta,

los
xito

planes

fracasan;

depende

III

de

el
los

muchos consejeros
15:22.)

IV

(Proverbios

AGRADECIMIENTO A:
Mi asesora M.A. Eulalia Jurado Falcon, por su
apoyo constante, y por ser una excelente
profesional y mejor persona.
Al Servicio de Consultora y Matemticas
SECOMAT, de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos -UNMSM.
La Direccin Nacional de la Micro y Pequea
Empresa

del

Ministerio

de

Trabajo

Promocin del Empleo MTPE.

La Direccin de Planificacin y Desarrollo de
Proyectos del PROMPYME MTPE.
La Direccin de Competitividad del Programa
Produce

Compite

del

Ministerio

de

la

Produccin.
Instituto de Desarrollo Informal IDESI,
Corporacin

de

Pequeas

Medianas

Empresas COPEME, entre otras ONG, por

su apoyo para el desarrollo del
estudio.

presente

Presentacin
El desarrollo armnico, formal y sostenible de la micro y pequeo empresa MYPE,
es uno de los retos que tienen los pases de Latinoamrica y del mundo. La
problemtica que representa este vasto sector es conocido por amplios sectores de la
economa y la poltica en todo el mundo. En nuestro pas, esta problemtica involucra
un alto nivel de informalidad y esta relacionado con los aspectos tributarios, laborales,
financieros, tecnolgicos y sociales.
En este contexto, el mbito social y el laboral tienen relacin estrecha. La falta de
seguridad social y beneficios sociales, pensiones de jubilacin, bajos sueldos o
remuneracin mnima vital de los trabajadores impide su desarrollo cultural, social y
econmico. En el mbito tecnolgico, se aprecia la falta de capacitacin tcnica y
administrativa en el proceso de autogestin. Se presentan dificultades tambin, en la
obtencin de financiamiento y capital de trabajo de las instituciones financieras.
Asimismo, se carece de incentivos tributarios y de infraestructura industrial. La suma
de estos factores, implica para la MYPE, un menor nivel de competitividad y calidad de
la produccin y consecuentemente, menor desarrollo econmico
Un amplio sector de la poblacin laboral pertenece a este sector informal de la
economa. Para tener una idea del volumen de trabajadores de este sector, se puede
apreciar la Poblacin Econmicamente Activa PEA, de nuestro pas, que alcanza
ms de 12 millones de trabajadores, de los cuales alrededor del 85% trabaja directa o
indirectamente con la MYPE. Es decir, 8 de cada 10 trabajadores esta inmerso en la
informalidad laboral. Asimismo, de unos 3 millones de unidades econmicas existentes
en el pas, ms del 98% pertenece al sector MYPE. El ao 2004, segn fuente de
SUNAT, slo 659 048 (22%) empresas eran formales y de estas el 98,5 % son MYPE.
La MYPE actual representa alrededor del 42% del Producto Bruto Interno PBI. Slo
la textil genera ventas anuales que superan los US $ 1 000 millones, sin embargo, sus
exportaciones no llegan a los US $ 250 millones al ao, es decir, slo el 1% del total
de exportaciones del pas. Estos datos estadsticos muestran, por una lado, la
importancia del sector, el empleo que genera, el alto volumen de trabajadores que

VI

dependen de este, el movimiento comercial e industrial y servicios que genera, la

creatividad y empeo demostrado por sus empresarios, pero, por otro lado, las serias
dudas en su desarrollo futuro, por las deficiencias y carencias que sufre, la pobre
competitividad alcanzada, la informalidad generada, la evasin tributaria, entre otros
aspectos que configuran, por las cifras reseadas, la problemtica planteada.
Pero existen otros factores que hacen fascinante el caso de la MYPE peruana, y que
motivaron el llevar a cabo su estudio e investigacin. Las oportunidades que se le
presenta en el corto plazo, por los Tratados de Libre Comercio TLC, con pases de
Norteamrica, Europa y Asia, que permitirn ampliar su mercado externo de manera
significativa, El rpido proceso de globalizacin mundial que fundamentalmente se
presenta en el nivel comercial, la cantidad de jvenes egresados de Universidades,
Institutos Superiores, y colegios secundarios, hace vislumbrar un panorama optimista
si se maneja la situacin de manera organizada, planificada e inteligente, por parte de
las autoridades: Estado, empresarios, Universidades, Colegios Profesionales.
La ventaja comparativa de nuestro pas, con respecto a nuestros vecinos, por los
recursos naturales que posee, en algodn, la amplia mano de obra, las inversiones del
sector privado, sumados a una intervencin para regular el mercado e incentivos por
parte de la autoridades, en pro de la formalizacin del sector.vislumbran das mejores.
De all nuestro inters en el estudio de este vasto y pujante sector de la economa.
Merece un comentario aparte la creatividad demostrada por los empresarios peruanos
de la MYPE, al superar los obstculos, limitaciones trabas burocrticas, falta de
financiamiento formal, entre otros, el haber superado con trabajo y con una gran dosis
de creatividad, caracterstica fundamental a apreciar en el estudio desarrollado.
Justamente, de all esta frase La necesidad es la madre de la creatividad
Al reflexionar sobre esta problemtica pensamos en el papel que deben desempear
los investigadores universitarios y tcnicos, para aportar esfuerzo e iniciativas, en
primer lugar para aceptar el problema. Diagnosticarlo, evaluarlo, llegar a conclusiones
y recomendaciones que permitan aportar alternativas de solucin. Recomendaciones
que vayan a atacar la causa y no el efecto que este conlleva.
Ante esta realidad, este trabajo de investigacin tuvo por objetivo, el diagnstico de la
situacin actual de la MYPE, especficamente, del sector textil de Lima Metropolitana,
VII

siendo uno de los sectores ms representativos, el Emporio Comercial de Gamarra y

alrededores, ubicada en el distrito de La Victoria, Lima, determinando las causas y
consecuencias de la situacin actual..
La investigacin se nutri de numerosas entrevistas con empresarios, administradores,
dirigentes gremiales, acadmicos y representantes de las ONG, entre otros, a fin de
determinar, la influencia de herramientas de gestin estratgica, especialmente del
Planeamiento Estratgico, y la capacitacin tcnica y administrativa, en el logro de
Competitividad y crecimiento del sector MYPE.
La presente tesis evidencia el nivel de influencia de tales herramientas administrativas,
aunada a la capacitacin tcnica y administrativa, y recomienda el uso y aplicacin del
Planeamiento Estratgico, a fin que, los empresarios de este sector, logren
respetables niveles de competitividad, en el mbito local y nacional en un primer
momento, y despus, una vez consolidados, dar el gran salto al nivel internacional.
Para ello, en el presente estudio, se presentan los casos ms exitosos de la MYPE
que han logrado exportar con altos niveles de calidad.

VIII

INDICE
Dedicatoria

II

Pensamiento

III

Agradecimiento

IV

Presentacin

Resumen

04

Introduccin

08

CAPTULO I
1

Planteamiento Terico

Planteamiento Terico

10

1.1 Antecedentes

10

1.2 Marco Histrico

14

1.3 Marco Conceptual Enfoque Administracin y P..Estratgico

17

1.4 Marco Legal

43

1.5 Planteamiento del Problema

45

1.6 Objetivo de la Investigacin

46

1.6.1 Objetivo general

46

1.6.2 Objetivos especficos

47

Hiptesis

47

1.7.1 Hiptesis General

47

1.7.2 Hiptesis Especficas

47

Operacionalizacin de las Variables

47

1.7

1.8

CAPTULO II Planteamiento Metodolgico

2.

Planteamiento Metodolgico

49

2.1

Tipo de Estudio

49

2.2

Poblacin y muestra

50

2.3

Instrumentos de recoleccin de datos

52

CAPTULO III Resultados

3.

Resultados

54

3.1

Identificacin de los factores cuasi-tericos

54

3.2

Anlisis de la gestin de las MYPES

56

3.3

Diagnstico

78

3.4

Prueba de Hiptesis (Contrastacin Emprica)

80

3.5 Casos exitosos de MYPES

110

CAPTULO IV Conclusiones
4.

Conclusiones

112

CAPTULO V Recomendaciones
5.

Recomendaciones

116

Bibliografa

119

Anexos

124
INDICE DE FIGURAS

1.

Etapas del Desarrollo Econmico

36

2.

Cuatro factores de Competitividad

37

3.

La Competitividad y el Ambiente Empresarial nacional

38

4.

Variable Independiente

48

5.

Variable Dependiente

49

INDICE DE CUADROS
01

Ficha Tcnica de la Encuesta

52

02

Planeamiento Estratgico

54

03

Competitividad

55

04

Algunas encuestas efectuadas durante perodo 2001-2005

56

05

Tipo y nmero de prcticas empresariales

61

06

Motivos para sub contratar en el sector MYPE

64

07

Cuando la empresa sub contrata

64

08

Cuando la empresa es sub contratada

65

09

Indicadores de ventas MYPE formal

69

10

Nivel de experiencia en la actividad exportadora segn

antigedad de la empresa en la zona

73

11. Pases destino de exportaciones de tejido de punto y plano

76

12

77

Orientacin exportadora de la MYPE formal Nov.2004

13

Nmero de MYPES exportadoras formal segn sector econmico

78

14

Para determinar aplicacin de Planeamiento Estratgico

79

15

Para determinar Competitividad

79

16

Grado de Instruccin

81

17

Como MYPE, dnde ha recibido capacitacin tcnica administrativa 82

18

Tiene metas como empresa en un horizonte de 1 ao

83

19

Tiene metas como empresa en un horizonte de 10 aos

84

20

De las siguientes opciones qu le agradara que se presentara a

corto, mediano y largo plazo

85

21

Peligros futuros que percibe en cuanto al negocio

86

22

Aspectos en los que considera que esta trabajando bien

87

23

Principales problemas o debilidades del negocio

88

24

Herramientas de administracin aplicadas a su negocio

89

25

Ha exportado?

90

26

Tiene un Contador para llevar sus cuentas?

91

27

Para llevar su contabilidad Usted lleva Balance, Libros

92

28

Qu entidades le proporcionan financiamiento?

93

29

Cmo estn sus ventas respecto a los ltimos 2 aos?

94

30

Sus ventas son al mayorista, minorista, ambos

95

31

Actividad principal

96

32

Aos de antigedad en la zona

97

33

Cuntos aos viene trabajando?

98

34

A quines provee?

99

35

Cmo considera la calidad de sus prendas que confecciona?

100

36

Variedad de confecciones

101

37

Confecciona prendas para damas, caballeros, unisex

102

38

Piensa producir nuevos modelos de prendas?

103

39

Su local es alquilado, propio, ?

104

40

Sus mquinas son propias ?

105

41

Mquinas con las que cuenta

106

42

Nmero de trabajadores familiares

107

43

Nmero de trabajadores no familiares

108

44

Ventas mensuales (soles)

109

Planeamiento Estratgico y Competitividad de las MYPES

textiles de Lima Metropolitana, 2003 2005.
Resumen
En esta parte se resume brevemente el contenido de los captulos desarrollados, y se
presenta los principales resultados de cada uno de ellos.
El primer captulo referido al Planteamiento Terico, presenta los antecedentes de la
situacin del sector MYPE en nuestro pas, su importancia y situacin actual. El marco
terico comprende informacin obtenida de diferentes fuentes bibliogrficas, tesis y
trabajos de investigacin, de diferentes universidades, revistas especializadas,
Organizaciones No Gubernamentales, relacionadas a la problemtica de la MYPE.
Se incluye el marco legal que rige al sector MYPE y el marco conceptual que
comprende los conceptos generales referidos al sector, su

administracin, la

estrategia empresarial, el planeamiento estratgico, el direccionamiento y el

diagnstico estratgico, la competitividad global y en el Per, los empresarios en el
Per, entre otros. Tambin, comprende el problema, los objetivos y el planteamiento
de la hiptesis general y especficos.
El segundo captulo, esta referido al Planteamiento Metodolgico. Este comprende el
tipo de estudio desarrollado, la poblacin y muestra, la recoleccin de datos y el
diseo metodolgico. Esta investigacin es de tipo analtico, su universo esta
constituido por la micro y pequea empresa MYPE, del sector textil de Lima
Metropolitana, especficamente del emporio comercial de Gamarra y alrededores,
ubicado en el distrito de La Victoria.
El tamao de la muestra fue de 307 encuestas con un nivel de confiabilidad de 95% y
el margen de error del 5%. La tcnica de entrevista directa. El marco muestral fue la
Zona comercial Industrial de Gamarra y calles adyacentes. La unidad de estadstica,
el empresario y/o administrador. El perodo del recojo de informacin fue del 08 al 20
de diciembre del 2006. La investigacin tiene carcter no experimental, porque analiza
a la MYPE en su contexto natural histrico, y es longitudinal, porque el estudio trata
slo del sector textil, en un perodo de tiempo que abarca cinco aos.

El tercer captulo, corresponde a los Resultados de la investigacin. Este comprende

los factores cuasi tericos, el anlisis de la gestin de la MYPE, el diagnstico de los
resultados y la prueba de la hiptesis o contrastacin emprica.

La investigacin se

sustenta en los datos estadsticos efectuados por organizaciones tcnicas, serias y de

reconocido prestigio en el rubro. El periodo de anlisis abarcado es de 2001 al 2006,
que incluye nuestra encuesta efectuada en diciembre del 2006.
Entre las Conclusiones ms relevantes se tiene que, 8.5 de cada 10 empresarios de la
MYPE saben qu es lo que desean lograr a largo y mediano plazo (visin). Tienen
metas a corto plazo 7 de cada 10 empresarios (misin). Este aspecto se vio
potenciado por su relacin directa con el nivel educativo que actualmente tienen, 95%
tienen estudios superiores y tcnicos. Asimismo, el 76% de los empresarios tienen
hasta 10 aos de experiencia de trabajo. El 86% de los entrevistados piensa producir
nuevos modelos de prendas de vestir. Los empresarios han formado nuevas micro
empresas paralelas, formando grupos (holdings) de giro comercial, industrial y de
servicios. El 94% tiene plena conciencia de la calidad y el acabado de sus productos.
Referente a las Recomendaciones, estn referidas a proponer una mayor capacitacin
y asistencia tcnica a travs de las Universidades, ONG, Instituciones Empresariales y
el Estado. El proponer e incentivar el financiamiento con capital de trabajo, con tasas
de inters preferenciales. Establecer convenios interinstitucionales, especialmente con
las Facultades de Administracin, Contabilidad de las Universidades. Por ejemplo, se
propone que los bachilleres de estas facultades brinden un servicio civil a las MYPE
por un periodo de un ao, como requisito para la obtencin del ttulo profesional. Se
podra lograr una sinergia entre la teora y la prctica en la MYPE. Incluso, podra ser
remunerada con la participacin del Estado y la MYPE beneficiada.
Asimismo, establecer convenios interinstitucionales, tales como el logrado por la
Asociacin de Exportadores ADEX, Servicio Postal del Per SERPOST, y el Fondo
de Garanta para Prstamos para la Pequea Industria FOGAPI, que permitir un
incremento en las exportaciones de la MYPE para el 2008 de alrededor del 20%.
Fomentando los incentivos tributarios, las cadenas productivas y exportadoras, los
consorcios, establecer cluster econmicos, entre otras medidas de similar naturaleza,
que permitan el incremento de la Competitividad del sector MYPE.

Abstract (Summary)
In this part is summarized brief the content of the developed chapters, and one
presents the principal results of each one of them.
The first chapter referred to the Theoretical Exposition (Approach), presents the
precedents of the situation of the sector MYPE in our country, his importance and
current situation. The theoretical frame understands(includes) information obtained of
different bibliographical sources(fountains), thesis and works of investigation(research),
of different universities, specializing magazines, Not governmental Organizations-NGO,
related to the problematics of the MYPE.
The second chapter, this one referred to the Methodological Exposition(Approach).
This one includes the type of developed study, the population and sample, the
compilation of information and the methodological design. This investigation is of
analytical type, his universe this one constituted by the micro and small enterpriseMYPE, of the textile sector of Metropolitan Lima, specifically of Gamarra's commercial
emporium and surroundings, located in the district of The Victory.
The third chapter, corresponds to the Results of the investigation. This one includes the
factors cuasi theoretical, the analysis of the management of the MYPE, the diagnosis
of the results and the proof of the hypothesis or contrastacin empirical. The
investigation is sustained in the statistical information effected by technical, serious
organizations and of recognized prestige in the item. The period of analis included is
from 2001 to 2006, which our survey includes effected in December, 2006.
The most relevant Conclusions there is had that, 8.5 of every 10 businessmen of the
MYPE know what is what they want to achieve to long and medium term (vision).
Short-term goals have 7 of every 10 businessmen (mission). This aspect met promoted
by his direct relation with the educational level that nowadays they have, 95 % has top
and technical studies. Likewise, 76 % of the businessmen has up to 10 years of
experience of work. 86 % of the interviewed ones thinks new models of cloths produce.
The businessmen have formed new mike parallel companies, forming groups (holding
companies) of commercial, industrial draft and of services. 94 % has full conscience of
the quality and end of his products.
6

Modal to the Recommendations, they are recounted to proposing a major training and
technical assistance across the Universities, NGO, Managerial Institutions and the
State. To propose and to stimulate the financing with the capital of work, with
preferential rates of interest. To establish interinstitutional agreements, specially with
the Powers of Administration, Accounting of the Universities. For example, he proposes
that the graduates of these powers should offer a civil service to the MYPE for a period
of one year, as requirement for the obtaining of the professional title(degree). It might
achieve a synergy between the theory and the practice in the MYPE. Even, it might be
remunerated by the participation of the Govermente and the benefited MYPE.
Likewise, to establish interinstitutional, such agreements as(like) achieved by the
Exporters' Association - ADEX, Postal Service of Peru - SERPOST, and the Guaranty
fund for Lendings for the Small Industry - FOGAPI, which will allow an increase in the
exports of the MYPE for 2008 of about 20 %. Fomenting the tributary(tax) incentives,
the productive and exporting chains, the consortia, to establish cluster economic,
between(among) other measures of similar nature, which allow the increase of the
Competitiveness of the sector MYPE.

Micro and textile small enterprise in Gamarra La Victoria, Lima

Introduccin

La problemtica que representa este vasto sector de la economa en nuestro pas,

resulta muy importante y decisiva para consolidar el desarrollo econmico en los
prximos aos.
Un amplio sector de la poblacin laboral pertenece a este sector informal de la
economa. La Poblacin Econmicamente Activa PEA, alcanza ms de 12 millones
de trabajadores, de los cuales 85% trabaja directa o indirectamente con la MYPE.
Asimismo, de 3 millones de unidades econmicas existentes en el pas, ms del 98%
pertenece al sector MYPE. El ao 2004, segn fuente de SUNAT, slo 659 048 (22%)
empresas eran formales y de estas el 98,5 % son MYPE.
La MYPE representa alrededor 42% del Producto Bruto Interno PBI. Slo la textil
genera ventas anuales que superan los US $ 1 000 millones, sin embargo, sus
exportaciones no llegan a los US $ 250 millones al ao, es decir, slo el 1% del total
de exportaciones del pas. Estos datos estadsticos muestran, por una lado, la
importancia econmico y social del sector, el empleo que genera, el alto volumen de
trabajadores que dependen de este, el movimiento comercial, industrial y de servicios
que genera, la creatividad y empeo demostrado por sus empresarios, pero, por otro
lado, las serias dudas en su desarrollo futuro, por las deficiencias y carencias que
sufre, la pobre competitividad alcanzada, la informalidad generada, la evasin
tributaria, entre otros aspectos que configuran, la problemtica planteada.
En este contexto, el presente estudio se centr en la evaluacin de la MYPE del sector
textil de Lima Metropolitana. Incluy a los fabricantes y comerciantes de prendas y
productos textiles de Gamarra. El perodo bajo nuestra investigacin comprendi los
aos 2001 al 2005.
El objetivo central de la investigacin, fue analizar la influencia del Planeamiento
Estratgico en la Competitividad de las MYPES del sector Textil de Lima
metropolitana, en el perodo 2001-2005. Asimismo, evaluar la influencia de otros
instrumentos de gestin estratgica, capacitacin tcnica y administrativa, en el logro
de Competitividad de las MYPES.
8

La hiptesis principal por ende fue, demostrar que uno de los factores primordiales a
fin de lograr competitividad, es la aplicacin del Planeamiento Estratgico y otros
instrumentos de gestin administrativa, la capacitacin tcnica y administrativa.
Metodolgicamente, el tipo de estudio propuesto, est orientado a identificar la
relacin entre las variables: Planeamiento Estratgico y Competitividad, buscando
explicar el comportamiento y correlacin de ambas en el contexto de la realidad local. .
El diseo es No Experimental - Longitudinal - Analtico. Es No Experimental, porque
evala a la MYPE en su contexto natural histrico. Es Longitudinal, porque se hace un
estudio de un segmento de la MYPE, del sector textil, por un perodo determinado, del
2001 al 2005. Es Analtico porque analiza y describe las variables sujeto de estudio. la
estrecha relacin existente entre estas y su influencia en la MYPE textil de Lima
Metropolitana

CAPTULO I

1.

1.1

PLANTEAMIENTO TERICO

MARCO TERICO

1.1

Antecedentes

1.2

Marco Histrico

1.3

Marco Conceptual

1.4

Marco Legal

1.5

Planteamiento del problema

1.6

Objetivos

1.7

Hiptesis

Antecedentes

En los ltimos diez aos la ciudadana, entidades gubernamentales, asociaciones

empresariales, universidades, ONGs, etc. han cifrado su atencin a la problemtica de
la MYPE en nuestro pas. Se han desarrollado estudios importantes por entidades
serias y de prestigio que nos permiten apreciar el nivel de importancia y de
conocimiento del movimiento comercial y econmico que desarrollan las MYPES.
Asimismo, estos estudios nos permiten apreciar los problemas que atraviesan para
llevar acabo sus actividades. Entre los principales problemas se encuentran: a) Escasa
capacidad operativa y administrativas, b) Limitadas capacidades gerenciales, c)
Problemas de informacin, d)

Informalidad y evasin tributaria, e) Desarticulacin

empresarial, f) Uso inadecuado de tecnologa, g) Dificultades de acceso al

financiamiento financiero y bancario, otros.
A fin de de tomar conocimiento general de las investigaciones efectuadas desde el ao
2001 hasta el 2005, sobre la problemtica de las MYPES en el pas y especficamente
del sector textil de Lima, se procedi, en primer lugar, a revisar y examinar diversas
tesis de graduandos de varias universidades, relacionados a la materia de nuestro
anlisis. Se determin en varias de ellas, que enfocan diferentes problemas que
afrontan las MYPES. Problemas como falta de formalizacin de las micro y pequeo

10

empresas, el bajo nivel de capacitacin tcnica y administrativa del personal y

empresarios, la falta de estrategias, prdida de oportunidades de exportar, falta de
financiamiento y apoyo crediticio del sistema financiero, entre otros, que presentamos
en breve resumen a continuacin:
La tesis titulada Polticas de Gobierno en relacin a la Microempresa y su
formalizacin en Lima Metropolitana 1988 1994 (Fernndez, 1997) concluye que,
como resultado de la influencia directa de las polticas de la microempresa en el
distrito de San Juan de Lurigancho, se ha registrado un aumento en la formalizacin
de las mismas.
Asimismo, la tesis Gestin empresarial de la MYPES y su relacin con la capacidad
personal de sus Gerentes (Estela, 1998) en su estudio se concluye, que los directivos
de las MYPES tienen limitaciones en la gestin, debido al bajo nivel de capacitacin, lo
cual incide directamente en su ejercicio empresarial.
Tambin, la tesis Incidencia del entorno en el desarrollo de las MYPES
(Hernndez, 1998) seala, que se ha determinado que las variables del entorno, tanto
directas como indirectas, que afectan al sector de las MYPES de Villa el Salvador,
presentan mayores riesgos que oportunidades, lo cual incide en el desarrollo
directamente de estas y que para revertir esta situacin se debe plantear ciertas
alternativas estratgicas de desarrollo organizacional.
En la tesis El rol de la micro y pequea empresa orientado al crecimiento y desarrollo
de la industria y comercio en el departamento de Lima (Picn, 1999), se afirma que la
estrategia para el crecimiento y desarrollo de la micro y pequea empresa, es un
elemento valioso del sector micro empresarial. Existe un desarrollo constante de la
micro y pequea empresa, teniendo en consideracin el incremento de la competencia
-y la demanda de sus productos o servicios-.
La tesis titulada La Pequea y Micro empresa en perodos de Recesin y su
participacin en la generacin de campos ocupacionales de Lima Metropolitana,
Perodo 19901993 (Alfredo, 1997), seala que estas micro y pequeo empresas,
deben desafiar un sistema de concertacin y coordinacin principalmente con la gran
empresa, a partir del cual, el sector gran empresarial debe entender la importancia de
relacionarse con el pequeo y micro empresario. El Estado debe constituir programas
11

de apoyo a la competitividad de las MYPES, que apunten a una mayor eficiencia del
sistema productivo de este sector.
Tambin las tesis que a continuacin se sealan, establecen aspectos referidos al
nivel tecnolgico de las MYPES en nuestro medio, As tenemos, la tesis La Gestin
Estratgica en la Microempresa y su injerencia en el crecimiento de la Economa
Nacional del Per 1993-1994, (Arias, 1999), concluye que, la micro industria informal
se caracteriza por tener un bajo nivel tecnolgico, reflejado en la baja relacin capital
trabajo, donde la participacin de la mano de obra es ms intensa. Que la MYPE
desempea un papel importante en la economa peruana, al generar empleo
produciendo tecnologa intermedia y utilizando recursos productivos para otras
empresas. Recomienda el autor que, la poltica estatal debe plantear los mecanismos
ms adecuados para financiar las operaciones de la microempresa a travs de una
organizacin especializada en el funcionamiento de la microempresa. Especficamente
en lo referido a las exportaciones de la microempresa, debe ser valorada en su justa
dimensin, otorgndole las facilidades adecuadas para que logre sus objetivos,
Al respecto, tambin la tesis titulada La Pequea Industria y su incidencia en el
desarrollo nacional, (Trancn, 1993), concluye que, la Pequea Industria ha
demostrado en la ltima dcada, una gran capacidad para adaptarse a situaciones
difciles y seguir desarrollando sus actividades. Agrega tambin que, muestra una gran
heterogeneidad tecnolgica, y que no se ha brindado programas de asistencia tcnica
para mejorar su capacidad productiva. Finaliza sealando que, deber organizarse en
asociaciones, gremios y otros, a fin de conseguir una respetable representatividad
dentro de la economa nacional, que revertir para su propio beneficio. que es
necesario que la MYPE incursione en el mercado externo, para lo cual deber
organizarse en consorcios para responder a las exigencias del mercado internacional.
Otro grupo de tesis sobre PYMES, estn referidas a los temas de exportacin tal como
la tesis de Rivero, E. de la EUPG de la Universidad Nacional Federico Villarreal, que
seala, una investigacin relacionada a las estrategias para el desarrollo exportador
de PYMES, donde se hizo un diagnstico de las PYMES en general, as como la
situacin de la pequea y microempresa de confecciones, la situacin de la artesana
en el Per, la situacin de la agroindustria y las estrategias que deban adoptar las
PYMES para exportar, llegando a conclusiones y recomendaciones referidas a la
12

cultura de la calidad y el desarrollo tecnolgico

Tambin tenemos, la tesis para optar el grado de Magster en Administracin en la
Escuela Superior de Administracin de Negocios ESAN, sobre una investigacin
relacionada al potencial empresarial de las PYMES, denominada La Gestin
Municipal y el potencial Empresarial en el Distrito de Independencia, uno de cuyos
autores (Espinoza, 1991) hace un diagnstico del sector microempresarial en dicho
distrito, determinando las causas de los probables xitos y fracasos de sus gerentesdueos concluyendo que si se les crea las condiciones favorables a estos
microempresarios, a travs del gobierno municipal o gobierno central, estos tendrn
xito en sus organizaciones.
Tambin del Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico, (Wong, 1997) se
realiz una investigacin relacionada a la problemtica de las PYMES, cantidad, giro
de las mismas en Lima Metropolitana, as como su situacin financiera, sus relaciones
con el sistema bancario y sus dificultades de liquidez.
Otra de las tesis que arriba a varias conclusiones y que adems resultan interesantes,
es la titulada Administracin estratgica y competitividad: El caso de las Pequeas
Empresas en el Per, este estudio realizado por el graduado Sotelo Morey, Alejandro,
para optar el grado de Magster en Administracin, mencin en Gestin Empresarial,
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos UNMS, seala que, respecto a la
competitividad de la MYPE, la Administracin Estratgica desempea un papel
fundamental para tal logro, el graduando seala que, la situacin del pas es muy
delicada, particularmente en el sector de pequea empresa, donde se ha acentuado,
el problema de la recesin en el mercado, la inaccesibilidad al crdito y la presin
tributaria que van en aumento, cerrando cada vez ms establecimientos; dos factores
contribuyen a complicar an ms la problemtica de la PYME: la obsolescencia y
desvalorizacin tecnolgica; los retos competitivos y la necesidad de trabajo cuyo
riesgo mayor es, quedar rezagado y eliminado del mercado, y el otro es, la inercia
paradigmtica basado en una cultura de esperanza y mito a la espera de que las
circunstancias varen favorablemente por s solos, con un cambio en la poltica
gubernamental que deje atrs el neoliberalismo y proteja los mercados locales
subsidiando el desarrollo.

