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DOMINGO 20 DE NOVIEMBRE DE 2011

NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD

DE NEGOCIACIN I
La negociacin es un medio bsico de conseguir algo de los dems. Es una comunicacin de ida y vuelta,
diseada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos.
Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando
quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fcilmente, a fin de llegar al acuerdo.
Quiere una solucin amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintindose amargado. El
negociador duro considera cualquier situacin como una lucha de voluntades, en la que la parte que
adopta la actitud ms extrema y la mantiene durante ms tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar,
pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a l y a sus
recursos, y que lesiona la relacin con la otra parte. Otras estrategias estndar de negociacin se mueven
entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que
uno quiere y llevarse bien con los dems.
Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios:
1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.
2.- Debe ser eficiente.
3.- Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes.
Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien duro y blando a
la vez, que cumple esos tres criterios: el MTODO DE LA NEGOCIACIN BASADA EN LOS
PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin. Este mtodo sirve para decidir
asuntos, cuestiones o problemas basndose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de
regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea posible hay que
buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en
ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las
partes. Roger Fisher,William Ury y Bruce Patton explican el mtodo en su libro "Obtenga el s. El arte de
negociar sin ceder".
La metodologa se apoya en una serie de ideas:
I.- NO REGATEAR CON LAS POSICIONES:
Normalmente, independientemente del tipo de negociacin que sea, las partes se sumergen en un regateo
posicional. Cada una toma una posicin, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.
En una negociacin, la toma de posiciones sirve a algunos propsitos tiles: las partes cuentan lo que
quieren, proporciona una especie de ancla en una situacin insegura y de presin y puede llegar a
proporcionar los trminos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes inconvenientes:
1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten
posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms aclaramos una posicin y la defendemos contra los
ataque de las otra partes, ms comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto ms intentamos convencer a
la otra parte de cambiar la posicin inicial, nuestro ego se va identificando con la posicin y surge el
inters de no quedar mal a la hora de conciliar la accin futura con las posiciones pasadas, lo que hace
cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses
originales de las partes. Cuanta ms atencin se concede a las posiciones, menos atencin se dedica a

satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable o en caso de
producirse ser, para cada una de las partes, menos satisfactorio de lo que podra haber sido.
2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos
incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociacin posicional intentamos mejorar la
probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde una posicin
extrema, mantenindola tozudamente, engaando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista
y haciendo pequeas concesiones, nicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la
negociacin. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en la
consecucin de un acuerdo rpido. Cuanto ms extremas sean las posiciones de apertura y ms pequeas
las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si el acuerdo es posible o no.
La toma de decisiones es difcil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisin no slo incluye el ceder
ante la otra parte, sino que, probablemente, producir presin para que se ceda ms, el negociador tiene
muy pocos incentivos para moverse rpidamente.
3.- Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se convierte en
una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que har y lo que no. La tarea de
idear, de forma conjunta, una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado
intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posicin. Como resultado aparece con
frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a s misma doblegndose ante la rgida
voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos intereses pasan desapercibidos.
4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor. La negociacin posicional
conduce a la formacin de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, ms
simblicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posicin comn es
mayor y posteriormente es ms difcil cambiarla.
5.- La negociacin blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a un adversario se
le contempla como amiga. En una partida suave de negociacin, los movimientos estndar son hacer
ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar
una confrontacin. El juego blando de negociacin enfatiza la importancia de construir y mantener una
relacin. Al competir una de las partes con la otra para ser ms generosa y ms afable, es probable que se
alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que ste no sea sensato.
Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociacin posicional
nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro insiste en obtener
concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de evitar la confrontacin e
insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociacin est influenciada a favor del jugador duro.
El proceso producir un acuerdo, a pesar de que puede que ste no sea acertado.
La alternativa es la negociacin basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos bsicos:

Las personas: separar a las personas del problema

Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

Criterios: insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo

II.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:
1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen
emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y adems pueden
ser impredecibles. No tratar a los dems de manera sensible, como seres humanos propensos a las
reacciones humanas puede ser desastroso para una negociacin.
2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacin, ya que quiere alcanzar un
acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero tambin tiene inters en su relacin con la otra parte.
Como mnimo un negociador quiere mantener viva una relacin, que sea lo bastante buena para alcanzar

