PMem PDF

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS
www.gacetafinanciera.com
PLANEACIN Y PRESUPUESTOS
CONTENIDO
1.
Conceptos genricos sobre los presupuestos.
2.
Definicin de presupuesto.
3.
Tipos de presupuestos.
4.
Importancia de los presupuestos.
5.
Conceptos bsicos sobre costos.
6.
El proceso de planeacin.
7.
Proyecciones.
8.
El proceso presupuestal.
9.
Ventajas y desventajas de los presupuestos.
10. El programa de presupuestos.

11. Presupuesto de operacin.
12. Presupuesto financiero.
13. Presupuesto de inversiones.
14. Presupuesto base cero.
15. Integracin del control presupuestal.
16. Etapas del control presupuestal.
17. Manual del presupuesto.
18. Pronstico de ventas.
19. Establecimiento de precios.
20. Fuentes de informacin.
1
Expositor nacional e internacional: FERNANDO FRANCO CUARTAS. Especialista en Finanzas universidad EAFIT
Medellin. Candidato a MBA. MSc. HEC Canada. Consultor Especialista del Banco Interamericano de Desarrollo BID.
Estudios actuales Magister en Economa Internacional. Universidad Nacional de Colombia.
21. Frmulas de clculo.

22. Presupuesto de efectivo y proyecciones financieras.
23. Presupuestos de costos indirectos de fabricacin.
24. Presupuesto maestro.
25. Business Plan y el presupuesto.
PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

Conceptos genricos acerca de los presupuestos, su importancia,
estructura y elaboracin
En la Bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y

privadas se han venido desarrollando, desde finales del siglo pasado, normas
y principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores
logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir
un fin determinado por unas metas y unos objetivos.
Para poner en claro
estos objetivos y metas se desarrollan unas mecnicas, unas tcnicas y unos

fundamentos que integrados en una sola cosa dan por resultado lo que se
conoce como presupuestos. Estos son la cuantificacion de un pronostico de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero que la
administracin moderna considera como una de las principales herramientas
con que se cuenta para el manejo eficaz de los negocios.
DEFINICIN.
Podemos conceptualizar los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de
una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una
organizacin para alcanzados.
La presupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan: la planeacin
estratgica, la administracin participativa y la calidad total.
Ral Cardenas y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2001
QUE COMPRENDEN?
*
Unos objetivos generales de largo plazo.
Unas metas especificas a corto plazo.
Un plan financiero a largo plazo y elaborado en forma general.
Un plan financiero a corto plazo presentado en forma discriminada.
Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las

diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas.
Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.
TIPOS DE PRESUPUESTOS.
SEGN EL SECTOR. Pueden ser oficiales o privados.
OFICIALES. Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan
el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones
necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica.
PRIVADOS. Son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque
no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.
SEGN EL TIEMPO. Pueden ser estratgicos o tcticos.
ESTRATGICOS. Son los presupuestos a largo plazo, entre tres (3) y cinco (5)
aos.
TCTICOS.
Presupuestos a corto plazo.
Son los generales de todas las
empresas y muestran los planes de perodo normal del ejercicio anual.
SEGN EL REA. Pueden ser de ventas, de produccin, de administracin, de

servicios, de contabilidad, de costos, etc.
SEGN EL COMPORTAMIENTO. Se dividen en flexibles o fijos
(Rgidos).
FLEXIBLES. Aquellos que se pueden ajustar de acuerdo con las
Situaciones que se estn presentando.
FIJOS. Denominados rgidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden
variar. Son las denominadas camisas de fuerza en la planeacin y
control administrativos.
TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?
Hay quienes consideran que los negocios pequeos se pueden manejar y
supervisar personalmente por sus dueos o administradores en todas sus
actividades y realmente tener xito.
Tambin hay personas que consideran
necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control