13

Otra conclusin del graduado establece que, la orientacin de la Administracin

Estratgica es, posicionar a la PYME en una situacin favorable defendible y pro
activa, a fin que lidere los cambios en el sector de mercado en el que compite,
constituyndose en paradigma y estableciendo las nuevas reglas de juego para los
competidores.
1.2

Marco Histrico

Los orgenes de la formacin de la micro y pequea empresa en el Per, tal como se

le conoce hoy, data de hace varias dcadas. All por los aos 1950s durante el
gobierno del General Manuel A. Odra, una regular cantidad de pobladores de
provincias, especialmente de la sierra central del Per, fueron emigrando
paulatinamente a la capital de la repblica, Lima. La situacin econmica por esos
aos, en `provincias, era difcil. La capital desarrollaba mucho ms que las provincias,
las ciudades reciban grandes masas de trabajadores desempleados del campo. Es
as que, por esos aos estos inmigrantes del interior, llegaron a Lima buscando nuevos
horizontes. Al no encontrar empleo, se dedicaron al comercio ambulatorio y poco a
poco, muchos se dedicaron a comercializar telas o prendas de vestir.
En 1955, ante el avance del comercio ambulatorio, la Municipalidad de La Victoria, les
concedi a los ambulantes, lugares para expender sus productos, para que se
establecieran en la berma central de la Avenida Aviacin. Estos ambulantes se
dedicaban a diversos rubros, siendo los ms representativos: calzado, vestido, y tiles
de escritorio. Cuando la Avenida Aviacin empez a cobrar importancia como eje
central, el Jirn Gamarra era todava una zona residencial.
En la dcada de los aos 1970s, se inicia incipientemente el boom de Gamarra.
Muchos de los actuales comerciantes de Gamarra, se forjaron como ambulantes en la
Avenida Aviacin; luego de lograr su primera acumulacin, buscan instalarse y
establecer una tienda en el Jirn Gamarra, principalmente realizando actividades de
fabricacin y comercializacin de productos textiles.
Para los aos 1990s y mas recientemente, para el presente milenio 2000, en adelante,
se presentan grandes cambios econmicos en el pas, debido a la mayores
inversiones del extranjero, la mejora de los precios internacionales de los minerales, la

14

mejora en la produccin agroindustrial, el fortalecimiento de la moneda nacional y la

consolidacin de las exportaciones tradicionales y no tradicionales del pas, y sin dejar
de mencionar los tratados de libre comercio firmados y por firmarse por nuestro pas
con varios pases desarrollados y con amplios mercados de consumidores de diversos
productos, especialmente de productos textiles y confecciones en general.. Ante esta
perspectiva se seala los apuntes siguientes:
Mercado:

Producto

La elaboracin de las confecciones y la oferta de servicios ha ido mejorando con el

tiempo debido a la fuerte competencia de la zona, a la cooperacin entre empresas de
diferentes escalas y a la vinculacin con el mercado externo. Sin embargo, las
condiciones del mercado exigen continuar elevando los niveles de calidad, mejorar los
estndares de productividad y servicios.

Precio

Gamarra es una de las zonas comerciales con mejores precio y ofertas del mercado
nacional, la afluencia masiva a este mercado es debido a los precios bajos. Es por ello
que en esta zona comercial la competencia se orienta hacia la reduccin de costos.

Promocin

Los mecanismos de promocin utilizados con mayor frecuencia son la participacin en

ferias, el uso de marcas, las agrupaciones de productores, la promocin realizada por
los propios clientes, los llamados jaladores que se encargan de atraer clientes desde
las calles, el reparto de volantes y la promocin a travs de altoparlantes.
Recientemente han creado la Tarjeta de Crdito Gamarra, con buenos resultados.

Distribucin

Los mismos establecimientos funcionan como puntos de ventas dentro de Gamarra,

por otro lado, existe una variada red de comerciantes mayorista y minoristas, que
trabajan de manera formal e informal, ambulatoria o con puestos fijos, que se
encargan de la distribucin de las prendas de vestir en la zona.
Clientes
En su mayora, los productos y servicios ofrecidos por Gamarra estn destinados al
mercado interno: clientes de distintos de Lima, que compran al detalle, pertenecientes
principalmente a los niveles socioeconmicos C y D, comerciantes de provincias,

15

ambulantes, tiendas comerciales, empresas de produccin y servicios, entre otros.

Clientes potenciales
Los confeccionistas de esta zona comercial podran considerar como clientes
potenciales el mercado externo, a fin de lograr la diversificacin de los mercados,
siendo uno de los mercados con mayor demanda el estadounidense, debido a los
beneficios arancelarios como los que cuenta, actualmente, segn el ATPDEA.
Las actividades de exportacin podran ser viables debido a que en el presente ao las
principales empresas de confecciones se vienen evaluando la posibilidad de formar
alianzas estratgicas con la micro y pequea empresa confeccionistas, con la finalidad
de atender su creciente demanda externa, sobre todo de los EEUU, y no descuidar el
mercado interno.
La formacin de redes de empresariales a nivel horizontal (asociaciones-consorcios) y
vertical (subcontrata), permitir abarcar nuevos mercados locales e internacionales.
Proveedores
Existe

una

variedad

de

proveedores

para

las

empresas

manufactureras

comercializadoras y de servicios: Proveedores de insumos para confeccionistas,

proveedores de servicios o procesos e incluso productos en proceso: Tejido, teido,
remalle, diseo, acabados.
Competidores
Entre los principales competidores se encuentra el cercado de Lima, especialmente en
el negocio de telas y confecciones. Asimismo, las galeras y boutiques, que se ubican
en distintas partes de la capital (Distritos de Jess Mara, Magdalena, Polvos Azules,
Polvos Morados y Polvos Rosados), representan una fuerte competencia debido a que
poseen una amplia gama de productos, a precios bajos para un mercado en constante
cambio. De la misma forma, las tiendas por departamento Ripley y SAGA Falabella
constituyen una fuerte competencia en ciertas pocas del ao (ofertas especiales por
fiestas) las mismas que abastecen su demanda con la importacin de altos volmenes
de confecciones y prendas de vestir provenientes del Asia, especialmente de China, a
precios mdicos, incluso, casi al costo de produccin.

16

1.3

Marco Conceptual Enfoques de la Administracin y el Planeamiento

Estratgico

En este acpite se desarrolla de manera secuencial y cronolgica cmo se ha

desarrollado la administracin como disciplina a lo largo de la historia. Se aprecia el
enfoque tradicional de la administracin, sus diferentes definiciones que han devenido
en el tiempo con muchos cambios, variando segn Chiavenato (Chiavenato, 1989),
desde el enfoque operacional en la tarea, de Taylor, La propuesta de Frederick
Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideracin de la
productividad del trabajo por conciliacin de tiempos y movimientos con lo cual
asume la paternidad del estudio de la Ingeniera de Mtodos, sin embargo, la visin
de Taylor, tena una connotacin muy humana pues propona buscar un consenso
entre trabajadores y Gerencia (Taylor, 1973).
Pasamos tambin por el diseo de grandes estructuras jerrquicas de Fayol, Henry
Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones:
tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad, y administrativas. A
continuacin se desarrollan cada una de ellas. Se presentaran a travs de los
aspectos siguientes:
a. Administracin Enfoque tradicional
b. Estrategia Empresarial
c. Planificacin Enfoque de la Planificacin Estratgica
d. Direccionamiento Estratgico
e. El Diagnstico Estratgico
f Competitividad Enfoque competitivo y ventajas
g. Productividad: Clave de la Competitividad
h. Competitividad global y en el Per
i. El empresario en el Per
A. Administracin Enfoque tradicional
La administracin de negocios como ciencia social, permite conducir a las
organizaciones empresariales y con ello al desarrollo de la economa y la sociedad.
Cuando se habla de la prosperidad de un pas, suele aducirse a la buena gestin

17

de sus lderes, a su voluntad de hierro, representada por un planeamiento asertivo

que fija objetivos y metas con habilidad para alcanzarlos; se reconoce la capacidad
de negociacin y comunicacin de los lderes, en un marco de flexibilidad y dinamismo
constante (continuo) que les facilite, la adecuacin al cambio y al logro de sus objetivos.
Como fenmeno social, la Administracin existi desde los albores de la humanidad;
permitiendo a! lder ejercer su autoridad sobre el resto de sus seguidores; sin
embargo, con el devenir de los tiempos, al volverse complejas las organizaciones y
el medio social en el que operaban, ste fue demandando mayores niveles de
sofisticacin en la manera de conducirlas, tanto en tiempo de paz como de guerra.
Esta situacin evolutiva y creciente, sirvi de marco a !as filosofas y herramientas
de gestin empresarial con la finalidad de ir elevando la competitividad
empresarial a Io largo del tiempo y de los peculiares retos que la coyuntura impona.
Las definiciones sobre la administracin han tenido una vasta evolucin, hasta
nuestros das, variando segn Chiavenato (Chiavenato, 1989), desde el enfoque
operacional en la tarea, de Taylor, La propuesta de Frederick Taylor, estaba basada
en el estudio de las tareas y en la consideracin de la productividad del trabajo por
conciliacin de tiempos y movimientos con lo cual asume la paternidad del estudio de
la Ingeniera de Mtodos, sin embargo, la visin de Taylor, tena una connotacin
muy humana pues propona buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia,
sosteniendo que la finalidad de la Administracin consista en asegurar la mxima
prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los
empleados.(Taylor, 1973).
Pasamos tambin por el diseo de grandes estructuras jerrquicas de Fayol, Henry
Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones:
Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin) ii) comerciales (compras, ventas,
cambios), iii) Financieras (bsqueda y gerencia de capitales), iv) Seguridad
(proteccin de bienes y personas), v) Contabilidad (Estados financieros, costos y
estadsticas) vi) Administrativas (previsin, organizacin direccin coordinacin y
control) (Fayol, 1975). EI estudio del factor Humano como elemento vivo y central
de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la generacin y
empleo de nuevas tecnologas de fabricacin de bienes, hasta el enfoque

18

contingente del ambiente; en la conviccin de que cada variable represent un

conjunto de problemas de poca que propiciaron la aparicin de nuevas teoras
administrativas en la sociedad. Esta sociedad compuesta por organizaciones, desde
las cuales son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas, las actividades de
produccin de bienes y prestacin de servicios.
B. Estrategia Empresarial
La estrategia empresarial, como respuesta de accin de las organizaciones ante el
medio, surgi en el seno de la administracin de negocios, adquiriendo personalidad,
en la medida en que alcanzaba, mayor nivel de complejidad. Derivada de la estrategia
militar, pas de los cruentos campos de batalla al campo de la competitividad
empresarial, cuya medicin presentaba dos posibilidades: xito o fracaso.
La nocin de estrategia, ha ido variando segn las interpretaciones que los
investigadores han ido realizando a lo largo del tiempo; desde Porter, para quien la
estrategia es la relacin entre la empresa y el medio que la rodea, planteando que
su situacin competitiva bsica comprende: nuevos competidores potenciales,
amenaza de probable sustitucin a productos y servicios, poder negociador de los
clientes, poder de los proveedores, as como la fuerza y rivalidad entre los actuales
competidores (Porter, 1982).
El planteamiento de la estrategia empresarial como un proceso sistemtico de
planificacin, basado en el estudio de cadenas de consecuencias de causas y
efectos relacionadas con una decisin a tomar en el presente y sus implicancias a
futuro, es sostenida por Steiner (Steiner, 1983) quien propone un triple enfoque: i) el
procesal, iniciador con el establecimiento de metas organizacionales, definiendo
estrategias y polticas, desarrollando planes detallados para asegurar su implantacin
organizada y conducida en base a una realidad; ii) el filosfico, que representa una
actitud y una forma de vida, un proceso mental, un ejercicio intelectual; iii) el
estructural, al establecer una jerarqua de enlace entre los planes: estratgicos, los
programas a mediano plazo, los presupuestos y los planes operativos.
La estrategia empresarial como un plan de accin, orientado a la sostenibilidad o
supervivencia a largo plazo y al crecimiento, Vinitzky plantea el anlisis de cuatro

19

elementos: objetivo, recurso, entorno y contexto; comprendiendo en los objetivos:

aspectos econmicos, financieros, comerciales, tcnicos y sociales; en los recursos:
elementos materiales: infraestructura, instalaciones, maquinaria, equipo tecnolgico,
organizativos, humanos, comerciales y financieros; en el entorno: personas e
instituciones; clientes, proveedores, bancos, estado, etc; en el contexto: tendencias
poltica, econmicas, tributarias, sociales, culturales. (Vinitzki, 1986).
La concepcin de que las estrategias de negocios exitosas, no provienen de un
anlisis riguroso, sino mas bien de un particular estado mental, es la tesis sostenida
por Ohmae, para quien la percepcin y perseverancia del estratega, fomentan un
proceso creativo e intuitivo mas que racional, empleando el anlisis para probar ideas
y afinar implicancias estratgicas, proponiendo como centro de anlisis el
conocimiento del empresario (estratega) y de la accin empresarial (estrategia),
(Ohmae, 1988).
De otro lado, Sallenave rechaza como nica metodologa al encadenamiento lgico
procesal (plantear una Misin, evaluar el pasado, diagnosticar el presente, proponer
objetivos, analizar el futuro, tomar una decisin y realizar una accin), por
considerarlo limitante y orientado a las acciones y no as a los autores, afirmando que
si se quiere entender la estrategia, hay que conocer al estratega, ejecutivos y
ejecutantes (Sallenave, 1985).
Con relacin al origen del vocablo strategos (referido al nombramiento del general
en jefe de un ejrcito) as como al arte del general (entendido como el conjunto de
habilidades psicolgicas y de carcter con que asuma el mando); Mintzberg citando a
Quinn y Everard afirma que en la poca de Percles (450 a.c.) el trmino estrategia
signific el conjunto de habilidades administrativas (de administracin, liderazgo,
oratoria y poder). Evolucionando en la poca de Alejandro Magno (330 a.c.), hacia la
habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno global. El estudio de la variadas y distintas definiciones de estrategia por
parte de Mintzberg abarcan a la estrategia como plan (como maniobra), patrn
posicin y perspectiva; (Mintzberg & Quinn, 1993)
Introduciendo la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organizacin
sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir sin que sean

20

formuladas, plante su estudio a partir de tres perspectivas: formulacin deliberada,

anlisis sistemtico y formacin emergente, Afirmando que para la mayor parte de las
personas la estrategia es un plan, una especie de curso de accin, conscientemente
determinado, una gua (o serie de guas) para bordar una situacin especifica
Segn este criterio, las estrategias tienen dos caractersticas: se elaboran antes de
las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un
propsito determinado.
La definicin de la estrategia como un modelo o patrn en un curso de acciones,
proviene del estudio entre Minstzberg y Waters, as tambin, para entenderla como
posicin cita a Hofer y Shendel quienes la definen como el acoplamiento entre
organizacin y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el externo, pudiendo
plantearse para uno o varios contrincantes, mercados / productos. Asimismo, como
filosofa la estrategia puede ser entendida como una manera particular de percibir el
mundo, un concepto, abstracciones que existen solo en las mentes de las personas
interesadas, una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas. Como
planes, las estrategias pueden ser generales o especificas, pudiendo ser una pauta
de accin o una maniobra, para ganar al competidor.
La estrategia como planificacin no es mas que intentar someter a nuestra voluntad el
curso concadenado de los acontecimientos cotidianos, que al final, fijan una direccin
y una velocidad al cambio que inevitablemente experimenta un proceso, institucin,
pas, a causa de nuestras acciones o de las acciones de los oponentes inteligentes;
Matus, plantea que la planificacin es una accin intencional y reflexiva por la cual el
productor de la accin espera lograr determinados resultados en una situacin de
cooperacin o conflicto (Matus, 1987). Este planteamiento se complementa con la
definicin de estrategia, que hace el diccionario The American Heritage, citado por Hill
& Jones, este diccionario seala que la estrategia es la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala (Hill Jones, 1996). Asimismo cita a Alfred Chandler de
Harvard, quien defini la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. De manera similar

21

cita a William F. Glueck para quien la estrategia es un plan unificado, amplio e

integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.
La idea de proceso y secuencia de la estrategia queda claramente comprendida en el
concepto que de ella tiene Quinn al sealar que una estrategia, es el patrn o plan
que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.(Mitzberg & Quinn).
C. Planificacin Enfoque de la Planificacin Estratgica
La planificacin como funcin del proceso administrativo, permite la eficacia del
esfuerzo de grupo al incluir segn Koontz & Weirich la seleccin de misiones y
objetivos

las

acciones

para

alcanzarlos

(Koontz

&

Weirich,

1991);

complementndose con Stoner, Freeman & Gilbert, para quienes los planes presentan
los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para
alcanzarlos, siendo la gua para que i) la organizacin obtenga y comprometa
recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii) los miembros de la
organizacin desempean actividades congruentes con los objetivos y procedimientos
elegidos; iii) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido, de tal
manera que, cuando no sean satisfactorios se puedan tomar medidas correctivas
(Stoner, 1989).
Planeamiento Estratgico
La Planeacin estratgica como diagnstico prospectivo y competitivo es definido por
Serna, como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin interna y externa con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro. (Serna, 1991).

22

Asimismo, Pinkas Flint seala que la planificacin Estratgica apunta a alcanzar las
metas de largo plazo. En las empresas, este tipo de planificacin se plasma en el plan
de negocios (bussines plan) en un horizonte de cinco aos y pretende optimizar el
futuro. (Flint, 2001).
En Mitologa de planeamiento estratgico en el sector pblico se plantea lo siguiente:
La planificacin estratgica o a largo plazo empez a popularizarse en los aos 60s y
alcanz su cima en los 70s y 80s, sobre todo a partir de las publicaciones de Algred
Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo considerado muchos como el
pensador ms importante en direccin estratgica. De esta poca provienen los
principales instrumentos de planeacin utilizados actualmente tales como: Anlisis
FODA, la Matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting Group, la Matriz de
tres posiciones de Mackinsey y el modelo de las Cinco fuerzas de Michael Porter
(Medianero, 2004).
Pero la estrategia como ciencia o como arte, tuvo su origen mucho antes, en la
antigedad en el campo de la guerra. El Arte de la Guerra de Sun Tzu por el lado
oriental y las ideas de Percles por la vertiente greco latina, pueden ser considerados
como los antecedentes ms notables de esta disciplina. Luego provienen los primeros
escritos acerca de estrategia poltica de los cuales el Prncipe de Maquiavelo es el
ms famoso. Sun Tzu en el Arte de la Guerra, considerado como un clsico, seala
que los guerreros superiores atacan mientras los enemigos estn proyectando sus
planes, despus deshacer sus alianzas, o finalmente atacar su ejercito (Sun Tzu,
2000), en tanto que las ideas de Percles pueden ser rastreadas a travs de los
escritos de Jenofonte, historiador de la edad antigua.
Es desde estos campos, el militar, el poltico y ms recientemente el empresarial,
desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la elaboracin de planes
estratgicos en el sector no lucrativo de la sociedad, especficamente en el mbito de
las instituciones pblicas.
La evaluacin de la disciplina a lo largo de varios siglos de experiencias y
conceptualizacin han llevado a obtener una definicin ms o menos consensual de
planeamiento estratgico El planeamiento estratgico consiste en determinar la

23

direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y
largo plazo.
Esta definicin si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al
horizonte de mediano y largo plazo de los objetivos estratgicos, sin embargo deja de
lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los
objetivos de una organizacin segn lo atestigua la experiencia humana en los
campos de los negocios, la poltica, el deporte, suelen frecuentemente ingresar en un
curso de colisin con los objetivos de otras organizaciones, las cuales, en razn de la
circunstancias se constituyen en competidores. Este aspecto competitivo inherente al
pensamiento estratgico ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una
definicin de estrategia en los trminos siguientes:
Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a
sabiendas que el adversario esta tratando de hacer lo mismo con uno
(Dixit y Nalebuf, 1991)
D. Direccionamiento Estratgico
Implica una orientacin hacia el crecimiento y el desarrollo organizacional (Serna,
1991).formado por principios corporativos, la misin y la visin de la organizacin.
Los Principios Corporativos, constituyen el sustento de la cultura organizacional y la
base sobre la cual se estructuran los paradigmas. Consta de un conjunto de valores,
creencias, normas que inspiran la vida

de una organizacin, segn Serna estos

abarcan los campos tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso;

planteando la necesidad de operacionarlos mediante la matriz axiolgica.
Visin
Es la proyeccin de un conjunto de escenarios en los que se refleje la situacin
ideal; segn Barker un sueo en accin de lo que una empresa es y quiere ser,
la visin seala el rumbo, da direccin es la cadena o lazo que une en las
empresas el presente con el futuro, a este planteamiento Serna acota que
debe ser comprometedora y motivante de tal manera que promueva y estimule
la pertenencia de todos los miembros de la organizacin (Serna, 1994).

24

Misin
Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y del mercado. Fred David seala que una misin incorpora una
filosofa de los estrategas de una organizacin(David, 1987) revela el concepto
de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la organizacin plantea satisfacer; una misin clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. Plantea
responder a la pregunta Cul es el negocio? y Cul debera ser? coincide
con Serna en que responde a las preguntas para qu existe la organizacin,
cul es su negocio, cules son sus objetivos cules son sus clientes, cules son
sus prioridades, cul es su responsabilidad y derechos frente a sus
colaboradores y cul es su responsabilidad social, es decir frente a la
comunidad. La misin debe ser claramente formulada difundida y conocida por
todos los colaboradores, debe inducir comportamientos y crear compromisos.
E. El Diagnstico Estratgico
Se encarga de obtener y analizar la informacin sobre el entorno con el fin de
establecer las oportunidades y amenazas, adems de identificar las debilidades y
fortalezas de la organizacin, precisa que el anlisis de oportunidades y amenazas ha
de conducir a al anlisis DOFA o FODA, el cual permitir a la organizacin definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. Este es el anlisis FODA:
Fortalezas,
Son las actividades y aspectos positivos de una organizacin que le permiten
destacar en el medio en que se desarrollan. Facilitan la construccin de una
ventaja competitiva.
Debilidades
Son los aspectos de fragilidad o vulnerabilidad de la organizacin que debemos
proteger, a nivel corporativo, funcional y de unidad estratgica de negocios.

25

Segn David limitan o inhiben el xito general de una organizacin (David,

1987).
Oportunidades
La calificacin de oportunidades como factores exgenos a la organizacin, que
representan

condiciones

favorables

para

su

desarrollo,

pudiendo

ser

permanentes o temporales, provenientes del entorno. Segn David de

naturaleza, econmica, social, poltica tecnolgica (David, 1987)
Amenazas
Son peligros potenciales, dainos a la posicin competitiva de la organizacin
proviniendo de tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que son potencialmente perjudiciales para la
posicin presente y futura de una organizacin.
F. Competitividad Enfoque competitivo y ventajas
El trmino competitividad internacional indica la capacidad de un pas para mejorar su
participacin en el mercado mundial, elevando al mismo tiempo, el nivel de vida de sus
ciudadanos. Actualmente la competitividad es la prioridad casi universal de las
naciones y constituye el ncleo de sus respectivas estrategias de desarrollo.
La competitividad ha llegado a ser para la economa, lo que la gravedad es para la
fsica; una fuerza de la que nadie se puede sacudir. Afecta a las empresas que quieren
crecer, a las personas que desean conservar sus empleos, o conseguirlos, y por cierto
a las naciones que desean sostener y elevar los niveles de vida de su poblacin.
La teora de la competitividad distingue a la competitividad empresarial de la
competitividad de las naciones. Dentro de un pas, el rol fundamental de las empresas
es crear valor agregado, crear riqueza. Pero no operan en el vaco, su desempeo
depende estrechamente del ambiente poltico y econmico, el cual es fruto del
contrato social y de la cooperacin continua de los ciudadanos, las entidades del
Estado y las propias empresas.