un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las
partes.
La relacin tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado del
que recibe como del que da, es ms que probable que tratemos a los dems y al problema como una
misma cosa.
3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relacin de la esencia. Tratar un
problema esencial y mantener una buena relacin de trabajo no tienen por qu ser objetivos opuestos, si
las partes se comprometen y estn preparadas psicolgicamente para tratar a cada uno separadamente y de
acuerdo con sus propios y legtimos fundamentos. Hay que basar la relacin en percepciones exactas,
comunicacin clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. Hay que
tratar los problemas de los dems de forma directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones
importantes
En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las
emociones estn en su punto lgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se
desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicacin.
Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociacin, en relacin con las
personas, que son fundamentales:
A.- PERCEPCIN: Al negociar es fcil olvidar que se deben tratar, no slo los problemas de los dems,
sino que tambin hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser unilaterales o
podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.
Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy til, es en ltima instancia la realidad, segn la ve cada
parte, la que constituye el problema en una negociacin y la que abre la va para una solucin. La
capacidad para ver una situacin de la misma forma que la ve la otra parte, por difcil que pueda ser, es
una de las habilidades ms importantes que un negociador puede poseer. No es suficiente saber que los
dems ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer empticamente
el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que creen en l. Comprender su punto de
vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos
de vista sobre las circunstancias de una situacin y ayudar a reducir el rea de conflicto.
1.- No deducir las intenciones de los dems a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir que sea
lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intencin de hacer. Es fcil caer en la costumbre de
dar la peor interpretacin a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de desdear ideas nuevas que
puedan conducir a un acuerdo.
2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la responsabilidad de
nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro est justificado, acostumbra a
ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondr a la defensiva y rechazar todo lo que digamos.
Dejarn de escuchar o devolvern el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraa a
las personas con el problema.
3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es convertirlas
en explcitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y honesta, sin que cada parte
culpe a la otra del problema, una discusin de esta clase puede proporcionar la comprensin necesaria
para que ambas partes tomen en serio lo que dice el contrario.
4.- Buscar oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con nuestras percepciones. Quizs la mejor
forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al que esperan.
5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolucin de problemas complicados. Si queremos que la otra
parte acepte una conclusin desagradable es crucial que se implique en el proceso que lleva a esa
conclusin. Incluso si los trminos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos por
culpa, simplemente de las sospechas creadas por su exclusin del proceso de redaccin. El acuerdo es
mucho ms fcil si ambas partes se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de

una forma tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas
la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase temprana.
6.- Hacer que las propuestas estn de acuerdo con los valores de la otra parte.
B.- EMOCIN: en una negociacin, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden ser
ms importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los lados generar
emociones en el otro, que pueden conducir rpidamente a un bloqueo temporal de la negociacin o a un
abrupto final. A la hora de abordar una negociacin debemos tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los dems como las propias.
2.- Manifestar las emociones de forma explcita, reconocindolas como legtimas. Hay que hablar con
quienes estn en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores. Al convertir
los sentimientos, propios y de los dems, en un foco explcito de discusin no slo disminuir la gravedad
del problema, sino que har que las negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas. Una vez libres
de la carga de las emociones reprimidas, las personas estarn ms dispuestas a trabajar en el problema.
3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la frustracin de
los dems, as como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos sentimientos. Se consigue
obtener una liberacin psicolgica a travs del sencillo proceso de contar las quejas. Una buena estrategia
que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin
responder a los ataques y de vez en cuando pedirle al orador que contine hasta que haya dicho todo lo
que tenga que decir.
4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado si conduce a
una reaccin emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa violenta.
5.- Utilizar gestos simblicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en una
de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la otra. En la mayora de los casos
una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz, as como una nota de simpata, una comida
juntos,
C.- COMUNICACIN: sin comunicacin no existe la negociacin. La negociacin es un proceso de
comunicacin de ida y vuelta, con el propsito de alcanzar una decisin conjunta.
La comunicacin tiene tres grandes problemas:
1.- Los negociadores no se hablan entre s, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse.
2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atencin a lo que dice el contrario.
3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos
se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.
Para intentar evitarlos se puede:
1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que omos y lo que dicen los
interlocutores, ya que si ponemos atencin e interrumpimos de vez en cuando para decir: He entendido
bien que usted est diciendo que..?, la otra parte ser consciente de que le estn escuchando y tambin
sentir la satisfaccin de que est siendo oda y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos
en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los dems de la misma forma que ellos se ven
a s mismos, intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que est diciendo la otra parte,
pero si no logramos convencerles de que realmente se est comprendiendo la forma en que ellos ven la
situacin no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva.

2.- Hablar para ser comprendido

3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los dems. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena,
detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms persuasivo describir
un problema en trminos del impacto que tiene sobre nosotros que en trminos de lo que los dems
hicieron, y/o por qu lo hicieron.
4.- Hablar con un propsito. A veces el problema no es una comunicacin insuficiente, sino un exceso de
ella. Antes de hacer una manifestacin importante hay que saber qu se quiere comunicar o descubrir y
para qu propsito servir esa informacin.
Las tcnicas para tratar los problemas de percepcin, emocin y comunicacin acostumbran a funcionar
bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los dems es antes de que se conviertan en
problemas de los dems. Esto significa que hay que construir una relacin personal y organizativa con la
otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociacin. La
relacin personal se debe establecer antes de que comience la negociacin. Es conveniente conocerles y si
es posible aquello que les gusta y les disgusta. Tambin implica que hay que estructurar la negociacin de
forma que se separe el problema esencial de la relacin y que impida que los egos de las personas se vean
envueltos en las discusiones esenciales
Publicado por Isabel Carrasco en 20:56 0 comentarios
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Etiquetas: Comunicacin, Negociacin
DOMINGO 6 DE NOVIEMBRE DE 2011

