Universidade Nove de Julho

Centro de Ps Graduao
MBA em Recursos Humanos

ARIANE ROBERTA RAMALHO

IMPORTNCIA DA AVALIAO 360 GRAUS PARA O ALCANCE DE

MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Trabalho

de

concluso

de

curso

apresentado ao curso de Ps-graduao

MBA

em

RECURSOS

HUMANOS,

como requisito para obteno de ttulo de

especializao pela Universidade Nove de
Julho.

ORIENTADOR: PROF. ERLON CAMPOS

SO PAULO/SP
2012

Resumo
O presente artigo tem como objetivo ilustrar quais os reflexos que a implantao da avaliao
360 graus tambm conhecida como feedback 360 graus, avaliao multiviso, feedback de
mltiplas fontes, traz para o ambiente corporativo. Para tanto ser utilizado como mtodo a
pesquisa bibliogrfica. Apresenta-se uma discusso sobre a constante preocupao das
empresas em promover o desempenho profissional de seus colaboradores e investir em
estratgias para melhorar os resultados organizacionais. Nota-se que este um instrumento
que auxilia no desenvolvimento pessoal e profissional, alm de fornecer feedbacks mais
assertivos aos profissionais. Trata-se de um instrumento diferente da avaliao de desempenho
tradicional, onde os funcionrios so avaliados somente pelo seu chefe/lder superior.
Neste mtodo possvel receber feedbacks dos superiores, colegas de trabalho, subordinados,
clientes, patrocinadores, enfim de todos os stakeholders. Por fim so apresentadas as
precaues que devem ser tomadas ao longo do processo, pois esta uma ferramenta muito
poderosa, mas se no for muito bem estruturada e planejada, pode virar uma inimiga da
empresa e prejudicar nos resultados organizacionais.
Palavras chave: Avaliao 360 graus. Feedback. Desempenho. Ferramenta.

ABSTRACT
The present article has as objective to illustrate which the consequences that the
implantation of the evaluation 360 degrees also known as feedback 360 degrees,
evaluation multivision, feedback of multiple sources, brings for the corporative
environment. For in such a way the bibliographical research will be used as method. A
quarrel is presented on the constant concern of the companies in promoting the
performance professional of its collaborators and investing in strategies to improve the
organizacionais results. One notices that this is an instrument that assists in the personal
and professional development, beyond supplying feedbacks more assertive to the
professionals. One is about a different instrument of the evaluation of traditional
performance, where the employees are only evaluated by its head/leader superior. In this
method it is possible to receive feedbacks from the superiors, fellow workers,
subordinate, customers, sponsors, at last of all stakeholders. Finally the precautions are
presented that must be taken throughout the process, therefore this are a very powerful
tool, but if very it will not be well structuralized and planned, it can turn an enemy the
company and harm in the organizacionais results.
Keywords: Evaluation 360 degrees. Feedback. Performance. Tool.

1 - Introduo
Nos ltimos anos podemos perceber a crescente competio empresarial, considerada
como uma cadeia alimentar predatria, onde as organizaes que detm das melhores
tecnologias, comunicao e prticas de gesto inovadoras, devoram as demais. Diante
deste cenrio globalizado as empresas tm que acompanhar as exigncias dos seus
clientes e atender as demandas do mercado para conseguir sobreviver. A busca da
maioria das instituies aumentar a participao de mercado, lucratividade,
produtividade, qualidade nos produtos/servios e reduo de custos. Tendo em vista
estes objetivos, as organizaes necessitam de profissionais cada vez mais capacitados,
comprometidos e em constante processo de atualizao. Desta forma o capital humano
passou a ser o diferencial competitivo, as peas-chave, as parceiras para o alcance do
sucesso organizacional. Dentro dessas consideraes houve mudanas nas prticas
gerenciais, que antigamente investiam em produtos e servios, para um enfoque muito
maior nas pessoas. A denominao funcionrio hoje em dia sinnimo de
colaborador, pois os gestores dependem das pessoas para criar, produzir, atender,
vender, enfim para que a empresa tenha vida. Os gestores se preocupam em realizar
investimentos e estratgias organizacionais para reter e motivar os clientes internos, ou
seja, os funcionrios. Para que a equipe de trabalho realize suas atividades forma
eficiente necessrio que exista reconhecimento, satisfao, qualidade de vida no
trabalho e desenvolvimento profissional. Um fator muito importante para a promoo
do desenvolvimento o feedback organizacional, atravs da avaliao de desempenho
dos funcionrios. A partir dessas consideraes surgiu a necessidade de se elaborar um
estudo aprofundado sobre a avaliao 360 graus, identificar os benefcios e a
implicaes na implantao deste modelo de avaliao de desempenho. A pergunta que
guiou este trabalho foi: A avaliao 360 graus pode impactar em melhores resultados
organizacionais? A hiptese da pesquisa que a implantao da avaliao 360 graus
totalmente eficaz e pode ajudar as instituies a obter melhores resultados
organizacionais. O objetivo do presente trabalho foi mostrar os principais aspectos desta
poderosa ferramenta, as dificuldades de implantao e a importncia da utilizao
adequada para que as empresas alcancem a excelncia. A escolha deste objeto de
estudo, aconteceu devido ao fato deste tema ser inovador e de extrema importncia para
ampliao do conhecimento no mbito corporativo. Quanto aos processos
metodolgicos, se utilizar das tcnicas de pesquisa bibliogrficas.

