Daimlernachhaltigkeitsbericht2012 130415075933 Phpapp02

001-004_D_Umschlag_2012 21.03.
13 10:15 Seite 1
Unsere Marken
Kennzahlen des Geschftsjahres 2012

Einheit
2012
2011
2010
Geschftsttigkeit
Umsatz
in Mio.
114.297
106.540
97.761
Operating Profit/EBIT
in Mio.
8.615
8.755
7.274
Ergebnis vor Ertragssteuern
in Mio.
7.718
8.449
6.628
Konzernergebnis
in Mio.
6.495
6.029
4.674
Gesamtabsatz Fahrzeuge
in Mio.
2,2
2,1
1,9
1.451.569
1.381.416
1.276.827
Absatz Daimler Trucks
461.954
425.756
355.263
Absatz Mercedes-Benz Vans
252.418
264.193
224.224
32.088
39.741
39.118
80,0
71,7
63,7
275.087
271.370
260.100
8.267
8.499
8.841
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Absatz Mercedes-Benz Cars
Absatz Daimler Buses

Vertragsvolumen Daimler Financial Services
in Mrd.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Anzahl Mitarbeiter (weltweit)
Anzahl Auszubildende (weltweit)
Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)
in Jahren
41,9
41,9
41,9
Kosten Personalaufwand (weltweit)
in Mrd.
18,0
17,4
16,5
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter)
in Tagen
4,0
3,8
2,3
Kosten fr Aus- und Weiterbildung
in Mio.
241,0
231,4
201,6
Frauenanteil (Daimler AG)
in Prozent
14,4
13,9
13,5
Frauenanteil Fhrungspositionen Ebene 4 (Daimler AG)
in Prozent
13,8
12,9
12,4
Fluktuationsquote (weltweit)
in Prozent
4,9
4,2
4,9
Teilzeitquote (Daimler AG)
in Prozent
7,1
6,9
6,4
Unfallhufigkeit1
in Fllen
16,3
14,4
15,0
Krankenquote
in Prozent
5,4
5,3
4,9
Rckstellungen fr Alters- und Gesundheitsvorsorge
in Mrd.
3,0
3,2
4,3
Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Umweltschutz
in Mio.
2.369
2.159
1.876
CO2-Emissionen der europischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw)
in g CO2/km
140
150
158
Produktverantwortung
Betrieblicher Umweltschutz (Zahlen fr 2012 vorlufig)

Energieverbrauch (gesamt)
www.daimler.com
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Nachhaltigkeitsbericht 2012.
Unser interaktiver Onlinebericht
10.878
10.256
10.114
in GWh
4.865
4.590
4.363
davon Erdgas
in GWh
4.397
4.108
4.037
CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)
in 1.000 t
3.165
3.148
3.164
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)
in kg/Fahrzeug
1.003
1.062
1.235
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)
in kg/Fahrzeug
2.701
2.708
2.973
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)
in kg/Fahrzeug
988
912
1.070
CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)
in kg/Fahrzeug
2.499
2.245
2.299
Lsemittel (VOC) gesamt
in t
6.462
6.342
5.504
Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw)
in kg/Fahrzeug
1,04
1,02
0,97
Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks)
in kg/Fahrzeug
8,16
8,25
7,75
Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans)
in kg/Fahrzeug
3,78
3,60
3,68
Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses)
in kg/Fahrzeug
9,43
8,56
14,91
Abfall-Verwertungsquote
in Prozent
93
93
91
Wasserverbrauch (gesamt)
in Mio. m
15.293
15.294
14.031
58,0
59,0
51,1
Gesellschaftliches Engagement
Ausgaben fr Stiftungen, Spenden und Sponsoring
1
Daimler AG, Stuttgart, Deutschland
ISSN 2194-5268
Daimler im berblick. Die Daimler AG ist eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen

der Welt. Mit den Geschftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans,
Daimler Buses und Daimler Financial Services gehrt der Fahrzeughersteller zu den grten
Anbietern von Premium-Pkw und ist der grte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller.
Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen
und innovative Mobilittsdienstleistungen an.
in GWh
davon Strom
in Mio.
Durchgangsarzt-Flle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen
Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland
Interaktiver Kennzahlenvergleich: Online 001
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Unsere Marken

Einheit
2012
2011
2010
Geschftsttigkeit
Umsatz
in Mio.
114.297
106.540
97.761
in Mio.
8.615
8.755
7.274
in Mio.
7.718
8.449
6.628
Konzernergebnis
in Mio.
6.495
6.029
4.674
in Mio.
2,2
2,1
1,9
1.451.569
1.381.416
1.276.827
461.954
425.756
355.263
252.418
264.193
224.224
32.088
39.741
39.118
80,0
71,7
63,7
275.087
271.370
260.100
8.267
8.499
8.841

in Mrd.

in Jahren
41,9
41,9
41,9
in Mrd.
18,0
17,4
16,5
in Tagen
4,0
3,8
2,3
in Mio.
241,0
231,4
201,6
in Prozent
14,4
13,9
13,5
in Prozent
13,8
12,9
12,4
in Prozent
4,9
4,2
4,9
in Prozent
7,1
6,9
6,4
Unfallhufigkeit1
in Fllen
16,3
14,4
15,0
Krankenquote
in Prozent
5,4
5,3
4,9
in Mrd.
3,0
3,2
4,3
in Mio.
2.369
2.159
1.876
in g CO2/km
140
150
158

www.daimler.com
10.878
10.256
10.114
in GWh
4.865
4.590
4.363
davon Erdgas
in GWh
4.397
4.108
4.037
in 1.000 t
3.165
3.148
3.164
in kg/Fahrzeug
1.003
1.062
1.235
in kg/Fahrzeug
2.701
2.708
2.973
in kg/Fahrzeug
988
912
1.070
in kg/Fahrzeug
2.499
2.245
2.299
in t
6.462
6.342
5.504
in kg/Fahrzeug
1,04
1,02
0,97
in kg/Fahrzeug
8,16
8,25
7,75
in kg/Fahrzeug
3,78
3,60
3,68
in kg/Fahrzeug
9,43
8,56
14,91
in Prozent
93
93
91
in Mio. m
15.293
15.294
14.031
58,0
59,0
51,1
1
ISSN 2194-5268

in GWh
davon Strom
in Mio.
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 2
03
Standorte Daimler-Konzern
04
101
GRI-Index und UN Global Compact
102
Rastatt, Deutschland
Unternehmenszentrale
Kecskemt, Ungarn
12
8
6.500 Mitarbeiter
Fr die Produktion der neuen Generation von Mercedes-Benz PremiumKompaktwageninvestierte Daimler
insgesamt rund 1,2 Mrd. Euro in das
Werk Rastatt. Zuknftig sollen hier
fnf Modelle im Produktionsverbund
mit dem neuen Werk in Kecskemt
produziert werden.
13
10
80
Im neuen Werk Kecskemt mit einem

Investitionsvolumen von 800 Mio. Euro
werden im Produktionsverbund mit
dem Werk Rastatt Fahrzeuge der
Mercedes-Benz B-Klasse produziert.
2013 kommt der neue CLA dazu.
14
81
78
16
21
Deutschland
StuttgartUntertrkheim
2.500 Mitarbeiter
7 63
15
79
Produktion
Argentinien
1 Buenos Aires
Brasilien
2 Juiz de Fora
3 So Bernardo
do Campo
82
6
18
11 20 67
19 64 66
65
83 17 68
China
4 Beijing
5 Fuzhou
25 86
57
59
76
75
74
85
23
24
54
53
58 73 77
47
39 40
91
38
50
60 92
51
88
22 43
89
46
84 70
87
45
4 62
44
33
49 52 55 56
48
34 35
93
36 37
27
69
26
61
30 31 32 71 72
Deutschland
6 Affalterbach
7 Berlin
8 Bremen
9 Dortmund
10 Dsseldorf
11 Gaggenau
12 Hamburg
13 Kassel
14 Klleda
15 Ludwigsfelde
16 Mannheim
17 Neu-Ulm
18 Rastatt
19 Sindelfingen
20 StuttgartUntertrkheim
21 Wrth
90
28 29
Tuscaloosa, USA
2.800 Mitarbeiter
Ab 2014 wird im Werk Tuscaloosa als
einem von vier globalen Standorten die
Nachfolgegeneration der aktuellen
C-Klasse fr den nordamerikanischen
Markt produziert.
Frankreich
22 Hambach
23 Ligny-en-Barrois
24 Molsheim
Grobritannien
25 Brixworth
42
41
Indien
26 Chennai
27 Pune
Indonesien
28 Jakarta
29 Wanaherang
Chennai, Indien
1.200 Mitarbeiter
Im neuen Werk Chennai mit einem
werden Fahrzeuge der schweren
BharatBenz Lkw-Baureihe produziert
(siehe S. 26 ff.).
Japan
30 Aikawa
Nakatsu Plant
31 Ebina
Sagami Plant
32 Kawasaki
33 Toyama
Mexiko
Monterrey
Saltillo
Santiago
Tianguistenco
37 Toluca
34
35
36
Portugal
38 Tramagal
Spanien
39 Smano
40 Vitoria
Sdafrika
41 East London
42 Kapstadt
Tschechien
43 Holov
Trkei
44 Aksaray
45 Istanbul-Ho dere
Ungarn
46 Kecskemt
USA
47 Cambridge, Ohio
48 Charleston,
South Carolina
49 Cleveland,
North Carolina
50 Emporia, Kansas
51 Gaffney,
South Carolina
52 Gastonia,
North Carolina
53 Grand Rapids,
Michigan
54 Hibbing, Minnesota
55 High Point,
North Carolina
56 Mount Holly,
North Carolina
57 Portland, Oregon
58 Redford, Michigan
59 Tooele, Utah
60 Tuscaloosa,
Alabama
Vietnam
61 Ho-Chi-Minh-Stadt
Forschung und
Entwicklung
China
62 Beijing
Deutschland
63 Berlin
64 Bblingen
65 Nabern
66 Sindelfingen
67 Stuttgart
68 Ulm
Indien
69 Bangalore
Italien
70 Como
Japan
71 Kawasaki
72 Yokohama
USA
73 Ann Arbor, Michigan
74 Carlsbad, Kalifornien
75 Long Beach, Kalifornien
76 Palo Alto, Kalifornien
Logistik
Deutschland
78 Germersheim
79 Hannover
80 Kln
81 Mainz
82 Nrnberg
83 Reutlingen
Frankreich
84 Etoile-sur-Rhne
85 Valenciennes

Daimler gehrte 2000 zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen uns zu
den zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zhlen wir zu den
ersten Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegrndet hat.
In den letzten Jahren haben wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiterentwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und verstndlicher gestaltet.
Der gedruckte wie der interaktive Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 orientieren sich
an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN
ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden fr die Berichterstattung von
Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und konomie zu schaffen.
Die 2011 berarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerst fr die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Daimler.
Die ausfhrliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort
direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer 006 ein:
Prinzip 1
Untersttzung der Menschenrechte
Prinzip 2
Ausschluss von Menschenrechtsverletzungen
Prinzip 3
Wahrung der Vereinigungsfreiheit
Prinzip 4
Abschaffung aller Formen von
Zwangsarbeit
Prinzip 5
Abschaffung der Kinderarbeit
Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeld
messen wir hchste Bedeutung zu. Fr uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmerrechte, gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der Diskriminierung und
an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund. Die Verantwortlichkeit fr Menschenrechtsfragen
haben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integritt und Recht verankert und legen auch
in unserer Governance-Struktur fr Nachhaltigkeit ein besonderes Gewicht auf dieses Thema.
Prinzip 1
S. 58, 65, 89
Prinzip 2
S. 58, 7980, 89
Prinzip 3
S. 33, 58, 60, 89
Prinzip 4
S. 58, 89
Prinzip 5
S. 58, 89
Prinzip 6
Vermeidung von Diskriminierung
Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschlieen, orientiert sich die fixe Grundvergtung an der Funktion und Ebene. Dem gleichen
Ziel dienen bei der regelmigen Einkommensberprfung Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip und ein zentrales HR-System, das fr Transparenz sorgt. Unsere internen Einkommensberprfungen haben gezeigt, dass die individuelle Vergtungshhe bei vergleichbaren Ttigkeiten durch Faktoren wie individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmt
wird, nicht aber durch das Geschlecht.
Prinzip 6
S. 6061, 63,
89, 90
Prinzip 7
Vorsorgender Umweltschutz
Eine besondere Bedeutung kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen
Auswirkungen unserer Unternehmensttigkeit zu. Das gilt zum Bespiel fr den Umweltschutz
in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse
definiert, die fr unsere Produktionssttten rund um die Welt ein transparentes Reporting
und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen sicherstellen. ber 98 Prozent unserer Belegschaft arbeitet an Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten Umweltmanagementsystem. Zudem fhren wir regelmig Umweltrisikoanalysen (Environmental
Due Dilligence) an unseren Standorten durch.
Prinzip 7
S. 1925, 4546,
9293, 95
Prinzip 8
Initiativen fr greres
Verantwortungsbewusstsein
fr die Umwelt
Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die auslndischen Werke
ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbank
genutzt. Den Daten dieses Berichts liegt die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2012 zugrunde,
einbezogen sind alle relevanten Produktionssttten sowie die deutschen Vertriebsniederlassungen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie mglich zu gewhrleisten, wurden fr den
dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern gehrenden
Unternehmensteile herausgerechnet. Insofern knnen die Zeitreihen von frher verffentlichten
Daten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehrigkeit zu
Daimler bercksichtigt. Die Umweltdaten fr 2012 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte
und Standortteile.
Prinzip 8
S. 1925, 4749,
6672, 7478, 94
Prinzip 9
Entwicklung und Verbreitung
umweltfreundlicher
Technologien
Die Anforderungen an die Umweltvertrglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der
Fahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien diskutiert und entsprechend
umgesetzt. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality
Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen fr den gesamten Produktentwicklungsprozess.
Prinzip 9
S. 29, 3941,
4244
Prinzip 10
Manahmen gegen Korruption
Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvorschriften sowie die Wahrung und Frderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei hchste
Prioritt fr unser Unternehmen und sind Richtschnur fr unsere Mitarbeiter und Fhrungskrfte.
Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integritt bei der jhrlichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Fhrungskrfte bercksichtigt. Dabei wird
insbesondere auf regelkonformes und ethisch einwandfreies Handeln geachtet. Um Risiken
in den Geschftsfeldern und Mrkten effektiv zu begegnen, haben wir die Struktur unserer
Compliance-Organisation nach Geschftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschftsfeld wird durch
einen Compliance-Beauftragten untersttzt. 2012 wurde ergnzend hierzu ein Regional Compliance Office in China gegrndet, mit dem wir der besonderen Bedeutung des chinesischen
Marktes Rechnung tragen. Darber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager ttig, die
zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer Compliance-Standards achten.
Prinzip 10
S. 3738, 5458,
8788
Grobritannien
86 Milton Keynes
Italien
87 Capena
Polen
88 Warschau
Schweiz
89 Wetzikon
Singapur
90 Singapur
Spanien
91 Miralcampo
USA
92 Mercedes-Benz U.S.
International
Vance, Alabama
Vereinte Arabische
Emirate
93 Dubai
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 2
03
04
101
102
Kecskemt, Ungarn
12
8
6.500 Mitarbeiter
produziert werden.
13
10
80

14
81
78
16
21
Deutschland
2.500 Mitarbeiter
7 63
15
79
Produktion
Argentinien
1 Buenos Aires
Brasilien
2 Juiz de Fora
3 So Bernardo
do Campo
82
6
18
11 20 67
19 64 66
65
83 17 68
China
4 Beijing
5 Fuzhou
25 86
57
59
76
75
74
85
23
24
54
53
58 73 77
47
39 40
91
38
50
60 92
51
88
22 43
89
46
84 70
87
45
4 62
44
33
49 52 55 56
48
34 35
93
36 37
27
69
26
61
30 31 32 71 72
Deutschland
6 Affalterbach
7 Berlin
8 Bremen
9 Dortmund
10 Dsseldorf
11 Gaggenau
12 Hamburg
13 Kassel
14 Klleda
15 Ludwigsfelde
16 Mannheim
17 Neu-Ulm
18 Rastatt
19 Sindelfingen
21 Wrth
90
28 29
Tuscaloosa, USA
2.800 Mitarbeiter
Markt produziert.
Frankreich
22 Hambach
23 Ligny-en-Barrois
24 Molsheim
Grobritannien
25 Brixworth
42
41
Indien
26 Chennai
27 Pune
Indonesien
28 Jakarta
29 Wanaherang
Chennai, Indien
1.200 Mitarbeiter
(siehe S. 26 ff.).
Japan
30 Aikawa
Nakatsu Plant
31 Ebina
Sagami Plant
32 Kawasaki
33 Toyama
Mexiko
Monterrey
Saltillo
Santiago
Tianguistenco
37 Toluca
34
35
36
Portugal
38 Tramagal
Spanien
39 Smano
40 Vitoria
Sdafrika
41 East London
42 Kapstadt
Tschechien
43 Holov
Trkei
44 Aksaray
45 Istanbul-Ho dere
Ungarn
46 Kecskemt
USA
47 Cambridge, Ohio
48 Charleston,
South Carolina
49 Cleveland,
North Carolina
50 Emporia, Kansas
51 Gaffney,
South Carolina
52 Gastonia,
North Carolina
53 Grand Rapids,
Michigan
55 High Point,
North Carolina
56 Mount Holly,
North Carolina
57 Portland, Oregon
59 Tooele, Utah
60 Tuscaloosa,
Alabama
Vietnam
Forschung und
Entwicklung
China
62 Beijing
Deutschland
63 Berlin
64 Bblingen
65 Nabern
66 Sindelfingen
67 Stuttgart
68 Ulm
Indien
69 Bangalore
Italien
70 Como
Japan
71 Kawasaki
72 Yokohama
USA
Logistik
Deutschland
78 Germersheim
79 Hannover
80 Kln
81 Mainz
82 Nrnberg
83 Reutlingen
Frankreich
84 Etoile-sur-Rhne
85 Valenciennes

Prinzip 1
Prinzip 2
Prinzip 3
Prinzip 4
Zwangsarbeit
Prinzip 5
Prinzip 1
S. 58, 65, 89
Prinzip 2
S. 58, 7980, 89
Prinzip 3
S. 33, 58, 60, 89
Prinzip 4
S. 58, 89
Prinzip 5
S. 58, 89
Prinzip 6
Prinzip 6
S. 6061, 63,
89, 90
Prinzip 7
Prinzip 7
S. 1925, 4546,
9293, 95
Prinzip 8
fr die Umwelt
und Standortteile.
Prinzip 8
S. 1925, 4749,
6672, 7478, 94
Prinzip 9
umweltfreundlicher
Technologien
Prinzip 9
S. 29, 3941,
4244
Prinzip 10
Prinzip 10
S. 3738, 5458,
8788
Grobritannien
86 Milton Keynes
Italien
87 Capena
Polen
88 Warschau
Schweiz
89 Wetzikon
Singapur
90 Singapur
Spanien
91 Miralcampo
USA
International
Vance, Alabama
Vereinte Arabische
Emirate
93 Dubai
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Vorwort
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Vorwort
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Integritt und Recht
Dr. Dieter Zetsche
Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG,
Leiter Mercedes-Benz Cars
Prof. Dr. Thomas Weber
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars
Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board
Liebe Leserinnen und Leser,

vielleicht kennen Sie die Anekdote des Satirikers Karl Kraus: Ein Student kommt zum Professor
mit dem Anliegen, Wirtschaftsethik zu studieren. Darauf der Professor: Da werden Sie sich
schon fr eines von beidem entscheiden mssen. Das macht anschaulich: Ethische Prinzipien
und konomische Profite werden manchmal fr unvereinbar gehalten. Unsere berzeugung ist:
Beides passt nicht nur zusammen, es gehrt auch zusammen. Denn nur wer nachhaltig und
wertegeleitet wirtschaftet, ist auch auf Dauer erfolgreich.
Diese Erkenntnis ist nicht neu, sie hat ihren Ursprung im Mittelalter konkret in den Handbchern der Medici in Italien und der Hansekaufleute in Nordeuropa. Die Rede ist vom Leitbild
des ehrbaren Kaufmanns. Auch wenn der Begriff heute vielleicht etwas antiquiert anmuten
mag, der Inhalt ist aktueller denn je. Der ehrbare Kaufmann handelt reflektiert und vorausschauend. Er ist nicht nur auf seinen Vorteil bedacht, sondern hat auch die Bedrfnisse seiner
Kunden, Geschftspartner, Mitarbeiter und der Gesellschaft im Blick. All das tut er aus wohlbedachtem Eigennutz, wohl wissend: Die wichtigste Whrung ist Vertrauen und ein tadelloser
Ruf das grte Kapital.
Daran hat sich ein halbes Jahrtausend spter im Grundsatz nichts gendert. Unsere Stakeholder erwarten vllig zu Recht, dass unsere Kultur der Spitzenleistung nicht nur fr unsere
Produkte und Technologien gilt, sondern auch in puncto kologischer, sozialer und ethischer
Verantwortung. Dafr haben wir in unserem Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 konkrete
Ziele festgelegt. Geholfen haben uns hierbei zahlreiche wichtige Hinweise, die wir von Ihnen
erhalten haben: bei unserer erstmaligen Stakeholder-Befragung und unseren Nachhaltigkeitsdialogen. Wir laden Sie herzlich ein, sich auf den folgenden Seiten ein eigenes Bild von
unseren Fortschritten zu machen: bei neuen, umweltschonenden Mobilittskonzepten und der
Reduzierung von Emissionen ebenso wie beim Innovationsmanagement, der Frderung von
Vielfalt und der Schaffung einer unternehmensweiten Integrittskultur.
Wir haben in vielen Punkten Fortschritte gemacht. Aber wir wissen auch: Es gibt noch einiges
zu tun, bis wir berall spitze sind. Daher gilt vor allem eines: Nachhaltigkeit bei der Nachhaltigkeit. Wir zhlen darauf, dass Sie uns weiter auf diesem Weg begleiten: vorausschauend,
vertrauensvoll, partnerschaftlich und natrlich auch konstruktiv-kritisch ganz im Sinne des
ehrbaren Kaufmanns.
Ihre
Dr. Dieter Zetsche
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Daimler weltweit
Vorwort
Konzern im berblick
Unser Nachhaltigkeitsverstndnis
Wesentlichkeitsmatrix
Wichtige Fortschritte 2012
Wichtige Ziele
Berichtsprofil
External Assurance
Impressum und Kontakt
Unsere Marken
Innovationsmotor Nachhaltigkeit
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Umfassend und vernetzt

die Mobilittskonzepte von Daimler
23
Mobilitt - ein Grundbedrfnis der Menschen

Im Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizscker mit
Prof. Dr. Herbert Kohler
26
Internationalitt und Nachhaltigkeit

das Beispiel Daimler India Commercial
Vehicles
31
Die Zukunft der Arbeit gestalten
34
Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften

Im Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit
Georg Kell
Onlinebericht
37
Den inneren Kompass strken
Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs zum

Download in unserem interaktiven Onlinebericht:
39
Abgastechnologien von morgen als Mastab

fr heutige Produkte
42
Innovationen sind keine Zufallsprodukte
Verweis auf Onlineinformationen: Zu welchem Thema online

mehr zu finden ist, erfahren Sie direkt im Text. Die jeweils
aufgefhrte dreistellige Nummer, z. B. 207, geben Sie im interaktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein, und schon gelangen
Sie zu den gewnschten Inhalten.
Im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jrg Bullinger mit

45
Umfassendes Zeugnis ber den gesamten

Lebenszyklus
47
Mit grnem Strom voran: Windenergie

fr den smart fortwo electric drive
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Zahlen und Fakten

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Nachhaltigkeitsmanagement und Integritt
74
Betrieblicher Umweltschutz
52
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58
58
59
59
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
Stakeholder-Dialog
Risikovorsorge
Kultur der Integritt
Compliance
Kartellrecht
Menschenrechte
Datenschutz
Verbraucherschutz
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77
77
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78
78
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78
Energiemanagement und Klimaschutz

Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz
Abfallmanagement
Wassermanagement
Logistik und Verkehr
Lrmschutz
Boden- und Grundwasserschutz
Flchennutzung und Biodiversitt
Rohstoff- und Materialeinsatz
60
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Lieferanten
60
60
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64
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Belegschaft und Beschftigungsentwicklung

Leistung und Vergtung
Arbeitgeberattraktivitt und Mitarbeiterorientierung
Diversity
Entwicklung und Frderung
Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz
80
80
Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere Lieferanten

Risikomanagement und Prvention
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Kundinnen und Kunden

Kundenservice und Werksttten
Information und Werbung
Angebote fr besondere Zielgruppen
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82
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66
67
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70
70
71
72
72
72
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Unsere Antriebsstrategie
Kraftstoffe
Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
Schadstoffemissionen
Lrmemissionen
Umweltgerechte Produktentwicklung
Recycling von Altfahrzeugen
Mobilittskonzepte und -services
Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit
Unsere Sicherheitsstrategie
Innovationsmanagement
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84
84
84
85
85
85
Stiftungsfrderung
Kunst und Kultur
Verkehrssicherheit
Bildung
Karitative Projekte
Corporate Volunteering
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Bilanz und Ziele
07
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08
Konzern im berblick
Konzern im berblick
Portfoliovernderungen und
strategische Kooperationen
Mit gezielten Investitionen und richtungweisenden Partnerschaften
haben wir im Jahr 2012 unser Kerngeschft gestrkt, neue Technologien vorangetrieben und zustzliche Wachstumspotenziale
erschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschftsportfolios konzentriert.
Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2012)

Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns.
Marken
Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso,

Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra,
BharatBenz, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz
Financial, Daimler Trucks Financial
Rechtsform
Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht
Vorstand
Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands

und Leiter Mercedes-Benz Cars)
Dr. Wolfgang Bernhard (Leiter Daimler Trucks)*
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integritt
und Recht)
Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor)
Andreas Renschler (Produktion und Einkauf
Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans)*
Hubertus Troska (Greater China)
Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/
Daimler Financial Services)
Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung &
Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender
des Daimler Sustainability Board)
Aufsichtsrat
Besteht aus zehn Aktionrsvertretern und zehn

Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von
Dr. Manfred Bischoff. Der Aufsichtsrat berwacht
und bert den Vorstand bei der Geschftsfhrung.
Zentrale
Mercedesstrae 137, 70327 Stuttgart, Deutschland
Beschftigte
275.087
Auszubildende
8.267
Marktkapitalisierung
44,1 Mrd. Euro
Bilanzsumme
163,0 Mrd. Euro
Februar 2012. Daimler und der chinesische Partner Beiqi Foton

Motor Co., Ltd. erhalten die Geschftslizenz fr das Joint Venture
Beijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. (BFDA).
April 2012. Kartellbehrden stimmen dem Einstieg von AKKA
Technologies S.A. bei der MBtech Group zu. AKKA Technologies
konnte damit 65 Prozent der Anteile an der MBtech Group bernehmen, die bisher im alleinigen Besitz von Daimler war. Daimler bleibt
mit einem Anteil von 35 Prozent ein langfristig und strategisch engagierter Gesellschafter von MBtech.
Juli 2012. Die Daimler AG beteiligt sich im Rahmen einer Kapitalerhhung an der carpooling.com GmbH.
September 2012. Daimler erwirbt einen Minderheitsanteil an dem
Mnchner Start-up-Unternehmen und Mobilittsdienstleister
tiramizoo GmbH.
Daimler und Renault-Nissan besttigen zwei weitere Gemeinschaftsprojekte im Bereich kraftstoffsparender Antriebe der
deutsch-franzsisch-japanischen Partnerschaft.
Dezember 2012. Die Daimler AG reduziert ihre Beteiligung an der
European Aeronautic Defence and Space Company (EADS)
von wirtschaftlich betrachtet 15 Prozent auf 7,5 Prozent. Aus dem
Verkauf von insgesamt 61,1 Mio. EADS-Aktien flossen Erlse in
Hhe von 1,66 Mrd. Euro an Daimler.
Daimler grndet in China eine neue integrierte Pkw-Vertriebsgesellschaft. Die Beijing Mercedes-Benz Sales Service Co., Ltd. ist
ein 50:50-Joint-Venture mit unserem strategischen Partner Beijing
Automotive Group (BAIC).
Details zu den Portfoliovernderungen 2012: GB 2012 S. 86
* seit April 2013
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Sustainability Ratings
Unabhngige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch
2012 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemhungen
um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie gesellschaftlich
und kologisch tragfhige Geschftsttigkeit erfuhren damit eine
kritische Wrdigung.
Aufgrund der Vielzahl der zu bearbeitenden Ratings und Rankings in
unterschiedlicher Qualitt und Aussagekraft hat das Sustainability
Board (CSB) Ende 2012 entschieden, dass das Unternehmen ab
2013 nur noch an den Ratings und Rankings aktiv teilnimmt, deren
Methodik, Qualitt und Transparenz bei der Auswertung zu einer
nachvollziehbaren Analyse fhren. Diese ausgewhlten Ratings und
Rankings werden bei der Analyse weiterhin umfassend untersttzt.
Die Ergebnisse werden dann durch die Verantwortlichen eingehend
geprft und gegebenenfalls Einfluss auf das Nachhaltigkeitsmanagement bzw. das Zielprogramm nehmen. Wir beobachten jedoch weiterhin die Entwicklung bei der Analysemethodik aller Ratings und
Rankings und werden bei Verschiebungen entsprechend reagieren
und unsere Schwerpunkte anpassen.
Konzern im berblick
Daimler in Nachhaltigkeitsindizes
2012
2011
oekom research
Prime Investment
Status (Note B-)
Vigeo
bewertet
(ohne Rangfolge)
Sustainable Asset
Management
bewertet
bewertet
Imug/EIRIS
bewertet
Ratingagentur
Carbon Disclosure Project Transparenz: 1. Platz,

(Sektorindex)
Performance: 3. Platz
oberes Mittelfeld
bei Transparenz und
Reporting
IW/future Ranking
bewertet (4. Platz)
Dow Jones Indexes
nicht gelistet
nicht gelistet
ASPI Index
gelistet
gelistet
Indizes
Die Aktionrsstruktur (Stand: 31.12.2012)
Nach Inhaberschaft*
Gemessen an diesen Vorgaben ist fr 2012 besonders das DaimlerAbschneiden bei oekom research hervorzuheben. Hier erhielt
Daimler erneut den Prime Investment Status, mit einer sehr guten
Gesamtbewertung von B (Skala von A+ bis D-). Ebenso erfreulich
ist das Daimler-Ergebnis beim Carbon Disclosure Project. In unserem Sektorindex (insgesamt 46 Unternehmen) belegten wir bezglich
der Transparenz des Reportings den ersten Platz und bezglich der
Performance den dritten Rang. Wenngleich nicht im Index gelistet,
so zhlt Daimler auch bei Sustainable Asset Management (SAM) zu
den Unternehmen mit hohem Gesamtscore. Im Jahr 2012 von den
Agenturen nicht aktualisiert und damit unverndert sind unsere
positiven Bewertungen durch die franzsische Ratingagentur Vigeo
(und dem dazugehrigen ASPI-Index) sowie der hervorragende 4.
Platz unseres Nachhaltigkeitsberichtes in der Rangfolge des Instituts fr kologische Wirtschaftsforschung (IW).
20,2 % private Investoren
3,1 % Renault/Nissan
(jeweils 1,54 %)
7,6 % Kuwait
69,1 % institutionelle
Investoren
Nach Region*
19,5 % USA
7,6 % Kuwait
0,4 % sonstige
Daimler wird sein Nachhaltigkeitsengagement weiter intensivieren,

um auch unsere Position in relevanten und aussagekrftigen
Ratings/Rankings weiter zu verbessern.
3,3 % Asien
35,9 % Europa
(ohne Deutschland)
33,3 % Deutschland
*in Prozent des Grundkapitals

Weitere Informationen zur Aktionrsstruktur: GB 2012 S. 27 f.
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Dr. Dieter Zetsche

Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG,
Leiter Mercedes-Benz Cars
Dr. Wolfgang
Bernhard
Leiter Daimler Trucks
Wir wollen den Wert unseres Unternehmens nachhaltig

steigern. Deshalb verstehen wir Wertschpfung in einem
umfassenden Sinn: Wirtschaftliche, kologische und
soziale Verantwortung bilden eine Einheit.
Wir richten unseren Blick auf den grtmglichen Kundennutzen ber den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge hinweg. Unsere Produktverantwortung umfasst die
hchsten Sicherheitsstandards und setzt Mastbe in
puncto Umwelt- und Klimavertrglichkeit.
Andreas Renschler
Hubertus Troska

Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars
& Mercedes-Benz Vans

Greater China
Nachhaltigkeit hat fr uns bei Mercedes-Benz ber die

gesamte Produktion hinweg einen sehr hohen Stellenwert.
Schwerpunkte sind dabei Klimaschutz, Luftreinhaltung
sowie der verantwortliche Umgang mit Rohstoffen
und Ressourcen. Selbstverstndlich gelten diese hohen
Ansprche auch fr unsere Lieferanten.
Aufgrund unserer engen Beziehungen zu China ist es

selbstverstndlich, dass wir die Grundstze der Nachhaltigkeit und Verantwortung in unseren Geschftszielen verankert haben. Als Good Corporate Citizen wollen wir
unser klares Bekenntnis zu diesem Land durch langfristige
wirtschaftliche Beziehungen untermauern. Darber
berichten wir auch in einem eigenen Nachhaltigkeitsbericht fr China.
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Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt
Wilfried Porth
Personal und Arbeitsdirektor

Integritt und Recht
Wir sind uns der gesellschaftlichen Verantwortung

bewusst, die wir als global ttiges Unternehmen mit ber
125 Jahren Tradition im Automobilbau haben. Daher
wollen wir nachhaltig Geschfte machen. Geschftlicher
Erfolg und geschftliche Ethik gehren fr uns zusammen.
Bodo Uebber
Finanzen & Controlling/Daimler Financial
Services
Auch unsere Finanzpolitik orientiert sich an den Prinzipien

der Nachhaltigkeit. Wir sorgen fr ein gesundes, langfristig
orientiertes und verantwortungsvolles Finanzwesen.
Damit schaffen wir Vertrauen in unser Unternehmen und
stellen sicher, dass die fr zuknftigen Erfolg so wichtigen
Investitionen mglich sind. Davon profitieren Mitarbeiter,
Kunden und Aktionre gleichermaen.
Mit ihren Fhigkeiten und Talenten, ihrem Ideenreichtum

und ihrer Motivation tragen unsere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zur Wertschpfung bei. Die Voraussetzung
dafr sind faire und vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen. Diese dauerhaft zu pflegen, ist ein zentraler
Anspruch unserer konzernweiten Personalpolitik.
Prof. Dr. Thomas

Weber
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars
Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board
Wir wollen die Mobilitt der Zukunft so sicher und umweltvertrglich wie mglich gestalten. Als Erfinder des Automobils sind wir seit vielen Jahrzehnten der Schrittmacher
bei Fahrzeugsicherheit und bei sauberen und effizienten
Antrieben. Mit unseren Innovationen verfolgen wir konsequent den Weg einer emissionsfreien und unfallfreien
Mobilitt bis hin zum autonomen Fahren.
11
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Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialog
mit unseren Stakeholdern angewiesen angefangen von unseren
Mitarbeitern ber unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik,
Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Dabei geht es um die
Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global ttiger
Automobilkonzern gestellt werden und welche Anforderungen wir
an uns selbst stellen mssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltig
erfolgreich sein wollen.
Was ist wesentlich? Bei der Bearbeitung relevanter Nachhaltigkeitsthemen und der Konzeption dieses Berichts haben wir uns an den
von der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Prinzipien der
Vollstndigkeit, der Kontextualisierung (Sustainability Context),
Wesentlichkeit (Materiality) und der Einbeziehung von Stakeholdern (Stakeholder Inclusiveness) orientiert. Als wesentlich sehen
wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohl
aus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht unseres Unternehmens als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht
immer bereinstimmenden Perspektiven zu bestimmen und eine
Priorisierung vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Wesentlichkeitsanalyse ein.
Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen
der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschft und ziehen die Kriterienkataloge der GRI sowie externe und interne Standards und Regelwerke heran. Zudem haben wir den Anspruch, ein mglichst genaues
Bild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen an uns herantragen. Deswegen werten wir unter
anderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Fachbereichsworkshops, Dialoge mit einzelnen
Stakeholder-Gruppen sowie die Ergebnisse unseres Daimler Sustainability Dialogue aus. Zudem ziehen wir die Analysen unseres
News and Issues Management sowie unserer Forschungsgruppe
Society and Technology Research Group heran.
Stakeholder-Dialog: S. 54 ff.
Fr die so identifizierten Handlungsfelder gilt:

Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwrtig
oder zuknftig in hohem Mae.
Wir sind in der Lage, sie unmittelbar oder mittelbar zu beeinflussen.
Wir ordnen diese Handlungsfelder anschlieend den Verantwortungssulen unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.
Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie: S. 53
Internationale, offene Stakeholder-Befragung. Zur Priorisierung

der Handlungsfelder haben wir im letzten Jahr erstmalig eine offene
Stakeholder-Befragung eingesetzt. Dabei haben wir bewusst keine
Vorauswahl von Zielgruppen getroffen, um zu vermeiden, dass legitime Stakeholder-Interessen unbercksichtigt bleiben. ber einen
Zeitraum von vier Wochen, vom 15.11. bis zum 14.12.2012, konnten
alle Interessierten ber unsere Website daimler.com an der Befragung teilnehmen und bestimmen, welche Themen aus ihrer Sicht
fr ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement der Daimler AG
wichtig sind. Nach Abschluss der Umfrage lagen rund 700 Antworten
vor. Bei der Auswertung ging es uns darum, den Themensetzungen
unserer primren Anspruchsgruppen (Aktionre, Kunden, Lieferanten,
Mitarbeiter) sowie dem steigenden Einfluss und Know-how von Nichtregierungsorganisationen Rechnung zu tragen. Deswegen wurden
diese Gruppen mit einem hheren Gewichtungsfaktor bercksichtigt.
Detaillierte Aufschlsselung der Befragungsergebnisse: Online 002
Die Wesentlichkeitsmatrix. Die Ergebnisse der Onlinebefragung

sind in unsere Wesentlichkeitsmatrix 20122013 eingegangen
(X-Achse). Dort werden sie in Relation gesetzt zu den Ergebnissen
einer Befragung unserer eigenen Nachhaltigkeitsgremien Sustainability Office (CSO) und Sustainability Board (CSB). Sie haben eine Bewertung der Handlungsfelder aus Unternehmenssicht vorgenommen
(Y-Achse). Die abgebildete Matrix zeigt alle bewerteten Handlungsfelder. Fr die meisten gilt, dass ihre Bedeutung fr unsere Stakeholder und fr unser Unternehmen hoch bzw. sehr hoch ist. Die Position
der einzelnen Handlungsfelder innerhalb der Matrix lsst erkennen,
worauf wir unsere Nachhaltigkeitsarbeit besonders konzentrieren
sollten.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Mit der neuen Methodik zur Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix 20122013 auf Basis
einer offenen Befragung haben wir auch unser Performance-Management sowie die Berichterstattung hierber angepasst: Priorisierten
Themen im Nachhaltigkeitsprogramm wurde deutlich mehr Raum in
der tglichen Arbeit sowie dem Bericht eingerumt. Trotz der sorgfltigen Planung und Vorbereitung ist die Arbeit mit der Wesentlichkeitsmatrix als Ergebnis einer offenen Befragung ein Lernfeld und
manche methodischen Herausforderungen bleiben z. B. die zum
Teil subjektive Themenvorselektion und die Wahl der Gewichtungsfaktoren. Auch werden die teilweise voneinander abweichenden Interessen einzelner Stakeholder-Gruppen in aggregierter Form durch
die Bildung von Mittelwerten (gewichtet) in die Matrix bernommen.
Um den unterschiedlichen Ansprchen dennoch mglichst przise
gerecht zu werden, werten die Fachbereiche auch die Detailergebnisse der Erhebung sorgfltig aus. Die Wesentlichkeitsanalyse wird
im zweijhrigen Rhythmus durchgefhrt und auf diese Weise fortentwickelt.
Berichtsprofil: S. 50 f.
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Wesentlichkeitsmatrix 20122013
sehr
hoch
Kundenzufriedenheit
Integritt und Compliance

Arbeitgeberattraktivitt
Kraffstoffverbrauch
Sicherheit der Fahrzeuge
und CO2-Emissionen
Aus- und Weiterbildung
Wichtigkeit fr
Daimler*
Menschenrechte
Geschftspartner-Integrittsmanagement
Fortschrittliche
Arbeitssicherheit und Gesundheitschutz
Antriebstechnologien
Entwicklung und Innovation
Einhaltung von Standards in der Lieferkette
Nachhaltigkeitsstrategie und -organisation
Engagement an unseren Standorten
Energieeffizienz und CO2-arme
Produktion
Generationenmanagement
Dialog mit der Politik
Ressourcenschonung
Mitbestimmung
Schonung nicht energetischer Ressourcen
Transparente Berichterstattung
Schadstoff- und Lrmemissionen
Einbeziehung Stakeholder
Untersttzung gesellschaftlicher Initiativen
Soziale Projekte
Ehrenamtliches Engagement
Schonung von Wasserressourcen

Diversity Management
Erhaltung der biologischen Vielfalt
Stiftungsarbeit
Spenden und Sponsoring
hoch
Wichtigkeit fr
Stakeholder**
sehr
hoch
* Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen fr die Unternehmensdimension spiegelt die Beurteilung durch die Daimler Nachhaltigkeitsgremien
Sustainability Board und Sustainability Office wider.
** Die Bewertung besonders relevanter Nachhaltigkeitsthemen fr die Stakeholder-Dimension spiegelt die Ergebnisse der offenen Stakeholder-Befragung wider.
13
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14
Erste offene Stakeholder-Befragung
Neue Verhaltensrichtlinie
Welche Nachhaltigkeitsthemen sind fr den Erfolg

von Daimler wichtig? Wir haben dazu unsere Zielgruppen weltweit befragt.
Seit dem 1. November 2012 gilt eine neue Richtlinie fr integres Verhalten bei Daimler. Fairness,
Verantwortung und die Achtung von Gesetzen und
Rechten sind dabei wesentliche Prinzipien.
Seite 54
Seite 37, 57
Beirat fr Integritt
und Unternehmensverantwortung
Am 25. September 2012 konstituierte sich bei
Daimler der Beirat fr Integritt und Unternehmensverantwortung. Der Beirat begleitet das
Unternehmen aus Auensicht kritisch und konstruktiv in Fragen der Integritt.
Seite 38
Einheitliche
Managementvergtung
Daimler hat eine weltweit einheitliche, variable
und transparente Vergtungspolitik umgesetzt.
Sie basiert auf mittelbis langfristig orientierten
erfolgsabhngigen Elementen.
Seite 61
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140 g CO2/km
Regenerativer Strom
Innerhalb der letzten fnf Jahre hat Daimler die

CO2-Emissionen seiner Neuwagenflotte in Europa
um ber 20 Prozent auf 140 g CO2/km gesenkt.
Bis 2016 wollen wir den Wert von 125 g CO2/km
erreichen.
Zur Markteinfhrung des neuen smart fortwo

electric drive hat Daimler im Frhjahr 2012 eine
leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 erworben. Sie liefert grnen Strom fr
jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit
Elektroantrieb. So beweist sie, dass es mglich ist,
eine Null-Gramm-CO2-Well-to-Wheel-Mobilitt
umzusetzen.
Seite 68
Euro VI/Euro 6
Seite 47 f., 66
Obwohl die Euro-VI-Norm erst im Januar 2014 in

Kraft tritt, hat sich ein Drittel aller Lkw-Kunden
von Mercedes-Benz bereits 2012 fr Fahrzeuge
entschieden, die nach der ab 2014 gltigen Abgasnorm Euro VI zertifiziert sind. Auch die Benziner
der neuen Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfllen
schon heute die Abgasnorm Euro 6, die im September 2015 in Kraft tritt.
Seite 39
117 Projekte
Im Rahmen des Programms ProCent zur Frderung sozialer Projekte haben Daimler-Beschftigte
und das Unternehmen 117 Vorhaben mit rund
745.000 Euro gefrdert.
Seite 85
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16
Wichtige Ziele
Wichtige Ziele
18 Lnder
Weltweiter Ausbau des Risikomanagements fr
Menschenrechte in 18 Lndern mit Daimler-Produktionsstandorten gem UN-Anforderungen, um
mgliche Menschenrechtsrisiken frhzeitig zu
erkennen.
Seite 58
Strategisches
Diversity-Ziel
Daimler will im Diversity Management weiterhin
zu den Spitzenreitern der deutschen Automobilindustrie gehren.
Seite 63
Verankerung des Handlungsfeldes Demografie in
der Unternehmenskultur und im Fhrungsprozess.
Fortfhrung des Rollouts HR Resource Management an sechs weiteren deutschen Standorten
sowie die Umsetzung von weiteren Arbeitspaketen
auf Basis von identifizierten Handlungsfeldern.
Anreizsysteme
Erweiterung der Vergtungsparameter um den
nicht finanziellen Themenkomplex Integritt und
UN Global Compact fr die Mitglieder des Vorstands der Daimler AG.
Seite 53
Seite 31 ff., 63
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Wichtige Ziele
20 Prozent
125 g CO2/km
Reduktion der CO2-Emissionen in den europischen Werken um 20 Prozent im Zeitraum von

Anfang der 1990er-Jahre bis 2020 (Zeitrahmen der
EU-Klimaziele) trotz einer deutlichen Steigerung
des Produktionsvolumens. Im Ergebnis werden die
spezifischen CO2-Emissionen der europischen
Standorte um zwei Drittel reduziert. Vergleichbare Technologien zur CO2-Reduktion setzen wir
in unseren auereuropischen Werken ein.
Reduktion der CO2-Emissionen der europischen

Pkw-Neuwagenflotte auf 125 g CO2/km bis zum
Jahr 2016.
Seite 74 f.
car2go
Verzehnfachung der Zahl der Fahrten sowie der
Zahl aktiver Nutzer bis 2015 im Vergleich zum Jahr
2011.
Seite 18 ff., 72
Seite 68
10 Netzwerke
Engagement beim Aufbau und Betrieb von
10 weiteren nationalen UN Global CompactNetzwerken bis 2013.
17
018-022_D_Thema Mobilitaetskonzepte_2012 19.03.13 15:45 Seite 18
18
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19
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Text: Ernesto Singer
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enthlt das Portfolio innovative Mobilittskonzepte.
obilittskonzepte sind Antworten auf ein breites Fragenspektrum zur Gegenwart und Zukunft der menschlichen
Fortbewegung. Sie beschftigen sich beispielsweise mit
Verkehr, Nachhaltigkeit, Lebensgewohnheiten und Mobilittsansprchen, auch etwa unter Bercksichtigung lnderspezifischer
Rahmenbedingungen. Daimler hat zahlreiche Antworten im Angebot. Es umfasst zum Beispiel fr den Individualverkehr neue Konzepte wie car2go in Verbindung mit myTaxi und car2gether sowie
fr den ffentlichen und gewerblichen Verkehr Bus Rapid Transit
(BRT), CharterWay und FleetBoard. Darber hinaus zeigen die
Mobilittsplattform moovel sowie das Assistenzsystem mbrace
in den USA, wie moderne Kommunikationstechnologien Verkehrsteilnehmer vernetzen knnen. Und das Forschungsfahrzeug F125!
gibt mit @yourCOMAND einen Ausblick in die nahe Zukunft, in der
die sogenannte Car-to-X-Kommunikation die Verstndigung von

Fahrzeugen untereinander und damit auch einen gleichmigeren
Verkehrsfluss und geringere Emissionen ermglicht.
Diese Angebote schaffen einen Nutzen, der weit ber das klassische
Automobil hinausreicht und luten damit zugleich ein neues Zeitalter der Mobilitt ein. Thomas Weber, im Vorstand der Daimler AG
fr Konzernforschung sowie Mercedes-Benz Cars Entwicklung zustndig, hebt die Bedeutung hervor: Kreative Ideen fr innovative
Mobilittskonzepte haben aus Daimler, dem Erfinder des Automobils,
einen umfassenden Mobilittsanbieter gemacht. Die moderne Sharing Society verlangt nach neuartigen, miteinander vernetzten Lsungen, welche die spezifische Mobilitt des Kunden verbessert. ber
alle Sparten hinweg sind sie bereits heute Teil unseres Angebots.
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Das Konzept car2go ist ein Vorreiter urbaner Mobilitt und ein
Beispiel fr hohe Flexibilitt. Es stellt in Europa und Nordamerika in
verschiedenen Stdten smart fortwo Fahrzeuge fr spontane
Anmietungen bereit. Nur in Ausnahmefllen sind spezielle Parkpltze vorgesehen: Ein freies Auto wird einfach im jeweiligen Stadtgebiet angemietet und nach Fahrtende an einer anderen Stelle
wieder abgestellt. Free floating (freies Flieen) nennt sich dieses
System, bei dem sich der Mieter vor Fahrtantritt weder um eine
voraussichtliche Rckgabezeit noch um einen bestimmten Rckgabeort Gedanken machen muss. Abgerechnet wird im Minutentakt, die Suche nach freien Fahrzeugen erfolgt via Computer oder
noch praktischer ber eine Smartphone-App.
In mehreren deutschen Grostdten kooperiert car2go zudem mit
myTaxi: Faszinierend leicht lsst sich ber das Smartphone ein
Taxi bestellen und auch abrechnen. Einige Zukunftsfragen zum Carsharing sind noch offen und deshalb untersucht car2go im Rahmen einer Studie zusammen mit dem ko-Institut und dem ISOE
Institut fr sozial-kologische Forschung das Verkehrsverhalten von
car2go-Nutzern, um die Attraktivitt von Elektroautos im Carsharing
festzustellen.
Der nchste Schritt auf dem Weg zu einem lokal emissionsfreien
Mobilittsangebot ist die Elektrifizierung der car2go-Flotte, sagt
Thomas Weber. Viele der weltweit mehr als 150.000 Kunden werden mit car2go bald rein elektrisch unterwegs sein. In Amsterdam
und San Diego sind schon jeweils 300 smart fortwo electric drive
unterwegs, 30 in Portland, 25 in Ulm und im Rahmen der Nationalen Plattform Elektromobilitt ebenfalls 300 Stck in Stuttgart
(Stand 2012).
Eine innovative Verknpfung von Individualverkehr und ffentlichem
Personennahverkehr (PNV) ermglicht die neu entwickelte Mobilittsplattform moovel. Sie bndelt per App auf dem Smartphone
die Angebote diverser Mobilittsanbieter. Sogar von car2go bereitgestellte smart fortwo electric drive werden knftig fester Bestandteil von moovel sein. Der Nutzer gibt einfach Start- und Zielpunkt
ein, und moovel nennt ihm binnen Sekunden grafisch ansprechend
aufbereitet und unter Bercksichtigung mehrerer Verkehrstrger
Zuverlssig durch die Megacity: BRT-Systeme sind eine zeitgeme

Variante des ffentlichen Personennahverkehrs.
Satellitengesttzte Logistik
100.000
Weltweit sind mehr als 100.000 Fahrzeuge mit
dem Telematiksystem FleetBoard ausgestattet
worden. Mithilfe der Einsatzanalyse wird eine
Fahrweise erreicht, die den Kraftstoffverbrauch
um bis zu 15 Prozent reduzieren kann.
smtliche Fahrtvarianten. Derzeit gibt es moovel in Stuttgart und

Berlin. Sukzessive soll das Angebot auf andere Stdte und Regionen
ausgeweitet werden, auch in anderen Lndern.
Als Mitfahr-Community fr Kurzstrecken ist car2gether Zukunft und
Geschichte zugleich. Angelegt als Pilotprojekt in Ulm und Aachen
von Herbst 2010 bis Anfang 2012, erlaubte car2gether, freie Pltze
in Fahrzeugen sekundenschnell zu vermitteln und via Smartphone
passende Fahrer und Mitfahrer spontan zusammenzubringen. Mittlerweile ist es erfolgreich abgeschlossen und hat Anschluss gefunden: Die intelligente Ad-hoc-Mitfahrvermittlung ist Bestandteil von
moovel.
Ein Mobilittskonzept fr schnell wachsende Metropolen ist Bus
Rapid Transit (BRT). Dieses System verbindet ganze Stadtteile
miteinander, indem moderne Omnibusse in hoher Taktfrequenz auf
eigens fr sie abgetrennten Fahrspuren unterwegs sind. Daimler
engagiert sich dafr international, beispielsweise in Stdten wie
Rio de Janeiro, Mexiko-Stadt, Istanbul oder Nantes. In ber zwanzig
BRT-Systemen weltweit sind heute weit mehr als 17.000 Busse
von Mercedes-Benz im Einsatz vom Minibus bis zum extralangen
Gelenkbus. Die Vorteile von BRT sind die vergleichsweise gnstige
Infrastruktur und die schnelle Verfgbarkeit eines zuverlssigen
Linienverkehrs. Sie garantieren auch in Zukunft allen Bevlkerungsschichten bezahlbare und komfortable Mobilitt. Der Einsatz modernster Motorentechnik und das zgige Vorankommen ohne Stop
and go tragen zudem zu einer deutlichen Reduktion von Kohlendioxidemissionen (CO2) bei.
Die telematikgesttzten Internetdienste von FleetBoard wenden
sich vor allem an Nutzfahrzeugflottenbetreiber. Seit dem Jahr 2000
hilft FleetBoard beispielweise bei der Abwicklung von Transportprozessen sowie der Fahrerarbeitszeitdokumentation und reduziert
dabei Wartungs- und Kraftstoffkosten sowie den Aussto von CO2.
Eine weitere Erfahrung: Wer auf Basis der FleetBoard-Einsatzanalyse
bt, eignet sich einen defensiven und vorausschauenden Fahrstil an.
Dank regelmiger Fahrerschulungen und monatlich abrufbarer
Berichte wird dieser auch langfristig beibehalten. Das Einsparpoten-
Hauptstadtflitzer: Seit Ende April 2012 ist car2go auch in Berlin daheim.
Mittlerweile stehen an der Spree 1.200 wei-blaue smart fortwo fr flexible
Kurzzeitmieten zur Verfgung.
Der nchste Schritt auf dem

Weg zu einem lokal emissionsfreien Mobilittsangebot ist
die Elektrifizierung der car2goFlotte. Viele der weltweit mehr
als 150.000 Kunden werden
mit car2go bald rein elektrisch
unterwegs sein.
Thomas Weber
Vorstandsmitglied der Daimler AG
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung
zial beim Kraftstoffverbrauch liegt zwischen 5 und 15 Prozent.