presupuestal.
Realmente el que un negocio sea pequeo no hace innecesario efectuar una
planeacin y control de sus actividades y logros. La planeacin y el control,
como dos (2) de las funciones bsicas de la administracin, son tan necesarios
en las pequeas empresas como en los grandes emporios.
Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la presupuestacin para
que sta funcione. Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de
negocio da resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales, de
aquellos que no elaboran planes presupuestarios. El tamao de los negocios
5
nada tiene que ver con la necesidad de unos parmetros y objetivos bien
planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.
La presupuestacin conlleva implcitamente a una integracin de gran
cantidad
de
aprovechadas,
enfoques
tales
como:
tcnicas
Anlisis
administrativas
estadsticos
que
(Mnimos
pueden
ser
cuadrados,
correlacin y regresin, etc.), pronsticos de ventas, anlisis de flujo de caja,

proyecciones de inversin y de capital, anlisis de costo - volumen, utilidad o
punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros.
Debido a su naturaleza, el rea de presupuestos est relacionada en las
empresas
con
las
de
finanzas,
administracin
de
personal,
ventas,
mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una

empresa.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse,
debido a que:
La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar y
proyectar el futuro.
Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos

contables.
Los datos reales para el anlisis de las variaciones son suministrados en

gran parte por la contabilidad de la empresa.
Es conocido que las funciones administrativas son: Planeacin, organizacin,

direccin, ejecucin y revisin o control.
6
Dos (2) de estas funciones estn consignadas en los presupuestos. La funcin

presupuestaria es esencialmente un proceso de planeacin y control. Estas se
basan en la conviccin de que una administracin puede y debe controlar el
futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones
bien concebidas. Prosperidad planeada vs. Caso fortuito.
La
toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en
Concentrarse
en
el
manejo
de
una
serie
de
variables
controlables
por la empresa, y sacar el mximo provecho de los impactos favorables de las

variables no controlables que
futuro
minimizando
los
pueden influir en el xito de la entidad en el
posibles
impactos
desfavorables
que
puedan
presentarse.
CONCEPTOS BSICOS SOBRE COSTOS
Diapositiva 1
Diapositiva 2
CONTABILIDAD
La contabilidad es un sistema de medida y
comunicacin para proveer informacin
econmica y social con respecto a una entidad
identificable, que permita a sus usuarios juicios
informados y decisiones conducentes a la
colocacin ptima de los recursos y al
cumplimento de los objetivos de la organizacin.
Langenderfer
CONTABILIDAD FINANCIERA
Rinde informacin externa:
Estados financieros:
Balance general
Estado de resultados
Estado de cambios en el patrimonio
Estado de cambios en la situacin financiera
Estado de flujos de efectivo
Se basa en los PCGA
Abarca todos los aspectos de la entidad
Es obligatoria legalmente
Es histrica y valuada en trminos monetarios
Universidad EAFIT. Medellin departamento de Contaduria.
Diapositiva 6
Diapositiva 3
OBJETIVOS DE LA INFORMACIN
CONTABLE
CONTABILIDAD GERENCIAL
Tomar decisiones en materia de inversin y de

crdito.
Evaluar la gestin de los administradores.
Ejercer el control sobre las operaciones del negocio.
Fundamentar la determinacin de cargas tributarias.
Ayudar a la conformacin de la informacin
estadstica nacional.
Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto
social que la actividad econmica de un ente
represente para la comunidad.
Rinde informacin interna

No tiene que respetar los PCGA
Se basa en reglas internas
Es un sistema opcional
Hace nfasis en los hechos futuros
No siempre se vala en trminos monetarios
La informacin se prepara por unidades
descentralizadas.
Diapositiva 4
Diapositiva 7
CUALIDADES DE LA
INFORMACIN CONTABLE
CONTABILIDAD FISCAL
Rinde informacin con fines impositivos
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos,

la informacin contable debe ser comprensible y
til, en ciertos casos se requiere adems que sea
comparable.
Comprensible: Clara y fcil de entender
til: Pertinente y confiable
Pertinente: Valor de realimentacin valor de
prediccin y es oportuna.
Confiable: Neutral y verificable
Comparable: Preparada con bases uniformes
Parte de la informacin proporcionada por la