26

Al Estado le compete la ineludible responsabilidad de liderar este proceso y proveer de

un ambiente propicio para la creacin de riqueza y por ende, para la competitividad de
las empresas.
Globalizacin y Competitividad
Aunque el concepto globalizacin ha adquirido varias acepciones, entendemos por ella
que nada esta aislado y, por el contrario, todo esta interrelacionado en un entorno en
el que la ciencia y la tecnologa consecuentemente el conocimiento y la informacin
(sociedad del conocimiento) han echado bases propicias para un nuevo orden o
modo de vida mundial. Extinguida toda lnea demarcatoria de orden fronterizo, poltico,
comercial, histrico, etc. y que significa una mayor liberalizacin del mundo, el cual
mundo resulta ms interdependiente unos de otros y todos estn ms cerca de todos.
Por otro lado, el concepto competitividad, desde un punto de vista micro
administrativo, se entiende principalmente como la reduccin de costos y la
diferenciacin de productos o servicios en el mercado (Michael Porter).
Sin embargo tcnicamente la competitividad denota esencialmente la lucha por la
Calidad. La calidad en la estricta dimensin del trmino, ser el signo distintivo del
tercer milenio.
Es as que en contexto globalizado, y desde una ptica macro administrativa la calidad
no es el trmino ms en boga, es la Calidad Total, constituye su eje central, y esta no
se logra sino a travs de la competencia. Ya no es ms el vetusto concepto de la
ventaja comparativa la que hace a un pas ms rico que otro, o la que hace a una
persona ms capaz que otra; es el nuevo concepto de ventaja competitiva, vale decir
la ventaja diferencial pertinente de un pas o persona en hacer mejor y con calidad lo
que otros la competencia- no son capaces de hacer.
Globalizacin, competitividad y calidad son categoras universales simbiticas.
Podramos llamarlo la triloga del tercer milenio.
mbito global de la Competitividad
El termino "Competitividad" es muy utilizado actualmente por las empresas y ms
globalmente por los pases, los cuales miden mediante ndices la posicin competitiva
27

de sus naciones, con en el fin de establecer un ranking con el cual se marcan

diferencias entre economas de acuerdo a los sectores de la industria y a los tamaos
de las empresas. Pero antes de entrar en materia, nos debemos formular la siguiente
pregunta:
Qu es la competitividad?
Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor (2000) afirman que: "La competitividad
se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las empresas. Las
empresas compiten en los cada vez ms amplios mercados en los que participan."
En este sentido se manifiesta Prez Infante (1994) cuando define la competitividad de
una economa, con relacin al resto del mundo, como la capacidad que tiene dicha
economa (y por lo tanto sus empresas) para el abastecimiento y suministro de su
mercado interior y para la exportacin de bienes y servicios.
En consecuencia, cuanto ms elevado sea el porcentaje de la demanda nacional que
se abastece con produccin interna y, cuanto ms alta sea la participacin relativa de
las exportaciones del pas en el comercio mundial, mayor ser el grado de
competitividad de la economa. (Miguel A. Sastre Castillo, Eva Aguilar Pastor, 2000).
Asimismo, Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner, Jrg Meyer-Stamer (1994)
establecen: La competitividad no surge espontneamente al modificarse el contexto
macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es
ms bien el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre Estado,
empresas, instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo complejo que se
sirve de una serie de factores todos interrelacionados entre si.
Es claro que la competitividad puede verse desde diferentes puntos de vista pero para
tener una idea ms clara de lo que implica la competitividad mundial debemos
conceptualizar todos aquellos factores que influyen en la competitividad en general.
Para esto podemos establecer el concepto de "Competitividad Sistmica"
Conceptos y patrn competitivo
La competitividad entendida como la capacidad de una regin, pas, empresa de
28

generar proporcionalmente ms riqueza que sus competidores en el mercado mundial

(Millan, 1999) segn este autor para quien la nacin competitiva, es aquella que
produce bienes y servicios, que satisfacen la prueba de los mercados internacionales,
en tanto mantiene y expande el ingreso de sus ciudadanos. Con relacin a la
naturaleza de la competitividad, reitera que se trata de la lucha de los competidores en
funcin de la acumulacin de la riqueza, afirmando que es nuevo el nombre de la
guerra entre las empresas, orientada a elevar la calidad de vida y otorgar mayores
niveles de bienestar a sus asociados.
Ubica al patrn de competitividad, en torno a la capacidad tecnolgica y a la
innovacin, cuya base de conocimientos se da en la interaccin entre personas e
instituciones, creando ventajas competitivas especficas para cada regin y pas.
Ventajas comparativas versus competitivas
Como resultado de la lgica global, los nuevos factores de impulso al desarrollo han
dejado de ser las ventajas comparativas para transformarse en ventajas competitivas.
Las ventajas comparativas son estticas y primarias (dotacin, recursos naturales),
surgiendo de la teora clsica de la economa que consideraba como factores de la
produccin los recursos naturales, el capital y el trabajo, se afirma que su origen se
encuentra vinculado a un nivel de rendimiento y eficiencia derivado de un proceso
productivo aplicado a los recursos naturales.
En el caso de las ventajas competitivas, estas son dinmicas y avanzadas, se
expresa en menores costos de produccin o en mayor diferenciacin del producto,
permitiendo la creacin de bienes de alto contenido de valor agregado, se establece
por la comparacin de un producto en el mercado entre varios pases.
Las ventajas competitivas del capital humano
Una de las maneras de crear ventajas competitivas en las empresas es a travs de la
capacitacin constante y de calidad a su personal. El capital intelectual de los
trabajadores hace a su empresa, una empresa del conocimiento. Esto es lo que
distingue a los lderes del mercado, la gente es clave para ello. (Espinoza, 2006)
Las organizaciones y los lderes deben estar preparados para utilizar efectivamente

29

ese capital. Las organizaciones deben promover el conocimiento, la capacitacin y

experiencia en la gente para crear y sostener sus ventajas competitivas.
El crecimiento econmico en el futuro estar marcado por la aplicacin de habilidades
del talento humano, innovar, crear, y romper la rutina en procesos, productos,
servicios, buscando la productividad, calidad del servicio, oportunidad, y satisfaccin
del cliente. Optimizar recursos financieros y humanos, minimizar costos y gastos,
priorizar lo importante y urgente, personalizar el trato con los trabajadores, clientes y
proveedores. Dignificar el trato y la lnea de gestin empresarial.
Seala (Espinoza, 2006) que los pasos para construir ventajas competitivas con el
capital humano son las siguientes:
a.

Prepare a sus colaboradores para hacer frente a la realidad

Ensee acerca de la dinmica del negocio, incluyendo los temas referidos a los
clientes,

competidores,

estructuras

de

negocios,

regulaciones

resultados

financieros. Los empleados deben ser capaces de tomar decisiones consistentes con
los valores y propsitos de la empresa

Para muchas organizaciones en nuestro

medio, la estrategia de negocios sigue siendo un secreto de la alta direccin.

La mayora de los empleados no conoce las fuerzas del mercado, por lo que no
puede conocer la situacin que atraviesa sus empresa y por lo tanto no puede aportar
soluciones para construir ventajas competitivas.
b.

Su gente es una ventaja competitiva, invierta en ellos

Impulse el liderazgo del personal a travs de la capacitacin en todos los niveles,

estimule y rete a los lderes a proveer direccin estratgica, impulsar el aprendizaje y
transmitir las experiencias prcticas en el trabajo, focalizados en construir y
potencializar las ventajas competitivas. Cntrese en desarrollar las competencias
esenciales, capacidad de aprendizaje, flexibilidad para el cambio, creatividad, rapidez
en la respuesta, y toma de riesgos.
c. Planee sus recursos humanos a largo plazo
Esto requiere una cuidadosa consideracin de las capacidades y competencias
requeridas para cada nivel y en cada funcin de la organizacin en el presente y
futuro, En nuestro medio el enfoque es muy reactivo, miramos las competencias que

30

requerimos ahora, pero sabemos e invertimos poco en lo que requeriremos en el

futuro en nuestra gente; a pesar que tenemos esta gran fortaleza, a nuestra gente le
gusta prepararse y estudiar.
d. Desplegar el conocimiento
Redisee el proceso de Planeamiento Estratgico enfocado en impulsar la creatividad
y compartir los conocimientos entre las reas de su organizacin. Crea un dilogo con
los lderes y los empleados de la organizacin.
e. Haga un inventario de las competencias de su gente.
Esto le permitir dirigir y utilizarlas acertadamente e impulsar el desarrollo de las que
son crticas, para crear la ventaja competitiva. Pocas organizaciones en nuestro medio
tienen claramente definidas las capacidades individuales de su personal.
f. Desarrolle equipos
Desarrolle grupos cohesionados para resolver problemas, mejorar la productividad,
mejorar un proceso, buscar la satisfaccin del cliente. Nuestras organizaciones
requieren desarrollar ms la habilidad para trabajar en equipos Interfuncionales y
interdisciplinarios.
g. Sistemas de recompensa
Premie los resultados y conductas que construya la ventaja competitiva del negocio. El
pago variable, incluyendo incentivos de corto y largo plazo, y las polticas de
reconocimiento contribuyen en ese sentido.
h. Cultura de aprendizaje y auto renovacin continua.
Las organizaciones deben aprender de sus propias experiencias y de sus contratistas,
socios, proveedores, clientes, personal. El factor crtico es impulsar la informacin a la
organizacin El reto es capturar la informacin sistemticamente y difundirla.
Finalmente, las reas de recursos humanos o los encargados de gerenciar el talento
humano, deben hacer mayores esfuerzos por cambiar su foco de dentro de la
organizacin hacia afuera de la misma. Esto quiere decir, alinear las funciones de
recursos humanos a la estrategia del negocio y ajustarla para generar ventajas
competitivas derivadas de la gente.

31

Es el recurso humano un modelo de Competitividad?

Hasta el momento se ha asociado el objetivo de la mejora de la competitividad, a
travs de los recursos humanos, con los niveles de costos laborales y el traslado de
stos a los precios, teniendo en cuenta el efecto de la productividad. Sin embargo, la
competitividad, es un concepto complejo, que depende de muchos factores que tienen
que ver no slo con costos y precios, sino tambin con los comportamientos
estratgicos de las empresas.
Prcticas como la diferenciacin de producto, el tiempo de respuesta, la segmentacin
de mercados, la fidelidad a las marcas, la compatibilidad tecnolgica, etc. constituyen
en la actualidad el ncleo de las estrategias empresariales (Segura, 1993).
As, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales,
hacer ms inversiones, o tener mayor tamao, es algo ms complejo, que tiene
relacin con las capacidades de los directivos, los niveles de integracin y formacin
del personal, y la creacin de una cultura dentro de la empresa, y con la configuracin,
dentro de ella, de un entorno sociopoltico que favorezca el desarrollo de la empresa y
un marco regulador que haga posible el desarrollo propio de las habilidades de cada
uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y en la
creacin de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan redefinir
el marco industrial. (Lei, Solcum y Pitts, 1999)
Las aportaciones tericas (MacMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall,
1992; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) destacan, al respecto, que son precisamente los
recursos humanos los intangibles con mayor capacidad para el desarrollo de ventajas
competitivas.
Aqu radica la gran responsabilidad de la direccin de los recursos humanos.
Abundantes estudios recientes reflejan que las polticas eficientes de recursos
humanos generan

importantes incrementos de productividad

a largo plazo

(Longenecker, Dwyer y Stansfield, 1998), o permiten lograr ventaja competitiva y

mejorar los resultados empresariales (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).
El nivel de formacin est directamente vinculado con la productividad de la empresa,
tal y como confirma el anlisis economtrico de Ramrez (1993).
32

Tambin Cuervo (1993) reconoce que la dimensin humana de la competitividad se ha

convertido en el factor clave del xito, ya que la productividad depende ms de la
formacin del personal que de la inversin en capital. Incluso afirma que el crecimiento
debido al cambio tecnolgico depende, en mayor proporcin, de la inversin en
educacin que de la inversin en equipo.
G. Productividad: Clave de la Competitividad
Para comprender la competitividad, el punto de partida debe ser las fuentes de
prosperidad de una nacin. La calidad de vida de un pas est determinada por la
productividad de su economa, la cual se mide por el valor de los bienes y servicios
producidos por unidad de mano de obra, capital o recursos naturales del pas. La
productividad depende tanto del valor de los productos y servicios nacionales medido
de acuerdo a los precios que estos obtengan en los mercados internacionales y la
eficiencia

en

sus

procesos

productivos.

(Centro

Latinoamericano

para

la

Competitividad y el Desarrollo Sostenible. Agenda para Competitividad de Honduras:

Marco Conceptual, 2003)
Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la bsqueda de la
competitividad y el progreso econmico. Se debe entender que son las empresas
mismas las que logran generar ventajas competitivas en los mercados internacionales,
cuando consiguen aumentar la productividad en el uso de los recursos que emplean.
Esto puede alcanzarse a travs de un aumento en la productividad de la fuerza de
trabajo, una reduccin de los insumos utilizados, desechos generados o en costos
financieros, de logstica o de administracin. Asimismo, puede alcanzarse por medio
de un aumento en los precios unitarios de sus productos al mejorar su calidad, al
diferenciarlos con respecto a los de la competencia o aumentar la productividad de la
maquinaria, el equipo y dems bienes de capital que emplea en sus procesos
productivos. (Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
Agenda para Competitividad, 2003)
La suma de las productividades de todas las empresas de un pas, deriva en la
productividad de una nacin. As, la productividad determina la competitividad, y
permite aumentar el nivel de vida de los ciudadanos. Esto ocurre en parte, porque un

33

aumento de la productividad del trabajo permite aumentar los salarios, sostener una
moneda fuerte y obtener mayor rentabilidad del capital, contribuyendo as a alcanzar
un mejor estndar de vida para la poblacin. (Agenda para Competitividad, 2003)
Por lo tanto, el verdadero objetivo no debe ser aumentar las exportaciones per se
sino ms bien la productividad. El reto central en el desarrollo econmico es por tanto,
cmo crear las condiciones para un crecimiento rpido y sostenido de la
productividad, pues la calidad de vida de la poblacin de un pas depender en gran
medida de esto. La economa mundial no es entonces un juego de suma cero, pues
muchas naciones al mismo tiempo pueden aumentar su prosperidad si su
productividad crece. (Agenda para Competitividad, 2003)
Fundamentos de la Productividad
Gran parte de la discusin sobre la competitividad se ha centrado sobre las
condiciones macroeconmicas, polticas y legales que distinguen a una economa
exitosa. Estas circunstancias son ampliamente reconocidas. Instituciones polticas
estables, un marco legal de confianza, y polticas fiscales y monetarias slidas
contribuyen significativamente con una economa sana. Sin embargo, estas
condiciones macroeconmicas son necesarias pero no suficientes, para alcanzar la
prosperidad de una economa, pues proveen la oportunidad de crear riqueza, pero no
crean riqueza por s mismas. (Agenda para Competitividad, 2003)
El bienestar precisamente, es creado sobre los fundamentos micro econmicos de la
economa, arraigados en las prcticas operativas y estrategias empresariales, en la
calidad de los insumos, la infraestructura, las instituciones y el marco de polticas que
constituyen el ambiente de negocios en el cual compiten las empresas de un pas. A
menos que se d un mejoramiento. A continuacin, se presentan las etapas para el
desarrollo econmico, en el que estn descritos los saltos cualitativos de la
competitividad en una nacin. (Agenda para Competitividad, 2003)

34

Figura N 01 Etapas del Desarrollo Econmico

Competencias entre naciones

Cristian Corts (2003) afirma que: Las naciones "compiten" slo en el sentido de
aumentar la productividad. No por participacin de mercado En todas las naciones, el
xito competitivo internacional ocurre relativamente en pocas industrias. La
especializacin es incluso ms importante para naciones ms pequeas a fin de ser
productivas. Las diferencias entre las naciones, culturas, historias, identidades
nacionales son fortalezas en las que deben basarse. Las naciones no pueden esperar
hasta que sean totalmente competitivas para abrir sus fronteras.
La competencia estimula las mejoras. El comercio y la inversin son necesarios para
el crecimiento de la productividad.
La paradoja de la competitividad
La paradoja de la competitividad refleja que la competencia es crecientemente global;

35

las compaas compiten con estrategias globales y la investigacin ha enfatizado el

poder de las estrategias globales en la trascendencia de los lmites nacionales y
regionales. Por otro lado, se argumenta que: hay diferencias en el desarrollo de la
economa de las naciones, estados y ciudades; los lderes competitivos del mundo en
muchas industrias y segmentos industriales estn todos radicados en unos pocos
pases y algunas veces en pocas localidades. La Comisin Econmica para
Latinoamrica y el Caribe (CEPAL) establece cuatro factores clave para la
competitividad de las naciones.
Figura N 02 Cuatro factores de Competitividad

Fuente: Liliana Castilleja Vargas; "Instrumentos de medicin de la competitividad"; Comisin Econmica

para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)

El Diamante de la Competitividad de Porter

Este presenta cuatro variables especficas, las cuales deben cumplirse para lograr de

36

esta manera una posicin competitiva mundial: a) La condicin de los factores, b)

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, c) La condicin de la demanda, d)
Industrias relacionadas y de apoyo.
A continuacin se muestra el cuadro y la explicacin breve de las variables.
Figura N 03 La Competitividad y el Ambiente Empresarial Nacional

En el diamante de la competitividad de Porter se presentan cuatro variables

especficas, las cuales deben cumplirse para lograr una posicin competitiva mundial.

37

La primera de las variables es la Condicin de los factores: recursos naturales

(fsicos), recursos humanos, recursos de capital, infraestructura fsica, Infraestructura
administrativa, Infraestructura cientfica y tecnolgica, etc.
La segunda de las variables es la Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas,
en el cual debe existir un contexto local que incentive la competencia basada en la
inversin y en las mejoras sostenidas.
La tercera es la Condicin de la Demanda, en el cual se toman en cuenta los clientes
locales sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden servirse
globalmente y clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas.
Y por ultimo, las Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideracin la
presencia de proveedores locales capaces y de compaas en las reas relacionadas,
clusters, en lugar de industrias aisladas.
Condiciones de los factores
La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explica que una nacin o
regin es competitiva en determinada industria por su abundante dotacin de los
factores bsicos de produccin requeridos: tierra, mano de obra y capital. Pero, cmo
se explica con ese enfoque la competitividad de Holanda en la industria de las flores?
(Gustavo Segura; Crist Inman, 1998)
Estos factores especializados no son heredados, sino creados por cada pas: surgen
de habilidades especficas derivadas de su sistema educativo, de su legado exclusivo
de "know-how" tecnolgico, de infraestructura especializada, etc.; y responden a las
necesidades particulares de una industria concreta. Se requiere de inversiones
considerables y continuas por parte de empresas y gobiernos para mantenerlos y
mejorarlos. Los factores especializados propician ventajas competitivas para un pas,
porque son nicos y muy difciles de replicar o accesar por competidores de otras
regiones. (G. Segura; C. Inman, 1998)
Condiciones de la demanda
En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la demanda local es de

38

menor importancia, sin embargo la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas

ms competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra
entre las ms desarrolladas y exigentes del mundo. (G. Segura; C. Inman, 1998).
Los clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan
necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovacin. Tener a
estos clientes cerca permite que las empresas respondan ms rpidamente, gracias a
lneas de comunicacin ms cortas, mayor visibilidad y a la posibilidad de realizar
proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o moldean las necesidades
de otros pases, las ventajas para las empresas locales son an mayores. (G. Segura;
C. Inman, 1998)
Industrias relacionadas y de apoyo
La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crean ventajas
competitivas para un pas. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las
empresas pertenecientes al cluster insumos, componentes y servicios hechos a la
medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rpida y
preferente. Esto es consecuencia de vnculos ms estrechos de colaboracin, mejor
comunicacin, presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovacin y
el mejoramiento continuo dentro del cluster. (G. Segura; C. Inman, 1998)
Estrategia, estructura y competencia de la empresa
La creacin de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la innovacin.
Una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones ms efectivas para
que una compaa mejore continuamente. Esta situacin obliga a las empresas a
buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o
clientes, etc. (G. Segura; C. Inman, 1998)
En el mbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre pases que compiten
entre s como destinos con posicionamientos diversos y campaas de promocin que
intentan atraer al turista. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja
competitiva se da a nivel de empresa y cluster, ya que un pas no puede mercadear
sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir. (G. Segura; C.
Inman, 1998)
39

Competitividad de las Empresas

En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales intervienen
dos tipos de factores Endgenos (Son el conjunto de actividades que se desempean
en el interior de la empresa para el desarrollo de la produccin, comercializacin,
entrega y apoyo post-venta) y Exgenos (Son las determinantes que se encuentran
fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas
productivas. (Santos, J. 2005)
Ej. Factores Endgenos
-

Logstica interna

Operaciones.

Mercadotecnia

Servicio

Abastecimiento.

Ej. Factores Exgenos:

-

Acceso a Mercados

Acceso a mercados internacionales.

Repatriacin de capitales

Trabajadores Calificados.

Energa Elctrica

Estabilidad Poltica.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
Normas del Estilo Competitivo
El Retcambio es un reto a las obvias realidades, hacia la obtencin de resultados
dramticos, a travs de un cambio unificado (sintergial), el pensamiento protagnico y
los ciclos para la accin, operando en los escenarios personal, interpersonal, gerencial
y organizacional. Fusiona el enfoque centrado en principios, el Coaching sintergial, el
pensamiento protagnico y la competitividad funcional. (Jos A. Santos, 2005)
Es un proceso que incorpora las siguientes etapas:
1-

Anlisis de sensibilidad y preparacin para el cambio.

40

2-

Evaluacin interna y competitiva con normas de clase mundial, develando los

quiebres organizacionales.

3-

Entrenamiento LIDERE en los niveles personal (Endoliderazgo), grupal (Co

-liderazgo),

Gerencial

(Protagonismo

gerencial)

Organizacional

(Geoliderazgo).
4-

Diseo y desarrollo de inteligencia empresarial, estratgico-tctica (DIEST)

5-

Diseo y desarrollo de sistemas, hbitos, acciones, mtodos, procedimientos y

procesos (Shampp), como apoyo al DIEST.

6-

Unificacin sistmica, a travs de la promocin de una Organizacin Sintergial.

7-

Aprendizaje y desempeo organizacional competitivo, a travs de los procesos

ACOPIE, VICFARR y el Programa de Administracin Efectiva del Desempeo
(PAED).

El retcambio organizacional comprende de una serie de instrumentos para evaluar

diferentes mbitos referentes a la organizacin de una empresa; entre estos
instrumentos se encuentra, la evaluacin de la competitividad con la norma ECO GEO
XXI, dicha norma consta de 7 reas y 36 factores obtenidos de la comparacin de los
criterios del premio Malcom Baldrige, premio Deming y las normas ISO 9000, EFQM
por el retcambio organizacional.
La evaluacin mediante este instrumento ofrece un indicador valedero de la medicin
de la competitividad de la empresa y da una nocin a los directivos de las factores en
los cuales deben concentrar sus esfuerzos para lograr establecerse bajo los conceptos
internacionales de calidad establecidos por normas y modelos internacionales
establecidos anteriormente.
H. Competitividad global y en el Per
Existe un consenso, de que el modelo econmico, el ajuste fiscal, las reformas
institucionales, la desregulacin, los procesos de privatizacin y de concesin, la
apertura de las fronteras, Tratados de Libre Comercio -TLC, y la inversin, han
reemplazado al nivel de intervencin gubernamental en la economa, logrando un
importante progreso, gracias al marco de estabilidad econmica, poltico y social
existente, por esta razones Razzeto considera que la apertura de mercados obliga a
los empresarios nacionales a alcanzar niveles de eficiencia y productividad propios de

41

un marco global, considerando una muestra de la poltica de apertura de un pas, es la

virtual inexistencia de barreras de ingreso a los mercados, los cuales trae consigo
riesgos y oportunidades que los lderes, regionales y globales sabrn explotar
(Razzeto, 1996).
Considera que el nivel de competitividad ser definido por la promocin del ahorro y la
inversin en sectores clave de la economa, generando economas de escala y
desarrollando infraestructura y servicios que permitan el logro de mejor comunicacin.
Considerando la coincidencia del sector empresarial y el gubernamental en consolidar
el progreso del pas, va estabilidad que facilitar, al tradicional creativo e innovador
empresario peruano, hacer frente a los retos competitivos del nuevo contexto.
Segn el informe de Competitividad Global, que publica el Foro Econmico Mundial,
entidad internacional integrada por lderes de empresa, gobierno y destacados
acadmicos, con sede en Ginebra (Suiza), en 1996 el Per ocupaba el puesto
trigsimo octavo lugar debido a demoras en temas de internacionalizacin de la
economa, ampliacin del mercado financiero, infraestructura y desarrollo econmico.
Segn el diario Gestin Economa la World Economic Forum, en su Informe Global
de Competitividad 2005-2006 que compara la competitividad de 117 economas a nivel
mundial seala que en la clasificacin del ndice global de Competitividad de
crecimiento, el cual mide el nivel de productividad de un pas, el Per se ubica en la
posicin 68 y desciende un lugar respecto al informe del ao pasado, que comparaba
a 104 economas. Aade que por otro lado, la competitividad de las empresas en el
Per mejor siete posiciones en el 2004, respecto al ao anterior. Entre las mejoras
competitivas del Per se observa, el grado de orientacin al consumidor y el
incremento de cobertura de las exportaciones de las empresas (Gestin, 2005)
I. El Empresario en el Per
Los acontecimientos en la ltima dcada han inducido a severos cambios en el mundo
empresarial y particularmente en las estrategias gerenciales, para hacer frente a la
nueva realidad de los pases de economas desarrolladas y emergentes. Los gerentes
deben asumir el criterio de Piazza Tanguis, es decir una actitud revolucionaria si
quieren conquistar el futuro (Piazza, 1996).