Daimler stellt FleetBoard fr Lkw, Busse und Vans zur Verfgung.
Weltweit wurden rund 100.000 Fahrzeuge bei 3.000 Kunden mit
dem zukunftsweisenden Telematiksystem ab Werk oder in der Nachrstung ausgestattet.
Um die Beschaffung, den Service und das Management von Nutzfahrzeugen mit Stern kmmert sich der Mobilittsdienst MercedesBenz CharterWay. Bereits seit 1992 sind schnelle Transportlsungen mit minimalem Finanzierungs- und Handlingaufwand das Spezialgebiet des Vermietungsunternehmens. Fr die Kunden steht
ein Pool an Fahrzeugen der jeweils neuesten Generation bereit, die
von modernen, effizienten und umweltschonenden Motoren angetrieben werden. ber die jeweilige Mietdauer entscheidet allein der
Wunsch des Kunden. Damit ermglicht CharterWay eine mageschneiderte und zugleich flexible Mobilitt fr gewerbliche Kunden.
Den Kunden im Fokus hat auch mbrace, ein in den USA verfgbares
Assistenzsystem fr Pkw von Mercedes-Benz. Insbesondere im Notfall bietet mbrace ein Plus an Sicherheit, erweitert die Navigationsmglichkeiten, ermglicht die Kontrolle ber das Fahrzeug aus der
Ferne und bietet darber hinaus diverse Servicedienste. Bei einem
Unfall wird automatisch die mbrace-Zentrale kontaktiert. So kann an
365 Tagen im Jahr rund um die Uhr ohne Zeitverzgerung Hilfe auf
den Weg geschickt werden. Ein mit mbrace ausgestattetes Fahrzeug
lsst sich zudem via Smartphone ffnen und schlieen. Alle wichtigen Fahrzeugdaten sind jederzeit abrufbar und Werkstatttermine
knnen vorgeplant werden.
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berall gefragt
4,3
Alle 4,3 Sekunden beginnt irgendwo auf der Welt
eine car2go-Miete. In zahlreichen Stdten Europas
und Nordamerikas stehen mehr als 5.600 smart
fortwo bereit, darunter bereits 625 mit batterieelektrischem Antrieb. Insgesamt wurden weit
ber 4 Millionen vollautomatische Mietvorgnge
absolviert, wchentlich kommen fast 140.000
Mieten hinzu.
Noch einen Schritt weiter geht die onlinebasierte Telematikstrategie @yourCOMAND, wie sie das Forschungsfahrzeug F125!
zeigt. Sie gibt einen Ausblick auf zuknftige Mercedes-Benz Infotainmentsysteme: So ist der F125! per Funk aufs Engste mit einer
Cloud verbunden, was vielfltige Mglichkeiten bietet das Fahrzeug wird gewissermaen selbst ein Teil des weltweiten Datennetzes, mit groem Potenzial fr Mobilittsangebote. Dabei vereinfacht @yourCOMAND zugleich die Bedienung erheblich. Das
System versteht natrliche Sprache und Gestik und greift beispielsweise fr eine kontextbezogene Erkennung einer Spracheingabe
auch auf die Cloud zurck. Navigieren, aktuelle Nachrichten abrufen,
Kurzmitteilungen, E-Mails und Facebook-Nachrichten empfangen
und verschicken, Termine aktualisieren oder Unterhaltungsmedien auswhlen all dies wird mit freier natrlicher Sprache
gesteuert. Der F 125! ist ein voll funktionsfhiges Konzept, das
zeigt, wie Sharing Society in einem Fahrzeug umgesetzt werden
kann, sagt Thomas Weber. Damit ermglicht das innovative
Forschungsfahrzeug von Mercedes-Benz einen konkreten Blick in
die Zukunft der Mobilitt.
Eine weitere Zukunftstechnik, auf die Daimler setzt, mit Auswirkungen auf Mobilittsangebote ist die Car-to-X-Kommunikation. Sie
vernetzt Fahrzeuge untereinander. Car-to-X erweitert deutlich den
Sichtbereich eines Fahrzeugs, den sogenannten telematischen Horizont: So knnen beispielsweise Autofahrer, lange bevor sie eine
Gefahrenstelle erreichen, ber entsprechende Hinweise frhzeitig
gewarnt werden beispielsweise vor dem Stauende hinter einer
Kuppe oder vor tckischem Glatteis auf einer Brcke. Neben solchen
sicherheitsrelevanten Anwendungen sind auch Komfortfunktionen
wie Routenvorschlge zum nchsten freien Parkplatz oder eine bedarfsgerechte Steuerung von Ampelanlagen vorgesehen. Die dank
Car-to-X-Kommunikation optimierten Verkehrsflsse leisten einen
wichtigen Beitrag zu effizienter und damit nachhaltiger Mobilitt.
Mobilitt ist die Summe aller Angebote, ist sich Thomas Weber
sicher. Die Daimler AG ist mit innovativen Fahrzeugkonzepten und
neuen vernetzten Dienstleistungsangeboten perfekt aufgestellt.
Wir beobachten den Markt und unsere Kunden genau und entwickeln fr sie neue Mglichkeiten und Konzepte. Damit knnen
wir zugleich das umfassende Potenzial unserer Fahrzeuge im Sinne
einer Nachhaltigkeit auf hchstem Niveau ausnutzen.
FleetBoard: Das Telematiksystem kommt nicht nur in Lkw zum Einsatz,
car2gether: Das Pilotprojekt in Ulm und Aachen hat gezeigt, wie gro die
es eignet sich auch fr die Echtzeitberwachung von Bussen und Vans.
Nachfrage nach Mitfahrgelegenheiten ist auch auf der Kurzstrecke.
023-025_D_Dialog_Kohler_Weizsaecker_2012 19.03.13 12:59 Seite 23
Mobilitt ein Grundbedrfnis der Menschen
Nachhaltige Mobilitt das ist ein

Thema im Expertengesprch.
Es wird flankiert von diversen weiteren
Aspekten.
Die Gesprchspartner
Mobilitt ein Grundbedrfnis

der Menschen
Im Dialog: Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizscker mit Prof. Dr. Herbert Kohler
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizscker
Promovierter Naturwissenschaftler
Leitende Funktionen an Universitten und

in Institutionen; einige jngere Stationen:
UNO-Zentrum fr Wissenschaft und
Technologie; Institut fr Europische
Umweltpolitik; Wuppertal Institut fr Klima,
Umwelt, Energie; Bren School of Environmental Science and Management
Promovierter Ingenieur
Trat 1976 in die damalige Daimler-Benz AG
itte der 1990er-Jahre machte ein Bericht an den renommierten Club of Rome Furore. Sein markanter Titel: Faktor vier. Doppelter Wohlstand halbierter Naturverbrauch. Verfasst haben ihn Ernst Ulrich von Weizscker, Amory Lovins und Hunter
Lovins. Das Werk zeigt unter anderem Wege auf, wie sich Ressourcen mithilfe von Wirtschaftsmechanismen besser nutzen lassen letztendlich mit dem Ziel, Lebensqualitt fr
Mensch und Natur zu verbessern. Diese Botschaft hat an Aktualitt nicht eingebt. Ernst
Ulrich von Weizscker und Herbert Kohler unterhielten sich ber Faktor vier und ber
Themen rund um nachhaltige Mobilitt.
Prof. Dr. Herbert Kohler: Die in Faktor vier formulierten Thesen haben mich sehr beeindruckt. Doppelter Wohlstand halbierter Naturverbrauch das klingt natrlich sehr ambitioniert. Aber als prgnante These finde ich es auch heute noch zeitgem.
ein; verschiedene leitende Ttigkeiten im

Unternehmen, einige der jngeren:
Forschungsdirektion Fahrzeugaufbau und
Antrieb; E-Drive und Future Mobility;
Forschungs- und Vorentwicklungsdirektion;
Umweltbevollmchtigter der Daimler AG
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizscker: Genau das war ja das Ziel eine ambitionierte
Zielvorgabe zu liefern, zugleich aber auch gangbare Wege aufzuzeigen, wie das Ziel zu erreichen ist. Das Autorenteam war damals berzeugt davon, dass sich Effizienz in mehreren
Wirtschaftsbereichen bei gleichzeitiger Ressourcenschonung deutlich steigern lsst. Denn
die Weltbevlkerung wchst, aber wir haben fr alle nur die eine Erde. Eine Effizienzsteigerung ist also berlebensnotwendig fr die Menschheit. Verbesserte Technik ist eine Mglichkeit, um das Ziel zu erreichen, beispielsweise die Automobiltechnik. Mein Freund Amory
Lovins hatte schon damals Ideen fr ein Auto, das auf 100 Kilometer nur einen Liter Treibstoff verbraucht.
Kohler: An das Fahrzeugkonzept kann ich mich gut erinnern. Amory Lovins hat es uns persnlich in allen Details vorgestellt, und wir haben uns intensiv damit auseinandergesetzt.
Ich war damals in der Produktplanung des Unternehmens ttig. Lovins hatte auf alle Fragen
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Bessere Ressourcennutzung bei

geringerem Naturverbrauch
eine ambitionierte, aber nachhaltige
Zielvorgabe
zur Technik eine ausfhrliche Antwort parat. Wir haben viele Anregungen mitgenommen
und dann auf unsere Weise umgesetzt, beispielsweise zu Leichtbau oder Antriebstechnik.
Klar, vom Ein-Liter-Auto sind wir als Serienprodukt noch etwas entfernt. Aber der Flottenverbrauch unserer Fahrzeuge hat sich von Mitte der 1990er-Jahre bis heute praktisch
um fast 40 Prozent verringert. Das ist ein groer Fortschritt im Sinne einer Ressourcenschonung.
Von Weizscker: Das Auto und seine Technik ist das eine. Aber auch Nutzungsmuster
haben wir in Faktor vier betrachtet, beispielsweise ber ein organisiertes Carsharing mit
einem Fahrzeugpool. Damals war das ein ziemlich neuer Ansatz, heute ist er in vielen
Stdten Alltag.
Kohler: Daimler hat ihn aufgegriffen und mit car2go ein innovatives Produkt geschaffen.
Es stellt in verschiedenen Stdten Europas und Nordamerikas smart fortwo fr spontane
Anmietungen bereit. Mehr als 150.000 Kunden sind registriert. Der nchste Schritt ist die
Elektrifizierung der Flotte.
Von Weizscker: Ein weiteres Zukunftsthema der Mobilitt, noch mit groen Herausforderungen: Denn die Batterien sind ein Energietrger mit hohem Gewicht, was wiederum
Effizienznachteile bringt. Und umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur, wenn der Strom aus
erneuerbaren Quellen stammt.
Kohler: Dem kann ich nur zustimmen. Wir arbeiten intensiv an den diversen Technikthemen
des Batteriefahrzeugs, weil es beispielsweise in Stdten eine Option darstellt. Eine weitere
Perspektive der Zukunft ist die Brennstoffzelle, an der wir ebenfalls arbeiten und wo wir in
der Branche wohl ber die grte Erfahrung verfgen.
Umweltfreundlich ist ein Elektroauto nur,

wenn der Strom aus erneuerbaren Quellen stammt.
Prof. Dr. Ernst Ulrich von Weizscker
In Mobilittskonzepten sehe ich eine Zukunftschance,

auch und gerade fr einen Automobilhersteller.
Denn sie waren und sind Kern unserer Dienstleistung.
Von Weizscker: Die Brennstoffzelle ist eine gute Geschichte, wie ich finde. Aber auch bei
ihr muss man die gesamte Herstellungskette der Energiegewinnung auf Nachhaltigkeit
anschauen. Und dann gibt es noch die Frage nach einer Infrastruktur fr die Versorgung mit
Wasserstoff, das ja sozusagen der Treibstoff der Brennstoffzelle ist. Ohnehin, das Thema
Infrastruktur rckt das fr smtliche Techniken nicht in die berlegungen eines Konzerns
wie Daimler, ob es nun das Batterieladen oder eine Wasserstoffversorgung ist?
Doppelter Wohlstand
halbierter Naturverbrauch
Faktor
vier.
Bericht an den Club of Rome, verfasst im

Jahr 1995; der Inhalt umfasst vier Teile.
Teil 1 nennt Beispiele fr eine um den Faktor

vier grere Energieproduktivitt, Stoffproduktivitt und Transportproduktivitt.
Teil 2 behandelt die Mglichkeiten, um ber

Marktkrfte die Ressourcenproduktivitt
zu steigern.
Teil 3 untersucht Umweltschutzinitiativen.
Der abschlieende Teil 4 stellt eine zentrale
Kohler: Unser Produktportfolio besteht derzeit aus direkten Mobilittslsungen, seien es

Fahrzeuge oder eng damit verbundene Dienstleistungen. Aber wir beschftigen uns mit dem
Thema Infrastruktur. Zwei Beispiele: Als markantes Statement fr Energie aus erneuerbaren
Quellen haben wir in Deutschland eine Windkraftanlage finanziert. Sie liefert genug grnen
Strom fr jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit Elektroantrieb. Und zusammen
mit dem Unternehmen Linde haben wir uns verpflichtet, ein Netz von zwanzig Wasserstofftankstellen mitzufinanzieren, auch mit Untersttzung der Bundesregierung, das gerade entsteht. Damit sind erste Schritte getan. Fr Daimler gilt, dass wir das Thema Infrastruktur
immer wieder neu prfen. Aber es gibt noch viele offene Fragen.
Von Weizscker: Sie sagten, dass Sie sich intensiv mit Faktor vier beschftigt haben. Wie
stellt sich denn aus Ihrer Sicht der von Daimler erreichte Faktor seit Erscheinen des Buches
dar?
Kohler: Das ist nicht ganz einfach. Denn die Einflsse auf Lebensqualitt und Naturverbrauch sind ja sehr vielfltig. Aber ich wrde sagen, dass fr einen Konzern wie Daimler heute ein Faktor zwei im Vergleich zu den Gegebenheiten Mitte der 1990er-Jahre, als das Buch
erschien, absolut realistisch ist. Lokal emissionsfrei fahrende Fahrzeuge in Verbindung mit
Energie aus erneuerbaren Quellen sind dazu genau der richtige Weg. Vermutlich liegt der
Faktor sogar noch etwas darber. Aber das ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, dass
der Impuls vorhanden ist, einen groen Schritt nach vorn zu machen. Und das ist an unserem aktuellen Produktangebot deutlich erkennbar. Aber ich sage auch ganz klar, dass fr
einen hheren Faktor, der weiterhin Zielvorgabe sein sollte, alle Beteiligten an einem Strang
ziehen mssen die Unternehmen, die Politik, die Verbnde. Zudem weisen innovative Produkte ganz neue Wege in die Zukunft der Mobilitt auf. Ein Beispiel aus unserem Portfolio
ist moovel. Die Smartphone-App ermglicht das Planen einer Reise und bringt in seinem
Mobilittsvorschlag verschiedene Verkehrstrger zusammen, etwa das Auto und ffentliche
Verkehrsmittel. In Mobilittskonzepten sehe ich eine Zukunftschance, auch und gerade fr
einen Automobilhersteller. Denn sie waren stets und sind der Kern unserer Dienstleistung.
Forderung auf: dass der Lebensstandard

knftig nicht ber das Bruttosozialprodukt
pro Kopf gemessen wird, sondern ber
die Lebensqualitt verbunden mit deren
Steigerung.
Von Weizscker: Mit Mobilittskonzepten habe ich mich zusammen mit Karlson Hargroves
und Michael Smith in einem neueren Buch Faktor fnf Die Formel fr nachhaltiges Wachstum ausfhrlich auseinandergesetzt, ebenfalls ein Bericht an den Club of Rome. Es geht
unter anderem auf eine geringere Nutzung von Verkehrstrgern wie Personenwagen, Nutzfahrzeugen und Flugzeugen ohne nennenswerte Einschrnkung der Mobilitt ein. Darin
steckt ein wichtiger Beitrag zur Ressourcenschonung und damit zu einer deutlichen Anhebung des Verbesserungsfaktors. Darum geht es, das muss das Ziel aller Anstrengungen sein.
Kohler: Daimler stellt sich den Zukunftsfragen, damit Mobilitt ein Grundbedrfnis fr die
Menschen bleibt. Das ist unser Ziel, seit das Unternehmen existiert und damit seit den
Anfngen des Automobils vor mehr als 125 Jahren.
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026-030_D_Thema_Chennai_2012 19.03.13 13:10 Seite 26
26
Internationalitt und Nachhaltigkeit das Beispiel Daimler India Commercial Vehicles
Text: Richard Kienberger
Internationalitt und Nachhaltigkeit

das Beispiel Daimler India Commercial
Vehicles
Indien ist auf dem Weg in ein neues Zeitalter: Die Wirtschaft des asiatischen Landes hat seit
einigen Jahren Fahrt aufgenommen und beeinflusst die globale konomie nachhaltig.
1,2
Milliarden. Das ist die Zahl, die in Indien alle Lebensbereiche durchdringt. 1,2 Milliarden Menschen leben in
dem Land, das flchenmig ungefhr um ein Viertel
kleiner ist als die Europische Union, aber rund zweieinhalb Mal so
viele Einwohner hat. Indien wandelt sich seit einigen Jahren grundlegend: Das Land ist auf dem Weg, eine der einflussreichsten Wirtschaftsmchte der Welt zu werden.
Wenn sich ein global agierender Konzern wie Daimler unter der
Prmisse Think global, act local daran macht, ber ein nachhaltiges Engagement auf dem neuen asiatischen Wachstumsmarkt
mit seiner ungeheuren Bandbreite zwischen vorindustriellen Produktionsmethoden und modernen Hightechindustrien nachzudenken, steht daher am Beginn der Planungen immer ein Zielkonflikt:
Welchen Standards fhlt sich das Unternehmen verpflichtet und
welche Lsungen lassen sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen realisieren? Eine Frage, die beides einschliet: das Auslegen
neuer Fertigungsanlagen ebenso wie den technischen Standard der

Produkte, die knftig von Daimler auf dem Subkontinent angeboten
werden.
Daimler erschliet den indischen Markt mit einer eigenen Business
Unit, die in rekordverdchtiger Zeit aufgebaut wurde. Die 2009
gegrndete Daimler India Commercial Vehicles (DICV) produziert
seit Juni 2012 in einem Werk in der Nhe von Chennai (Bundesstaat
Tamil Nadu) fr Indien mageschneiderte Nutzfahrzeuge der Marke
BharatBenz und deckt zudem die Bereiche Entwicklung, Vertrieb
und After Sales ab. Dank ausgefeilter Planung ist es Daimler gelungen, mit der neuen Produktionsanlage, in der Lkw-Montage und
Aggregatebau zusammengefasst sind, sowohl den eigenen Ansprchen als kologisch verantwortlich handelndes Unternehmen
gerecht zu werden als auch im Land selbst eine Vorreiterrolle
einzunehmen. Mit den BharatBenz Lkw stellt DICV indischen Transportunternehmern ein Produktionsmittel zur Verfgung, das im
Vergleich zum gegenwrtigen Status einen Quantensprung bedeutet

und dank der lokalen Fertigung trotzdem zu attraktiven Preisen
angeboten werden kann.
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Ein neuer Standort in Sdindien
Keiner berlegung bedurfte es dagegen fr DICV, eine Frage kompromisslos zu beantworten, die in Indien momentan viel diskutiert
wird. Wenn es um Compliance-Themen geht, gelten die Selbstverpflichtungen des Unternehmens selbstverstndlich ohne Abstriche.
Ebenso klar ist, dass die Mitarbeiter zum berwiegenden Teil im
Land selbst rekrutiert werden. Der Aufbau der neuen sdasiatischen
Business Unit erfolgte mit nur wenigen Entsandten aus Deutschland, was zu einem starken Zusammengehrigkeitsgefhl der Belegschaft fhrt: Was in der Region Chennai geschaffen wird, ist zum
berwiegenden Teil das Verdienst der hoch motivierten indischen
Mitarbeiter.
Eine sichere Lieferkette bedeutet weniger

Transport
Fr Daimler ist es natrlich ein groer Vorteil, dass sich bei der
grundstzlichen Konzeption der neuen Lkw-Produktion kologie
und konomie gegenseitig befruchten. Bevor die Plne fr das
neue Werk im sdindischen Oragadam auf dem Reibrett skizziert
wurden, ging es darum, die grundstzliche Strategie fr den Bau
der BharatBenz Lkw festzulegen. Favorisiert wurde aus verschiedenen Grnden eine Lsung mit einem hohen Anteil aus lokaler
Fertigung er liegt bei etwa 85 Prozent und unter Einbindung
von indischen Zulieferbetrieben, die grtenteils zuvor nicht fr
Daimler ttig waren.
Das neue Werk der Daimler India

Commercial Vehicles
Die Regierung des sdindischen Bundesstaats Tamil Nadu mchte die Region
Chennai zu einem Zentrum der indischen Automotive-Industrie machen und
frdert die Ansiedlung von Unternehmen mit einem Ausbau der Infrastruktur
und dem Ausweisen von Gewerbeflchen. In der Nachbarschaft des DICV-Werks
finden sich unter anderem eine groe Reifenfabrik, ein Automotive-Forschungszentrum sowie die Produktionsanlagen zahlreicher anderer Unternehmen aus
der Branche.
Daimler hatte mehrere mgliche Standorte in der Auswahl und entschied sich
schlielich fr Chennai (wo ein Teil der Verwaltung in einem Business-Park
Also ein Konzept, das im Prinzip den Transport von Komponenten

ins Werk erfordert, in dem die Endmontage stattfindet. Da die Leistungsfhigkeit indischer Verkehrsverbindungen aber als begrenzt
bekannt ist, rckt parallel dazu die Sicherheit der Lieferketten
in den Fokus des Interesses. Transportwege so kurz wie mglich
halten oder Transporte ganz vermeiden bedeutet also beides
Schonung der Umwelt und Optimierung der Produktionsablufe.
Die Lieferketten sind so organisiert, dass 41 Prozent (bezogen auf
den Wert) der bentigten Teile von Komponentenherstellern beigesteuert werden, die ihren Firmensitz ebenfalls im Bundesstaat
Tamil Nadu haben. Zwei der Zulieferbetriebe sind sogar direkt an
das Werk angeschlossen, sie haben Fertigungsanlagen in einem
Supplierpark auf dem Werksgelnde aufgebaut. Dort werden zum
Beispiel mit Rahmenlngstrgern Teile gefertigt, die fr ein hohes
Transportvolumen sorgen wrden, aber dank der unmittelbaren
Anbindung schnell und unkompliziert an die Montagebnder geliefert werden knnen.
Bei der Planung des Werks wurden ebenfalls Lsungen vorgezogen,
die fr eine Nutzfahrzeugfabrik in Indien sicherlich eine Bestmarke
darstellen. Das schliet sowohl eine durchdachte Konstruktion
der Fertigungshallen als auch das Einbringen von Produktionsmaterialien und Hilfsstoffen oder die Klimatisierung von Brogebuden
ein. Mit dem Staat Tamil Nadu, der in Oragadam den Aufbau eines
gigantischen Industrieparks mit Vorbildfunktion fr ganz Indien
vorantreibt, schloss DICV ein Abkommen, das die Stromversorgung
regelt.
untergebracht ist). Bei den Planungen fr das neue Werk wurden kologische
ebenso wie konomische Aspekte bercksichtigt. Das neue Central Warehouse, das im Frhjahr 2013 bezugsfertig sein wird, produziert sogar den grten
Teil der im tglichen Betrieb bentigten Energie selbst.
Der Staat garantiert dem Nutzfahrzeugwerk eine stabile Stromversorgung mit einer Leistung von bis zu 25 Megawatt; im Gegenzug
installierte DICV keine Dieselgeneratoren, die in Indien flchendeckend verbreitet sind, um die hufigen Stromausflle zu berbrcken. Damit vermeidet DICV zustzliche Abgasemissionen.
Die in der Produktion bentigten Heiwassererzeuger und fen in
der Lackieranlage werden wie in allen Daimler-Werken blich energieeffizient betrieben.
Komplexes Wassermanagement
Das Werk in Chennai liegt zwischen zwei Seen und ist auf sehr
feuchtem Erdreich gebaut. Deshalb muss das Gelnde dauerhaft
entwssert werden. Dies erfolgt mit verschiedenen Drainagen,
die sich um und durch das Werksgelnde ziehen und vor allem in
Monsunperioden erhebliche Wassermengen abfhren. Um dieses
Typisch fr Indien: Lkw mssen sich die Fahrbahn mit Khen oder
Ziegenherden teilen.
Ein ausgeklgeltes System

sorgt dafr, dass Brauchwasser
nicht verschwendet und
Regenwasser in den natrlichen
Kreislauf zurckgefhrt wird.
Wasser der Umwelt nicht zu entziehen, wird es in einem groen

Teich gesammelt und per Leitung in die beiden Seen zurckgefhrt; das Konzept wird als Rainwater Harvesting bezeichnet.
Das in der Fabrik bentigte Wasser wiederum wird aus eigenen
Brunnen gefrdert beziehungsweise von einem ffentlichen Versorger angeliefert und zunchst im DICV-eigenen Wasserwerk
aufbereitet. Von dort wird es je nach geplanter Verwendung im
Produktionsprozess, fr die Sanitranlagen oder als Trinkwasser
in verschiedene Kreislufe eingespeist. Das verbrauchte Wasser
gelangt schlielich ins firmeneigene Klrwerk. Dort wird es erneut
aufbereitet, gefiltert und je nach erreichtem Reinheitsgrad wieder
in den Kreislauf zurckgefhrt. Insgesamt gilt auch hier: Das eigene
moderne Klrwerk wird im Bewusstsein kologischer Verantwortung in einer Region betrieben, die einer akuten Wasserknappheit
unterliegt.
Zugrunde liegt eine umfassende und weit ber das Brauchwassersystem reichende Selbstverpflichtung, die besagt, dass das Werk
grundstzlich keinerleiVerunreinigungen fester oder flssiger Art
ber den Wasserpfad in die Umwelt entlsst (Zero Discharge
Policy). Der beim Produktionsprozess anfallende feste Abfall aus
allen Werksbereichen wird in einer zentralen Mllsammelstation
zwischengelagert und von dort regelmig an das staatliche
Entsorgungssystem von Tamil Nadu berfhrt. In anderen Werken
von Daimler sind derartige Sammel- und Recyclingsysteme lngst
blich, in Indien sieht die Realitt vielerorts noch anders aus. Das
gilt auch fr eine Vorsorgemanahme, die DICV unter Umweltaspekten installiert hat: Auerhalb des besonders gefhrdeten
Lackiergebudes gibt es spezielle Sammelvorrichtungen, die im Fall
eines Brandes kontaminiertes Lschwasser aufnehmen und damit
helfen knnen, nach einem Unfall die kologischen Folgen zu minimieren.
Das grte firmenbetriebene Solarkraftwerk

in Tamil Nadu
Bei der Planung der Produktionsanlagen mussten die teilweise
extremen Temperaturen bercksichtigt werden, die in Sdindien
in den Sommermonaten blich sind hufig weit ber 40 Grad
Celsius. Smtliche Werkshallen verfgen ber isolierte Decken,
sodass die Temperatur auch ohne Klimaanlagen ertrglich bleibt
mit dem ntzlichen Effekt einer Stromeinsparung und gleichzeitig
besseren Arbeitsbedingungen fr die Beschftigten in der
Produktion. Strom wird auch durch das Lichtdesign gespart. Decken
und Wnde sind mit lichtdurchlssigen Elementen ausgestattet,
sodass tagsber keine knstliche Beleuchtung ntig ist.
In den Brogebuden sind auch das ist noch keine Selbstverstndlichkeit in Indien energieeffiziente Fenster mit hohem Isolationsgrad eingebaut. Zudem sorgt das Gebudemanagement fr eine
przise Klimaanlagensteuerung, um sicherzustellen, dass diese
energieverbrauchende Einrichtung tatschlich nur whrend der
Arbeitszeiten in Betrieb genommen wird.
Als besonderes Highlight ist der neue Logistikkomplex konzipiert,
der Anfang 2013 in Betrieb genommen wurde. Ausgelegt als Niedrigenergiehaus werden dort knftig alle Ersatzteile fr den Bereich
After Sales gelagert und bei Bedarf an den Handel geschickt. Dieses
Lager ist als nahezu selbstversorgendes Gebude konstruiert.
Die Solarzellen auf dem Dach sind wegen der hheren Effizienz
aufwendig auf einer zustzlichen Trgerkonstruktion montiert und
damit optimal zur Sonne ausgerichtet. Mit einer Leistung von etwa
300 Kilowatt liefert die Anlage den weitaus grten Teil der beim
Auf das Wachstum vorbereitet
36.000
Einheiten pro Jahr kann das neue Werk in Oragadam bei Chennai in seiner momentanen Auslegung
produzieren. Die Anlage ist aber fr eine Verdoppelung der Kapazitten konzipiert.
Betrieb des zentralen Lagerhauses bentigten Energie. Damit ist das

Strom erzeugende Dach das grte firmenbetriebene Solarkraftwerk im Bundesstaat Tamil Nadu.
Neue Nutzfahrzeuge mit einem um zehn Prozent

geringeren Treibstoffverbrauch
Auf den Straen rund um das Werk Oragadam lsst sich in wenigen
Minuten das ganze Panoptikum betrachten, das den landestypischen Transport ausmacht. Menschen und Waren werden auf altertmlichen Ochsen- und Eselskarren befrdert, auf zwei, drei und
vier Rdern oder in Bussen, die nur entfernt an Fahrzeuge erinnert,
die man sich in Europa darunter vorstellt. Was aber nicht zu vorschnellen Urteilen verleiten sollte: Vor einigen Jahren wurde beispielweise in Delhi sowohl der ffentliche als auch der private Nahverkehr also Busse, Autotaxis und die beliebten motorisierten
Dreirder innerhalb nur eines Jahres auf umweltschonenden Gasbetrieb umgestellt.
Bildung und Ausbildung: Eine neue Mittelschicht verfgt ber bessere
Produktionsanlauf in Oragadam: Das neue Werk soll organisch wachsen,
Bildungschancen. Die Mitarbeiter werden bei DICV intensiv geschult.
die Produktion wird nach der Devise Qualitt vor Quantitt hochgefahren.
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Das frische Gesicht in der Menge: BharatBenz Lkw markieren

einen neuen Standard auf Indiens Straen.
Stabil genug fr den rauen Alltag: Die Kabine eines BharatBenz Lkw
beim Crashtest.
Ausbildung von Servicekrften, Ausstattung der Werksttten,

Ertragssituation der Unternehmen, Fortschreibung des legislativen
Rahmens, um nur die wichtigsten Faktoren anzufhren liegen praxiserprobte Lsungen schon in der Schublade. Ihre Implementierung, beispielsweise die Umstellung auf Motoren, welche die Grenzwerte strengerer Abgasnormen einhalten, kann somit schneller und
kostengnstiger erfolgen als bei Unternehmen, die nicht auf einen
umfangreichen Baukasten mit ausgereiften State-of-the-Art-Produkten zurckgreifen knnen. Das Wachstum von DICV soll nach den
Vorstellungen von CEO Marc Llistosella organisch erfolgen ein
Schritt nach dem anderen. Wenn die Vertriebsstrukturen in Indien
stabil aufgebaut sind, ist geplant, mit den leichten, mittelschweren
und schweren Nutzfahrzeugbaumustern aus indischer Produktion
auch Mrkte in anderen Schwellenlndern zu bedienen, die ber
vergleichbare Rahmenbedingungen verfgen.
Trotzdem ist es keine Frage, dass Nutzfahrzeuge fr dieses Land auf
einem anderen Niveau konzipiert werden mssen als Produkte, die
in den angestammten Daimler-Mrkten verkauft werden knnen.
Mit dem unter der Marke BharatBenz angebotenen Produktportfolio
verfolgt Daimler India Commercial Vehicles die Strategie, mit mageschneiderten Fahrzeugen den schwierigen Spagat zwischen fortschrittlich und bezahlbar zu schaffen. Die aus dem vorhandenen
Baukasten entwickelten Trucks stellen fr Indien fraglos eine neue
Qualittsstufe dar, auch was kologische Aspekte anbelangt eine
bedeutsame Facette in der Nachhaltigkeitsstrategie von Daimler.
Hier ist an erster Stelle der Kraftstoffverbrauch zu nennen, der mindestens 10 Prozent unter den landesblichen Werten liegt. Auch
verlngerte Serviceintervalle oder die Verwendung recycelfhiger
Materialien, beispielsweise Kunststoffe, machen die Trucks zum
neuen Mastab im indischen Transportgewerbe. Der groe Vorteil
des Konzerns Daimler: Wenn in Indien die Voraussetzungen fr das
nchsthhere Niveau geschaffen sind bessere Treibstoffqualitt,
Der Masterplan sollte aufgehen. DICV tut zumindest alles, was in

Indien als Voraussetzung fr gutes Gelingen gilt: Schon vor Beginn
der Bauarbeiten wurden auf dem dafr vorgesehenen Gelnde
etliche Dutzend Giftschlangen eingesammelt und an anderer Stelle
wieder ausgesetzt, zudem wurden speziell ausgebildete Experten
(vashtus) befragt, um die Gebude so zu planen und in das Gelnde einzupassen, dass die Gottheiten, die fr die ewigen Elemente
wie Feuer und Erde zustndig sind, gndig gestimmt sind. Dieses
Vorgehen zeugt von Respekt vor den rtlichen Gegebenheiten
und ist wichtig, um nachhaltig im Land Fu zu fassen.
Inzwischen haben andere Tiere das Gelnde fr sich entdeckt. Am
Regenwasserteich gibt es Frsche, auf den Rasenflchen sind Vgel
oder Kaninchen zu beobachten. Und lngst sind die ersten Trucks
verkauft. Die Schlagzahl im Werk erhht sich mit jedem Tag.
BharatBenz nimmt Fahrt auf.
031-033_D_Thema_Generationenmanagement_2012 19.03.13 13:12 Seite 31
31

Die demografische Entwicklung ist auch fr international ausgerichtete
Industrieunternehmen wie Daimler eine Herausforderung.
Das Mercedes-Benz Werk in Bremen zeigt, wie erfolgreiches strategisches
Ressourcenmanagement gelingen kann.
Text: Peter Thomas
er mit einer fundierten Ausbildung in seine berufliche

Zukunft startet, hat bessere Chancen fr die weitere Entwicklung. Das gilt auch fr ltere Mitarbeiter, auf deren
Kompetenzen und Leistungsfhigkeit Unternehmen verstrkt setzen
werden, um dem demografischen Wandel zu begegnen. Aktive
Gesundheitsfrderung und die Untersttzung lebenslangen Lernens
gehren deshalb zu den vielen Stellschrauben des unternehmensweiten Generationenmanagements von Daimler.
Teil des Generationenmanagements ist auch der Austausch zwischen jngeren und lteren Mitarbeitern. Das ist eine der Manahmen, mit denen das Unternehmen auf den steigenden Altersdurchschnitt der Belegschaften reagiert. Zum Vergleich: Im Jahr 2012 lag
das Durchschnittsalter der Daimler-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter in Deutschland bei 43 Jahren, fr das Jahr 2021 erwarten die
Personalexperten bereits ein Durchschnittsalter von rund 47 Jahren.
Strategisches Ressourcenmanagement in Bremen

ausgezeichnet
Das Strategische Ressourcenmanagement (SRM) im MercedesBenz Werk Bremen ist ein vorbildliches Beispiel fr Generationenmanagement in der Praxis. Im Jahr 2008 fiel hier die Entscheidung,
den Produktionsstandort mit seinen rund 12.800 Mitarbeitern auf
die Herausforderungen einer lter werdenden Belegschaft vorzubereiten. Seit Anfang 2012 werden die Aktivitten von einem eigens
dafr neu gegrndeten SRM-Team gesteuert. Noch im selben Jahr
wurde das SRM als innovativer Ansatz einer nachhaltigen Personalpolitik mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis ausgezeichnet.
Eine besondere Herausforderung stellt fr das Ressourcenmanagement die ungleichmige Altersstruktur der Belegschaft im
32
Nachhaltige und langfristige Entwicklung
12.800
Menschen arbeiten im Mercedes-Benz Werk
Bremen. Das Ressourcenmanagement sichert
unter Bercksichtigung der demografischen
Rahmenbedingungen die langfristige Entwicklung
der Belegschaft und die nachhaltige Wettbewerbsfhigkeit des Standorts.
Werk Bremen dar, erklrt Sherly Rajan, Leiterin Strategisches

Ressourcenmanagement von Daimler in der Hansestadt. In den
1980er-Jahren wurden binnen kurzer Zeit sehr viele neue Mitarbeiter im Alter zwischen 20 und 30 Jahren eingestellt, um die Nachfrage
nach den Mercedes-Benz Personenwagen aus Bremen zu erfllen.
Diese vergleichsweise homogene Gruppe ist heute nach wie vor
am Standort beschftigt, ihr Erfahrungswissen ist sehr geschtzt.
Entsprechend hoch ist dort heute der Anteil der lteren Mitarbeiter.
Daimler hat sich das Ziel gesetzt, die Fhigkeiten dieser Mitarbeiter
zu erhalten und zu frdern und zugleich eine ausgewogene Altersstruktur sicherzustellen. Dazu gehrt auch das vorausschauende
Planen der Neueinstellung von Auszubildenden und Berufsanfngern. Zur nachhaltigen Entwicklung der Belegschaft hat der Bereich
Human Resources im Werk Bremen einen Prozess entwickelt, mit
dem zukunftsorientiert jeweils aktuell der Bedarf fr Berufsausbildung und duales Studium ermittelt werden kann. Zu den Faktoren,
die diesen Bedarf bestimmen, gehren neben der Altersstruktur
der derzeitigen Belegschaft insbesondere die Produktinnovation und
die allgemeine Marktentwicklung, aber auch der technologische
Fortschritt in der Produktion sowie weitere Einflussgren bis hin
zu den Interessenschwerpunkten heutiger Schulabgnger.
Berufslaufbahn zukunftsorientiert gestalten
33
Um- und Weiterqualifizierungen und neue Verantwortungen

Zur nachhaltigen Personalpolitik in Bremen gehrt auch die
gezielte und bedarfsgerechte Um- und Weiterqualifizierung, damit
die Mitarbeiter an Arbeitspltzen des Standorts effizient eingesetzt
werden knnen, die ihren persnlichen Fhigkeiten optimal entsprechen. Als Beispiel nennt Sherly Rajan die erfolgreiche Weiterbildung
von Mitarbeitern aus der Montage zu Anlagenbedienern im Karosseriebau: Hierbei ging es insbesondere um die Qualifizierung von
lteren Mitarbeitern in zukunftsorientierte Funktionen, die ergonomisch besonders geeignet sind. Solche Qualifizierungsmanahmen
lassen sich nicht pauschal planen, sondern mssen jeweils individuell bis ins Detail formuliert werden. Wichtig ist, dass solche Werkzeuge passgenau auf die Zielgruppe abgestimmt sind und dass insbesondere das Alter der jeweiligen Mitarbeiter, ihre bisherige Ausbildung und ihre aktuelle Funktion bercksichtigt werden, besttigt
die Teamleiterin.
Neue Herausforderung fr langjhrige

Mitarbeiter
Von den Kompetenzen erfahrener Mitarbeiter, die auf Dauer fr die Produktion
erhalten werden, profitieren Belegschaft sowie Unternehmen gleichermaen.
Nicht jeder Arbeitnehmer kann aber jeden Beruf bis zum Renteneintritt ohne
Einschrnkung ausben. Zu den Manahmen des Ressourcenmanagements von
Wenn diese Rahmenbedingungen stimmen, begeistern sich Mitarbeiter fr neue Wege und nehmen vernderte Verantwortungsgebiete gerne an. So knnen sich im Rahmen der Erwachsenenqualifizierung im Mercedes-Benz Werk Bremen beispielsweise
Kraftfahrzeugschlosser zum Werkzeugmechaniker weiterbilden.
Das ist ein weiterer innovativer Ansatz nachhaltiger Personalentwicklung.
Daimler gehrt es deshalb, vor allem lteren Mitarbeitern gezielte Weiterbildungen fr zukunftsorientierte und krperlich weniger anstrengende Berufsbilder anzubieten. Beispielsweise wurden im Werk Bremen Mitarbeiter aus der
Montage so weiterqualifiziert, dass sie nun als Anlagenbediener im Karosseriebau arbeiten.
Zur nachhaltigen Entwicklung

der Belegschaft wird jeweils
aktuell der Bedarf fr Berufsausbildung und duales Studium
ermittelt.
Attraktiv ist dieser Prozess auch, weil er im Werk Bremen ganz

bewusst generationenbergreifend angelegt wurde: Hier bereiten
sich ltere Mitarbeiter Seite an Seite mit jungen Auszubildenden
auf neue Berufsbilder vor ein Beispiel fr gemeinsames und gegenseitiges Lernen ber verschiedene Altersstufen hinweg, mit dem
Daimler in Bremen Mastbe setzt. Seit 2010 sind in Bremen bereits
mehr als 200 Mitarbeiter umgeschult und neu eingesetzt worden.
Das Unternehmen leistet damit auch einen weiteren Beitrag, um die
Gesundheit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten und frdert zugleich dauerhaft deren Produktivitt und Leistungsfhigkeit. Diese
nachhaltige Personalpolitik zeichnet das Werk Bremen als besonders attraktiver Arbeitgeber aus. Darber hinaus zeigt die aktive Frderung der Leistungsfhigkeit lterer Mitarbeiter die Wertschtzung
langjhriger Erfahrungen und der damit verbundenen Fachkenntnisse.
Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass die Grndung des
Teams Strategisches Ressourcenmanagement eine richtige und
wichtige Entscheidung war. Das SRM am Standort Bremen bernimmt damit Verantwortung, zum einen fr die nachhaltige Entwicklung aller Beschftigten, zum anderen leistet das SRM einen entscheidenden Beitrag zur Umsetzung der strategischen Ziele des
Mercedes-Benz Werks Bremen und damit gleichzeitig des gesamten
Mercedes-Benz Produktionsnetzwerks.
Start in eine gute Zukunft: Die Ausbildung neuer Mitarbeiter im

Werk Bremen geschieht vor dem Hintergrund langfristiger Planungen.
034-036_D_Dialog_Hohmann-Dennhardt_Kell_2012 19.03.13 13:13 Seite 34
34