A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda a bibliografia

j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, artigos,
material cartogrfico, etc, at meios de comunicao orais: rdio, gravaes em
fitas magnticas e audiovisuais: filmes e televiso. Sua finalidade colocar o
pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre
determinado assunto. (MARCONI e LAKATOS, 1996, p. 66)

Marconi e Lakatos (1996, p. 66) afirmam que a pesquisa bibliogrfica no mera

repetio sobre temas j abordados anteriormente, mas sim uma nova abordagem,
atravs da anlise de novos prismas, proporcionando concluses inovadoras.
A apresentao deste trabalho fundamentou-se na anlise do quadro terico, ou seja, na
reviso de obras publicadas anteriormente que englobam desde livros, revistas
impressas e eletrnicas, artigos, web sites e peridicos. O perodo em que as fontes
foram publicadas compreende o perodo de 1996 at 2011.
2. Reviso da Literatura
A Avaliao de Desempenho
O homem ao longo de sua vida est em constante avaliao, seja no mbito pessoal, nas
escolhas a serem realizadas, no casamento, no curso da faculdade, seja no desempenho
do professor de seus filhos, da empregada que prepara o caf e o mesmo acontece com
as atividades que desempenha no mbito profissional. Atualmente podemos perceber
que o sucesso organizacional, depende muito do empenho de seus clientes internos, ou
seja, dos funcionrios. E cada vez mais os gestores esto se preocupando em valorizar o
capital intelectual, ou seja, os colaboradores, que so os bens intangveis de uma
instituio. E a partir da premissa, que os colaboradores so os responsveis pelo
sucesso organizacional, muitas empresas j adotaram a avaliao de desempenho para
identificar

perfil

comportamental

tcnico

de

cada

um

deles.

Existem inmeros autores que abordam este assunto, devido a sua grande importncia
para a gesto de pessoas:

Chiavenato argumenta:
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. Continua mais adiante ao afirmar: que este um
processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelncia e as competncias
de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da
organizao. (CHIAVENATO, 2008, p. 241)

Segundo Pontes (1999, p. 22) este um processo que envolve o avaliado e o seu
lder/gestor e so discutidos os problemas no desenvolvimento das atividades, os pontos
fortes e frgeis e as oportunidades de melhoria. O objetivo desta tcnica identificar e
mensurar as aes que os profissionais realizaram ao longo de um perodo e estabelecer
um contrato com os funcionrios referente aos resultados almejados pela organizao.
De acordo com Chiavenato (2008, p. 241), este mtodo constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de
vida dentro das organizaes. A avaliao de desempenho tambm conhecida como
avaliao de eficincia individual ou grupal, avaliao de pessoal, avaliao de mrito,
relatrios de progresso, entre outros. As organizaes devem ter conscincia que este
um processo contnuo e dever dos lderes fornecer feedback constantemente,
acompanhar os progressos, monitorar se os desafios esto sendo alcanados, corrigir as
aes ao longo do caminho e pensar em estratgias futuras.
Bergamini e Beraldo (2008, p. 31) afirmam: Avaliar o desempenho das pessoas no
trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de
cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se
passam.
Segundo Bayot (2011, p. 11), a avaliao de desempenho apresenta as seguintes
caractersticas:
Auxiliar no processo de definio dos resultados esperados dos funcionrios e no planejamento

das atividades para o seu alcance;

Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos, pois gera informaes claras e

construtivas;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Aumento do comprometimento dos funcionrios;

 Proporciona clima de confiana, cooperao, motivao e qualidade de vida entre a equipe de

trabalho;
Estmular o crescimento profissional e aprimorar as competncias j existentes;
Possibilita que o colaborador e seu chefe imediato estabeleam os objetivos e as metas a ser
alcanados;
Identificar problemas e oportunidades de melhoria no departamento de Gesto de Pessoas;
Possibilitar oportunidades de carreira, decises sobre remunerao e promoes.

Quem deve avaliar o desempenho?

Existem vrios mtodos para avaliar as pessoas, cabe organizao escolher aquela que
mais se adapte a sua cultura. Segue abaixo as diferentes alternativas:
1 Avaliao Direta a maioria das empresas adota este mtodo, onde o lder
hierrquico o responsvel pela avaliao.
Ao adotar este mtodo atribui-se ao supervisor direto a tarefa de emitir parecer
sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho. Nesse sentido
est-se dando a ele condies de, na maioria das vezes, sozinho, examinar a
qualificao da mo de obra sob sua responsabilidade direta e, posteriormente
registrar no formulrio de avaliao, quando assim for definido, o seu
julgamento. (BERGAMINI E BERALDO, 1988, p. 45).

Ainda de acordos com os autores Bergamini e Beraldo (2008, p. 45), esta a lgica que
aponta o gestor como sendo o mais indicado para avaliar os funcionrios, pelo fato de
acompanhar de perto os resultados e por saber exatamente qual o desempenho que
esperado de cada um deles. Mas, advertem que esta proximidade do lder com o
subordinado pode acabar influenciando nas respostas da avaliao, respostas no
fidedignas, por questes de amizade ou de intrigas. Neste tipo de avaliao no
possvel extrair dados muito ricos. Chiavenato (2008, p. 246) complementa que o
gerente deve ser assessorado pela rea do RH, para sejam estabelecidos os meios e os
critrios para que a avaliao possa acontecer. O departamento do RH deve estar
atuando como apoio para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto o gerente
se fixa somente na avaliao dos seus funcionrios.
2 - Avaliao conjunta Bergami e Beraldo (2008, p. 46) apontam que este o mtodo
onde o gestor e o avaliado conversam sobre o seu desempenho e em muitos casos
preenchem juntos a ficha de avaliao de desempenho. Esta uma experincia

extremamente enriquecedora para ambas as partes, pois a troca existente contribui para
melhorias nos resultados. Chiavenato argumenta sobre este mtodo:
Nessa alternativa o gerente funciona como o elemento de guia e orientao,
enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em funo da retroao
fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao colaborador:
orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamentos, metas e
objetivos a alcanar cobra resultados (...), enquanto o colaborador cobra
recursos do gerente. (CHIAVENATO, 2008, p. 246).