LIDERAZGO RESILIENTE I. RESILIENCIA III

En las entradas anteriores hemos podido ver, a travs, de las figuras de Abraham Lincoln y Steven Jobs
algunas de las caractersticas que tienen las personas que se considera que tienen un elevado nivel de
resiliencia personal. En el campo de las organizaciones un tipo de liderazgo cada vez est teniendo ms
protagonismo y su existencia parece que es fundamental para poder superar situaciones de crisis. Es el
liderazgo resiliente.
Diversos autores estn estudiando en la actualidad cules son las competencias que debe poseer un lder
para ser resiliente y las acciones que debe abordar para crear una cultura de resiliencia en la organizacin.
Entre ellos destacan los doctores George S. Every y Douglas A. Strouse, que en su libro The secrets of
resilient leadership.When failure is not an option plantean lo siguiente:
El liderazgo resiliente consiste en la serie de competencias de liderazgo que ayudan a los dems a
adaptarse o recuperarse de la adversidad. Es el catalizador que inspira a las personas alcanzar metas que
no podran haber logrado por si solos. La adversidad la debemos contemplar desde dos caras, ya que
independientemente de sus aspectos negativos proporciona retos y oportunidades para todos aquellos que
sean capaces de afrontarla. La adversidad supone la verdadera prueba del liderazgo. Muchas de las
lecciones ms valiosas que nos ofrece la vida surgen de ella.
El lder resiliente debe ser un visionario, que reconoce los peligros inherentes a la adversidad pero que es
capaz de aprovechar las oportunidades que plantea y motivar a los dems para que lo hagan tambin.
El liderazgo resiliente supone tener el valor de actuar, el deseo de asumir la responsabilidad por las
decisiones tomadas independientemente del resultado y la habilidad de generar confianza y fidelidad a
travs de un comportamiento ntegro. Los autores consideran que el liderazgo resiliente es el resultado
de 6 COMPORTAMIENTOS:
1.- Actuar con integridad
2.- Comunicar eficazmente
3.- Promover un liderazgo optimista

4.- Perseverar y responsabilidad sobre nuestras acciones

5.- Construir una cultura resiliente
6.- Utilizar la gestin del stress y el fomento de la salud psicolgica como una ventaja competitiva.
Vamos a irlos analizando, desde el punto de vista de la resiliencia:
1.- ACTUAR CON INTEGRIDAD:
Integridad es la cualidad de ser honesto y de tener siempre altos principios morales. Es la capacidad de
hacer lo que es correcto y de considerar no slo lo que es bueno para uno mismo sino tambin para los
dems. Es una forma de vida. Genera confianza y seguridad.
La integridad se apoya en la:
Honestidad: para llegar a ser una persona honesta hay que ser sincero, cumplir las promesas, no hacer
trampas ni decir medias verdades.
Virtud: considerada, tal como defendan los filsofos griegos, como moralidad, justicia y vida tica
Auto-disciplina: entendida como la aceptacin de las propias responsabilidades y la capacidad de seguir
adelante.
Reflexin que implica aprender de los xitos, buscar cmo repetirlos, aprender de los fracasos y ser mejor
a causa de ellos no a pesar de ellos.
Desde el punto de vista de la integridad podemos seguir estas recomendaciones para obtener un liderazgo
resiliente:
I.- Cmo consigues los objetivos importa tanto o ms que el resultado que finalmente alcanzas.
II.- El legado que dejaremos no se construye con lo que adquirimos en nuestra vida, Sino en lo que
dejamos. Como deca Pericles: Lo que dejamos atrs no est grabado en monumentos de piedra, sino que
est tejido en la vida de los otros.
III.- El triunfo es valioso si no se pierde la integridad en el proceso.
IV.- Si parece que no es correcto y necesitas excusas par justificar por qu lo haces, no lo hagas.
V.- Habr ocasiones en las que no podamos prevenir las injusticias pero nunca debemos dejar de
denunciarlas (Elie Wiesel)
VI.- Responsabilizarnos de nuestras acciones cuando las cosas no salen bien es un signo de fortaleza e
integridad.
VII.- Si damos nuestra palabra la tenemos que cumplir. Las promesas no tienen fecha de caducidad.
2.- COMUNICAR EFICAZMENTE:
Tres principios de comunicacin destacan para conseguir un liderazgo resiliente:
I.- Escuchar antes de hablar. Aristteles deca que antes de que puedas persuadir a alguien utilizando la
lgica, primero hay que escuchar tanto su punto de vista como su dolor. Crea que la credibilidad del
orador aumentara al reconocer los puntos de vista de la otra persona. Por lo tanto, antes de poder
persuadir a alguien sobre algo primero tenemos que tener credibilidad.