42

Seala tambin que los empresarios tienen que desarrollar a gran velocidad, esto
significa que se van proyectando casi en simultneo con su realizacin. La
Competitividad es reto mayor de los empresarios de estos tiempos por la gran
competencia y la dificultad para mantener sus participacin en el mercado. Las
empresas pueden ser desplazadas de sus mercados si no cuidan sus costos la
estrategota de liderazgo de costos permite manejar niveles de utilidad mnimos que
pueden salvar a las empresas en una guerra de precios. La mejor manera de ser
competitivos es estar un paso delante de nuestra actividad, esto significa tener una
vocacin preactiva y mirar el horizonte a mediano y largo plazo, a fin de proyectarse a
ver las oportunidades.
Al respecto Michael Porter seala una empresa naciente se enfrenta a la competencia
no slo de sus rivales que ofrecen los mismos bienes, sino tambin en mayor o menor
grado de (productos) sustitutivos, proveedores, compradores, y otros participantes
nuevos. Una empresa reciente incluso, compite con compaas ajenas a su sector a la
hora de captar empleados competentes y capital (Porter, 1999)
Asimismo, Peter Drucker afirma que los ejecutivos eficaces no toman un gran nmero
de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas
decisiones importantes al nivel ms elevado de entendimiento conceptual, tratan de
hallar las constantes de la situacin, de detectar lo que es estratgico y genrico en
lugar de intentar resolver problemas (cotidianos) (Drucker, 2002).
1.4

MARCO LEGAL

Con fecha 02 de julio del 2003, el Gobierno promulg la Ley N 28015 Ley de
Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, donde se establecen las
Disposiciones y Lineamientos Generales, as como el Marco Institucional de las
Polticas de Promocin y Formalizacin de la MYPE.
El objetivo de la Ley es la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo
de la micro y pequea empresa para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, su
contribucin a la recaudacin tributaria y al Producto Bruto Interno PBI- del pas.
Asimismo, respecto a la definicin y caractersticas de la MYPE, se seala:
43

En el Ttulo I Disposiciones Generales, el Artculo 2 Definicin de la Micro y Pequea

Empresa, se la define como la unidad econmica constituida por una persona natural o
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la
legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
En el Artculo 3 Caractersticas de las MYPE, establece las caractersticas que deben reunir
las MYPE, y seala las siguientes:
a) El nmero total de trabajadores:
- La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive.
- La pequea empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
- La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias UIT.
- La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para las microempresas y
hasta 850 UIT.

Asimismo, en el Ttulo II Marco Institucional de las Polticas de Promocin y

Formalizacin, en el Captulo I De los Lineamientos, en el Artculo 4 Poltica Estatal, y
Lineamientos, respectivamente, se seala que:
Artculo 4 El Estado promueve un entorno favorable para la creacin, formalizacin,
desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a travs de
los Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la
inversin privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales destinados
a mejorar los niveles de organizacin, administracin, tecnificacin y articulacin productiva y
comercial de las MYPE, estableciendo polticas que permitan la organizacin y asociacin
empresarial para el crecimiento econmico con empleo sostenible.
Artculo 5 La accin del Estado en materia de promocin de las MYPE se orienta con los
siguientes lineamientos estratgicos:
a) Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creacin, el
desarrollo y la competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la
sostenibilidad econmica, financiera y social de los actores involucrados.
b) Promueve y facilita la consolidacin de la actividad y tejido empresarial, a travs de
la articulacin inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades productivas de
distintos tamaos, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las MYPE y la integracin
en cadenas productivas y distributivas y lneas de actividad con ventajas distintivas para la
generacin de empleo y desarrollo socio econmico.
c) Fomenta el espritu emprendedor y creativo de la poblacin y promueve la iniciativa
e inversin privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte necesario
complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo a las MYPE.
d) Busca la eficiencia de la intervencin pblica, a travs de la especializacin por
actividad econmica y de la coordinacin y concertacin interinstitucional.

44

e) Difunde la informacin y datos estadsticos con que cuenta el Estado y que

gestionada de manera pblica o privada representa un elemento de promocin, competitividad
y conocimiento de la realidad de las MYPE.
f) Prioriza el uso de los recursos destinados para la promocin, financiamiento y
formalizacin de las MYPE organizadas en consorcios, conglomerados o asociaciones.
g) Propicia el acceso, en condiciones de equidad de gnero de los hombres y mujeres
que conducen o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los programas de
servicios de promocin, formalizacin y desarrollo.
h) Promueve la participacin de los actores locales representativos de la
correspondiente actividad productiva de las MYPE, en la implementacin de polticas e
instrumentos, buscando la convergencia de instrumentos y acciones en los espacios
regionales y locales o en las cadenas productivas y distributivas.
i) Promueve la asociatividad y agremiacin empresarial, como estrategia de
fortalecimiento de las MYPE.
j) Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de proteccin de
los derechos de propiedad intelectual.
k) Promueve el aporte de la cooperacin tcnica de los organismos internacionales,
orientada al desarrollo y crecimiento de las MYPE.
I) Promueve la prestacin de servicios empresariales por parte de las universidades, a
travs de incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversin, estudios de
factibilidad y mecanismos de facilitacin para su puesta en marcha.

Finalmente, podemos sealar el Captulo II Del Marco Institucional para las MYPE, en
sus artculos 6 rgano Rector, y 7 Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y
Pequea Empresa, respectivamente, sealan:
Artculo 6.- rgano Rector El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo define las
polticas nacionales de promocin de las MYPE y coordina con las entidades del sector pblico
y privado la coherencia y complementariedad de las polticas sectoriales.
Artculo 7.- Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa, Crase el
Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa -CODEMYPE- como
rgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (El Peruano, 03.JUN.2003)

1.5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La MYPE es una forma especfica de organizacin econmica en actividades

industriales y de servicios, que combinan capital, trabajo y medios productivos, para
obtener un bien o servicio que se destina a satisfacer necesidades de un sector
determinado y un mercado de consumidores.

45

En promedio, cada micro empresa tiene 2.6 trabajadores, por lo que se estima que el
total de micro y pequeas empresas en el Per (urbanas y rurales) para el ao 2003
ascend a alrededor de 2.7 millones. Esta cifra para mediados del ao 2007 se estima
que superar los 3.1 millones de MYPES por las nuevas perspectivas de Tratados de
Libre Comercio TLC- con varios pases de Asia, Europa y Amrica. (Gestin, 2005)
Segn IDESI Instituto de Desarrollo del Sector Informal, el 60% de los trabajadores
de las MYPES trabaja en el mbito urbano, y el restante 40% est conformado por
unidades agropecuarias que disponen menos de 10 Hectreas cada una y tienen un
promedio de ventas menores de US$ 10,000 anuales. Las pequeas unidades
productivas se pueden clasificar, segn el nmero de trabajadores permanentes, valor
de activos y capacidad operativa, en microempresas de acumulacin simple y
ampliada (Ramos, 2003).
Segn el censo de 1993, en nuestro pas el 74% de la Poblacin Econmicamente
Activa - PEA, trabaja en la MYPE (INEI, 1998, Boletn 2) y la productividad de este
sector no es proporcional con la alta utilizacin de mano de obra requerida. Se aade,
una vez ms, su falta de capacitacin y la ausencia de entidades que difundan
informacin que este sector necesita.
Problema principal
a. Cul es el grado de influencia del Planeamiento Estratgico en la
Competitividad de la MYPE del sector Textil de Lima metropolitana?
Problemas secundarios
b. Es la ausencia de instrumentos de gestin estratgica la que influye en la
Competitividad de la MYPE?
c. Es la falta de capacitacin tcnica y administrativa del personal que incide
en la Competitividad de la MYPE?
1.6

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN
1.6.1

Objetivo general

Analizar la influencia del Planeamiento Estratgico en la Competitividad de la

46

MYPE del sector Textil de Lima metropolitana, en el perodo 2001-2005.

1.6.2

Objetivos especficos

Evaluar la influencia de los instrumentos de gestin estratgica, en la

Competitividad de la MYPE.
Evaluar si la capacitacin tcnica y administrativa del personal, incide en la
Competitividad de la MYPE.
1.7

HIPTESIS
1.7.1 Hiptesis General
Es el Planeamiento Estratgico un factor influyente para que la MYPE del sector
textil de Lima metropolitana logren Competitividad en el mercado local.
1.7.2 Hiptesis Especficas
La ausencia de instrumentos de gestin estratgica en la MYPE determina la
falta de Competitividad de las mismas.
La capacitacin tcnica y administrativa del personal de las MYPE, mejorar su
Competitividad.

1.8

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

La variable Independiente es: Planeamiento Estratgico
La variable dependiente: Competitividad
Figura N 04, Variable Independiente

Planeamiento Estratgico
Proceso durante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, evalan su situacin
presente, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir su
direccionamiento en el futuro.

Indicadores

Dimensin

Visin - Misin

Institucional

01. Grado de instruccin (empresario/administrador)

ENCUESTA

Metas - Objetivos

Profesional

02. Capacitacin tcnica administrativa

Fortalezas - Debilidades

Estratgica

03. Metas como empresa en horizonte de 1ao

47

Oportunidades- Amenazas

04. Metas en un horizonte de 10 aos

Herramientas de

Administrativo

administracin

Comercial

Exportaciones

Legal

Legalidad Tributario

tributario

07. Aspectos que considera trabaja bien

Contable

Financiero

08. Principales problemas de su negocio

Financiamiento

05. Oportunidades que le agradara se presenten a

corto, mediano y largo plazo
06. Peligros futuros que percibe en su negocio

09. Herramientas de administracin aplicadas en su

negocio
10. Ha exportado
11. Tiene Contador que lleve sus cuentas
12. Registros que lleva su contabilidad
13. Entidades que proporcionan financiamiento

Figura N 05, Variable Dependiente

Competitividad
Capacidad de una organizacin para mejorar su participacin en el mercado, generando ms
riqueza que sus competidores en el mercado en que se desarrolla.

Indicadores

Dimensin

Ventas Monto Modalidad

Rentabilidad

Actividad comercial industrial

Comercial

15. Ventas mensuales montos

Posicin en el mercado

Industrial

16. Ventas a mayoristas y minoristas

Tipo de clientes

Operativo

17. Actividad principal de la MYPE

Calidad y variedad del

-Tcnica

18. Aos de antigedad en la zona

producto

Financiera

19. Aos trabajando como MYPE

Innovacin de productos

Innovacin

20. Clientes clasificacin

Infraestructura operativa

tecnolgica

21. Calidad de las prendas seleccionadas

Capacidad tecnolgica

Patrimonial

22. Variedad de confecciones, modelos

Nmero de trabajadores

Tecnolgica

23. Produccin dirigida a que pblico objetivo

Laboral

ENCUESTA
14. Ventas incrementos en los 2 ltimos aos

24. Proyeccin de su nueva produccin

25. Situacin patrimonial, local
26. Sus maquinarias son propias
27. Maquinarias con las que cuenta
28. Nmero de trabajadores familiares
29. Nmero de trabajadores no familiares

48

CAPITULO II PLANTEAMIENTO METODOLGICO

2.1

2.

ASPECTOS METODOLGICOS

2.1

Tipo de Estudio

2.2

Poblacin y muestra

2.3

Recoleccin de datos

Tipo de Estudio

El tipo de estudio propuesto est orientado a identificar la relacin entre estas dos
variables: Planeamiento Estratgico y Competitividad en la micro y pequea empresa
textil de Lima metropolitana, especficamente del emporio comercial de Gamarra en el
distrito de La Victoria. Se busca explicar el comportamiento y correlacin de ambas
variables, en el contexto de la realidad local.
La investigacin por su profundidad es de tipo analtico, ya que describe y analiza la
estrecha relacin existente entre estas variables y su influencia en la micro y pequea
empresa textil de Lima Metropolitana. El perodo determinado es del 2001 al 2005
A partir de la teora general del Planeamiento Estratgico (como marco terico) se
buscar evaluar la validez global de sus preceptos a la luz de las contradicciones
tericas y las coincidencias que las diversas investigaciones proporcionen,
considerando no solo el anlisis documental, sino las entrevistas (encuestas) y las
experiencias exitosas de empresarios de MYPE obtenidas de diversas fuentes.y
entrevistas con especialistas en el tema.
El diseo a considerar es No Experimental Longitudinal - Analtico
Es un diseo No Experimental, porque se ha de observar a las MYPES en su contexto
natural histrico.
Es un estudio Longitudinal, porque se estudia a un segmento de la MYPE, slo las del
sector textil y su alcance abarca varios periodos econmicos..

49

Es un estudio Analtico, porque analiza y describe las variables sujeto de estudio, tanto
la independiente como la dependiente.

2.2

Poblacin y muestra

El universo de la investigacin esta constituido por la micro y pequeo empresa del

sector textil de Lima Metropolitana, concentradas en el emporio comercial de Gamarra
y sus alrededores, compuesta por alrededor de 16,000 negocios, distribuidos entre
ms de 200 galeras y centros comerciales, dedicados a la comercializacin,
fabricacin y servicios. .
El muestreo estadstico ha permitido determinar las caractersticas de la muestra a
tomar como representativa de la poblacin, el tamao de la misma y las peculiaridades
de los Items de la encuesta, la cual ha sido validada para medir los factores
seleccionados.
El tipo de trabajo efectuado corresponde tecnicamente a una poblacin no precisada
y de caracterstica dinmica. Poestas razones se aplic el muestreo aleatorio simple,
utilizado para poblaciones no finitas.

N = Z &/2 Varianza

Donde:

Error

N = Tamao de la muestra
Z = Nivel de confianza

La Varianza fue calculada para la proporcin de comerciante que consideran tener

capacidad para mejorar su participacin,
Participacin = p, donde p = 0.75
Esta proporcin fue estimada en base a:
Tiene metas
Produce nuevas prendas
Posee mquinas propias
Tienen ventas mensuales por S/. 29,000. o ms.
Proporcionada por la encuesta piloto y por los antecedentes, con lo cual, se le dio
ponderaciones a estos indicadores:

50

Ponderacin

Tiene metas

74%

(3)

Produce nuevas prendas

87%

(2)

Posee mquinas propias

88%

(2)

Tienen ventas mens. por S/. 29,000

30%

(1)

Obtenido un promedio ponderado de 75.25% 0.75 = p

que es el valor que sirvi

para estimar la Varianza:

Varianza = p x q = (0.75) x (0.25) = 0.1875
Adems con un nivel de confiabilidad del 95%, entonces
Z &/2 = 1.96
Y, un error muestral del 5%

(Hallado en la Tabla para Z)

0.05. Entonces se reemplaza en la frmula y se

obtiene:
N = 288.12 por aproximacin incluyendo fracciones ser N = 289
Tambin se consider las posibilidades de rechazo por parte de los encuestados. Por
esto, se aument la muestra en un 6% 0.06 (Porcentaje calculado en base a la
experiencia piloto)
Con todo ello se llega a:

N = 289 x 1.06 = 306.34

Considerando la fraccin inclusive se llega a:

307 encuestados.

El tipo de encuesta, esta referido a la entrevista a los empresarios o administradores a

travs de la tcnica de entrevistas directas. El marco muestral esta dirigido a la Zona
Comercial Industrial de Gamarra y calles adyacentes. El nivel de confiabilidad de la
encuesta esta dado en un 95 % y el margen de error es del 5%.
Esta encuesta se efectu en diciembre del 2006. La ficha tcnica ha comprendido la
51

informacin siguiente:
Cuadro N 01 Ficha Tcnica de la Encuesta
FICHA
N
1
2
3
4
5
6
7

CONCEPTO
Tamao de la muestra
Tcnica de entrevista
Nivel de confiabilidad
Marco muestral
Unidad de estadstica
Perodo de levantamiento informacin
Referencia

TCNICA

DETALLE
307 entrevistas
Entrevista directa a los conductores-propietarios
95%
Zona comercial-industrial de Gamarra y calles adyacentes.
01 Empresario y/o administrador
Del 08 al 20 de diciembre del 2006
Se obtuvo como referencia: el nombre bajo consentimiento de los
entrevistados, direccin y ocasionalmente el N telefnico.

2.3

Instrumentos de Recoleccin de datos

El instrumento utilizado fue el cuestionario de la encuesta que tuvo como objetivo

conocer qu piensan de los instrumentos administrativos de gestin moderna, como el
Planeamiento Estratgico y los resultados obtenidos a fin de determinar el nivel de
Competitividad. Para efecto de las entrevistas y encuesta realizada, se establecieron
procedimientos de recoleccin de datos que se ha precisado en tres momentos, los
cuales son:

Sesin informativa para los encuestadores, para explicar la manera en

que se abordar la entrevista y como deben ser llenados los formularios.

Descripcin de la tutora y coordinacin que recibirn los equipos de

encuestadores por parte de cada monitor en el campo y durante la
operacin de recoleccin de datos.

Punto de entrega de los formularios llenos as como precisin de los

lmites mximos de tiempo.

El proceso de la encuesta comprendi los aspectos siguientes:

Observacin del proceso de generacin de estrategias en las pequeas empresas.
Identificacin, seleccin y comparacin de conjuntos de pequeas empresas que usan
alguna forma de Planeamiento Estratgico y las que no lo utilizan. Asimismo, la
aplicacin del instrumento (cuestionario) para la recopilacin de la informacin.
El perodo de recojo y recopilacin de la informacin se ha efectuado del 08 de
diciembre al 20 de diciembre del 2006. Se obtuvieron datos como: el nombre del
52

empresario o administrador, como referencia bajo consentimiento de los entrevistados

y se tom nota de la direccin del lugar de entrevista. Ocasionalmente se obtuvo el
nmero telefnico y mayores datos.
Cabe sealar, que complementariamente se obtuvo informacin de las MYPE textil de
Gamarra de otras fuentes, llamadas secundarias.

Fuentes Secundarias

Revisin de tesis relacionadas al tema de estudio

Investigacin de libros y bibliografa especializada
Revisin de Investigaciones y revistas especializadas
Trpticos de entidades pblicas privadas, ONG, y de organismos internacionales
Revisin de diarios especializados, y
Verificacin de informacin de internet

53

CAPITULO IlI RESULTADOS

3.1

3.

RESULTADOS

3.1

Identificacin de los factores cuasi tericos

3.2

Anlisis de la gestin de la MYPE

3.3

Diagnstico

3.4

Prueba de la Hiptesis Contrastacin emprica

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CUASI TERICOS

Habindose planteado la hiptesis general Es el Planeamiento Estratgico un factor

influyente para que la MYPE del sector textil de Lima metropolitana logre
Competitividad en el mercado local, y como secundarias, que La ausencia de
instrumentos de gestin estratgica en las MYPES determina la falta de competitividad
de las mismas, as como La capacitacin tcnica y administrativa del personal de las
MYPES mejorar su competitividad, es que, en el trabajo de investigacin se
plantearon

las

variables:

dependiente

(Competitividad)

la

independiente

(Planeamiento Estratgico), y sus indicadores y dimensin en la que incidan

directamente. As tenemos, a manera de resumen general los cuadros siguientes:
Cuadro N 02

Definicin

Planeamiento Estratgico
Indicadores

Dimensin

Visin - Misin

Institucional

quienes toman decisiones en

Metas - Objetivos

Profesional

una organizacin, evalan su

Fortalezas - Debilidades

Estratgica

situacin presente, as como

Oportunidades- Amenazas

su nivel de competitividad,

Herramientas de administracin

Administrativo

con el propsito de anticipar y

Exportaciones

Comercial

decidir su direccionamiento

Legalidad Tributario Contable

Legal tributario

Financiamiento

Financiero

Proceso

durante

el

en el futuro.

cual

Fuente y Elaboracin propias.

54

Cuadro N 03

Competitividad

Definicin
Capacidad

Indicadores

de

Dimensin

Ventas Monto Modalidad

Rentabilidad

organizacin para mejorar su

Actividad comercial industrial

Comercial

participacin en el mercado,

Posicin en el mercado

Industrial

generando ms riqueza que

Tipo de clientes

Operativo -Tcnica

sus

el

Calidad y variedad del producto

Financiera

se

Innovacin de productos

Innovacin tecnolgica

Infraestructura operativa

Patrimonial

Capacidad tecnolgica

Tecnolgica

Nmero de trabajadores

Laboral

competidores

mercado

en

una

en

que

desarrolla.

Fuente y Elaboracin propias.

Comentarios
Un aspecto importante a sealar es que en aos recientes se ha venido
implementando por parte del gobierno central, una poltica de inclusin de la micro y
pequea empresa en la economa formal, emitindose directivas y legislacin
especfica. Igualmente se han dado incentivos diversos tales como, facilidades en la
formalizacin de la micro y pequea empresa, incentivos tributarios, fomento en el
financiamiento a travs de diversas entidades bancarias financieras y cajas de ahorro
y crditos. COFIDE viene proporcionando recursos financieros a fin de incentivar la
actividad econmica y comercial de la MYPYME, de esta manera aliviar la situacin de
falta de capital de trabajo, informalidad y fundamentalmente permitir dar fuentes de
empleo formal a la Poblacin Econmicamente Activa PEA, del pas.
Desde el 2001 a la actualidad, se han desarrollado diferentes estudios y anlisis sobre
el desarrollo de la micro y pequea empresa. Dichos estudios estn referidos a los
aspectos, comerciales, financiero, operativo, industrial, tecnolgico, laboral, tributario,
entre otros, en los cuales se presenta la problemtica de la MYPE, especialmente del
sector textil en Lima Metropolitana.
En este contexto, tenemos los estudios efectuados por prestigiosas entidades que nos
merecen la mayor seriedad y respeto. As tenemos, entre otras, las que hemos
considerado las de mayor credibilidad de las cuales se ha recogido los datos ms
importantes y que estn relacionados con nuestra hiptesis y variables, tal como se
55

resumi en los cuadros precedentes. A manera de resumen presentamos las

entidades que han efectuado estudios tcnicos recientes sobre la MYPE en el Per.
Cuadro N 04 - Encuestas efectuadas durante el perodo 2001 al 2005
Encuestas perodo 2001 al 2005
Perodo
Efectuado por
2001
GRADE Mesa de Coordinacin PYME PER - OIT
2003
PROMPYME y el Centro de Consultora de la Universidad del Pacifico
2005
Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa del MTPE.
2006
SECOMAT UNMSM Presente tesis
Fuente y Elaboracin propias.
Estos estudios, han sido materia de anlisis en nuestra investigacin y ms adelante
se presentan las conclusiones ms relevantes. Estas tienen relacin directa con las
variables e indicadores de nuestro estudio e investigacin..
3.2

ANLISIS DE LA GESTIN DE LAS MYPES

En este numeral se presentan las conclusiones ms importantes de las tres encuestas,

precedentes a la efectuada bajo nuestro anlisis. Del presente anlisis se determin
informacin de MYPES que han sido exitosas, as como aquellas que no lo han sido,
tengan utilidad o prdida, hayan aplicado o no, herramientas administrativas
modernas, tengan una misin y visin de micro empresa, entre otros aspectos, a fin de
obtener conclusiones sobre las causas de su xito o fracaso.
Para el 2001, el Grupo de Anlisis para el Desarrollo GRADE, la Fundacin Suiza
para el Desarrollo Tcnico - Swisscontact, Internacional Development Research
Center IDRC de Canad, Mesa de Coordinacin PYME, contando con el apoyo de la
Organizacin Internacional del Trabajo OIT, cuyo compromiso con este tema, se
basa en el reconocimiento que el incremento de las posibilidades competitivas para la
micro, pequea y mediana empresa, es un factor clave para el crecimiento creador de
empleo que ofrecen las MYPYMES, tal como lo seala la Dra. Carmen Vildoso, Vice
Ministra de Promocin Social del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
MTPE, tambin Presidenta de la Mesa de Coordinacin PYME PER.
Su mbito de investigacin abarc 252 PYMES del sector confecciones, 287 de metal
mecnica, 115 de servicios informticos. Cobertura: Lima Metropolitana, Arequipa,

56

Trujillo, Huancayo y Juliaca. Slo en el caso de Servicios informticos en Lima.

Para el ao 2003, PROMPYME encarga al Centro de Consultora de la Universidad del
Pacifico, elaborar el Documento de trabajo sobre los principales resultados hallados
en la Encuesta a los Empresarios de Gamarra. Investigacin efectuada con el objetivo
de efectuar un anlisis detallado de las principales caractersticas halladas en la
pequea empresa de Gamarra. Se efectu en JUN.2003, teniendo un mbito de 403
MYPES. Cobertura: Lima Metropolitana. Gamarra - La Victoria.
Para el 2005, la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa del MTPE
encarga una consultora a la especialista Dra. Cecilia Lvano de Rossi, con el fin de
determinar las caractersticas y el nmero de MYPES formales a nivel nacional. Para
tal efecto, utiliz la Encuesta Nacional de Hogares ENAHO, del 2002 que realiz el
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI, as como la informacin de la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, referida a los
contribuyentes a nivel nacional, que declaran rentas de tercera categora, tomando el
criterio de rango de ventas brutas, establecido por la Ley N 28015 Ley de la Micro y
Pequea Empresa.
Para DIC.2006 el responsable de la presente tesis, en coordinacin con la Asesora
Acadmica se consider la importancia de elaborar una encuesta con fines
acadmicos con el objetivo de analizar la influencia del Planeamiento Estratgica en la
Competitividad de las MYPES del sector textil de Lima Metropolitana. Asimismo,
evaluar la influencia de los instrumentos de gestin estratgica en la competitividad de
las MYPES; as como evaluar si la capacitacin tcnica y administrativa del personal
de las MYPES incide en su competitividad.
Dichos objetivos, el problema, las variables y los indicadores considerados en el
anlisis llevan a fundamentar la validez de nuestra hiptesis. Se tom como base los
cuadros

precedentes,

donde

se

incluyen

los

indicadores

la

dimensin

correspondiente. Se tomaron los servicios de Consultora Matemtica SECOMAT, de

Universidad nacional Mayor de San Marcos - UNMSM. Ambito: 307 entrevistas.
Cobertura: Lima Metropolitana, Gamarra La Victoria. La informacin de la ficha
tcnica, se encuentra detallada en el Captulo ll Planteamiento Metodolgico, numeral
2.2 Poblacin y muestra.

57

Los aspectos que son materia de anlisis para efectos de una mejor apreciacin para
el lector, se presentan bajo un ordenamiento temtico. Este bsicamente esta
ordenado por.

A.

Aspectos Generales

B.

Aspectos Estratgicos

C.

Aspectos de Competitividad

A continuacin se presentan las conclusiones ms importantes de las tres encuestas

(2001, 2003, y 2005) en orden cronolgico, y de acuerdo al ordenamiento temtico
indicado. Asimismo es preciso indicar que los rubros incluidos en cada uno de los
aspectos A, B y C tienen relacin directa con las variables e indicadores determinadas
en nuestro estudio (2006)
A.