3 A Auto-Avaliao Chiavenato (2008, p. 245) afirma que as empresas que so mais

abertas e mais democrticas costumam adotar este mtodo, onde os funcionrios
avaliam o seu prprio desempenho. Os colaboradores que preenchem os formulrios,
que realizam os julgamentos sobre a sua performance no trabalho, com base nos
parmetros fornecidos pelo seu superior. vlido mencionar que no h a excluso
total do gestor no processo, pois aps a auto-avaliao, o funcionrio se rene com o
gestor. Conforme cita Bergamini e Beraldo (2008, p. 46):
O supervisor emite tambm o seu parecer e ambos aferem, nesse momento, a sua
escala

de

valores

consequentemente

consistncia

das

avaliaes.

Mais adiante Bergamini e Beraldo (2008, p. 47) advertem que este mtodo pode ser
usado de forma perversa pelo gestor, de forma a assegurar que o avaliado assume
cumplicidade nas suas condutas de trabalho, ou para se eximir da responsabilidade que
o ato de avaliar implica.
4 A equipe de trabalho Chiavenato (2008, p. 246) afirma que os integrantes da
equipe de trabalho, que fornecem dois tipos de avaliaes, uma para a equipe como um
todo e outra para cada pessoa individualmente. A responsabilidade pelo xito daquele
setor do grupo, portanto so eles que definem os objetivos e metas a alcanar.
5 Avaliao para cima Chiavenato (2008, p. 246) Esta a forma inovadora onde
lder/gestor avaliado pela sua equipe de trabalho. Todos fornecem feedbacks ao gestor,
como ele atuou no apoio equipe, falhas nos processos e tambm so realizadas
algumas reivindicaes para que a equipe consiga atingir melhores resultados, alm de
crticas construtivas.
6 Comisso de avaliao de desempenho Chiavenato (2008, p. 247) afirma que
algumas instituies possui uma comisso especfica para realizar a avaliao dos

funcionrios. Esta comisso composta por um grupo de pessoas de diferentes reas e

que possui membros permanentes e outros transitrios. Entre os membros permanentes,
encontra-se o presidente da organizao, um executivo RH e o especialista em avaliao
de desempenho. Os membros permanentes tm a funo de manter o equilbrio ao longo
das devolutivas. J os membros transitrios, normalmente so os lderes dos avaliados.
Este mtodo muito criticado, por ser um processo muito demorado, trabalhoso e que
no to eficaz na melhoria dos desempenhos. Pelo contrrio, os avaliados se sentem
desmotivados, pois acabam sendo submetidos a um julgamento por uma comisso.
7 O rgo de RH Segundo Chiavenato (2008, p. 247) nas empresas mais
conservadoras, a responsabilidade pela avaliao dos funcionrios atribuda ao
departamento de RH, que coleta as informaes com cada membro da equipe, para que
gerar os relatrios finais. Chiavenato (2008, P. 247) explica que este um mtodo que
no atua com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa, mas avalia o
desempenho da equipe como um todo utilizando as mdias e medianas. Isto
descaracteriza as diferenas individuais e padroniza o desempenho de todos.
Importncia do feedback nas organizaes

No entender de Araujo (1999, p. 75 apud ROCHA 2001, p. 35), a palavra feedback de

origem inglesa, mas se tornou um dos jarges administrativos mais utilizados no Brasil.
Sua origem se deu na teoria dos sistemas e seu significado literal retroalimentao, ou
seja processar informaes e transmiti-las aos sistema para dar continuidade ao
processo.
SISTEMA ABERTO

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

FEEDBACK

Fonte: Material de apoio AVA Uninove.

Segundo Rabaglio (2008, p. 46):

O conceito de feedback herdado da teoria dos sistemas, significa na traduo literal
retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistemas para

continuidade do seu funcionamento. muito comum , quando se perguntas as pessoas o

que feedback, ter como resposta: retorno.
Pontes enfatiza que:
a comunicao do processo de acompanhamento ou avaliao de
desempenho. importante para a determinao de mudanas no trabalho.
O Feedback tambm importante no atendimento de necessidades de
reconhecimento do trabalho efetuado ou como auxlio para vencer os
obstculos na caminhada do progresso. (PONTES, 1996, p. 27).

Mais adiante Rabaglio (2008, p. 46) complementa que no mbito empresarial, feedback
aquele retorno referido aquele motiva e desenvolve as pessoas. Pode ser
caracterizado como positivo, quando ressalta os pontos fortes, qualidades, virtudes, ou
negativo quando apontam as dificuldades, deficincias dos profissionais. Mas
independente do tipo de feedback recebido vlido reforar que este procedimento de
grande importncia na rea de gesto de pessoas, pois atravs dele todos podem ter
conscincia do que necessrio mudar e do que precisa ser aprimorado.
Confirmando essa posio, Rocha comenta que:
O feedback de fundamental importncia, pois por meio dele podemos
verificar como esto nossos comportamento, atitude, e tambm nossa relao
com as pessoas. importantssimo para o nosso crescimento como pessoa e
como profissional, pois podemos corrigir ou redirecionar nossas atitudes,
comportamentos e desempenho. uma maneira segura de seguir o caminho.
(ROCHA, 2001, p. 35).

Chiavenato (2008, p. 242) complementa ao dizer que toda pessoa precisa receber
retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e
fazer as devidas correes. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas.
Segundo Rocha (2001, p.36): Para quem d o feedback tambm necessrio saber
como fazer para que isso no seja entendido e recebido como uma recriminao e sim
como um auxlio para o crescimento do outro. Rabaglio (2008, p. 49) afirma que
muito importante ressaltar as qualidades do profissional, reconhecer todos os seus
pontos fortes, para depois apontar as suas deficincias. Quando a avaliao comea pela
identificao das qualidades, o avaliado se sente reconhecido, mesmo que no final da
avaliao tenha recebido crticas.