II.- Tener el coraje de decir la verdad. El silencio es peligroso, ya que si el lder no facilita la
informacin otro lo har, normalmente la persona que es menos de fiar. La informacin es poder por lo
que se debe compartir. La comunicacin supone obtener y compartir informacin y la informacin es un
pilar de la confianza en la que el liderazgo se debe apoyar para mantenerse. Es mejor que te atrapen en un
error que en una mentira. Los discursos valientes pueden movilizar los sentimientos de los colaboradores.
Los discursos deben ser valientes, sencillos y directos.
El lder resiliente debe tener el coraje de hablar aunque el mensaje no sea positivo para l ni para otros.
III.- Utilizar la empata, ya que esta es el secreto para conectar con las personas. Al mostrar empata el
interlocutor se siente comprendido y es ms fcil que surja la confianza.
En situaciones de crisis la escucha activa es fundamental y el lder se considera que es comprensivo
cuando puede identificar de forma emptica y expresar verbalmente lo que estn experimentando sus
colaboradores, siendo ms fcil que stos estn dispuestos a seguir las directrices del lder.
Recomendaciones para comunicar de forma emptica.
I.- Interesar al interlocutor. Transmitir el deseo sincero de aprender qu es lo que quiere decir. Para ello no
hay que demostrar ninguna sensacin de prisa y mirar fijamente a los ojos mientras manifestamos nuestro
inters por saber qu es lo que nos quiere decir.
II.- Escuchar atentamente, no slo a lo que se dice sino cmo se dice.
III.- Intentar identificar y etiquetar la emocin que est detrs de las palabras y dejar que se exprese.
IV.- Dar feedback sobre lo escuchado, resumiendo con nuestras propias palabras lo que creemos que nos
quiere transmitir.
V.- Agradecer al interlocutor que haya empleado tiempo en compartir superspectiva. Sealando que su
aportacin ha sido valiosa e indicando, si resulta conveniente, qu medidas de seguimiento se van a
adoptar para tener en cuenta sus preocupaciones.
La clave est en practicar y practicar hasta que surja espontneamente.
En este sentido, el Departamento de Sanidad estadounidense en su gua la gua de 2008 planteaba que
un mensaje de liderazgo en situaciones de crisis tiene 6 principios:
I.- Ser el primero. Facilitar la informacin rpidamente. Si no se puede hacer, explicar el por qu.
II.- Ser correcto. Transmitir datos.
III.- Tener credibilidad. Decir la verdad.
IV.- Expresar empata. Reconocer por medio de las palabras lo que las personas estn sintiendo
V.- Promover acciones: hacer sugerencias concretas sobre lo que se puede ir haciendo. La accin calma la
ansiedad.
VI.-Demostrar respeto.
Como conclusin la comunicacin efectiva en tiempo de crisis vemos que debe facilitar 5 elementos
fundamentales:
I.- Informacin sobre los hechos y las tareas a realizar.
II.-Tranquilidad, dentro de lo posible y transmitir esperanzas sobre un posible resultado positivo, pero sin
hacer promesas que no se puedan cumplir

III.- Direccin precisa sobre las acciones que se tienen que emprender, cundo se van a realizar y por
quin.
IV.- Motivacin para realizar las acciones necesarias.
V.- Sentido de cohesin y apoyo dentro del grupo.
Publicado por Isabel Carrasco en 09:53 0 comentarios
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Etiquetas: Comunicacin, Liderazgo, Resiliencia
JUEVES 15 DE SEPTIEMBRE DE 2011