Im Dialog: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell
Initiative der Vereinten Nationen
UN Global
Compact
Der UN Global Compact ist die weltweit grte
Nachhaltigkeitsinitiative fr Unternehmen. Die
Teilnehmer verpflichten sich, ihre Geschftsttigkeiten und Strategien an zehn Prinzipien aus
den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,
Umweltschutz und Korruptionsbekmpfung
auszurichten. Im Jahr 2000 war Daimler einer der
Erstunterzeichner dieser Initiative und hat sie
seitdem mageblich mitgeprgt. Seit 2011 ist
Daimler Mitglied der LEAD-Gruppe, der Fhrungsplattform des UN Global Compact fr fortschrittliche Nachhaltigkeitspraktiken.
ompliance, Regeltreue, Integritt diese Begriffe haben nicht zuletzt aufgrund von
Wirtschafts- und Finanzkrisen einen starken Stellenwert bekommen. Unlautere
Praktiken als Auslser von Krisen haben auch in der Gesellschaft zu einem Wandel
und zu einem gesteigerten Bedrfnis nach Offenheit und Transparenz, aber auch zu einem
neuen Wertebewusstsein gefhrt. Mit Rechten und Werten beschftigen sich Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt, im Vorstand der Daimler AG verantwortlich fr Integritt und Recht,
und Georg Kell, Exekutivdirektor des UN Global Compact.
Herr Kell, wie ist die Resonanz auf den UN Global Compact als lnderbergreifenden
Verhaltenskodex wie ist Ihre Bilanz nach mehr als 12 Jahren UN Global Compact?
Georg Kell: Der UN Global Compact und die unternehmerische Nachhaltigkeit haben sich in
nur wenig mehr als zehn Jahren enorm entwickelt. Mit mehr als 7.000 beteiligten Unternehmen aus 135 Lndern ist der UN Global Compact die grte Initiative zu unternehmerischer
Nachhaltigkeit in der Welt. Das Wachstum zeigt, dass Unternehmen auf der ganzen Welt
Nachhaltigkeit auf ihre Agenda setzen, und vielversprechende und fortschrittliche Arbeiten
sind derzeit im Gange. Die Teilnehmer fhren Manahmen im Hinblick auf Achtung und Frderung der Menschenrechte, angemessene Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und -sanierung
und verantwortungsbewusste Unternehmensfhrung ein und berichten ffentlich ber
den Fortschritt. Zudem bewegen sich Unternehmen in Innovationsfelder hinein, die ihren
Geschfts- und Investorenerfolg vorantreiben und zugleich einen Wert fr die Gesellschaft
schaffen.
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Herr Kell, was sind aus Ihrer Sicht die zentralen
Themen im Hinblick auf Regeleinhaltung und welche Anforderungen ergeben sich
daraus fr die Wirtschaft?
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Regeltreue bedeutet fr uns als Unternehmen, saubere
Geschfte zu machen. Als Grndungs- und LEAD-Mitglied des UN Global Compact haben wir
uns dazu verpflichtet, dessen ethischen Grundstzen zu folgen und nachhaltig zu handeln. Das
Bedrfnis nach Regeln als Leitplanken ist wichtig und richtig, denn sie geben Sicherheit und
definieren den Raum fr die persnliche Handlungsfreiheit. Aber sie sind nicht alles. In einer
berregulierten Umgebung verlieren wir die Fhigkeit, selbst Verantwortung zu bernehmen
und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu treffen. Es ist essenziell, dass die
Regeln, die sich ein Unternehmen gibt, auf einem gemeinsamen Werteverstndnis fuen. Nur
so stiften Regeln Sinn und knnen Akzeptanz finden.
Kell: Der UN Global Compact ist als freiwillige Initiative gestaltet, die gesetzliche Manahmen
ergnzt und nicht ersetzt. Der Global Compact ist bestrebt, den Nachweis fr den wirtschaft-
Es ist essenziell, dass die Regeln, die sich ein Unternehmen gibt,
auf einem gemeinsamen Werteverstndnis fuen.
Erfolg und Integritt wie hngen sie

zusammen?
lichen Nutzen von Menschenrechten, Arbeitsnormen, Umweltschutz und der Bekmpfung der
Korruption zu erbringen. Er bietet Lernchancen und Chancen zum Dialog und gemeinsamen
Handeln, um die Verbesserung der Nachhaltigkeit von Unternehmen zu frdern. Und er
treibt Innovationen in Bezug auf das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen voran.
Partnerschaft und koordinierte Anstrengungen vonseiten einer Vielzahl von unterschiedlichen Akteuren sind wichtige Instrumente, um eine systemische Vernderung zu begnstigen. Die ffentlich-private Zusammenarbeit entwickelt sich weiter mit Partnerschaftsmodellen, die zunehmend bestrebt sind, einen Wandel zu erreichen, zum Beispiel in der Politik,
in der Marktstruktur und in sozialen Normen. Auch unternehmerisches Engagement von
einzelnen Firmen oder im Verbund bei der Durchsetzung von Nachhaltigkeitszielen kann
wertvolle Beitrge leisten.
Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie haben sich bei Daimler intensiv mit Regel- und
Wertesystemen auseinandergesetzt. Worauf haben Sie besonderen Wert gelegt?
Hohmann-Dennhardt: Wir haben bei Daimler im letzten Jahr viel bewegt: Neben der Verschlankung unseres internen Regelwerkes von mehr als 1.800 auf weniger als 700 Regeln
haben wir auch einen gro angelegten Dialog durchgefhrt, um mit unseren Mitarbeitern
ein gemeinsames Verstndnis im Hinblick auf unseren Unternehmenswert Integritt zu entwickeln. Die vielen positiven Rckmeldungen haben uns darin bestrkt, dass dies ein wichtiger Schritt war, um die notwendigen Voraussetzungen fr korrektes Verhalten zu schaffen.
Auf Basis der Rckmeldungen unserer Mitarbeiter haben wir unsere neue Verhaltensrichtlinie auf den Weg gebracht, die Richtlinie fr integres Verhalten. Darin fassen wir zusammen, was wir im Unternehmen unter integrem Verhalten verstehen.
Wie kann man Probleme wie Menschenrechtsverletzungen oder Korruption sanktionieren und langfristig in den Griff bekommen?
Hohmann-Dennhardt: Menschenrechtsverletzungen und Korruption sind inzwischen in
grten Teilen der Welt gechtet. Allerdings lassen sich Regeln zu Prvention und zur Sanktionierung nur in Staaten durchsetzen, die auch funktionierende Rechtssysteme haben.
Zudem ist wichtig, dass eine breite ffentliche Wahrnehmung besteht und diese Themen im
Bewusstsein aller sind. Die Staatengemeinschaft, aber auch wir alle sind gefordert, stetig
weiter daran zu arbeiten, dass Missstnde beseitigt und Straftaten verhindert werden. Man
kann zwar nie vllig vermeiden, dass es einzelne schwarze Schafe gibt, die mit krimineller
Energie gegen Regeln oder Mastbe verstoen. Aber es ist die Pflicht eines jeden, sich
35
36
Korruption ist das grte Hindernis fr die wirtschaftliche

und gesellschaftliche Entwicklung in der Welt.
Georg Kell
Die Gesprchspartner
Georg Kell
Exekutivdirektor des UN Global Compact
Der gebrtige Deutsche startete seine Karriere bei den Vereinten Nationen im Jahr 1987
und fhrt seither das UN-Engagement im
entschieden gegen unethische Praktiken zu wenden, wenn er mit solchen konfrontiert wird
sei es in der Wirtschaft, in der Politik oder im privaten Umfeld.
Kell: Korruption ist das grte Hindernis fr die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in der Welt. Sie hat negative Auswirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung mit
berproportionalen Folgen fr arme Gemeinschaften. Sie hat auch erhebliche und kostspielige Auswirkungen auf den Privatsektor, da sie Transaktionskosten erhht, fairen Wettbewerb unterminiert, Entwicklungsprioritten verzerrt und langfristige Investitionen erschwert.
Obwohl die Hauptverantwortung fr die Durchsetzung von Antikorruptionsmanahmen bei
den Regierungen liegt, knnen freiwillige Initiativen eine wichtige Rolle spielen. Die Regierungen knnen Unternehmen bei ihren selbst auferlegten Anstrengungen helfen, konsequente Antikorruptionsmanahmen in ihre Strategie und Ttigkeiten zu integrieren. Sie
knnen Unternehmen in ihren Bemhungen untersttzen, Transparenz zu schaffen. Und sie
knnen innovatives gemeinsames Handeln und ffentlich-private Partnerschaften frdern.
Gegenwrtig ist der UN Global Compact an gemeinsamen Aktionen in fnf Lndern beteiligt,
die die dauerhafte Vernderung von Verhaltensweisen zum Ziel haben.
Privatsektor; er ist einer der mageblichen

Architekten des UN Global Compact und
leitet die Initiative seit ihrer Grndung im Jahr
Wie werden sich Rechts- und Wertesysteme entwickeln? Vor welchen Herausforderungen werden wir in zehn Jahren stehen?
2000
Promovierte Juristin
Vorstandsmitglied der Daimler AG und in dieser Funktion verantwortlich fr das Ressort

Integritt und Recht; als Richterin gehrte
sie von 1999 bis 2011 dem ersten Senat des
Bundesverfassungsgerichts an; zuvor war
sie Justiz- bzw. Wissenschaftsministerin in
Hessen
Hohmann-Dennhardt: Die letzten Krisen haben uns allen vor Augen gefhrt, wie sich konomische wie soziale Lagen, Sichtweisen und Perspektiven ndern knnen. Wir leben in
Zeiten von weltweiten gesellschaftlichen Umbrchen und der Konfrontation mit immer wieder neuen Risiken, aber auch Chancen. Dem mssen wir in verantwortlicher Weise gerecht
werden. Dabei gilt es einerseits, Bewhrtes weiterhin hochzuhalten und zu pflegen. Der ehrbare Kaufmann war schon vor Jahrhunderten Vorbild fr gutes, nachhaltiges Wirtschaften.
Er sollte auch in Zukunft als Mastab unternehmerischen Handelns dienen. Andererseits
mssen wir uns den neuen Herausforderungen stellen ohne Scheuklappen und im Willen,
sie erfolgreich und sozial wie kologisch vertrglich zu meistern. Dies kann uns nur mit
engagierten Mitarbeitern und im steten Dialog mit unseren Stakeholdern gelingen, wie unternehmerischer Erfolg und nachhaltiges, ethisch fundiertes Handeln in bereinstimmung
gebracht werden kann.
Kell: Wir haben gesehen, dass sich die Welt auf eine Art und Weise aufspaltet, die es zunehmend schwer macht, multilaterales Einvernehmen zu erzielen. Wir wissen auch, dass die
gegenseitigen Abhngigkeiten in der Welt immer strker werden und dass der freie Ideenaustausch, Handelsverkehr und Investitionsfluss enormen Nutzen gebracht hat, zum Beispiel beim Abbau der weltweiten Armut. Angesichts der historischen Herausforderungen
frchte ich, dass Fhrungsverhalten im Interesse eines langfristigen Gemeinwohls stagniert
und dass es bei der Entwicklung von intelligenten Anreizstrukturen, die gute Leistungen
belohnen, nur langsam vorangeht. Auf der anderen Seite hat die Geschftswelt gezeigt, dass
sie willens ist, die Dinge voranzutreiben. Unternehmen sind sich zunehmend bewusst, dass
ihr langfristiger Erfolg eng mit dem Wohlbefinden der Lnder und Gemeinden verknpft ist,
in denen sie ihre Geschfte ttigen. Unternehmerische Nachhaltigkeit hat ber das vergangene Jahrzehnt enorm zugenommen, ist aber trotzdem noch keine verndernde Kraft. Um
jedoch die kritische Schwelle zu erreichen und sicherzustellen, dass unternehmerische
Nachhaltigkeit eine treibende Kraft fr organisatorischen Wandel ist, mssen wir wachsen,
nach begeisternden Lsungen suchen und unser Engagement bei der Erreichung dieser
Ziele verstrken.
037-038_D_Thema Integritaet im Dialog_2012 19.03.13 13:13 Seite 37
Integritt im Dialog
Ein Wertegerst fr das

gesamte Unternehmen
Die Initiative Integritt im Dialog hat zum Ziel, dass
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem unternehmensweiten Austausch ein gemeinsames Verstndnis von Integritt entwickeln. Das Ergebnis ist eine von
allen getragene Wertebasis, die in die neue Richtlinie
fr integres Verhalten eingeflossen ist. Integritt im
Arbeitsalltag zeigt sich aus Sicht der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter unter anderem in Verantwortungsbernahme, gegenseitigem Respekt, Transparenz und
Offenheit.
Text: Rdiger Abele

Integritt ist fr Daimler ein zentrales Anliegen. Ende 2011 wurde mit der Initiative
Integritt im Dialog ein Austausch ber die Bedeutung von Integritt im Unternehmen
begonnen, die schon 2012 zu nachhaltigen Ergebnissen gefhrt hat.
Regelkonformes Arbeiten ist fr den Groteil unserer Mitarbeiter eine Selbstverstndlichkeit. Allerdings herrscht immer
wieder Unsicherheit, wie Integritt im Alltag konkret aussieht, insbesondere in Situationen, in denen es kein eindeutiges Richtig oder
Falsch gibt. Mit diesen Worten bringt Christine Hohmann-Dennhardt, im Vorstand der Daimler AG zustndig fr das Ressort Integritt und Recht, die Ausgangsbasis fr alle Aktivitten des Unternehmens zum Thema Integritt auf den Punkt.
Die im November 2011 gestartete Initiative Integritt im Dialog
hat zum Ziel, im gesamten Unternehmen ber Lnder-, Bereichsund Hierarchiegrenzen hinweg ein gemeinsames Verstndnis
zu erzeugen, was Integritt fr die Beschftigten im Alltag konkret
bedeutet.
In allen Unternehmensbereichen und Mrkten fanden Dialogveranstaltungen statt, bei denen Beschftigte mit Fhrungskrften,
Mitgliedern des Vorstands und externen Experten gemeinsam und
auf Augenhhe ber die Bedeutung von Integritt im Alltag und
den Umgang mit schwierigen Dilemmasituationen diskutierten.
Ziel ist, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Werte mit denen von Kollegen und des Unternehmens abgleichen, um den inneren Kompass
zu strken und sich unternehmensweit auf ein gemeinsames Wertegerst als Basis zu verstndigen.
Die Veranstaltungen zeigten, wie spannend es sein kann, sich mit
dem Thema Integritt zu beschftigen. Den Daimler-Mitarbeiterinnen
und -Mitarbeitern wurde der Rcken gestrkt fr ein integres Verhalten im Berufsleben, denn Integritt schafft Freirume und Handlungssicherheit. Wie sich das mit dem Erreichen wirtschaftlicher
Ziele vereinbaren lsst? Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands
der Daimler AG und Leiter Mercedes-Benz Cars, bringt es auf den
Punkt: Nur ein integres Unternehmen kann Weltmarktfhrer werden und bekrftigt damit zugleich ein wichtiges Ziel von Daimler
fr die nchsten Jahre.
Neben den Veranstaltungen bieten interaktive Angebote im Intranet,
so zum Beispiel ein Integrittsblog, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Mglichkeit, diese Diskussion fortzusetzen und weitere
Meinungen einzubringen. Bis Ende 2012 haben wir ber 85 Prozent
unserer Belegschaft mit interaktiven Dialogformaten erreicht.
Unter dem Motto Integritt bewegt Vorfahrt fr Respekt, Offenheit und Fairness brachte darber hinaus ein eigens gestalteter
37
037-038_D_Thema Integritaet im Dialog_2012 19.03.13 13:14 Seite 38
Vor Ort prsent: Integritt im Dialog bindet die Mitarbeiter ein und
Intensive Diskussion: Fallbeispiele aus dem Arbeitsalltag werfen
macht mit dem Thema vertraut.
Gewissensfragen auf und werden diskutiert und beantwortet.
Integrity Truck den unternehmensweiten Dialog an 18 Unternehmensstandorte in Deutschland. Knapp 14.000 Mitarbeiter kamen
den Integrity Truck besuchen. Sein Angebot richtete sich insbesondere an die Beschftigten in der Produktion.
Die Ergebnisse aus den Dialogveranstaltungen sind gesammelt und
ausgewertet worden. Das Feedback zeigt deutlich und in groer
bereinstimmung, dass Integritt einen sehr hohen Stellenwert
bei den Beschftigten besitzt, insbesondere weil sie nach deren
Meinung fr das Ansehen als Premiumautomobilhersteller eine
bedeutende Rolle spielt. Integritt im Arbeitsalltag zeigt sich aus
Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in selbstverantwortlichem Handeln und Verantwortungsbernahme, gegenseitigem Respekt, Transparenz und Offenheit. Voraussetzung fr Integritt ist
eine Unternehmenskultur, die von einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphre sowie wechselseitiger Wertschtzung geprgt ist.
Die Rckmeldungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind
inzwischen in die neu konzipierte Richtlinie fr integres Verhalten
eingeflossen: In dieser Konzernbetriebsvereinbarung sind die bei
Daimler geltenden grundlegenden Verhaltensgrundstze und Leitlinien fr das tgliche Handeln festgeschrieben. Damit wurde eine
gemeinsam getragene, klare und verbindliche Grundlage fr Integritt im Unternehmen geschaffen.
Darber hinaus ist das gesamte interne Regelwerk bei Daimler einer
Prfung unterzogen worden. Wie stark ist der Arbeitsalltag durch
Regularien bestimmt? Besteht gengend Freiraum, um eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen? Welche Richtlinien knnen
gestrafft, welche aufgehoben werden?
Regeln sind unverzichtbar, auch fr das Miteinander im Unternehmen. Sie sorgen fr Orientierung im komplexen Geschftsalltag und
geben wie Leitplanken Sicherheit fr das Handeln im Berufsalltag. Zu viele Regeln knnen jedoch verunsichern und als Hemmnis
fr eigenverantwortliches Handeln empfunden werden. Deshalb
wurden die Regelwerke verschlankt. Rund 1.800 interne Regeln sind
nun auf rund 700 reduziert mit nun weniger Redundanzen und
einer greren berschaubarkeit. So knnen Regeln ihren Zweck
erfllen, sie bieten Handlungssicherheit und strken die Eigenverantwortlichkeit.
Das Thema Integritt berhrt und betrifft aber Daimler nicht allein.
Im September 2012 hat das Unternehmen deshalb mit namhaften
Persnlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, Journalistik
und Nichtregierungsorganisationen einen Beirat fr Integritt
Mitglieder des Beirats fr Integritt und Unternehmensverantwortung der Daimler AG
Stefan Aust, Journalist, Publizist und Autor
Professor Dr. jur. Kai Bussmann, Leiter des Economy & Crime Research
Centers, Martin-Luther-Universitt Halle-Wittenberg
Professor Dr.-Ing. Helmut Holzapfel, Leiter des Fachgebiets fur integrierte

Verkehrsplanung und Mobilittsentwicklung der Universitt Kassel
Dipl.-Volkswirtin Renate Hornung-Draus, Geschftsfuhrerin Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbnde (BDA), Leiterin der Abteilung
Europische Union und Internationale Sozialpolitik
Professor Dr. Michael Kittner, frher Professor fur Wirtschafts-, Arbeitsund Sozialrecht an der Universitt Kassel und Justiziar der IG Metall
Professor Dr. phil. Julian Nida-Rmelin, Professor fur Philosophie an

der Ludwig-Maximilians-Universitt Munchen
Pierre San, Vorstandsmitglied des UN Global Compact
Sylvia Schenk, Rechtsanwltin in Frankfurt, Vorstandsmitglied

Transparency Deutschland und Deutsche Olympische Akademie
Professor Dr. rer. nat. Ernst Ulrich von Weizscker, Umweltwissenschaftler, Klimaexperte und Mitglied des Bundestages a.D.
und Unternehmensverantwortung gegrndet. Die Mitglieder des

Beirats verfgen aufgrund ihres persnlichen Hintergrunds ber
fundierte Erfahrungen zu Fragen ethischen Verhaltens und werden
den Integrittsprozess bei Daimler aus externer Sicht kritisch und
konstruktiv begleiten.
Auch seine Geschftspartner informiert Daimler ber seine wertorientierten Grundstze des Handelns. 2012 ist unsere Broschre
Anstndige Geschfte Unsere gemeinsame Verantwortung
erschienen, die anhand der Prinzipien des UN Global Compact der
Vereinten Nationen aufzeigt, welche Erwartungen das Unternehmen
hinsichtlich des ethischen Verhaltens im Geschftsverkehr hat.
Weltweit haben seither mehr als 63.000 externe Partner zum
Beispiel alle Lieferanten, Joint-Venture-Partner, Hndler, Marketingund Sponsoringpartner die Broschre erhalten. Zustzlich bietet
Daimler Schulungen fr seine Geschftspartner an, in denen Integritt und Regeleinhaltung ausfhrlich behandelt werden.
Die vielfltigen Aktivitten bei Daimler zeigen: Integritt nachhaltig
in der Unternehmenskultur zu verankern erfordert kontinuierliche
und konsequente Manahmen und den stetigen Dialog mit allen
Beteiligten. Das groe Interesse sowie die positiven Rckmeldungen
bestrken uns darin, diesen Prozess weiterzufhren.
039-041_D_Thema Euro_2012 19.03.13 13:27 Seite 39
Abgastechnologien von morgen als Mastab fr heutige Produkte
39
Abgastechnologien von morgen als Mastab

fr heutige Produkte
Vorausschauende Forschung und kluges Management von Innovationen sind Grundlagen
fr zukunftsfhige Lsungen in der Automobilindustrie. Daimler zeigt mit seinen
zukunftsorientierten Abgastechnologien fr Personenwagen und Nutzfahrzeuge, wie wichtig
der nachhaltige Umgang mit der Ressource Erfindungsgeist ist.
Text: Peter Thomas
in Drittel aller Lkw-Kunden von Mercedes-Benz hat sich bereits

im Sommer 2012 fr Fahrzeuge entschieden, die nach der
Abgasnorm EuroVI zertifiziert sind obwohl diese Grenzwerte
bei Neuzulassungen erst ab Januar 2014 eingehalten werden mssen. Diese berwltigende Akzeptanz einer neuen Generation
von Nutzfahrzeugtechnik ist das Ergebnis einer langfristigen und
konsequenten Entwicklung. Denn die Daimler-Ingenieure haben
es geschafft, den Verbrauch der neuen Aggregate zu senken bei
gleichzeitiger erheblicher Verringerung des Ausstoes von Stickoxiden, Rupartikeln und anderen Stoffen. Eine Entwicklung, die
viele Fachleute berraschte, denn allgemein war erwartet worden,
dass die prinzipbedingten Verbrauchserhhungen durch Euro VI
durch weiterentwickelte Fahrzeug- und Aggregattechnologie nicht
berkompensiert werden knnen.
Der Actros beispielsweise verbraucht mit Euro-VI-Triebwerk rund

4,5Prozent weniger Dieselkraftstoff als die Variante mit dem EuroV-Motor. Und weil die Treibstoffkosten zwischen 25 und 30Prozent
der Gesamtkosten fr den Betrieb eines Lastwagens ausmachen,
lohnt sich die Investition in die Zukunftstechnik schon heute.
Das spart den Spediteuren bares Geld, sagt Andreas Renschler,
Vorstandsmitglied der Daimler AG und Leiter Daimler Trucks und
Daimler Buses.
Dass sich die Investition von Daimler in innovative Antriebe fr die
Kunden lohnt, wurde im Herbst 2012 auch auf der Internationalen
Automobil-Ausstellung fr Nutzfahrzeuge (IAA) in Hannover deutlich: Hier kndigte Peter Ramsauer, deutscher Bundesminister
fr Verkehr, Bau und Stadtentwicklung an, dass Euro-VI-Fahrzeuge
40
Abgastechnologien von morgen als Mastab fr heutige Produkte
Das konzernweite Innovationsmanagement steht fr den

zukunftssicheren Umgang mit
den Ressourcen Kreativitt,
Ideenreichtum und Erfindergeist.
knftig eine niedrigere Autobahnmaut bezahlen sollen. Um einen

finanziellen Ausgleich zu den hheren Investitionskosten fr einen
Euro-VI-Lastwagen zu schaffen, knnte diese Manahme noch im
Oktober 2013 in Kraft treten.
Ebenfalls auf der IAA wurde der Mercedes-Benz CitaroEuroVI zum
Bus of the Year 2013 gewhlt. Er war der erste Stadtbus weltweit,
der die anspruchsvollen Grenzwerte der Abgasnorm so frh
erfllte. Andreas Renschler nennt die Lastwagen und Busse von
Daimler denn auch einen Gradmesser in puncto Umweltfreundlichkeit.
Nutzfahrzeuge und Personenwagen mssen

immer sauberer werden
Sparsam und sauber mit diesen Tugenden sollen die Nutzfahrzeuge von Mercedes-Benz und den anderen Daimler-Marken auch
weiter in die Zukunft fahren. Denn der Bedarf nach Logistikleistungen wird in den kommenden Jahren weiter steigen, mit dem Straengterverkehr als starkem Rckgrat der Transportketten. Andreas
Renschler schtzt, dass sich die Transportleistung durch Nutzfahrzeuge dabei weltweit bis zum Jahr 2050 verdreifachen wird.
Zu kraftstoffsparenden Technologien und nachhaltigen Antrieben
wird es dabei keine Alternative geben, schon aus rein wirtschaftlichen Grnden nicht, betont der Leiter von Daimler Trucks.
Fhrt voraus in die Zukunft: Der neue Mercedes-Benz Actros erfllte bereits
2012 die ab dem Jahr 2014 geltenden Grenzwerte der Abgasnorm Euro VI.
Daimler hat als innovationsgetriebenes Unternehmen die immer

schrferen Abgasnormen lngst als Chance begriffen: Der 2011 vorgestellte neue Actros beispielsweise hat EuroVI bereits mehr als
zwei Jahre vor dem Stichtag fr Neuzulassungen erfllt. Das war ein
Vorbildfunktion: Die 2011 vorgestellten BLUETEC-Versionen der Mercedes-
Preistrger: Der als Bus of the Year 2013 ausgezeichnete Mercedes-Benz
Benz M-Klasse unterboten bereits die Grenzwerte der Euro-6-Norm.
Citaro Euro VI setzt mit seinen geringen Emissionen Mastbe im Linienbetrieb.
klares Zeichen an Kunden in aller Welt. Denn so hat die Stuttgarter

Marke einmal mehr unterstrichen, dass sie rechtzeitig innovative
Lsungen fr die Herausforderungen einer umweltfreundlichen
und nachhaltigen Mobilitt bietet.
hnlich wie bei den Nutzfahrzeugen sieht es bei den Personenwagen
aus, wo die Euro-6-Norm ab dem 1.September 2015 bei Neuzulassungen eingehalten werden muss (fr die entsprechende Typprfung
liegt der Termin auf dem 1.September 2014): Bereits 2007 zeigte
Daimler auf dem Genfer Automobilsalon die Studie Vision220BlueTEC, deren Vierzylinder-Dieselmotor die Grenzwerte von Euro6
erfllte. In der Serie unterbieten beispielsweise die Typen ML 250
BlueTEC 4MATIC und ML350BlueTEC 4MATIC der 2011 vorgestellten neuen M-Klasse vorab die Grenzwerte der Euro-6-Norm. Und
auch die BlueDIRECT-Triebwerke von Mercedes-Benz, wie sie als
Vierzylindermotoren unter anderem in der neuen A-Klasse eingesetzt werden, erfllen Euro6.
Unterschieden wird dabei die Definition: Bei Personenwagen ist der
Aussto je gefahrener Strecke entscheidend, bei Nutzfahrzeugen
wird die Emission je Arbeitseinheit des Motors gemessen. Kontrolliert wird die Einhaltung der jeweiligen Normen durch Prfstandsmessungen.
Innovationsleistung
80.000
Seit der Erfindung des Automobils im Jahr 1886
haben die Ingenieure von Daimler mehr als 80.000
Patente angemeldet. Diese innovative Leistung
spiegelt sich heute im automobilen Alltag wider,
denn viele dieser Entwicklungen gehren lngst
zum Standard im weltweiten Automobilbau.
Dazu zhlen beispielsweise Airbag, Anti-BlockierSystem, das Elektronische Stabilitts-Programm
ESP, Pkw-Dieselmotoren, Raumlenkerachse und
Sicherheitsfahrgastzelle.
Ideenreichtum als Ressource fr die Zukunft

Einschneidende Innovationsschritte wie die gleichzeitige Verringerung von Verbrauch und Schadstoffaussto sind nur mglich,
wenn die Ingenieure und Designer an einer Vielzahl von Stellschrauben drehen. Neben der neuen Motortechnik haben die Euro-VILastwagen von Daimler deshalb unter anderem auch verbesserte
Achsen und Getriebe sowie aerodynamisch optimierte Fahrerhuser
bekommen. Die in der Serie umgesetzten Lsungen kommen aus
verschiedenen Bereichen des Unternehmens, dessen Entwicklungs- und Innovationspotenzial zu den grten Werten von Daimler
gehrt.
Das konzernweite Innovationsmanagement hat die Aufgabe, diese
Prozesse zu frdern und zu kanalisieren. Auch das steht fr nachhaltiges Wirtschaften nmlich fr den zukunftssicheren Umgang
mit den Ressourcen Kreativitt, Ideenreichtum und Erfindergeist.
Basis fr diesen Prozess ist ein Wissensnetzwerk, das die weltweiten
Daimler-Standorte miteinander verbindet. Fast 20.000Mitarbeiter
aus dem Bereich Forschung und Entwicklung knnen so interdisziplinr an Zukunftsprojekten arbeiten. Das Innovationsmanagement sorgt dabei fr die Fokussierung der Projekte auf die heutigen
und knftigen Anforderungen der Mrkte. So knnen neue Ideen
aus verschiedenen Bereichen schnell und gezielt in Serienprodukte
berfhrt werden.
Seit der Erfindung des Automobils durch Carl Benz und Gottlieb
Daimler ist die Daimler AG der kontinuierlichen Innovation verpflichtet. Zu den technischen Entwicklungen, die in Fahrzeugen von
Mercedes-Benz in Serie gegangen sind und heute zum Standard im
internationalen Automobilbau zhlen, gehren unter anderem Airbag, Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahrgastzelle, Raumlenkerachse, Dieselmotoren und das Elektronische Stabilitts-Programm
ESP. Die Kontinuitt des Innovationsanspruchs spiegelt sich in bisher ber 80.000 Patenten, die das Unternehmen angemeldet hat.
042-044_D_Dialog_Weber_Bullinger_2012 20.03.13 10:37 Seite 42
42

Im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jrg Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber
Die Gesprchspartner
Prof. Dr. Hans-Jrg Bullinger
Leitende Funktionen und Professuren an

Universitten und Forschungseinrichtungen,
unter anderem: Fernuniversitt Hagen,
Fraunhofer-Institut fr Arbeitswissenschaft
und Organisation (IAO), Universitt Stuttgart;
nnovation und technischer Fortschritt sind untrennbar miteinander verbunden nur eine
bestndige Entwicklung bringt zukunftsweisende Produkte hervor. Bei erfolgreichen Unternehmen sind sie Ergebnisse eines strukturierten Forschungs- und Entwicklungsprozesses.
Das fhrt zum Stichwort Innovationsmanagement: Was versteht man darunter?
Prof. Dr. Thomas Weber: Die Innovationskraft von Daimler ist kein Zufall, sondern Ergebnis
eines effizienten und konsequent weiterentwickelten Innovationsprozesses, der richtigen
Innovationstools und Standorte, kreativer Mitarbeiter und Partner sowie natrlich einer entsprechenden Unternehmenskultur. Nur so lassen sich Jahr fr Jahr neue Produkte auf den
Markt bringen, die sich jeweils durch innovative Technologien auszeichnen. Stillstand gibt es
nicht, das sind wir unserer Historie und nicht zuletzt unseren Kunden schuldig, die uns nunmehr seit mehr als 125 Jahren an technisch fhrenden Produkten messen.
Prof. Dr. Hans-Jrg Bullinger: Sie haben Recht, auch die Fraunhofer-Gesellschaft lebt von
einem stndigen Innovationsanspruch. Sie ist die grte Organisation fr anwendungsorientierte Forschung in Europa. Unsere Forschungsfelder richten sich nach den Bedrfnissen
der Menschen: Gesundheit, Sicherheit, Kommunikation, Mobilitt, Energie und Umwelt.
Kurz gesagt: Genau wie Daimler erfinden wir Zukunft.
zuletzt bis 30. September 2012 Prsident

der Fraunhofer-Gesellschaft, seitdem im
Senat der Fraunhofer-Gesellschaft
Vorstandsmitglied der Daimler AG und in

dieser Funktion verantwortlich fr Konzernforschung sowie Mercedes-Benz Cars
Entwicklung; seit 1987 im Unternehmen;
bekleidete verschiedene leitende Positionen
in Produktion und Entwicklung; Honorarprofessor an der Universitt Stuttgart;
Mitglied der Nationalen Plattform Elektro-
Weber: Um sicherzustellen, dass unsere Innovationsquelle nie versiegt, haben wir bei
Daimler einen sehr systematischen Prozess etabliert, ein Dreistufenmodell. Die erste Stufe
umfasst die Trend-, Markt- und Kundenforschung. Aus vielfltigen internen und externen
Informationsquellen wird dabei ein international ausgerichtetes und zugleich mglichst exaktes Zukunftsbild erarbeitet, das natrlich fortwhrend aktualisiert wird. In der zweiten Stufe
kommen dann im Schwerpunkt unternehmenseigene Forschungseinrichtungen ins Spiel,
die wir in der ganzen Welt an den Hotspots vor allem des urbanen Lebens platziert haben.
Sie erarbeiten erste konkrete Vorschlge fr Produkte von morgen. Diese Ideen fr Produktneuheiten und Innovationen werden an einem festgelegten Fahrzeugprofil gespiegelt, das
die beabsichtigten Eigenschaften zum Zeitpunkt der Markteinfhrung sehr exakt beschreibt.
Basierend auf diesem Abgleich werden dann die konkreten Innovationsprojekte gestartet.
Neben Przision und Qualitt in diesem Prozess gibt es aber zunehmend auch einen Zeitwettbewerb. Anders gesagt: Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.
mobilitt
Bullinger: Ein solcher Prozess und auch die dazu notwendige Innovationsgeschwindigkeit
sind essenziell. Erfinden allein reicht nicht. In einem solch aufwendigen Prozess steckt an
vielen Punkten das gebndelte Know-how eines Unternehmens, denn auf dem Weg von der
Erfindung zur Innovation passiert die Idee diverse Schlsselstellen. An jeder wird mithilfe
detaillierter und meist unternehmensproprietrer Kriterien entschieden, ob eine Idee tragfhig genug ist fr ein verkaufbares Produkt, das zur Marke passt. Teil des Innovationsprozesses sollte aber auch sein, die passende Entwicklungs- und Produktionstechnik zu schaffen. Erst dann schpft man wirklich alle Mglichkeiten der gesamten Kette aus.
Weber: Das ist ein entscheidender Aspekt. Beispielsweise wird in unserer Fahrzeugentwicklung ja mittlerweile viel mit dem innovativen Entwicklungstool Digitaler Prototyp gearbeitet.
Dabei ist das Auto in allen Eigenschaften vollstndig digital beschrieben. Von Produktgeneration zu Produktgeneration verbessern wir solche Tools weiter und knnen dadurch innerhalb
des Entwicklungsprozesses sehr genaue und praxisgerechte Aussagen fr ein neues Produkt
liefern. Nehmen Sie unseren Fahrsimulator in Sindelfingen. Er bildet die Wirklichkeit so
originalgetreu ab, dass man sich innerhalb weniger Sekunden in einem echten Fahrzeug auf
Ein gestalteter Innovationsprozess

und die dazu notwendige Innovationsgeschwindigkeit sind essenziell fr
neue Produkte.
einer echten Strae fhlt. Solche Werkzeuge ermglichen exakte Aussagen, beschleunigen
die Entwicklungsarbeit erheblich und machen sie auerdem kostengnstiger, denn es
muss nicht mehr fr jede Prototypenstufe ein eigenes Fahrzeug gebaut und getestet werden.
Wir werden effizienter, schneller und besser.
Bullinger: Deshalb ist das Entwickeln neuer Tools ein wichtiges Arbeitsfeld fr die Fraunhofer-Gesellschaft, auch im Zusammenhang mit einem gestalteten Innovationsprozess.
Ohne passende Tools kann eine Idee nicht zum Produkt werden. Ohnehin steckt gerade in
der Computer- und Softwaretechnik ein immenses Zukunftspotenzial. Nehmen Sie das
Beispiel Datenbertragungsraten, die wichtig sind fr einen extrem schnellen Informationsfluss einzelner Technologien untereinander. Bei Fraunhofer haben wir ein Verfahren entwickelt, um die Datenmenge von 100 DVDs per Funk in einer Sekunde zu bertragen das
ist Weltrekord. Darin liegt zugleich ein Innovationspotenzial, denn Datenbertragungsraten
werden nicht der limitierende Faktor fr neue Erfindungen sein. Gerade in der Fahrzeugtechnik gibt es ja diverse Entwicklungen, die ohne Informations- und Kommunikationstechnik
nicht funktionieren.
Weber: Eine interessante Zukunftstechnik verbirgt sich zum Beispiel hinter der Abkrzung
Car-to-X die Kommunikation von Fahrzeugen untereinander. Sie nutzt Funkverbindungen
und wird den Straenverkehr noch sicherer machen. So erhlt ein Fahrzeug beispielsweise
die Information, dass uneinsehbar hinter einer Kuppe oder Kurve ein anderes Auto steht.
Damit knnte dann automatisch dem Fahrer ein Warnsignal gegeben oder sogar automatisch gebremst werden. Aber Daimler beschftigt sich auch mit vielen anderen Innovationsfeldern, zum Beispiel der Werkstofftechnologie. Mit dem Ziel einer noch besseren Kraftstoffkonomie bei gleichzeitig hchster Fahrzeugsicherheit und hchstem Komfort entwickeln
unsere Fachleute beispielsweise einen intelligenten Materialmix, der beschreibt, welches
Material wie und wo am Fahrzeug bestmglich eingesetzt werden kann.
Ein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien

dauert lnger an als etwa eine neue Funktion,
und sei sie noch so innovativ.
Prof. Dr. Hans-Jrg Bullinger
43
44
Der Daimler-Innovationsprozess
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Stufe 4
Trend-, Markt- und

Kundenforschung
Konkrete Vorschlge
fr Produkte von
morgen
Spiegelung der
Produktneuheiten
und Innovationen an
einem festgelegten
Fahrzeugprofil
Vorstandsentscheidung und
Start konkreter
Innovationsprojekte
Markenwerte
Gesellschaftstrends
Technologietrends
Kundensegmente
Neben Przision und Qualitt im Innovationsprozess gibt

es zunehmend einen Zeitwettbewerb. Anders gesagt:
Nur wer schnell genug am Markt ist, wird erfolgreich sein.
Mastbe fr die Automobilbranche
Technologietransfer.
Airbag, Anti-Blockier-System, Sicherheitsfahrgastzelle, Raumlenkerachse, Dieselmotoren,
Brennstoffzellenantrieb, ESP oder PRE-SAFE:
Die Liste der Innovationen, die Daimler in seinen
Fahrzeugen verwirklicht hat, ist lang und vielfltig. Immer wieder setzt das Unternehmen dabei
Mastbe fr die gesamte Branche, denn viele
der entwickelten Innovationen gehren heute zur
Grundausstattung moderner Fahrzeuge.
Bullinger: Das ist ein wichtiger Ansatz. Fraunhofer-Untersuchungen haben ergeben, dass
ein Innovationsvorsprung auf Basis neuer Materialien lnger andauert als etwa eine neue
Funktion, und sei sie noch so innovativ. Denn eine neue Funktion wird von Mitbewerbern
meist bald kopiert. Die Herstellung von neuen Materialien und auch der Umgang mit ihnen
lassen sich hingegen nicht so leicht bernehmen. Hochfeste Fasern sind hier ein aktuelles
Beispiel. Sie sind extrem leicht und haben zugleich hchste Stabilittswerte ideal fr den
Einsatz im Automobil. Doch der Umgang mit ihnen bietet innerhalb der gesamten Produktionskette einige Herausforderungen, die es zu meistern gilt, um smtliche Vorteile abzuschpfen.
Weber: Und bezahlbar mssen Innovationen und die damit verbundene Produktionstechnik auch sein. Denn sonst kann sich ein Produkt am Markt nicht durchsetzen. Deshalb
betrachten wir bei Daimler und meines Wissens die Fraunhofer-Gesellschaft selbstverstndlich ebenfalls natrlich stets auch die Kostenseite, und das durchgngig ber den
gesamten Produktlebenszyklus inklusive zum Beispiel des Recyclings.
Bullinger: Ein vernetztes Denken wird immer wichtiger, um zgig das bestmgliche Ergebnis
zu erzielen. Im Innovationsgeschehen mssen Krfte gebndelt werden, wenn auf einem
anspruchsvollen und schnellen Weltmarkt erfolgreich agiert werden soll. Das gilt gleichermaen fr die Wissenschaft und fr Wirtschaftsunternehmen. Und im Idealfall arbeiten
beide zusammen und bndeln damit auf einer weiteren Stufe ihre Krfte.
Weber: Das ist sicher ein Grund, warum wir auf vielen Gebieten mit wissenschaftlichen Einrichtungen wie zum Beispiel Fraunhofer zusammenarbeiten. Forschung und Wissenschaft
erarbeiten die Grundlagen,und wir entwickeln auf dieser Basis erfolgreiche Produkte. Wer
ein solches durchgngiges Innovationsmanagement perfekt beherrscht, ist im Wettbewerb
gut aufgestellt.
045-046_D_Thema_Lifecycleanalysis_2012 19.03.13 13:16 Seite 45
Umfassendes Zeugnis ber den gesamten Lebenszyklus
Text: Rdiger Abele
Umfassendes Zeugnis ber den gesamten

Lebenszyklus
Jedes neue Fahrzeug von Mercedes-Benz Cars erhlt ein Umwelt-Zertifikat. Dieses stellt
nicht nur eine Gesamtbilanz hinsichtlich der Umweltvertrglichkeit dar zugleich dokumentiert
es den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen bei Daimler.
as Umwelt-Zertifikat ist ein anspruchsvolles Zeugnis: Es

basiert auf einer umfassenden kobilanz, bei der jedes umweltrelevante Detail eines Fahrzeugs erfasst und dokumentiert wird. Auf dem Prfstand stehen jeweils ber 40.000 Einzelprozesse, deren Analyse, Berechnung und Bewertung schlielich ein
umfassendes koprofil ergeben. Dabei werden jedoch nicht nur die
Auswirkungen whrend der reinen Nutzungsphase beurteilt. Vielmehr werden alle umweltrelevanten Prozesse von der Entwicklung ber die Produktion und Nutzung bis zur Verwertung geprft.
Dieses Gesamtprofil bildet die Grundlage fr das Umwelt-Zertifikat
nach ISO 14062. Ausgestellt wird es vom TV Sd, einer deutschen Prfinstitution in Sachen Technologie und Umweltschutz.
Als erstes Fahrzeug berhaupt erhielt die S-Klasse im Jahr 2005 das
Umwelt-Zertifikat des TV Sd. Anfang 2009 wurde die Auszeichnung an den GLK verliehen, das erste SUV mit diesem Siegel. Zu
den jngsten Fahrzeugen gehren die A-Klasse sowie der Typ E 300
BlueTEC HYBRID als erstes Diesel-Hybridmodell der Marke.
Verffentlicht werden die Umwelt-Zertifikate fr Fahrzeuge von
Mercedes-Benz Cars seit Anfang 2009 in der Dokumentationsreihe
Life Cycle. Bei dieser Publikation steht vor allem ein mglichst
perfekter Service fr die unterschiedlichsten Interessengruppen im
Mittelpunkt: Das umfangreiche und komplexe Thema Automobil
und Umwelt soll einerseits der Allgemeinheit leicht verstndlich
vermittelt werden. Andererseits mssen aber auch Spezialisten
detaillierte Informationen abrufen knnen. Diese Anforderung erfllt Life Cycle mit einem variablen Konzept.
Wer sich einen schnellen berblick in allgemein verstndlicher
Form verschaffen will, konzentriert sich auf die kurzen Zusammenfassungen zu Beginn der jeweiligen Kapitel. Hier sind die wesentlichen Fakten stichwortartig zusammengefasst, eine einheitliche
Grafik erleichtert die Orientierung. Soll das Umweltengagement
der Daimler AG genauer erfasst werden, stehen bersichtliche
Tabellen, Grafiken und informative Textpassagen zur Verfgung.
Hier werden die einzelnen Umweltaspekte bis ins kleinste Detail
exakt beschrieben.
Ein Beispiel: Der Mercedes-Benz E 300 BlueTEC HYBRID ist das
sparsamste Oberklassemodell der Welt, er verbraucht 4,2 Liter
Diesel auf 100 Kilometer, was einem CO2-Aussto von lediglich
45
045-046_D_Thema_Lifecycleanalysis_2012 19.03.13 13:16 Seite 46
Rezyklateinsatz im Fahrzeug: Viele Teile bestehen aus wiederverwertbaren Rohstoffen und sind damit Teil eines umfassenden Werkstoffkreislaufs.
109 Gramm pro Kilometer entspricht. Mit diesem Fahrzeug setzt

Mercedes-Benz seine Hybridoffensive fort. Es verbindet die guten
Verbrauchswerte eines modernen Vierzylinder-Dieselmotors auf langen Strecken mit den Vorteilen eines effizient arbeitenden Hybriden
in der Stadt und im Stop-and-Go-Verkehr. Damit bietet es eine berzeugende Effizienz ohne Verzicht: Denn dank einem kompakten
Hybridkonzept gibt es keine Einschrnkungen hinsichtlich Platzangebot, Komfort und Sicherheit.
Das Umwelt-Zertifikat zum E 300 BlueTEC HYBRID erlutert das
technische Konzept des Fahrzeugs und steigt dann gleich sehr
detailliert in weitere Umweltthemen ein. So haben die Experten der
Marke zum Beispiel die genaue Werkstoffzusammensetzung des
Fahrzeugs ermittelt: Beim E 300 BlueTEC HYBRID wird etwas mehr
als die Hlfte des Fahrzeuggewichtes (58,1 Prozent) durch die Stahl-/
Eisenwerkstoffe definiert. Danach folgen die Polymerwerkstoffe mit
rund 18,5 Prozent und als drittgrte Fraktion die Leichtmetalle
(12,2 Prozent). Betriebsstoffe liegen bei einem Anteil von 4,2 Prozent. Der Anteil der Buntmetalle und der sonstigen Werkstoffe (vor
allem Glas) ist mit jeweils ca. 3 Prozent etwas geringer. Die restlichen
Werkstoffe Prozesspolymere, Elektronik und Sondermetalle tragen
mit ca. 1,5 Prozent zum Fahrzeuggewicht bei. Die Werkstoffklasse
der Prozesspolymere setzt sich in dieser Studie insbesondere aus
den Werkstoffen fr die Lackierung zusammen. Ein solcher Detailreichtum ist notwendig, damit das Umwelt-Zertifikat seine starke
Aussagekraft erhlt.
Diese wird von der kobilanz untermauert. Zum Beispiel ergeben
sich beim E 300 BlueTEC HYBRID ber den gesamten Lebenszyklus
im Vergleich mit dem E 300 CDI folgende Einsparungen:
- Reduzierung der CO2-Emissionen um 23 Prozent (12 Tonnen),
- Reduzierung des Primrenergiebedarfs um 22 Prozent (entspricht einem Energieinhalt von ca. 4.800 Litern Diesel),
- Emissionsreduktion von ber 20 Prozent bei CO und organischen
Verbindungen.
kobilanzierung eines Autos
250.000
Kilometer Gesamtlaufleistung whrend der Nutzungsphase gehen beispielsweise beim E 300
BlueTEC HYBRID in die Betrachtung des gesamten
Lebenszyklus von der Herstellung bis zur Verwertung ein.
Neben der Analyse der Gesamtergebnisse wird die Verteilung einzelner Umweltwirkungen auf die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus untersucht, erlutert und grafisch dargestellt. Das macht das
Umwelt-Zertifikat zu einem durchaus spannend zu lesenden Dokument: Man erfhrt smtliche umweltrelevanten Details eines Fahrzeugs. Stichwrter wie etwa verwertungsgerechte Konstruktion,
Rezyklateinsatz und nachwachsende Rohstoffe runden es ab.
Wir entwickeln Produkte, die in ihrem Marktsegment besonders
umweltvertrglich sind. So lautet die zweite Umweltrichtlinie von
Daimler. Sie zu verwirklichen verlangt, den Umweltschutz gewissermaen von Anfang an in die Produkte einzubauen und das UmweltZertifikat dokumentiert es fr jedes neue Fahrzeug. Damit unterstreicht das Unternehmen erneut seine Vorreiterrolle bei diesem
wichtigen Thema.
047-049_D_Thema_Windenergie_Smart_Fortwo_Electric_Drive_2012 19.03.13 15:47 Seite 47
Mit grnem Strom voran: Windenergie fr den smart fortwo electric drive
Mit grnem Strom voran: Windenergie

fr den smart fortwo electric drive
Daimler ist ein Pionier der Elektromobilitt. Das Engagement reicht weit ber die
Entwicklung von Fahrzeugen mit Elektroantrieb hinaus und betrifft auch die Infrastruktur:
Eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 liefert genug Strom fr jeden
in Deutschland neu zugelassenen smart fortwo electric drive.
Text: Ernesto Singer
Lokal emissionsfreier Fahrspa
smart fortwo electric drive
Elektroantrieb: PermanentmagnetSynchronmotor
Dauerleistung: 35 kW
Spitzenleistung: 55 kW
Beschleunigung: 0 bis 60 km/h in 4,8 s
Hchstgeschwindigkeit: 125 km/h
Reichweite: 145 km
Ladezeit (230 Volt): 6 Stunden