contabilidad financiera
Se rige por principios tributarios
Diapositiva 5
OBJETIVOS DE LA INFORMACIN
CONTABLE
La
informacin
contable
debe
servir
fundamentalmente para:
Conocer y demostrar los recursos controlados por un
ente econmico, las obligaciones con otros entes y los
cambios que hubieren tenido tales recursos y el resultado
obtenido en el perodo.
Predecir flujos de efectivo.
Apoyar a los administradores en la planeacin,
organizacin y direccin de los negocios.
Diapositiva 8
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
GENERALMENTE ACEPTADOS
Ente econmico.
Continuidad
Tendencias negativas
Indicios de posibles dificultades financieras
Otras situaciones internas o externas
(Restricciones Jurdicas, huelgas, catstrofes,
etc.)
Unidad de medida: Moneda funcional
Perodo: Por lo menos una vez al ao.
Diapositiva 12
Diapositiva 9
CONCEPTOS DE COSTOS
Objeto de costos
Acumula
Asigna
Costos directos Vs costos indirectos
Costos fijos y variables
Objeto del costo
Rango relevante
Perodo de tiempo
Costos lineales?
Factor
Costos capitalizables, inventariables y de perodo
Valuacin o medicin: Son criterios de medicin

aceptados: Valor histrico, el valor actual, el valor
de realizacin y el valor presente.
Esencia sobre forma, realidad econmica.
Realizacin.
Asociacin
Mantenimiento del patrimonio: Financiero
(aportado), fsico (operativo).
Diapositiva 10
Diapositiva 13
COSTEO VARIABLE
COSTO VARIABLE:
Se relaciona en forma
especifica con la produccin de unidades individuales
de bienes y/o servicios.
Revelacin plena: la revelacin se da a travs de:

Estados financieros, notas de los estados
financieros,
Informacin
suplementaria,
dictmenes emitidos por personas legalmente
habilitadas.
Importancia relativa o materialidad.
Prudencia.
Causacin.
Diapositiva 11
COSTO FIJO: Apoyan el negocio en si, en lugar de

unidades individuales son esenciales para la existencia
de la empresa.
Son una funcin del tiempo y de la capacidad.
Diapositiva 14
CONTABILIDAD GERENCIAL
Temas administrativos importantes:
La satisfaccin del cliente
Factores claves para el xito
Costo
Calidad
Tiempo
Innovacin
Anlisis de la cadena de valor
Enfoque doble interno/externo
Mejoramiento continuo
COSTEO TOTAL Vs COSTEO VARIABLE

Costeo variable
Costeo total
Costo: Lo relacionado Costo: El costo variable
con el producto y su relacionado con el
transformacin.
producto
y
su
Gasto: Lo relacionado transformacin.
con la administracin Gasto: Lo relacionado
y el mercadeo
con el tener una
capacidad.
Diapositiva 18
Diapositiva 15
COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Anlisis de sensibilidad
Supuestos del modelo:
Cambios en el valor de la utilidades ante

cambios en una variable de insumo
permaneciendo las otras constantes. El
anlisis de sensibilidad empieza con una
situacin de un caso bsico, la cual
desarrolla usando valores esperados para
cada insumo.
Tanto la funcin de ingresos como la de costos

guardan un comportamiento lineal.
Existe una sincronizacin perfecta entre las
ventas y la produccin.
Existe
la posibilidad
de
diferenciar
perfectamente los costos fijos de los variables.
Diapositiva 16
Diapositiva 19
El anlisis de escenarios es una tcnica de anlisis de

riesgo que tiene en cuenta tanto la sensibilidad de la
utilidad a los cambios en las variables fundamentales,
como, el rango de los valores probables para las
variables.
En este anlisis se le pide a los administradores de
operaciones que elijan un
mal conjunto de
circunstancias y un buen conjunto. Posteriormente, se
calculan las utilidades bajo las condiciones buenas y
malas y se comparan con el esperado, o con la utilidad
del caso bsico.
Supuestos del modelo:

El cambio en alguna de las variables no
tiene efecto en las dems.
No se presentan eficiencia ni ineficiencias
durante el perodo.
La mezcla de ventas no cambia durante el
perodo.
Diapositiva 17
Diapositiva 20
INCERTIDUMBRE
Modelo de decisin
Elementos:
1. Un criterio de decisin
2. Una serie de acciones alternas
3. Una serie de todos los eventos relevantes
4. Una serie de probabilidades
5. Una serie de resultados
ANLISIS DE ESCENARIOS
Simulacin de montecarlo
Lo primero que se debe de hacer es especificar la
distribucin de probabilidad de cada variable incierta
en la utilidad. Una vez hecho esto, la simulacin se
procede tal como se describe a continuacin:
1. La computadora elige al azar un valor para cada
variable incierta tomando como base la distribucin
de probabilidad de la variable especificada.
10
Diapositiva 24
Diapositiva 21
Simulacin de montecarlo
CENTROS
RESPONSABILIDAD
2. El valor seleccionado para la variable incierta, junto

con los valores fijos se usan para calcular la utilidad .
1. Centros de costos.
DE
2. Centro de ingresos.
3. Los dos pasos anteriores se repiten muchas veces y

ello genera una distribucin de probabilidades de la
utilidad.
3. Centro de utilidad.
4. Centro de inversin.
Diapositiva 22
Diapositiva 25
DESCENTRALIZACIN
REQUISITOS
PARA
ESTABLECER
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Libertad para tomar decisiones.
1. Clasificar las reas de responsabilidad.
BENEFICIOS:
2. Establecer los centros de responsabilidad.

3. Adoptar de un sistema de precios de transferencia
4. Calculo de los resultados en cada centro.
5. Adopcin de un mecanismo de evaluacin
6. Establecimiento de un sistema de incentivos.
Informacin
Lleva a toma de decisiones ms oportunas
Mayor motivacin
Desarrollo y capacitacin de la administracin
Agudiza el enfoque de los administradores
Diapositiva 23
DESCENTRALIZACIN
Costos:
Toma de decisiones no funcionales
Metas de la subunidad
Metas globales
Metas de quien toma la decisin
Duplicacin de actividades
Disminuye la lealtad hacia la organizacin como un
todo
Aumenta los costos de recopilacin de informacin
Diapositiva 26
NO DEBEN DESCENTRALIZARSE
1. La responsabilidad por para establecer objetivos
generales de la compaa.
2. Responsabilidad para fijar las polticas generales.
3. Responsabilidad por el control final del negocio.
4. Responsabilidad por el diseo de productos
cuando la decisin afecta a ms de una rea de
responsabilidad
5. Decisiones relacionadas con los planes de
inversin.
11
Diapositiva 30
Diapositiva 27
ACUMULACIN DE COSTOS
CRITERIOS PARA ELEGIR UN

PRECIO DE TRANSFERENCIA
1. Costos controlables
El precio de transferencia debe llevar a tomar

decisiones optimas para la organizacin como un
todo.
Criterios especficos:
1. Congruencia de metas
2. Promocin de un alto nivel de desempeo.
3. Promocin de alto nivel de autonoma
2. Costos necesarios
3. Costos asignados
Diapositiva 28
Diapositiva 31
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
El sistema debe asegurar:
Precio que se carga aun segmento de la

organizacin por un producto o servicio que
proporciona otro segmento
1. Las decisiones econmicas de cada centro de

responsabilidad afecte los beneficios de la misma
en congruencia con los de la empresa.
2. La rentabilidad de un centro no dependa de
manera significativa de las decisiones tomadas en
otros centros.
3. Los beneficios del centro representen una cifra
aproximada de la contribucin del mismo a los
beneficios globales.
Diapositiva 29
1. Precios de transferencia basados en costos.

