LA CHAINE DE VALEUR

1 La chane de valeur
Michael PORTER (n en 1947), professeur de management
Lavantage concurrentiel (1985)
Lentreprise agit sur un march concurrentiel, elle doit combiner
judicieusement des activits pour crer une valeur intressant sa clientle
finale en gnrant une marge => concept de chane de valeur.
Remarque : le concept de cration de valeur sapplique par extension toutes
les formes dorganisation.
La chane de valeur regroupe des activits internes lentreprise.
Au plan conomique global, elle sinsre dans un systme de valeur (filire, industrie).
Elle intgre un ou plusieurs domaines dactivit stratgiques (DAS), ensemble dactivits
conomiques similaires, relevant de la mme stratgie (voir 8.1).
Elle inclut des processus de production, qui combinent des activits lmentaires (voir 4.2).

Filire, industrie, systme de valeur (fournissant plusieurs produits au march, dans un mme
domaine et souvent issus de transformations successives), ensemble de chanes de valeur

CHAINE DE VALEUR : activit conomique, mtier de lentreprise,

correspondant un ou plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS) et une
position concurrentielle.
Processus (squence conduisant une prestation client,
intgr un rseau de processus)
Activit lmentaire (ensemble de tches
consommant des ressources)

Remarque : un secteur (INSEE) regroupe les entreprises ayant la mme activit principale (une
branche regroupe les mmes activits).

Relations entre chane de valeur et filire (illustration) :

Chanes de valeur des

entreprises Y et Z

Entreprise T

Entreprise Z

Entreprise Y

Activit
conomique
C1A1

Activit
conomique
C1A2

Activit
conomique
C1A3

Activit
conomique
C1AN-1

Activit
conomique
C1AN

Activit
conomique
C2A1

Activit
conomique
C2A2

Activit
conomique
C2A3

Activit
conomique
C2AM-1

Activit
conomique
C2AM
Entreprise X

Filir
e

Exemple : filire bois sylviculture, quipements industriels, dcoupe, semi-finis, habitat

bois, (activits conomiques).
2 Analyse de la chane de valeur
Lanalyse de la chane de valeur met en vidence les sources internes de valeur permettant de
satisfaire les clients. On y distingue activits de base, oprationnelles ou principales (cur du
mtier) et activits de soutien (ou dappui).
Les activits principales sont :
- la logistique interne (gestion des flux physiques amont, liaison entre approvisionnement et
production, manutention, rception, stockage, diffusion des matires premires, des sous-produits, des
lments sous-traits, ) ;
- la production (transformation, emballage, contrle qualit);
- la logistique externe (gestion des flux physiques en aval, stockage des produits finis, gestion de
plateformes de stockage, gestion des commandes clients, distribution des produits, transports, ) ;
- la commercialisation (marketing, communication produit, prise de commande, force de vente,
circuits de vente) ;
- les services (installation, assistance, formation, rparation, pices de rechange, aprs-vente en
gnral, ).
Les activits de soutien sont :
- linfrastructure (management, services administratifs, financiers, planification, organisation,
contrle de gestion, circulation des informations, systme dinformation, mise en uvre
dquipements hors activits principales, ) ;
- la GRH (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, rmunrations, promotions, motivation,
) ;
- la recherche et dveloppement (mthodes, mise au point et mise en oeuvre des technologies,
innovation, brevets, ) ;
- les approvisionnements (matires, fournitures, sous-traitance, ).