(ohne Wallbox: 7 Stunden)
www.smart-electric-drive.com
47
hrgeizige Klimaschutzziele, kologisches Bewusstsein und

begrenzte Ressourcen als innovationsstarker Automobilhersteller beschftigt sich Daimler tagtglich mit der Frage,
welche Technologien diesen Herausforderungen langfristig gewachsen sind. Eine kontinuierliche Verbesserung des Verbrennungsmotors und die schrittweise Hybridisierung des Antriebsstrangs
sind eine Antwort. Das batterieelektrische Auto ist fr die urbane
Mobilitt eine zustzliche Alternative neben der breiter einsetzbaren Brennstoffzelle als Perspektive der Zukunft. Diese nahezu
lautlose Antriebsform bietet vor allem in Stdten mit hohem Verkehrsaufkommen groe Vorteile, also dort, wo Abgase und Verkehrslrm ganz besonders im Fokus stehen. Das Potenzial des Elektroantriebs ist enorm: Lokal emissionsfreie Mobilitt kann die Luftund Lebensqualitt in urbanen Zentren sprbar verbessern sowie
die CO2-Emissionen des Straenverkehrs deutlich reduzieren.
Perfekte Nutzung: In 138 Meter Hhe dreht sich der dreiflgelige

Propeller der neuen Windenergieanlage. Die Nennleistung liegt bei
2,3 Megawatt.
Die Investition in die Windenergie ist ein sichtbares

Beispiel dafr, wie weit das
Engagement des Unternehmens ber die reine Fahrzeugentwicklung hinausreicht.
Umweltbevollmchtigter der Daimler AG
Um einen konsequent positiven Beitrag fr die Umwelt zu leisten,

mssen Elektrofahrzeuge mit Strom aus erneuerbaren Energien
betrieben werden. Dieses politisch allgemein akzeptierte Ziel ist
aber bislang nur bei einigen Testflotten in die Praxis umgesetzt.
Aus diesem Grund geht Daimler neue Wege, als erster Automobilhersteller berhaupt: Pnktlich zur Markteinfhrung des neuen
smart fortwo electric drive hat das Unternehmen als Teil des vernetzten Denkens um die Mobilitt der Zukunft im Frhjahr 2012
eine leistungsstarke Windkraftanlage an der Autobahn A9 finanziert.
Sie liefert genug grnen Strom fr jeden in Deutschland neu zugelassenen smart mit Elektroantrieb. Die Investition in die Windenergie
ist ein sichtbares Beispiel dafr, wie weit das Engagement des
Unternehmens ber die reine Fahrzeugentwicklung hinausreicht,
beschreibt Prof. Dr. Herbert Kohler, Umweltbevollmchtigter von
Daimler, die Pionierrolle des Automobilherstellers auf dem Gebiet
der Elektromobilitt. Auf eine staatliche Frderung durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz habe man ganz bewusst verzichtet. Mit
diesem einmaligen Pilotprojekt setzt Daimler bewusst ein Zeichen
und stellt Elektromobilitt als CO2-neutrale Mobilitt in einer ganzheitlichen Betrachtung dar, die auch die Vorkette der Erzeugung des
Fahrstroms umfasst (Well to Wheel-Bilanz). Es wird knftig aber
auch darauf ankommen, die umweltpolitisch gewnschte Bereitstellung von zustzlichem Strom aus erneuerbaren Quellen fr die Elektrofahrzeuge aller Hersteller durch entsprechende Rahmenbedingungen abzusichern.
Daimler im Dialog mit der ffentlichkeit

In Deutschland soll der Anteil der erneuerbaren Energien am gesamten Bruttostromverbrauch bis zum Jahr 2020 auf mindestens
35 Prozent gesteigert und danach kontinuierlich erhht werden.
Umweltverbnde fordern, den Energiebedarf langfristig vollstndig
mit Strom aus Sonne, Wasser und Wind zu decken. Mit der Entscheidung fr das Windrad setzt Daimler die im Rahmen des Sustainability Diologue gemeinsam mit Umweltverbnden erarbeiteten
Empfehlungen exemplarisch um.
Die Erzeugungskosten von Strom aus Windkraft sind im Vergleich zu
anderen regenerativen Energien niedriger. Zudem liefern ein relativ
geringer Flchenverbrauch (bzw. ein hoher Stromertrag pro Flche)
und die sehr kurze energetische Amortisation der Anlagen gute
Positiv geladen: Der neben der Autobahn A9 produzierte Strom reicht

fr den Betrieb von rund 2.500 smart fortwo electric drive.
Windenergie weltweit
238.351
Am 1. Januar 2012 lag die weltweit installierte
Windenergiegesamtleistung bei 238.351 Megawatt
(MW). Fhrend: Hinter China (62.733 MW)
und den USA (46.919 MW) folgen Deutschland
(29.060 MW), Spanien (21.674 MW) und Indien
(16.084 MW).
Argumente fr die Windenergie: Eine moderne Anlage erzeugt whrend ihres Betriebs mehr als 50 Mal so viel Energie, wie fr Herstellung, Nutzung und Entsorgung eingesetzt wird. In Studien wurde
besttigt, dass bei einer Windturbine an Land die aufgewendete
Energie bereits nach drei bis zwlf Monaten wieder eingefahren ist.
Bei einer durchschnittlichen Laufzeit von zwanzig Jahren hat dies
eine uerst positive kologische Bilanz zur Folge. Im Betrieb verursacht Windenergie keine CO2 -Emissionen und keine sonstigen
Abflle, auch der Rckbau alter Windenergieanlagen ist relativ problemlos. Auf Basis dieser Fakten wird Daimler mit dem neuen Windrad allen Anforderungen an nachhaltige und emissionsfreie Mobilitt gerecht.
Windenergie, die Kraft der Luft, fasziniert die Menschheit schon
lange. Zum Mahlen von Getreide soll es im persischen Raum bereits
im 9. Jahrhundert Windmhlen mit horizontalen Rotoren gegeben
haben. Rund 300 Jahre spter wanderten die Flgel dann in die
Vertikale. Nach und nach wurde diese Technik verfeinert. Einer Idee
von Michael Faraday ist es zu verdanken, dass aus Windenergie
Strom gewonnen werden kann. Der englische Physiker war es, der
1831 einen Magneten in einer Drahtspule bewegte und eine elektrische Spannung notierte. Aus mechanischer Energie wird elektrische
Energie: bis heute Grundprinzip eines jeden Stromgenerators.
Der Strom fr den Betrieb der neuen smart fortwo electric drive entsteht 138 Meter ber dem Erdboden. Das erworbene Windrad steht
im neuen Windpark Hof (Gemeinde Helmbrechts), rund 150 Meter
neben der Autobahn A9, der Hauptverkehrsader zwischen Mnchen
und Berlin. Der dreiflgelige Propeller, der sich je nach Windstrke
zwischen 6 und 18 Mal pro Minute im Uhrzeigersinn dreht, hat
einen Rotordurchmesser von 82 Metern. Die Nennleistung von
2,3 Megawatt entspricht einer ausreichenden Menge an grnem
Strom fr den Betrieb von zunchst rund 2.500 der in Deutschland
verkauften smart fortwo electric drive.
050-051_D_Rubriken_2012 19.03.13 15:47 Seite 50
50
Berichtsprofil
Berichtsprofil
In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die konomischen,

kologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmensttigkeit im Jahr 2012 und stellen unser aktuelles Nachhaltigkeitsprogramm vor. Unser interaktiver Onlinenachhaltigkeitsbericht vertieft und ergnzt den vorliegenden Printbericht durch weiterfhrende Informationen und bietet zustzliche Nutzungsmglichkeiten: So
stehen Ihnen im Netz eine Suchfunktion, ein ausfhrlicher, thematisch verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfgung,
mit dem Sie auf Ihre Informationsbedrfnisse zugeschnittene Tabellen und Grafiken erstellen knnen.
UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehrte 2000

zu den Erstunterzeichnern des UN Global Compact. Wir bekennen
uns zu den zehn universell anerkannten Prinzipien der internationalen Initiative. Zudem zhlen wir zu den ersten Teilnehmern der LEADGruppe des UN Global Compact, die sich im Januar 2011 gegrndet
hat. 2012 haben wir unser Engagement in thematischen und regionalen Arbeitsgruppen und Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt
und ausgebaut. Mit diesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wir
unserer Verpflichtung nach, regelmig ber unsere Initiativen in
den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und Korruptionsbekmpfung zu berichten.
UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online 004
Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich auf

den gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschftsfeldern.
Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschftsjahr, das vom
1. Januar bis 31. Dezember reicht.
GRI Level A+. Im Jahr 2006 ist Daimler dem Multi-Stakeholder-Netzwerk der Global Reporting Initiative (GRI) als Organizational Stakeholder beigetreten. Dieser Bericht wurde mithilfe der international anerkannten Leitlinien fr die Nachhaltigkeitsberichterstattung GRI G3.1
erstellt.
Statement of GRI Application Level Check: S. 101
Prfbescheinigung nach ISAE 3000. Die Wirtschaftsprfungsund Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat die folgenden Aussagen im Nachhaltigkeitsbericht nach Magabe des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf
Richtigkeit, Vollstndigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit
und Relevanz hin berprft: Produktionsbezogene Kennzahlen CO2Emissionen, Wasserverbrauch und Recyclingquote; CO2-Emissionen im Durchschnitt der europischen Mercedes-Benz Cars PkwFlotte; Aussagen zu Mitarbeiter-Commitment sowie Integritt.
Prfbescheinigung: S. 99
Assurance: Online 003
Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben

wir unser Engagement auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiterentwickelt und dabei auch unsere Berichterstattung transparenter und
verstndlicher gestaltet. Wie immer bewegt sich unser Bericht im
Rahmen der Prinzipien der Wesentlichkeit (Materiality), der Einbeziehung unserer Stakeholder (Stakeholder Inclusiveness) und der Vollstndigkeit und Kontextualisierung (Sustainability Context).
Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online 005
Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren
berlegungen gelangt sind:
Auf Basis einer Wesentlichkeitsanalyse, die erstmals auch mithilfe
einer internationalen, offenen Umfrage erstellt wurde, haben wir
interne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an unser Unternehmen ausgewertet und in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefhrt. Die Befragung wird im zweijhrigen
Turnus wiederholt.
Wesentlichkeitsanalyse: S. 12 f.
Nach ihr richtet sich die thematische Gliederung unseres Nachhaltigkeitsberichts, den wir noch klarer strukturiert und verdichtet
haben. Wir orientieren uns auch an den Wnschen wichtiger Zielgruppen wie Ratingagenturen, die wesentliche Zahlen, Daten und
Fakten mglichst schnell finden wollen und fr die daher eine knappe Darstellung mit Blick auf das Wesentliche ein wichtiges Qualittskriterium ist. So haben wir uns auch bei der Aufnahme des GRI-Index
auf die wesentlichen Kennzahlen konzentriert der ausfhrliche
Index findet sich im Internet.
Nachhaltigkeitsprogramm 20102020: S. 86 ff.
050-051_D_Rubriken_2012 19.03.13 15:47 Seite 51
Zahlen und Fakten
Zahlen und Fakten

Im ersten Teil des Daimler Nachhaltigkeitsberichts 2012 greifen wir
unternehmensspezifische Themen auf, die unseren Anspruch, im
Rahmen unserer Geschftsttigkeit international verantwortungsbewusst zu handeln, herausarbeiten. Errterungen zwischen Experten
von innerhalb und auerhalb der Daimler AG vertiefen und ergnzen
dieses Anliegen.
Um die grundlegende Bedeutung der Integritt als Haltung in allen
fachlichen und strategischen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit
noch deutlicher zu machen, haben wir die bislang in getrennten
Kapiteln behandelten Themenbereiche Nachhaltige Unternehmensfhrung/Strategie und Integritt zusammengefhrt.
Nachhaltigkeitsmanagement und Integritt: S. 52 ff.
Reportingprozess und Qualittssicherung. ber eine Systemund Datenqualittsprfung durch PricewaterhouseCoopers hinaus
nehmen wir ausfhrliche Benchmarkanalysen vor. Parallel luft der
interne Prozess der berprfung von Zielen, Manahmen und Handlungsfeldern.
System- und Datenqualittsprfung durch PricewaterhouseCoopers:
S. 99
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen Daten sind wir mit grter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem
knnen wir Fehler nicht vollkommen ausschlieen. Soweit Aussagen
ber knftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von den
zum Zeitpunkt der Verffentlichung verfgbaren Informationen und
Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfltig erarbeitet wurden, knnen vielfltige, zum Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgren zu Abweichungen fhren. Die Berichtsinhalte
wurden von den fachlich dafr zustndigen Mitarbeitern geprft,
Teilumfnge wurden von PricewaterhouseCoopers geprft.
Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2012 unter dem
Titel Nachhaltigkeitsbericht 2011. Unser nchster Bericht wird
Mitte April 2014 verffentlicht.
Redaktionsschluss dieses Berichts: 11. Mrz 2013
Nachhaltigkeitsmanagement
und Integritt
Seite 52

Seite 60
Seite 66
Seite 74
Lieferanten
Seite 79

Seite 81
Seite 83
Bilanz und Ziele

Seite 86
51
052-059_D_Bericht Nachhaltigkeitsmanagement_2012 19.03.13 13:19 Seite 52
52
und Integritt
Fr Daimler relevante internationale und nationale

Prinzipien
UN Global Compact und UN Global Compact LEAD
Nachhaltigkeit haben wir als integralen Bestandteil in unserer Zielpyramide und als Grundprinzip in der Unternehmensstrategie verankert. Unser Handeln richten wir nach unserem Unternehmenswert
Integritt aus. Von grundstzlicher Bedeutung sind fr uns die zehn
Prinzipien des UN Global Compact, dem wir als Grndungsmitglied
und seit 2011 als Mitglied der LEAD-Gruppe besonders verbunden
sind. Darber hinaus orientieren wir uns an weiteren internationalen
Prinzipien (siehe Kasten rechts). Unsere internen Grundstze und
Richtlinien bauen darauf auf.
Allgemeine Erklrung der Menschenrechte

Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO)
OECD-Leitstze fr multinationale Unternehmen
Dreigliedrige Grundsatzerklrung ber multinationale Unternehmen
und Sozialpolitik
UN Guiding Principles on Business and Human Rights
Deutscher Corporate Governance Kodex
Fokus auf Chancen und Risiken. Als weltweit ttiger Automobilhersteller und groer Arbeitgeber stehen wir vor spezifischen nachhaltigkeitsrelevanten Herausforderungen. Sie sind mit Chancen und
Risiken verbunden und insofern von mageblicher Bedeutung fr
unseren Geschftserfolg:
Wir bekennen uns zu gesetzlichen ebenso wie zu ethischen
Standards und mssen sicherstellen, dass diese Standards an
unseren Standorten weltweit eingehalten und auch von unseren
Geschftspartnern und Lieferanten geachtet werden.
Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilitt sind wir gefordert,
unsere Innovationskraft in den Bereichen Umweltschutz und
Sicherheit unter Beweis zu stellen.
Mit unseren betrieblichen Prozessen, vor allem in der Fahrzeugproduktion, sind Umweltauswirkungen verbunden, die wir durch
ein konsequentes Umweltmanagement so gering wie mglich
halten.
Als Arbeitgeber tragen wir Verantwortung fr mehr als 270.000
Beschftigte weltweit. Unsere Aufgabe ist es, dafr zu sorgen,
dass an allen unseren Unternehmensstandorten faire und attraktive Arbeitsbedingungen gelten. Nur so knnen wir die besten
Mitarbeiter gewinnen und halten.
Als Unternehmensbrger und mitgestaltender Akteur der Gesellschaft wollen wir auch ber unsere Geschftsttigkeit hinaus
zum Gemeinwohl beitragen. Wir mssen uns fragen, welche
spezifischen Beitrge das sein knnen und fr eine effektive
Umsetzung sorgen.
In unserer Nachhaltigkeitsstrategie hatten wir bislang fnf Handlungsschwerpunkte (Nachhaltigkeitsdimensionen) definiert. Um
der groen Bedeutung von nachhaltigem und integrem Handeln im
Unternehmen zustzlich Ausdruck zu verleihen, haben wir im vergangenen Jahr eine sechste zentrale Sule hinzugefgt (Ethische
Verantwortung). Fr jede dieser Dimensionen wurden Ziele definiert.
Alle Ziele zusammen bilden unser mittelbis langfristig ausgerichtetes Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 an dem wir uns selbst,
aber auch von auen, messen lassen knnen. Daher ist es eine
Hauptaufgabe in der Querschnittsdimension Managementverantwortung, die aus der Strategie abgeleiteten Ziele unseres Nachhaltigkeitsprogramms systematisch zu steuern und nachprfbar
umzusetzen. Bei der Fortschreibung und ggf. Korrektur unserer
Leitbild fr verantwortliches Handeln in der Wirtschaft (Deutschland)
Nachhaltigkeitsstrategie kommt dem kontinuierlichen Dialog mit

unseren Stakeholdern eine wichtige Funktion zu.
bersicht Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie: S. 53
Ausfhrlicher Risikobericht: GB 2012 S.125 ff.
Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
In den zurckliegenden Monaten haben wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie weiterentwickelt und dabei ein besonderes Augenmerk
darauf gelegt, die verschiedenen fachbereichsspezifischen Teilstrategien und Initiativen in einem konzernweiten Prozess zusammenzufhren und so fr eine bessere Abstimmung, Transparenz und
berprfbarkeit zu sorgen.
Den Rahmen dafr liefert unser konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement, in dem die Nachhaltigkeitsaktivitten der Fachbereiche
als Manahmen hinterlegt und mit messbaren Zielindikatoren verbunden sind. Als Instrument zur Steuerung der wesentlichen Nachhaltigkeitsziele setzen wir seit 2011 unsere Sustainability Scorecard
ein. Sie zeigt ber eine Ampelsystematik ebenso fr quantitative
Indikatoren wie fr qualitative Ziele Erfolge auf und signalisiert weiteren Handlungsbedarf, sodass mit direkter Einbindung der Konzernfhrung effektive Manahmen ergriffen werden knnen.
Governance-Strukturen. Eine gute Corporate Governance ist ein
zentrales Anliegen nachhaltiger Unternehmensfhrung. Als Aktiengesellschaft nach deutschem Recht verfgt der Daimler-Konzern
ber eine zweigeteilte Fhrungsstruktur, bestehend aus Vorstand
und Aufsichtsrat. Diese beiden Organe arbeiten, wie es der Deutsche Corporate Governance Kodex vorsieht, zum Wohle des Unternehmens eng zusammen. Unsere Aktionre ben bei der Hauptversammlung ihr Stimmrecht aus.
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ist die erste Frau in unserem
achtkpfigen Vorstand. In unserem Aufsichtsrat liegt der Frauenanteil allein auf Anteilseignerseite bei 20 Prozent. Er soll in den
nchsten Jahren, wenn mglich, ausgebaut werden.
53
Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie
Konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie
Inhaltliche
Dimensionen
Anspruch
Verantwortliche
Geschftspartner
Produktionsverantwortung
Mitarbeiterverantwortung
Ethische
Verantwortung
Gesellschaftliche
Verantwortung
Wir bekennen uns

zur Einhaltung
gesetzlicher und
ethischer Standards.
Dafr setzen wir
uns auch bei unseren
Geschftspartnern
und Lieferanten ein.
Wir arbeiten an
der Bereitstellung
einer nachhaltigen
Mobilitt durch
sichere, verbrauchsund emissionsarme
Fahrzeuge.
Wir investieren
in umweltschonende
Produktions- und
Verfahrenstechnik,
basierend auf einem
betrieblichen
Umweltmanagementsystem.
Wir wertschtzen
und frdern unsere
Mitarbeiter durch
attraktive Arbeitsbedingungen.
Wir gehen mit

gutem Beispiel
voran, richten unser
Geschft nachhaltig
aus und zielen auf
bestmglichen
Erfolg auf integre
Weise.
Wir erbringen
positive Beitrge fr
unser gesellschaftliches Umfeld,
die ber unsere
Geschftsttigkeit
hinausgehen.
Managementverantwortung
Einbeziehung der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und
Umsetzung des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen
Wichtige
Handlungsfelder
und Zielindikatoren
Nachhaltiges
Management von
Lieferantenbeziehungen
Kraftstoffverbrauch und CO2Emissionen,

Sicherheit der
Produkte, Kundenzufriedenheit
CO2-Emissionen
und Energieeffizienz, Schadstoff- und
Lrmemissionen
Wir wollen durch nachhaltige Wertschpfung den dauerhaften Fortbestand unseres traditionsreichen Unternehmens sichern. Die persnlichen Zielvereinbarungen des Vorstands der Daimler AG sind daher seit dem Geschftsjahr 2011 durch nicht finanzielle Indikatoren
in den Themenfeldern Integritt und UN Global Compact ergnzt.
Vergtungsbericht: GB 2012 S. 119
Corporate-Governance-Bericht: GB 2012 S. 182
Unser zentrales Managementgremium fr Nachhaltigkeit ist das

Sustainability Board (CSB). Direkt dem Vorstandsvorsitzenden
zugeordnet, haben wir in ihm alle relevanten Managementprozesse
und Verantwortlichkeiten zur Nachhaltigkeit auf hchster Ebene
gebndelt. Das Board wird von Prof. Dr. Thomas Weber (Vorstand
Arbeitgeberattraktivitt,
gemessen am
CommitmentIndex (Mitarbeiterbefragung) und
unserer Position
im Personalmarketing
Manahmen zur
Verankerung von
nachhaltigem und
integrem Handeln
im Unternehmen,
bewertet
durch interne
Befragungen und
durch den
Integrittsbeirat
Gute Kontakte zu
Stakeholdern,
gesellschaftliches
Engagement,
Spenden,
Sponsoring,
Stiftungen,
Volunteering
Konzernforschung & Mercedes Benz Cars Entwicklung) und

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Vorstand Integritt und Recht)
geleitet.
Die zentrale operative Einheit fr unser konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement haben wir 2012 deutlich aufgewertet: Auf Topmanagementebene wurde der Umweltbevollmchtigte mit der Koordination der Nachhaltigkeitsthemen beauftragt; er wird dem Corporate Sustainability Board als Entscheidungsgremium entsprechend
zuarbeiten und fhrt die Geschfte des Boards. Die operative Arbeit
wird in einer weiterentwickelten Fhrungsstruktur ber das Corporate Sustainability Office mit Vertretern aus den jeweiligen Fachbereichen geleistet.
54
Daimler Sustainability Dialogue
im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens ein. Aber auch

Analysten, Verbnde, Gewerkschaften, Medien, Wissenschaft und
Politik sowie die Kommunen, Anwohner und Nachbarn an unseren
Standorten haben legitime Ansprche und Interessen und werden
daher systematisch bercksichtigt.
Unsere Stakeholder-Beziehungen im berblick: Online 101
5 Jahre
Seit 2008 treffen sich beim Daimler Sustainability
Dialogue in Stuttgart alljhrlich Vertreter unseres
Managements mit Sprechern verschiedener Stakeholder-Gruppen und tauschen sich ber Nachhaltigkeitsthemen bei Daimler aus. Um weltweit
die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards zu
frdern, findet die Dialogveranstaltung inzwischen
auch in China und den USA statt.
Dialogformen. Wir nutzen fr die Einbeziehung unserer Stakeholder

unter anderem Online- und Printmedien, Befragungen und Erhebungen, Expertengesprche, Workshops sowie lokale Dialogrunden und
regionale Dialogveranstaltungen. Zudem wirken wir in Verbnden,
Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen mit. Von besonderer Bedeutung ist fr uns der seit 2008 jhrlich stattfindende Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart, der verschiedene Anspruchsgruppen
mit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammenfhrt. Im Sinne unserer Zielsetzung, weltweit fr die Etablierung und
Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards einzutreten und regionale
Problemstellungen in den Blick zu nehmen, organisieren wir Daimler Sustainability Dialogues inzwischen auch in China und den USA.
Unsere Dialogformate im berblick: Online 102
Teilnehmer und Themen der Daimler Sustainability Dialogues:
Online 103
Mitgliedschaften und Mitwirkung in Initiativen: Online 104
Stakeholder-Dialog
Unsere Geschftsttigkeit berhrt die Interessen zahlreicher Menschen in unterschiedlichen Lndern und Regionen. Wir knnen
unser Unternehmen daher nur nachhaltig fhren, wenn wir das
Gesprch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austauschen und dabei auch kontroverse Themen vorbehaltlos angehen,
um gemeinsame Lsungen zu finden. Der Stakeholder-Dialog ist
deswegen ein zentrales Element der bereichsbergreifenden
Managementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
Organisation und Verantwortung. Fr die Pflege unserer Stakeholder-Beziehungen haben wir klare Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege und themen- bzw. fallbezogene
Dialogformen definiert. Unser Dialogmanagement sieht zudem
Kriterien fr die Auswahl von Anspruchsgruppen und Themen sowie
fr Evaluations- und Verbesserungsprozesse vor. Hauptansprechpartner des institutionalisierten Dialogs mit unseren Stakeholdern
sind der Bereich Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die
Stabsbereiche Politik- und Auenbeziehungen sowie unsere Unternehmenskommunikation. Zentrale Veranstaltungen fr den themenbezogenen Dialog werden von Sustainability Board und Office koordiniert.
Auswahl der Anspruchsgruppen. Als Stakeholder gelten fr
uns alle Personen und Organisationen, die rechtliche, finanzielle,
betriebliche oder ethische Forderungen an unser Unternehmen stellen. Kriterium fr die Identifikation und Gewichtung ist, inwieweit
eine Person oder Gruppe durch Entscheidungen unseres Unternehmens beeinflusst wird bzw. diese Entscheidungen selbst beeinflussen kann. Die wichtigsten Stakeholder sind unsere Mitarbeiter,
Kunden, Aktionre und Investoren sowie Zulieferer. Auch Nichtregierungsorganisationen nehmen einen besonderen Stellenwert
Wir haben ein offenes Verstndnis davon, wer zu unseren Stakeholdern zhlt und mchten mit unseren Dialogformaten mglichst viele
Stakeholder-Guppen erreichen. Deswegen haben wir im Jahr 2012
erstmals eine offene, internationale Stakeholder-Befragung durchgefhrt. Die Befragung fand online statt und wurde von rund 700
Menschen und Organisationen beantwortet. Die Ergebnisse der
Stakeholder-Befragung dienen unserer Wesentlichkeitsanalyse, der
Weiterentwicklung unserer Wesentlichkeitsmatrix und unseres
Nachhaltigkeitsmanagements.
Wesentlichkeitsmatrix und weitere Informationen zur Befragung: S. 13
Rckkopplungen an unser Nachhaltigkeitsprogramm. Bei

den Daimler Sustainability Dialogues konzentrieren wir uns auf
Schwerpunktthemen, die von besonderer Relevanz fr uns und
unsere Stakeholder sind (siehe S. 55). Unser Anspruch ist es, Vereinbarungen, die bei der Dialogveranstaltung getroffen werden,
bestmglich in konkrete Ziele und Manahmen zu bersetzen. Fragen oder Probleme, die unsere Stakeholder aufwerfen, werden deswegen von uns dokumentiert und im Jahresverlauf, zum Teil auch
zusammen mit den betroffenen Anspruchsgruppen, bearbeitet. Wir
informieren die Teilnehmer der Arbeitsgruppen ber Fortschritte
und binden sie etwa ber Gesprche, Workshops, Telefonkonferenzen oder Webinare in unsere operative Arbeit ein. Rckmeldungen
unserer Stakeholder bilden auch eine entscheidende Grundlage
fr unsere Wesentlichkeitsanalyse und damit fr die thematische
Schwerpunktsetzung in unserem Nachhaltigkeitsmanagement und
unserer Nachhaltigkeitskommunikation.
Wesentlichkeitsmatrix: S. 13
Politischer Dialog und Lobbying. Wir setzen uns fr einen ordnungspolitischen Rahmen ein, der erfolgreiches Wirtschaften erst
ermglicht, aber ebenso auf die Lsung sozialer Fragen und eine
kologische Modernisierung der Industriepolitik zielt. Mastbe
fr eine verantwortungsbewusste und ethisch einwandfreie Lobby-
55
Daimler Sustainability Dialogue Stuttgart 2012: Themen und Beschlsse der Arbeitsgruppen
Umweltschutz
Regenerativer
Strom fr elektrisch
betriebene Fahrzeuge
Sustainability
Ratings und Transparenz
Umweltprogramm
Mitarbeiterverantwortung
Menschenrechte
Unternehmensverantwortung in
Entwicklungsund Schwellenlndern
Verantwortung
in der Lieferkette
Durchsetzung von
Nachhaltigkeitsstandards
Community
Relations
Brgerdialog
zum geplanten
Prf- und
Technologiezentrum in
Immendingen
Diskutiert wurden verschiedene Modelle, die die Verfgbarkeit regenerativen Stroms fr elektrisch
betriebene Fahrzeuge sicherstellen.
Definition und Vereinbarung von Beurteilungskriterien, die eine Priorisierung der Modelle erlauben;
Nach dieser Magabe Bewertung der Modelle die Ergebnisse werden in die politische Diskussion eingebracht.
Die Arbeitsgruppe tauscht sich zu bestehenden Ratings aus und diskutiert darber, wie transparent die
zugrunde liegenden Beurteilungskriterien sind.
Fazit: Die Beurteilungskriterien der Ratings sollten transparent sein. Ratings mit weniger transparenten
Beurteilungsmastben sind weniger ernst zu nehmen.
Diskussion der Umweltziele der Daimler AG.
Den Handlungsfeldern Kraftstoffverbrauch/CO2-Emissionen, Ressourceneffizienz, Abgasemissionen,
CO2-Emissionen in der Produktion sowie Mobilittsservices (car2go, moovel) misst die Arbeitsgruppe
hchste Prioritt bei.
Ermittlung von Verbesserungspotenzialen.
Gemeinsam mit den Teilnehmern der Arbeitsgruppe sind im Jahresverlauf Aktivitten geplant, um das Umweltprogramm der Daimler AG weiter zu verbessern.
Unternehmen mssen mit den Erwartungen aller Generationen umgehen, um die generationenbergreifende
Teamarbeit zu frdern und im Hinblick auf Innovation und Erfahrungen Synergien zu schaffen. Dazu dient
das Generationenmanagement, das daher nicht nur fr ltere, sondern Mitarbeiter jeden Alters wichtig ist.
Die negative Einschtzung lterer Arbeitnehmer muss sich ndern, da sie nicht der Realitt entspricht. Fr ein
wirksames Generationenmanagement sind auf das Aufgabenfeld des Beschftigten abgestimmte prventive
und nachhaltige Manahmen ntig, die dazu dienen, die Kompetenzen, Fhigkeiten und die Gesundheit des
einzelnen Beschftigten zu erhalten.
Renten- bzw. Ruhestandsmodelle mssen flexibler gestaltet werden, um angemessen auf die Vielseitigkeit
und Diversitt lterer Beschftigter eingehen zu knnen.
Angesichts zunehmender Geschftsttigkeit in aufstrebenden und kritischen Mrkten sollten die Bemhungen
um die Einhaltung der Menschenrechte weiter verstrkt werden.
Strkere Betonung der Menschenrechte im Rahmen bewusstseinsbildender
Manahmen (z. B. im Einkauf und bei Sponsoringaktivitten).
Human Rights Compliance Assessments: Beschleunigung des Umsetzungsprozesses in den 18 Lndern
mit Daimler-Produktionsstandorten.
Nutzung des Einflusses von Daimler, um weltweit faire Rahmenbedingungen zu schaffen, sowie aktive Beteiligung
an der politischen Diskussion.
Einbeziehung von Menschenrechtsfragen in die Bewertung von Sponsoringvertrgen.
Auf Basis der Diskussion in der Arbeitsgruppe und innovativer Ideen zur Verbesserung der Trainingsformate
sollen die Qualifizierungsmanahmen und Orientierungshilfen fr Lieferanten und die Mitarbeiter im Einkauf
ausgebaut werden. Dazu gehrt die Ausweitung der internen Kommunikation ebenso wie die Evaluierung
webbasierter Trainingsmethoden fr die Beschftigten im Einkauf.
Ein bergreifender Nachhaltigkeitsstandard fr die Lieferkette knnte Lieferanten und Markenhersteller
bei der Implementierung von Monitoring-Tools untersttzen.
Die Arbeitsgruppe einigte sich auf folgende Kriterien fr den Dialog und die Kommunikation mit den Anwohnern:
Fr den Prozess allgemein gilt: Ntig sind Transparenz und ein offener Dialog in der gesamten Region.
Nutzung digitaler Kommunikationswege wie Internet und Social Media; Initiierung eines Dokumentationsprozesses.
Systematische Einbeziehung der Anliegen von Anspruchsgruppen, z. B.
Einhalten der eingegangenen Verpflichtungen: Schaffung von 300 Arbeitspltzen;
Entwicklungszentrum fr die Mobilitt der Zukunft;
Nutzung der Kaserne fr knftige Forschungs- und Entwicklungsaktivitten;
Sicherstellen eines gleitenden bergangs von der Nutzung durch die Bundeswehr zur Nutzung durch Daimler;
Einsatz erneuerbarer Energien (Ziel: CO2-Neutralitt);
Bercksichtigung kologischer Aspekte (Flora und Fauna);
gemeinsame Entwicklung eines Sponsoringkonzepts;
Kooperationen mit Schulen und ortsansssigen Hochschulen.
56
arbeit haben wir in unseren Grundstzen fr politischen Dialog und

Lobbying festgelegt. Zu diesen Grundstzen zhlt etwa die Neutralitt im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen.
Gesellschaftliche Erneuerungsprozesse im Sinne der Nachhaltigkeit sind hufig mit politischen Weichenstellungen verbunden, die
die lngerfristige strategische Ausrichtung unseres Unternehmens
berhren. Um fr uns mehr Planungssicherheit zu schaffen und
unsere Ideen in diese Vernderungsprozesse einzubringen, sprechen wir mit politischen Entscheidungstrgern ber Themen wie
CO2-Regularien, Fahrzeugsicherheit, neue Mobilittskonzepte,
Elektromobilitt oder Leichtbau. Auch standortspezifische Fragestellungen und die Bildungspolitik sind Schwerpunktthemen.
Die zentrale Koordinierungsstelle fr den politischen Dialog ist
der Bereich External Affairs. Mit Bros in Berlin, Brssel, Moskau,
Peking, Stuttgart, Tokio und Washington koordiniert er ber 30
weitere Konzernreprsentanzen in wichtigen Mrkten.
Weltweiter Dialog zum Thema Integritt
> 85 Prozent
An unserer Initiative Integritt im Dialog hat
nach einem Jahr bereits ber 85 Prozent unserer
Belegschaft teilgenommen. Ein Ergebnis war die
Richtlinie fr integres Verhalten.
Spenden an politische Parteien: S. 84
Risikovorsorge
Das Vorsorgeprinzip ist als Handlungsleitlinie zur Risikoprvention
in Grundstzen und Initiativen wie dem UN Global Compact ausgefhrt. Aktives Risikomanagement heit fr uns, Risiken frhzeitig zu
erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent anzugehen. Zu diesem Zweck haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert, die auch im Sinne der Erfllung gesetzlicher Vorschriften zu einem einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst sind. Als wesentliche Risikokategorien betrachten wir volkswirtschaftliche und politische Risiken,
Branchenrisiken einschlielich kologischer und gesellschaftlicher
Risiken Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputationsrisiken.
Lokale Auswirkungen steuern. Eine besondere Bedeutung

kommt dem Vorsorgeprinzip in Bezug auf die Steuerung der lokalen
Auswirkungen unserer Unternehmensttigkeit zu. Das gilt zum Beispiel fr den Umweltschutz in der Produktion: In unserem Umweltmanagementsystem haben wir Strukturen und Prozesse definiert,
die fr unsere Produktionssttten rund um die Welt ein transparentes Reporting und klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen
sicherstellen. ber 98 Prozent unserer Belegschaft arbeitet an
Standorten mit einem nach ISO14001 auditierten und zertifizierten
Umweltmanagementsystem. Zudem fhren wir regelmig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Diligence) an unseren Standorten durch. Seit 2011 bauen wir auerdem ein konzernweites
Risikomanagementsystem fr Menschenrechte auf.
Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.
Menschenrechte: S. 58 f.
Organisation und Verantwortung. Unser Group Risk Management Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen
zur Risikovorsorge, prft die Wirksamkeit und Funktionsfhigkeit
der eingesetzten Prozesse und initiiert, sofern notwendig, Anpassungen. Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die unsere Beschftigten informiert und dem Austausch dient.
Aufgabe der Verantwortlichen in den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktion ist es, Manahmen zur Risikovermeidung
und -reduzierung zu entwickeln und zu berwachen. Dazu zhlen
etwa unser Compliance Risk Assessment, die Integrittsprfungen
von Geschftspartnern und die Bercksichtigung von Verbraucherschutzaspekten in unserem Qualittsmanagement. Auch die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge dient der Risikovorsorge.
Ausfhrlicher Risikobericht: GB 2012 S. 125 ff.
Kultur der Integritt

Nur eine integre Geschftspraxis fhrt zu nachhaltigem Erfolg. Ihre
Grundlage ist das Handeln in bereinstimmung mit Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien. Integritt als eine innere Haltung
geht jedoch darber hinaus. Sie zielt auf eine Unternehmenskultur,
die auf gemeinsamen Werten basiert und anspruchsvollen ethischen
Mastben gengt. In unserem Unternehmen wollen wir eine solche, branchenweit beispielhafte Kultur der Integritt verankern. Wir
haben deswegen ein eigenes Vorstandsressort fr Integritt und
Recht geschaffen. Es umfasst den Rechtsbereich, die ComplianceOrganisation, den Konzerndatenschutz sowie die Verantwortlichkeit
fr die Achtung und Wahrung der Menschenrechte. Ein integres
Verhalten erwarten wir nicht allein von unseren Mitarbeitern und
Fhrungskrften, sondern auch von unseren Geschftspartnern
und Lieferanten. Mit all diesen Bezugsgruppen stehen wir in einem
kontinuierlichen Dialog.
Unsere Lieferanten: S. 79 f.
57
Unsere wichtigsten Grundstze und Richtlinien

Richtlinie fr integres
Verhalten (lst die bisherige
Verhaltensrichtlinie ab)
Die Richtlinie fr integres Verhalten regelt die wesentlichen Grundstze fr das Handeln im Unternehmen.
Dies betrifft folgende Themen:
Wahrung der Menschenrechte;
Einhaltung von Gesetzen und internen Regelungen;
angemessenes Verhalten innerhalb des Konzerns sowie gegenber Behrden, Amtstrgern, Geschftspartnern und Kunden;
Umgang mit Interessenkonflikten;
Untersagung von Korruption in jeglicher Form;
Schutz des Unternehmensvermgens;
Grundstze zur gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung.
Grundstze der sozialen

Verantwortung (Teil der Richtlinie fr integres Verhalten)
Vom UN Global Compact abgeleitete Verpflichtung zu Menschen- und Arbeitnehmerrechten, etwa zum Recht auf
gewerkschaftliche Organisation und zu angemessenen Arbeitsbedingungen; 2002 von Konzernleitung und Weltarbeitnehmervertretung unterzeichnet und im Februar 2012 aktualisiert.
Umweltleitlinien
Mit unseren Umweltleitlinien verpflichten wir uns zu einem integrierten Umweltschutz, der an den Ursachen fr Umweltbeeintrchtigungen ansetzt und der die Auswirkungen der Produktionsprozesse und Produkte auf die Umwelt bereits
im Voraus beurteilt und in die unternehmerischen Entscheidungen einbezieht. Von der Entwicklung und Produktion bis hin
zu Service und Vertrieb sind Umweltmanagemtsysteme eingerichtet, welche die Umsetzung der in den Umweltleitlinien
formulierten Umweltpolitik sicherstellen.
Richtlinie zur Nachhaltigkeit

fr Lieferanten
Erwartungen an Lieferanten in Bezug auf soziale, kologische und geschftsethische Standards; verbindlicher Bestandteil
der Vertragsbedingungen.
Die Prinzipien unserer Richtlinie fr integres Verhalten werden durch Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen umgesetzt.
Im House of Policies sind alle Regelwerke zusammengefhrt und werden ber ein zentrales Intranetportal zugnglich gemacht.
Alle Grundstze und Richtlinien im Wortlaut: Online 105
Dialog und Kommunikation im Unternehmen. Integritt lsst

sich nicht von oben verordnen. Deswegen haben wir im November
2011 die Initiative Integritt im Dialog gestartet. In ihrem Rahmen
diskutieren wir hierarchie-, standort- und funktionsbergreifend
die Bedeutung von Integritt in unserem tglichen Handeln und entwickeln ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global Compact abgeleitetes Verstndnis. Das Ergebnis dieses Diskussionsprozesses ist in unsere 2012 berarbeitete und mit dem Betriebsrat
verabschiedete Richtlinie fr integres Verhalten eingeflossen. 2012
startete zudem eine Integrity Truck Tour, die den Dialog auch an
den Produktionsstandorten in Deutschland fortsetzte. Im Berichtsjahr haben wir auerdem unsere weltweite Kampagne fairplay fortgefhrt, die sich an Beschftigte an allen Standorten und auf allen
Ebenen richtet. Plakate und Flyer in 19 Sprachen sensibilisieren
fr die Themen Integritt und Compliance. Unsere Erwartungen an
externe Geschftspartner haben wir in der Broschre Anstndige
Geschfte Unsere gemeinsame Verantwortung formuliert. Sie
wurde 2012 an ber 63.000 Geschftspartner verteilt.
Broschre Anstndige Geschfte Unsere gemeinsame Verantwortung: Online 106
Tabelle Unsere wichtigsten Grundstze und Richtlinien auf dieser
Seite
Erfolgreich durch nachhaltiges Wirtschaften Im Dialog: Dr. Christine
Hohmann-Dennhardt mit Georg Kell: S. 34 ff.
Compliance
Unser Compliance-Management-System soll regelkonformes Verhalten seitens des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dauerhaft
sicherstellen. Die Einhaltung der Antikorruptionsvorschriften sowie
die Wahrung und Frderung eines fairen Wettbewerbs haben dabei
hchste Prioritt fr unser Unternehmen und sind Richtschnur fr
unsere Mitarbeiter und Fhrungskrfte. Um diesem Anspruch Nachdruck zu verleihen, werden Compliance und Integritt bei der jhrlichen Zielvereinbarung und -erreichung unserer Fhrungskrfte
bercksichtigt. Dabei wird insbesondere auf regelkonformes und
ethisch einwandfreies Handeln geachtet.
Divisionale Compliance-Organisation weltweit etabliert. Um
Risiken in den Geschftsfeldern und Mrkten effektiv zu begegnen,
haben wir die Struktur unserer Compliance-Organisation nach
Geschftsfeldern ausgerichtet. Jedes Geschftsfeld wird durch
einen Compliance-Beauftragten untersttzt. 2012 wurde ergnzend
hierzu ein Regional Compliance Office in China gegrndet, mit dem
wir der besonderen Bedeutung des chinesischen Marktes Rechnung
tragen. Darber hinaus sind weltweit Local Compliance Manager
ttig, die zu Compliance beraten und auf die Einhaltung unserer
Compliance-Standards achten. Um ihre Unabhngigkeit gegenber
den Geschftsfeldern zu gewhrleisten, unterstehen die Compliance-Beauftragten fr die Geschftsfelder und der Beauftragte fr
die Regionen China und Nordostasien dem Group Chief Compliance
Officer, der die gesamte globale Organisation verantwortet. Dieser
berichtet direkt an das Mitglied des Vorstands, das fr Integritt
und Recht verantwortlich ist.
58
Analyse von Compliance-Risiken. Der verantwortungsvolle