BUENOS EQUIPOS, PROYECTOS IMBATIBLES I

ste impresionante video nos demuestra la fuerza que podemos tener los seres vivos al actuar en equipo
motivados por un objetivo comn y como nos hace superar obstculos que parecan insalvables. Tras
contemplarlo se impone una reflexin sobre el trabajo en equipo.
Lo que en verdad hacen los genios es formar grandes equipos. Edison buscaba con ahnco hombres con
una amplia base de conocimientos, pasin por aprender y un carcter impecable, que estuvieran adems
comprometidos con la excelencia. Luego los organizaba en equipos reducidos compuestos de un
investigador y dos o tres ayudantes. Se les daba una meta y se les permita alcanzarla de forma
independiente. Edison haba aceptado que l solo no posea todas las respuestas, pero todos juntos,
formando equipo, s. Comparta la visin, el trabajo, la diversin y las recompensas con el equipo.
Las investigaciones recientes confirman lo acertado del sistema de colaboracin de Edison. Vera JohnSteiner, profesora de la Universidad de Nuevo Mjico afirma que la colaboracin permite a las personas
compensar los puntos dbiles de cada uno. La colaboracin funciona a travs de un proceso en el que los
exitosos logros intelectuales de una persona incentivan el entusiasmo y la pasin intelectual de los dems.
Adrian Gostick y Chester Elton en su libro: Buenos equipos, proyectos imbatiblesanalizan las
caractersticas que deben reunir los equipos para ser considerados innovadores y obtener un alto nivel de
rendimiento y de satisfaccin de sus miembros.
Los equipos innovadores entienden que unas relaciones laborales valiosas requieren un esfuerzo. A favor
de un inters general, los miembros de un equipo acuerdan los criterios que regirn sus interacciones. Y
ms que sentirlo como algo restrictivo, los miembros del equipo aseguran que un cdigo de conducta
personal y de equipo abre la puerta a muchas posibilidades, tras las que inevitablemente llegan el xito y
las recompensas sin cortapisas de los mezquinos problemas personales. Todos los miembros de un equipo
innovador estn de acuerdo en lo siguiente:
1.- Demostrar competencia personal. Los grandes equipos confan en la competencia personal y buscan
desarrollarla. La mayora de nosotros evitamos colaborar con compaeros que tienen la reputacin de
trabajar mal. Es absurdo esperar que los miembros del equipo valoren a alguien a quien no respetan. Es
lgico deducir, por tanto, que para conseguir resultados innovadores cada miembro del equipo debe, en
primer lugar, alcanzar cierto nivel de competencia personal. Los lderes desempean un papel vital para
garantizar la existencia de la competencia ya que no slo ayudan a establecer la visin del equipo, superar
los obstculos y coordinar las celebraciones, sino que adems tienen un papel esencial al incorporar
personas capaces y deben ocuparse de las conversaciones difciles cuando es evidente que un miembro
del equipo no est cualificado para el puesto.
2.- Ampliar su competencia con caractersticas de liderazgo como fijar metas, comunicarse, confiar,
rendir cuentas y utilizar sistemas de reconocimiento. Los equipos innovadores confan en que los
miembros del equipo buscarn en sus compaeros la informacin y las habilidades que les hacen falta y

que mejorarn su preparacin formndose dentro o fuera de la empresa. Y, por supuesto, ponen el listn
muy alto respecto a la labor de los dems. Los equipos innovadores generan una energa colaboradora
que se retroalimenta.
3.- Visualizar el objetivo comn con claridad. Aunque cada uno de los miembros de un equipo con alto
rendimiento desempea un nico papel, nunca pierde de vista el plan general. Esto crea una
predisposicin que gua el esfuerzo de todos hacia un objetivo compartido.
4.- Seguir la regla de 3:

Asombrar: los equipos innovadores se comprometen a tener un rendimiento de primera

categora.

Sin sorpresas. Todos los miembros del equipo son responsables de que haya un debate honesto y
abierto, y cada uno de ellos sabe lo que puede esperar de los dems.

Dar nimos. Los miembros del equipo se apoyan, se reconocen, se aprecian y se animan los unos
y los otros y al grupo para alcanzar los objetivos.
Los lderes motivados y capacitados para crear estos equipos deben:
1.- Asegurarse de agrupar a las personas adecuadas y con capacidad para colaborar con el resto del
equipo.
2.- Transmitir las reglas corporativas. Ayudando a los profesionales a comprender el plan general y su
papel individual y colectivo los lderes conducen al equipo hacia la consecucin de sus metas.
3.- Facilitar el establecimiento de reglas. Los directivos eficaces ayudan a preparar el terreno permitiendo
que sus equipos acuerden un cdigo de conducta colectivo que se convertir en un modelo para todas las
decisiones e interacciones.
4.- Promover la cultura de la apreciacin. Los grandes lderes reconocen los logros a largo plazo,
promocionan el reconocimiento entre los empleados y hacen que su equipo tenga un papel visible dentro
de la organizacin.
En el ao 2007 Marilynn Brewer describi en la revista American Psychologist la relacin entre dar y
recibir que se desarrolla en los equipos innovadores. La llam interdependencia obligatoria y plantea que
para sobrevivir como especie, el ser humano debe aprender a depender de los dems. En el mundo
empresarial, la regla es la siguiente: el lder no puede hacerlo solo. Cuanto ms poder (autonoma) den los
lderes a sus colaboradores, ms apreciarn stos a sus lderes.
Algunas empresas estn empezando a reconocer el papel de la dinmica de equipo en la consecucin de
objetivos. Nokia por ejemplo desplaza equipos enteros cuando necesita compartir conocimientos y de este
modo mantiene las relaciones y el espritu revolucionario que potencia la innovacin y beneficia a todos.
Un estudio realizado por los autores del libro en otoo de 2008 en Towers Perrin (ahora Towers Watson)
demostraba que tenan un 64% de empleados comprometidos, que aumentaba al 68% en el caso de estar
motivados porque trabajaban en un equipo, al 70% cuando haba tenido algn tipo de reconocimiento
recientemente delante del equipo/departamento y al 75% cuando comprendan cmo su equipo contribua
al xito de su empresa. Los miembros de los equipos innovadores llegan a acuerdos para su propsito
comn y anan sus capacidades para ser eficaces. Articular una ilusin o un sueo de forma clara,
consistente y enftica es crucial para lograr el xito de cualquier cambio. Las personas quieren que su
trabajo tenga un significado claro.
La investigacin en Towers Watson puso de relieve que el tercer factor ms importante del compromiso
de los profesionales es el estar orgulloso de la empresa y el conductor principal de este orgullo es el
alineamiento entre la misin y las metas y entre los valores de la organizacin y los propios.