Costo real
Costo estndar
2. Precios de transferencia basados en el
mercado.
3. Precios de transferencia negociados.
Diapositiva 32
PRODUCTOS
OBJETO
TRANSFERENCIA
1. Clase 1
Calidad
Secreto
No existen
2. Clase 2
3. Clase 3
DE
PRECIO DE TRANSFERENCIA MNIMO

REGLA GENERAL
Suma de
Costos de desembolso
adicionales por unidad
incurridos hasta el
punto de transferencia
Costos de oportunidad
por unidad para la
divisin proveedora
12
Diapositiva 1
SISTEMAS DE COSTOS
INTRODUCCIN
SISTEMA DE CONTABILIDAD
PROPSITOS:
Reportes rutinarios internos a los administradores para la planeacin y
control de costos y la evaluacin del desempeo.
Informes internos para los administradores sobre la rentabilidad de
productos, clientes, marcas, canales de distribucin etc.
Informes internos no rutinarios para deciciones estratgicas y tcticas
como la formulacin de pliticas y planes a largo plazo.
Reportes externos por medio de la emisin de estados financieros.
Diapositiva 2
ESTADOS FINANCIEROS
BSICOS
Diapositiva 4
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
INFORMACIN DE COSTOS
BALANCE GENERAL
SUMINISTRA EL COSTO DEL PRODUCTO

PARA:
ESTADO DE RESULTADOS
LA VALORACIN DE LOS INVENTARIOS

DETERMINAR EL COSTO DEL PRODUCTO
VENDIDO.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
CONTROLAR LOS COSTOS

PROPORCIONAR INFORMACIN A LA
GERENCIA QUE SIRVA DE BASE PARA LA
PLANEACIN Y LA TOMA DE DECICIONES.
ESTADO DE FUENTES Y USOS

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Diapositiva 3
USUARIOS DE LA
INFORMACIN
EXTERNOS
ACCIONISTAS
ACREEDORES
INVERSIONISTAS EN GENRAL
GOBIERNO
INTERNOS
ADMINISTRADORES
GERENTES
Diapositiva 5
TIPOS DE EMPRESAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
INVENTARIO DE SUMINISTROS
EMPRESAS COMERCIALES
INVENTARIO DE MERCANCAS
EMPRESAS MANUFACTURERAS
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO
INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
13
Diapositiva 9
Diapositiva 6
CONCEPTOS, DEFINICIN Y
CLASIFICACIN DE COSTOS
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

UNIDADES DONDE SE INCURRIERON
UNIDADES DE PRODUCCIN
UNIDADES DE SERVICIOS
CLASIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS:
AREAS FUNCIONALES
EROGACIONES CUYOS BENEFICIOS CUBREN

VARIOS PERODOS CONTABLES.
EROGACIONES
CUYOS
DESEMBOLSOS
SE
LIMITAN AL PERODO CONTABLE EN EL CUAL SE
INCURREN.
EROGACIONES ASOCIADAS CON LA PRODUCCIN
DE UN BIEN.
COSTOS DE MANUFACTURA
COSTOS DE MERCADEO
COSTOS ADMINISTRATIVOS
COSTOS FINANCIEROS
PERODO EN QUE EL COSTO SE COMPARA

CON EL INGRESO
COSTO DEL PRODUCTO
COSTOS DEL PERODO
Diapositiva 7
Diapositiva 10
ELEMENTOS DEL COSTO

MATERIALES :
EN RELACIN CON LA PLANEACIN

EL CONTROL Y LA TOMA DE
DECISIONES:
DIRECTOS
INDIRECTOS
MANO DE OBRA:
COSTOS PRESUPUESTADOS Y COSTOS

ESTNDAR.
COSTOS
CONTROLABLES
Y
NO
CONTROLABLES
COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES
COSTOS DIFERENCIALES
COSTOS DE OPORTUNIDAD
COSTOS DE CIERRE
DIRECTOS
INDIRECTOS
COSTOS GENERALES DE FABRICACIN:
MATERIALES INDIRECTOS
MANO DE OBRA INDIRECTA
SERVICIOS PBLICOS
MANTENIMIENTO
SEGUROS, ETC.
Diapositiva 8
Diapositiva 11
EN RELACIN CON LA PRODUCCIN
COSTOS PRIMOS
COSTOS DE CONVERSIN
EN RELACIN CON EL VOLUMEN

COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
COSTOS MIXTOS
CAPACIDAD PARA ASOCIARLOS

COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
CIA X
ESTADO DEL COSTO DEL PRODUCTO
VENDIDO
ENERO - DICIEMBRE
INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA
XXX
+COMPRAS
XXX
MATERIA PRIMA DISPONIBLE
XXX
- INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA
XXX
CONSUMO DE MATERIA PRIMA

- MATERIALES INDIRECTOS USADOS
XXX
XXX
MATERIALES DIRECTOS
XXX
14
Diapositiva 15
Diapositiva 12
NMINA DEFABRICA
- MANO DE OBRA INDIRECTA
MODALIDAD DE COSTEO
XXX
XXX
+ MANO DE OBRA DIRECTA

+ COSTOS GENERALES DE FBRICA
XXX
XXX
COSTOS DE PRODUCCIN
+ IN. INICIAL DE PRODUCTO EN PROCESO
COSTO DEL PRODUCTO EN PROCESO
XXX
- IN. FINAL DE PRODUCTO EN PROCESO
XXX
COSTO DEL PRODUCTO TERMINADO
XXX
+ IN. INICIAL DE PRODUCTO TERMINADO
COSTEO TOTAL
XXX
XXX
COSTEO VARIABLE
XXX
COSTO DEL PRODUCTO DISPONIBLE
XXX
- IN. FINAL DE PRODUCTO TERMINADO
XXX
COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO
XXX
Diapositiva 13
Diapositiva 16
SISTEMA DE COSTOS POR
ORDENES DE PRODUCCIN
SISTEMAS DE COSTOS
COSTEO TRADICIONAL
COSTOS
POR
ORDENES
PRODUCCIN
COSTOS POR PROCESOS
CARACTERSTICAS:
UNIDAD DE COSTEO:
DE
CADA ORDEN
BASE DE COSTOS:
REAL PARA MATERIALES Y MANO DE
OBRA.
PREDETERMINADA PARA COSTOS
GENERALES.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTEO ESTRATGICO
MODALIDAD
COSTEO TOTAL
Diapositiva 14
Diapositiva 17
HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE P

DESTINO: CLIENTE
ALMACN
BASES DE COSTOS
BASE HISTRICA O REAL
BASE PREDETERMINADA
PRESUPUESTADA
ESTNDAR
REFERENCIA
TERMIN
CANTIDAD
COSTO
COSTO
UNITARIO
FECHA
M .P
M .O ,D
PRECIO
DE VEN
CGFCA
0 3 .0 1 .9 7
150000
300000
1 0 .0 1 .9 7
200000
400000
3 1 .0 1 .9 7
400000
800000
400000
TOTAL
750000
1500000
750000
TOTAL
ORDEN
INICIO
150000
200000
$ 3 .0 0 0 .0 0 0 .0 0
15
Diapositiva 18
Diapositiva 21
FLUJO DE CUENTAS EN UN SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES
XX
XX I
XX
XX
USO DE LOS MATERIALES
NMINA
M PRIMAS
XX D.
CGFCA-C
XX
XX
XX
I XX
D XX
IPP
MATERIALES DIRECTOS
MATERIAL DAADO
XX
XX
XX
XX
IPT
NORMAL
ANORMAL
XX XX
UNIDADES DEFECTUOSAS
DESPERDICIOS
DESECHO
CPV
XX
Diapositiva 19
Diapositiva 22
MATERIAL DAADO
MATERIALES DIRECTOS
EJEMPLO:
INVENTARIO DE MATERIALES:
PARTE IMPORTANTE DEL ACTIVO
CORRIENTE
PRODUCIN MENSUAL:
DAO NORMAL
PRODUCCIN DE ENERO
EXCESO: COSTOS DE MANEJO, COSTOS
COSTOS UNITARIOS:
MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS GENERALES
FINANCIEROS, ETC.
ESCASEZ: INTERRUPCIONES EN PRODUCCIN,