Umgang mit Risiken und deren Bewertung ist eine Grundvoraussetzung fr einen nachhaltigen Geschftserfolg. In einer systematischen Risikoanalyse bewerten und klassifizieren wir deshalb auch
Compliance-Risiken all unserer Geschftseinheiten. Dabei werden
sowohl qualitative Indikatoren, wie die Einschtzung des Geschftsumfelds, herangezogen als auch quantitative Indikatoren, wie relevante Umsatzanteile und die Anzahl der Vertragspartner. Entsprechend der auf diese Weise vorgenommenen Risikoeinstufung
werden gemeinsam mit den Geschftseinheiten Manahmen definiert, um die erkannten Risiken zu minimieren. Vor diesem Hintergrund unterliegen zum Beispiel unsere Vertriebsaktivitten in
Lndern mit einem erhhten Korruptionsrisiko einer besonders
intensiven Risikosteuerung. Die Verantwortung fr die Umsetzung
der einzelnen Manahmen sowie die Aufsichtspflicht liegen beim
Management der jeweiligen Geschftseinheit. Der Bereich Group
Compliance leistet hierbei Untersttzung.
in webbasierten Trainings als auch in Prsenzveranstaltungen

geschult. Dabei lag der Schwerpunkt bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Vertrieb und den vertriebsnahen Bereichen.
Kartellrecht
2011 haben wir ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm
eingefhrt und dafr einen eigenen weltweit gltigen Daimler-Standard entwickelt. Er enthlt verbindliche Festlegungen dazu, wie wir
wettbewerbsrechtliche Fragestellungen intern beurteilen wollen.
Dabei legen wir ebenso strenge Mastbe an wie die europischen
Kartellbehrden und Gerichte. Mit diesem Standard stellen wir in
allen Lndern ein einheitliches Compliance und Beratungsniveau
sicher. Onlineschulungen sowie vertiefende Prsenztrainings zum
Kartellrecht richten sich an unsere Fhrungskrfte und ausgewhlte
Vertriebsmitarbeiter.
Kartellrechtliche Verfahren im Berichtsjahr: GB 2012 S. 140
Weiterentwicklung der Compliance-Prozesse. Im Jahr 2012 lag

ein Schwerpunkt der Compliance-Aktivitten in der Prfung unserer
Geschftspartner im Vertriebsprozess (Sales Business Partner
Due Diligence). Wir legen an die Auswahl unserer Vertriebs- und
Geschftspartner hohe Mastbe und erwarten von ihnen, dass sie
sich an unseren Compliance-Regeln und ethischen Grundstzen
orientieren. Basierend auf einer standardisierten, vorab durchgefhrten Risikobewertung legen die Geschftsfelder in Ergnzung
ihrer spezifischen Risikofaktoren fest, mit welcher entsprechenden
Intensitt die Prfung des jeweiligen Geschftspartners erfolgt.
Die Geschftsfelder fhren die Prfung in Eigenverantwortung und
mit Untersttzung durch den Bereich Group Compliance durch.
Hinweisgebersystem und Business Practices Office (BPO)
gestrkt. Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist fr uns eine
wichtige Erkenntnisquelle fr Risiken und Regelverste. Das BPO
nimmt Hinweise zu mglichen schweren Versten von Beschftigten und Externen entgegen. Im Jahr 2012 haben Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung eine Konzernbetriebsvereinbarung zur Neuausrichtung des Daimler-Hinweisgebersystems
beschlossen. Darin wird ein fairer, transparenter Prozess festgeschrieben, der Hinweisgeber sowie Betroffene gleichermaen
schtzt. Auerdem haben wir in Deutschland als Ergnzung zu den
bestehenden Meldewegen einen unabhngigen Rechtsanwalt als
neutralen Mittler beauftragt, der ebenfalls Hinweise auf Regelverste entgegennimmt. Durch seine anwaltliche Schweigepflicht wird
die Anonymitt der Hinweisgeber gegenber Daimler gewhrleistet.
Compliance-Schulungen und Kommunikation. Regelmige
Informationen und zielgerichtete Schulungen ergnzen und untersttzen eine wirkungsvolle und nachhaltige Verankerung von regelkonformem Verhalten in unserem Unternehmen. Wir setzen dabei
zielgruppenspezifische Prsenztrainings sowie webbasierte Trainings ein. Diese Schulungen halten wir auch als Angebot fr unsere
Geschfts- und Vertriebspartner bereit, damit sie sich ebenfalls mit
unseren Vorstellungen von Integritt und Compliance vertraut
machen knnen. Im Rahmen dieser Schulungen vermitteln wir unter
anderem Grundlagen zur Korruptionsprvention und zum Wettbewerbsrecht. Seit 2010 haben wir in Geschftseinheiten und Bereichen mit besonderer Risikosituation mehr als 100.000 Beschftigte
Richtlinie fr integres Verhalten: GB 2012 S. 72, 179 ff.
Menschenrechte
Der Achtung und Wahrung der Menschenrechte in unserem Unternehmen und seinem Umfeld messen wir hchste Bedeutung zu.
Fr uns als Automobilhersteller stehen die Arbeitnehmerrechte,
gerechte Arbeitsbedingungen sowie die Absage an jede Form der
Diskriminierung und an Zwangs- und Kinderarbeit im Vordergrund.
Die Verantwortlichkeit fr Menschenrechtsfragen haben wir in unserem Konzernvorstand im Ressort Integritt und Recht verankert und
legen auch in unserer Governance-Struktur fr Nachhaltigkeit ein
besonderes Gewicht auf dieses Thema.
Aufbau eines Risikomanagements fr Menschenrechte. Der
UN-Menschenrechtsrat hat im Juni 2011 die Guiding Principles on
Business and Human Rights auf Grundlage des Abschlussberichts
des UN-Sonderbeauftragten fr Menschenrechte und Wirtschaft,
John Ruggie, verabschiedet. Diese Prinzipien untersttzen wir ausdrcklich und bauen deswegen ein eigenes Risikobewertungssystem fr einen Due-Diligence-Prozess zu Menschenrechten auf. Wir
setzen das umfassende Human Rights Compliance Assessment Tool
des Dnischen Instituts fr Menschenrechte ein. Es dient dazu,
mgliche landesspezifische Risikofaktoren bei der Einhaltung von
Menschenrechten zu identifizieren. Inzwischen haben wir diese Prfung in Deutschland, Mexiko und gypten durchgefhrt. Im Sinne
der Risikoprvention und unseres Ziels, in der gesamten Wertschpfungskette fr Legitimitt zu sorgen, wurden dennoch Informationslcken geschlossen und Prventionsmanahmen verstrkt.
Die Prfung wollen wir in allen 18 Lndern, in denen wir produzieren, anwenden und ein weltweites Menschenrechtsrisikomanagement an allen Produktionsstandorten aufbauen. Aufgrund des
sorgfltigen und detaillierten Prozesses sowie des Aufwands fr
gegebenenfalls erforderliche Nachbesserungen wurde der Zielhorizont fr alle 18 Lnderanalysen auf 2015 (statt 2013) verlngert. Im
Jahr 2013 werden Japan, Frankreich, Ungarn, Sdafrika, Brasilien,
Indien, Spanien und die USA analysiert. Dabei werden wir auch
unsere Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Zudem ermutigen
wir unsere Geschftspartner, eine hnliche Prfung zu Menschenrechtsfragen fr ihre Geschftsttigkeiten vorzunehmen.
Schulungen. Menschenrechtsthemen sind Teil der Schulungen
unserer Beschftigten. Auch bei den fortlaufenden Weiterbildungsmanahmen des Sicherheitspersonals machen wir nach Magabe
des Human Rights Compliance Assessments die Einhaltung von
Menschenrechten zum Thema. Die Vorgaben, die wir hierzu fr
unser Sicherheitspersonal formuliert haben, gelten auch fr Kooperationen mit externen Sicherheitsdiensten.
Verdachtsflle verfolgen. Bei einem Verdacht auf die Verletzung
von Menschenrechten steht intern wie extern unser Hinweisgebersystem, das Business Practices Office (BPO), zur Verfgung. Auch
in Bezug auf unsere Lieferanten, die in den Daimler-Einkaufsbedingungen zur Einhaltung der Menschenrechte verpflichtet werden,
gibt es einen etablierten Beschwerdemanagementprozess ber die
Weltarbeitnehmervertretung.
Im Berichtsjahr gab es im Daimler-Konzern keinerlei Verdachtsflle auf Kinder- oder Zwangsarbeit, auf einen Versto gegen das
Recht auf Kollektivverhandlungen oder die Vereinigungsfreiheit.
Ureinwohner sind von unseren Unternehmensaktivitten nicht
betroffen.
Einhaltung von Menschenrechten in der Lieferkette: S. 79 f.
Interessenvertretung und Mitbestimmung: S. 60
Datenschutz
Fr die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdaten
gelten bei Daimler verbindliche Datenschutzrichtlinien. Sie entsprechen den Anforderungen der Europischen Datenschutzrichtlinie,
stellen die Einhaltung der jeweils geltenden nationalen Vorschriften
sicher und beachten die Grundprinzipien anderer internationaler
und nationaler Datenschutzregelungen. Wir legen damit, zum Teil
ber nationale Anforderungen hinaus, einen weltweit gltigen
Mindeststandard fr den Umgang mit personenbezogenen Daten
fest.
Organisation und Verantwortung. Der Konzernbeauftragte fr
den Datenschutz berwacht und frdert mit Untersttzung lokal
zustndiger Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der
Richtlinien. Dazu gehren auch die Durchfhrung von Kontrollen und
Audits und das Beschwerdemanagement. Fr die Einhaltung des
Datenschutzes sind die Fhrungskrfte in ihrem Ttigkeitsbereich
verantwortlich.
Schulungen. In den vergangenen Jahren haben wir die Sensibilisierungs- und Informationsmanahmen deutlich ausgeweitet. Neben
webbasierten Trainings und Prsenzschulungen fr Mitarbeiter und
Fhrungskrfte stehen Leitfden etwa zum Umgang mit Mitarbeiterdaten zur Verfgung. Auch in unserer konzernweiten Kampagne
fairplay haben wir den Datenschutz zum Thema gemacht.
Konzernrichtlinie Datenschutz: Online 107
59
Vorflle. Im Berichtsjahr gab es keine signifikanten Datenschutzverste, Bugelder wurden nicht anhngig. Die Anzahl der Beschwerden, die beim Konzerndatenschutz eingingen, ist im Vergleich zum
Vorjahr leicht rcklufig. Ebenso wurden keine Flle von Diebstahl
oder Verlust von Kundendaten festgestellt. In drei Fllen wurden
Untersuchungen durch Aufsichtsbehrden aufgrund von Beschwerden durchgefhrt.
Weiterentwicklung. Aufgrund des schnellen technologischen Wandels in der Datenverarbeitung sowie der Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien wie den Social Media arbeiten wir derzeit an
Regelungen fr den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern.
Eine weitere Herausforderung ist die Lschung von nicht mehr erforderlichen elektronischen Dateien auf Laufwerken und E-Mails, die
wir zurzeit in einem mehrstufigen Prozess umsetzen.
Verbraucherschutz
Die Richtlinie Produktsicherheit der Daimler AG und eine Vielzahl
interner Verfahrensanweisungen beschreiben Ziele, Aufgaben und
Zustndigkeiten zur Vermeidung von Produktfehlern und somit Vorsorgemanahmen zum Schutz von Verbrauchern. Auch unser Qualittsmanagement gem der internationalen Norm ISO TS 16949
trgt mageblich dazu bei. Definierte Verfahren stellen sicher, dass
Verbraucher- bzw. Kundenreklamationen sorgfltig und mit dem
notwendigen Sachverstand geprft und beantwortet werden und
dass gegebenenfalls Manahmen zum Schutz von Verbrauchern
getroffen werden.
Organisation und Schulungen. Die Leiter der produktbezogenen
Organisationseinheiten sorgen dafr, dass alle Vorgaben der Richtlinie umgesetzt werden. Sie benennen Koordinatoren, die fr die
Zuordnung von Aufgaben und die berprfung der Wirksamkeit des
Prventionssystems zustndig sind. Kundenreklamationen nimmt
unsere Auenorganisation entgegen. Regelmig finden Produktsicherheitsschulungen in den relevanten Bereichen statt.
Aufklrung und Information. Wir sind verpflichtet, die Benutzer
unserer Produkte in geeigneter Weise ber den Gebrauch und die
mglichen Risiken im Umgang damit zu unterrichten, vor Gefahren,
insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch, zu warnen
und Produkte zu kennzeichnen. Diese Anforderungen werden unter
anderem in unserer Produktsicherheitsrichtlinie beschrieben.
Betriebsanleitungen, Informationen zur Funktionsweise etwa von
Rckhalte- und Fahrerassistenzsystemen sowie technische Hintergrundinformationen im Internet ermglichen einen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Fahrzeugen.
Vorflle. Im Berichtsjahr wurden keine Verste gegen freiwillige
und gesetzliche Pflichten bei der Produktinformation oder gegen
Gesetzesvorschriften in Bezug auf die Bereitstellung und Nutzung
von Produkten festgestellt.
Unsere Kundinnen und Kunden: S. 81 f.
Produktverantwortung: S. 66 ff.
060-065_D_Bericht Mitarbeiter_2012 19.03.13 13:20 Seite 60
60
Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter
Als Steuerungsinstrumente setzen wir unter anderem eine Global

Human Resources Scorecard ein, der 21 Messgren, die Key Performance Indicators (KPI) zugeordnet sind. Auf diese Weise
werden Personalmanahmen und -prozesse auch in Bezug auf ihren
Nachhaltigkeitserfolg messbar.
HR-Scorecard: Online 205
Unsere internen Richtlinien wie die Grundstze zur sozialen Verantwortung orientieren sich an internationalen Prinzipien wie dem
UN Global Compact. Wir verpflichten uns damit zur strikten Einhaltung von Arbeitnehmerrechten und fordern dies auch von unseren
Geschftspartnern und Zulieferern ein. Fr schwerwiegende Verste gegen unsere Grundstze haben wir mit der Arbeitnehmervertretung einen Beschwerdeprozess etabliert. Anlaufstelle ist dabei
unser Business Practices Office (BPO). Bei arbeits- bzw. strafrechtlicher Relevanz werden die Beschwerden juristisch begleitet.
Interessenvertretung und Mitbestimmung. Daimler erkennt
das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter Bercksichtigung der nationalen gesetzlichen Regelungen an. Dieses Recht
gewhrleisten wir selbst in Staaten, in denen die Koalitionsfreiheit
nicht geschtzt ist. In Deutschland fallen mehr als 95 Prozent und
weltweit mehr als 80 Prozent der nicht leitenden Angestellten unter
Kollektivvereinbarungen.
Mit den Arbeitnehmervertretungen arbeiten wir eng zusammen.
berregional sind dabei die Weltarbeitnehmervertretung und der
Europische Betriebsrat wichtige Dialogpartner. Auf Unternehmensebene werden die Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Aufsichtsrat durch zehn Aufsichtsrte vertreten. In
Deutschland regelt das Betriebsverfassungsgesetz umfangreiche
Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
Arbeitnehmerrechte und Arbeitnehmervertretungen: Online 201
Bekenntnis zu internationalen Prinzipien und Initiativen: S. 52
Bereichsbergreifend beschftigt sich im Personalressort ein eigenes Human Resources CSR Committee, in dem auch ein Arbeitnehmervertreter sitzt, mit Nachhaltigkeitsfragen.
Belegschaft und Beschftigungsentwicklung

Zum 31. Dezember 2012 waren im Daimler-Konzern insgesamt
275.087 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschftigt. Aufgrund
des deutlich hheren Geschftsvolumens ist der Personalstand um
3.717 gestiegen. Whrend sich in Deutschland die Zahl der Beschftigten auf 166.363 (2011: 167.684) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leicht verringerte, gab es in den USA einen Zuwachs auf 21.720
(2011: 20.702). 14.610 (2011: 14.533) Beschftigte waren Ende
2012 in Brasilien und 11.286 (2011: 11.479) in Japan ttig. Die
Belegschaft unserer konsolidierten Tochtergesellschaften in China
stieg auf 2.730 (2011: 2.121).
Fluktuation. Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen ist gegenber dem Vorjahr (4,2 Prozent) auf 4,9 Prozent angestiegen. Dieser Anstieg erfolgte durchgngig sowohl in Deutschland
(2012: 3,4 Prozent, 2011: 2,7 Prozent), in den USA (2012: 7,2 Prozent,
2011: 6,8 Prozent) sowie in der brigen Welt (2012: 7,3 Prozent, 2011:
6,6 Prozent). In die Fluktuationsquote gehen auch Frhpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen, Altersteilzeitvertrge (vor allem
in Deutschland) und Layoff-Vertrge (USA) ein.
Unsere wichtigsten Grundstze und Richtlinien: S. 57

BPO als Anlaufstelle fr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: S. 58
Menschen- und Arbeitnehmerrechte: S. 58 f.
Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: S. 79 f.
Personalstrategie und Ziele. Die Personalarbeit wird vom Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor der Daimler AG
in Deutschland ist, verantwortet und ber das Personalressort
gesteuert. Unsere Personalstrategie, die in unserer konzernweiten
Nachhaltigkeitsstrategie fest verankert ist, beruht auf den fnf Sulen Profitabilitt, wettbewerbsfhige Belegschaft, zukunftsweisende
Fhrungskompetenz, hohe Attraktivitt als Arbeitgeber und professionelle Organisation. Von diesen strategischen Zieldimensionen
haben wir 14 zentrale Handlungsfelder abgeleitet. Dazu zhlen
Vielfalt und Chancengleichheit, das Generationenmanagement und
die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso wie die Produktivittssteigerung durch eine hoch qualifizierte Belegschaft oder das
Flexibilittsmanagement fr eine marktorientierte Produktionssteuerung. Damit sind konkrete Zielsetzungen verbunden, die sich
auch in den Zielvereinbarungen der Fhrungskrfte wiederfinden.
Flexibler Personaleinsatz. Angesichts bleibend volatiler Mrkte

wird ein flexibler Personaleinsatz immer wichtiger. Instrumente
wie Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit erlauben es uns, Marktchancen
zu nutzen und Risiken besser abzufedern. In der Daimler AG halten
wir uns in der Produktion bei dem Einsatz von Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmern an die mit den Sozialpartnern vereinbarten
Quoten (in der Regel 8 Prozent).
Beschftigungssicherung durch flexiblere Arbeitszeitregelungen:
Online 206
Flexible Arbeitszeitregelungen: S. 62
Vergtung von Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmern: S. 62
Lokale Managerinnen und Manager. Die Mehrheit unserer Fhrungskrfte an auslndischen Standorten stammt aus dem lokalen
Management. Diesen Anspruch haben wir auch in unserer Personalstrategie verankert. Zur Frderung lokaler Fhrungskompetenz
haben wir die strategische Initiative Leadership for Global Growth
fr ausgewhlte Lnder aufgesetzt.
HR-Zielsystem: Online 202

Organisationsaufbau HR: Online 203
Leistung und Vergtung
ELAB-Studie: Online 204
Unser Vergtungskonzept folgt nach den Magaben von Wirtschaftlichkeit und Attraktivitt in allen Konzerngesellschaften weltweit
Fluktuationsrate (in Prozent)

2012
2011
2010
Konzern (weltweit)
4,9
4,2
4,9
Deutschland
3,4
2,7
2,8
USA
7,2
6,8
14,1
brige Welt
7,3
6,6
7,2
Frauen (weltweit)
5,3
4,8
5,4
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschftsfeldern

Jahresendstand
2012
2010
2011
Afrika
6.482
6.312
6.060
Asien
19.743
18.153
18.123
Australien
1.128
1.172
1.240
Europa
201.119
201.354
194.790
davon in Deutschland
166.363
167.684
164.026
Nordamerika inkl. Mexiko
29.606
27.689
24.661
Sd- und Mittelamerika
17.009
16.690
15.226
Mercedes-Benz Cars
98.020
99.091
96.281
Daimler Trucks
80.519
77.295
71.706
7.779
7.065
6.742
Mercedes-Benz Vans
14.916
14.889
14.557
Daimler Buses
16.901
17.495
17.134
Sales & Marketing
50.683
49.699
48.299
6.269
5.836
5.381
Daimler Financial Services
Sonstige
Gesamtbelegschaft
275.087 271.370 260.100
61
den gleichen Grundstzen. Die Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen sind unter Bercksichtigung lokaler rechtlicher und
soweit vorhanden tariflicher Regelungen in unserer globalen Vergtungsrichtlinie festgeschrieben. Die lokalen Vergtungssysteme
werden regelmig in Stichproben auditiert.
Hhe der Gehlter und Mindestlohn. Entsprechende Kriterien fr
die Hhe der Gehlter sind die Aufgaben und Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie weitere Faktoren wie Qualifikation und Erfahrung. Die Konzerngesellschaften zahlen marktbliche,
branchenbezogene Gehlter, die dort, wo es gesetzliche Mindestlhne gibt, deutlich darber liegen. An Standorten ohne gesetzlichen
Mindestlohn definieren kollektive Regelungen das betriebliche Lohnniveau. Dort, wo es tarifliche Bindungen gibt, gewhren unsere Konzerngesellschaften meist weitere freiwillige Leistungen. So betrugen
bezogen auf die Barvergtung die bertariflichen Leistungen bei
der Daimler AG in Deutschland im Schnitt fr 2011 rund 20 Prozent
des Tarifvolumens.
Globale Vergtungsrichtlinie: Online 207
Definition von tariflichen Leistungsentgelten: Online 208
Vergtungskriterien fr Fhrungskrfte. Der Anteil der variablen

Gehaltsbausteine steigt mit dem Verantwortungsgrad einer Position. Basis fr die Festlegung der variablen Vergtung ist ein Zielvereinbarungsprozess, den wir auf den Fhrungsebenen 1 bis 5 und
bei gehobenen Sachbearbeiterttigkeiten weltweit unter einheitlichen Bedingungen gestalten. Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen
hier eine Rolle: So vereinbaren wir mit unseren Fhrungskrften
abhngig von Funktion und Ebene auch Diversity- und ComplianceZiele.
Leistungsbeurteilung und Fhren mit Zielen: Online 209
Vorstandsvergtung: S. 53
Aufwendungen fr Altersvorsorge im Daimler-Konzern

Angaben in Mrd. Euro
Barwert der Pensionsverpflichtungen zum 31.12.1
2012
2011
2010
23,9
19,1
17,7
Zahlungen an Pensionre
0,8
0,8
0,8
Aufwendungen fr staatliche
und externe Pensionsplne
1,4
1,3
1,2
Die Zahlen sowie weiterfhrende Angaben finden Sie auf den Seiten 232236
in unserem Geschftsbericht 2012.
1
Die Hhe dieser Barwerte ist stark von den jhrlich festzulegenden bilanziellen
Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhngig.
Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200
Diskriminierung vermeiden. Um in Einstellungsprozessen eine

geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschlieen, orientiert sich die fixe Grundvergtung an der Funktion und
Ebene. Dem gleichen Ziel dienen bei der regelmigen Einkommensberprfung Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip und ein
zentrales HR-System, das fr Transparenz sorgt. Unsere internen
Einkommensberprfungen haben gezeigt, dass die individuelle
Vergtungshhe bei vergleichbaren Ttigkeiten durch Faktoren wie
individuelle Performance sowie Erfahrung in der Funktion bestimmt
Betriebliche soziale Zuwendungen. Es sind je nach Land und
Gesellschaft sowohl leistungs- als auch beitragsorientierte Versorgungsplne mglich. Unsere Versorgungsverpflichtungen werden
mehrheitlich durch je nach Versorgungsmodell geeignete Pensionsvermgen gedeckt und insolvenzgeschtzt. Die allgemeinen Anforderungen haben wir in der konzernweiten General Pension Policy
formuliert. Danach sollen die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im Ruhestand und im Todes- oder Invalidittsfall beitragen, fr das Unternehmen plan- und erfllbar sein
und risikoarm ausgestaltet werden. Im Jahr 2012 betrugen die Aufwendungen des Konzerns an gesetzliche Rentenversicherungstrger
1,3 Mrd. Euro.
Altersvorsorge bei Daimler: Online 210
62
Faires Entgelt fr Zeitarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmer.

Im gewerblichen Bereich der Daimler AG verdienen Zeitarbeitnehmer genauso viel wie neu eingestellte eigene Mitarbeiter. In Rahmenvertrgen mit den Verleihbetrieben gewhren wir eine Zulage in
Hhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligen
Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tariflichen Einstiegsentgelt bei Daimler. Sofern ein Standort mehr flexibles Personal
als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft nutzt und dies
mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer
darber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschlge der Metallbranche.
Arbeitgeberattraktivitt und Mitarbeiterorientierung

Attraktive Arbeitsbedingungen frdern die Mitarbeiterzufriedenheit
und dienen daher der Beschftigungssicherung. Die Attraktivitt
bemisst sich neben der Vergtung zum Beispiel auch daran, inwieweit Beschftigte in der Lage sind, ihre private, familire oder auch
gesundheitliche Lebenssituation mit beruflichen Anforderungen zu
vereinbaren.
Mitarbeiterbefragungen sind fr Daimler ein wichtiges Instrument
der Fhrungs- und Organisationsentwicklung. Deshalb fhren wir
alle zwei Jahre eine weltweite Befragung durch, um mehr ber die
Verbundenheit und Identifikation unserer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie ber ihre Zufriedenheit mit
der Arbeits- und Fhrungssituation zu erfahren. Diese Ergebnisse
flieen in den Employee Commitment Index (ECI) ein. Der ECI 2012
stieg gegenber dem Vorjahr deutlich um 3 Indexpunkte auf den
Wert von 66. Damit liegt Daimler im Benchmarkvergleich auf Top33-Prozent-Niveau des Commitments der Mitarbeiter im Industriesektor. Die nchste weltweite Mitarbeiterbefragung findet 2014
statt.
Flexibel arbeiten. Wir bieten unseren Beschftigen zahlreiche individuelle Modelle einer Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort an.
Solche Regelungen sind unter anderem in Amerika, Japan, Vietnam
und Europa in Betriebsvereinbarungen verankert. Zu den flexiblen
Arbeitszeitmodellen gehren etwa die klassische Vormittagsarbeit,
die 2- bis 4-Tage-Woche, die Verblockung von Teilzeit sowie JobSharing-Modelle fr Fhrungskrfte. In Deutschland ist die Teilzeitquote bei Frauen mit 60 Prozent am hchsten. Weltweit nutzen rund
32.000 Beschftigte die Mglichkeit, unabhngig vom Arbeitsort
etwa von zu Hause aus mobil zu arbeiten. In der Regel gilt fr
unsere Beschftigten eine tarifvertraglich oder betrieblich festgelegte Arbeitszeit (in Deutschland von 35 Stunden). Abweichungen erfolgen nur im Rahmen vereinbarter Regelungen. Mehrarbeit erfolgt
grundstzlich nur im Rahmen einer vorausschauenden Bedarfsplanung mit Genehmigungsprozess. Anfallende Mehrarbeit wird an
allen unseren Standorten nach den lokal geltenden Regelungen verrechnet. Unsere Arbeitszeitgestaltung ist so angelegt, dass das
Gehalt auch bei phasenweise wechselnden Arbeitsvolumen stabil
bleibt. Dafr sorgt ein Zeitkontensystem.
Vereinbarkeit Beruf und flexibles Arbeiten: Online 211
Mitarbeiter-Commitment
ECI 66
Mit dem deutlichen Anstieg um 3 Indexpunkte
liegt Daimler bei der Arbeitszufriedenheit und
Leistungsbereitschaft der Belegschaft im Benchmarkvergleich jetzt auf Top-33-Prozent-Niveau
im Industriesektor.
Berufliche Auszeiten nehmen. Betriebsvereinbarungen insbesondere in Europa erlauben es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, fr bis zu fnf Jahren mit einer Wiedereinstiegsgarantie ihre
Berufsttigkeit zu unterbrechen etwa fr die Weiterbildung oder
ein Sabbatical, aber auch fr die Kinderbetreuung oder die Pflege
von Angehrigen. In Deutschland wird die Elternzeit immer attraktiver: So stiegen 2012 rund 40 Prozent der bei der Daimler AG
beschftigten frischgebackenen Vter fr mindestens 2 Monate
aus dem Job aus. 98 Prozent der Elternzeitnehmer sind in den Beruf
zurckgekehrt und arbeiten auch ein Jahr danach weiterhin im
Unternehmen.
Betriebsnahe Kinderbetreuung und Betreuungsvermittlung.
Bis 2013 werden an allen deutschen Standorten insgesamt 570
betriebsnahe Krippenpltze fr Kinder unter drei Jahren eingerichtet.
Sie bieten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die wieder in ihren
Beruf einsteigen wollen, ein zeitlich breit gefchertes Betreuungsund Bildungsangebot auf internationalem Niveau. Auerdem kooperieren wir mit einem Betreuungsvermittler, der auf einer qualittsgeprften Onlineplattform mageschneiderte Kinderbetreuungslsungen von Tagesmttern bis hin zu Leihgroeltern und anderen
Anbietern verzeichnet. Die Kosten fr den Erwerb einer einjhrigen Lizenz teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Audit berufundfamilie. Unser Mercedes-Benz Werk Wrth wurde
2002 erstmals als eines der ersten DAX-Unternehmen von der
berufundfamilie GmbH als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert. Seitdem haben wir uns im Vergleich zum Bundesdurchschnitt
der Arbeitgeber eine Spitzenposition in Sachen Vereinbarkeit von
Beruf und Familie erarbeitet. Um dies langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern, wurden darber hinaus ein Forschungsprojekt und die HR-Initiative Balance ausgeglichen leben gestartet.
Auch der Unternehmensbereich EvoBus GmbH ist bereits zum zweiten Mal fr seine familienbewusste Personalpolitik ausgezeichnet
worden.
63
Diversity
Anteil der Frauen in der Daimler AG
In unserem global ttigen Unternehmen mit einer Belegschaft aus
ber 140 Nationen ist Vielfalt zugleich Alltag und Anspruch. Wir
haben deswegen ein professionelles und langfristig angelegtes
Diversity Management schon frh zu einem integralen Teil unserer
Personalpolitik gemacht und rechnen ihm eine hohe Bedeutung fr
die Wettbewerbsfhigkeit unseres Unternehmens zu.
Eine Kultur der Vielfalt braucht Rahmenbedingungen wie die
ummissverstndliche Absage an jede Form der Diskriminierung und
die Schaffung eines vorurteilsfreien Arbeitsumfeldes. Von Bedeutung sind zudem Bewusstseinsbildung und Schulung: So bieten wir
fr unsere Fhrungskrfte praxisnahe Workshops etwa zur Fhrung
heterogener Teams an. In unseren Divisionen haben wir Thinktanks
eingerichtet, in denen hierarchiebergreifend aktuelle DiversityHerausforderungen und neue Ideen diskutiert werden.
Unsere Diversity-Strategie setzt auf drei inhaltliche Schwerpunkte:
Angaben in Prozent
Zielkorridore
Stand
Stand
Stand
der BV 31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010
(20112015)
Belegschaft
12,5 15
14,4
13,9
13,5
Angestellte
25,6
24,9
24,3
Ausbildung
2226
20,6
20,4
20,6
Gewerblich-technische
Berufsausbildung
1316
11,5
11,3
11,3
Fhrungsfunktion Ebene 4
1418
13,8
12,9
12,4
Fhrungsfunktion Ebene 5
46
4,4
4,0
3,5
Leitende Fhrungspositionen
11,8
10,6
8,9
Diversity-Kennzahlen
Angaben in Prozent
Stand
Stand
Stand
31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010
Anteil auslndischer Mitarbeiter

Daimler Deutschland
Frderung von Frauen in Fhrungspositionen. 2012 waren

11,8 Prozent unserer Fhrungspositionen in der Daimler AG von
Frauen besetzt. Damit haben wir unser Jahresziel auf dem Weg zu
einem Frauenanteil in leitenden Fhrungspositionen von 20 Prozent
(2020) erreicht. Fr die Erhhung des Anteils der tariflich beschftigten Frauen in allen Arbeitsbereichen haben wir Zielkorridore
bestimmt (siehe Tabelle) und unser Reporting um die Ebene der
Teamleitung erweitert. Auch hier haben wir 2012 unsere freiwilligen
Selbstverpflichtungen in den einzelnen Divisionen bertroffen
und befinden uns mit einem Frauenanteil von 13,8 Prozent in der
Daimler AG auf einem guten Weg.
Frauenanteil: Online 213
11,1
11,1
11,1
Anteil Mitarbeiter in Teilzeit

Daimler AG (Deutschland)
7,1
6,9
6,4
Teilzeitquote Frauen
61,5
61,4
64,8
Teilzeitquote Mnner
38,5
38,6
35,2
Anteil Mitarbeiter in Elternzeit

1,5
1,7
1,1
davon Frauen
60,1
63,4
62,4
davon Mnner
39,9
36,6
37,6
Daimler AG (Deutschland)
Angaben in Jahren
Vielfalt im Aufsichtsrat: Online 214
Stand
Stand
Stand
31.12.2012 31.12.2011 31.12.2010
Altersdurchschnitt
Mentoringprogramme und verschiedene Networking-Plattformen

wie das Frauennetzwerk (FNW) und das Women International
Network (CAR-WIN CAReer) dienen der bereichsbergreifenden
Vernetzung und werden von unseren Mitarbeiterinnen sehr
gut nachgefragt. Auf die Frderung von weiblichem Nachwuchs
in Ingenieurwissenschaften und Technik ist das Programm
FIT@Daimler ausgerichtet.
In einer Kooperation mit dem Fraunhofer-Institut und acht weiteren
Partnerunternehmen versuchen wir Hrden und Hemmnisse zu
identifizieren, die hoch qualifizierte Frauen daran hindern, die letzten Stufen der Karriereleiter zu erklimmen. Die Untersuchungsergebnisse sollen dazu genutzt werden, ergnzende betriebliche
Manahmen und Vernderungsprozesse zu entwickeln.
Generationenmanagement. Der demografische Wandel fhrt sowohl zu einem Anstieg des Durchschnittsalters unserer Beschftigten als auch zu einer sogenannten Mehrgenerationenbelegschaft.
Fr uns heit das, dass wir die Voraussetzungen fr eine noch bessere Einbeziehung der lteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
schaffen und zugleich eine gezielte Nachwuchssicherung betreiben
mssen. Deshalb haben wir konsequent den Rollout der HR-Resource-Management-Projekte fortgesetzt sowie die identifizierten Handlungsfelder aus den Workshops zwischen der Unternehmensleitung
Belegschaft, Konzern (weltweit)
41,9
41,9
41,9
Frauen, Konzern (weltweit)
39,7
39,8
39,7
Belegschaft (Deutschland)
43,1
43,0
42,9
Frauen (Deutschland)
40,4
40,4
40,3
Belegschaft, Konzern (weltweit)
15,8
15,9
16,0
Frauen, Konzern (weltweit)
12,6
12,9
13,1
Belegschaft (Deutschland)
18,8
18,8
18,7
Frauen (Deutschland)
15,8
15,9
16,0
Durchschnittliche Betriebszugehrigkeit
Beschftigungsquote schwerbehinderter Menschen: Online 212
und dem Gesamtbetriebsrat bearbeitet und forciert. Auerdem wollen wir die produktive Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen
Generationen strken. In einer Vorstudie haben wir die Herausforderungen auf diesem Weg definiert. Dafr wurden in mehreren Workshops mit Beschftigten aus allen Bereichen und Fhrungsebenen
die Ansprche der Generationen an das Unternehmen sondiert
sowie Potenziale und Konflikte identifiziert.
Aktivitten des Generationenmanagements: Online 215
Die Zukunft der Arbeit gestalten S. 31
Thema beim Daimler Sustainability Dialogue: S. 55
64
Interkulturalitt. Die kulturell vielfltigen Hintergrnde unserer

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind fr uns ein wertvolles Gut, um
die regional unterschiedlichen Kundenwnsche zu verstehen und
sie in bedarfsorientierte Produkte zu bersetzen. Daher frdern wir
die kulturelle Vielfalt unserer Belegschaft durch gezieltes Recruiting
und schulen die Aufmerksamkeit unserer Beschftigten durch weltweite Personaleinstze, Trainings zur interkulturellen Kompetenz
sowie Mentorings. Um die lokalen Bedrfnisse noch differenzierter
einzufangen und zu spiegeln, haben wir statt einer groen Konferenz
im Berichtsjahr erstmals drei lokale Diversity-Konferenzen in Portland, USA, sowie im sdafrikanischen Johannesburg und in Singapur
durchgefhrt.
Diversity im Aufsichtsrat: GB 2012 S. 184
Entwicklung und Frderung

Unser Erfolg auf internationalen Mrkten und unsere Innovationskraft wird zuknftig immer mehr davon bestimmt, ob es uns gelingt,
hoch qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und in unserem Unternehmen zu halten. Dafr nutzen wir passgenaue Programme und
Frdermanahmen in allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufswegs. Um adquat den Recruiting- und Qualifizierungsanforderungen zu begegnen, die die grnen Antriebstechnologien mit sich bringen, haben wir zudem eine eigene greenHR
Strategie aufgestellt.
Berufsausbildung. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerecht
und mit langfristiger Orientierung um. Danach richten sich unsere
Ausbildungszahlen, die sich 2012 gegenber dem Vorjahr kaum verndert haben. Das 2008 in den technischen Bereichen eingefhrte
Daimler-Ausbildungssystem (DAS) sichert durch gezielten Methodeneinsatz und didaktisch ausgearbeitete Lehrplne eine gleichbleibend hohe Qualitt und Effizienz in der Berufsausbildung in unseren
Werken. Derzeit erweitern wir das System fr die kaufmnnische
Ausbildung sowie die Bereiche Sales & Financial Services.
Im Rahmen der strategischen Initiative Ausbildung im Ausland
internationalisieren wir unsere Ausbildungsaktivitten, um auch in
den Wachstumsregionen qualifizierte Fachkrfte zu gewinnen und
Ausbildungsstandards zu etablieren. Derzeit beschftigen wir im
Ausland 1.500 Auszubildende, vorrangig in den gewerblichen Bereichen, sowie etwa 1.400 Praktikantinnen und Praktikanten. Innerhalb des Daimler Vocational Training System (DVTS) entwickeln
wir Weiterbildungsangebote fr Ausbilderinnen und Ausbilder und
beraten bei der Entwicklung von Lehrplnen und Prfungsinhalten.
Berufsausbildung bei Daimler: Online 216
Talente gewinnen und entwickeln. Mit einer breiten Palette von

Einstiegs- und Qualifizierungsprogrammen richten wir uns an talentierte Nachwuchskrfte und bieten ihnen Entwicklungsperspektiven in unserem Unternehmen. Dazu zhlen Frderprogramme fr
Studierende, duales Studium, das konzernweite Traineeprogramm
CAReer oder die Daimler Academic Programs, ber die herausragende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Bachelor- oder Masterabschluss erwerben knnen.
Frderprogramm FacTS: Online 217
Daimler-Karriereportal: career.daimler.com
Weiterbildung und Qualifizierung. Nach dem Grundsatz des

lebenslangen Lernens stehen Daimler-Beschftigten whrend ihres
gesamten Berufslebens zahlreiche Mglichkeiten offen, sich fachlich wie persnlich weiterzubilden und zu qualifizieren. Dabei setzen wir zunehmend auf innovative E-Learning-Tools und Kommunikationsmittel. Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter
ber die Qualifizierung und vereinbaren, abgestimmt auf den strategischen und operativen Bildungsbedarf, Manahmen.
Geregelt wird die betriebliche Weiterbildung durch die Gesamtbetriebsratsvereinbarung Qualifizierung. Sie sieht auch vor, dass
Beschftigte das Unternehmen zu Qualifizierungszwecken fr 3 bis
5 Jahre mit Wiedereinstiegsgarantie verlassen knnen. Jedes Jahr
nutzen rund 500 Beschftigte diese Chance. Darber hinaus knnen
Fhrungskrfte die Qualifizierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Zeitguthaben sowie finanziell untersttzen.
Die Lernarchitekturen unserer verschiedenen Qualifizierungsprogramme sind so angelegt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabhngig von Standort und Qualifizierungsanbieter weltweit dieselben Angebote in hoher Qualitt erhalten. Im fachlichtechnischen Bereich bildet neben den Schulungsangeboten unserer
unternehmenseigenen Technikakademie die systematische Qualifizierung der Meister an den Standorten eine wichtige Sule. Die weltweite Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter
liegt in der Verantwortung des internen Dienstleisters Global Training.
Die Daimler Corporate Academy (DCA) erstellt ein integriertes und
durchgngiges Qualifizierungsprogramm fr die Fhrungskrfte
und Mitarbeiter des Konzerns. Unabhngig vom jeweiligen Standort erhalten sie auf diese Weise weltweit dieselben Angebote in
derselben Qualitt, in vielen Lndern angepasst an die jeweilige
Landessprache. Das Qualifizierungsprogramm umfasst die individuelle Qualifizierung in den Bereichen Fhrung, Fachqualifizierung
der Fachbereiche (Personal, Finanzen, Einkauf, IT) sowie berfachliche Qualifizierung. Darber hinaus untersttzt die DCA seit 2011
mit mageschneiderten Angeboten die strategischen Kooperationen
des Konzerns.
Fachliche und berfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online 218
Fhrungskrfteentwicklung und Potenzialmanagement. Die

Leistungsbeurteilung im Rahmen des Fhrungsprozesses LEAD
bildet die Grundlage fr die Entwicklung unserer Fhrungskrfte und
das Potenzialmanagement. Bewertungsfaktoren sind angebunden
an unsere Leadership Behaviors, die auch soziale Aspekte,
Umwelt- und Integrittsaspekte umfassen.
Alle Managerinnen und Manager weltweit sowie Spezialistengruppen erhalten im LEAD-Prozess jhrlich eine individuelle Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung. Fr die gesamte Tarifbelegschaft in technischen und Verwaltungsfunktionen in Deutschland
erfllt die gleiche Aufgabe der sogenannte NAVI-Prozess. Weltweit
gibt es fr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hnliche Leistungsbeurteilungssysteme.
65
Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz

Qualifizierung in Deutschland
Investitionen fr Qualifizierung in Mio. Euro
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr
Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr
(erst ab 2011 erhoben)
Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr
Auszubildende weltweit
2012
2011
2010
112
101
73
4,0
3,8
2,3
4,3
3,8
28,0
26,6
16,1
8.267
8.499
8.841
Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei

Daimler
Der demografische Wandel und die Vernderungen in der Arbeitsund Lebenswelt wirken sich auf die Leistungsfhigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus und fordern vorausschauende,
nachhaltige Lsungen zur Erhaltung von Gesundheit und krperlicher Unversehrtheit.
Auszeichnungen: Online 219
Unfallkennzahlen der Daimler AG: Online 220
Organisation und Richtlinien. Weltweit gelten fr den Konzern

einheitliche, auf Prvention ausgerichtete Leitstze, die sich an Landesgesetzen und internationalen Standards orientieren. Im Bereich
Health & Safety werden die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin und
Arbeitssicherheit, betriebliche Gesundheitsfrderung, Ergonomie,
Sozialberatung und Integrationsmanagement gebndelt. Gesundheitsmanagement und Arbeitsschutz sind auch feste Bestandteile
unserer Risikomanagementsysteme.
2012
2011
2010
Schichtarbeiter
610
657
670
Leuchtturmprojekte und Initiativen: Online 221
Fhrungskrfte
408
407
330
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung: Online 222
leitende Fhrungskrfte
146
128
84
Schichtarbeiter
234
237
111
Fhrungskrfte
186
151
89
17
25
Sprechstunden
32.612
30.272
27.792
Arbeitsmedizinische
Vorsorgeuntersuchungen
37.323
37.969
35.037
Impfungen und
reisemedizinische Beratungen
Betriebliche
Gesundheitsfrderung
Angebote fr Gesundheitstrainings:
Angebote fr Prventionskuren:
Aktivitten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online 224
Werksrztlicher Dienst
19.164
19.456
16.314
Groer Check-up fr
230
225
268
Kleiner Check-up
245
763
713
5.720
5.742
4.967
182.405
176.503
171.404
39.542
37.774
36.372
Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsfrderung ist es,

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gesunden Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen zu motivieren. Dem dienen weltweit prventive Kampagnen, Beratungs- und
Qualifizierungsangebote sowie therapeutische und Rehabilitationsmanahmen. Sie sind zum Teil an Gesundheitszentren an den Standorten angesiedelt. 2012 haben wir die Palette um spezifische Angebote zur psychischen Gesundheit erweitert. Unsere Jahreskampagne 2012 stand unter dem Motto Step by Step und warb fr mehr
Bewegung im Alltag.
Portfolio der betrieblichen Gesundheitsfrderung: Online 225
Betriebliche Sozialberatung
Anzahl beratener Klienten
Sozialberatung: Fhrungskrfte- und Mitarbeiterberatung: Online 223
Gesundheitskampagne 2012 Step by Step: Online 226
Sonstige Kennzahlen
BKK-Mitglieder
Mitglieder SG Stern
Weitere HR-Kennzahlen in unserem Kennzahlentool: Online 200
Die Arbeitssicherheit umfasst alle Manahmen zur Prvention

von Arbeitsunfllen, arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufskrankheiten. Eine Grundlage ist die Gefhrdungsbeurteilung, aus
der prventive Manahmen wie Schulungen abgeleitet werden.
Arbeitsschutzausschsse, -vereinbarungen, -leitstze: Online 227
Die Arbeits- und Notfallmedizin umfasst alle Manahmen zur

Prvention von arbeitsbedingten Erkrankungen oder Berufskrankheiten, der Gesunderhaltung am Arbeitsplatz und der Diagnostik
und Therapie von Unfllen und akuten Erkrankungen. Die Verantwortung dafr liegt bei unseren Werks- und Betriebsrzten weltweit.
Portfolio Arbeitsmedizin: Online 228
066-073_D_Bericht Produktverantwortung_2012 19.03.13 15:50 Seite 66
66
Produktverantwortung bedeutet fr Daimler, grtmglichen Kundennutzen mit hchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und
zugleich Mastbe in puncto Umwelt- und Klimavertrglichkeit zu
setzen. Die Daimler-Umweltleitlinien sind hier der verbindliche Mastab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders
umweltvertrglich sind.
Unsere Magabe lautet daher: anspruchsvolle Umweltstandards
erfllen und schonend mit den natrlichen Ressourcen umgehen.
Unsere Manahmen zur umweltgerechten Produktgestaltung
bercksichtigen den vollstndigen Produktlebenszyklus von der
Entwicklung ber Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung und Wiederverwertung.
Umweltleitlinien: Online 301
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die Anforderungen an die Umweltvertrglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahrzeugentwicklung und werden in den betreffenden Gremien (siehe Grafik) diskutiert und entsprechend umgesetzt.
Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und
-anforderungen fr den gesamten Produktentwicklungsprozess.
Umweltgerechte Produktentwicklung: S. 70 f.
Grafik: Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 67
Unsere Antriebsstrategie
Unser Ziel ist es, unseren Kundinnen und Kunden sichere, effiziente und emissionsarme Fahrzeuge und Dienstleistungen anzubieten und damit Mobilitt auch fr kommende Generationen
sicherzustellen.
Unsere Vision ist ein intelligenter Antriebsmix. Die zentralen Entwicklungsschwerpunkte fr neue, besonders kraftstoffeffiziente
und umweltschonende Antriebstechnologien in allen automobilen
Geschftsfeldern haben wir in der Initiative Der Weg zum emissionsfreien Fahren festgelegt:
Weiterentwicklung unserer Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren mit dem Ziel, Verbrauch und Emissionen
deutlich zu senken,
weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung,
Elektrofahrzeuge mit Batterie- und Brennstoffzellenantrieb.
Weiterentwickelte Benzin- und Dieselmotoren reduzieren zum
Beispiel in der neuen A-Klasse den Verbrauch um bis zu 26 Prozent
gegenber dem jeweiligen Vorgngermodell; die CO2-Emissionen
verringern sich entsprechend. Der im Herbst 2012 vorgestellte
Mercedes-Benz B 200 Natural Gas Drive emittiert im Erdgasbetrieb
lediglich 115 g CO2 pro Kilometer (NEFZ). Das sind rund 16 Prozent
weniger CO2 als der vergleichbare Benziner B 200 BlueEFFICIENCY
und deutlich weniger Abgasemissionen als das mit Dieseltreibstoff betriebene Modell. Das Fahrzeug gehrt zur Energieeffizienz-
klasse A und erfllt die Euro-6-Abgasnorm. Im Erdgasbetrieb liegt

die Reichweite bei rund 500 Kilometern. Der Motor kann sowohl mit
herkmmlichem Erdgas als auch mit Biogas oder synthetisch hergestelltem Gas betrieben werden.
EtaMax Kraftstoff aus Bioabfall: S. 67
Neue Hybridfahrzeuge. Auf Basis unseres modularen HybridSystembaukastens realisieren wir unterschiedlichste Varianten des
Hybridantriebs, vom Start-Stopp-System bis hin zum rein elektrischen Fahren mit einem Plug-in-Hybrid. So haben wir im Sommer
2012 in Europa den E 300 BlueTEC HYBRID und auf dem amerikanischen Markt den E 400 HYBRID eingefhrt. Bei Fuso luft inzwischen die zweite Generation des Canter EcoHybrid vom Band.
Freightliner hat viele seiner M2-Nahverkehrs-Lkw hybridisiert und
bei Mercedes-Benz wurde der Atego BlueTec Hybrid mit dem Truck
of the Year Award 2011 ausgezeichnet. Der Mercedes-Benz Citaro G
BlueTec Hybrid ist bislang der einzige Hybridbus, der bis zu zehn
Kilometer lange Streckenabschnitte rein elektrisch und damit lokal
emissionsfrei und nahezu geruschlos zurcklegen kann.
Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb spielen ihre Vorteile vor allem im
innerstdtischen Bereich aus. Hier sind hufige Stopps die Regel,
sodass Bremsenergie zurckgewonnen wird, die beim Anfahren
wieder genutzt werden kann. Je nach Einsatzzweck und Fahrzeugtyp lsst sich der Verbrauch so um 10 bis 20 Prozent, bei Stadtbussen sogar um bis zu 30 Prozent senken. Hohe Technologiekosten
machen die Fahrzeuge allerdings teuer. Um die Technologie marktfhig anbieten zu knnen, sind daher weitere Entwicklungsschritte
ntig.
Elektrofahrzeuge fr alle. Der neue smart fortwo electric drive
ist seit Juni 2012 erhltlich und wird sukzessive in mehr als 30 Mrkten eingefhrt. Das Fahrzeug ist mit einer Lithium-Ionen-Batterie
ausgestattet, die wir im Joint Venture Deutsche ACCUmotive
gemeinsam mit Evonik Industries herstellen. Dank einer hheren
Batterieleistung und weiteren Verbesserungen bei der Effizienz
des Antriebsstrangs erzielt das Fahrzeug nun eine Reichweite von
145 Kilometern eine deutliche Steigerung gegenber dem Vorgngermodell der zweiten Generation. Die leere Batterie lsst sich
in den Stromsystemen der meisten Lnder innerhalb von maximal
sieben Stunden an der Haushaltssteckdose oder einer Ladestation
voll aufladen. Mit Schnellladefunktion ausgerstet kann sie in
weniger als einer Stunde an einer entsprechenden ffentlichen
Schnellladestation oder einer sogenannten Wallbox voll aufgeladen
werden.
Grner Strom fr jeden smart. Elektrofahrzeuge tragen vor allem
dann dazu bei, Treibhausgasemissionen zu reduzieren oder zu vermeiden, wenn sie regenerativ erzeugten Strom tanken. Im Rahmen
eines Pilotprojekts speist Daimler zustzliche regenerativ erzeugte
Energie ins deutsche Stromnetz ein so viel, wie fr den Betrieb der
in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive bentigt wird.
Im Rahmen dieses Modellprojekts verzichtet Daimler bewusst auf
die Frderung durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).
Mit grunem Strom voran: Windenergie fur den smart fortwo electric
drive: S. 47
67
Umweltmanagement in der Produktentwicklung
vk
Daimler Bus
Board
Konzernumweltschutz
Strategischer
Projektleiter
Fahrzeugprojekte
Projektleiter
Entwicklung
Umweltbevollmchtigter
Mercedes-Benz Vans
Executive Commitee
(ExCom)
vk
Daimler Trucks
Product
Executive Committee
(PEC)
vk
Mercedes-Benz Cars
Ausschuss fr
Modellpolitik und
Produktplanung
(AMP)
vk
Daimler Board of Management
Projektleiter
Design
Projektleiter
Qualitt
Projektleiter
Controlling
Projektleiter
Einkauf
Projektleiter
Produktion
Projektleiter
Vertrieb
Projektleiter
After Sales
Gesamtfahrzeugintegration
Aktive und passive Sicherheit
Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement
Querschnittsfunktion: Umweltvertrglichkeit
Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzellenantrieb eignen sich wegen

ihrer greren Reichweite und der kurzen Betankungszeiten auch
fr lange Strecken. Der Strom wird direkt an Bord aus Wasserstoff
erzeugt, der wie bei einem herkmmlichen Fahrzeug getankt wird.
Daimler treibt gemeinsam mit Partnern aus Politik und Energiewirtschaft den Aufbau einer flchendeckenden Wasserstoffinfrastruktur
voran. Denn nur wenn ausreichend Tankstellen zur Verfgung stehen, wird das emissionsfreie Fahren auch ber lngere Distanzen fr
Kunden attraktiv werden.
Kraftstoffe
Parallel zur Entwicklung kraftstoffsparender und umweltschonender
Antriebe beteiligt sich Daimler an der Erforschung von Alternativkraftstoffen. Diese sind fr uns ein weiterer wichtiger Weg, Emissionen zu vermeiden und unabhngiger von fossilen Energiequellen zu
werden.
EtaMax Kraftstoff aus Bioabfall. Als Fahrzeughersteller konzentriert Daimler seine Forschungsarbeiten auf die Fahrzeugtechnik
und die Vertrglichkeit verschiedener Kraftstoffe. Um neue emissionsarme Technologien voranzutreiben, arbeiten wir jedoch auch
mit den Kraftstoffherstellern zusammen und beteiligen uns an externen Forschungsvorhaben. Dazu gehrt etwa das vom FraunhoferInstitut fr Grenzflchen- und Bioverfahrenstechnik (IGB) initiierte
Forschungsprojekt EtaMax. Im Rahmen des Projekts wird gegenwrtig ein modulares Verfahren erprobt, um aus Bioabfall aus dem
Stuttgarter Gromarkt sowie Algenrestbiomasse Biogas zu gewinnen. Daimler untersttzt das Projekt, das von Einrichtungen aus
Forschung, Energiewirtschaft und Industrie getragen wird, mit
Versuchs- und Entwicklungsfahrzeugen, die das gereinigte Biomethan als Kraftstoff verwenden. Getestet wird vor allem, wie sich
verschiedene Gasqualitten auf die Fahrzeuge, den Kraftstoffverbrauch und die Emissionen auswirken.
Unsere Kraftstoff-Roadmap: Online 302
Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online 303
68
Antriebstechnologien von Daimler