Los objetivos comunes son las fuerzas motoras de los equipos. An as en el proceso de articular una
meta y convencer a los dems, los equipos tienen que hacer frente a numerosas dificultades. En primer
lugar hay una tendencia hacia la complejidad. Aunque una meta es un propsito simple que define hacia
donde vamos todos, es difcil mantener todas las prioridades de un equipo en mente y ponerse de acuerdo
sobre cul ser la idea primordial que guiar todo lo que hacemos. Otro obstculo es la resistencia de los
empleados. El miedo a lo desconocido, el conformismo con el status quo o los intereses personales
pueden hacer que las personas se aferren con determinacin a aquello que conocen, a pesar de los indicios
que apuntan hacia un futuro problemtico. El cinismo tambin puede acentuarse cuando los equipos
buscan consenso. Es esencial que los profesionales estn verdaderamente comprometidos con el
equipo antes de implicarse.
Sin un propsito claro y amplio, sin establecer las pautas de actuacin y qu prioridades deben existir, los
equipos pueden perder el norte con facilidad, descentrarse o incluso dejarse dominar por personalidades
fuertes (lo que provoca que el resto del equipo deje de sentir que forma parte de l).
Los equipos innovadores se adhieren de diferentes formas a causas comunes que pueden cambiar la
realidad:

Involucran a los empleados en todos los niveles, no slo a la hora de fijar el objetivo, sino
tambin, al fijar los valores que les llevarn a alcanzarlo.
Definen un objetivo claro que ayuda al equipo a destacarse en su sector.
Comunican el propsito comn con frecuencia y claramente y lo enarbolan como una bandera
unificadora.
Coordinan las metas, los plazos lmite y las celebraciones.
Los profesionales no establecen vnculos con sus compaeros de trabajo por mltiples motivos. Entre
ellos destacan: la educacin centrada en ensearnos a seguir una conducta muy individual y la tendencia
natural a competir con los dems.
En la investigacin que los autores mencionados realizaron durante diez aos para el libro The carrot
principle, descubrieron que los lderes que consiguen mejores resultados en los negocios son
competentes en las siguientes reas (4 Bsicos + el reconocimiento)
1.- FIJAR METAS (saber adnde vas):
Los profesionales se comprometen ms cuando creen que sus equipos, lderes y organizaciones fijan
metas claras, se comunican de forma abierta, fomentan la confianza, se hacen responsables y valoran el
trabajo bien hecho.
Los miembros de los equipos con mejor rendimiento suelen dedicar un tiempo a identificar las metas que
se adecuan a sus competencias personales, as como con las necesidades del equipo, la organizacin y los
clientes. De este modo no slo se aseguran de que sus esfuerzos tenan un significado personal, sino que
tambin tienen consecuencias en el mundo que les rodea.
Comienzan el proceso de identificar estas metas beneficiosas para todos preguntndose a s mismos: En
qu puedo sobresalir? Despus de definir en qu son ms valiosos, comparan cada meta con los objetivos
del equipo y la organizacin hacindose preguntas como estas:

Esta meta est al alcance de nuestros equipos y es realista pensar que podemos conseguirla?
Beneficia a nuestro equipo, a nuestros clientes o a nuestra organizacin y favorece a lo que
consideramos ms importante?

Es tico? Nos puede acarrear problemas?

Podemos hacernos responsables del resultado y tenemos un plazo lmite?

Es acorde con los valores de nuestro equipo y de nuestra organizacin?

Si las metas individuales y las del equipo no concuerdan la disolucin de ste es rpida. Bsicamente los
equipos se separarn porque no hay muchas cosas que los unan.
2.- COMUNICAR (Usar de forma inteligente la voz y los odos)
Una comunicacin abierta facilita el xito de los grandes equipos. Hay que tener en cuenta que la
comunicacin consiste no slo en los mensajes enviados sino tambin en los recibidos. Los equipos
innovadores son conscientes de que escuchar es tan importante como hablar. La frecuencia con que se
establezca comunicacin es tan importante como el que sta sea precisa y se realice en el momento
adecuado. Cuando la comunicacin es abierta, franca y clara para todas las partes nos ayuda a entender
las motivaciones y los propsitos de los dems. Puede aclarar dnde estamos, adnde queremos ir y cmo
queremos llegar hasta all. Incluso pueden disminuir la aparicin de conflictos.
Los miembros de estos equipos:

Identifican los problemas y los plantean al equipo y a los jefes siempre con al menos una
solucin

Comparten sus ideas con los compaeros libremente.