Aspectos Generales

Referente al nivel de educacin del empresario de la MYPE para el ao 2001 se

determin que 16% de las empresas ms pequeas de confecciones textiles (menos
de 5 trabajadores) tena educacin superior tcnica y un 14% educacin superior
universitaria. Sin embargo, en las MYPES de 11 a 40 trabajadores estas cifras llegan a
23% y 35%, respectivamente, pero de stos slo el 8% tiene una profesin afn al
negocio de confecciones. Tambin en dicha encuesta se concluye que los aos de
educacin del empresario es un factor asociado al mayor crecimiento de la MYPE.
Para el 2005 se determin que el grado de instruccin de los conductores de MYPES
formales es mayor que el de las informales, independientemente del tamao de la
empresa. En la MYPE formal el 2.6% de conductores hombres y 6.8% de conductores
mujeres tienen grado de instruccin primaria. El 26% de los hombres y 6% de
conductores mujeres tienen educacin secundaria,

mientras que el 69% de los

hombres y el 87% de las mujeres que conducen una MYPE formal tienen grado de
instruccin superior, en algn instituto o universidad, ya sea completa o incompleta.
Tambin esta encuesta seala, que en las MYPES formales, si bien el porcentaje de
mujeres conductoras es menor que el de hombres (22% y 78% respectivamente), sin

58

embargo, nueve de cada diez MYPES conducidas por mujeres estas han accedido a
educacin superior, en algn instituto o universidad, mientras que en el caso de los
hombres, slo siete 7 de diez MYPES formales accedieron a educacin superior.
No sucede lo mismo en las MYPES informales donde los conductores hombres y
mujeres tienen un menor nivel educativo. El 42% de los hombres y 39.4% de las
mujeres tienen educacin primaria; el 38% de los hombres y 19% de las mujeres
tienen educacin secundaria; el 15.7% de los hombres y 15.5% de las mujeres tienen
educacin superior.
Es decir que la formalidad y la educacin estaran directamente ligados y por ende, las
polticas educativas tendran un efecto de sinergia con la formalizacin. Si adems,
tanto empleadores como trabajadores de la MYPE formal obtienen mayores ingresos
que los informales, entonces las polticas educativas tendrn un efecto positivo sobre
la capacidad para el trabajo, y reduce la vulnerabilidad econmica sus miembros.
En referencia al concepto gnero del conductor o administrador, para el ao 2001, se
determin que 28% son mujeres y el 72% son hombres.
Para el estudio del 2003 se informa que las MYPES cuentan con personal femenino
sea como empresarias o trabajadoras dependientes (alrededor del 62%). As se tiene
que alrededor del 35% cuenta con trabajadores permanentes familiares del dueo,
mientras el 27% son trabajadoras sin ninguna relacin de parentesco. Esta cifras se
revierten cuando se trata de personal contratado 43% es femenino no familiar y
alrededor de 13% es familiar.
Para el estudio del 2005 por este concepto, los resultados muestran que las MYPES
son conducidas por hombres 79.2% mientras que las mujeres representan el 21.8%.
Como dato adicional seala que, ellas son principalmente conductoras de micro
empresas informales. Cabe sealar que comparando estas cifras con las del 2001, se
aprecia un incremento porcentual del manejo de MYPEs por varones.
Referente al concepto de fuente de capacitacin en el negocio, para el 2001 las
relaciones familiares constituyen un importante medio de aprendizaje dado que un
42% de microempresarios seala esa opcin, de algn familiar y un 33% de un
59

trabajo anterior.
Para el 2003 se seala que un 68% de empresarios no ha llevado cursos de
capacitacin durante su actividad empresarial, y alrededor del 83% de las empresas
no capacita a sus trabajadores, afirmndose que su formacin es eminentemente
prctica. Esta situacin puede deberse ms a la escasez de tiempo por sus
obligaciones laborales y familiares, la falta de informacin adecuada y a la insuficiencia
de recursos, que, al desinters de los mismos.
Asimismo, se seala que el 34% de los empresarios del sector manufactura y
comercio se capacita (En Gamarra se presentan cuatro tipo de empresarios que
conforman sectores: a) Manufactura y Comercio, b) Servicios, c) Comercializacin, d)
Manufactura), en el sector servicios llega al 33%, y los que menos capacitan estn en
el sector manufactura 6.67%. Este ltimo dato tiene relacin directa con el nivel de
instruccin de los empresarios de este sector que es el ms bajo.
En relacin a la capacitacin del personal de las empresas de estos sectores, se
muestra que el 22% del sector servicios capacita a su personal, 21.7% del sector
manufactura y comercio, 14% del sector comercio y 7% del sector manufactura. El
tema de capacitacin preferido es Ventas y comercializacin as como Marketing, con
un 30% y 13% de preferencias, respectivamente
B.

Aspectos Estratgicos

Se refiere a los aspectos de gestin estratgica aplicada a la administracin de los

recursos humanos y econmicos. Comprende la aplicacin de planeamiento (qu
herramienta voy a aplicar) y gestin estratgica (cmo lo voy a aplicar). En este
sentido tenemos su aplicacin en la dimensin administrativa, comercial, financiera,
tributario-legal, desarrollo profesional, institucional.
Existe una amplia gama de herramientas administrativas referidas a planificacin y
gestin estratgica que incluyen: Establecimiento de la Misin, Visin institucional;
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas); Reingeniera de
procesos; Outsourcing o subcontratar servicios de terceros; asociatividad o
consorciarse con otros MYPES; formar clusters o conglomerados empresariales;

60

Tablero de comando; Benchmark o copiar tecnologa o modelos; Calidad total; Control

de Calidad por procesos; etc.
La utilizacin de estas prcticas empresariales esta relacionada a elecciones
estratgicas y organizacionales. Su adopcin depende de caractersticas individuales
del empresario, sus motivaciones para iniciar el negocio, las ambiciones y
perspectivas de crecimiento y del entorno econmico.
Se analizar los factores que estn detrs de la adopcin de prcticas empresariales,
las motivaciones para su aplicacin en la MYPE y que tienen eventualmente un efecto
sobre el desempeo de la misma. Se aprecian los resultados siguientes:
Para el estudio del 2001 se determinaron conclusiones interesantes, las que fueron
tabuladas y ordenadas tcnicamente, la que reproducimos para una presentacin
macro de la misma:
Cuadro N 05 - Prcticas empresariales desarrollada en la MYPE
Tipo y nmero de prcticas empresariales
Prctica empresarial
%
Nmero de prcticas
Posee balance
30.2
1

%
19.5

Posee organigrama

16.7

24.6

Gestin descentralizada

34.9

20.2

Gestin planificada

42.9

15.3

Control de calidad por etapas

65.9

8.5

Brinda entrenamiento al personal

35.3

2.1

Poltica salarial segn rendimientos

27.8

0.2

Participacin activa en gremios

10.2

6.2

3.0

3.4

Estudio de mercado para localizarse

Fuente: GRADE
Elaboracin: Propia

Entre el 30 y 40% de las MYPES tienen balance, aplican una gestin descentralizada,
gestin planificada, y brinda algn tipo de entrenamiento a su personal. Un 27% tiene
una poltica salarial por rendimiento y un sorprendente 66% declara realizar control de
calidad. Slo un 10% de los conductores es miembro activo de un gremio. Una porcin
muy pequea de empresas declara hacer estudios de mercado. Slo un 6% de
empresas declara no realizar ninguna de estas prcticas empresariales, 19% aplica

61

una de estas prcticas, 45% realiza 2 3 prcticas, 15% realiza 4, y un 13% declara
efectuar 5 o ms de las practicas mencionadas.
Estos datos se complementan con el relacionado a la experiencia y capacitacin del
empresario. Se encuentra que el nmero de prcticas empresariales aumenta
claramente con la educacin y experiencia del empresario o conductor de la MYPE.
No es claro que haya una relacin con la edad, el gnero o estado civil del empresario.
Tambin, en referencia al aumento en la aplicacin de prcticas empresariales, se
llega a las interesantes conclusiones siguientes:
Con la antigedad de la MYPE
Con mayores requerimientos de capital y las que poseen equipos informticos.
Capital de trabajo y las que tienen acceso al crdito formal.
Con proveedores que efectan transferencia tecnolgica y otorgan crdito
Con clientes que son empresas mayoristas y distribuidores.
El acceso a los servicios de desarrollo empresarial y la aplicacin de estas prcticas
empresariales tiene un impacto positivo en la mejora de la Competitividad, en
particular el acceso a servicios contable-tributarios, asesora en procesos productivos,
innovacin tecnolgica y capacitacin. Asimismo, es clara la relacin entre la adopcin
de prcticas empresariales con el tamao de las MYPES, que las ms grandes son
ms proclives a tener una racionalidad ms capitalista y menos informal. En la medida
que el empresario o conductor sea ms educado y capacitado genera una mayor
propensin a utilizar servicios de desarrollo empresarial y como consecuencia de esto,
la adopcin de determinadas prcticas empresariales.
Por ejemplo, en Gran Bretaa (Roper 1998) se encuentra que hay una relacin
positiva entre la educacin y la adopcin de estrategias empresariales relacionadas al
control de la calidad y a los sistemas modernos de administracin. Se encuentra
tambin, que en las empresas que reciben algn tipo de transferencia tecnolgica de
sus proveedores es mayor el nmero de prcticas empresariales aplicadas.
En cuanto a la Subcontratacin y la articulacin entre empresas, el estudio efectuado
para el 2001, seala que aunque en el Per la subcontratacin no alcanza an la
importancia que tiene en otras economas como Japn, Corea y otros pases de Asia,

62

se observa que existe un nivel interesante de estas entre las MYPES, particularmente
en el sector confecciones en cuanto a las relaciones que se han dado entre las
grandes y las MYPYMES, debido en parte, a la orientacin exportadora del sector.
La subcontratacin consiste en un tipo de relacin entre empresas que permite la
desintegracin vertical del proceso de produccin. Se establece si una empresa
(contratista) otorga un pedido a otra (subcontratista) para que produzca partes
componentes o ensamble las mismas para que sean incorporados en un producto que
vender el contratista (Altenburg, 1998).
Actualmente, en algunos pases de la regin como Mxico y pases de Centroamrica
la maquila para la industria de la confeccin ha cobrado gran auge, constituyendo
una variedad de subcontratacin, en la cual la subcontratista aporta el trabajo.
Los tipos de subcontratacin son los siguientes:
a)

Produccin verticalmente integrada: cuando todos los eslabones de la

cadena de valor se dan al interior de la empresa. A la subcontratista slo le
delega uno o ms procesos de la cadena de valor.

b)

Subcontratacin industrial paralela: proceso de produccin se efecta

tanto en la empresa como en la subcontratada. En las empresas de
confecciones se dara cuando se encarga a la subcontratista labores de
bordado, actividad que tambin efecta la empresa principal.

c)

Subcontratacin industrial complementaria: cuando un proceso de la

produccin se realiza completamente en la subcontratista. Por ejemplo, cuando
toda el proceso de bordado se efecta en la subcontratada.

d)

Subcontratacin comercial: cuando la principal decide que todo el

proceso de produccin lo efecte la subcontratista y se concentra slo en el
diseo, comercializacin y gestin financiera.

Las conclusiones del estudio realizado determin que la subcontratacin es ms

frecuente en la micro empresa que en la pequea empresa. Debe destacarse que las
MYPES subcontratan slo una o algunas etapas del proceso de produccin. Por
ejemplo los talleres de confecciones subcontratan servicios de bordado, costura,
cuellos, etc. Pero no necesariamente el proceso completo.

63

El 30% de las MYPES subcontratan a terceras, parte de la produccin. Y las razones

principales son:
Cuadro N 06 Motivos para sub contratar en el sector MYPE
Razones
Maquinarias inadecuadas

Porcentaje (%)
53

Plazos de entrega exigentes

53

Maquinaria insuficiente

51

Es ms barato

22

Fortalecer vnculos

15

Se logra ms calidad

13

Fuente: GRADE y OIT.

Elaboracin propia

Variables que inciden en la subcontratacin tanto para las empresas que subcontratan
como las que son subcontratadas. Para entender mejor las razones que inciden en la
decisin de las MYPES a tomar su decisin se encuentran:
Cuadro N 07

Cuando la empresa subcontrata

Variable
Empresario tiene profesin administrativa

Resultado
27.31

Trabaj antes en empresa del ramo

10.86

Educacin promedio de los trabajadores

3.71

Uso de la capacidad instalada

-0.71

Nmero de competidores en la zona

0.40

Participacin activa en gremio

25.61

Existe fluctuacin en la demanda

NS

Tamao empresa 11 a 40 trabajadores

-14.47

Fuente: GRADE y OIT

NS No significativo

Cuadro N 08

Cuando la empresa es subcontratada

Variable

Resultado

64

Educacin superior empresario

4.47

Trabaj antes en empresa del ramo

3.49

Ratio capital de trabajo *

-0.19

Ingresos de producto principal ingresos

-4.01

Nmero de competidores en la zona

NS

Existe fluctuacin en la demanda

NS

Fuente: GRADE y OIT

NS No significativo
* Miles de S/. por trabajador

Como conclusin, este estudio considera que aquellos empresarios que poseen una
profesin ligada a la administracin, son ms propensos a subcontratar aumentando
en un 27% la probabilidad de entablar este tipo de contratos. Los empresarios que
trabajaron en una empresa del ramo, antes de iniciar la propia, tienden a subcontratar
ms, porque conocen quin es quin en el mercado. La subcontratacin es algo ms
frecuente entre las micro empresas en comparacin con las pequeas empresas, esto
en razn a menor capacidad de produccin de la microempresa.
Los conglomerados parecen tener un efecto positivo por el hecho que empresas que
reportan tener ms competidores cercanos, son a su vez los que tienden a
subcontratar a otras empresas. Tambin es el caso de empresarios que pertenecen de
manera activa a gremios empresariales es mayor el porcentaje de subcontratar.
Finalmente, en la medida que las MYPES reportan un mayor uso de su capacidad
instalada, es menor la prctica de subcontratar, resultado contrario al que se hubiese
esperado. Por ltimo, hay evidencia que entre empresarios hombres es mayor la
subcontratacin. Las empresas cuya tecnologa de produccin es ms capital intensiva
tienden a ser menos subcontratadas porque generalmente las que subcontratan lo
hacen para complementar su capacidad de produccin y a la vez reducir costos, para
lo cual es til subcontratar actividades y empresas intensivas en mano de obra, factor
relativamente ms barato en economas en desarrollo como la nuestra. Las empresas
que concentran la mayor parte de sus ingresos en dos o tres productos o servicios,
tienden a ser menos subcontratadas por obvias razones.
Para estudio efectuado el ao 2003 las conclusiones estn referidas a actividades o
herramientas administrativas que contribuyen a mejorar los procesos de gestin

65

siendo las ms frecuentes llevar Registro de Ventas y Gastos (79% y 75%,

respectivamente). Asimismo, alrededor del 57% de los empresarios cuenta con el libro
de Prdidas y Ganancias, y cerca del 52% de empresarios cuenta con llevar su
registros de Activos y Pasivos. Este comportamiento refleja el grado de formalidad con
que cuentan estas empresas, no slo en el aspecto de control interno sino tambin en
el cumplimiento de sus obligaciones con el Estado.
Estos empresarios no cuentan con un Contador al interior de su empresa, sino con
Contadores externos. En las MYPES de mayor desarrollo cuentan con un asistente de
contabilidad; en las de menor crecimiento, es el empresario o un familiar los que
ordenan los documentos contables.
A medida que el microempresario adquiere experiencia en la gestin de su negocio
puede apreciar la importancia de llevar el control de sus actividades como una medida
de formalizacin de su empresa, con el objetivo no slo de cumplir con el Estado
(SUNAT), sino tambin con la formalizacin acceder a financiamiento formal.
Las MYPES con 6 a 10 aos de antigedad en Gamarra, alrededor de un 87% cuenta
con control mensual de Ventas, 90% control de gastos, 73% hoja de Balance y 71%
Libro de Prdidas y Ganancias, sin embargo, los que tienen hasta un ao, llegan slo
al 68%, 59%, 32% y 54% respectivamente, determinando, que los que tienen ms
experiencia tienden a mejorar los controles y por ende mejorar la gestin
administrativa, financiera y patrimonial de sus empresas.
Finalmente, como dato interesante, que el sector que efecta actividades de
manufactura y comercio tiene mayor incidencia de empresas que efectan el control
de ingresos y gastos (cerca de 90% y 85% respectivamente), seguido por los de
servicios que adems cuenta con mayor nmero de empresas que elaboran la hoja de
balance y el Estado de Ganancias y Prdidas con un 61% y 67%, respectivamente.
En cuanto a la Subcontratacin para el estudio efectuado el 2003, en su mayora las
medianas empresas recurren a subcontratar a pequeas por la falta de maquinaria
suficiente o de capacidad instalada para cubrir los pedidos por volumen de
exportaciones. El 94% de los negocios ubicados en Gamarra no han sido
subcontratadas para actividades de exportacin, pero las que si lo han sido lo han

66

hecho con una frecuencia promedio de 5 veces al ao (39%), mientras que alrededor
del 30% lo ha hecho en promedio 2 veces, y ms de 7 veces alcanza alrededor del
22%, el resto no sabe o no responde.
Como informacin complementaria, este estudio tambin determin datos sobre la
subcontratacin de acuerdo con la antigedad de la empresa de la zona. As, se
determin que las empresas que tienen en promedio 8 aos en la zona son las que
cuentan con mayor experiencia en la subcontratacin para la exportacin
(aproximadamente el 48% de las empresas subcontratadas). Esta situacin se
justificara por el hecho de tener mayor experiencia en el ramo. En muchos casos,
estas empresas cuentan con una mejor tecnologa, mano de obra, costos y calidad de
sus productos.
Asimismo, este 48 % pertenecen al sector de manufactura y comercio, alrededor del
39% se dedica a la comercializacin de productos y slo el 13% al de manufactura.
C.

Aspectos de Competitividad

Como se ha sealado en captulos anteriores, existe una relacin directa entre la

competitividad y la productividad, tal es as que la productividad determina la
competitividad, permitiendo mejorar el nivel de vida de los ciudadanos. Esto ocurre en
parte, porque un aumento de la productividad del trabajo permite aumentar los
salarios, sostener una moneda fuerte y obtener mayor rentabilidad del capital,
contribuyendo as a alcanzar un mejor estndar de vida para la poblacin. Existen
maneras diversas y dimensiones para determinar los niveles de competitividad de las
empresas: comercial, industrial, tecnolgica, patrimonial, entre otras. De manera
simple y sencilla se considera competitiva una empresa en la medida que obtiene
apreciables mrgenes de rentabilidad de su inversin. Depende en gran medida de
maximizar sus ventas y minimizar sus costos.
A continuacin veremos algunas de las variables ms importantes que revelan el nivel
de competitividad de las MYPES de Gamarra entre el perodo del 2001 al 2005.

Ingresos por ventas

Acceso al crdito formal

67

Exportaciones

Al 2001, el estudio plantea que un anlisis sectorial de las PYMES debe tomar n
cuenta dos dimensiones: a) la capacidad de crear riqueza, y b) la capacidad de crear
empleo. Respecto a crear riqueza, las estimaciones realizadas indican que el total de
ingresos generados por las 250 MYPES analizadas no llega US$ 15 millones anuales,
lo que en trminos de valor agregado representara montos bastantes menores. Y
gruesas aproximaciones indican que el total de las MYPES genera alrededor de US$
90 millones al ao. Si esto se compara con el hecho que en 1999 las 10 empresas
confeccionistas ms grandes del pas mostraban ingresos anuales superiores a US$
17 millones cada una, es evidente que la creacin de valor no es particularmente
importante en las empresas de menor escala. Escasa generacin de riqueza que se
reparte entre una gran cantidad de agentes econmicos dando como resultado bajos
niveles de ingreso para cada uno de ellos.
En el estudio efectuado para el 2003, sobre 358 entrevistados (JUN.2003) se
determin que las MYPES textiles del sector manufactura y comercio es el que
contaba con mayores promedio de ingresos mensuales, ascendente a S/. 9 996,46
soles, una de las razones es formar parte de la cadena proveedor-distribuidorvendedor le permite la reduccin de costos y por tanto el producto final podra ser ms
cmodo. Las del sector comercializacin cuentan con un promedio de ventas
mensuales de S/. 6 946, 34 seguida por las de servicios con S/. 3 826,67 y por ltimo
las de manufactura con S/. 3 164,29 mensuales.
La misma fuente refiere que para el 2002, las empresas dedicadas a manufactura y
comercio son las que contaban con un ingreso mayor al resto de sectores econmicos
ascendente a S/. 122 343,36, comercializacin lleg a S/. 84 467,14 servicios a S/. 51
333,33 y manufactura a S/. 34 188,71.
El promedio de ventas mensuales para el 2003 se incrementa segn la antigedad
del negocio, el comportamiento de debe a diversos motivos, entre cuales se puede
mencionar: a) diversificacin de la produccin, b) incursin en nuevos mercados, c)
fidelizacin de clientes a lo largo de los aos, d) mayor eficiencia en la cadena
productiva lo que significa menores costos, e) mayor poder de negociacin con los
proveedores, entre otros. De esta manera tenemos que las ventas mensuales

68

promedio, de acuerdo con la antigedad, se comport de la manera siguiente: Menos

de 1 ao ascendi a S/. 2 838,50; de 1 a 3 aos a S/. 4 522,81; de 4 a 5 aos S/. 6
247,36; de 6 a 10 aos S/. 10 821,14 y ms de 10 aos S/. 10 875,76.
Por este mismo concepto, para el 2002 la fuente inform que las ventas anuales
ascendieron a: menos de 1 ao a S/. 33 100,00; de 1 a 3 aos a S/. 53 418,60; de 4 a
5 aos S/. 73 745,65; de 6 a 10 aos S/. 136 520,49 y ms de 10 aos S/. 125 425,00.
Mantenindose la misma tendencia respecto del ao siguiente.
Segn el estudio del 2005, tomando como fuente las ventas anuales al 2004, segn la
SUNAT, se determin para las MYPES formales que por rangos de Ventas Brutas en
Unidad Impositiva Tributaria - UIT que el 77% tienen un volumen de ventas brutas
anuales menores de 13 UIT (equivalentes a S/. 42 000,00 anuales o US$ 12 727,00
anuales, 1 UIT es de S/. 3 500,00 mensuales), mucho menor al rango establecido por
la Ley N 28015 de 150 UIT anuales para la micro empresa y de 850 UIT para la
pequea empresa (para el 2004 la UIT es de S/. 3 200,00 y para 2005 S/. 3 300,00).
El 16% de la MYPE obtiene ventas brutas anuales mayores de 13 UIT pero menores
de 75 UIT, el 3% de la MYPE obtiene de ventas brutas anuales mayores a 75 UIT pero
menores a 150 UIT, y el 4% ventas brutas mayores a 150 UIT pero menor a 850 UIT.
De lo comentado se estima que el valor de las ventas de la MYPE formalmente
constituidas (incluye confecciones, metalmecnica, artesanas, muebles, entre otros)
para dicho perodo (2004) ascendera a S/. 4.6 mil millones de nuevos soles. Ver el
cuadro siguiente:
Cuadro N 09 Indicadores de ventas MYPE formal (En soles a noviembre 2004)
MYPE
MICRO
PEQUEA
Total

Ventas totales 1/
2 324 046 260
2 291 715 000
4 615 761 250

Participacin %
50
50
100

Ventas promedio por empresa

3 735,20
88 353,60

1/ Estimado como resultado de calcular el valor de ventas promedio de cada rango de ventas segn estadsticas de
la SUNAT y multiplicar por el nmero de de empresas correspondiente a cada rango. La informacin de la SUNAT
tiene 14 rangos de ventas.
Fuente: SUNAT 2005
Elaboracin: Propia.