Anteil
in
Prozent
Fahrzeuge
mit Ottomotor
Fahrzeuge
mit Dieselmotor
Europa
27,4
72,2
NAFTA
56,9
43,1
Japan
52,6
47,3
China
83,4
15,7
1
2
Fahrzeuge
mit Erdgasantrieb
0,2
Fahrzeuge
mit Hybridantrieb1
Fahrzeuge
mit Elektroantrieb2
0,1
0,3
Grundlage: Fahrzeugabsatz 2012 in den jeweiligen Mrkten

Aufgrund der Produktionseinstellung von Stadtbussen in Nordamerika
im Jahre 2012 wurden die Hybridbusse von Orion in der Berechnung
nicht mehr bercksichtigt.
Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der

Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 19952012
in g/km
250
200
CO2-Emissionen gem Neuem Europischem Fahrzyklus

(NEFZ)
39,0 Prozent
230
193
150
178
158
100
140
50
1995
2001
2007
2010
2012
1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter
Kraftstoffverbrauch und CO-Emissionen

Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, so
entfllt der Groteil des Primrenergieverbrauchs und der CO2Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor sind dies etwa 80 Prozent, whrend die verbleibenden
20 Prozent fast gnzlich in der Herstellung bentigt werden. Bei
Fahrzeugen mit alternativem Antrieb sinken die CO2-Emissionen der
Nutzungsphase. Gleichzeitig steigt jedoch meist der Primrenergieverbrauch in der Herstellung, bedingt durch die Produktion von
Bauteilen wie Batterien und Elektromotoren. Wir arbeiten intensiv
an der weiteren Reduktion der Emissionen aus allen Phasen des
Produktlebenszyklus.
Mit weiteren Optimierungen der BlueEFFICIENCY-Manahmen und
mit dem Markteintritt unserer neuen Kompaktklasse-Fahrzeuge
der A- und B-Klasse konnten wir die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte erneut sehr deutlich senken.
Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von Mercedes-Benz Cars in Europa lagen 2012 bei 140 Gramm pro Kilometer. Damit haben wir unseren fr das Jahr 2012 geltenden Zielwert
von rund 140 Gramm CO2 pro Kilometer erreicht, eine Verbesserung
um ber 20 Prozent in den letzten 5 Jahren. Die Verbesserung allein
im Jahr 2012 betrug mehr als 6 Prozent.
Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte in

Europa bis zum Jahr 2016 auf 125 Gramm pro Kilometer zu senken.
Auch bei den leichten Nutzfahrzeugen setzt die geltende Emissionsgesetzgebung anspruchsvolle Ziele.
So drfen die Emissionen in der europischen Flotte im Jahr 2017
den Wert von 175 Gramm pro Kilometer nicht bersteigen. Fr 2020
ist ein Ziel von 147 Gramm pro Kilometer vorgesehen. Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in Europa lag
2012 bei 222 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist es, die CO2Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenber 2010 zu
verringern.
Hhere Kraftstoffeffizienz durch BlueEFFICIENCY. Bei Pkw und
Transportern von Mercedes-Benz reduziert das Technologiepaket
BlueEFFICIENCY den Verbrauch und die CO2-Emissionen um bis
zu 30 Prozent. Die wichtigsten BlueEFFICIENCY-Manahmen sind:
Motoren mit kleinem Hubraum und Turbolader, Leichtbau, aerodynamische Optimierungen an der Auenform, Start-Stopp-Automatik, rollwiderstandsarme Reifen, elektrisch gesttzte Servolenkung, Schalt- und Verbrauchsanzeigen und ein intelligentes Energiemanagement (bedarfsgerechte Regelung von Generator, Kraftstoffpumpe, Klimakompressor etc.). In der Summe bringt all dies einen
deutlichen Effizienzgewinn.
Verbrauchssenkende Manahmen bei der neuen A-Klasse. Eine
Vielzahl aufeinander abgestimmter Manahmen an der Karosserie,
den Motoren und den Nebenaggregaten senkt den Verbrauch der
A-Klasse:
- reibungsoptimierte Downsizing-Motoren mit Turboaufladung,
- ECO Start-Stopp-Funktion fr alle Motoren und Getriebe,
- bedarfsgerechte Regelung von Kraftstoff- und lpumpe,
- optimierte Aerodynamik (Heckscheibenseitenspoiler, optimierte
Unterboden- und Hinterachsverkleidung, Khlerjalousie sowie
optimierte Rder und Radzierblenden),
- ECO-Anzeige im Kombiinstrument,
- Schaltpunktanzeige fr alle Motorisierungen mit Schaltgetriebe.
Fahrzeugdaten aller Modelle: Online 304
Verbrauchssenkende Manahmen beim neuen Actros. Vielfltige Verbesserungen tragen beim neuen Actros zu deutlichen
Verbrauchssenkungen gegenber dem Vorgngermodell bei. Dazu
gehren:
Manahmen am Fahrzeug wie die neuen 6-Zylinder-Reihenmotor-Baureihen, das weiterentwickelte Schaltgetriebe
Mercedes PowerShift 3 mit verbrauchsoptimierten Schaltpunkten sowie Windleitteile zur Verbesserung der Strmungseigenschaften,
Technologien wie BlueTec, die Schadstoffe reduzieren und
zugleich Kraftstoff sparen sowie
operative Systeme wie das Flottenmanagementprogramm
FleetBoard.
Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge

19962012 in den USA
in
Meilen/
Gallone
Leichte Nutzfahrzeuge
Pkw-Flotte der Importfahrzeuge
28,5
69
Daimler Trucks North America (DTNA) ist Anfang 2012 von der USUmweltschutzbehrde EPA fr das komplette Fahrzeugprogramm
von Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkw sowie Bau- und
Kommunalfahrzeugen nach dem Greenhouse Gas 2014-Standard
(GHG 14) zertifiziert worden. DTNA ist damit Vorerfller der ab
dem Modelljahr 2013 in Kraft tretenden Richtlinie zur Reduktion
der Treibhausgasemissionen schwerer und mittelschwerer Lkw.
Flottenwerte in China. Die chinesischen Behrden haben fr das
Jahr 2015 einen Flottendurchschnittsverbrauch von 6,9 Liter pro
100 Kilometer (ca. 160 Gramm CO2 pro Kilometer) als Industrieziel
definiert, wobei sich die Ziele der einzelnen Hersteller gewichtsspezifisch aus dem jeweiligen Portfolio ableiten. Fr das Jahr 2020
wird ein sehr anspruchsvolles Langfristziel diskutiert.
27,5
26,5
25,5
24,5
23,5
22,5
21,5
20,5
19,5
Modelljahr 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschlielich fr die in den USA
abgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007
waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segment
gehrende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet.
* CAFE = Corporate Average Fuel Economy
Anteil der 2012 in Europa zugelassenen Fahrzeuge

von Mercedes-Benz Cars, die geltende und zuknftige
Emissionsstandards erfllen
HC + NOx
in g/km
NOx
in g/km
Partikel
in g/km
Otto2 Diesel
Anteil der
Fahrzeuge von
Mercedes-Benz
Cars, die die
entsprechenden
Grenzwerte
erfllen
Diesel
Otto
Diesel
Euro 5
0,23
0,06
0,18
0,005
0,005
91 Prozent
Euro 61
0,17
0,06
0,08
0,005
0,005
9 Prozent
Grenzwerte fr Euro 6 sind fr alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015

verpflichtend.
Grenzwerte fr die Partikelmasse gelten nur fr Motoren mit
Benzin-Direkteinspritzung.
Flottenwerte in den USA. In den USA gelten die aufeinander abgestimmten Flottenvorgaben zur Begrenzung von Treibhausgasen,
die Greenhouse-Gas-Standards (GHG) sowie die Corporate Average
Fuel Economy-Standards (CAFE). Der CAFE-Flottenwert wird pro
Modelljahr anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen
Fuel-Economy-Werte berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der
Grenzwert unterschritten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar
fr jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abfhren. Fr die
Flotte der Light Trucks musste Daimler fr das Modelljahr 2011
CAFE-Zahlungen in Hhe von 16,3 Mio. US-Dollar entrichten. Im laufenden Modelljahr 2012 haben wir den Kraftstoffverbrauch jedoch
deutlich reduziert.
Mehr zu CAFE: Online 305
Trainings fr Fahrerinnen und Fahrer. In den Mercedes-Benz

Eco-Trainings, die wir fr Pkw- und Nutzfahrzeuge anbieten, zeigen
wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch durch eine wirtschaftliche und
vorausschauende Fahrweise um bis zu 10 Prozent verringern lsst.
Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online 306
ECO-Anzeige hilft Kraftstoff sparen. Einsparungen knnen auch

durch die neue Fahrstilanalyse ECO-Anzeige erreicht werden. Sie
gibt dem Fahrer beispielsweise in der neuen A-Klasse Informationen
darber, wie verbrauchsgnstig er hinsichtlich der Kriterien effizientes Beschleunigen, gleichmiges Fahren und effiziente
Ausnutzung von Rollphasen gerade unterwegs ist. Rckmeldung
bekommt er in Form von Balkendiagrammen und einem gemittelten
Prozentwert. Je strker die Balken gefllt sind oder je hher der
Prozentwert ist, desto verbrauchsgnstiger ist der Fahrstil. Testpersonen erreichten mit der ECO-Anzeige eine Ersparnis von bis zu
17 Prozent.
Spritspartipps: Online 307
Um die Schadstoffemissionen unserer Pkw und Nutzfahrzeuge weiter zu reduzieren, nutzen wir modernste Technologien. Unser Ziel ist
es, auch knftige Emissionsanforderungen mglichst schon im
Voraus zu erfllen.
Schadstoffarm nach Euro 6. Die Benzinmotoren der neuen
Mercedes-Benz A- und B-Klasse erfllen schon heute die Grenzwerte der europischen Abgasnorm Euro 6 fr Fahrzeuge mit Ottomotor, die am 1. September 2014 in Kraft treten wird. Dank fortschrittlicher Mercedes-Benz Technologie gengen die BenzinDirekteinspritzer dabei nicht nur der kommenden Norm, sondern
unterschreiten sogar den sehr strengen Grenzwert fr die Partikelanzahl (6 x 1011 pro km), der erst in der zweiten Euro-6-Stufe ab
2017 verbindlich ist.
Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online 308
70
Fahrgerusche Pkw Verteilung ber die Anzahl der
verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2012
70 dB(A)
15 %
71 dB(A)
20 %
72 dB(A)
33 %
Welche kologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet

sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je frher
die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment,
DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann
sie Umweltauswirkungen minimieren. Sptere Korrekturen sind
dagegen nur noch bedingt mglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche Verbesserung der Umweltvertrglichkeit unserer Fahrzeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere
DfE-Experten sind als Querschnittsteam in smtliche Stufen der
Fahrzeugentwicklung eingebunden.
73 dB(A)
18 %
74 dB(A)
13 %
10
15
20
25
30
35
Prozent
Der gesetzliche Grenzwert, der fr die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist,

liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung der
Schallleistung.
Ganzheitliche Bilanzierung
Die Anforderungen an eine umweltorientierte Produktentwicklung

sind in der ISO-Norm TR 14062 festgelegt. Mercedes-Benz verfgt
bereits seit 2005 ber Umwelt-Zertifikate gem ISO TR 14062. Um
eine umweltvertrgliche Produktgestaltung auf eine systematische
und steuerbare Weise durchzufhren, ist darber hinaus die Einbindung in die vorhandenen Umwelt- und Qualittsmanagementsysteme ISO 14001 und ISO 9001 erforderlich. Die neu verffentlichte
internationale Norm ISO 14006 beschreibt die dafr notwendigen
Prozesse und Wechselbeziehungen. Mercedes-Benz erfllt die
Anforderungen der neuen Norm bereits vollumfnglich, was 2012
von der TV SD Management GmbH besttigt wurde.
Umweltmanagement in der Produktentwicklung: S. 66
Mercedes-Benz Modelle mit Umwelt-Zertifikat: Online 309
Input
Energietrger
stoffliche
Ressourcen
Output
Materialherstellung
Produktion
Recycling
Nutzung
Emissionen
in Luft,
Wasser
und Boden
Abflle
Lrmemissionen
Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltvertrglichkeit unserer

Fahrzeuge zu verbessern, mssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch ber den gesamten Lebenszyklus hinweg bercksichtigt werden. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der
Umweltvertrglichkeit ist die kobilanz. Sie erfasst smtliche Umweltwirkungen eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung ber
Produktion und Nutzung bis zur Verwertung. In der Mercedes-Benz
Entwicklung werden kobilanzen fr die Bewertung und den Vergleich verschiedener Fahrzeuge, Bauteile und Technologien eingesetzt.
Umweltprofil der neuen A-Klasse: Online 310
Neuer Windkanal in Sindelfingen. Durch vielfltige fahrzeugtechnische Manahmen haben wir die Geruschemissionen unserer
Pkw, Lkw und Busse in den letzten Jahren deutlich reduziert und
wir senken sie weiter: Derzeit entsteht in Sindelfingen ein neuer
Aeroakustik-Windkanal, den wir im Sommer 2013 in Betrieb nehmen
wollen. In dem Groprfstand werden wir Luftwiderstandsmessungen, akustische Untersuchungen und Strmungsfeldvermessungen
bei Geschwindigkeiten bis zu 265 km/h durchfhren knnen, welche die Arbeit unserer Aeroakustiker, Karosserie- und Motorenentwickler untersttzen. Neben dem Luftwiderstand knnen auf Basis
der Messungen auch die Windgerusche weiter verringert werden.
Es gibt jedoch auch Bereiche, insbesondere beim Nutzfahrzeug, in
denen aus technischer Sicht Zielkonflikte zwischen Lrm- und Verbrauchsreduktion bestehen. Eine Kapselung des Antriebs beispielsweise erfordert eine strkere, verbrauchssteigernde Khlung
hhere Einspritzdrcke sind ein wichtiger Stellhebel zur Verbrauchsreduktion, fhren aber zu einem hrteren Verbrennungsgerusch.
Weniger Gewicht, mehr Rezyklate, mehr Naturmaterialien.

Unser Ziel ist es, unsere Fahrzeuge leichter zu machen und zugleich
die Umweltauswirkungen der eingesetzten Materialien weiter zu verringern. Um dies zu erreichen, setzen wir zum einen auf neue, leichte
Werkstoffe und Bauteile. Zum anderen verwenden wir vermehrt
Naturfasern und Recyclingmaterialien.
Leichtbau kann das Gewicht eines Fahrzeuges trotz hoher Anforderungen an Sicherheit und Komfort weiter reduzieren. Dabei
spielen neben der Materialauswahl auch die Bauteilkonstruktion
sowie die Fertigungstechnik eine wichtige Rolle. Nicht jedes Material eignet sich fr jedes Bauteil.
Der hchste Anteil am Gesamtgewicht eines Fahrzeugs entfllt mit

35 Prozent auf den Rohbau, gefolgt vom Fahrwerk mit 25 Prozent,
den Komfort- und Sicherheitsausstattungen mit 20 Prozent sowie
Motor und Getriebe mit 20 Prozent. Es ist daher am effektivsten, am
Rohbau anzusetzen. Hier verwenden wir anstelle der herkmmlichen
Stahlsorten zunehmend hoch- und ultrahochfeste Legierungen. Als
besonders wirkungsvoll erweisen sich Spezialbleche mit abgestufter
Dicke, deren Materialstrke abhngig von der tatschlichen Beanspruchung im Fahrzeug variiert.
Auch bei Aluminium gehen wir neue Wege und suchen Mglichkeiten
zur Ressourcenschonung. Zur Herstellung von Blechteilen aus recyceltem Aluminium wurden bislang ausschlielich die Schrotte aus
der Produktion genutzt. Um hier auch Aluminium aus sogenanntem
End-of-Life-Material einsetzen zu knnen, sind neue Legierungen
notwendig. Erstmals kommt nun in der Kofferraummulde des neuen
SL eine Legierung zum Einsatz, die mit einem Aluminiumrezyklatanteil von ber 90 Prozent hergestellt wird.
Groes Leichtbaupotenzial steckt auch in den kohlefaserverstrkten Kunststoffen (CFK). Unser Ziel ist es, gemeinsam mit Partnern
wie dem japanischen Faserlieferanten Toray den Serieneinsatz
von CFK-Komponenten im Automobil weiter voranzutreiben. Mit
der NANOSLIDE-Technologie, die inzwischen bei 6-Zylinder-Dieselmotoren zum Einsatz kommt, wird die Reibung im Motor optimiert.
Durch den Verzicht auf eingegossene Zylinderlaufbuchsen kann
gleichzeitig das Motorgewicht um mehr als 4 Kilogramm reduziert
werden. In der neuen M-Klasse fhrt der Einsatz der NANOSLIDETechnologie zu einer Kraftstoffersparnis von rund 3 Prozent.
Verstrkte Nutzung von Recyclingmaterial. Die europische Altfahrzeugrichtlinie 2000/53/EG gibt nicht nur Verwertungsquoten
vor, sondern fordert die Hersteller auch auf, bei der Fahrzeugherstellung verstrkt Recyclingmaterial zu verwenden und dadurch die
Mrkte fr Rezyklat-Werkstoffe auf- und auszubauen. Die Lastenhefte neuer Mercedes-Modelle schreiben deshalb vor, den Rezyklatanteil in den Pkw-Modellen kontinuierlich zu erhhen.
71
B-Klasse ein Rezyklat, in dem aufgearbeitete Fahrzeugteile stecken:

Gehuse von Starterbatterien, Stofngerverkleidungen aus dem
Mercedes-Benz Recycling-System (MeRSy), Produktionsabflle aus
der Cockpitfertigung.
Neu ist der Prozess zur Herstellung von Batteriehalterungen. Hierfr
werden Abflle aus der Instrumtentafelproduktion aufbereitet, um
daraus den hochwertigen Kunststoff zurckzugewinnen. Dieser wird
anschlieend im MuCell-Verfahren (Micro Cellular Foam Injection
Moulding) weiter verarbeitet. In diesem Verfahren werden feinste
Gasblschen in den Kunststoff eingearbeitet, wodurch dessen Dichte und in der Folge das Gewicht der daraus gefertigten Bauteile
abnimmt.
Nachwachsende Rohstoffe bieten viele Vorteile:
Im Vergleich zur Verwendung von Glasfasern verringern
Naturfasern wegen ihrer geringeren Dichte meist das Bauteilgewicht,
sie knnen mit etablierten Technologien verarbeitet werden,
die aus ihnen hergestellten Produkte sind in der Regel gut
verwertbar,
bei energetischer Verwertung ist ihre CO2-Bilanz fast neutral,
da nur so viel CO2 freigesetzt wird, wie die Pflanze whrend des
Wachstums aufgenommen hat,
sie tragen dazu bei, den Verbrauch fossiler Ressourcen zu
reduzieren.
Nachwachsende Rohstoffe in der neuen A-Klasse. Mit der
Motorabdeckung der neuen A-Klasse kommt bei Mercedes-Benz
erstmals in einer Groserie ein Biopolymer zum Einsatz. Insgesamt
werden 20 Bauteile mit einem Gesamtgewicht von 20,8 Kilogramm
unter Verwendung von Naturmaterialien hergestellt. Damit hat sich
das Gesamtgewicht der Komponenten mit nachwachsenden Rohstoffen gegenber dem Vorgngermodell um 36 Prozent erhht.
Werkstoffzusammensetzung der neuen A-Klasse: Online 311
Recycling von Altfahrzeugen

Unsere entwicklungsbegleitenden Untersuchungen zum Rezyklateinsatz befassen sich mit den Kunststoffen. Anders als Stahl- und
Eisenwerkstoffe, denen bereits im Ausgangsmaterial ein Anteil
sekundrer Werkstoffe beigemischt ist, erfordern sie eine separate
Erprobung und Freigabe fr das jeweilige Bauteil. Dementsprechend
werden die Angaben zum Rezyklateinsatz bei Personenwagen lediglich fr Kunststoffbauteile dokumentiert, da nur deren Verwendung
innerhalb der Entwicklung beeinflusst werden kann.
Rezyklate in der neuen B-Klasse. 75 Bauteile der neuen B-Klasse
knnen anteilig aus hochwertigen rezyklierten Kunststoffen gefertigt werden. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm auf die
Waage, 13 Prozent mehr als beim Vorgngermodell. Typische
Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen, Kabelkanle und
Unterbodenverkleidungen, die berwiegend aus Polypropylen
bestehen.
Wir streben an, die Rezyklatwerkstoffe mglichst aus fahrzeugbezogenen Abfallstrmen zu gewinnen, um Stoffkreislufe zu schlieen.
So verwenden wir etwa bei den vorderen Radlaufverkleidungen der
Parallel zur Entwicklung des Fahrzeugs erstellen wir ein Recyclingkonzept, indem fr jede Stufe des Recyclingprozesses die einzelnen
Bauteile bzw. Werkstoffe analysiert werden:
1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflssigkeiten, Demontage von Reifen, Batterie und Katalysatoren sowie Zndung der
Airbags),
2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und Bauteilen fr das
stoffliche Recycling),
3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess,
4. Behandlung der nicht metallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion, SLF).
Aus den fr die einzelnen Schritte festgelegten Mengenstrmen
ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs
insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle
Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfhigkeit von
85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent damit erfllen
wir bereits heute die ab 01.01.2015 geltende Verwertungsquote
von 95 Gewichtsprozent.
72
Bewhrte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf geprfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das
Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung
sogenannter Tauschteile (Remanufacturing) sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling Management.
Wiederaufbereitung von Pkw- und Nutzfahrzeugbauteilen: Online 312
Werkstattentsorgung mit MeRSy. Im Rahmen des Werkstattentsorgungssystems MeRSy Recycling Management werden Abflle,
die bei der Wartung oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen,
eingesammelt, verwertet, oder, falls Letzteres nicht mglich ist,
fachgerecht entsorgt. Insgesamt gilt dies inzwischen fr mehr als
35 Fraktionen, darunter Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Katalysatoren, Altreifen sowie Brems- und Khlflssigkeit. 2012 hat das System insgesamt 30.869 Tonnen Altteile
und Materialien gesammelt und der Verwertung zugefhrt. Rund
1,0 Mio. Liter Khl- und 767.000 Liter Bremsflssigkeit wurden
wiederaufbereitet.
Europaweites Rcknahmenetz fr Altfahrzeuge. Wir garantieren
unseren Kundinnen und Kunden die problemlose Rckgabe und
qualitativ einwandfreie Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den
Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. Dafr haben wir in allen EUStaaten Rcknahmenetze aufgebaut.
Recycling neuer Komponenten fr die Elektromobilitt.
Erkenntnisse zum Recyceln von Lithium-Ionen-Batterien haben wir
im Forschungsprojekt LiBRi (Lithium Battery Recycling Initiative) in
Zusammenarbeit mit Lieferanten und Entsorgungspartnern gesammelt. Dabei wurden innovative Recyclingkonzepte entwickelt, die es
ermglichen, die wertvollen Bauteile und Inhaltsstoffe in hoher Qualitt wiederzugewinnen.
Fr das Produktrecycling von Hochvoltbatterien haben wir am Standort Mannheim ein zentrales Aufarbeitungszentrum eingerichtet.
Gute Ideen fr das Recycling von Elektromotoren erforschen wir im
Rahmen des Projektes MoRe (Motor Recycling), das vom Bundesforschungsministerium (BMBF) gefrdert wird. Hier betrachtet ein
Konsortium aus Industrie und Forschung die gesamte Wertschpfungskette von der Auslegung und Fertigung der Motoren ber
die Retrologistik bis zum Wiedereinsatz im Fahrzeug, um Recyclinglsungen fr Elektromotoren zu entwickeln. Die Forscher verfolgen
mit dem Projekt verschiedene Anstze fr das Recycling von Elektromotoren:
- den Ausbau der Magnete aus Altmotoren,
- die Reparatur und anschlieende Wiederverwendung des
Elektromotors oder seiner Komponenten,
- die werk- und rohstoffliche Wiederverwertung der Magnetmaterialien und der Seltenerdmetalle.

Vor allem fr Ballungsgebiete, in denen die Verkehrsinfrastruktur
und Transportsysteme heute vielfach an ihre Grenzen gelangen, hat
Daimler eine Reihe innovativer Mobilittskonzepte entwickelt:
car2go. Mobilittskonzept, das in verschiedenen Stdten
Europas und Nordamerikas flchendeckend smart fortwo
Fahrzeuge bereitstellt, die nach einmaliger Registrierung rund
um die Uhr und spontan gemietet werden knnen.
www.car2go.com
moovel. Mobilittsplattform, die Nutzern zeigt, wie sie optimal

von A nach B kommen. Dazu bndelt sie Angebote unterschiedlichster Mobilittsanbieter und prsentiert passende Fahrtoptionen per App und mobiler Webseite. Hilfreiche Erfahrungen
hierfr haben wir bereits mit dem Ad-hoc-Mitfahrsystem
car2gether gesammelt.
www.moovel.com
Bus Rapid Transit (BRT). Nahverkehrssystem fr Grostdte,

bei dem Linienbusse mit hoher Taktfrequenz auf ihnen vorbehaltenen Spuren mit separater Ampelschaltung fahren.
Mehr zu unseren Mobilittskonzepten: S. 18 und Online 313
Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit

Grtmgliche Sicherheit fr Fahrer, Mitfahrer und alle weiteren
Verkehrsteilnehmer sowie die Vermeidung von Emissionen und
Geruschen sind Ziele, die wir mit unseren Strategien zur Sicherheit
und zum emissionsfreien Fahren verfolgen.
Unsere Produkte und Leistungen mssen bei Lieferung die vertraglich festgelegten Kriterien fr Qualitt sowie fr aktive und passive
Sicherheit erfllen und ihrem Verwendungszweck gem sicher
genutzt werden knnen. Deshalb sorgen wir bereits bei der Entwicklung und Konstruktion unserer Fahrzeuge dafr, dass keine Fehler
entstehen. Auch in der Produktion, im Vertrieb und nach der Produktbergabe gelten unsere Pflichten zur Sicherheit. Die DaimlerRichtlinie Produktsicherheit regelt die hierfr notwendigen Anforderungen, Aufgaben, Aktivitten und Zustndigkeiten. Mithilfe der
weltweiten Produktbeobachtung knnen wir potenzielle Gefhrdungen frhzeitig erkennen die Prozesse und Ablufe fr geeignete
Gegenmanahmen wie Warnungen, Kundendienstmanahmen etc.
sind definiert.
Unsere Sicherheitsstrategie
Sicherheit ist eine unserer zentralen Verpflichtungen dem Kunden
gegenber. Bereits seit 1969 untersuchen Mercedes-Benz Experten
in der unternehmenseigenen Unfallforschung kritische Verkehrssituationen und reale Unflle mit Mercedes-Benz Fahrzeugen. Unser
ganzheitliches Sicherheitskonzept der Integralen Sicherheit ist
deshalb konsequent auf das reale Verkehrs- und Unfallgeschehen
abgestimmt. Sein Kern ist die Synergie von aktiver und passiver
Sicherheit.
Systeme zur Unfallverhtung. Die Wirksamkeit von Systemen,
die Unfllen vorbeugen, wurde inzwischen vielfach nachgewiesen.
73
Mobilittskonzepte und -services (Stand: 31.12.2012)
car2go
Deutschland
Grobritannien
Niederlande
sterreich
Kanada
USA
in mehr als 20 Stdten weltweit

So stellte etwa das amerikanische Insurance Institute for Highway
Safety bereits 2006 fest, dass das Risiko tdlicher Alleinunflle
(Schleudern, Abkommen von der Fahrbahn) mit dem Einsatz von
ESP um mehr als 50 Prozent zurckging.
Ausgewhlte Systeme, die in unseren Fahrzeugen Unfllen vorbeugen:
Berlin, Dsseldorf, Hamburg,

Kln, Stuttgart, Ulm/Neu-Ulm
London
Amsterdam
Wien
Calgary, Toronto, Vancouver
Austin, Miami, Portland,
San Diego, Seattle, Washington D.C.
moovel
Deutschland
Berlin, Stuttgart
BRT
Kolumbien
Trkei
Mexiko
Frankreich
Chile
Brasilien
Bogot, Pereira
Istanbul
Mexiko-Stadt
Nantes
Santiago de Chile
So Paulo
car2go
car2go und moovel
BRT
ins Schleudern geraten. Der neue Active Brake Assist 3 (NotbremsAssistent) leitet nun auch vor stehenden Hindernissen selbststndig
eine Vollbremsung ein. Damit kann der Actros die Folgen von Auffahrunfllen nicht nur wie bisher mildern, er kann derartige Unflle,
in Abhngigkeit von der Geschwindigkeit, sogar vermeiden.
Online 314
Elektronischer Notruf. Der Mercedes-Benz Fahrzeugnotruf eCall

kann bei einem schweren Unfall die Rettungsdienste automatisch
verstndigen. Werden Airbags oder Gurtstraffer ausgelst und ist
das System online mit einem Mobiltelefon verbunden, bermittelt
es die exakte GPS-Position des Fahrzeugs und dessen FahrzeugIdentifizierungsnummer. Gleichzeitig werden die Positionsdaten
auch per SMS an die Notruf- und Serviceleitstellen bermittelt. So
erhalten die Rettungskrfte binnen weniger Minuten umfassende
Informationen. Auch manuell lsst sich ein Notruf absetzen.
Weniger Unflle mit Nutzfahrzeugen. Die Verbesserung der aktiven und passiven Sicherheit bei Nutzfahrzeugen hat dazu gefhrt,
dass diese immer weniger an Unfllen beteiligt sind. Zugleich hat
sich auch die Unfallschwere verringert. Die hohe Masse der Nutzfahrzeuge setzt Verbesserungen durch passive Sicherheitssysteme
allerdings Grenzen. Deshalb sind weitere Sicherheitsgewinne vor
allem durch den vermehrten Einsatz aktiver Sicherheitssysteme zu
erreichen. Fr moderne Busse und Lkw wie den Mercedes-Benz
Actros stehen vielfltige Assistenz- und Sicherheitssysteme zur Verfgung, die die Fahrerin oder den Fahrer in kritischen Fahrsituationen untersttzen.
Aktive Sicherheit im neuen Actros. Der neue Mercedes-Benz
Actros etwa verfgt ber drei Brems-, vier Assistenz- und sechs
Sicherheitssysteme. Die Assistenzsysteme halten den Abstand zum
nchsten Fahrzeug konstant und passen die Geschwindigkeit an. Sie
warnen bei drohendem Verlassen der Fahrbahn oder bei beginnender bermdung des Fahrers, und sie verhindern, dass Sattelzge
Innovationsmanagement
Um unseren Kundinnen und Kunden faszinierende Produkte und
mageschneiderte Lsungen fr eine bedarfsgerechte, sichere und
nachhaltige Mobilitt anbieten zu knnen, bentigen wir immer
wieder neue Ideen, kreative Lsungen und Erfindungen. Ausgangspunkt und treibender Faktor fr den knftigen Unternehmenserfolg
ist damit eine erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeit.
Umfangreiche Investitionen sind die Grundlage dafr. Im Jahr 2012
beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen wie
schon im Vorjahr auf insgesamt 5,6 Mrd. Euro.
Damit mglichst viele Ideen mglichst schnell verwirklicht werden,
haben wir Prozesse etabliert, die Kreativitt und Kundennutzen
zusammenfhren. Den strategischen Rahmen fr Innovationsthemen aus Forschung, Wissenschaft und Technologie steckt unsere
Forschungs- und Technologiepolitik ab. Mithilfe der hauseigenen
Zukunftsforschung und des Technologiemonitorings stellen wir
sicher, dass neue Lsungen vernderte Rahmenbedingungen und
zuknftige Kundenwnsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung sowie die Analyse der Produktakzeptanz im Customer
Research Center (CRC) sorgen dafr, dass neben innovativen Ideen
auch das Feedback der Kunden von Anfang an in die Entwicklung
neuer Automobile einfliet.
Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online 315
Instrumente und Prozesse: Online 316
Innovationen sind keine Zufallsprodukte im Dialog: Prof. Dr. Hans-Jrg
Bullinger mit Prof. Dr. Thomas Weber: S. 42
074-078_D_Bericht_Betrieblicher_Umweltschutz_2012 19.03.13 13:22 Seite 74
74
Unseren Anspruch einer umfassenden Umweltvorsorge haben wir in
den Daimler- Umweltleitlinien formuliert. Detaillierte Vorgaben fr
das konzernweite Umweltmanagementsystem sind im Umweltmanagementhandbuch festgelegt. Dazu kommen interne Standards, etwa
zum Umgang mit Gefahrstoffen, zum Abfallmanagement, zu Bodenund Grundwasserverunreinigungen.
Unsere Umweltleitlinien: Online 401
Organisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand Konzernforschung & Entwicklung Mercedes-Benz Cars die
Umweltschutzanliegen des Konzerns. Vier Organisationseinheiten
sorgen fr eine zentrale Steuerung, Vernetzung und Kommunikation
der Umweltbelange:
Der Konzern-Umweltbevollmchtigte koordiniert als Beauftragter des Vorstands das konzernweite Umweltmanagement
und bert die Unternehmensleitung in Umweltfragen.
Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange
des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehren die
Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung von Umweltschutzstandards, die Umweltberichterstattung und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement.
Der Corporate Environmental Council untersucht Umweltschutzthemen auf ihre Konzernrelevanz hin; er initiiert und
koordiniert geschftsfeld- und geschftsbereichsbergreifende
Umweltschutzaufgaben und Projekte. Dem Gremium gehren
Verantwortliche fr umweltgerechte Produktgestaltung, die
Umweltmanagementbeauftragten der Geschftsfelder sowie Vertreter der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation an.
Regionale Gremien sorgen dafr, dass lokale und regionale
Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz
Bercksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmchtigten
zielgerichtet gesteuert werden.
Schulung. Durch Sensibilisierungs- und Schulungsprogramme
bildet Daimler Mitarbeiter und Fhrungskrfte regelmig zu praxisbezogenen Themen des betrieblichen Umweltschutzes und zu Fragen der Umweltverantwortung fort. Auerdem schulen wir unsere
Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer Werke
berprfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. Refresher-Kurse
bieten Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.
Steuerung. Um Umweltrisiken bereits im Vorfeld auszuschlieen
oder einzudmmen, prfen wir unsere Standorte regelmig nach
weltweit einheitlichen Standards. Lieferanten mssen unsere Richtlinie zur Nachhaltigkeit fr Lieferanten erfllen, die ein zertifiziertes
Umweltmanagement nach ISO14001, EMAS oder vergleichbaren
Standards fordert. Zustzlich haben wir in unseren Lastenheften
Anforderungen an die Umweltvertrglichkeit gelieferter Bauteile
definiert; Vorgaben zur Materialauswahl, zu Stoffverboten und Recyclinganforderungen sowie zur Einhaltung von Umweltschutzgesetzen
sind zudem in den Mercedes-Benz Vertragsbedingungen enthalten.
Mehr zu Nachhaltigkeitsanforderungen in der Lieferkette: S. 79 f.
Zertifizierung. Unsere Produktionsstandorte sind weltweit nach

ISO14001 zertifiziert und werden regelmig auf die Anforderungen
dieses Umweltmanagementsystems hin auditiert, damit arbeiten
ber 98 Prozent aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen
eines zertifizierten Umweltmanagementsystems. Darber hinaus
besitzen fast alle deutschen Standorte das Zertifikat nach der EUUmweltauditverordnung EMAS. Zudem haben wir bereits an mehr
als 10 Standorten inklusive der groen Werke Energiemanagementsysteme nach ISO 50001 zertifiziert.
Umwelterklrungen der Werke: Online 402
Datenerfassung: Online 403
Energiemanagement und Klimaschutz

Zielsetzung. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten
CO2-Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenber den Werten von
2007 um 20Prozent senken. Um dieses Ziel zu erreichen, erhhen
wir die Effizienz der Prozesse, nutzen kohlenstoffarme Energietrger
und greifen, wo mglich, auf erneuerbare Energietrger zurck.
CO2-Emissionen. Im Jahr 2012 haben wir die absoluten und die spezifischen CO2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch
Energieeffizienzmanahmen und eine Optimierung der Energieversorgung reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energietrger sowie dem Bezug von Strom und Fernwrme aus externer
Erzeugung ergibt sich der Gesamtaussto von CO2, wie in der Grafik
detailliert dargestellt wird.
Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online 404
Effekte der Fertigungstiefe. Vergleicht man spezifische Umweltdaten wie etwa die CO2-Emissionen pro hergestelltes Fahrzeug
verschiedener Hersteller, spielt die sogenannte Fertigungstiefe eine
wichtige Rolle. Sie besagt, zu welchem Anteil ein Hersteller seine
Produkte und die dazugehrigen Vorprodukte selbst herstellt. Fr
Daimler ist dieser Faktor entscheidend, denn unser Eigenfertigungsanteil liegt in vielen Bereichen weit ber dem unserer direkten Wettbewerber. So beziehen Letztere beispielsweise in der Regel ihre
Getriebe von Dritten. Folgerichtig sind die Umweltauswirkungen
der Getriebeherstellung in ihren Umweltbilanzen nicht enthalten.
Anders bei Daimler: Die nebenstehenden Diagramme zeigen die
anteiligen Energieverbruche und CO2-Emissionen unserer Fahrzeugwerke (Karosseriebau, Lackierung, Montage) sowie Aggregatewerke (Herstellung von Komponenten, Motoren, Getrieben und
Achsen) unsere Pkw-Werke. Allein der bei vielen Wettbewerbern
fehlende Getriebeumfang hat einen Anteil von rund 7 Prozent.
Klimafreundliche Energieversorgung.Bei der Wrmeversorgung
unserer Werke setzen wir auf den kohlenstoffarmen Energietrger
Erdgas und nutzen, wo verfgbar, Fernwrme. An vielen Standorten
sind hocheffiziente Kraft-Wrme-Kopplungsanlagen im Einsatz,
die entweder Daimler selbst oder ein regionaler Versorger betreibt,
der konsequente Ausbau von Blockheizkraftwerken (BHKW) ist ein
wichtiger Eckpfeiler unserer klimafreundlichen Energieversorgung.
In dem Zeitrahmen 2011 bis 2013 werden wir ber 25 weitere
BHKW-Module mit einer Kapazitt von ca. 150 MW errichten. Den
Einsatz fossiler Brennstoffe mit hoher CO2-Intensitt minimieren wir
kontinuierlich. Koks nutzen wir ausschlielich, wo es technologisch
Direkte und indirekte CO2 -Emissionen aus der Produktion

Direkte Emissionen:
4.000
Kraftstoffe
3.500
Flssiggas (LPG)
3.000
Heizl
2.500
Kohle/Koks
2.000
Erdgas
1.500
Indirekte Emissionen:
1.000
Fernwrme
500
Strom
in 1.000 t
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Jhrliche Fahrzeugproduktion (1992 = 100 %)

Stckzahlen 2012:
400 %
Cars
1.455.650
Vans
257.496
Trucks
450.622
Buses
31.384
300 %
200 %
100 %
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Mercedes-Benz Cars mit traditionell hoher Fertigungstiefe in den Powertrain-Werken
Zusammensetzung Mercedes-Benz Cars

Werksenergieverbrauch 2012
1%
Sonstiges
Zusammensetzung Mercedes-Benz Cars

CO2-Werksemissionen 2012
1%
Sonstiges
4%
Komponenten
9%
Getriebe
63 %
Fahrzeugwerke
3%
Komponenten
9%
Getriebe
10 %
Achsen
10 %
Achsen
13 %
Motoren
12 %
Motoren
37 %
Powertrain-Werke
65 %
Fahrzeugwerke
35 %
Powertrain-Werke
75
76
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen fr 2012 vorlufig)
Energieverbrauch
CO2 -Emissionen
Emissionen in die Luft
Abfallmengen
Wasserverbrauch
Flche
2012*
2011
2010
gesamt
GWh
10.878
10.255
10.115
6,1 %
1,4 %
davon Strom
GWh
4.865
4.590
4.363
6,0 %
5,2 %
davon Erdgas
GWh
4.397
4.108
4.037
7,0 %
1,8 %
davon Fernwrme
GWh
951
913
1.085
4,2 %
15,9 %
davon Heizl
GWh
104
75
73
38,7 %
2,7 %
davon Flssiggas
GWh
70
60
58
16,7 %
3,4 %
davon Kohle
GWh
141
184
171
23,4 %
7,6 %
davon Kraftstoffe
GWh
350
325
328
7,7 %
0,9 %
gesamt
1.000 t
3.165
3.148
3.164
0,5 %
0,5 %
davon direkt (Scope 1)
1.000 t
892
846
827
5,4 %
2,3 %
davon indirekt (Scope 2)
1.000 t
2.273
2.302
2.337
1,3 %
1,5 %
Lsemittel (VOC)
6.462
6.342
5.504
1,9 %
15,2 %
Schwefeldioxid (SO2)
55
55
40
0,0 %
37,5 %
Kohlenmonoxid (CO)
2.720
2.636
2.229
3,2 %
18,3 %
Stickoxide (NOX)
955
869
984
9,9 %
11,7 %
Staub (ges.)
280
197
208
42,1 %
5,3 %
Abfall zur Beseitigung
1.000 t
67
68
64
1,5 %
6,3 %
Abfall zur Verwertung (ohne Schrott)
1.000 t
243
217
194
12,0 %
11,9 %
Schrott zur Verwertung
1.000 t
778
791
675
1,6 %
17,2 %
gefhrlicher Abfall zur Beseitigung
1.000 t
23
17
32
35,3 %
46,9 %
gefhrlicher Abfall zur Verwertung
1.000 t
66
63
52
4,8 %
21,2 %
Trinkwasser (Fremdbezug)
Mio. m3
8,59
8,99
8,48
4,4 %
6,0 %
Brunnenwasser (Eigenfrderung)
Mio. m3
5,78
5,50
4,75
5,1 %
15,8 %
Oberflchenwasser (u. a.)
Mio. m3
0,89
0,77
0,77
15,6 %
0,0 %
km2
48
46
40
4%
15 %
59
49
51
20 %
4 %
35,6 %
Werksflchen
Versiegelungsgrad
Umweltschutzbezogene
Kosten
Vernderung in Prozent
2011/2012 2010/2011
Einheit
Investitionen
Mio.
84
61
45
37,7 %
laufende Aufwendungen
Mio.
414
395
378
4,8 %
4,5 %
FuE-Aufwendungen
Mio.
2369
2159
1876
9,7 %
15,1 %
Mio. km
166
159
135
4%
18 %
Mio. t
4,4
4,4
3,7
0%
19 %
133
119
101
12 %
18 %
Lkw-Verkehr Zulieferer
Deutschland und Vitoria, Spanien
(IBLIS)
Lkw-Kilometer
berechnete CO2 -Emissionen
1.000 t
CO2 -Emissionen aus Dienstreisen

(ausgehend von Deutschland)
Zug
1.000 t
0,9
0,8
0,7
13 %
14 %
Flugzeug
1.000 t
21,1
19,4
15
9%
29 %
Materialbilanz der hergestellten

Produkte
Metallwerkstoffe
Mio. t
4,0
3,9
3,4
3%
15 %
sonstige Werkstoffe
Mio. t
1,2
1,2
1,0
0%
20 %
befrderte Tonnen
Energieverbrauch. Zwei neue Produktionswerke in Indien und Ungarn und hherer Raumwrmebedarf lieen den Energieverbrauch im Vergleich zum Vorjahr berproportional zur Produktion ansteigen.
CO2 -Emissionen. Der leichte Rckgang der indirekten CO2 -Emissionen aus dem
Bezug von Strom und Fernwrme resultiert aus Energieeinsparmanahmen, aber
auch aus der gesonderten Beschaffung CO2 -armen Stroms. Diesem steht ein
Anstieg der direkten Emissionen aus der Verbrennung von fossilen Energietrgern
gegenber.
Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen (SO2 , CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen an
behrdlich berwachten Anlagen bestimmt. Lsemittel (VOC) werden hauptschlich aus Materialbilanzen bestimmt, die przisere Ergebnisse liefern. Der leichte
Anstieg der Lsemittel entspricht der Produktionssteigerung. POPs (langlebige
organische Schadstoffe) werden nicht emittiert.
Abfallmengen. Gefhrliche Abflle aus der Luftreinhaltung einer Gieerei konnten 2012 nicht mehr wie in den Vorjahren einer Verwertung zugefhrt werden.
Die Verwertungsquote bleibt bei 93 Prozent konstant.
Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs blieb gegenber dem
Vorjahr konstant, wobei sich der Anteil des selbst gefrderten Brunnen- und Oberflchenwassers weiter vergrerte. Die Kategorie Oberflchenwasser enthlt
sowohl Wasser aus Flssen als auch 26.000 Kubikmeter zu Produktionszwecken
genutztes Regenwasser.
Flche. Die Steigerung der Werksflchen beruht auf verbesserter Erfassung und
der Einbeziehung der neuen Werksstandorte.
Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschung
und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den
steigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider.
Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria (Spanien). Die aus der
zentralen Datenbank der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den
berwiegenden Teil der deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Die Berechnung
erfolgt nach dem Handbuch der Emissionsfaktoren des Straenverkehrs
(HBEFA 3.1).
CO2 -Emissionen aus Dienstreisen. Die Werte errechnen sich aus den Summen
der Personenkilometer aller in Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit nicht zu erfassen. Die weiter
ansteigenden Emissionen aus dienstlichen Flgen sind eine Folge der verstrkten
globalen Aktivitten.
Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz basiert auf
bekannten Materialzusammensetzungen reprsentativer Fahrzeuge multipliziert
mit den Verkaufsstckzahlen und ist als Konzernbilanz mit greren Unsicherheiten behaftet.
Spezifische Daten der Geschftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten:
Online 405
77
keine Alternative gibt: beim Schmelzen von Gusseisen. An mehreren