Transmiten informaciones tiles a los compaeros.

Dedican tiempo a escuchar las ideas y las dudas de los miembros del equipo.

Procuran que sus promesas sean razonables y las puedan cumplir.

Admiten sus errores de inmediato y hacen cuanto pueden para reparar el dao.

Responden inmediatamente cuando sus compaeros les piden informacin.

Son los primeros en compartir los mritos con todos aquellos que estn involucrados en algn
xito.

Reconocen los logros de los dems pblica y orgullosamente.

Informan a los dems de sus metas a corto y a largo plazo para el futuro.
3.- CONFIAR (creer en los dems y hacer que ellos confen en ti):
Es crucial para el xito en los equipos innovadores. Una buena confianza catapulta al equipo casi de
forma inmediata. Para generar confianza los miembros del equipo deben:

Pedir informacin y ayuda a sus compaeros.

Ayudar cuando se les necesita, aunque la tarea est fuera de sus obligaciones.

Mostrarse vulnerables y relajados, a veces.

Comprometerse siempre que sea necesario

Asumir los errores.

Asumir riesgos aceptables.

Evitar hablar de los miembros ausentes del equipo.

Responder con rapidez si otros miembros del equipo piden informacin.

Compartir de forma proactiva informacin que pueda ser valiosa para otros miembros del
equipo.
4.- RENDIR CUENTAS (hacer lo que has dicho que hars):
En los grandes equipos los profesionales son dueos de sus actos y de sus consecuencias, aceptan por
igual la responsabilidad por sus xitos y sus errores porque tienen voz y voto al fijar las expectativas y la
posibilidad de ajustar las condiciones, en el momento en que son necesarias para anticiparse a los
problemas o corregirlos.
5.- RECONOCER (apreciar los puntos fuertes de los dems):
El reconocimiento diferencia a los buenos equipos de los grandes equipos. Las estadsticas del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos demuestran que la principal razn por la que las personas
dejan sus empresas es porque no se sienten apreciados. Para evitarlo los integrantes de los equipos
innovadores no deben esperar a que los directivos se den cuenta de que deben valorarlos, sino que lo
hacen ellos mismos. Este reconocimiento entre iguales es muy poderoso, puesto que viene de personas
muy respetadas, los compaeros de equipo, y no requiere una gran inversin de tiempo ni de recursos. El
espritu de equipo hace crecer la importancia de los elogios sinceros y garantiza que las ceremonias de
reconocimiento sean efectivas. En la mayora de los casos, esta apreciacin entre iguales toma la forma de
un elogio sencillo e informal, lo cual quiere decir que cuesta poco o nada.
Es esencial que los directivos no solo permitan este tipo de reconocimiento entre compaeros, sino que lo
promuevan y aadan otras recompensas por su cuenta. Si se mantienen al margen del proceso por sentirse
muy ocupados las relaciones entre los miembros del equipo se fortalecen y el directivo queda excluido.
Los lderes saben que el reconocimiento es clave para que las personas se centren en sus metas y el grupo
se cohesione. El mayor triunfo de un lder es ensearle a alguien el camino.
En la investigacin se comprob que cuando los lderes combinaban estas cuatro caractersticas con un
reconocimiento frecuente y basado en los objetivos el rendimiento era ms de tres veces superior que el
obtenido por los que no las desarrollaban. Asimismo la moral del grupo era ms del doble de alta.
Publicado por Isabel Carrasco en 08:28 0 comentarios
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Etiquetas: Comunicacin, Liderazgo, Trabajo en equipo
DOMINGO 11 DE SEPTIEMBRE DE 2011

EL ARTE DE HACER PREGUNTAS

John Baldoni, autor de diversos libros sobre liderazgo y Ron Ashkenas, socio de Schaffer
Consulting, plantean, en dos artculos en el boletn Weekly Hotlist de Harvard Business
Review de esta semana, que todos los lderes tienen, al menos, una necesidad en comn: la
necesidad de conectar honestamente con los dems. Destacan que una forma de facilitar esta
conexin es por medio de la comunicacin basada en realizar preguntas adecuadas. Los
lderes que destacan en esta capacidad han desarrollado la habilidad de lograr que el
interlocutor confe y que la conversacin sea fluida.
Algunas sugerencias para favorecer estas conversaciones son:

Ser curioso, hacer preguntas, escuchar ms que hablar. Los directivos que slo hablan ellos
estn sordos a las necesidades de los dems. Estas actitudes hacen que no se conozcan las
opiniones de los dems.

Preguntar no slo por los hechos, sino por los sentimientos que stos han provocado en el
interlocutor. Utilizar preguntas abiertas que permitan expresarse libremente al mismo. Las
preguntas que indagan en el qu, cmo y por qu favorecen el dilogo. Las preguntas cerradas
limitan la comunicacin.