COSTOS DE PREPARACIN, PERDIDAS POR
DETERIORO , ETC.
UNIDADES DAADAS
Diapositiva 20
100.000 RESORTES
$0.10 / RESORTE
20.000 RESORTES
SEMANALES
$0.80/Ud.
1.00/Ud.
150% DEL COSTO
MOD
3200
Diapositiva 23
CICLO DE LOS MATERIALES
SOLICITUD DE COMPRA
COMPRAS
COTIZACIN
TAMAO OPTIMO DE PEDIDO
ELEGIR PROVEEDOR
ORDEN DE COMPRA
RECEPCIN E INSPECCIN
ALMACENAMIENTO
USO DE LOS MATERIALES
MATERIAL DAADO
COSTO UNITARIO: $ 0.8+1.0 +1.5 = $ 3.3/Ud.
COSTO SEMANAL : $ 3.3/Ud. * 20000 Ud. = $ 60000
COSTO MATERIAL DAADO = $ 3.3/Ud. * 3200 Ud.
= $ 10560
VALOR DE RECUPERACIN = 3200Ud. * $1.00/Ud.
= $ 3200
PERDIDA NETA = $ 10560 - $ 3200 = $ 7360
UNIDADES BUENAS DEL MES DE ENRO
4 SEMANAS * 20000/SEM. = 80000 UNIDADES
BUENAS 80000- 3200 = 76800 UNIDADES
COSTO UNITARIO = ($ 264000 -10560)/76800 Ud.=$ 3.3
16
Diapositiva 27
Diapositiva 24
MATERIAL DAADO
DAO NORMAL :
AFECTA
TODA

LA
NMINA:
PRODUCCIN DEL PERODO.

TASA INCLUIDA EN COSTOS
= $ O.1* 76800 = $ 7680 VS $ 7360
DAO ANORMAL:
DEVENGADO:
GENERALES
SE AFECTA LA ORDEN
ESPECIFICA
COSTO UNITARIO: 0.8 + 1.0 + 1.4 = $ 3.2
COSTO DE LA PRODUCCIN = $ 3.2* 80000
= $ 256000
COSTO UNITARIO =($ 256000- 3200)/ 76800Ud. = 3.29
Diapositiva 25
SALARIO BSICO
RECARGOS
AUXILIO DE TRANSPORTE
ETC.
DEDUCIDO:
APORTES SALUD
FONDO DE PENSIONES
FONDO DE SOLIDARIDAD
RETENCIN EN LA FUENTE
OTROS
Diapositiva 28
CLASIFICACIN
DE
LOS
DESEMBOLSOS
REFERENTES AL PERSONAL DE LA EMPRESA:
APORTES DE LA EMPRESA:
SUBSIDIO FAMILIAR
4% DELVALOR DE LA NMINA
SENA
2%
ICBF
3%
SALUD
12% 1/3
4% EL TRABAJADOR
2/3 8% LA EMPRESA
PENSIONES 13.5% 25% 3.375% EL TRBAJADOR
75% 10.125% LA EMPRESA
PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

PERSONAL DE SERVICIOS
PERSONAL DE PRODUCCIN
VINCULADO INDIRECTAMENTE A LA
PRODUCCIN
VINCULADO DIRECTAMENTE A LA PRODUCCIN
TRABAJO INDIRECTO
TRABAJO DIRECTO
TIEMPO OCIOSO
RECARGOS
Diapositiva 26
Diapositiva 29
RECARGOS
TRABAJO NOCTURNO
TRABAJO EXTRA DIURNO
TRABAJO EXTRA NOCTURNO
DOMINICALES Y FESTIVOS
CONCOMPENSATORIO
S.S.V.D.
DOMINICALES Y FESTIVOS SIN
COMPENSATORIOS
ACCIDENTES Y ENFERMEDAD PROFESIONAL SEGN

TIPO DE RIEGO.