Standorten in Deutschland und den USA betreiben wir Fotovoltaikanlagen auf unseren Dchern oder stellen Dachflchen fr Betreibergesellschaften zur Verfgung. Auf diese Weise werden mehr
als 45.000Quadratmeter Dachflche zur CO2-neutralen Stromerzeugung genutzt.
Energie sparen. Kontinuierlich prfen wir unsere Produktionsprozesse auf Einsparpotenziale hin, verbessern die Abschaltsteuerungen der Werke und optimieren Heizung, Khlung und Lftung
der Gebude. In der Informations- und Datenverarbeitung sind
die Erkenntnisse aus dem inzwischen abgeschlossenen Projekt
GreenIT in die Linienorganisation bernommen worden. Bereits
whrend der Projektlaufzeit 2009 bis 2011 sind damit in den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, Netzwerk und Telekommunikation sowie Broautomatisierung etwa 159.000Megawattstunden Strom eingespart worden. Vierteljhrliche Workshops
eines Innovationsteams sorgen weiterhin fr die Bercksichtigung
hchster Energieeffizienz bei allen Planungs- und Betriebsprozessen.
Luftreinhaltung und Ressourceneffizienz

Bei der Produktion von Fahrzeugen werden vor allem bei der
Lackierung Lsemittel frei (leichtflchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC). Vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in
Feuerungsanlagen und auf Motorprfstnden geraten Schwefeldioxid (SO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOX) und Staub in die
Atmosphre. Nach dem Ersatz von die Ozonschicht schdigenden
Stoffen durch unschdliche Kltemittel in allen wesentlichen Anlagen werden nur noch geringfgige Restmengen emittiert.
Wir arbeiten bereits seit Jahrzehnten an einer konsequenten Senkung der Lsemittelemissionen und nehmen heute in diesem
Bereich branchenweit eine Vorreiterrolle ein. Die Einfhrung von
Wasserbasislacken in den 1990er-Jahren hat die Lsemittelemissionen in den Pkw-Werken schon um rund 70 Prozent gesenkt. Weitere
Reduktionspotenziale wollen wir bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen und Aggregaten ausschpfen.
Abfallmanagement
Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen ist in unseren Werken seit Jahren selbstverstndlich.
Zwischenzeitlich haben wir eine Recyclingquote von 93 Prozent
erreicht. Innovative technische Verfahren und eine umweltgerechte
Produktionsplanung ermglichen es darber hinaus, Abflle von
vornherein zu vermeiden. Vor allem die Werke in den USA verfolgen
das Ziel, keinen Deponieabfall mehr zu entsorgen. Mittlerweile
haben 6 von 8 Werken dieses Ziel erreicht. In unserer besonderen
Verantwortung als Abfallerzeuger prfen wir die Entsorger unserer
Produktionswerke regelmig nach einem festgelegten Verfahren.
Abfallexporte in andere Lnder finden nicht statt.
78
Wassermanagement
Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewssern zu vermeiden. Den Verbrauch der natrlichen Ressource Wasser halten
wir so gering wie mglich insbesondere in Lndern mit trockenem
Klima. Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwsser nicht
direkt in Gewsser ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung
ber die ffentliche Kanalisation in kommunale Klranlagen. Detaillierte Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden
sich in den Umwelterklrungen der nach EMAS zertifizierten Werke.
Umwelterklrungen der Werke: Online 406
versiegelt. Da Boden ein begrenztes ffentliches Gut ist, nutzen

wir Flchen mglichst effektiv, etwa durch mehrstckige, dichte
Bebauung. Auerdem versuchen wir offene Flchen innerhalb unserer Werke so zu gestalten, dass sie einheimischen Pflanzen und Tieren als Lebensraum dienen knnen. Damit lsst sich selbst inmitten
von Industriearchitektur zur Erhaltung von Biodiversitt beitragen.
Zum Beispiel haben Wanderfalken an Kaminen unserer Werke
Wrth und Sindelfingen eine neue Heimat gefunden. Freiflchen auf
den Werksgelnden legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen und Behrden immer hufiger als artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an. Durch die Art der Flchennutzung
und die Lage der Werke vornehmlich in Industriezonen sind keine
wesentlichen negativen Auswirkungen auf gefhrdete Arten zu
erwarten.
Naturschutzaktion im Werkteil Rastatt: Online 407
Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionssttten sowie

die Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich mit Emissionen,
Lrm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz nieder.
Die schdlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir durch
effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir, wo immer
mglich und sinnvoll, durch Telefon-, Video- oder Onlinekonferenzen.
Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhalten
verbilligte Jahrestickets fr den ffentlichen Nahverkehr. Lieferungen
per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische Vitoria
erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und Lkw-Kilometern
knnen die CO2-Emissionen nherungsweise bestimmt werden.
Lrmschutz
Uns liegt daran, die Lrmbelastung fr Mitarbeiter und Anwohner
unserer Standorte so gering wie mglich zu halten. Bei der Planung
neuer Anlagen bercksichtigen wir daher von Anfang an Lrmminderungskonzepte. Lrmquellen und -pegel auf Werksgelnden berprfen und reduzieren wir kontinuierlich, beispielsweise durch den
Einbau von Schalldmpfern oder Lrmschutzwnden.
Boden- und Grundwasserschutz

Verunreinigungen von Boden und Grundwasser schlieen wir nach
vorhandenen Mglichkeiten bereits im Vorfeld aus. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behlter, speziell
abgedichtete Bodenbelge und Leckwarngerte verhindern, dass
Wasser gefhrdende Flssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem
internen Leitfaden geben wir Mindeststandards fr den Umgang mit
Boden- und Grundwasserverunreinigungen fr alle Standorte vor.
Die Einhaltung dieser in vielen Werken ber die lokalen gesetzlichen
Vorgaben hinausgehenden Standards werden auch im Rahmen
unserer weltweiten Audits berprft. 2012 wurden keine relevanten
Unflle mit Schdigungen fr Boden- oder Grundwasser gemeldet.
Flchennutzung und Biodiversitt

Die Gesamtflche unserer Produktionswerke betrgt rund 4.800 Hektar, davon sind rund 59 Prozent durch Gebude oder Verkehrsflchen
Biodiversittskennzahl. Um den Stand unserer Aktivitten besser

messbar zu machen, testen wir zurzeit die Praxistauglichkeit einer
Biodiversittskennzahl. Damit werden betriebseigene horizontale
und vertikale Flchen nach ihrer kologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl knnen wir uns zuknftig quantitative Ziele setzen und die Entwicklung dieses Umweltaspekts gezielt
bewerten.
Rohstoff- und Materialeinsatz

Als Unternehmen einer materialintensiven Industriebranche haben
wir den Anspruch, den Rohstoffeinsatz sorgfltig zu planen und
begrenzte Ressourcen mglichst sparsam einzusetzen. Einen groen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen
gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz ein,
wir bercksichtigen sie aber in der ganzheitlichen Bilanzierung bei
Produktentwicklung und Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung,
die wir bisher fr unsere Pkw-Baureihen einsetzen, rechnen wir
den gesamten Materialeinsatz in der Produktionskette hoch, wobei
auch die Abfallstrme bercksichtigt werden. Die Gre und
Komplexitt des Daimler-Konzerns macht ein genaueres Eingehen
auf Stoffstrme im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung
unmglich, Details zu den einzelnen Baureihen finden sich in der
jeweiligen Life-Cycle-Berichterstattung.
Produktentwicklung und Materialauswahl: S. 70 f.
Umweltzertifikate der Fahrzeuge: Online 408
Knappe Ressourcen. Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren wie auch zunehmend fr Batterien und elektromotorische
Antriebe gebraucht werden, sind weltweit sehr knappe Gter.
Wir reduzieren deren Einsatz durch effiziente Technologien auf
das unerlssliche Minimum und planen das stoffliche Recycling
am Ende der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein.
Speziell Hochvoltbatterien fr die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und neu entwickelte Traktionselektromotoren stehen
besonders im Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben
angelaufen, um langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu knnen.
Darber hinaus entwickeln wir auch Remanufacturing-Technologien,
um in unseren Remanufacturing-Zentren defekte Hochvolt-Batteriekomponeten auszutauschen und die Batterien weiternutzen zu knnen.
079-080_D_Bericht_Lieferanten_2012 19.03.13 13:22 Seite 80
Lieferanten
Lieferanten
Unser Erfolg als global agierendes Unternehmen grndet auch auf
der guten Zusammenarbeit mit Zulieferern. Wir verantworten im
Einkauf einen finanziellen Betrag, der knapp der Hlfte des DaimlerUmsatzes entspricht. Daher ist es fr uns von hoher Bedeutung,
dass die Standards zu Arbeitsbedingungen, Menschenrechten,
Umweltschutz und Geschftsethik, die fr unser eigenes Unternehmen gelten, auch in unserer Lieferkette weitergegeben und konsequent eingehalten werden. Die Durchsetzung einheitlicher Nachhaltigkeitskriterien und der Einsatz effektiver Kontrollinstrumente
stellen in einer weltumspannenden Wertschpfungskette eine
besondere Herausforderung dar.
Um unserer Verantwortung gerecht zu werden, folgen wir in unserer
Zusammenarbeit mit unseren direkten Zulieferern den Prinzipien
Fairness, Verlsslichkeit und Glaubwrdigkeit. Wir verpflichten sie,
Nachhaltigkeitsstandards in ihrer eigenen Lieferkette umzusetzen.
Um einen hohen Wirkungsgrad unserer Manahmen sicherzustellen
und Ressourcen effektiv einzusetzen, sind wir bestrebt, den Dialog
mit unseren Lieferanten berall an unseren Standorten auszubauen
und die lokalen Aktivitten der Zulieferindustrie vor Ort zu frdern.
Ein Beispiel hierfr sind die Lieferantenforen, die wir regelmig
organisieren, wie das Treffen mit Vertretern aus Wirtschaft und Politik im Mercedes-Benz Werk East London Anfang Februar 2012 in
Sdafrika. Dort ging es vor allem um die Frage, wie die globale Wettbewerbsfhigkeit der lokalen Zulieferindustrie weiter verbessert
werden kann.
Organisation. Der Einkauf der Daimler AG besteht aus den drei
Bereichen Procurement Mercedes-Benz Cars & Vans, Procurement Daimler Trucks & Buses sowie Einkauf Nichtproduktionsmaterial International Procurement Services. Insgesamt arbeiten
rund 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 50 Standorten
weltweit fr die Einkaufsbereiche.
ber etablierte Gremien sorgen die Einkaufsleiterinnen und
-leiter fr eine bereichsbergreifende Vernetzung der Nachhaltigkeitsthemen und verantworten eine einheitliche Einkaufskommunikation nach innen und auen.
Eine Strategie und einheitliche Standards fr den Einkauf werden
auf operativer Ebene im sogenannten Corporate Procurement
Compliance Board regelmig weiterentwickelt. Vertreter der
drei Einkaufsbereiche, der Transportlogistik sowie des IT-Bereiches planen dort den Einsatz von Nachhaltigkeitsinstrumenten,
adressieren Verdachtsflle und beschlieen Manahmen.
Trainings vermitteln Nachhaltigkeitsstandards
200
Unsere Lieferantentrainings haben sich als erfolgreiches Instrument zur Kommunikation unserer
Nachhaltigkeitsstandards erwiesen und werden
nun standardmig eingesetzt. Rund 200 Lieferanten nahmen 2011 und 2012 in Argentinien, Mexiko, Brasilien, Indien, China und der Trkei an Schulungen teil.
S. 80
Schulungen im Einkauf. Alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland werden in Schulungsprogrammen zu Nachhaltigkeitsaspekten wie Sozialstandards, Menschenrechte, Umwelt und
Geschftsethik qualifiziert. Sie basieren auf unserer konzernweiten
einheitlichen Richtlinie fr integres Verhalten, unseren Grundstzen
zu sozialen Verantwortung sowie dem Code of Ethics. Unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen auerdem die in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit fr Lieferanten formulierten Anforderungen
an unsere Geschftspartner kennen. Bei unseren auslndischen
Standorten sowie Unternehmenstchtern und Joint-Venture-Partnern untersttzen wir lokales Personal durch gezielte Informationsmanahmen.
Integritt und Compliance: S. 56 ff.
Kooperation und Standardisierungsaktivitten. ber unsere

Unternehmensgrenzen hinaus engagieren wir uns fr einen unternehmens- und industrieweiten Referenzrahmen. Wir sind berzeugt,
dass damit der Wirkungsgrad von Manahmen erhht wird und
gleichzeitig Ressourcen bei uns und unseren Geschftspartnern
zielgerichtet eingesetzt werden knnen. Daher engagieren wir
uns zur Weiterentwicklung von Nachhaltigkeitsbelangen in der
Lieferkette in Verbnden wie econsense, dem Bundesverband fr
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und der Automotive
Industry Action Group (AIAG). Gemeinsam mit Experten aus den
Einkaufsbereichen anderer Automobilhersteller arbeiten wir an der
Entwicklung gemeinsamer Aktivitten zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in der Lieferkette.
Mehr dazu: www.aiag.org, www.econsense.de, www.bme.de
79
079-080_D_Bericht_Lieferanten_2012 19.03.13 13:22 Seite 81
80
Lieferanten
Konfliktrohstoffe
Im Rahmen der Anforderungen aus Section 1502 der US-Gesetzesinitiative
Dodd-Frank Act in Bezug auf den Herkunftsnachweis von sogenannten
Konfliktrohstoffen (Tantal, Zinn, Wolfram, Gold) berprfen wir die sich daraus
ergebenden konkreten Anforderungen an unser Unternehmen:
wir setzen uns im Dialog mit politischen Entscheidungstrgern und
durch die Mitwirkung in Brancheninitiativen fr gemeinsame Lsungen ein;
auch im lokalen Netzwerk Deutschland der LEAD-Gruppe des UN Global
Compact diskutieren wir Lsungsstrategien und Manahmen;
Wir nutzen unseren Einfluss in der Gestaltung der Geschftsbeziehung zu
unseren direkten Lieferanten;
beim Daimler Sustainability Dialogue 2012 fand eigens zu den Konfliktrohstoffen eine Diskussionsrunde gemeinsam mit Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und weiteren externen Stakeholdern statt.
Daimler Sustainability Dialogue: S. 54 f.
Nachhaltigkeitsanforderungen an unsere
Lieferanten
Richtlinien. Im Hinblick auf die Erschlieung neuer Mrkte und
neuer Lieferbeziehungen pflegen wir ein konsequentes Lieferantenmanagement, das neben Qualitt, Technologie, Kosten und Liefertreue auch Innovationskraft und Nachhaltigkeitsaspekte bercksichtigt. Diese sind in der Richtlinie zur Nachhaltigkeit fr Lieferanten
festgeschrieben. Dazu gehren neben dem Nachweis eines
zertifizierten Umweltmanagements nach ISO14001, EMAS oder
vergleichbaren Standards auch die
Einhaltung international anerkannter Menschen- und Arbeitnehmerrechte;
chtung von Kinderarbeit und Zwangsarbeit;
Einhaltung gesetzlicher Normen wie Arbeitssicherheit und
Umweltrichtlinien;
Einhaltung und Frderung von geschftsethischem Verhalten.
Die Nachhaltigkeitsanforderungen orientieren sich an international
anerkannten Konventionen wie dem UN Global Compact und den
International Labor Standards der ILO. Sie sind verbindlicher
Bestandteil der Vertragsbedingungen. 2012 haben die Einkaufsbereiche bestehende Vertragswerke weltweit angepasst.
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online 501
Produktverantwortung: S. 66 ff.
Betrieblicher Umweltschutz: S. 74 ff.
Broschre Anstndige Geschfte Unsere gemeinsame
Verantwortung: Online 502
Dialog und Untersttzung. Unsere Lieferanten verpflichten sich

mit der Vertragsunterzeichnung, die Standards und Kriterien einzuhalten, ihren Mitarbeitern zu vermitteln und in ihre vorgelagerten
Wertschpfungsketten hineinzutragen. Wir untersttzen sie dabei
durch zielgerichtete Informationen und Qualifizierung. Zentrale
Informationsplattform ist das Daimler Lieferanten Portal.
Das Daimler Lieferanten Portal: daimler.covisint.com
Wir fhren in Zusammenarbeit mit anderen Automobilherstellern

und dem amerikanischen Verband fr Standardisierungsaktivitten
(Automotive Industry Action Group, AIAG) in ausgewhlten Lndern
Trainings durch. Ziel ist es, unsere Nachhaltigkeitsanforderungen zu
vermitteln und deren Umsetzung vor dem Hintergrund spezifischer
lokaler Voraussetzungen zu diskutieren. Auch in unseren Stakeholder-Dialogen spielen Nachhaltigkeitskriterien in der Lieferkette
eine wichtige Rolle.
Mehr zum Daimler Sustainability Dialogue: S. 54 f.
Risikomanagement und Prvention

Um die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards bei unseren direkten Lieferanten sicherzustellen, prfen wir unsere Lieferanten auf
Basis einer Risikoanalyse, die wir nach Lndern und Warengruppen
vornehmen. Um potenzielle Risiken in unserer Lieferkette systematisch zu erfassen, haben wir eine Reihe von Manahmen entwickelt.
Dazu gehren
Fragebogen zur Selbsteinschtzung zur Einhaltung von
Nachhaltigkeitsstandards,
ein Standardmodul zur Abfrage von Nachhaltigkeitsstandards im Rahmen von bestehenden Lieferanten-Assessments
und
ein Konzept fr spezifische Nachhaltigkeitsaudits, die durch
externe Auditoren durchgefhrt werden.
Bei Lkw und Bussen werden Nachhaltigkeitsanforderungen zwischenzeitlich in bestehenden sogenannten On-Site-Assessments in
Risikolndern standardmig eingesetzt. Bei Mercedes-Benz Pkw
und Transportern wird zuknftig auch ein Nachhaltigkeitsmodul bei
Lieferanten-Assessments eingesetzt.
Vorflle. Liegen Verdachtsflle oder konkrete Verste eines Lieferanten gegen geltende Nachhaltigkeitskriterien vor, folgen wir einem
etablierten Eskalationsprozess. Er beginnt mit der Bitte um Stellungnahme und der Beschreibung der getroffenen Manahmen zur
Behebung der Missstnde. Im Extremfall wird die Zusammenarbeit
beendet. Insbesondere bei Verdacht auf Menschenrechtsverste
arbeiten wir eng mit der Arbeitnehmervertretung zusammen.
081-082_D_Bericht_Kunden_2012 19.03.13 13:23 Seite 81

Unsere Kundinnen und Kunden sind in aller Welt, in Metropolen wie
auf dem Land unterwegs; sie sind jung oder lter, Singles oder Eltern
mit Kindern, viel fahrende Geschftsleute, Berufskraftfahrer oder
Taxifahrer. Sie alle profitieren von dem besonders breit gefcherten
Produktportfolio unseres Konzerns, das von Pkw ber Busse und
Transporter bis hin zu Lkw reicht. Es umfasst zudem eine Vielzahl
von speziellen Kundenlsungen: Funkstreifenwagen, Lschfahrzeuge, Rettungswagen und Abfallsammelfahrzeuge, aber auch Einbaulsungen, etwa fr mobilittseingeschrnkte Menschen.
Antriebstechnologien: S. 66 f.
Kraftstoffstrategie: S. 67
Rund um die Uhr ein offenes Ohr
600
Rund 600 Beschftigte kmmern sich im
Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC)
in Maastricht um Kundenanliegen.
Mobilittskonzepte und -services: S. 72

Hohen Standards verpflichtet. Wir wollen die Erwartungen unserer Kundinnen und Kunden erfllen und nach Mglichkeit sogar
bertreffen. Das gilt fr unsere Produkte, den Verkauf und Service
sowie alle begleitenden Dienstleistungen. Deswegen begegnen wir
unseren Kundinnen und Kunden mit Wertschtzung und Gespr fr
ihre individuellen Wnsche. Zugleich legen wir Wert auf Fairness,
Verlsslichkeit und Transparenz in unseren Kundenbeziehungen.
Vertragskonformitt und die strikte Einhaltung von Gesetzen, etwa
im Bereich des Verbraucherschutzes, sind dafr die Grundlage,
Integritt ist der ethische Anspruch, dem wir uns verpflichten.
Integritt und Compliance: S. 56 ff.
Datenschutz und Verbraucherschutz: S. 59
Fokus Kundenzufriedenheit. Unsere Geschftsbereiche haben

Qualittsmanagementsysteme etabliert und in deren Rahmen ein
wirksames Customer-Relationship-Management (CRM) aufgebaut.
Es schafft die Grundlage fr eine systematische berprfung und
kontinuierliche Verbesserung von Kundenbeziehungen. Als Steuerungsinstrumente kommen Kennzahlen zum Einsatz. Von zentraler
Bedeutung ist die Kundenzufriedenheit. Differenzierte Daten dazu
erheben wir regelmig etwa ber Onlineportale oder mithilfe von
Fokusgruppeninterviews und anderen Dialogformaten wie Kundenforen. Zustzlich ziehen wir Ergebnisse externer wettbewerbsvergleichender Studien heran (z. B. J. D. Power-Studie).
Diese verschiedenen Quellen geben Auskunft darber, wo gegebenenfalls Qualittstandards und Ablufe in der Kundenbetreuung in
Verkauf und Service angepasst werden mssen. Dafr entwickeln
die Geschftsbereiche passgenaue Strategien und Programme.
Zu diesen zhlt das Programm CSI No. 1 von Mercedes-Benz Cars,
dessen Ziel es ist, auf allen Mrkten den hchsten CustomerSatisfaction-Index (CSI) im Premiumsegment vorzuweisen. Bereits
heute befindet sich Mercedes-Benz auf zahlreichen Mrkten weltweit unter den Top 3. Seit 2012 gibt es auch im Bereich Trucks das
Programm CSI No. 1.
Die Einfhrung wird durch Manahmen zur Kommunikation, Qualifizierung und Prozessoptimierung begleitet. Die Mitsubishi Fuso Truck
and Bus Corporation (MFTBC) zielt mit der Initiative Fuso 2015
ebenfalls auf hchste Kundenzufriedenheitswerte.
Preise und Auszeichnungen: Online 601
Schulungen. Ein entscheidender Schlssel fr gute Kundenbeziehungen sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Verkauf,
Kundenservice und Werksttten. Sie erhalten regelmige Schulungen und Weiterbildungen, die auch Themen wie Konfliktmanagement, Gesprchsfhrung und technisches Wissen umfassen. Verpflichtend fr alle sind zudem Compliance-Schulungen.
Compliance: S. 57 f.
Kundenservice und Werksttten

Wer ein Fahrzeug unseres Unternehmens kauft, erwirbt ein Produkt
von ausgezeichneter Qualitt und will sich auch whrend der Nutzung auf hervorragende Serviceleistungen wie einen guten Kontakt
zum Kundendienst, eine individuelle Beratung, eine effektive Garantie- und Schadensabwicklung sowie eine erstklassige Wartung und
bestmgliche Teileversorgung verlassen.
Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) in Maastricht ist die zentrale Anlaufstelle fr Kundenanliegen und -reklamationen in den Bereichen Verkauf, Service und Technik in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen rund um
die Uhr dafr, dass Kundinnen und Kunden schnell und individuell
in ihrer Muttersprache geholfen wird. In weiteren Kernmrkten
stehen dafr lokale Assistance Center zur Verfgung. Eine wichtige
Aufgabe des CAC ist die Koordination des Mercedes-Benz 24-Stunden-Service, die auch die Organisation der Pannenhilfe umfasst.
Bei Bedarf informiert das Center auch ber den Verlauf der Abwicklung und Reparatur ein entscheidender Vorteil insbesondere fr
gewerbliche Kunden. ber das reine Werkstattgeschft hinaus runden Dienstleistungen wie Servicevertrge, Garantieverlngerungen
und Autoversicherungen das Spektrum im After-Sales-Bereich ab.
81
081-082_D_Bericht_Kunden_2012 19.03.13 13:23 Seite 82
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Die Marke OMNIplus des Daimler-Tochterunternehmens EvoBus

bietet mit ber 600 busspezifischen Servicesttzpunkten ein europaweites flchendeckendes Servicenetz zur Betreuung von Buskunden. Ihnen stehen Serviceleistungen und -vertrge, eine professionelle Teileversorgung, Fahrer- und Werkstatttrainings, ein
Gebrauchtfahrzeugangebot und mageschneiderte Finanzdienstleistungen zur Verfgung. Mit Einfhrung eines neuen Beschwerdemanagementsystems (Customer Complaint Management, CCM)
hat OMNIplus Mitte 2012 alle Reklamationskanle des Kundendienstes in einem System zusammengefasst, das auch die Mglichkeit bietet, das Reklamationsverhalten auszuwerten.
Produktinformationen. In Serviceheften und Bedienungsanleitungen erhalten unsere Kunden Informationen darber, wie sie ihr
Fahrzeug sicher und verantwortungsbewusst nutzen und wie sie
spritsparend fahren knnen. Zustzliche Informationen stellen wir
online bereit. So finden Kundinnen und Kunden auf der Internetseite
von Mercedes-Benz interaktive Betriebsanleitungen und ausfhrliche Serviceinformationen. Auch die Mercedes-Benz Service-App
mit vielfltigen mobilen Nutzungsmglichkeiten ist hier abrufbar.
Ebenfalls online verfgbar ist der Leitfaden fr Rettungsdienste,
der Informationen dazu vermittelt, wie verletzte Unfallopfer schnell
aus Fahrzeugen von Mercedes-Benz befreit werden knnen.
Eco- und Sicherheitstrainings: Online 602
Im Nutzfahrzeugbereich bietet das 2010 erffnete Fuso-Callcenter

der Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation (MFTBC) einen
24-Stunden-Service fr unsere Kunden. Der Serviceverbesserung
dient auch das 2012 bei Fuso eingefhrte Vehicle Delivery Management (VDM). Fahrzeuge mit zweimonatiger Produktionszeit knnen
damit bis zu zwei Wochen frher ausgeliefert werden. Die Konfiguration eines Fahrzeugs der MFTBC vor Ort ermglicht es dem Verkufer, bereits whrend der Bestellung dem Kunden den geplanten
Liefertermin zu nennen.
Das Customer Assistance Center von Daimler Trucks North America (DTNA) ist ebenfalls 24 Stunden am Tag erreichbar. Technische
Untersttzung vor Ort, Pannenhilfe sowie Abschleppdienste sind
berall in Nordamerika erhltlich. Mit ber 800 Hndlern, Distributoren und Werksttten in den USA und in Kanada bieten die Marken
Freightliner und Western Star ihren Kunden ein engmaschiges
Servicenetzwerk. Einer schnellen Teileversorgung kommt das umfassende Distributionsnetzwerk der DTNA zugute, das an sieben
strategisch gnstig gelegenen Verteilerzentren Ersatzteile in ber
200.000 Kategorien bereithlt. Kunden des DTNA-Tochterunternehmens Thomas Built Buses (TBB) profitieren hiervon ebenfalls.
Information und Werbung

Alle Werbe-, Verkaufsfrderungs- und Sponsorenkampagnen unterliegen einem internen Prfverfahren, um die Erfllung der geltenden
Rechtsnormen sowie der Standards und Verhaltenskodizes von
Daimler zu gewhrleisten. Zugleich richten wir uns nach Branchengrundstzen wie dem Code of Ethics der europischen Werbebranche. Gewalt, Diskriminierung, Sex und religise Motive werden im
Werbekontext grundstzlich vermieden. Bei unseren internationalen
Kampagnen ist uns der Respekt gegenber anderen kulturellen und
religisen berzeugungen besonders wichtig.
Nachhaltigkeitsaspekte sind zunehmend Teil der Marken- und Produktkommunikation. So fasst Mercedes-Benz mit BlueEFFICIENCY
eine Reihe innovativer Technologien zusammen, die eine sprbare
Senkung von Verbrauch und Emissionen ermglichen. Auch bei
Messeauftritten erhlt das Thema nachhaltige Mobilitt einen
immer prominenteren Platz. Produkt-Highlights beim Pariser Autosalon im September 2012 waren beispielsweise der SLS Electric Drive
und die B-Klasse Electric Drive. Bei unserer Kampagne fr ffentliche Auftraggeber haben wir 2012 den smart fortwo electric drive
besonders in den Fokus gestellt.
Leitfaden fr Rettungsdienste: Online 603

Interaktive Betriebsanleitungen: Online 604
Angebote fr besondere Zielgruppen

Fr Menschen mit krperlichem Handicap gilt in besonderem
Mae, dass Fahrzeuge ihnen eine einfache und unabhngige Mobilitt ermglichen. Damit das gelingt, bieten wir fr diese Zielgruppe
eine groe Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an. Selbstfahrerinnen und -fahrern stehen Lenk- und Bedienhilfen wie Handbediengerte fr Gas und Bremse oder Pedalverlngerungen und
-verlegungen zur Verfgung. Passivfahrerinnen und -fahrer knnen
auf Einstiegshilfen wie Hublifte fr Autos und Busse oder elektrische
Teleskoprampen fr Minibusse zurckgreifen. In derzeit 22 More
Mobility Centern von Mercedes-Benz knnen sich unsere Kundinnen
und Kunden kompetent durch speziell geschultes Verkaufspersonal
beraten lassen. Das Netz an Beratungscentern weiten wir kontinuierlich aus.
Das Programm Fahrhilfen ab Werk von Mercedes-Benz gibt es
inzwischen in Deutschland, sterreich, der Schweiz und in Luxemburg. Es soll sukzessive auf weitere Lnder ausgeweitet werden.
Das Produktportfolio wird permanent um neue Fahrhilfeprodukte
erweitert und optimiert, neue Baureihen werden in das Programm
aufgenommen. In Deutschland bietet Mercedes-Benz zudem besondere Konditionen fr Menschen mit Behinderung, die fr fast alle
Pkw-Baureihen gelten.
www.mercedes-benz.de/fahrhilfen
Seniorenmobilitt. Angepasst auf die besonderen Bedrfnisse

von lteren Menschen hat Mercedes-Benz 2012 ein Educated
Comfort-Demonstratorfahrzeug mit angepasstem Ein- und Ausstieg
sowie verbesserten Belademglichkeiten entwickelt. Der nchste
Schritt ist eine Kleinstserie zur Markterschlieung.
Dialog. Um die Bedrfnisse von Menschen mit krperlichen Handicaps besser zu verstehen, suchen wir den Erfahrungsaustausch.
So sind wir alle zwei Jahre auf der Messe REHACARE vertreten und
beziehen Mitarbeiter mit krperlichen Handicaps in unsere Arbeit
ein. Auf diesem Weg haben wir zum Beispiel einen neuartigen
Einstiegsschutz fr Rollstuhlfahrerinnen und -fahrer entwickelt.
Mobilittsratgeber fr Menschen mit Behinderung: Online 605
083-085_D_Bericht_Gesellschaftliches_Engagement_2012 19.03.13 13:23 Seite 83
Gesellschaftliches
Engagement
Spenden und Sponsoring im Jahr 2012
18 % Bildung
Magebliche Grundlage unserer Aktivitten und ihrer Ausrichtung

ist der intensive Dialog mit Kommunen und lokalen Institutionen.
2012 haben wir gemeinntzige Institutionen und gesellschaftliche
Projekte rund um die Welt mit finanziellen Mitteln in Hhe von insgesamt 58 Mio. Euro untersttzt.
34 % Charity/
Gemeinwesen
34 % Kunst und Kultur
Frderformen und Schwerpunktthemen. Unsere Frderleistungen gliedern sich in Spenden, Sponsoring, Corporate Volunteering,
Stiftungsfrderung und eigeninitiierte Projekte. Inhaltlich konzentrieren wir uns auf Handlungsfelder, die sich aus unserer Rolle als
guter Nachbar an unseren Standorten weltweit ergeben und in
die wir unser spezifisches Wissen und unsere Kernkompetenzen
als Automobilhersteller einbringen knnen. Dazu gehren
Wissenschaft, Technologie und Umwelt,
Kunst und Kultur,
Bildung,
karitative Projekte/Projekte fr das Gemeinwesen,
der politische Dialog.
Auerdem engagieren wir uns mit unterschiedlichen Initiativen
fr die Verkehrssicherheit.
Initiative Verkehrssicherheit fr Kinder: www.mobilekids.net
Initiative Verkehrssicherheit fr Jugendliche:
www.mbdrivingacademy.com
Richtlinien. Die Auswahl und Durchfhrung unseres gesellschaftlichen Engagements erfordert angesichts unserer weltumspannenden Aktivitten ein hohes Ma an Transparenz und die profunde
Kenntnis lokaler Rahmenbedingungen. Als einen weiteren Schritt
haben wir daher im Berichtsjahr unsere Spenden- und Sponsoringrichtlinien zusammengefhrt und die darin enthaltenen Auswahlkriterien weiter geschrft. Diese Richtlinie schafft verbindliche Regelungen fr den gesamten Frderprozess der Daimler AG und aller
weltweiten Konzerngesellschaften. Sie gewhrleistet, dass unsere
Zuwendungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben werden
und bestehenden rechtlichen Bestimmungen sowie ethischen Standards entsprechen. Auerdem haben wir konzernweit geltende Leitfden fr Spenden- und Sponsoringaktivitten entwickelt, die fr
transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten sorgen.
Steuerung und Monitoring. Die strategische Ausrichtung unserer
Frderleistungen wird im Spenden- und Sponsoringausschuss
koordiniert und verantwortet. Er definiert in enger Abstimmung mit
dem Vorstand sowie mit den weltweiten Vertriebs- und Produktionsstandorten die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder
und vergibt unter Wahrung grtmglicher Transparenz alle substanziellen Projekte und Frdervorhaben. Eine datenbankgesttzte
Erfassung aller konzernweiten Spenden- und Sponsoringaktivitten
erlaubt ein systematisches Monitoring. Mithilfe von regelmigen
Reports und Analysen erfassen und prfen wir die Projekte.
8 % Wissenschaft/
Technologie/
Umwelt
6 % politischer
Dialog
Spenden und Sponsoring
58 Mio. Euro
2012 haben wir gemeinntzige Institutionen
und gesellschaftliche Projekte rund um die Welt
mit finanziellen Mitteln in Hhe von insgesamt
58 Mio. Euro in Form von Spenden, Sponsoring,
Corporate Volunteering, Stiftungsfrderung oder
eigeninitiierten Projekten untersttzt. Das Spektrum unseres Engagements ist breit gefchert.
Wir versuchen dabei insbesondere unserer Verantwortung als globaler Automobilkonzern wie
auch als guter Nachbar an unseren Standorten
gerecht zu werden.
83
84
Bei all unseren Aktivitten setzen wir mit einer breiten Palette an
Kommunikationsmanahmen auf die Sensibilisierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Interne Kampagnen und Projekte
tragen zur Bewusstseinsbildung bei.
Zuwendungen an politische Parteien vergeben wir strikt nach
geltendem Recht. Unsere unternehmensinterne Richtlinie sieht
fr Spenden an Parteien einen Vorstandsbeschluss zwingend vor.
Im Jahr 2012 haben wir ausschlielich in Deutschland die demokratische Parteienlandschaft mit insgesamt 435.000 Euro unverndert gegenber 2011 gefrdert. Davon erhielten CDU und SPD
je 150.000 Euro, FDP, CSU sowie BNDNIS 90/DIE GRNEN je
45.000 Euro.
Stiftungsfrderung
Der internationale Wissensaustausch und die Innovationsfrderung
sind ein Motor fr nachhaltige Entwicklung. Deshalb frdern wir
weltweit gezielt Universitten, Forschungseinrichtungen und interdisziplinre Wissenschaftsprojekte in den Bereichen Mensch,
Umwelt und Technik. Unsere Aktivitten haben wir in Stiftungen
gebndelt. Ein weiterer Schwerpunkt unserer Stiftungsttigkeit ist
die Sportfrderung.
Die Daimler und Benz Stiftung, die mit einem Stiftungsvolumen
von 125 Mio. Euro ausgestattet ist, frdert als Impulsgeber der
Wissensgesellschaft Forschungsprojekte in den Bereichen Umweltschutz, Techniksicherheit und einen Thinktank zum Thema Mobilitt, der Auswirkungen und gesellschaftlich relevanten Aspekte
des autonomen Fahrens erforschen soll.
Mit dem Daimler-Fonds untersttzen wir im Rahmen des Stifterverbands fr die Deutsche Wissenschaft unter anderem die Vergabe
des Deutschen Zukunftspreises fr Technik und Innovation. Er wird
jhrlich vom Bundesprsidenten verliehen und gehrt zu den wichtigsten Wissenschaftsauszeichnungen Deutschlands. Des Weiteren
dient die Stiftung der Einrichtung von Stiftungsprofessuren.
Die Laureus Sport for Good Stiftung, deren globaler Partner
Mercedes-Benz ist, widmet sich dem sozialen Wandel durch Sport.
Schirmherr ist Nelson Mandela. Seit der Grndung wurden mehr
als 40 Mio. Euro gesammelt. Derzeit untersttzt die Stiftung weltweit rund 90 soziale Sportprojekte, die benachteiligten Kindern und
Jugendlichen zugutekommen.
Als nationaler Frderer der Stiftung Deutsche Sporthilfe untersttzen wir seit vielen Jahren den deutschen Spitzensport in fast
allen olympischen Disziplinen sowie im Behinderten- und Gehrlosensport.
www.daimler-benz-stiftung.de
www.stifterverband.org
www.laureus.de
Sport fr eine bessere Welt
>40 Mio.
Mehr als 40 Mio. Euro hat die Laureus Sport for
Good Stiftung bereits gesammelt. Rund 90 soziale
Sportprojekte profitieren heute weltweit davon. Als
globaler Partner frdert Mercedes-Benz das Anliegen der Stiftung, mithilfe des Sports einen sozialen
Wandel zu bewirken.
Kunst und Kultur

Als Impulsgeber fr kreativen Wandel hat die Frderung von Kunst
und Kultur fr uns einen hohen Stellenwert. Durch unsere Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart untersttzen wir z. B. das
kulturelle Leben der Stadt und schaffen darber hinaus Bildungsangebote, die im Jahr 2012 von 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Familien in der Region genutzt wurden. Auch an
unseren internationalen Standorten haben wir 2012 unsere Partnerschaften mit fhrenden Kunstinstitutionen wie der Messe Art
Beijing in China, dem Knstlerhaus Villa Romana in Italien sowie
die Verleihung des Emerging Artist Awards gemeinsam mit der
renommierten Cranbook Academy in den USA weiter ausgebaut.
Im Bereich Musik frdern wir unter anderem das Bundesjugendorchester.
Verkehrssicherheit
Gemeinsam mit Verkehrsexperten hat Daimler im Jahr 2001 die
internationale Initiative MobileKids entwickelt. MobileKids verfolgt
einen ganzheitlichen Ansatz und bietet Kindern und Erwachsenen
umfangreiche Informationen sowie hochwertige Lernmaterialien
und ntzliche internetbasierte Anwendungen.
Seit Beginn wurden mehr als 1,3 Mio. Kinder aus der ganzen Welt fit
fr den Straenverkehr gemacht: so auch seit diesem Jahr erstmals
in den Lndern China, Ungarn und Mexiko. In Deutschland gibt es
gemeinsam mit Kooperationspartnern einen bundesweiten Wettbewerb an Grundschulen, die MobileKids-Schultage. Seit Oktober
steht die MobileKids Safety Map App zur Verfgung, ber die sichere
und unsichere Verkehrspunkte auf der interaktiven MobileKids
Safety Map dokumentiert werden knnen.
www.mobilekids.net
Bildung
Ein verbesserter Zugang zu Bildung ist eine der nachhaltigsten
Investitionen in die Gesellschaft und auch in unser Unternehmen.
Daher engagieren wir uns weltweit fr die junge Generation und
damit die Fachkrfte von morgen mit einer Vielzahl von Projekten,
die Chancengleichheit frdern.
Prominentestes Bespiel ist unsere Bildungsinitiative Genius. In
ihr haben wir verschiedene Bildungsprojekte fr Kinder und Jugendliche in den Schwerpunktbereichen Zukunftstechnologien, Mobilitt
und Umwelt gebndelt und setzen mit altersgerechten Angeboten
und kostenfreien Workshops auf praxisnahes und spielerisches Lernen. In Kooperation mit dem Schulverlag Klett MINT wurden zudem
bildungsplangerechte Unterrichtsmaterialien fr die Fcher Naturwissenschaft und Technik entwickelt.
Auerdem untersttzen wir die Arbeit von rzte der Welt, der deutschen Sektion des internationalen Netzwerks Mdecins du Monde/
Doctors of the World, das ber 350 national und international
angelegte Gesundheitsprogramme in fast 80 Lndern durchfhrt.
Im Rahmen unseres nationalen Spendenengagements haben wir
im letzten Jahr karitative Initiativen in Deutschland mit besonderem
Fokus auf Familien und Kinder gefrdert. Dazu gehrt das Projekt
brotZeit, das eine soziale Kinderbetreuung und aktive Seniorenfrderung auf einmalige Weise verbindet sowie in ein Gesamtkonzept
der Schule eingebunden ist: Bedrftige Schulkinder erhalten ein
kostenloses, ausgewogenes Frhstck, whrend Senioren Kinder
mit Lernschwchen ehrenamtlich und individuell untersttzen, um
so das Schulpersonal zu entlasten.
www.brotzeitfuerkinder.com
www.genius-community.com
Mit der Untersttzung der Initiative Big Brothers Big Sisters
Deutschland frdern wir den Ausbau eines Mentoringangebots
fr Kinder und Jugendliche im Alter von sechs bis sechzehn Jahren aus
schwierigen sozialen Verhltnissen. Mit Mentorinnen und Mentoren
an ihrer Seite erhalten sie in ihrer Lebenssituation Hilfe, Ermutigung
und neue Perspektiven.
www.bbbsd.org
Zu unseren internationalen Projekten zur Frderung von Bildungsgerechtigkeit gehrt zum Beispiel die Frderung von weiblichem
Nachwuchs in der technischen Berufswelt in dem Programm Each
Girl is a Star (Trkei).
Karitative Projekte
Unsere globale Prsenz verstehen wir als Auftrag, mit Hilfsprojekten das soziale Umfeld unserer lokalen Standorte zu untersttzen.
Neben der anlassbezogenen, effektiven Katastrophenhilfe haben wir
zahlreiche Projekte initiiert, die auf langfristige Hilfe zur Selbsthilfe
ausgerichtet sind. Sie sollen benachteiligten Menschen Perspektiven und Mglichkeiten erffnen. Beispielsweise untersttzt Daimler
Financial Services mit dem Bildungsprogramm SEED (Sustainability
- Education - Empowerment - Development) seit 2011 indische Slumbewohner und Straenkinder in der Stadt Chennai.
Zu weiteren Initiativen gehrt das Mikrokreditprogramm fr
bedrftige Frauen in thiopien, das wir gemeinsam mit der Stiftung
Menschen fr Menschen konzipiert haben, ebenso wie unser
Engagement als Global Partner der Organisation SOS-Kinderdrfer.
Im Jahr 2012 haben wir unsere Initiative ProCent weiter ausgebaut:

Hierbei spenden Daimler-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter den
Centbetrag ihres Nettoeinkommens freiwillig fr gemeinntzige Projekte. Jeder Spendencent wird vom Unternehmen verdoppelt und
in einem Frderfonds angespart. Daraus untersttzen wir auf Vorschlag unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kologische und
soziale Projekte in Deutschland und weltweit.
Von ber 300 eingereichten Projektvorschlgen haben wir im Jahr
2012 117 Projekte mit insgesamt 725.000 Euro gefrdert. Neben
Projekten im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe haben wir mit
ProCent auch karitative Projekte und Aktivitten in der Behindertenhilfe sowie ein Tierschutzprojekt gefrdert. Weltweit untersttzt
ProCent verschiedene Engagements in Rumnien, Nepal, Irak,
Indien, Brasilien, Sdafrika, Tansania, Ghana, Uganda, Kenia und
Sierra Leone.
ProCent-Bilanz nach einem Jahr: Online 701
Einen besonderen Einsatz haben die rund 250 Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter des Personalbereichs geleistet, die ber sechs Monate
hinweg ein Fahrzeug der gelndegngigen G-Klasse samt Anhnger
fr den Einsatz im Grenzgebiet Chile-Bolivien umgebaut und speziell
fr die Anforderungen vor Ort ausgerstet haben. Das Fahrzeug wird
vom Hilfswerk der Caritas International zum Katastrophenschutz
und zur Katastrophenprvention eingesetzt.
Auf internationaler Ebene investieren beim Day of Caring Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Daimler Financial Services weltweit
einen Arbeitstag in Engagements fr soziale und kologische Projekte des Unternehmens. Sie helfen beim Bau von Schulen, errichten
Huser fr Bedrftige oder renovieren soziale Einrichtungen. 2012
hat die Freistellung fr soziale Engagements weltweit in 18 Lndern
stattgefunden.
85
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 86
86
Bilanz und Ziele
Bilanz und Ziele

Unser Nachhaltigkeitsprogramm 20102020.
Nachhaltigkeit ist ein elementarer Orientierungspunkt unseres
unternehmerischen Tuns und deswegen fest in unserem strategischen Zielsystem verankert. Regelmig gleichen wir unsere unternehmerischen Zielsetzungen mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und nehmen auf dieser Basis eine Priorisierung der fr uns
mageblichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit vor. Zu welchen
Ergebnissen wir dabei gelangt sind, zeigt unsere Wesentlichkeitsmatrix 20122013. Aus den definierten Handlungsfeldern haben wir
konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.
Dieses Nachhaltigkeitsprogramm 20102020, das wir in unserem

gedruckten Bericht vollstndig mit allen Zielsetzungen darstellen, ist
nicht statisch. So wie wir uns stndig an neue Marktbedingungen in
einem dynamischen Wettbewerb anpassen mssen, so verndern
sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder an uns stellen.
Unser Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 zeigt deshalb die
wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements in
den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um
auch kurzfristig auf neue Herausforderungen eingehen zu knnen.
Wesentlichkeitsmatrix: S. 12 f.
Das komplette Programm inklusive aller Manahmen als

online 800
Download:
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Status quo
Seite
Top-Ziel
Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team
Aufbau einer organisatorischen
Einheit fr das konzernweite DaimlerNachhaltigkeitsmanagement.
Verankerung in der Fhrung.

Ernennung eines Topmanagers zur Koordination des Nachhaltigkeitsmanagements.
2012
53
Stakeholder-basierte Methodik.
Entwicklung einer eigener Methodik zur Identifikation und Einbindung relevanter Stakeholder.
Neue, transparente Methodik zur Erstellung
der Daimler-Wesentlichkeitsmatrix.
Bestimmung der wesentlichen Handlungsfelder
mithilfe einer offenen Stakeholder-Befragung.
Auswertung und Verffentlichung der
Ergebnisse.
Dialog auf drei Kontinenten.
2012 Daimler Sustainability Dialogue bereits
zum fnften Mal in Stuttgart, zum zweiten Mal in
Washington und zum dritten Mal in China.
2013
12 f.,
54
2014
54 f.
Stakeholder
Stakeholder-Management und
-Dialog.
Erweiterter (ffentlicher) Ansatz zur
Identifikation von Stakeholdern und
materiellen Themen (Wesentlichkeitsmatrix) sowie der Themenbearbeitung.
Stakeholder-Dialog.
Internationalisierung des Stakeholder-Dialogs.
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 87
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Strategieumsetzung.
Erweiterung um Sule ethische Verantwortung
und entsprechende Konkretisierung.
Konkretisierung/Weiterentwicklung der Ziele des
Nachhaltigkeitsprogramms.
Monitoring des Umsetzungsstands in einem neuen
elektronischen Steuerungstool (Scorecard).
Breit gefcherte Kommunikation.
Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen in den internen Medien.
Sechs Veranstaltungen Daimler EXECUTIVE
Series green im Jahr 2011.
Intensivierung der Fhrungskrftekommunikation (Ebene 5 bis Ebene1) durch eigene Executive-Medien zur Nachhaltigkeitsstrategie und
zum Nachhaltigkeitsmanagement.
2012
Ziel erreicht.
Die nicht finanziellen Ziele 2012 wurden erreicht.
Fr 2013 wurden neue Ziele aus den Bereichen
Mitarbeiter, Kunden und Integritt festgelegt.
2012
53
Risikoorientierte Trainings.
Risikobasierter Fokus auf ausgewhlte Zielgruppen (Prsenz- und webbasierte Trainings).
2013
58
Klarheit bei Richtlinien.

berarbeitung der Verhaltensrichtlinie und Regelung wesentlicher Grundstze fr das Handeln im
Unternehmen in der neuen Richtlinie fr integres
Verhalten; konzernweite Inkraftsetzung zum
01.11.2012.
Durchfhrung begleitender Kommunikationsmanahmen inkl. eines weltweiten Beratungsangebots.
Austausch zu Integritt unternehmens- und
hierarchiebergreifend.
Durch verschiedene Dialogformate wie Veranstaltungen, Intranet/Blog und einer Integrity Truck
Tour wurde ein Groteil der Belegschaft erreicht.
Ergebnisse von Integritt im Dialog sind in
die neue Richtlinie fr integres Verhalten eingeflossen.
2013
35, 57
2013
37 f.,
57
Status quo
Seite
Nachhaltigkeitsstrategie
Strategieprozess.
Umsetzung der 2011 entwickelten
Nachhaltigkeitsstrategie, inklusive
Nutzung geeigneter Steuerungstools.
Sensibilisierung der Mitarbeiter.