REIS (2010) diz que fornecer feedbacks um

processo complexo, existem dificuldades de aceitao, pois no so todas as pessoas

que esto preparadas para dar e receber crticas negativas. necessrio que o receptor,
tenha destreza e jogo de cintura, para apontar o que precisa ser mudado no avaliado,
mas ao mesmo tempo, sem desmotiv-lo.
Avaliao de Desempenho 360 graus
Origens
Segundo REIS (2010, p.41) a origem do feedback 360 graus, aconteceu nos anos 50 e 60,
quando existia o movimento de relaes humanas e quando surgiu a prtica do desenvolvimento
organizacional. O instrumento antecessor a este se chamava survey feedback, que era muito
utilizado para identificar e discutir diferentes pontos de vista, atravs do preenchimento de
questionrios de avaliao. O objetivo do survey feedback era promover melhorias na dinmica
do grupo, melhorar

relacionamento entre os integrantes do grupo. Segundo Oliveira, a

avaliao de desempenho surgiu na dcada de 1970, sendo utilizada para a avaliao de

professores em algumas universidades americanas. A partir da dcada de 1980, ganhou
maior adeso junto s empresas norte-americanas e europeias. No Brasil a chegada se
deu em meados da dcada de 1980. Segundo ROCHA (2001, p. 37) o mtodo
tradicional veio sendo substitudo nas ltimas dcadas por outro que mais abrangente
que chamado avaliao 360 graus.
Chiavenato enfatiza que:
A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos
que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o
gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma
abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por
produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido
de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas
demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
(CHIAVENATO, 2008, p. 246).

Segundo REIS (2010, p. 1) esta ferramenta tambm conhecida como feedback 360
graus, avaliao multiviso, feedback de mltiplas fontes,avaliao multinvel e circulo
fechado. Esta uma importante ferramenta onde os participantes recebem feedbacks de
seus superiores, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros stakeholders
simultaneamente. De acordo com Stfano (2004, p. 77), a proposta coletar dados,
vindos de diferentes pessoas de vrias categorias de interao com o coachee, para

contrastar a imagem que tem de si e a percepo que os outros tm dele.

ROCHA (2001, p.37) complementa de forma mais concisa: O feedback 360 graus
envolve tambm a autopercepo, o que permite que o empregado possa comparar a
percepo de si mesmo com a percepo das pessoas que o cercam ou com quem se
relaciona.
De acordo com Pontes (1999), atravs deste instrumento mensurado o desempenho
em funo das atividades realizadas, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados.
A partir deste momento possvel identificar os pontos fortes e oportunidades de
melhoria, alinhar os objetivos profissionais com os objetivos estratgicos, trazendo
melhores resultados para a organizao.
No entender de Barnes (1997, p. 14 apud Rocha, 2010, p. 40), esta tcnica
considerada mais fidedigna, pois as empresas so mais achatadas e horizontalizadas.
Os lderes no costumam passar muito tempo com seus subordinados e no tm muitos
dados para avaliar a performance individual

destes no trabalho. Alm de que os

avaliados do mais importncia opinio dos pares e dos parceiros, sem ficar na
defensiva, pois acreditam que eles esto bem posicionados para avali-los.
Neste modelo no h a centralizao da avaliao nas mos do chefe ou do gestor e
permite ao avaliado uma viso mais democrtica e uma viso menos tendenciosa.

Fontes Internas
Chefia

Autoavaliao
Receptor (avaliado)

Fontes Externas
Clientes/fornecedores

Pares
Subordinados
Tabela 1 - Fonte: REIS 2010, p. 51.

Principais Caractersticas entre a avaliao de mltiplas fontes e a avaliao de

fonte nica

JUSTIA Menos notas infladas artificialmente, impacto menos adverso sobre grupos
minoritrios e mais salvaguardas.
EXATIDO: Vis pessoal menor e ponto de vista mais equilibrado.
CREDIBILIDADE: Maior credibilidade devido ao respeito pelos colegas de trabalho.
Meu chefe pode estar errado, mas como todas outras pessoas podem estar
enganadas?
VALOR: provvel que os colegas de trabalho sejam mais especficos no feedback
comportamental.
MOTIVAO: A presso dos pares motiva as mudanas de comportamento
Tabela 2 - Fonte: Edwards e Ewen, 1998, p.42.

A avaliao 360 graus minimiza as tendncias de vis pessoal que podem ocorrer na
avaliao tradicional. Beraldo e Bergamini (2008, p. 210) afirmam:
A avaliao de desempenho no um ajuste de contas, um relatrio sobre a atividade
de algum. Sendo objetivo, evita-se o colorido de simpatias e antipatias pessoais, as
quais s podem resultar em incoerncias ou injustias desagradveis.
Diante da abordagem do autor, pode-se concluir que numa organizao pode haver
atritos entre lderes e liderados, influenciando nas notas da avaliao de desempenho.
Os subordinados podem se sentir perseguidos injustamente e no dar importncia
efetiva aos feedbacks realizados pelo chefe. Ainda dentro deste vis pessoal pode existir
uma proteo exagerada do gestor sobre seu funcionrio pupilo. Quando o gestor
mistura aspectos pessoais no trabalho, ou no consegue fazer uma avaliao real,
impede que o colaborador conhea os aspectos que precisam ser desenvolvidos. A
avaliao 360 graus, minimiza estes aspectos, pois mesmo que o posicionamento dos
gestores seja de cunho pessoal, o que prevalece a mdia geral da nota de todos os
avaliadores.
Segundo Bayot (2011, p. 11) as principais caractersticas da avaliao 360 graus:
Identificar reais necessidades de treinamento;
Desenvolver os profissionais e aprimorar os conhecimentos, habilidades e
atitudes j existentes;
Solucionar problemas no relacionamento interpessoal e na comunicao com

outros colegas;
Identificar falhas no processo de gesto de pessoas;
Crescimento pessoal e profissional;
Motivao para o alcance de metas;
Melhorias na produtividade;

 Alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

Feedback mais assertivo e construtivo;
Melhorias no processo de trabalho e consequentemente nos resultados
organizacionais;
Identificao do perfil comportamental dos colaboradores da empresa;
Sigilo na avaliao;
Implementao da Avaliao 360 graus
Antes da implementao os gestores das empresas devem se reunir para definir
algumas informaes que so relevantes para aquela organizao, como por exemplo,
estilo de trabalho, habilidades de liderana, comunicao, estilo de aprendizado
organizacional, frequncia de oportunidades, utilizao e potencializao de
competncias, entre outros.
Almeida contextualiza:
No surpresa ento que os melhores questionrios so quase sempre
desenhados por parceiros que conhecem o negcio em profundidade, gerentes
com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas
em avaliao de desempenho; , portanto, necessrio garantir a qualidade no
processo de desenho do questionrio e seu alinhamento com a natureza e
negcio da empresa, pois quanto maior for a diferena entre as questes
abordadas e a realidade da empresa, menos relevante ser a anlise que
resultar da avaliao. (ALMEIDA, 1999, p. 3).