El mismo estudio seala que sin embargo, la distribucin de ventas dentro de la

MYPE es muy desigual. En el caso de la microempresa 501 207 responderan por el

69

19% de las ventas MYPE y un nivel de ventas mensual promedio de S/. 1 750,00
nuevos soles; 100 303 microempresas responderan por el 18.5% de las ventas MYPE
y obtendran un nivel de ventas mensual promedio de S/. 8 522,00 nuevos soles;
mientras que 20 628 microempresas responderan por el 13% ventas MYPE, con
ventas mensual promedio ascendentes a S/. 28 698,00 nuevos soles. Elaboracin de
Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa de la Direccin Nacional de la Micro y
pequea Empresa del MTPE (Abril 2005).
Finalmente, concluye Es decir, las microempresas formales (con ventas anuales
menores a 150 UIT) constituyen el 76% del total de MYPEs y representa el 50% del
volumen de ventas. Las pequeas empresas representan el 4% de la MYPE y dieron
cuenta del 49.6% del volumen de ventas del sector, con un nivel de ventas mensual
promedio en Noviembre 2004 de S/. 88 353,00 nuevos soles( mismo estudio).
Indicadores de acceso al crdito en la MYPE formal
El estudio efectuado al 2001, seala sobre el desigual acceso al crdito y recursos
externos que recibe la MYPE en comparacin con la gran empresa. Ya en los aos
80s se informa del relativo alto porcentaje de pequeas empresas que estn de hecho
marginadas del sistema bancario. Entre las explicaciones a esta problemtica se
menciona la insuficiencia de garantas de la MYPES. As el argumento que presenta el
estudio seala que la banca tradicional asigna recursos en funcin, primordialmente de
las garantas, las cuales seran escasas en el sector de la MYPE debido a la evidente
restriccin patrimonial (activos de respaldo). Este hecho se ve acentuado por la
competencia con empresas grandes y medianas que al pedir mayores cantidades de
dinero a las entidades financieras, limitan las posibilidades de conseguir un crdito a la
micro y pequeas empresas.
Es as, refiere el estudio, que el sistema bancario tradicional parece ver en la MYPE
proyectos dbiles y poco estructurados, en donde la calidad de la informacin sobre la
empresa es insuficiente y considera que atender a este sector representa un alto costo
fijo de administracin de cartera.
En aos recientes los gobiernos han efectuado esfuerzos para entender y enfrentar el
problema de financiamiento de las MYPE del pas. Desde los aos 90s se ha contado

70

con diversas instituciones formales especializadas en otorgar recursos a la MYPE y el

micro crdito en general, como son las EDPYMES, MIBANCO, las Cajas Municipales
de Ahorro y crdito (CMAC), las Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC), estas han
sido las proveedoras fundamentales de este tipo de financiamiento.
Otras fuentes de financiamiento proviene del mercado de crdito informal, en el cual
podemos incluir los prstamos de familiares y amigos, las Asociaciones de Ahorro y
Crdito Rotativo, los crditos de proveedores, las cooperativas y prestamistas,
evidencindose que este tipo de crdito ha disminuido en importancia. En meses
recientes se informaba sobre crditos para este sector que provendran del Banco de
la Nacin como banca de segundo piso, ante la carencia de apoyo de la banca
comercial formal.
Para el estudio del ejercicio 2003 no existe informacin sobre el tema.
El estudio efectuado en el 2005 sobre el acceso al crdito de la MYPE formal seala
que Las tasas de inters activa para crditos a la microempresa son relativamente
menores en la Banca Mltiple en relacin a las ofrecidas por las instituciones de micro
finanzas; de ser tres puntos porcentuales menores que las tasas ofrecidas por la Caja
Rurales (CRAC) y las Cajas Municipales (CMAC) para crditos en moneda nacional en
el 2002, pasaron a ser cinco puntos porcentuales ms baratas en Enero del 2005
(48% contra 53% en las CRAC y CMAC).
Por su lado, las tasa ofrecidas por las Entidades de Desarrollo de la Pequea y Micro
Empresa (EDPYME) que era 12 puntos porcentuales ms caras que en la banca
mltiple en Enero de 2004, han reducido dicha diferencia a 8 puntos en Enero 2005.
Cabe destacar que los crditos a la MYPE son crditos menores a US$ 30,00 y
enfrentan una tasa de inters mayor que los crditos comerciales cuyos montos son
superiores a dicho monto. Esto se observa en todas las instituciones financieras, pero
sobre todo en la banca mltiple, donde la diferencia con las tasas para microempresas
es de 40 puntos porcentuales. Esta diferencia es de 23 puntos para las CRAC, de 10
puntos para las CMAC y de slo 2 puntos en las EDPYME.
Referente a los crditos en moneda extranjera para los microempresarios las tasas de
inters activa igualmente se encuentran elevadas, siendo la ms barata en Enero del

71

2005 la ofrecida por las CRACs a 24.5%. Le sigue de cerca la Banca Mltiple con
27.53% (donde este tipo de crdito se ha encarecido ms desde Octubre de 2002), las
CMAC con 28.5% y las EDPYME con 31.83%.
El estudio concluye que Tambin en este caso los crditos comerciales se benefician
con tasas inferiores a las que tienen que enfrentar los microempresarios, en particular
en la Banca Mltiple, hasta en 20 puntos porcentuales. Dicha diferencia se reduce a 5
puntos en relacin a las dems instituciones de micro finanzas. Slo tres bancos:
Banco de Crdito, del Trabajo y MIBANCO, concentran alrededor del 80% de los
crditos bancarios a las microempresas desde Diciembre de 2002. Al 31 de Enero de
2005 el total de crditos MES (microempresas) asciende a S/. 1 500 millones de soles,
registrando un crecimiento de 20% en relacin al 2001. Sin embargo, se registra una
menor participacin relativa del sector bancario en el total de crditos a la
microempresa, pasando de significar el 64.86% en marzo de 2001 a representar el
48.75% en Enero de 2005 en el mismo perodo. Ambas fuentes cubren el 84% de las
colocaciones totales de crditos MES ascendente a S/. 3 116 millones de soles a
Enero de 2005.
EXPORTACIONES DEL 2003 AL 2005
Segn el estudio efectuado al 2003 la actividad exportadora es vista por algunos
empresarios como una alternativa para vender los productos excedentes, con la nica
finalidad de recuperar el capital invertido; a diferencia de otros empresarios que tienen
mayores proyecciones hacia el exterior y buscan formar parte de la cadena
exportadora como un sistema, donde la calidad del producto y la satisfaccin del
cliente son las claves del xito en el mercado abierto, competitivo globalizado.
La mayora de los empresarios que no realiza actividades de exportacin (cerca del
94%), seal no haber tenido experiencias previas en este campo. A medida que las
empresas se van consolidando en el mercado adquieren mayor experiencia en la
colocacin de sus productos en el exterior. Es as que las empresas con ms de 10
aos de funcionamiento son las que tienen mayor experiencia en este campo.

Cuadro N 10 Nivel de experiencia como exportadores y antigedad en la zona

72

A JUN.2003 el 95% de empresas no se dedica a exportar debido a que no cuentan con

los

recursos

necesarios

para

la

ampliacin

de

su

capacidad

productiva

(subcontratacin de servicios) o por el desconocimiento de las oportunidades que

ofrece el mercado externo por falta de informacin oportuna, entre otras razones.
Seala el estudio, que un significativo porcentaje que ha podido llevar sus productos al
exterior lo ha hecho a pases vecinos como Ecuador, Chile y Venezuela (alrededor del
33%, 17% y 17% respectivamente), y en menor proporcin a EEUU, Panam,
Argentina y Bolivia. Estas ventas, estn referidas a compradores de dichos pases que
acuden a Gamarra para luego trasladar los productos a sus pases de origen, es decir
no se trata de una venta formal hacia el exterior.
Aproximadamente el 36% de las empresas ha efectuado actividades de exportacin
con una frecuencia no mayor de 6 veces por ao; alrededor del 32% lo ha hecho con
una frecuencia de 2 veces al ao. Estos ndices demuestran la naturaleza espordica
de las actividades de exportacin de las pequeas empresas ubicadas en Gamarra.
Sector al que pertenece la empresa exportadora: el 50% de las empresas

73

exportadoras de Gamarra pertenece al sector comercial, seguida por las empresas

dedicadas a manufactura y comercio (aprox. 45%) y en menor proporcin las
dedicadas a brindar servicios. Las empresas comercializadoras slo se ocupan de la
colocacin de sus productos en el exterior sin incurrir en costos excesivos, a diferencia
de las empresas de manufactura y comercio que deben elaborar sus productos de
acuerdo con los estndares internacionales de calidad, lo que significa mayor inversin
en capital de trabajo. Es as que existe un mayor nmero de empresas
comercializadores a las que les es viable incursionar en el mercado externo.
Principales clientes de las empresas exportadoras: cerca del 55% de las empresas
exportadoras tienen como cliente principal a consumidores finales. Un menor
porcentaje tiene como cliente final a empresas comercializadoras y manufactureras
que son las encargadas de la colocacin de productos en el extranjero (aprox. 28 % y
14%, respectivamente). Los sub contratantes funcionan como intermediarios en la
cadena de exportacin, haciendo el papel de clientes de las pequeas empresas, el
3% de estas MYPE destinan sus productos a los sub contratantes. Las empresas que
realizan exportaciones diversifican sus clientes, es decir buscan mercados que
cuentan con ciclos econmicos y estacionales diferentes a los del mercado local.
Apoyo de instituciones: aproximadamente el 18% de las MYPE exportadora reciben
apoyo de instituciones en los temas de capacitacin, asistencia tcnica y
financiamiento; por otro lado, nicamente el 10% de las MYPE no exportadoras recibe
este apoyo. Es evidente que las empresas que realizan actividades de exportacin
requieren de una mayor asesora en los temas de comercio exterior, contabilidad,
ventas y marketing que las empresas que se dedican al mercado local, debido a la
complejidad de los mercados internacionales en trminos de calidad de los productos
ofertados, comportamiento del consumidor, aranceles, tributacin, seguros, entre otros
temas. Sin embargo, esta necesidad dista de la realidad de las empresas exportadoras
de Gamarra debido a que en la mayora de los casos se trata de actividades de
exportacin espordica y sin una previa preparacin para realizarla.
Las empresas reciben apoyo en capacitacin para exportar principalmente en
entidades estatales (alrededor del 67%), uno de los organismos estatales ms
representativos en la actividad exportadora es PROMPEX (dependiente de
MINCETUR) y PROMPYME. Por otro lado, cerca del 33% de las empresas utiliza
74

recursos propios con una inversin a largo plazo. Cabe sealar que todas las MYPE
que realizan actividades de exportacin reciben apoyo en asistencia tcnica
proveniente de instituciones privadas.
Cerca del 36% de las empresas exportadoras cuentan con financiamiento, a diferencia
de las empresas que no exportan, que representan un mayor volumen (aprox. 45%).
Este comportamiento podra deberse a a que el financiamiento de actividades de
exportacin constituye un mayor riesgo para las entidades financieras y por ello exigen
mayores requisitos, los cuales no pueden ser cubiertos por las MYPE.
Promedio de Ventas mensuales de MYPE que exportan: Al 2003 el promedio de
ventas mensuales se encontraba por encima de aquellas que se dirigen al mercado
local, en este sentido el promedio de ventas mensuales de las MYPE exportadoras
asciende a S/. 12 980,95 (aproximadamente US.$ 3 709,00) mientras que el promedio
de las ventas mensuales de las que no exportan asciende a S/: 7 297,06 (US.$ 2
085,00). Entre las razones se pueden tener que las empresas exportadoras cuentan
con mayores volmenes de ventas por la cantidad de pedidos fijos, mayores precios
de venta por la valorizacin de la materia prima peruana smbolo de calidad. En
cuanto a las empresas que no exportan, los bajos niveles de ventas se deben a la
contraccin de la demanda interna, as como a la competencia de precios bajos, como
la importacin de los productos chinos y en general, productos asiticos.
De igual manera al 2002 el promedio de venta anual de las empresas exportadoras
ascendi a S/. 169 209,52 (aproximadamente US.$ 48 346,00) el cual se encuentra
muy por encima del promedio de las no exportadoras que ascendi a S/. 88 393,05
(alrededor de US$ 25 255,00). Las razones de esta tendencia son las mismas
mencionadas anteriormente.
En referencia al tipo de tejido materia de loa productos de exportacin el estudio
estableci un mayor nmero de confeccionistas de tejido plano realiza esta actividad
en comparacin con los confeccionistas de tejido de punto, este comportamiento, se
podra deber a la mayor demanda internacional de las confecciones de tejido de punto.
Las confecciones de tejido plano esta destinada a los mercados de Ecuador y Estados
Unidos, en la misma proporcin, mientras que los confeccionistas de tejido de punto

75

exportan sus productos a Venezuela, Ecuador y Chile. Por otro lado, las empresas que
fabrican ambos tipos de tejido han optado por pases como Panam y Ecuador.
Cuadro N 11 Destino de las exportaciones

De las empresas subcontratadas para la exportacin, aproximadamente, el 57%

corresponde a los confeccionistas de tejido plano y en menor proporcin a los tejidos
de punto y ambos tipos de tejidos (21.43% en ambos casos). Es comn que las
grandes y medianas empresas subcontraten los servicios de las MYPE por falta de
capacidad productiva, una de las razones que subcontraten confeccionistas de tejido

76

plano es por su creciente demanda internacional.

El mismo estudio respecto a Indicadores de acceso al mercado externo la MYPE
tiene un bajo nivel de exportaciones. El 0,14% de la microempresa, el 2,91% de la
pequea empresa y el 0,26% de la MYPE declararon realizar ventas directas al
exterior a noviembre del 2004. Es decir, slo 1 674 de las 648 147 empresas que
constituyen la MYPE formal declararon realizar exportaciones directas al exterior.
Estos resultados son similares a los estimados por PROMPYME para el ao 2002, de
acuerdo al cual slo el 0,36% 1 814 MYPE efectuaron exportaciones directas.(Ver
Cuadro N 13)
Cuadro N 12 Nivel y rango de la orientacin exportadora de la MYPE
Orientacin exportadora de la MYPE formal Noviembre 2004
Rango de Ventas

Nmero de empresas

Micro
Pequea
MYPE
Mediana+Grande
TOTAL

622 209
25 938
648 147
10 899
659 046

Nmero de empresas

Orientacin

exportadoras

exportadora

918
756
1 874
1 383
3 057

0.14
2.91
0.26
12.69
0.46

Fuente: SUNAT
Elaboracin: Elaboracin de Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa de la Direccin Nacional de la Micro y
pequea Empresa del MTPE, Abril 2005

El estudio agrega Por otro lado, la MYPE constituye una buena proporcin en nmero
respecto al total de empresas exportadoras. Las MYPEs que realizaron exportaciones
en el 2004 representan el 54.5% (1 674) de las empresas que exportan, mientras el
45.2% fueron medianas y grandes empresas (1 383), sin embargo el valor de las
exportaciones de la MYPE es reducido. PROMPYME estim que el valor de las
exportaciones de la MYPE en el 2002 ascenda a US$ 133 millones, lo cual represent
a su vez el 1.76% del valor de las exportaciones de ese ao.
Una de las caractersticas de las MYPE exportadora es que no realizan un proceso
exportador sostenible (segn la gerencia de inteligencia de mercado de PROMPEX.
De acuerdo a informe de PROMPYME slo el 30% de la MYPE exportadora lo hace
con regularidad. El informe de PROMPYME tambin presenta informacin del nmero
de empresas exportadoras que realizaron exportaciones directas de acuerdo a
sectores econmicos. El mayor nmero de MYPEs exportaron en el 2002 se
77

encontraron ubicadas en el sector terciario: Comercio (40%), y Servicios (10%). El

34% de la MYPE se encuentra en la Industria y el 7% en Agricultura.

Cuadro N 13 Nmero de MYPES exportadoras formal por sector econmico

Ao - 2002
Sector econmico
Comercio
Industria
Servicios
Agricultura
Pesca
Otros
Total

Nmero de empresas
718
622
178
118
60
118
1 814

Porcentaje
40%
34%
10%
7%
3%
1%
100%

Fuente: Aduanas 2002

Elaboracin: Elaboracin de Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa de la Direccin Nacional de la Micro y
pequea Empresa del MTPE, Abril 2005 PROMPYME.

3.3.

DIAGNSTICO

En este estudio se aprecia las coincidencias de los resultados de las encuestas del
2001, 2003 y 2005, tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos. Se ratifican
las apreciaciones, conceptos y conclusiones arribadas en los estudios precedentes, lo
que nos permite apreciar una cierta coherencia en las cifras y en los resultados
obtenidos, lo que garantiza un trabajo serio y objetivo.
Durante la encuesta efectuada a diciembre 2006, se tom nota de la situacin que
atraviesa la MYPE del sector textil de Gamarra. Su situacin econmica, financiera,
patrimonial, administrativa, de este sector representativo de la economa del pas.
En el presente estudio, se ha dado especial atencin a los conceptos y dimensiones
relacionadas con las variables como planeamiento estratgico y el nivel de
competitividad alcanzado por la MYPE de Gamarra. Se plante en la encuesta
alrededor de 30 preguntas en total a los 307 empresarios y administradores de
negocios, sean estos, comerciantes, industriales y de servicios de confecciones, entre
otros, Igualmente si son mayoristas o minoristas.
A fin de determinar el nivel de conocimiento y aplicacin de herramientas de
78

administracin y gestin como el Planeamiento Estratgico, durante su gestin, se

efectuaron trece preguntas. Estas estuvieron referidas a lo siguiente:
Cuadro N 14 Para determinar aplicacin de Planeamiento Estratgico
Variable

Indicadores

ENCUESTA
01. Grado de instruccin (empresario/administrador)

Visin - Misin
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO

Metas - Objetivos

02. Capacitacin tcnica administrativa

03. Metas como empresa en horizonte de 1ao

Fortalezas -

04. Metas en un horizonte de 10 aos

Debilidades

05. Oportunidades que le agradara se presenten a

OportunidadesAmenazas

corto, mediano y largo plazo

06. Peligros futuros que percibe en su negocio

Herramientas de

07. Aspectos que considera trabaja bien

administracin

08. Principales problemas de su negocio

Exportaciones

09. Herramientas de administracin aplicadas

Legalidad

10. Ha exportado

Controles

11. Tiene Contador que lleve sus cuentas

Financiamiento

12. Registros que lleva su contabilidad

13. Entidades que proporcionan financiamiento

Asimismo, a fin de determinar el nivel de competitividad que han logrado a la

actualidad, se efectuaron diecisis preguntas, lo que nos permiti obtener importantes
conclusiones que sirvieron para validar nuestra hiptesis.
Cuadro N 15 Para determinar niveles de Competitividad
Variable

Indicadores

ENCUESTA

79

14. Ventas incrementos en los 2 ltimos aos

15. Ventas mensuales montos
Ventas Monto

16. Ventas a mayoristas y minoristas

Modalidad

17. Actividad principal de la MYPE

Actividad comercial

18. Aos de antigedad en la zona

industrial

COMPETITIVIDAD

19. Aos trabajando como MYPE

Posicin en el mercado

20. Clientes clasificacin

Tipo de clientes

21. Calidad de las prendas seleccionadas

Calidad y variedad del

22. Variedad de confecciones, modelos

producto

23. Produccin dirigida a que pblico objetivo

Innovacin de productos

24. Proyeccin de su nueva produccin

Infraestructura operativa

25. Situacin patrimonial, local

Capacidad tecnolgica

26. Sus maquinarias son propias

Nmero de trabajadores

27. Maquinarias con las que cuenta

28. Nmero de trabajadores familiares
29. Nmero de trabajadores no familiares

3.4

PRUEBA DE HIPTESIS (CONTRASTACIN EMPRICA)

A continuacin se presenta los resultados del Estudio elaborado a diciembre.2006 por

SECOMAT de la UNMSM a los 307 empresarios de la MYPE del emporio comercial de
Gamarra y sus alrededores. Bsicamente, se apreciar que los mejores resultados
obtenidos por la MYPE, provienen de la aplicacin de herramientas de administracin
y gestin moderna, especialmente la aplicacin del Planeamiento Estratgico, la
influencia ejercida para el logro de mejores resultados.
Asimismo, es de notar la relacin directa entre el nivel de Capacitacin de los
empresarios encargados de la micro empresa y la aplicacin de esta herramientas
modernas de administracin y gestin.
Para un mejor entendimiento se presentan los resultados por el tipo de variable.
Primero se presenta los resultados de la encuesta referida al:
a)

Planeamiento Estratgico, de los cuadros 01 al 13, que incluyen temas tales

como:
a.1

Grado de Instruccin y capacitacin

a.2

Misin y visin de la MYPE

a.3

Anlisis FODA Aplicacin

80

b)

a.4

Herramientas de Administracin aplicadas

a.5

Contabilidad

a.6

Exportaciones

a.7

Obtencin de Financiamiento

Competitividad, a travs de los cuadros del 14 al 29. Esta ltima incluye los
indicadores referidos a:
b.1

Ventas-Rentabilidad,

b.4

Calidad y variedad de prendas

b.2

Posicin en el mercado,

b.5

Situacin patrimonial, local

b.3

Innovacin de Productos

b.6

Trabajadores sea o no familiar

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Cdro N 16
Grado de instruccin
Cantidad
analfabeto
primaria
secundaria
superior
tcnica
Total

2
12
209
48
35
306

%
1
4
68
16
11
100

Preguntados sobre el nivel educativo que poseen nos ha permitido gratamente,

apreciar que el grado de instruccin del microempresario encargado o administrador
del negocio es de educacin Secundaria (68%) y presentan estudios superiores y
tcnicos el 27%.
Slo el 5 % tiene estudios primarios o es analfabeto. Estas cifras revelan que se
mantiene la tendencia sealada en estudios anteriores - de que los primeros
comerciantes que llegaron de provincias hace cinco dcadas, lo hicieron con estudios
mnimos, vinieron a probar suerte a la capital y sin nada que perder, emprendieron su
labor de comerciante ambulante, comercializando: polos, camisas, vestidos, buzos,
entre otros productos similares. Sin embargo ellos lograron que sus hijos estudien y
sean preparados.
81

Es preciso remarcar que ms de la cuarta parte de los entrevistados tienen estudios

superiores o tcnicos, lo que de hecho plantea que el futuro de dichos negocios,
liderados por esta nueva generacin de empresarios de la MYPE textil de Gamarra, es
ms promisorio que el que tuvieron sus padres. Esta generacin con estudios
superiores, con la experiencia prctica, con la formalidad e incentivos tributarios,
financieros y de capacitacin, proveniente del gobierno central, los empresarios, las
universidades y las ONG, aseguran su desarrollo econmico y profesional..

Cdro N 17
Cmo MYPE, en dnde ha recibido capacitacin
tcnica administrativa?
Cantidad
Entidad pblica
ONG
Instituto tcnico
Instituto superior
ninguno
univ. privada
Total

7
13
77
30
176
3
306

2
4
25
10
58
1
100

Referido al nivel de capacitacin obtenido, el 35% de los microempresarios

encuestados manifest haberse capacitado tcnica y administrativamente en
instituciones superiores y tcnicas. Tan slo un 6% indic haber recibido capacitacin
de entidades pblicas u organizacin no gubernamental ONG.
Lo que

resulta un tanto preocupante es que el 58% de los encuestados haya

manifestado que no ha recibido capacitacin alguna. Estas cifras ratifican lo

determinado en los estudios precedentes, de que los microempresarios no reciben
mayor capacitacin debido no a la falta de inters o deseo de superacin, sino a la
falta de tiempo, facilidades, y recursos econmicos para dedicarlo a este.

82

Segn Hugo Rodrguez, Presidente Ejecutivo de PROMPYME, en declaraciones al

Diario El Peruano del 09 de abril del 2007, en la pgina econmica, seala que
actualmente vienen trabajando con 22 800 MYPES en el pas, las cuales reciben
cursos de capacitacin tcnica y financiera, como los das martes de empresas
descentralizadas y los jueves denominados de exportacin. Asimismo, los Programas
de Extensin a la comunidad de diversas universidades, las asociaciones
empresariales, y el gobierno central (PROMPEX, PROMPYME, PRODAME, etc)
vienen apoyando tcnica y administrativamente a la MYPE.

Cdro N 18
Tiene metas como empresa en un horizonte de 1
ao?
Cantidad
NO
SI
Total

%
96
204
300

32
68
100

Respecto al tema de si los microempresarios tienen metas en un horizonte de un ao,

resulta alentador que los microempresarios encuestados, proporcionalmente hablando,
alrededor de 7 sobre un total de 10, mencionan que si tienen metas como empresa en
un horizonte de un ao.
Sin embargo, 3 de 10 indicaron no tener metas al menos a corto plazo. Es menester
resaltar que haya un alto nivel de aceptacin en el empresariado de la MYPE textil de
Gamarra, de tener una idea cabal de lo que son actualmente como empresa, su
importancia para la economa del pas y el de su propia familia. Tambin es importante
sealar que como unidades econmicas, dan trabajo a un alto porcentaje de la PEA
del pas, la misma que llega a alrededor de un 78%.
Esta respuesta referida a su misin como empresa en la economa del pas se
complementa, con la referida a la perspectiva a mediano o largo plazo, lo que es lo
83

mismo a decir que tienen visin empresarial. En el siguiente cuadro se presenta dicha
informacin.

Cdro N 19
Tiene metas como empresa en un horizonte
de 10 aos?
Cantidad
NO
SI
Total

43
257
300

%
14
84
98

La informacin determinada en el rubro anterior se ve reforzada con esta consulta,

referida a si tiene metas futuras de mediano o largo plazo, a lo que los el 84% sealan
saber qu desean lograr a mediano y largo plazo. Es decir tienen una visin de hasta
donde llegar como empresarios. El 14% indic no tener metas en un horizonte de 10
aos.
Resulta

alentadora

esta

respuesta

porque

nos

hace

comprender

que

los

microempresarios son optimistas y tienen perspectivas de desarrollo. La proporcin

resulta contundente ms de 8 de cada 10 tiene metas claras como empresa a largo
plazo.
En este aspecto interviene de manera importante varios aspectos, entre los cuales
podemos mencionar, el posicionamiento en el mercado logrado por la MYPE, as como
la antigedad que tienen como empresarios en Gamarra, habindose determinado que

84

a mayor antigedad en el negocio y posicionamiento en el mercado, tienen mayores

perspectivas de desarrollo, habiendo pasado de una economa de subsistencia a una
de acumulacin y en los mejores casos, de desarrollo.

Cdro N 20
De las siguientes opciones qu le agradara que se
presentara a corto-mediano y largo plazo
1 mencin
2 mencin
Cantidad
% Cantidad
%
TLC - USA
91
29,7
Incentivos del Gobierno
a MYPES
81
26,5
1
0,3
Consorciarse para
exportar
77
25,2
9
2,9
Proveer servicios a las
empresas ms grandes
25
8,2
12
3,9
NS/NR
32
10,5
284
92,8
Total
306
100
306
100
Respecto de lo que les agradara sucediera en nuestro pas, sea a corto a largo plazo,
resulta interesante apreciar que alrededor de 30% de los empresarios de las MYPE
consideran como primera opcin que se firmara un Tratado de Libre Comercio TLC con Estados Unidos de Norte Amrica, por considerar una gran oportunidad para
incrementar sus ventas al comercializar sus productos al exterior.
Como segunda opcin, el 26.5% seala que el Gobierno debera dar mayores
incentivos a las MYPE y que de alguna manera existen como por ejemplo la Ley N
28015 Ley de Promocin de Micro y pequea Empresa. Tambin los gobiernos locales
vienen otorgando facilidades a las MYPES a fin de formalizarse. Se ha implementado
mecanismos facilitando la obtencin de licencia de funcionamiento de manera rpida y
efectiva. Adems, se ha implantado la ventanilla nica en el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo MTPE - en el que se centralizan varios trmites en uno solo.

85

Cdro N 21
Peligros futuros que percibe en cuanto al negocio
1 mencin
Cantidad

2 mencin
%

Cantidad

Aumento de
importaciones
chinas
184
60,1
6
3,7
Problemas con la
SUNAT
28
9,2
22
13,5
Problemas con la
municipalidad
3
1,0
3
1,8
Aumento de costos
de material
40
13,1
129
79,1
Ninguna
51
16,7
3
1,8
Total
306
100
163
100
Similarmente el 25.2% indica que sera importante para la MYPE efectuar consorcios a
fin de tener mayor capacidad de produccin y presencia en el mercado interno y
externo, afrontando de manera cuantitativa y oportuna los pedidos de volmenes
significativos. El MTPE a travs de la Direccin Nacional de la Micro y Pequea
Empresa ha implementado el Programa de Autoempleo y Microempresa PRODAMEha establecido entre otros la Asociatividad, mecanismo de cooperacin entre micros y
pequeas empresas, donde cada empresa participante manteniendo su independencia
jurdica y autonoma gerencial decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con otros participantes, en la bsqueda de un objetivo empresarial comn.