Strkung des Bewusstseins und
Wissens der Mitarbeiter in Bezug auf
die Nachhaltigkeitsziele und -aktivitten des Unternehmens.
52 f.
2012
Top-Ziel
Anreizsysteme.
Erweiterung der Vergtungsparameter um den nicht finanziellen Themenkomplex Integritt und UN Global
Compact fr die Mitglieder des Vorstands der Daimler AG.
Integritt und Compliance

Compliance-Schulungen.
Fortentwicklung und Durchfhrung
von konzernweiten Trainings fr
Fhrungskrfte und Mitarbeiter.
Einbeziehung von externen
Geschftspartnern.
Bewusstseinsbildung.
berarbeitung der Verhaltensrichtlinie und nachhaltige Strkung der
Kenntnisse ber unsere Werte und
Grundstze.
Durchfhrung eines unternehmensweiten Integrittsdialogs.
87
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 88
88
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Hinweisgebersystem.
Fortlaufende Verbesserung des Hinweisgebersystems und konzernweiter
Ausbau der Serviceleistungen des
Business Practices Office (BPO) inkl.
Berufung eines unabhngigen neutralen Mittlers fr Deutschland.
Grundlegende berarbeitung des BPO-Hinweisgebersystems.

Abschluss einer Konzernbetriebsvereinbarung.
Verbesserungen u. a. beim Schutz von Hinweisgebern und Betroffenen, in der Transparenz des
Verfahrens sowie der Zugangswege z. B. Berufung
des neutralen Mittlers fr Deutschland sowie
Einrichtung weltweiter gebhrenfreier Hotlines.
Informationsmanahmen zum Hinweisgebersystem
BPO in Deutschland.
Optimierungen.
Neudefinition des CMS in Anlehnung an nationale
und internationale Standards sowie unter Bercksichtigung von Best Practices.
Prozess eingefhrt.
Einfhrung und fortlaufende Optimierung eines einheitlichen, systematischen, IT-gesttzten Prozesses.
Klare Definition der Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten in den Bereichen und
Geschftsfeldern.
Durchfhrung begleitender Schulungen.
Erwartungen formuliert.
Verffentlichung der Broschre Anstndige
Geschfte Unsere gemeinsame Verantwortung auf Basis des UN Global Compact.
bergabe an mehr als 63.000 externe Partner
weltweit (Lieferanten, Joint-Venture-Partner,
Hndler, Marketing- und Sponsoringpartner).
Weltweite Kampagne.
Die Kampagne fairplay luft seit 2011 in ber
40 Lndern und 19 Sprachen, Kommunikation an
alle Mitarbeiter.
Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.
Integrittsprozess.
Am 25. September 2012 konstituierende Sitzung
des Beirats fr Integritt und Unternehmensverantwortung.
Beiratsmitglieder sind Daimler gegenber unabhngig.
Beirat hat beratende Funktion.
Fragebogen angepasst.
Durchfhrung der Mitarbeiterbefragung 2012 mit
berarbeiteten Compliance-Fragen und neuen
Integrittsfragen.
2013
58 f.
2013
57 f.
2013
56, 80
2012
57
2013
57
2012
38
Compliance-Management-System.
Stndige Weiterentwicklung des Compliance-Management-Systems (CMS).
Geschftspartner.
Fortlaufende Optimierung der konzernweiten Integrittsprfung der
Geschftspartner, die im Auftrag von
Daimler ttig sind.
Geschftspartner.
Erstellung und Verteilung einer
Business Partner Broschre.
Kommunikation.
Weltweite interne Kommunikationskampagne fairplay zu Integrittsthemen.
Nachhaltigkeitsfokus.
Grndung eines Beirats fr Integritt
und Unternehmensverantwortung.
Nachhaltigkeitsfokus.
Ergnzung bzw. berarbeitung von
Integritts- und Compliance-Fragen in
der Mitarbeiterbefragung.
2012
Status quo
Seite
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 89
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Human Rights Compliance Assessment.

Entwicklung Gesamtkonzeption und Durchfhrung von Assessment Deutschland, Mexiko
und gypten.
Aufbau von zentralen und dezentralen Verantwortlichkeitsstrukturen.
2015
58 f.
Kommunikation und Schulungen.

Erstellung einer Broschre fr Fhrungskrfte.
Verffentlichung im Oktober.
Fortsetzung der Prsenzschulungen.
2012
59
Konzeptentwicklung abgeschlossen.
Entwicklung der Schulungsstandards.
fairplay Kampagne zum Thema Datenschutz.
Verteilung der internationalen Datenschutzbroschre.
2015
59
Hohe Zufriedenheit und Beteiligung.

2012 Steigerung des Employee Commitment
Index auf 66 Punkte.
Hohe Beteiligungsquote bei der konzernweiten
Mitarbeiterbefragung (2012: 77 Prozent).
2014
62
Green Recruiting.
Medienbergreifende Umsetzung der Arbeitgebermarkenbildung mit Fokus auf grne Themen.
Ausdehnung auf weitere Mrkte.
Durchfhrung von Recruiting- und Imageveranstaltungen mit Schwerpunkt green.
Attraktiver Arbeitgeber.
Kontinuierliche Positionierung als Employer
of Choice fr Konzern und Produktmarken in
relevanten Produktions- und Absatzmrkten.
Fokuszielgruppen: alle relevanten Nachwuchsgruppen.
2012
64
2020
62, 64
Status quo
Seite
Top-Ziel
Menschenrechte
Risikomanagement.
Weltweiter Ausbau des Risikomanagements fr Menschenrechte in
18 Lndern mit Daimler-Produktionsstandorten gem UN-Anforderungen,
um mgliche Menschenrechtsrisiken
frhzeitig zu erkennen.
Datenschutz
Mitarbeiterdaten.
Sensibilisierung aller Fhrungskrfte
(Ebene 5 bis Ebene 2) in Deutschland
im Umgang mit Gesundheitsdaten
bis 2012.
Entwicklung eines konzernweiten
Awareness-Konzepts bis 2015.

Arbeitgeberattraktivitt
Mitarbeiter-Commitment.
Erhhung der Zufriedenheit und
Verbundenheit der Beschftigten mit
dem Unternehmen durch Manahmen
auf Basis regelmiger Mitarbeiterbefragungen.
Personalmarketing.
Strkung der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch eine Ausrichtung des Personalmarketings auf die
strategischen Zukunftsfelder Green
Recruiting und Emerging Markets.
Personalmarketing.
Strkung der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch die Ausrichtung des Personalmarketings.
89
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 90
90
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Erreichtes
Zielhorizont
Standardisierung.
Einfhrung der globalen Vergtungsrichtlinie.
Standardisierung der Grundlagen fr Nebenleistungen.
2012
61
Strategisches Diversity-Ziel.
Daimler will im Diversity Management
weiterhin zu den Spitzenreitern der
deutschen Automobilindustrie gehren. Dazu soll Diversity in Personalprozessen und Unternehmenskultur
weiter gefrdert werden.
Fester Bestandteil im HR-Prozess.

Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess der Leistungs- und Potenzialbeurteilung.
Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den
Zielvereinbarungen der leitenden Fhrungskrfte.
2020
63
Erhhung des Frauenanteils.

Auf 20 Prozent in leitenden
Fhrungspositionen weltweit im
Daimler-Konzern (bis 2020);
auf 14 bis 18 Prozent auf Fhrungsebene 4 fr die Daimler AG (2015);
auf 40 Prozent bei CAReer-Einstellungen fr den Daimler-Konzern
(bis 2015);
auf 12,5 bis 15 Prozent in der
Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei
den Auszubildenden und 13 bis
16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen Ausbildung in der
Daimler AG (bis 2015).
Steigerung des Frauenanteils auf allen Ebenen.

Weltweit 11,9 Prozent Frauen in leitenden
Fhrungspositionen im Daimler-Konzern
(2011: 10,7 Prozent);
14,2 Prozent Frauen im mittleren Management
(Ebene 4) der Daimler AG (2011: 12,9 Prozent);
33 Prozent Frauen bei CAReer-Einstellungen;
2020
63
2015
63
2015
63
14,4 Prozent Frauen in der Belegschaft

der Daimler AG (2011: 13,9 Prozent);
20,6 Prozent weibliche Auszubildende
insgesamt (2011: 20,4 Prozent);
11,5 Prozent Frauen in der gewerblichtechnischen Ausbildung der Daimler AG
(2011: 11,3 Prozent).
(Stand jeweils 31.12.2012)
2015
31 ff.,
63
Generationenmanagement.
Aufbau eines Generationenmanagements; Verankerung des Themas
Demografie in Unternehmenskultur
und Fhrungsprozess.
Managementansatz entwickelt.
Rollout HR Resource Management in Sindelfingen und Rastatt.
Workshops zur Generationenvielfalt.
7 Handlungsfelder identifiziert.
2020
31 ff.,
63
Strkung der Internationalitt

des Managements.
Mindestens Erhalt des Anteils nicht
deutscher leitender Fhrungskrfte
und Frderung der interkulturellen
Kompetenzen aller Fhrungskrfte.
Internationalitt verstrkt.
Anteil nicht deutscher leitender Fhrungskrfte
im Jahr 2012: rund 31 Prozent (2011: rund 30 Prozent).
2015
64
Ziel
Status quo
Seite
Vergtung
Transparente und wettbewerbsfhige Managementvergtung.
Umsetzung einer weltweit einheitlichen variablen und transparenten
Vergtungspolitik, die auf mittelbis langfristig orientierte erfolgsabhngige Elemente setzt.
Top-Ziel
Top-Ziel
Vielfalt und Chancengleichheit
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Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Status quo
Seite
Mitarbeiterentwicklung und -frderung

Qualifizierte Nachwuchssicherung.
Sicherstellen der Gewinnung, Frderung und Qualifizierung akademischer
Nachwuchskrfte.
greenHR Strategie.
Sicherstellung von qualitativem und
quantitativem Personal fr den Bedarf
durch neue Technologien und Dienstleistungen.
Bedarfsgerechte berufliche
Ausbildung im In- und Ausland.
Nachwuchsgewinnung und -qualifizierung.

Einstellung von weltweit rund 400 Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern mit erster
Praxiserfahrung ber Traineeprogramm CAReer.
260 Studierende an der Dualen Hochschule
Baden-Wrttemberg.
90 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im berufsbegleitenden Studium im Rahmen des Daimler
Academic Programs.
Strategische Initiative gestartet.
Neue Technologien und Services in Produkten
und Dienstleistungen.
Gesamtfokus erweitert, neue Ziele aufgenommen.
Abschluss der Studie ELAB Elektromobilitt
und Beschftigung mit dem Fraunhofer-Institut
fr Arbeitswissenschaft und Organisation.
Bedarfsgerechte Planung.
Anpassung der Ausbildungszahlen und des
Berufsportfolios im Inland an Bedarf.
Start Ausbildungseinrichtungen im Ausland
(z. B. Kecskemt).
2020
64
2020
60, 64
2015
64
Leitlinien und Kommunikation.

Leitlinien fr eine gelingende Life Balance zur
Sensibilisierung der Fhrungskrfte.
Life-Balance-Seminare.
Bereichsveranstaltungen und Beratungsangebote.
Life-Balance-Portfolio mit vielen Informationsangeboten im Intranet.
Interne Kommunikationskampagne.
Zukunftsforum Verankerung von Life Balance in
die Unternehmenskultur im November 2012.
Ergonomie als prozessbegleitende Aufgabe.
Systematische Ergonomiebetrachtung bei
Neutypenplanungen von Mercedes-Benz Cars und
Daimler Trucks.
Mehr Ergonomieexperten im Einsatz.
Optimierte, zweistufige Schulung von Ergonomiebeauftragten (Ergonomieberatung und -bewertung) in Geschftsbereichen Mercedes-Benz Cars,
Trucks und Vans.
2013
62
2015
65
Arbeits- und Gesundheitsschutz

Life Balance.
Nachhaltige Verankerung der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben in
der Daimler-Unternehmenskultur.
Verankerung der Ergonomieaktivitten in Planungs- und

Produktionsprozessen.
91
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92
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Flexibler Arbeitseinsatz.
Programm Zukunftssicherung (ZuSi) bei Daimler
erfolgreich abgeschlossen.
2012
60
Bedarfsgerechter Personaleinsatz.
Studie zur HR-Flexibilitt durchgefhrt und
abgeschlossen.
2015
60
Status quo
Seite
Beschftigung
Beschftigungssicherung durch
Zukunftssicherung.
Ausbau der notwendigen Flexibilitt
zur Verbesserung der Reaktionsmglichkeiten.
HR-Flexibilitt entsprechend dem
Personalbedarf ausrichten.
Top-Ziel
Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen

CO2-Emissionen Pkw.
Reduktion der CO2-Emissionen
(Basis NEFZ) der Neuwagenflotte
in Europa bis zum Jahr 2012 auf
etwa 140 g CO2/km (entspricht
einer Reduktion der CO2-Emissionen im 5-Jahres-Zeitraum 2007
bis 2012 um rund 21 Prozent).
Reduktion bis 2016 auf 125 g
CO2/km (entspricht einer Reduktion der CO2-Emissionen um
rund 30 Prozent im Zeitraum
2007 bis 2016).
Bis zum Jahr 2020 werden wir die
CO2-Werte substanziell weiter reduzieren. Konkrete Zielwerte knnen
wir fr diesen Zeitraum aber erst
nennen, wenn noch offene regulatorische und politische Fragen (z. B.
Rahmenbedingungen fr E-Mobilitt, Testzyklus) geklrt sind.
Zwischenziel 2012 erreicht Rckgang um mehr

als 6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
140 g CO2/km bei der Mercedes-Benz Cars
Pkw-Flotte (Gesamtflottendurchschnitt in Europa
2012).
Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer
BlueDIRECT V6- und V8-Motoren, ECO Start-StoppFunktion und weiterentwickeltem Automatikgetriebe
7G-TRONIC PLUS.
Durchschnittlich 25 Prozent weniger Verbrauch
fr die gesamte Modellpalette der neuen M-Klasse
(im Vergleich zum Vorgnger).
Serieneinfhrung des smart fortwo electric drive
sowie des E 300 BlueTEC HYBRID im Jahr 2012.
2016
68
CO2-Emissionen leichte
Nutzfahrzeuge.
Reduktion der CO2-Emissionen der
Neuwagenflotte in Europa um mehr als
10 Prozent bis zum Jahr 2014 bezogen
auf 2010.
Rckgang um 4 Prozent seit 2010.

Gesamtflottendurchschnitt bei 222 g CO2/km
(Mercedes-Benz Flotte leichter Nutzfahrzeuge in
Europa 2012).
Markteinfhrung des Mercedes-Benz Citan
mit BlueEFFICIENCY-Paket (Serie fr alle BenzinerMotorisierungen, optional fr Dieselfahrzeuge).
2014
68
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Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Top-Ziel
Top-Ziel
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Verbrauchsreduktion bei
schweren Nutzfahrzeugen Europa.
Reduktion des Verbrauchs (Liter pro
Tonnenkilometer) der N3-Lkw in Europa um durchschnittlich 20 Prozent)
bis zum Jahr 2020 im Vergleich zum
Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge).
Rund 6 Prozent weniger Verbrauch bei

Fernverkehrs-Lkw im Vergleich zu 2005.
2020
68
Verbrauchsreduktion bei
schweren Nutzfahrzeugen NAFTA.
Reduktion des Verbrauchs
der Cascadia-Lkw um mehr als
20 Prozent bis zum Jahr 2015 im
Vergleich zum Basisjahr 2007.
Weniger Verbrauch und GHG-14-Zertifikat.

Verbrauchsreduktion von rund 6 Prozent bei
Fernverkehrs-Cascadia.
Zertifizierung des kompletten DTNA-Fahrzeugprogramms von Fernverkehrs-Lkw, mittelschweren Lkw
sowie Bau- und Kommunalfahrzeugen der Marken
Freightliner und Western Star nach dem Greenhouse Gas 2014-Standard (GHG 14) der EPA.
2015
69
Vorerfllung Euro 6 bei Pkw.

Vorerfllung der Euro-6-Norm fr
50 Prozent aller Mercedes-Benz und
smart Neufahrzeuge in Europa bis
Ende 2014.
Mehr Pkw mit Euro 6 .

9 Prozent der 2012 in Europa verkauften
Mercedes-Benz Pkw erfllen die Euro-6-Norm.
2014
39 ff.,
69
Reduktion der Schadstoffemissionen bei leichten Nutzfahrzeugen.

- Einfhrung von Enhanced-Environmentally-Friendly-Vehicle (EEV)Motoren (Angebot parallel zu
Euro 5) fr alle Transporterbaureihen bis Ende 2013.
- Einfhrung von Euro VI, Gruppe I,
fr N1-Fahrzeuge ab Nachfolger
Vito/Viano, sofern Marktnachfrage gegeben.
EEV fr alle Dieselmotoren.

Seit 2012 alle Dieselmotoren auch als EEV-Motoren.
2013
39 ff.
Euro VI fr schwere Nutzfahrzeuge.

Euro-VI-Typgenehmigung fr 30 Prozent der Daimler-Nutzfahrzeuge (Busse, Lkw und Sattelzge) in Europa bis
2013, sofern dies durch entsprechende Beschlsse der Politik untersttzt
wird.
Euro-VI-Typgenehmigung fr knapp 40 Prozent

der Daimler-Nutzfahrzeugmodelle zum Jahresende
2012 (Angebot fr alle Mercedes-Benz Lkw der Neubaureihen neuer Actros und Antos im Fern- und
schweren Verteilerverkehr, die Reisebusse Setra
ComfortClass und Mercedes-Benz Travego sowie fr
den Linienbus Mercedes-Benz Citaro).
2013
39 ff.
Status Quo
Seite
Top-Ziel
Top-Ziel
93
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 94
94
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Status quo
Seite
Ressourcenschonung.
Steigerung der Gesamtmasse aller
fr den Einsatz von nachwachsenden
Rohstoffen sowie aller fr den Einsatz von Rezyklaten freigegebenen
Bauteile und -komponenten der
Mercedes-Benz Pkw-Baureihen um
jeweils 25 Prozent 2010 bis 2015 im
Vergleich zum Vorgngerfahrzeug.
Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe.

Erhhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um
28 Prozent und von nachwachsenden Rohstoffen
um 19 Prozent (basierend auf einer Referenzflotte)
im Vergleich zum Jahr 2010.
2015
70 f.
Hhere Nutzung von car2go.

Verzehnfachung der Zahl der Fahrten
sowie der Zahl aktiver Nutzer bis
2015 im Vergleich zum Jahr 2011.
Ausweitung von car2go.

Weltweit wird car2go in 18 Stdten angeboten
(+11 Stdte im Vergleich zu 2011).
Die Zahl der Nutzer hat sich seit 2011 vervierfacht
(2012: 260.000 registrierte Nutzer).
Die Zahl aller absolvierten Mietvorgnge liegt
bei ber 5 Mio. (+4 Mio. im Vergleich zu
2011).
2015
18 ff.,
72
Infrastruktur.
Frderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfrastruktur. Durchfhrung
von Pilotprojekten: Bau und Inbetriebnahme von 20 Wasserstofftankstellen
in Deutschland zur Versorgung von
Brennstoffzellenfahrzeugen mit
regenerativ erzeugtem Wasserstoff.
Infrastruktur.
Regenerativer Strom fr batteriebetriebene Elektrofahrzeuge. Beweis der
Realisierbarkeit einer Null-Gramm-CO2Well-to-Wheel-Mobilitt und Sensibilisierung der Kunden fr die Betankung
von Elektrofahrzeugen mit ausschlielich regenerativ erzeugtem Strom.
Pilotprojekt fr 20 Wasserstofftankstellen.
Kooperationsvertrag mit Linde unterzeichnet.
Standortsuche und -auswahl abgeschlossen.
Gemeinsame Absichtserklrungen mit den
Betreibern der Wasserstofftankstellen-Standorte
unterzeichnet.
Vereinbarung, die neuen Wasserstofftankstellen mit
nachhaltig erzeugtem Wasserstoff zu versorgen.
Windstrom fr den smart mit Elektroantrieb.
Erwerb einer Windkraftanlage, die grnen, nicht
durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz gefrderten
Strom fr jeden in Deutschland neu zugelassenen
smart mit Elektroantrieb liefert.
Sicherstellung CO2-neutraler Mobilitt mit Elektrofahrzeugen.
2014
67
2012
66
Zwischenziel 2012 erreicht.

5 Sterne im Euro NCAP Rating fr die neue
A-Klasse.
Euro NCAP Awards wurden fr die Systeme PRESAFE, Collision Prevention Assist und Attention
Assist vergeben.
Top Safety Pick-Bewertung des US-amerikanischen Ratinginstituts IIHS fr die Limousinen der
C- und E-Klasse, der GLK, die M-Klasse sowie
das E-Klasse Coup.
2015
72 f.
Top-Ziel
Mobilittskonzepte
Top-Ziel
Fahrzeugsicherheit
Sicherheit fr Pkw.
Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAP-Crashtest
fr neue Baureihen mit jeweils
erhhten Anforderungen ab
2012, 2013, 2014 und 2015.
Erreichen des Top Safety PickErgebnisses beim IIHS-Ratingcrashtest mit Small-OverlapCrash ab 2012.
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 95
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Assistenzsysteme fr schwere
Nutzfahrzeuge.
Sukzessive Erhhung der Ausstattungsquote mit Assistenzsystemen
bei schweren Nutzfahrzeugen. So
mchten wir beispielsweise den
Ausstattungsgrad von Active Brake
Assist von etwa 10 Prozent im Jahr
2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.
Ausstattungsquote gestiegen.
30 Prozent der in Europa ausgelieferten Fernverkehrs-Lkw mit Active Brake Assist.
2015
73
Rckgang der spezifischen CO2-Emissionen

gegenber 2007:
Daimler Buses 15 Prozent;
Mercedes-Benz Cars 28 Prozent;
Mercedes-Benz Vans 10 Prozent;
Daimler Trucks 4 Prozent
(Vergleich mit Bezugsjahr 2007 ohne Atlantis
Foundry).
CO2-Reduktionsziel wurde abgeleitet (siehe
nachfolgendes Ziel), Ziel erreicht.
2015
74 ff.
2012
74 ff.
Bis 2012 bereits rund 6 Prozent absolute

Reduktion erreicht.
2020
74 ff.
Pilotprojekt fortgesetzt.
Einbeziehung amerikanischer Werke in Pilotprozess;
Festlegung von Anforderungen an untersttzendes
IT-Werkzeug.
2013
Status quo
Seite
Klimaschutz in der Produktion
Kontinuierliche Senkung der spezifischen CO2-Emissionen in der
Produktion um 20 Prozent gegenber
2007 bis 2015.
Top-Ziel
Ableitung eines absoluten CO2Reduktionsziels fr die europischen Werke fr das Jahr 2020.
Reduktion der absoluten CO2-Emissionen in den europischen Werken um 20 Prozent im Zeitraum von
Anfang der 1990er-Jahre bis 2020
(Zeitrahmen der EU-Klimaziele) trotz
einer deutlichen Steigerung des Produktionsvolumens. Im Ergebnis werden die spezifischen CO2-Emissionen
der europischen Standorte um zwei
Drittel reduziert. (Einsatz vergleichbarer Technologien zur CO2-Reduktion in
unseren auereuropischen Werken).
Umweltleistungsindikatoren
Entwicklung eines durchgngigen
standortbergreifenden Systems
zur Steuerung von Zielsetzung und
Zielerreichung ber Umweltleistungsindikatoren bis 2013.
95
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 96
96
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Status quo
Seite
Lieferanten
Management von Lieferantenbeziehungen
Lieferantenauskunft.
berprfungen der Umsetzung der
Daimler-Nachhaltigkeitsanforderungen bei Lieferanten mithilfe von
Selbstausknften.
Vertragsbedingungen.
Verbindliche Verankerung der
Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit
in Vertragsbedingungen.
Qualifizierung im Einkauf.
Schulung der Mitarbeiter im Einkauf
zu Nachhaltigkeitsstandards.
Ziel erreicht.
Fragebogen zur Selbstauskunft fr Lieferanten
ist in Regelprozesse integriert.
Kontinuierlicher Einsatz bei speziellen Warenbzw. Dienstleistungsgruppen und in ausgewhlten Lndern.
Ziel erreicht.
Anpassung der Vertragsbedingungen weltweit
abgeschlossen.
2012
80
2013
80
Aufbau eines webbasierten Schulungsinstruments

gestartet.
2013
79
2020
81
2013
81

Kundenzufriedenheit
Langfristige Beibehaltung des
Status von Mercedes-Benz als Marke
mit der hchsten Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.
Service- und Teilequalitt.
Absicherung der Servicequalitt fr
die im Mercedes-Benz Vertriebsnetz
betreuten Kunden, insbesondere auch
auf dem Markt der wachsenden Zahl
lterer Fahrzeuge.
Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit.

Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen
und Studien 2012 wieder mit Topbewertungen im
Vergleich zu anderen Premiummarken.
Nachhaltige Verbesserung der Servicequalitt.
Erneut Benotung sehr gut im ADAC-Werkstttentest 2012 mit hchstmglicher Bewertungspunktzahl.
Topergebnis im Service-Award 2012 der
Zeitschrift kfz-betrieb sowohl fr Pkw und fr
Nutzfahrzeuge.
Mercedes-Benz zum vierten Mal in Folge Nr. 1
in der J. D. Power-Studie VOSS Deutschland bei der
Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 97
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Status Quo
Seite
Verkehrserziehung
Verkehrserziehung und -schulung
fr Grundschler in Deutschland.
320 Grundschulklassen aus Deutschland mit mehr

als 10.000 Schlern haben an den MobileKids-Schultagen teilgenommen.
Mehrere Zehntausend Kinder haben an der
MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland und an Informations- und Schulungsveranstaltungen in Deutschland teilgenommen.
Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit
der Verkehrspuppenbhne in Zusammenarbeit mit
der Verkehrswacht Stuttgart.
2013
84
Untersttzung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunsthalle Tbingen, der Stiftung Domnick sowie der
Ludwigsburger Schlossfestspiele.
Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie
z. B. Abendakademien, Fhrungen, Meet the Artist,
Konzertproben zur Kunst- und Kulturvermittlung.
Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihre
Angehrigen.
2012
84
Ausbau der betrieblich untersttzten

Initiative ProCent innerhalb der
Daimler AG.
117 Projekte im In- und Ausland ber ProCent gefrdert.
2013
85
Ausbau bestehender CorporateVolunteering-Projekte bei Daimler

Financial Services.
Day of Caring in 12 Lndern.

Weltweit rund 2.500 Mitarbeiter im Einsatz (2011:
2.200 Mitarbeiter).
Fortgesetzte Aktivitten: Argentinien, Deutschland,
Polen, Spanien, Tschechien, Indien, Korea, etc..
Neu: Trkei, Neuseeland.
Kunst und Kultur

Kulturelle Angebote fr Mitarbeiter: Regionale, standortbezogene
Kunst- und Kulturfrderung.
85
2012
97
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 98
98
Bilanz und Ziele
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Ziel
Erreichtes
Zielhorizont
Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius

(Genius Starter Kit, Workshops, ThyssenKrupp
Ideenpark 2012, Kinderfhrungen im Werk Sindelfingen).
Erweiterung der Zielgruppen (Ausstellung im Ravensburger Spieleland, drittes Lehrbuch Design und
Aerodynamik fr Gymnasien, 3. Genius-Lehrerkongress fr Grundschulen, Genius wird Mitglied der
Wissensfabrik Deutschland e.V.).
2012
85
Erfolgreicher Abschluss des Mikrokreditprogramms.

Teilnahme von rund 2.800 Frauen am Grundlagentraining.
2012
85
Seit 2002 wurden Programme zur Frderung der Grndungsmentalitt und zur Schaffung von Arbeitspltzen
durchgefhrt. Dazu gehrten Intensivkurse zum Handlungsfeld Comprehensive Businessplanning. Es wurden rund 650 dauerhafte Arbeitspltze geschaffen.
2012
Status quo
Seite
Bildung
Top-Ziel
Initiative Genius: Erweiterung der

Bildungsaktivitten fr Kinder und
Jugendliche in Deutschland.
Internationales Empowerment-Engagement
Mikrokreditprogramm zur Frderung von Existenzgrndungen
von 2.500 Frauen in der Region Midda,
thiopien, durch Daimler Financial
Services.
Empowerment international.
Empowerment-Initiativen von Daimler
Financial Services in Sdafrika.
Top-Ziel
Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit

Engagement beim Aufbau und
Betrieb von 10 weiteren nationalen
UN Global Compact-Netzwerken.
Bislang Mitarbeit in UN Global Compact-Netzwerken in Deutschland, gypten und Polen.

Seit 2012 zustzlich in folgenden Netzwerken aktiv:
China (dort im Prsidium), Indien, Serbien
und USA.
2013
50
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 99
Unabhngiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012

Bericht an das Corporate Sustainability Board (CSB) der Daimler
AG, Stuttgart:
Wir haben eine begrenzte Prfung bezglich des in der Folge
genannten Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit
dem Nachhaltigkeitsbericht 2012 der Daimler AG durchgefhrt.
UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
Daten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2012 fr das
am 31. Dezember 2012 abgeschlossene Geschftsjahr der
Daimler AG fr die folgenden Aspekte:
Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internen
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,
Employee Commitment sowie von Informationen im
Zusammenhang mit Integritt, publiziert im
Nachhaltigkeitsbericht;
Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne
die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des
Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von
Nachhaltigkeitsinformationen; und
Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen:
Wasserverbrauch, Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz auf der
Seite 76, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europischen
Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte auf der Seite 68, Aussagen und
Informationen zum Employee Commitment auf der Seite 62
sowie zum Textabschnitt Integritt auf den Seiten 56 und 57 des
Nachhaltigkeitsberichts 2012.
KRITERIEN
Die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von
Umweltkennzahlen im Nachhaltigkeitsbericht, Informationen in
Bezug auf den Employee Commitment und Integritt;
Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1,
verffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in
2011; und
Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen
intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden
sowie die auf den Seiten 50 & 51 des Daimler
Nachhaltigkeitsberichts 2012 aufgefhrten Prinzipien zur
Berichterstattung.
VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK
Die Genauigkeit und Vollstndigkeit von Daten im Bereich der
Nachhaltigkeit unterliegen inhrent vorhandenen Grenzen, welche
aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und schtzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im
Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den
Definitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung gelesen werden. Zukunftsbezogene Angaben stellen
keinen Bestandteil des Untersuchungsgegenstands dar, deshalb
liegen solche Aussagen ausserhalb unserer Prfung und wir geben
dazu auch kein Prfurteil ab.
Fr den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB
der Daimler AG verantwortlich. Diese Verantwortung umfasst die
Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung
angemessener Massnahmen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns
durchgefhrten Prfungshandlungen eine Prfungsaussage
darber zu machen, ob uns Sachverhalte bekannt geworden sind,
die uns zur Annahme veranlassen, dass die Daimler AG in
Zrich, 8. Mrz 2013
PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Marc Schmidli
Stephan Hirschi
wesentlichen Belangen die Kriterien zur Erstellung des

Untersuchungsgegenstandes fr das am 31. Dezember 2012
abgeschlossene Geschftsjahr nicht eingehalten hat. Die Auswahl
der Prfungshandlungen liegt im Ermessen der Prfgesellschaft.
Wir haben unsere begrenzte Prfung in bereinstimmung mit dem
International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000
vorgenommen.
VORGEHENSWEISE
Unsere begrenzte Prfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:
Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien
Prferische Durchsicht der Anwendung der Daimler AG internen
Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen,
Employee Commitment sowie Informationen im Zusammenhang
mit Integritt;
Prfarbeiten auf Konzernebene
Gesprche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz,
Unternehmensentwicklung, Human Resources, Kommunikation
sowie Integritt & Recht. Die Auswahl der Funktionen erfolgte
aufgrund qualitativer Kriterien im Zusammenhang mit den
entsprechenden Untersuchungsgegenstnden;
Befragung der Personen, welche auf Konzernebene fr die
Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen
zustndig sind;
Beurteilung Kennzahlen
Stichprobenweise berprfung von Nachweisen fr eine
Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Wasserverbrauch,
Abfallmengen, Energieverbrauch und CO2-Emissionen im
produktionsbezogenen Umweltschutz, CO2-Emissionen im
Durchschnitt der europischen Mercedes-Benz Pkw-Flotte,
Employee Commitment, Integritt) zur
Nachhaltigkeitsberichterstattung 2012 bezglich Vollstndigkeit,
Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz;
Prferische Durchsicht der Dokumentation
Prferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am
Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der
Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der
vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und
Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung
Prferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und
Verarbeitung der Daten und Informationen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmssigkeit; und
Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.
SCHLUSSFOLGERUNGEN
Mit Bezug zum genannten Untersuchungsgegenstand und
basierend auf den durchgefhrten Arbeiten sind wir nicht auf
Sachverhalte gestossen, aus denen wir schliessen mssten, dass
die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von
Umweltkennzahlen, Employee Commitment sowie Integritt
nicht richtig angewandt wurden;
der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1
nicht richtig angewandt wird;
das interne Berichterstattungssystem zur Einholung und
Konsolidierung von den bezeichneten Kennzahlen und
Testaussagen nicht bestimmungsgemss funktioniert und damit
eine angemessene Grundlage fr deren Verffentlichung bildet;
sowie
die im Untersuchungsgegenstand erwhnten Kennzahlen und
Textaussagen fr das am 31. Dezember 2012 abgeschlossene
Geschftsjahr kein angemessenes Bild der Leistungen der
Daimler AG gibt.
086-100_D_Rubriken_2012 20.03.13 10:37 Seite 100
100
Herausgeber
Daimler AG, Mercedesstrae 137,

70327 Stuttgart, Deutschland
Verantwortlich fr den Herausgeber
Thomas Frhlich
Mirjam Bendak
Publications Manager
Dr. Josef Ernst
Redaktion und Gestaltung
SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion Zahlen und Fakten)

TEQPRESS - Redaktionsbro fr Technik (Redaktion)
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Nadine Schemmann (Illustration)
EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht)
Fotos
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Michael Mbius: S. 27, Richard Kienberger: S. 28/29/30
Produktion
Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro)

Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck)
Kontakt
Daimler AG, HPC E402

70546 Stuttgart
Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale)
Fax +49 (0) 711 17-790-95251
E-Mail: sustainability@daimler.com
Sabine Brndle (Einkauf)
E-Mail: sabine.braendle@daimler.com
Michael Kanizai (Personal)
E-Mail: michael.kanizai@daimler.com
Dr. Udo Hartmann (Umwelt)
E-Mail: udo.hartmann@daimler.com
Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft)
E-Mail: wolfram.heger@daimler.com
Carolin Schwarz (Integritt)
E-Mail: carolin.schwarz@daimler.com
2013 Daimler AG
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung

des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis Daimler AG.
ISSN 2194-5268
Die Naturpapiersorten Circle silk premium white (Umschlag)
und Circle Offset premium white (Inhalt) auf denen der
Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2012 gedruckt wurden
tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation
Forest Stewardship Council (FSC). Dieses Siegel dokumentiert
nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien fr eine
verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von
unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten,
keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Bercksichtigung eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung
des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises (Chain of Custody).
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 1
Unsere Marken

Einheit
2012
2011
2010
Geschftsttigkeit
Umsatz
in Mio.
114.297
106.540
97.761
in Mio.
8.615
8.755
7.274
in Mio.
7.718
8.449
6.628
Konzernergebnis
in Mio.
6.495
6.029
4.674
in Mio.
2,2
2,1
1,9
1.451.569
1.381.416
1.276.827
461.954
425.756
355.263
252.418
264.193
224.224
32.088
39.741
39.118
80,0
71,7
63,7
275.087
271.370
260.100
8.267
8.499
8.841

in Mrd.

in Jahren
41,9
41,9
41,9
in Mrd.
18,0
17,4
16,5
in Tagen
4,0
3,8
2,3
in Mio.
241,0
231,4
201,6
in Prozent
14,4
13,9
13,5
in Prozent
13,8
12,9
12,4
in Prozent
4,9
4,2
4,9
in Prozent
7,1
6,9
6,4
Unfallhufigkeit1
in Fllen
16,3
14,4
15,0
Krankenquote
in Prozent
5,4
5,3
4,9
in Mrd.
3,0
3,2
4,3
in Mio.
2.369
2.159
1.876
in g CO2/km
140
150
158

www.daimler.com
10.878
10.256
10.114
in GWh
4.865
4.590
4.363
davon Erdgas
in GWh
4.397
4.108
4.037
in 1.000 t
3.165
3.148
3.164
in kg/Fahrzeug
1.003
1.062
1.235
in kg/Fahrzeug
2.701
2.708
2.973
in kg/Fahrzeug
988
912
1.070
in kg/Fahrzeug
2.499
2.245
2.299
in t
6.462
6.342
5.504
in kg/Fahrzeug
1,04
1,02
0,97
in kg/Fahrzeug
8,16
8,25
7,75
in kg/Fahrzeug
3,78
3,60
3,68
in kg/Fahrzeug
9,43
8,56
14,91
in Prozent
93
93
91
in Mio. m
15.293
15.294
14.031
58,0
59,0
51,1
1
ISSN 2194-5268

in GWh
davon Strom
in Mio.
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 2
03
04
101
102
Kecskemt, Ungarn
12
8
6.500 Mitarbeiter
produziert werden.
13
10
80

14
81
78
16
21
Deutschland
2.500 Mitarbeiter
7 63
15
79
Produktion
Argentinien
1 Buenos Aires
Brasilien
2 Juiz de Fora
3 So Bernardo
do Campo
82
6
18
11 20 67
19 64 66
65
83 17 68
China
4 Beijing
5 Fuzhou
25 86
57
59
76
75
74
85
23
24
54
53
58 73 77
47
39 40
91
38
50
60 92
51
88
22 43
89
46
84 70
87
45
4 62
44
33
49 52 55 56
48
34 35
93
36 37
27
69
26
61
30 31 32 71 72
Deutschland
6 Affalterbach
7 Berlin
8 Bremen
9 Dortmund
10 Dsseldorf
11 Gaggenau
12 Hamburg
13 Kassel
14 Klleda
15 Ludwigsfelde
16 Mannheim
17 Neu-Ulm
18 Rastatt
19 Sindelfingen
21 Wrth
90
28 29
Tuscaloosa, USA
2.800 Mitarbeiter
Markt produziert.
Frankreich
22 Hambach
23 Ligny-en-Barrois
24 Molsheim
Grobritannien
25 Brixworth
42
41
Indien
26 Chennai
27 Pune
Indonesien
28 Jakarta
29 Wanaherang
Chennai, Indien
1.200 Mitarbeiter
(siehe S. 26 ff.).
Japan
30 Aikawa
Nakatsu Plant
31 Ebina
Sagami Plant
32 Kawasaki
33 Toyama
Mexiko
Monterrey
Saltillo
Santiago
Tianguistenco
37 Toluca
34
35
36
Portugal
38 Tramagal
Spanien
39 Smano
40 Vitoria
Sdafrika
41 East London
42 Kapstadt
Tschechien
43 Holov
Trkei
44 Aksaray
45 Istanbul-Ho dere
Ungarn
46 Kecskemt
USA
47 Cambridge, Ohio
48 Charleston,
South Carolina
49 Cleveland,
North Carolina
50 Emporia, Kansas
51 Gaffney,
South Carolina
52 Gastonia,
North Carolina
53 Grand Rapids,
Michigan
55 High Point,
North Carolina
56 Mount Holly,
North Carolina
57 Portland, Oregon
59 Tooele, Utah
60 Tuscaloosa,
Alabama
Vietnam
Forschung und
Entwicklung
China
62 Beijing
Deutschland
63 Berlin
64 Bblingen
65 Nabern
66 Sindelfingen
67 Stuttgart
68 Ulm
Indien
69 Bangalore
Italien
70 Como
Japan
71 Kawasaki
72 Yokohama
USA
Logistik
Deutschland
78 Germersheim
79 Hannover
80 Kln
81 Mainz
82 Nrnberg
83 Reutlingen
Frankreich
84 Etoile-sur-Rhne
85 Valenciennes

Prinzip 1
Prinzip 2
Prinzip 3
Prinzip 4
Zwangsarbeit
Prinzip 5
Prinzip 1
S. 58, 65, 89
Prinzip 2
S. 58, 7980, 89
Prinzip 3
S. 33, 58, 60, 89
Prinzip 4
S. 58, 89
Prinzip 5
S. 58, 89
Prinzip 6
Prinzip 6
S. 6061, 63,
89, 90
Prinzip 7
Prinzip 7
S. 1925, 4546,
9293, 95
Prinzip 8
fr die Umwelt
und Standortteile.
Prinzip 8
S. 1925, 4749,
6672, 7478, 94
Prinzip 9
umweltfreundlicher
Technologien
Prinzip 9
S. 29, 3941,
4244
Prinzip 10
Prinzip 10
S. 3738, 5458,
8788
Grobritannien
86 Milton Keynes
Italien
87 Capena
Polen
88 Warschau
Schweiz
89 Wetzikon
Singapur
90 Singapur
Spanien
91 Miralcampo
USA
International
Vance, Alabama
Vereinte Arabische
Emirate
93 Dubai
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 2
03
04
101
102
Kecskemt, Ungarn
12
8
6.500 Mitarbeiter
produziert werden.
13
10
80

14
81
78
16
21
Deutschland
2.500 Mitarbeiter
7 63
15
79
Produktion
Argentinien
1 Buenos Aires
Brasilien
2 Juiz de Fora
3 So Bernardo
do Campo
82
6
18
11 20 67
19 64 66
65
83 17 68
China
4 Beijing
5 Fuzhou
25 86
57
59
76
75
74
85
23
24
54
53
58 73 77
47
39 40
91
38
50
60 92
51
88
22 43
89
46
84 70
87
45
4 62
44
33
49 52 55 56
48
34 35
93
36 37
27
69
26
61
30 31 32 71 72
Deutschland
6 Affalterbach
7 Berlin
8 Bremen
9 Dortmund
10 Dsseldorf
11 Gaggenau
12 Hamburg
13 Kassel
14 Klleda
15 Ludwigsfelde
16 Mannheim
17 Neu-Ulm
18 Rastatt
19 Sindelfingen
21 Wrth
90
28 29
Tuscaloosa, USA
2.800 Mitarbeiter
Markt produziert.
Frankreich
22 Hambach
23 Ligny-en-Barrois
24 Molsheim
Grobritannien
25 Brixworth
42
41
Indien
26 Chennai
27 Pune
Indonesien
28 Jakarta
29 Wanaherang
Chennai, Indien
1.200 Mitarbeiter
(siehe S. 26 ff.).
Japan
30 Aikawa
Nakatsu Plant
31 Ebina
Sagami Plant
32 Kawasaki
33 Toyama
Mexiko
Monterrey
Saltillo
Santiago
Tianguistenco
37 Toluca
34
35
36
Portugal
38 Tramagal
Spanien
39 Smano
40 Vitoria
Sdafrika
41 East London
42 Kapstadt
Tschechien
43 Holov
Trkei
44 Aksaray
45 Istanbul-Ho dere
Ungarn
46 Kecskemt
USA
47 Cambridge, Ohio
48 Charleston,
South Carolina
49 Cleveland,
North Carolina
50 Emporia, Kansas
51 Gaffney,
South Carolina
52 Gastonia,
North Carolina
53 Grand Rapids,
Michigan
55 High Point,
North Carolina
56 Mount Holly,
North Carolina
57 Portland, Oregon
59 Tooele, Utah
60 Tuscaloosa,
Alabama
Vietnam
Forschung und
Entwicklung
China
62 Beijing
Deutschland
63 Berlin
64 Bblingen
65 Nabern
66 Sindelfingen
67 Stuttgart
68 Ulm
Indien
69 Bangalore
Italien
70 Como
Japan
71 Kawasaki
72 Yokohama
USA
Logistik
Deutschland
78 Germersheim
79 Hannover
80 Kln
81 Mainz
82 Nrnberg
83 Reutlingen
Frankreich
84 Etoile-sur-Rhne
85 Valenciennes

Prinzip 1
Prinzip 2
Prinzip 3
Prinzip 4
Zwangsarbeit
Prinzip 5
Prinzip 1
S. 58, 65, 89
Prinzip 2
S. 58, 7980, 89
Prinzip 3
S. 33, 58, 60, 89
Prinzip 4
S. 58, 89
Prinzip 5
S. 58, 89
Prinzip 6
Prinzip 6
S. 6061, 63,
89, 90
Prinzip 7
Prinzip 7
S. 1925, 4546,
9293, 95
Prinzip 8
fr die Umwelt
und Standortteile.
Prinzip 8
S. 1925, 4749,
6672, 7478, 94
Prinzip 9
umweltfreundlicher
Technologien
Prinzip 9
S. 29, 3941,
4244
Prinzip 10
Prinzip 10
S. 3738, 5458,
8788
Grobritannien
86 Milton Keynes
Italien
87 Capena
Polen
88 Warschau
Schweiz
89 Wetzikon
Singapur
90 Singapur
Spanien
91 Miralcampo
USA
International
Vance, Alabama
Vereinte Arabische
Emirate
93 Dubai
001-004_D_Umschlag_2012 21.03.13 10:15 Seite 1
Unsere Marken

Einheit
2012
2011
2010
Geschftsttigkeit
Umsatz
in Mio.
114.297
106.540
97.761
in Mio.
8.615
8.755
7.274
in Mio.
7.718
8.449
6.628
Konzernergebnis
in Mio.
6.495
6.029
4.674
in Mio.
2,2
2,1
1,9
1.451.569
1.381.416
1.276.827
461.954
425.756
355.263
252.418
264.193
224.224
32.088
39.741
39.118
80,0
71,7
63,7
275.087
271.370
260.100
8.267
8.499
8.841

in Mrd.

in Jahren
41,9
41,9
41,9
in Mrd.
18,0
17,4
16,5
in Tagen
4,0
3,8
2,3
in Mio.
241,0
231,4
201,6
in Prozent
14,4
13,9
13,5
in Prozent
13,8
12,9
12,4
in Prozent
4,9
4,2
4,9
in Prozent
7,1
6,9
6,4
Unfallhufigkeit1
in Fllen
16,3
14,4
15,0
Krankenquote
in Prozent
5,4
5,3
4,9
in Mrd.
3,0
3,2
4,3
in Mio.
2.369
2.159
1.876
in g CO2/km
140
150
158

www.daimler.com
10.878
10.256
10.114
in GWh
4.865
4.590
4.363
davon Erdgas
in GWh
4.397
4.108
4.037
in 1.000 t
3.165
3.148
3.164
in kg/Fahrzeug
1.003
1.062
1.235
in kg/Fahrzeug
2.701
2.708
2.973
in kg/Fahrzeug
988
912
1.070
in kg/Fahrzeug
2.499
2.245
2.299
in t
6.462
6.342
5.504
in kg/Fahrzeug
1,04
1,02
0,97
in kg/Fahrzeug
8,16
8,25
7,75
in kg/Fahrzeug
3,78
3,60
3,68
in kg/Fahrzeug
9,43
8,56
14,91
in Prozent
93
93
91
in Mio. m
15.293
15.294
14.031
58,0
59,0
51,1
1
ISSN 2194-5268

in GWh
davon Strom
in Mio.

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001-004_D_Umschlag_2012 21.03.

Kennzahlen des Geschftsjahres 2012

Ergebnis vor Ertragssteuern

Absatz Daimler Trucks

Absatz Mercedes-Benz Vans