As informaes na verdade so comportamentos observveis, que fazem parte de um

perfil idealizado, conforme a cultura e os valores da empresa. Aps os gestores terem
definido os itens comportamentais que vo avaliar, parte-se para o recrutamento de
pessoas que iro fornecer feedbacks. Segundo REIS (2010, p. 50), os escolhidos vo
verificar com que frequncia os avaliados colocam em prtica esses comportamentos.
De acordo com a literatura de REIS (2010, p. 50) para cada avaliado necessrio que
exista um nmero mnimo de trs a dez avaliadores, mas segundo ALMEIDA (1999, p.
1) o mtodo frequentemente utilizado com 20 pessoas, nmero mais comum e efetivo.
Este nmero pode variar, conforme o quadro de funcionrios da empresa e quanto maior
o nmero de pessoas, maior a complexidade de lidar com a logstica para apurao dos
resultados. A organizao tem que escolher o formato do questionrio que ser

implantado, podendo ser impresso ou eletrnico, atravs da intranet. Segue abaixo um

exemplo:
Com que freqncia este gerente...
1. Demontra compreender como funcionam os negcios.

012345

2. Comunica claramente a estratgia da companhia.

012345

3. Identifica oportunidades de negcio, desenvolve contatos e, efetivamente, vende produtos e servios da empresa.

012345

4. Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe.

012345

5. Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor.

012345

6. Apia o desenvolvimento com feedback e coaching

012345

Tabela 3 - Fonte: REIS, G.G. Avaliao 360 Graus: um instrumento de

desenvolvimento gerencial. So Paulo: Atlas, 2010. p. 52.

Escala de Frequncia
0 = No possuo informaes suficientes
1 = Nunca
2 = De vez em quando
3 = Com razovel frequncia
4 = Com grande frequncia
5 = sempre
Tabela 4 - Fonte: REIS, G.G. Avaliao 360 Graus: um instrumento de
desenvolvimento gerencial. So Paulo: Atlas, 2010. p. 51.

Cuidados com a comunicao interna

De acordo com Falsarella (2011) importante frisar que antes da aplicao do
questionrio necessrio que exista uma grande mobilizao dentro da empresa, um
plano de comunicao, onde sejam explicitadas de forma clara, para todos os
funcionrios, quais objetivos e principais caractersticas desta implantao. O RH deve
explicar minuciosamente por que e para que os colegas vo se avaliar mutuamente,
deixando claro que o objetivo proporcionar desenvolvimento e no corte de cabeas.
RABAGLIO complementa:
Antes da implementao de um processo de avaliao, fundamental
que todos os envolvidos sejam sensibilizados, conscientizados e
tecnicamente orientados para a importncia de avaliar e ser avaliado e
para que usem as ferramentas de avaliao com profissionalismo e
tica, tendo os objetivos claros e definidos. Continua mais adiante,
afirmando que (...) no adianta muito ter uma ferramenta de avaliao
fantstica, focada, bem amarrada se as pessoas no forem
estratgicamente preparadas para utiliz-la de forma eficaz, tanto
avaliadores como avaliados. (RABAGLIO, 2008, p. 4).

Segundo Edwards e Ewen (1998, p. 44) o apoio dos participantes deve ser em torno de
75%, ou seja, deve haver respostas de mais de 75% dos avaliadores. E o tempo gasto na
avaliao deve ser o mnimo possvel. J os avaliados precisam ter a confiana que suas
notas individuais sero confidenciais. A pontuao deve estabelecer de forma clara,
desempenho alto, mdio e baixo. Todos colaboradores devem estar cientes da
responsabilidade de fornecer respostas honestas, pois a ansiedade gerada por dvidas
um dos obstculos no processo.
possvel que em alguns casos os subordinados sintam-se desconfortveis para
proceder a avaliao de seu superior. Isto pode ocorrer tambm com os pares
que para no se indisporem e para ficarem de bem com seus colegas acabem
no sendo sincero em suas avaliaes. (ROCHA, 2001, p. 45).

Segundo Edwards e Ewen (1998, p. 44), as respostas suspeitas devem corresponder a

5% do total e as salvaguardas podem ser utilizadas, desvios padro que tem o intuito de
minimizar os vis que aparecem ao longo da pesquisa. Aps a aplicao do feedback de
mltiplas fontes necessrio a apurao dos resultados com base de dados eletrnica,
para que o processo seja dinmico. Segundo Reis (2010, p. 54) muito importante que a
confidencialidade dos emissores continue sendo mantida, e que os dados contidos nos
relatrios de feedbacks, devem ser cuidadosamente cruzados e que os avaliados possam
comparar a sua auto-avaliao com a dos demais avaliadores e identificar os gaps
existentes. REIS (2010, p. 55) continua ao dizer que o relatrio deve conter informaes
como: nmeros de avaliadores, resultados da avaliao, mdia de respostas da chefia,
pares, subordinados e stakeholders, mdia dos resultados de todos os avaliados,
comportamentos com menores e maiores mdias, observaes e comentrios gerais.
Depois da emisso deste relatrio, o empregado participa de uma entrevista com o
gestor ou com um consultor de R.H para que possa conhecer os resultados da avaliao.
Nesta entrevista individual, os profissionais identificam os seus potenciais e quais
aspectos precisam ser desenvolvidos. necessrio que esta entrevista seja elaborada de
forma adequada, que o gestor/consultor tenha cautela ao explanar os resultados do
relatrio para no desmotivar o avaliado. Reis (2010 p.55) relata que normal que
existam reaes emocionais na entrevista, diversas justificativas, pois difcil para
algumas pessoas ouvir sobre suas dificuldades. Este espao se torna muito proveitoso,
pois o gestor/consultor vai direcionando a entrevista e relaciona o que precisa ser
mudado no profissional com a viso da empresa. Ao final ambos chegam a um consenso