(Image tire du site http://www.etudorca.com/Pages%20niveau%202/chaine_de_valeur.htm)

Les activits sont interdpendantes, et les liaisons entre activits conditionnent la cration de valeur,
comme les activits elles-mmes.
Entre activits principales : quilibrage des performances, goulets dtranglement, flux rgul ?
Entre activits de soutien et principales : service correct (RH, systme dinformation, ), bonnes
coordinations, pas dattentes gnres, participation loptimisation des flux, cot du service ?
Entre activits de soutien : performance du SI, intgration, communication ?
Les TIC ont un impact particulier sur la coordination des activits et la performance de lentreprise.
3 Utilisation de la chane de valeur
La chane de valeur est un outil de management qui permet danalyser la performance de
lorganisation et de chercher lamliorer :
- dans labsolu, en optimisant ses activits internes et leur enchanement. En particulier en sappuyant
sur le contrle de gestion et la comptabilit de gestion (mthode ABC, voir 5.5) ;
- relativement, en replaant la chane de valeur dans la filire ou lindustrie, cest dire face la
concurrence et aux ventuels partenaires => actions pour amliorer la position concurrentielle (voir
8.3).
Remarque : les travaux de Porter concernent plus gnralement la recherche dun avantage
concurrentiel (voir 8.2).

EXERCICE
Chane de valeur
Appliquer le schma de la chane de valeur de Porter lentreprise Music and Co. en prcisant
les tches de chaque activit principale et les fonctions ou composantes des activits de soutien.
La socit MAC (Music and Co.) conoit, fabrique et commercialise des guitares acoustiques et
lectriques. Sa direction gnrale est Paris, ainsi que ses services administratifs et commerciaux, et
elle dispose de deux usines de production situes Reims et Brtigny sur Orge. Lensemble est gr
par le progiciel intgr SAP , install sur un serveur du sige et accessible par rseaux.
Les instruments sont pour moiti construits selon de trs anciens standards, mais de nouveaux modles
originaux, au cycle de vie assez court, assurent le tiers du rsultat. MAC doit donc innover en
permanence.
Les approvisionnements concernent divers accessoires et les bois, matire premire essentielle dans la
fabrication dune guitare. Lentreprise rencontre des difficults pour sapprovisionner en bois de
qualit, et elle doit tablir des partenariats avec des exploitations forestires du monde entier pour
garantir son avenir. La pnurie de bois de lutherie traditionnels rend par ailleurs ncessaire
lexprimentation de nouvelles essences. Lutilisation de nouveaux matriaux peut apporter un
avantage dans le bas de gamme o la concurrence est trs rude et o les prix sont dterminants (le
pricing ). Les nouveauts haut de gamme sont les vitrines de la marque et intressent les guitaristes
renomms, que lentreprise prospecte rgulirement pour capter leurs attentes. La veille
concurrentielle alimente une bonne partie de linnovation.
Les guitares sont diffuses par trois boutiques lenseigne Music and Co. et par les magasins
indpendants agrs par MAC. Les commerciaux tiennent un stand chaque salon spcialis et
assurent notamment les relations avec le milieu artistique. La pratique de l endorsement (la
fourniture gratuite dinstruments des musiciens connus) est courante, ainsi que lorganisation de
dmonstrations publiques et le dpt gratuit dinstruments en magasin. La publicit concerne surtout la
presse musicale.
Les bois tant chers et fragiles, MAC prend en charge leur transport. Les grumes sont rceptionnes et
immdiatement dcoupes avant dentrer en schage, soit naturel dans les hangars des usines, soit en
tuves. Les bois secs alimentent la production.
La fabrication dune guitare commence par un usinage des parties en bois, suit un assemblage, qui
comprend ladjonction des accessoires, et la finition. Aucun instrument ne quitte la production sans un
contrle complet (aspect, sonorit) et un rglage. Il est ensuite emball et entrepos en local isotherme
hygromtrie contrle jusqu son expdition.
Les commandes des magasins sont gres par le sige, qui cherche optimiser les expditions par
groupage.
MAC assure la rparation de ses guitares et suit chaque magasin pour garantir un service optimal ses
clients. Les retours sont rares, mais ils sont toujours analyss avec soin.
Le sige de Paris assure la gestion courante du personnel (paie, administration) et pilote la formation
interne, car le march de lemploi propose peu de luthiers qualifis. MAC assure une passerelle entre
les fonctions techniques et commerciales au sein de lentreprise.