86

La principal amenaza que sealan los microempresarios de las MYPE de Gamarra en

un 60% es el Aumento de las importaciones Chinas. La carencia de salvaguardas
comerciales por parte del actual gobierno, ante la ofensiva importadora de prendas de
vestir de origen asitico, especialmente de la China, representa la gran amenaza a la
produccin nacional, no slo de la MYPE sino tambin de la mediana y gran empresa.
Son reiteradas las solicitudes del empresariado nacional demandando la implantacin
de salvaguardas comerciales. Al respecto, lo empresarios de la Sociedad Nacional de
Industrias sealan las nefastas consecuencias que se vienen percibiendo por los
enormes volmenes de importaciones de prendas de vestir chinas importado
especialmente por la grandes tiendas por departamentos.
Otra amenaza, en menor medida, seala el 13% al Aumento de costos de materiales
debido a la gran demanda de hilos y telas lo que conlleva a la importacin de telas del
exterior las que ingresan al pas con tasas de aranceles a la importacin originando el
incremento en los costos de las materias primas para la confeccin de textiles.
Finalmente, el 9% de los encuestados sealan como amenaza a los Problemas con la
SUNAT. Por obvias razones, en la informalidad imperante en la MYPE de nuestro
pas, del que no es ajeno el sector textil de microempresarios de Gamarra, es que
resulta preocupante para ellos tal situacin.

Cdro N 22
Aspectos en los que considera que est trabajando bien
1 mencin
Cantidad
%
calidad de
confeccin
bajos precios de
venta
variedad de modelos
flexibilidad a los
cambios
ventas sin
intermediarios

2 mencin
Cantidad
%

3 mencin
Cantidad
%

186

60,8

3,6

6,9

42
54

13,7
17,6

31
89

22,3
64,0

1
14

3,4
48,3

17

5,6

2,9

6,9

2,3

10

7,2

10

34,5

87

Total

306

100

139

100

29

100

Consultados los microempresarios de las MYPE de Gamarra sobre los aspectos en los
que considera estn trabajando bien, o sus fortalezas, sealaron alrededor del 61%
que la calidad de su confeccin es uno de los aspectos ms importantes, lo que
demuestra que estn concientes de la calidad de sus productos confeccionados. Se
considera para tal respuesta tanto la materia prima utilizada (por la calidad del algodn
y/o telas usadas) as como el acabado a sus productos finales.
Si comparamos los productos de Gamarra con los productos importados del Asia, sea
de China, Malasia, etc. cuyos productos tienen un alto porcentaje de fibras sintticas,
comprobaremos que los productos nacionales tienen mayor calidad y en muchos
casos mayor valor agregado.
Como segunda opcin de respuesta sealaron un 17. 6% la variedad de modelos y
tambin en un 13.7% sus bajos precios de venta. En menor medida tambin
sealaron como su fortaleza la flexibilidad a los cambios, como ya anteriormente
hemos apreciado las MYPE rpidamente pueden adaptarse a los nuevos modelos de
la moda as como a la nueva tecnologa, esto ltimo con ciertas restricciones por su
limitada capacidad financiera, como veremos ms adelante.
Cdro N 23
Principales problemas o debilidades de su negocio
1 mencin
2 mencin
Cantidad
%
Cantidad
%
No tienen capital de
trabajo
128
41,8
3
0,98039216
No tienen maquinaria
moderna
36
11,8
16
5,2
Maquinaria
insuficiente
88
28,8
26
8,5
No obtiene prstamos
bancarios
17
5,6
32
10,5
No emite factura /
boleta de venta
24
7,8
1
0,3
N.A.
13
4,2
228
74,5
Total
306
100
306
100
La mayor debilidad de la MYPE textil de Gamarra esta referida a que No tienen capital

88

de trabajo. Alrededor del 42% sealan a este como el problema principal y la causa
de la situacin de postracin y la falta de despegue econmico, tecnolgico y de la
competitividad de este amplio sector de la economa de nuestro pas.
Esta situacin conlleva a que las MYPE tengan Maquinaria insuficiente (29%) y
adems que tambin No tienen maquinaria moderna (12%) debilidades sealadas
por los entrevistados, que generan la falta de capacidad operativa para cumplir con los
pedidos de sus clientes y/o de empresas medianas o grandes. Asimismo, el hecho de
no contar con maquinaria moderna recorta su competitividad medido por la
optimizacin de recursos y de horas hombre de trabajo.
Las MYPE, sector econmico que representa el 98.5% de las unidades econmicas
del pas, produce alrededor del 43 % del PBI, que representa el 70% de la PEA, y que
como proveedor asume ms del 40% de las compras del Estado, no resulta aceptable
que tan slo participe de un 3.2% de las exportaciones totales del pas. La causa
fundamental y justamente otra de las debilidades sealadas como segunda mencin
es que No obtienen prstamos bancarios debido a los estrictos requisitos y garantas
que solicita el sistema financiero formal para otorgar crditos a las MYPE, los cuales
cuando son obtenidos, en el mejor de los casos, son otorgados con altos tasas de
intereses y costos financieros para la MYPE.
Cdro N 24
Herramientas de administracin aplicadas a su negocio
1 mencin
2mencin
Cantidad
% Cantidad
%
Reingeniera de
procesos
100
32,8
1
0,3
Outsourcing
37
12,1
2
0,7
Tablero de comandos
17
5,6
4
1,3
Asociatividad
16
5,2
2
0,7
Benchmark
110
36,1
3
1,0
Ninguna
25
8,2
293
96,1
Total
305
100,0
305
100,0
NR
1
0,3
1,0
0,3
Total
306
100
306
100
Entre las herramientas administrativas empleadas en las MYPE del sector textil de
Gamarra se menciona que, el 36% utiliza el BenchmarK o anlisis comparativo con
otros competidores y adoptar lo que mejor que otros hacen. En este sentido, la
89

habilidad de los microempresarios es estar al da con la moda que viene de Europa y

Norteamrica a fin de copiar y reproducir con mayor calidad y valor agregado
utilizando adems el ptimo algodn peruano, reconocido internacionalmente como el
mejor del mundo. Anteriormente, se ha sealado como fortaleza de la MYPE de
Gamarra a la flexibilidad al cambio, razn por la que rpidamente productores y
comerciantes de Gamarra constantemente estn actualizados con la moda mundial.
Alrededor del 33% de los entrevistados seala a la Reingeniera de procesos como
herramienta til para optimizar la gestin y reducir el nmero de procesos hasta
obtener el producto final. Aqu interviene el factor antes sealado, que los actuales
empresarios de las MYPE tienen estudios superiores que les permite conocer y aplicar
de acuerdo a las circunstancias, las herramientas administrativas a fin de optimizar sus
ingresos, minimizar costos y priorizar las lneas de productos ms rentables.
Tambin seala el 12% al Outsoursing como herramienta eficaz a fin de lograr
competitividad. Esta no viene a ser sino la capacidad de subcontratar a otra micro o
pequea empresa de acuerdo a las circunstancias debido a un exceso de pedidos o
cumplir en un plazo determinado. La MYPE puede actuar como contratante o
contratada. Usualmente como vimos por los estudios precedentes, se contrata
mayormente a aquellas MYPES con capacidad operativa y experiencia en el ramo.

Cdro N 25
Ha exportado?
No
Si
Total

Cantidad
245
61
306

%
80
20
100

De los microempresarios entrevistados se ratifica lo expuesto en los estudios

precedentes en el sentido que las MYPE no han ingresado an de manera significativa
en lo que al mercado externo se refiere. Tenemos que el 80% no ha efectuado
actividades de exportacin. Tan slo el 20% ha tenido la oportunidad de exportar. De
los estudios precedentes se determina que los que si han exportado alguna vez, lo han
90

hecho en consorcio mayormente con otras MYPE.

Segn estudio elaborado por PROMPEX de fuente de SUNAT, las exportaciones de
textiles en general ascendi a US.$ 225 millones en el bimestre Enero y Febrero 2007,
lo que sugiere que al cierre de ao supere los US.$ 1 200 millones para el 2007.
Las MYPE para el 2006 exportaron por US.$ 478 millones aproximadamente, creciente
un 8% respecto al ao anterior. Y se estima que este ao crecer el 20% (Fuente
Diario El Peruano del 18 de abril de 2007 del Presidente del Comit de la PYME
Exportadora de ADEX, Sr. Roberto Molero).
Venezuela sigue siendo el principal mercado de destino de las confecciones al captar
el 60% de exportaciones de las MYPE.

Cdro N 26
Tiene un contador para llevar sus cuentas?
No
Si
Total

Cantidad
75
231
306

%
25
75
100

Referente al tema de quin le lleva su contabilidad o cmo controla sus ingresos y

gastos, el 75% seala tener un Contador que lleva su contabilidad, mayormente es un
profesional contratado que lleva sus libros en una oficina contable. El 25% de los
microempresarios precisa no tener un contador que le lleve sus cuentas, sino que ellos
mismo controlan sus ventas y compras. Tambin de los estudios precedentes se
91

determina que los empresarios que tienen instruccin tcnicos y superior consideran
importante llevar sus cuentas con un profesional o tcnico en contabilidad, que
adems los pueda asesorar en aspectos financieros, administrativos, tributarios y en la
formalizacin de sus negocios.
Esta respuesta permite apreciar que los microempresarios ha tomado conciencia por
parte de los ingresos y egresos del negocio. Los empresarios que desean crecer
tienen que controlar las ventas y los costos de ventas.
Es cada vez ms notorio encontrar que los empresarios le dan la importancia debida a
llevar su contabilidad a travs de un profesional y tcnico en la materia, que los
asesore tambin en cuanto a la obtencin de crdito, control de inventario de
productos terminados y en proceso, apertura de cuentas corrientes bancarias, clculo
de los impuestos a pagar y su oportunidad, entre otros, relativos a la gestin
administrativa, financiera y operativa de la empresa.

Cdro N 27
Para llevar su contabilidad usted cuenta con:

Hoja de balance
Libro de ingresos y
gastos
Control de gastos
Control de ventas
Ninguno
todos
Total
NR
TOTAL

1 mencin
2 mencin
Cantidad
% Cantidad
%
98
32,0
1
0,5
44
21
42
7
94
306

92

14,4
6,9
13,7
2,3
30,7
100,0

73
20
32
1
92
219
87,0
306

33,3
9,1
14,6
0,5
42,0
100,0
28,4
100

La importancia de contar con un Balance u hoja de Balance resulta para el 32% de los
entrevistados como primera mencin - lo ms importante. Sin embargo, tambin hay
que resaltar que alrededor del 31% considera importante contar con todos los otros
documentos contables (Libro de Ingresos y Gastos, Control de Gastos, Control de
Ventas).
Tambin alrededor del 15% considera importante contar con Libro de Ingresos y
gastos y el 14% el de Control de Ventas.
Como segunda opcin de respuesta el 42% seala contar todos los documentos
contables y el 33% llevar Libro de Ingresos y Gastos.
Estas cifras demuestran el nivel de madurez y seriedad alcanzada por los
microempresarios de Gamarra, en cuanta a la importancia de la contabilidad para su
ptima gestin empresarial.

Cdro N 28
Qu entidades le proporcionan financiamiento?

bancos
proveedores
particulares
propios
ninguno
Total
NR
Total

1 mencin
2 mencin
Cantidad
%
Cantidad
%
94
30.8
1
1.0
50
16.4
52
54.2
16
5.2
8
8.3
127
41.6
35
36.5
18
5.9
0
0.0
305
100.0
96
100.0
1
0.3
210
306
100
306
100

En referencia a las entidades que les proveen de recursos financieros, alrededor del
42% de los entrevistados seala como fuente de financiamiento sus recursos propios.
El 31% aproximadamente, seala obtener financiamiento de Bancos. Tambin el
16.4% seala obtener financiamiento de sus proveedores a travs de facilidades de
93

pago y flexibilidad en las fecha programadas (plazo). Se aprecia que slo 3 de cada 10
empresarios utiliza a los bancos como ente financiador, debido a los argumentos antes
sealados, como garantas solicitadas, requisitos legales de formalidad, licencias.
Los microempresarios obtienen recursos propios provenientes de las ventas del
negocio. Recursos que reinvierten despus de pagar planillas y sus gastos fijos y
variables. Adems, poseen Cuentas Corrientes bancarias y Cuentas de Ahorros como
persona natural, lo que les permite obtener prstamos como banca personal, cuya
tasa de inters es ms alta que la concedida a las empresas formales.
Es interesante destacar lo publicado en el diario Gestin Finanzas del 05.ABR.2006,
donde el Director de Finanzas de Infocorp Equifax, Daniel Hiromoto, seala que cerca
de 51 000 MYPE iniciaron procesos de bancarizacin (acceso al crdito formal)
durante el cuarto trimestre del 2005. Considerando que la oferta crediticia para la
MYPE compiten principalmente 7 bancos, 14 cajas municipales, 12 cajas rurales y 14
Edpymes. La bancarizacin tuvo la participacin de bancos y financieras con 32%,
cajas municipales 33.3%, cajas rurales 6.5% y Edpymes 28.2%. En el mismo artculo,
el Gerente de Productos Retail del Banco Wiese Sudameris (hoy Scotiabank) Hernn
Berenguel, manifest que los sectores que ms demandan crditos segn lo
observado el 2005 son: textil, manufactura, calzado y agroindustria.

94

COMPETITIVIDAD
Cdro N 29
Cmo estn sus ventas respecto a los dos ltimos aos?
Han disminudo
Siguen igual
Se han duplicado
Se han triplicado
Ms
Total

Cantidad

55
111
137
2
1

18
36
45
1
0

306

100

Respecto a la situacin de las ventas de sus negocios, el 46% de los entrevistados

seala haber duplicado sus ventas. Incluso hasta triplicado el 1%. Si adems
agregamos que el 36% sealan que sus ventas siguen igual, se puede inferir que la
situacin comercial de Gamarra resulta positiva para el 82% de los negocios.
Debido a la excelente coyuntura econmica a nivel mundial, nuestro pas viene
atravesando una etapa de bonanza econmica. El mercado local ha incrementado su
capacidad adquisitiva, posibilitando mayores volmenes de ventas en aos recientes,
especialmente en fechas conmemorativas y fiestas de fin de ao. As lo ratific el
Presidente de la Coordinadora de Empresarios de Gamarra, Digenes Alva, que
durante la campaa por el Da de la Madre las ventas de Gamarra aumentarn entre
un 10% a 15% respecto al ao anterior por un mejor precio en los productos y una
mayor variedad. (Diario Gestin del 03 de mayo del 2006, pgina III).
Igualmente, en la misma publicacin, el Director de la Unin Nacional de Empresarios
Textiles UNETE, Pedro Manzur, seal que las ventas por esta campaa se
incrementarn al menos en un 20% por la mejor capacidad de compra de la gente.
Alva aadi que para lograr abastecer la demanda, las empresas estn trabajando con
altos niveles de productividad, situacin que se ha sostenido en los primeros meses
del ao (2006) desde la campaa escolar y la electoral, habiendo cobrado esta ltima,
una gran importancia por el nmero de postulantes. Agreg que, estaban en los
mismos niveles de produccin, incluso lo haban superado al llegar a usar entre el 80%
al 90% de la capacidad instalada debido a dicho proceso electoral que ha motivado
que algunas empresas trabajen hasta en tres turnos. Concluy que uno de los factores
que ha dinamizado las ventas es la afiliacin a la tarjeta de Gamarra, dado que los
compradores ven este sistema ms seguro para evitar robos, no llevando efectivo.
95

Cdro N 30
Sus ventas son al:
Mayorista
Minorista
Ambos
Total

Cantidad
74
61
171
306

%
24
20
56
100

Ante la pregunta sobre la modalidad de sus ventas a clientes, en Gamarra se ha

determinado que el 56% de los entrevistados manifiesta desarrollar ventas a
mayoristas y a minoristas paralelamente. Tambin el 24% de los entrevistados
manifiesta efectuar ventas solo a mayoristas. El 20% restante desarrolla ventas a
minoristas. Evidentemente la pequea empresa tiene mayores posibilidades de venta
a mayorista, respecto a la micro empresa al tener mayor capacidad operativa y de
comercializacin de sus productos.
Resulta necesario comentar la flexibilidad de la MYPE para adaptarse rpidamente y
de acuerdo a las circunstancias a la modalidad de venta Mayorista o Minorista
ambas a la vez. Para ellos todo va en funcin al nivel o grado de crecimiento del
negocio, su nivel de produccin.
Esta capacidad de adaptarse resulta una fortaleza de la MYPE. Se manifiesta al
presentarse los cambios de la moda, el tipo de material prima a utilizar, la modalidad
de venta mayorista o minorista, la modalidad de cobranza (al contado crdito
facilidades, con descuentos), ventas al mercado local, regional, nacional e
internacional, entre otras variables que nos demuestran permanentemente, la facilidad
de adaptacin al cambio de las MYPE textiles de Gamarra.

96

Cdro N 31
Actividad Principal
Comercio
Comercio - industria
Servicios
Total

Cantidad
14
272
20
306

%
5
89
7
100

En referencia a la modalidad de actividad empresarial principal y como se ha

apreciado

en

los

estudios

precedentes,

se

ratifica

la

tendencia

de

los

microempresarios de Gamarra de no slo comercializar sino tambin fabricar sus

propios productos. As tenemos que alrededor del 90% de los entrevistados sealan
efectuar actividades de comercio e industria a la vez, cerrando el circuito de
fabricacin, acabado y comercializacin de su producto final.
Recordar que los primeros negociantes empezaron comercializando ambulatoriamente
producto de otros. A medida que fueron conociendo el negocio y generando ganancias
fueron comercializando sus productos. Conocido el negocio los proveedores y clientes;
los productos de venta

polos, vestidos, ropa para damas, nios o caballeros; las

modalidades de ventas. Mayorista minorista, consignacin, al contado a con

facilidades, la siguiente fase ha sido la de alquilar un local de ventas, posteriormente
comprar maquinaria, fabricar sus productos, y llegar hasta elaborar sus propias telas.
El Presidente del Consejo Econmico y Social para el Desarrollo Nacional CESDEN,
Gino Kaiserberger, refirindose a cubrir todo el circuito de la produccin. Hay que
sealar que en la cadena textil confecciones, los eslabones de produccin se
encuentran conformados de la siguiente manera: fibra, hilado, tejido, confeccin
(seleccin, molde, corte, costura y acabado) finalmente la comercializacin, por lo que
la fibra es el primer paso en la cadena para luego de un proceso de hilatura se
convierta en hilado o hilaza. Por lo tanto, en la medida que el negocio tenga su propia
materia prima para el proceso de hilado hasta la confeccin su margen de rentabilidad
ser mayor.

97

Cdro N 32
Aos de antigedad en la zona
Cantidad
39
91
150
26
306

Hasta 3 aos
Hasta 5 aos
Hasta 10 aos
MAS DE 10 AOS
Total

%
13
30
49
8
100

Consultados sobre el tiempo de antigedad trabajando en la zona de Gamarra y sus

alrededores el 57% de los entrevistados seala tener 10 aos o ms establecidos en
la Zona de Gamarra y sus alrededores. El 30% seala tener ms de 5 aos pero
menos de 10 en Gamarra y sus alrededores. Slo el 13% indicaron tener hasta 3 aos
en la zona.
Esto indica que la mayora (87%) son antiguos y tienen experiencia en el ramo, no slo
en el aspecto confeccin, tambin en los rubros de comercializacin y servicios. Si
asociamos esta respuesta con el hecho que los actuales empresarios tienen nivel de
educacin superior, concluiremos que a mayor educacin se obtienen mejores
resultados, mayores ventas y controles administrativo-contables y posicionamiento en
el mercado.
Obtienen un posicionamiento y son conocidos logrando ubicarse en el segmento
comercial del mercado que les permite desarrollarse y afianzarse en el mismo. Muchos
negocios pasan de trabajar en locales alquilados a tener su local propio, que lo
destinan a taller y a las ventas Otros incluso lo utilizan en parte para vivienda.

98

Cdro N 33
Cuntos aos viene trabajando?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
18
20
25
Total

Cantidad
8
14
30
24
56
24
23
22
15
44
1
15
1
3
17
1
2
5
1
306

%
3,0
4,6
9,8
7,8
18,3
7,8
7,5
7,2
4,9
14,4
0,3
4,9
0,3
1,0
5,6
0,3
0,7
1,6
0,3
100,0

Consultados sobre su experiencia de trabajo como microempresario, sea en Gamarra

o en otros lugares, como confeccionista o comerciante, alrededor del 30% de los
entrevistados seala tener 10 aos o ms trabajando sea en el rubro o afines, lo que
les ha permitido obtener experiencia y prctica en el negocio. El 46% tiene experiencia
de 5 aos o ms pero menos de 10 de experiencia de trabajo. Mientras que un 25%
afirma tener menos de 5 aos de experiencia en el rubro. Este cuadro nos da a
comprender que 3 de 4 empresarios (75%) tienen la suficiente experiencia para iniciar
y consolidar un negocio.
Estas respuestas denotan el Know How (saber cmo hacer) necesario para
emprender y desarrollar su negocio. Si adems sabemos que mucho de ellos vienen
con amplios conocimientos y experiencia antes emprender su propio negocio entonces
concluiremos que no hay pierde en ellos.

Incluso mucho de ellos tienen varios

negocios que administran a la vez, complementndose entre ellos.

99

Cdro N 34
Provee a:
Cantidad
8
60
237
1
306

Grandes almacenes
Clientes mayoristas
Pblico en general
todos
Total

%
2,6
19,6
77,5
0,3
100,0

Ante la pregunta a quienes mayormente provee o sobre sus principales tipos de

clientes, refirieron que en Gamarra el 77.5% se dedica a las ventas al pblico en
general y alrededor del 23% a clientes mayoristas y a los grandes almacenes, lo que
nos refleja la voluntad de los empresarios de las MYPE de continuar en la modalidad
de venta en menor escala pero en alto nmero de transacciones.
Este cuadro se complementa con el N 15 referido a la modalidad de ventas,
ratificndose la preferencia por las ventas a minoristas, sin perder la posibilidad de
alternar con las ventas a mayoristas.
A pesar de la importacin de prendas Chinas y del Asa en general, los negocios de
Gamarra mantienen su posicionamiento comercial y un segmento de mercado en
general y se han convertido en proveedores de medianos y pequeos negocios de
Miraflores, Lince, San Isidro, Jess Mara, La Victoria, entre otras galeras y centros
comerciales de Lima (Polvos Azules, Polvos Rosados, etc) y del interior del pas. Se
proveen de prendas al mayor en Gamarra para despus comercializarla por unidad en
sus bazares y otros negocios.

100

Cdro N 35
Cmo considera que es la calidad de las prendas que
confecciona
alta calidad
mediana calidad
baja calidad
Total

Cantidad
151
137
18
306

%
49,3
44,8
5,9
100,0

En referencia a la consulta sobre el concepto que tiene sobre la calidad de sus

confecciones, alrededor del 94% de los entrevistados tiene plena conciencia que el
acabado sus prendas son de mediana y alta calidad. Tan slo el 6% no tiene
confianza en la calidad de sus confecciones.
Estos resultados han demostrado el nivel de confianza de la microempresa en la
calidad de los productos terminados y el valor agregado por la calidad de la materia
prima utilizada, el tipo de algodn y de las telas utilizadas en sus confecciones sea
tejido de punto o plano, Le confieren una calidad superior en comparacin a las
prendas proveniente de China y de otros mercados del mundo.
El suscrito ha laborado en empresas de confecciones de tejido plano y de punto,
habiendo apreciado la calidad y acabado de las prendas nacionales, siendo de tal
calidad (polos) que una empresa de Artculos deportivos de nivel mundial compraba
toda la produccin y slo le adhera las etiquetas de su marca internacional.
En el otro caso, de tejido plano (camisas) igualmente la calidad era tal que cubra no
slo el mbito local comercializndose en los mejores centros comerciales de la
capital, sino tambin a nivel nacional. Incluso recientemente han incursionado en el
mbito internacional.

101

Cdro N 36
Variedad de Confecciones
Cantidad

Hasta 3 modelos de prendas

144

47,2

Hasta 6 modelos de prendas

91

29,8

Ms de 6 modelos de prendas
Total
NR
TOTAL

70
305
1
306

23,0
100,0
0,3
100,0

Consultados sobre la variedad de modelos fabricados, los resultados sealan que el

47% produce hasta tres modelos. Alrededor del 30% seala producir hasta seis
modelos. Lo que en conjunto seala que el 87% de los negocios en Gamarra fabrican
hasta 6 variedades de prendas.
Existe el 23% de fabricantes que si producen ms de 6 tipos de prendas. En este caso
es factible que aquellos fabricantes que tienen mayor tiempo trabajando hayan podido
desarrollar ms capacidad instalada y experiencia con varios tipo de prendas y las
comercializa ampliamente en el mercado. Incluso tienen sus propios salas de venta.
Tambin se ha apreciado el caso que pueden poseer varias tiendas en diferentes
Centros Comerciales de Gamarra y sus alrededores.
Cabe hacer mencin la tendencia mundial de producir aquella lnea de productos que
resulten ms rentables a sus propietarios. Seguramente son aquellos productos en los
que se han especializado ms o que ha llegado ms a la clientela por la moda actual y
la calidad del producto. Ms adelante se presenta el caso de la transnacional Nik Inc.
Estadounidense, que viene aplicando este principio a nivel mundial, dedicando su
mayor produccin a aquellas lneas de productos que le son ms rentables.

102

Cdro N 37
Confecciona prendas para:
damas
unisex
nios
caballeros
otros
todos
Total

Cantidad
53
145
21
40
4
43
306

%
17,3
47,4
6,9
13,1
1,3
14,1
100,0

En cuanto a la variedad de la confeccin de prendas de vestir para damas, caballeros

y nios. Alrededor de un 47% de los entrevistados sealan confeccionar prendas de
tipo unisex (damas y caballeros). Dada la nueva tendencia de la moda de ropa para
damas y caballeros indistintamente usada por unos y otros.
Tambin se ha apreciado que hay fabricantes que confeccionan prendas slo para
damas. En este sentido la proporcin llega al 17%. Los fabricantes de prendas para
caballeros asciende al 13% y los fabricantes que dedican su produccin en ropa para
slo para nios llega a alrededor del 7%.
Se aprecia claramente la versatilidad y flexibilidad de los fabricantes para dedicarse
especialmente a los rubros que le han de generar mayores ventas y por ende
rentabilidad. En la medida que la poblacin juvenil de Lima es bastante importante en
nmero el consumo es mayor as como la necesidad de estos de mantenerse a la
moda.