e definem um plano de aes com metas de predefinidas e prazo para que as mudanas
aconteam. Pontes afirma que:
Essa a etapa mais importante do processo. Com base na avaliao efetuada, o
avaliado e o lder elaboram um plano de ao para o futuro do funcionrio na
empresa. (...) A partir dessa fase, o lder passa a acompanhar o desempenho do
funcionrio, aconselhando o sempre que necessrio, levando em conta o
plano de ao acordado. (PONTES, 1999, p. 27).

Leite (2012) complementa ao dizer durante a entrevista os escopos do

lder/gestor e do avaliado devem estar claramente definidos e os cursos no devem estar
inclusos no plano de aes. Algumas pessoas acreditam que os cursos podem substituir
o plano de aes, o que exime a responsabilidade de ambos. Os cursos podem ser
implantados aps o plano de aes.
Empresas adeptas a esta ferramenta
Segundo Bayot Ford, 3M, Motorola, Chase Manhatan, Disney, GM, Protecter Gamble,
Petroqumica, Amex, Honda, Acracruz Celulose, OI, Ernest &Young, entre outras.
Limitaes da avaliao:
A avaliao 360 graus assim como as outras avaliaes limitada, pois no mostra a
totalidade de uma pessoa. Stfano (2004) defende que os resultados no mostram a
verdade absoluta, pois a opinio em relao ao avaliado, pode estar baseada em
fragmentos da carreira, pode remeter a momentos anteriores, que podem ou no
representar um comportamento do mesmo. E os resultados ilustrados no relatrio final,
podem ter sofrido influncia de diversos aspectos pessoais como amizades, rixas,
alianas. Chiavenato (2008, p. 263) afirma que: As pessoas podem fazer conluio ou
jogo para dar avaliao invlida para as outras. comum existir a subjetividade nas
respostas, pois o mesmo comportamento avaliado pode ser interpretado de diferentes
formas, gerando complexidade na aferio dos resultados. Segundo ALMEIDA
(1999, p. 3) existem dificuldades para interpretar os resultados presentes na avaliao,
pois aparecem questes ambguas, na qual os avaliados sequer entendem o que de fato
precisam mudar. Este um acontecimento que pode fazer com que no haja confiana
na avaliao e na pontuao obtida. Vale ressaltar que este um processo mais

demorado que as avaliaes tradicionais. Este um processo que gera ansiedade por
parte dos profissionais ao saber que todas as pessoas que mantm contato iro avali-lo.
A equipe de trabalho tem que estar madura o suficiente para receber de forma positiva o
feedback.
Cuidados com o uso da avaliao 360 graus
Integrao com outras estratgias de gesto de pessoas
Existem organizaes que utilizam este instrumento para vrios fins: elaborar planos de
remunerao,

planos

de

desenvolvimento

tambm

avaliar

performance.

ROCHA (2010, p. 42) afirma que a avaliao de 360 graus deve ser utilizada somente
para identificar necessidades de desenvolvimento e para fins de treinamento.
EDWARDS E EWEN (1998, p. 42) afirmam que para o processo seja eficaz
necessrio que no esteja ligado a sistemas de remunerao e promoo dos avaliados.
Quando isto ocorre acontece uma probabilidade dos avaliadores no emitirem feedbacks
reais, pois sabem que podero influenciar positivamente ou negativamente na carreira
ou na remunerao dos avaliados. As pessoas costumam fornecer devolutivas
excessivamente benevolentes, rigorosas ou mesmo se concentrar na escala mdia,
evitando o seu posicionamento efetivo por motivos de amizade ou competio.
Se o relatrio for estritamente para autodesenvolvimento, os avaliadores podem ficar
mais seguros para fazer uma crtica construtiva.

Reis enfatiza:
No raro encontrar em empresas conjuntos inovadores e sofisticados
instrumentos que parecem deslocados uns dos outros, s vezes
sobrepostos e, na prtica, incapazes de operar e gerar valor por meio
das pessoas. Dando importncia excessiva aos instrumentos de gesto
em detrimento dos princpios que deveriam suportar as relaes entre
as empresas e seus colaboradores. (REIS, 2010, p. 58).

Ainda de acordo com o autor REIS (2010, p. 66), percebe-se que a avaliao 360 graus
no pode ficar isolada de outras prticas de gesto de pessoas. necessrio que o R.H,
interconecte os resultados aferidos na avaliao de desempenho com resultados de
outros instrumentos. importante que os funcionrios de uma determinada rea, por
exemplo, do departamento comercial, conheam os resultados da avaliao de
desempenho e tambm os resultados da pesquisa de satisfao dos clientes. S a
aplicao da avaliao 360 graus, no garantia de melhores resultados, necessrio
que exista um ambiente de trabalho estimulante e trabalho mais desafiador que motive
os funcionrios a querer crescer na empresa e se capacitar.
Cultura Organizacional
Segundo REIS (2010, p.59), muitas organizaes privadas, mistas, no governamentais,
esto adotando a avaliao 360 graus pelo simples modismo, porque seus principais
concorrentes ou benchmarks j implantaram esta ferramenta. Mas antes de adot-la, as
empresas devem entender as potencialidades, riscos, limitaes, os processos, os
resultados e se esta prtica se adapta cultura organizacional. Para Leme (2011):
Questes sobre relacionamento trabalho em equipe, liderana, dentre outros, so
comuns, mas se estas no estiverem baseadas em comportamentos especficos e
alinhados misso, viso e valores da empresa, o instrumento perde seu valor de
gesto". De acordo com Ascune (2003), as instituies que nunca tiveram experincias
com instrumentos de avaliao de desempenho, no devem adotar a avaliao 360
graus. O ideal comear por etapas, primeiramente adotar a avaliao 90 graus
(feedback), depois a avaliao 180 graus (avaliao do lder/gestor) e conforme a equipe
de trabalho se apropriar destes objetivos e ir amadurecendo pode se cogitar a
implantao da mtodo 360 graus. Segundo Rocha (2001, p. 45) afirma que as
organizaes que pretendem adotar a avaliao 360 graus, no podem ser
centralizadoras, tm que estar abertas s mudanas, para evitar que os colaboradores no
se sintam temerosos ao avaliar seus gestores.
Cohen complementa: Se uma empresa autoritria no vai haver franqueza nas
avaliaes. A ferramenta torna-se contraproducente porque cria expectativas que no
sero cumpridas
Definio cuidadosa das fontes de Feedback