Demostrar inters. Al preguntar actuar como si realmente nos interesaran las respuestas, por
medio de la comunicacin no verbal: gestos, actitudes, Tiene que existir coherencia entre la
comunicacin verbal y no verbal. De esta forma se favorecen las conversaciones, se crea un
clima de confianza y se puede obtener informacin importante.

Profundizar en las respuestas y aceptar que puedan ser malas noticias. No recriminar en este
caso al interlocutor, para no generar temor y facilitar la obtencin de la versin real de los
problemas y poder actuar para solucionarlos.

Dedicar el tiempo necesario y buscar el entorno adecuado.

Preguntar a los colaboradores, de forma constructiva y en el momento adecuado, no slo cmo

creen que ellos pueden mejorar su actuacin, sino pedir sugerencias de cmo el propio lder
puede ejercer mejor sus funciones.

Tener la habilidad de preguntar sobre los planes y proyectos, sin espritu controlador, para
conseguir que los profesionales aporten ellos abiertamente las sugerencias y soluciones para
mejorarlos, y facilitar que se compromentan con mayor profundidad con los mismos.

Preguntar sobre la organizacin en su conjunto y sobre cmo puede funcionar con ms

eficiencia, con genuino inters para no generar desconfianza y lograr la implicacin de los
profesionales. Las preguntas deben ir dirigidas a analizar las prcticas, procesos y estructuras,
cuestionando el porqu se hacen las cosas de determinada manera y buscando posibles
alternativas mejores.
Como conclusin podemos decir que tener la capacidad de realizar preguntas adecuadas con
el espritu de obtener informacin veraz y la colaboracin de los profesionales es una prctica
recomendada para los lderes. Facilita el desarrollo de un entorno en el que los colaboradores
se sienten cmodos hablando de cuestiones referentes a su rendimiento y el de su equipo y
aumenta la confianza hacia el lder.
LUNES 25 DE JULIO DE 2011

HABILIDADES COMUNICATIVAS PARA SER UN BUEN LDER

Las habilidades comunicativas de los directivos han de
ser entrenadas y mejoradas cada da, puesto que son su
principal herramienta de trabajo. En el espacio Harvard

del boletn de la Confederacin Espaola de Directivos y

Ejecutivos (CEDE) de esta semana presentan cinco
claves para mejorar la comunicacin para conseguir
ganar el respeto y la confianza de los profesionales.
Estas son:

Emplear un enfoque ajustado al tipo de dilogo

Existen diferentes formas de enfocar una conversacin
con un compaero, un miembro del equipo, un cliente o
un superior. El enfoque puede decir mucho de las
intenciones de cada participante, pero comprender a
qu responde cada enfoque tambin ayuda a no entrar
en el juego con la actitud equivocada. A partir de la
observacin del entorno, se puede realizar un
aprendizaje excelente en cuanto a discusiones se
refiere. Hay que escoger el enfoque de las palabras en
funcin del objetivo que queramos obtener para tener
un
dilogo
productivo.
Admitir la ignorancia sobre un tema
El rol de directivo no implica que tener que saberlo todo, por lo
que, si decimos no lo s de forma directa y sencilla, sin culpas
ni vergenzas, se evita que nuestra energa positiva se
transforme en negativa. Al hacerlo, estamos reservando y
redirigiendo nuestra energa mental hacia las posibilidades que
la
situacin
ofrece.
Confesar los errores
Para algunas personas, especialmente los profesionales
perfeccionistas y con gran responsabilidad, reconocer
que han cometido un error o que han escogido la opcin
inadecuada supone un trauma. Admitir que uno ha
cometido un error slo significa que en el momento de
reconocerlo se estn viendo otras alternativas de
decisin.
Cambiar de opinin
La inconsistencia suele ser mal recibida, en especial en
una situacin de discusin. Si escogemos el lenguaje de
forma efectiva, no slo nos liberamos de la presin por
acertar a la primera, sino que adems har que los otros
nos perciban como personas mentalmente flexibles y

seguras. Se pueden utilizar expresiones como He

revisado el tema otra vez y creo que lo veo de otra
forma o Tal vez es el momento de plantear la situacin
en otros trminos. En cualquier caso, se trata de
recordar
que
tenemos derecho
a
aprender,
adaptarnos y
crecer.
Desarrollar nuestra flexibilidad
La flexibilidad es la predisposicin que adoptan las
personas frente a lo nuevo o diferente, que puede
consistir en experiencias, ideas, formas de enfocar un
problema, opiniones, etc. Todas las situaciones en las
que el directivo se encuentra en la necesidad de
cambiar su forma de pensamiento le ayudarn a crecer.
sta es una cualidad que los directivos deben desarrollar
para progresar en sus aptitudes como lderes, puesto
que las personas de su equipo respetarn ms a un
directivo flexible y confiarn ms en l.