103

Cdro N 38
Piensa producir nuevos modelos de prendas?
NO
SI
Total

Cantidad
42
264
306

%
14
86
100

A la pregunta: si piensa producir nuevos modelos de prendas, el 86% seala que si, lo
que nos lleva a pensar en las perspectivas de futuro de los negocios y el nivel de
expansin que piensan imprimirle a su produccin y ventas.
Solamente el 14% de los entrevistados seala que no piensa producir nuevos modelos
De alguna manera estas respuestas se complementan con las sealadas en el cuadro
N 4 relacionada a si tiene metas como empresa, la visin que estiman tener para
sus negocios, con un porcentaje similar que seala sus perspectivas de futuro. Como
se ha manifestado anteriormente, poseen varios locales con otra razn social, muchos
de los cuales les permite tener en poco tiempo en grupo de empresas los que llegan a
ser proveedores de materiales e insumos entre si. Llegan a formar pequeos
HOLDINGS de empresas industriales, comerciales y de servicios.
Tambin existe relacin entre el presente cuadro y el presentado con el cuadro N 21
referido a la variedad de confecciones producidas. Se hizo referencia a la tendencia
mundial de producir aquella lnea de productos que resulten ms rentables a sus
propietarios. Seguramente son aquellos productos en los que se han especializado
ms o que ha llegado ms a la clientela por la moda actual y la calidad del producto.
Se hizo referencia al caso de la transnacional de prendas deportivas Nik Inc. Referida
a su preferencia por la produccin de aquellas lneas de productos que resulten ms
rentables.

104

Cdro N 39
Su local es:
propio
alquilado
vivienda taller
taller venta
Total

Cantidad
78
208
11
9
306

%
25,5
68,0
3,6
2,9
100,0

Esta pregunta esta enfocada a determinar el capital patrimonial que poseen los
fabricantes y comerciantes de Gamarra. A la consulta sobre si su local es propio o
alquilado, se ha determinado que el 25.5% de los entrevistados seala tener su local
propio.
El 68% de los entrevistados manifest tener su local alquilado y compartiendo los
ambientes de manera multiuso, como se aprecia ms adelante. Con seguridad son los
fabricantes y comerciantes ms recientes en la zona o sencillamente tienen ms de un
local alquilado e incluso tengan alguno de su propiedad.
Adicionalmente, alrededor del 6.5% utiliza su taller como vivienda y sala de ventas.
Esta situacin indica que globalmente el 33% aproximadamente, es decir 1 de 3
cuentan con local propio en Gamarra. El 4% manifiesta tener vivienda taller.
Aprovechan algunos ambientes de su casa para convertirlos en talleres de
confecciones. Adicionalmente, un 3% tambin tiene un ambiente de su casa destinado
para la venta de sus prendas confeccionadas.
.

105

Cdro N 40
Sus mquinas son propias?
no
si
Total
NR
Total

Cantidad
40
262
302
4
306

%
13,2
86,8
100,0
1,3
100,0

Al igual que la pregunta anterior, la presente tambin esta enfocada a indagar sobre el
patrimonio que poseen los fabricantes de Gamarra y sus alrededores. En esta
oportunidad esta referida a sus maquinarias.
Aproximadamente el 87% de los entrevistados ha sealado que las maquinarias con
las que trabajan son propias.
Slo el 13% ha manifestado no contar con maquinarias propias.
Este ndice podra haber reflejado, por un lado, que los empresarios contando con
activos propios, o no saben obtener prstamos con garanta de sus activos o
simplemente que dichas maquinarias son obsoletas que no les permite presentarlas
como garantas de un prstamo comercial en el sistema financiero formal.
Por otro lado, tambin se puede apreciar que la microempresa estara renovando su
maquinaria o adquiriendo mquinas de segunda mano. En este caso, esto resultara
favorable para mejorar la calidad de la produccin y su productividad, por ende su
competitividad.
Esta situacin es consistente con informaciones recientes en nuestro pas sobre el
incremento de las importaciones de bienes de capital, maquinarias. Esto incluye a
grandes medianos y pequeos empresarios. Presentada esta situacin al renovar su
parque industrial, sus maquinarias de menor capacidad o volumen pasan a aquellos
fabricantes de menor escala, es decir las MYPE, como maquinaria de segunda mano.

106

Cdro N 41
Mquinas con las que cuenta

remalladora
hojaletera
mquina de coser
recta
bordadora
collaretera
todas
ninguna
Total
NR
TOTAL

Primera Mencin
Cantidad
%
181
62,2
3
1,0
39
13,4
3
1,0
0
0,0
0
0,0
63
21,6
2
0,7
291
100
15
4,9
306
100,0

Segunda
Mencin
Tercera Mencin
Cantidad
%
Cantidad
%
1
0,4
0
0,0
66
24,0
0
0,0
100
36,4
61
26,5
44
16,0
75
32,6
1
0,4
29
12,6
1
0,4
3
1,3
61
22,2
61
26,5
1,0
0,4
1
0,4
275
100
230
100
31
10,1
76
24,8
306
100,0
306
100

A la pregunta sobre los tipos de maquinarias que utiliza la MYPE textil de Gamarra, los
entrevistados como primera opcin, sealan que las mquinas que mayormente
utilizan son la Remalladora (62.2%),
Otro grupo de entrevistados, alrededor del 22% seala a todas las mquinas.
Como segunda y tercera opcin sealaron a la Mquina de coser (36.4%) y Mquina
recta (32.6%), respectivamente, maquinaria bsica para desarrollar su produccin.
Estas cifras indican la tendencia a la produccin de tejido de punto (remalladota) que
al tejido plano. Nos viene a la memoria los polos y las camisas, respectivamente, como
prendas representativas de ambos tipos de produccin.

107

Cdro N 42
Nmero de Trabajadores Familiares
A tiempo Completo A tiempo parcial
Trabajadores
Familiares
Cantidad
%
Cantidad
%
0
164
53,6
299
97,7
1
18
5,9
2
36
11,8
2
0,7
3
23
7,5
1
0,3
4
11
3,6
2
0,7
5
22
7,2
1
0,3
6
7
2,3
7
8
2,6
8
6
2,0
9
3
1,0
10
6
2,0
1
0,3
11
1
0,3
12
1
0,3
Total
306
100,0
306
100,0
Preguntados sobre el nmero de trabajadores familiares que laboran en sus negocios
el 54% de los empresarios seala no contar con trabajadores familiares a tiempo
completo, pero si en un 98% a tiempo parcial. Estas respuestas nos indican que los
propietarios o encargados no aprueban que sus familiares trabajen a tiempo completo
por diversas circunstancias, como pueden ser: no tienen la especializacin necesaria,
no cuentan con capacitacin mnima, carecen de experiencia en el ramo, no pagarles
sus beneficios sociales, estn estudiando y no los puedan emplear a jornada
completa, entre otras situaciones similares.
Alrededor del 36% seala tener de 1 a 5 trabajadores familiares a tiempo completo y
slo alrededor del 10% tener entre 6 y 10 trabajadores familiares a tiempo completo.
En los estudios precedentes se termin que se requieren tcnicos calificados
desarrollar y crear productos de calidad. En tanto no sean capacitados y obtengan la
experiencia debida, tendrn que actuar como colaboradores y observadores de las
operaciones y procesos a fin de aprender y obtener experiencia..
Por esta razn los actuales microempresarios optan por no tener a tiempo completo a
sus familiares, sino que permiten que estudien para que estn ms capacitados y
despus vuelquen su conocimiento en el negocio.

108

Cdro N 43
Nmero de Trabajadores No Familiares
A tiempo Completo A tiempo parcial
TRABAJADORES
NO FAMILIARES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
15
19
20
33
40
Total
System
Total

Cantidad
7
20
15
20
30
25
24
29
10
39
3
6
7
1
3
1
1
241
65
306

%
Cantidad
%
2,9
1
7,1
8,3
6
42,9
6,2
2
14,3
8,3
1
7,1
12,4
0,0
0,0
10,4
3
21,4
10,0
1
7,1
12,0
0,0
0,0
4,1
0,0
0,0
16,2
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
2,5
0,0
0,0
2,9
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0
100,0
14,0
100,0
21,2
292
100,0
306

Referidos sobre el nmero de trabajadores no familiares que laboran en sus negocios

alrededor del 38% ha sealado que tiene de 1 a 5 trabajadores no familiares
trabajando en sus negocios y el 62% cuentan con ms de 5 trabajadores pero menos
de 40. Esto significa que en cuanto a las unidades econmicas materia de nuestro
estudio, respecto al nmero de trabajadores el 38% corresponde a la micro empresa y
el 62% a la pequea empresa, bajo los parmetros establecidos en la Ley N 28015
Ley de promocin de la MYPE en el Per.
Cabe sealar que si la MYPE quiere ser competitiva tiene que tener productividad, alto
nivel de produccin y de buena calidad. Es decir calidad y cantidad que permita
competir con el mercado local e internacional. Eso se logra trabajando con personal
tcnico calificado y capacitado. En la medida que el trabajador familiar no tenga los
conocimientos, la experiencia y capacidad para asumir funciones en la rama textil de la
MYPE ser muy difcil que pueda tener oportunidades accesibles y positivas.

109

Cdro N 44
Ventas mensuales (Soles)
Cantidad
Hasta 29,900
255
De 29,900 a 172,500
48
De 172,500 hasta 345,000
De 345,000 hasta 1'755,000
Total

%
83,3
15,7

0,7

1
306

0,3
100,0

Como se ha apreciado en los estudios precedentes, un alto nmero de unidades

econmicas pertenecen al nivel de subsistencia. Consultados sobre el monto de sus
ventas mensuales el 83% han manifestado tener ingresos mensuales por un monto de
hasta S/. 29 900,00.
Alrededor del 16% se encuentra en la escala de ingresos que va hasta los 172 500,00
mensuales, estos de alguna manera pueden ser considerados como de nivel de
acumulacin.
Existe finalmente slo el 1% que excede los S/. 172,500.00 mensuales pudiendo
sobrepasar la barrera del milln de soles mensuales, los cuales forman parte de las
MPYES en desarrollo consistente y sostenido.
Debido a la excelente coyuntura econmica a nivel mundial, nuestro pas viene
atravesando una etapa de bonanza econmica por los altos precios de los minerales.
Tambin por el surgimiento creciente en aos recientes de la produccin industrial
China, y los Acuerdos Internacionales de Comercio Exterior, tambin llamados
Tratados de Libre Comercio - TLC y Acuerdos de Complementacin Econmica
ACE, que viene acordando nuestro pas. (Movido del cuadro 14 Ventas de acuerdo a
los 2 ltimos aos).

110

3.5

CASOS EXITOSOS DE MYPES

A fin de contrastar la realidad de MYPE en general con casos exitosos especficos, se

ha tomado una muestra de MYPES que a lo largo de su trayectoria, han demostrado
haber logrado xito en su gestin. El haber obtenido muy buenos resultados los ha
llevado a haber logrado un nivel de competitividad, en el medio local inicialmente, y
posteriormente, les ha permitido desarrollar un nivel de productividad, que los ha
llevado a trascender las fronteras del pas, llegando a exportar sus productos con
buenos resultados.
Si a aquella gestin exitosa, se aade la excelente calidad de los insumos utilizados,
como el algodn PYMA o la fibra de Alpaca, entre otros, ha generado una sinergia muy
difcil de superar. Adems hay que agregar los bajos costos de mano de obra que
tienen los empresarios peruanos, debido a los altos ndices de desempleo y
subempleo existentes. Esta condiciones resultan favorables a las empresas medianas
y grandes, beneficiando igualmente a la micro y pequea empresa.
Del anlisis efectuado a las experiencias narradas por los mismos empresarios resulta
interesante. De esta se puede apreciar un comn denominador, algo que los distingue
sobre el resto que an no lograr obtener competitividad y xito. Las caractersticas que
demuestran estos empresarios de las MYPE son los siguientes:
La creatividad
La perseverancia
La capacitacin y la instruccin recibida
Asumir riesgo
Reinvertir sus utilidades
Asociarse y consorciarse con otras empresas para exportar
Conocimiento del negocio
Austeridad en el gasto
Maximizar los ingresos y minimizar los costos
Los casos de xitos que se presentan a continuacin pertenecen fundamentalmente a
111

nacionales, slo se incluye uno del exterior, por ser una experiencia interesante, que
resultaba importante conocer, a fin de capitalizar su experiencia.
1.

Textil Sydney SAC. - Creaciones Caraz SRL.

2.

Creaciones Bill Top

3.

Diseo y Color S.A.

4.

TOPY TOP

5.

Manufacturas Kukul SAC

6.

NIKE

7.

Aranjuez S.A.

8.

Alpaca Lima

9.

Consorcio de exportacin GASA

10.

PYME Meza

11.

PYME Moreno

12.

Polos Surf

13.

PYME Snchez

14.

PYME Fernndez

15.

PYME Renzo

16.

PYME Meneses

17.

Confecciones MMM

18.

Creaciones G

19.

New Modem Eduardo

20.

MYPE Pablo

21.

MYPE Kleider

22.

MYPE Oomigo EIRL.

23.

Kola Real (Familia Aaos)

24.

Proyecto Textil La Mar PTL.

Las experiencias de estos empresarios se detallan en el Anexo N 03 Casos exitosos

de MYPE del sector Textil y Confecciones.

112

CONCLUSIONES
En base al estudio y anlisis efectuado mediante la encuesta realizada en diciembre
del 2006, a 307 empresarios de la MYPE del emporio comercial de Gamarra y
alrededores; se ha llegado a las conclusiones siguientes
1.

Los empresarios de la MYPE de Gamarra han aplicado varias herramientas

administrativas. Especficamente en la aplicacin del Planeamiento Estratgico,
como herramienta administrativa, ha resultado importante para a) fijarse metas
y objetivos a futuro, b) conocer sus fortalezas y aprovechar las oportunidades,
c) Evitar las amenazas y superar sus debilidades, d) mitigar los riesgos, e)
desarrollar su creatividad, f) diversificar su produccin, entre otros. El haber
aplicado estos conceptos estratgicos ha influido para lograr. a) mayores
ventas, b) mejorar la calidad del acabado de sus prendas de vestir, c)
incrementar el precio de sus productos, d) lograr mayor variedad de productos
ofertables, e) alquilar un local o adquirir un inmueble multipropsito, f) comprar
maquinaria ms moderna, g) asociarse y exportar.
1.1 En la aplicacin del Planeamiento Estratgico, el 84% de los entrevistados
ha sealado saber qu desean lograr a mediano y largo plazo, y alrededor
de 7 de cada 10, mencionan tener metas como empresa en un horizonte
de un ao. El 61% de los empresarios han sealado a la calidad de sus
confecciones como su fortaleza, tambin, la variedad de sus modelos
(17%) y sus bajos precios de venta (13%). Como oportunidades, sealan
al tratado de Libre Comercio con Estados Unidos de Norteamrica (30%),
mayor incentivo a la MYPE por el actual gobierno (26.5%) y establecer
consorcios (25%). La mayor debilidad es su falta de capital de trabajo
(42%) Maquinaria insuficiente (29%) y No tienen maquinaria moderna
(12%). El 60% de los entrevistados ha manifestado como la amenaza
principal, al incremento de las importaciones de China, y un 13% al
aumento de los costos de los materiales.
1.2 Referente al nivel de Competitividad alcanzado, se puede sealar la
situacin de sus ventas. Consultados sobre el monto de sus ventas
mensuales, el 83% han manifestado tener ingresos mensuales por un

113

monto de hasta S/. 29 900,00. (US$ 9 314,64) (Tipo de Cambio S/. 3.21 a
Diciembre 2006). Alrededor del 16% obtiene ingresos de hasta S/. 172
500,00 mensuales (US$ 53 738,31). Estos por el monto de sus ingresos
pueden ser considerados como de nivel de acumulacin. Existe finalmente
slo el 1% que excede los S/. 172,500.00 mensuales pudiendo sobrepasar
la barrera del medio milln de soles mensuales, lo que anualizado
sobrepasan o estn alrededor de los 6 millones de soles anuales. Este
grupo forma parte de las MPYES con un desarrollo consistente y
sostenido.
De acuerdo a la Ley N 28015 Ley de Promocin de la Micro y Pequea
Empresa, el tope para la micro empresa es 150 UIT (1 UIT= S/. 3 400.00
para el 2006) es decir ingresos hasta S/. 510 000.00 anual. Para la
pequea empresa el tope es 850 UIT es decir ingresos hasta S/. 2 890
000.00 anual. Por esta razn, en nuestro estudio se concluye que ms del
90% de los entrevistados correspondieron al sector de la microempresa.
1.3 El 46% de los entrevistados seal haber duplicado sus ventas, incluso
triplicado el 1%. Adems, el 36% seala que sus ventas siguen igual. Esto
significa que el 82% considera positiva la situacin comercial del sector
textil de Gamarra. Resulta tambin evidente, que ha habido una excelente
coyuntura econmica a nivel mundial, nuestro pas viene atravesando una
etapa de bonanza econmica. El mercado local ha incrementado su
capacidad adquisitiva, posibilitando mayores volmenes de ventas en aos
recientes, especialmente en ciertas pocas del ao tal como lo seal la
Coordinadora de Empresarios de Gamarra, a mediados del 2006, que
durante la campaa por el Da de la Madre, las ventas de Gamarra
aumentarn entre un 10% a 15% respecto al ao anterior, por un buen
precio, mejor calidad y una mayor variedad. Caractersticas adicionales
que justamente, abonan al logro de apreciables niveles de competitividad
de las MYPE de Gamarra.
1.4 Empresarios de Gamarra manifestaron que para lograr abastecer la
demanda,

las

empresas

estn

trabajando

con

altos

niveles

de

productividad, situacin que se ha sostenido en los primeros meses del

114

ao (2006) desde la campaa escolar y la electoral, habiendo cobrado esta

ltima una gran importancia por el nmero de postulantes. Estaban en los
mismos niveles de produccin incluso lo haban superado al llegar a usar
entre el 80% al 90% de la capacidad instalada debido a dicho proceso
electoral que haba motivado que algunas empresas trabajen hasta en tres
turnos. Uno de los factores que tambin ha dinamizado las ventas, es la
afiliacin a la tarjeta de crdito de Gamarra, en convenio con un banco
local. Los compradores ven este sistema seguridad y ventajas
1.5 Respecto a la calidad de sus confecciones, alrededor del 94% tiene plena
conciencia que el acabado es de mediana o alta calidad. Este ndice
demuestra la confianza de los empresarios en la calidad de sus productos
y el valor agregado conferidos a estos, por la calidad de la materia prima,
el tipo de algodn y de las telas utilizadas en sus confecciones, sea tejido
de punto o plano, calidad superior a las prendas provenientes de China y
de otros mercados del mundo. Consultados sobre la variedad de modelos
fabricados los resultados sealan que el 77% de los negocios fabrican
hasta 6 variedades de prendas (entindase tipos de prendas). Existe un
23% de fabricantes que producen ms de 6 tipos de prendas.
2.

El nivel cultural y profesional alcanzado por los empresarios de Gamarra

(95% cuenta con estudios secundarios y superiores) y la capacitacin tcnica
recibida de diferentes organismos pblicos y privados ha posibilitado aplicar
otras herramientas administrativas modernas tales como. a) Benchmark o
anlisis comparativo con competidores y adoptar lo mejor que otros hacen
(36%); b) la Reingeniera de procesos como herramienta til para optimizar la
gestin de procesos productivos (33%); c) Outsourcing o subcontratar con
terceros parte de la produccin en ciertas pocas del ao, como la etapa de
campaa escolar, procesos de exportacin, servicios a medianas y grandes
empresas, entre otros, (12%) y d) La Asociatividad o establecer consorcios con
otras MYPE y afrontar los retos de la exportacin a mayor escala.
Asimismo, se ha comprobado que el 75% seala tener un Contador que lleva su
contabilidad, mayormente es un profesional contratado que lleva los libros en
una oficina contable. El restante 25% precisa que ellos mismos controlan sus

115

ventas y compras, Informacin que determina la seriedad y profesionalismo de

un porcentaje significativo de empresarios de Gamarra, en el control de sus
ingresos y gastos. La aplicacin de estos instrumentos de gestin estratgica,
ha contribuido sustantivamente en el logro del actual nivel de competitividad de
los actuales empresarios de Gamarra.
3.

Los empresarios de Gamarra cuentan hoy, en su mayora, con instruccin

media y superior tcnica (95%). Si este ratio se complementa con el nivel de
capacitacin tcnica y administrativa recibida del 35% que asever haberse
capacitado en instituciones superiores y tcnicas, concluiremos que, a mayor
educacin y capacitacin se obtiene mejores resultados, mayores ventas y
controles administrativo-contables,
La productividad se ha incrementado tanto en cantidad cuanto en calidad,
mejorando la competitividad de la MYPE de Gamarra. Ha contribuido de manera
eficaz para este logro, el nivel de educacin alcanzado, la capacitacin tcnica
recibida, y la pujanza heredada de sus padres, ambulantes de provincia, que
lograron progresar ms por su pujanza y empeo, que por conocimientos..
Finalmente, un factor importante, la experiencia obtenida, de sus antecesores.
El 87% de los entrevistados seala tener 5 aos o ms establecidos en la Zona
de Gamarra. Por lo tanto tienen experiencia en el ramo, el nivel de educacin, la
experiencia y tambin la pujanza, ha producido una sinergia van a contribuir
decididamente a alcanzar niveles respetables de competitividad.

116

RECOMENDACIONES
De las conclusiones antes sealadas, y dada la importancia de la MYPE del sector
textil en la economa del pas, del cual el emporio comercial de Gamarra es uno de los
ms representativos, se ha considerado establecer las recomendaciones siguientes,
relacionadas con el problema e hiptesis planteados
1. Propiciar una mayor asistencia tcnica y capacitacin a travs de programas
que provoquen la gestacin de micro y pequeas empresas eficientes,
competitivas y rentables. Estos programas deberan incluir aspectos como: a)
nuevas tcnicas operativas de trabajo industrial artesanal, formacin
empresarial adecuada (acceso a herramientas administrativas como el
Planeamiento Estratgico), b) Otorgar facilidades para el financiamiento y
obtencin de crditos a tasas de inters razonables. Implementar programas de
financiamiento (COFIDE) que apoye a la MYPE, c) proteccin arancelaria
contra las importaciones asiticas, chinas, etc. d) capacitacin en exportacin.
e) Incentivos y normas legales que cubra los aspectos fundamentales para el
desarrollo y formalizacin de la MYPE en el pas, f) La simplificacin en los
trmites administrativos para el registro y la simplificacin contable, g). Reducir
el umbral impositivo estableciendo el denominado flat tax o impuesto nico
10% total que incluya los impuestos a la: renta, ventas.
2. El Estado, el Empresariado, la Universidad a travs del mecanismo detallado
en la siguiente recomendacin tienen que establecer una sinergia que
coadyuve al apoyo tcnico, financiero, tributario, e Incentivos que permitan
establecer Cadenas productivas, Consorcios empresariales, Trabajos en joint
venture, Redes empresariales, Franquicias.
Perfeccionar las herramientas administrativas del Benchmark, Reingeniera de
Procesos, Subcontratacin, Asociatividad. Como seal un exitoso empresario
de la MYPE El xito de la empresa radica en la calidad de sus productos y
el carcter innovador de sus prendas. Complementariamente, capacitacin
en Diseo de Modas, en modelos modernos, desarrollo de la creatividad,
patentar marcas y modelos, Marcas Consorciadas, Compras y ventas
conjuntas.

117

3. Fortalecer los lazos entre Estado Universidad Empresarios MYPE,

propiciando su competitividad, en trminos individuales o en cadenas
productivas, consorcios, o clusters. La colaboracin sinrgica de todos estos
actores, conllevar haciendo una analoga con el Acuerdo Nacional, a
establecer polticas de Estado a ser respetadas y cumplidas en plazos
razonables con el objetivo central de desarrollar a la MYPE que ser el motor
del desarrollo del pas en el corto plazo. La MYPE debe tener acceso a
capacitacin, formacin y consultora empresarial especializada. Por ejemplo el
control de ingresos y gastos, es decir su contabilidad, puede efectuarse a travs
de egresados en Contabilidad y Finanzas, La administracin podra ser a travs
de egresados del Programa de Administracin de distintas universidades del
pas. Puede implementarse un sistema similar al Servicio Civil de Graduando SECIGRA (aplicado a la medicina), mediante laborar (practicas) apoyen mnimo
un ao a una MYPE como requisito para obtener el bachillerato.
4. Finalmente, es necesario establecer e incentivar fuentes de generacin de
empresas slidas, a travs de las universidades, que apoyen a los
emprendedores a iniciar negocios que realmente trasciendan y lleguen a ser
una verdadera fuente de empleo y desarrollo de las diversas regiones de
nuestro pas. "La incubadora de negocios", es una modalidad para acoger y
capacitar a emprendedores, transformando ideas en productos y servicios. Se
les debe brindar una infraestructura a bajo costo para los que tienen voluntad
de desarrollar su propio negocio, proporcionndole tcnicas gerenciales que
fortalezcan y desarrollen capacidades, superando as los desafos propios de
poner en marcha un proyecto o iniciativa de negocio, que involucre productos o
servicios, con la finalidad de aumentar sus posibilidades de xito. Los servicios
que brindaran son: a) elaborar planes de negocio, propuestas e ideas de
nuevos negocios, b) apoyar los proyectos seleccionados para que a travs de la
capacitacin pueden llegar a un concepto claro sobre la viabilidad del mismo.
Aqu se definen los temas de administracin, organizacin, logstica,
contabilidad y finanzas, estructura de decisiones, viabilidad legal, etc. La
incubadora albergara a emprendedores en periodos, que pueden ir de tres a
seis meses, para capacitarlos en el plan de negocios y estudio del mercado.
El apoyo de los Colegios profesionales a travs de consultoras gratuitas,

118

cursos y seminarios de capacitacin tcnica, sera fundamental, igualmente.la

experiencia de los diferentes grupos empresariales como: CONFIEP, CCL,
SNI, ADEX, Coordinadora de Empresarios de Gamarra, adems de PROMPEX,
PROEXPANSIN y las ONG. Establecer premios a los empresarios del ao
por rubro de produccin, a fin de incentivar la creatividad y a los triunfadores.
Un premio anual en los mbitos nacional y local,

Emporio Comercial de Gamarra

La Victoria - Lima

119

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