Existem falhas que podem ocorrer no processo, entre elas a escolha de pessoas que
no esto aptas para dar os feedbacks, pelo fato de no ter contato profissional
suficiente com o avaliado ou de funcionrios que ingressaro recentemente na empresa
e que tm poucos elementos para avaliar. Segundo Reis (2010, p. 49):
importante destacar que, na avaliao 360 graus, os feedbacks so fornecidos pelos
integrantes do network pessoal do avaliado: quem d os feedbacks so as pessoas com
quem o avaliado interage para viabilizar objetivos organizacionais.
Metodologia
Para a elaborao desta pesquisa foram coletados diversos materiais que abordaram
aspectos relevantes sobre os diversos mtodos de avaliao de desempenho e sua
aplicabilidade nas organizaes. A reviso da literatura baseou-se em livros, artigos,
revistas eletrnicas, teses, dissertaes, materiais expostos em simpsios e congressos
de administrao que abordavam diferentes vises sobre a avaliao de desempenho
tradicional e a o mtodo 360 graus. O perodo histrico pesquisado se deu desde 1996
at a presente data. Foi constatado que todos os autores pesquisados, contriburam para
o cenrio de gesto de pessoas, atravs de suas diferentes abordagens. Encontra-se uma
literatura escassa em termos de livros que abordam o mtodo 360 graus, a grande
maioria constituda por artigos e matria de websites. Portanto, esta pesquisa se
baseou em 10% baseadas em informaes contidas em livros e 90% em artigos e
matrias eletrnicas.

Anlises dos resultados

As organizaes realizam esta tcnica, fornecem os feedbacks, apontam os
conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidos por seus
funcionrios, mas param por ai. Stefno (2004, p. 78) complementa ao dizer:
O 360 graus em si no desenvolve nada, apenas aponta o que deve ser desenvolvido.

O desenvolvimento de competncias um processo em si e o coaching o modelo mais

indicado para este fim. Lepsinger 1997 apud Reis 2010 aponta que no basta que os
avaliados s recebam os relatrios de feedbacks, com os pontos fortes e as
oportunidades de melhorias, necessrio que os gestores/consultores de RH, os
convoquem para uma entrevista e que eles estimulem processos reflexivos e a partir
disso pactuar um plano de aes, ou seja, um plano de melhorias, com treinamentos j
inclusos, onde so estabelecidas metas e o tempo determinado para que isto ocorra.
O processo precisa ter continuidade e suporte de chefias, porque se no o objetivo maior
da avaliao, que o desenvolvimento profissional, se perde. Quando estas aes de
suporte no acontecem, h uma tendncia dos avaliados se sentirem desmotivados pela
falta de investimentos em capacitaes. COHEN (2003) afirma que o retorno sobre os
resultados das avaliaes devem ser realizada de forma individual, com sigilo e tica
atravs dos gestores/consultores, para que os avaliados no se sintam ofendidos e
expostos e para que no vire conversa de corredor na empresa. A avaliao 360 graus
no to simples de implantar e demanda tempo para elaborao das caractersticas que
sero avaliadas, para a escolha dos emissores de feedbacks, mobilizao/comunicao
sobre os objetivos do programa, aplicao do instrumento, coleta e interpretao dos
resultados,
Barnes

avaliao
1997:15

apud

individual
ROCHA

e
2010,

coaching
p.41

ratifica

contnuo.
ao

dizer:

Pelo lado negativo, h um potencial para problemas com a avaliao de subordinados e

com o tempo adicional e custos associados com uma grande carga administrativa.
Segundo REIS (2010, p.41), mesmo que a avaliao tenha sido bem estruturada, nem
sempre haver mudanas nos comportamentos dos avaliados. Alguns fatores implicam
neste processo:
Senso de importncia e significado do trabalho;
Responsabilidade pelo resultado do trabalho;
Conhecimento dos resultados da tarefa;
Personalidade dos profissionais
Apoio Organizacional;
Processo cognitivo

Ainda de acordo com REIS (2010, p. 44), pode-se afirmar que os resultados de
melhorias aps os feedbacks nem sempre acontecem, pois os aspectos que precisam ser
aprimorados, muitas vezes j fazem parte da personalidade das pessoas avaliadas.
uma caracterstica nata, muito difcil de ser mudada e que exige muito empenho do
avaliado. O Senso de importncia e significado do trabalho vai depender de que valor a
rea profissional tem para o avaliado, do quanto sua carreira importante para si. Estar
no trabalho apenas uma obrigao que no gera prazer e os sujeitos no se preocupam
em corresponder s expectativas da instituio. REIS (2010, p. 44) afirma que as
mudanas comportamentais so mais evidentes nos profissionais buscam contnuos
feedbacks, mesmo que seja informal, pois entendem a necessidade de desenvolvimento.
Mas isto no acontece com todos.

No relatrio da avaliao de desempenho so

apontados as deficincias, os pontos que precisam ser aperfeioados, as habilidades,

conhecimentos e atitudes que precisam ser desenvolvidas. Mas muitas vezes as
empresas cobram de seus funcionrios mudanas, mas no do apoio para que isto
acontea.

Rocha

(2001,

p.

47)

completa

com

esta

reflexo

ao

dizer:

Um dos aspectos fundamentais para se garantir a seletividade e retorno desses

investimentos faz-los exatamente de forma a suprir as reais necessidades de
treinamento

desenvolvimento

dos

empregados

da

organizao.

Os gestores precisam dar apoio no cotidiano do trabalho e proporcionar condies

favorveis para que os profissionais possam melhorar o seu desempenho.
Para ilustrar esta questo, REIS (2010, p.54) traz o exemplo: dado o comportamento
atua como coach junto aos subordinados, o receptor pode at desejar melhorar sua
atuao como coach, em funo do feedback que recebeu, mas no tem repertrio para
faz-lo ou, em funo de suas metas de produtividade, percebe que impossvel ter
tempo necessrio para realiz-lo. necessrio ambiente organizacional com clima
saudvel e desafiador, para que haja estmulo de mudana.

Importncia do Coaching na avaliao 360 graus

Coaching um processo bem definido com incio, meio e fim definindo metas
claras e desenhando aes para alcanar os resultados desejados. O coach
(lder) colabora com as pessoas, equipes, empresas, de forma que encurtem os
gaps relativos a objetivos, tanto pessoal, como organizacional. Seu papel dar
suporte a outras pessoas, atravs de vrias ferramentas e eficcia na
comunicao interpessoal, para que se tornem melhores observadores de si
mesmos, de seus mundos de relaes, de forma que eles possam obter o
mximo de rendimento de suas competncias. (RABAGLIO, 2008, p. 4).

Ainda de acordo com RABAGLIO (2008, p. 4): o coach aquele gestor que d suporte
s pessoas da organizao, atravs de vrias ferramentas e de sua eficcia na
comunicao interpessoal. Entende-se que o coach (lder) um apoiador, facilitador
que logo aps a definio do plano de aes auxilia o coachee (funcionrio) a atingir
seus objetivos. Para que o processo da avaliao 360 graus seja eficaz e traga melhores
resultados imprescindvel que o gestor no estagne aps emitir o relatrio de
desempenho. necessrio realizar com cada avaliado um plano de aes com metas a
serem atingidas, definio do tempo e as estratgias que sero utilizadas para o alcance
dos objetivos. necessrio que o gestor faa um acompanhamento contnuo, d suporte
motivacional aos funcionrios, monitore os avanos e retrocessos ao longo deste
processo.
Mudanas implementadas pelos participantes dependem do suporte
que recebem aps o processo; a quantidade e variedade do suporte tem
correlao positiva com as melhorias apresentadas com o passar do
tempo. As atividades de continuidade so empregadas por muitas
empresas, a fim de dar suporte s aes e os esforos de
desenvolvimento ampliando resultados do feedback. Essas atividades
podem envolver: treinamentos nas habilidades enfatizadas pelo
processo, coaching, novos feedbacks e tambm avaliaes peridicas
das mudanas alcanadas.
(REIS 2010, p. 57).

Consideraes finais:

Alguns aspectos relevantes sobre o tema j foram abordados anteriormente.

Portanto estas consideraes finais pretendem ressaltar os destaques acerca do assunto
em questo, bem como apontar aspectos relativos aos cuidados inerentes implantao
desta tcnica. Atualmente pode-se perceber que o cenrio empresarial est cada vez
mais exigente, competitivo, devido forte globalizao. Cada vez mais as empresas
esto se preocupando em utilizar estratgias para manterem-se firmes neste mercado to
acirrado. A rea de gesto de pessoas tem papel fundamental em auxiliar as empresas a
aumentar a competitividade, participao de mercado, melhorar a produtividade atravs
do capital intelectual humano. E diante disso h um enorme investimento na valorizao
do desenvolvimento profissional dos colaboradores, pois eles so os responsveis pelo
sucesso organizacional.

Os gestores esto adotando prticas organizacionais que

auxiliem no desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe de trabalho.

O objetivo central desta pesquisa foi analisar o uso da avaliao 360 graus e dentro disto
mostrar dificuldades, resultados, os prs e contras da sua implantao nas organizaes.
Retoma-se aqui questo que conduziu este artigo: De que maneira a avaliao 360
graus

pode

impactar

em

melhores

resultados

organizacionais?

Apesar do posicionamento de muitos autores afirmando este mtodo totalmente eficaz,

esta pesquisa explorou diversos aspectos que provam que a avaliao 360 graus pode
ser uma aliada ou pode ser uma inimiga das empresas. A eficcia deste instrumento
depende de inmeras variveis, que infelizmente no so levadas em conta pelos
gestores: anlise da cultura empresarial, preparao e apoio de todos os envolvidos,
processos bem estruturados, confidencialidade, diferenciao de personalidade,
integrao a rea de gesto de pessoas, contexto organizacional e apoio contnuo dos
lderes. Portanto, necessrio que exista uma mudana de paradigma nas organizaes
que adotam a avaliao de 360 graus pelo simples modismo e que aplicam esta tcnica
de forma mecanicista e fragmentada de outras aes. A avaliao 360 graus no pode
ser considerada como uma nica alternativa, para se obter melhores resultados
organizacionais. O departamento de Gesto de Pessoas deve integrar as informaes
obtidas neste processo com outros contextos organizacionais, como satisfao dos
clientes internos e externos, ambiente de trabalho mais desafiador, valorizao e
reconhecimento de funcionrios, descentralizao de poderes, apoio contnuo dos
lderes. Desta forma, conclui-se que se o mtodo da avaliao 360 graus no for bem
estudado, avaliado e planejado, as empresas no vo obter melhores resultados, pelo

contrrio, podem piorar o desempenho de seus colaboradores, refletindo em baixa

produtividade.
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