35% S.S.V.D.
25% S.S.V.D.
75% S.S.V.D.
100%
200% S.S.V.D.
PRESTACIONES SOCIALES
VACACIONES
CESANTAS
PRIMA DE SERVICIO
IN TERESES A LAS
CESANTAS
DOTACIN
15 DAS HBILES POR AO

1 MES POR AO
1 MES POR AO
12% SOBRE EL VALOR
ACUMULADO A 31
DICIEMBRE DEL AO
ANTERIOR.
3 VECES AL AO.

SALARIO PAGADO A LOS TRABAJADORES
DIRECTOS POR EL TRABAJO DIRECTO
17
Diapositiva 33
Diapositiva 30
COSTOS GENERALES DE FBRICA
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS COSTOS GENERALES:

MANO DE OBRA INDIRECTA
OTROS
DEPRECIACIN
MANTENIMIENTO
SERVICIOS PBLICOS
SEGUROS
ETC.
PROBLEMAS QUE PLANTEA SU ASIGNACIN
BASE DE ASIGNACIN
OPORTUNIDAD EN LA ASIGNACIN
Diapositiva 31
MTODOS PARA LA ELABORACIN

DEL PRESUPUESTO DE COSTOS
GENERALES DE FABRICA
Diapositiva 34
ASIGNACIN DE LOS COSTOS GENERALES
DE FBRICA:
ETAPAS PREVIAS AL PERODO:
DEFINIR EL NIVEL DE ACTIVIDAD PRESUPUESTADO:
NMERO DE UNIDADES BASE QUE SE ESPERA
OBTENER EN EL PERIDO
CAPACIDAD TERICA
CAPACIDAD PRACTICA
CAPACIDAD NORMAL
CAPACIDAD REAL PREVISTA
PUNTO ALTO PUNTO BAJO

MTODO GRFICO
MNIMOS CUADRADOS
ANLISIS DE REGRESIN
ELABORACIN DEL PRESUPUETO DE COSTOS

GENERALES DE FABRICA
ELEMENTO
COSTO FIJO
TOTAL
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Combustible
Mantenimiento
Depreciacin maquinaria
Reparaciones
$ 10.000
15.000
5.000
6.000
50.000
20.000
$60
20
40
8
50
$ 106.000
$ 178
TOTAL
COSTO
VARIABLE
POR HMOD
Frmula presupuestal:
FP(NOP) = $ 106.000 + $ 178/ HMOD * NOP
Diapositiva 32
Diapositiva 35
DEFINIR LA BASE DE ASIGNACIN:
UNIDADES EN LAS CUALES SE VA A
EXPRESAR EL NIVEL DE OPERACIN
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA

HORAS MAQUINA
COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO DE LA MATERIA PRIMA
ESPACIO OCUPADO
ETC.
FP(NOP) : FRMULA PRESUPUESTAL A NIVEL DE

OPERACIN PRESUPUESTADO.
NOP : NIVEL DE OPERACIN PRESUPUESTADO
(En unidades base)
NOP = 1000 HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
FP(1000 HOMD) = $ 106.000 + $ 178/HMOD * 1000 HMOD
= $ 284.000
TASA PREDETERMINADA (Tp) = FP(NOP) / NOP
Tp = $ 284.000 / 1000 HMOD = $ 284 / HMOD
18
Diapositiva 36
APLICACIN DE LOS COSTOS GENERALES

DE FABRICA
NOR
=
NIVEL DE OPERACIN RAL
=
950 HMOD
CGFCA(A) = $ 284 /HMOD * 950 HMOD
= $ 269.800
Diapositiva 39
UNIDAD DE COSTEO: CADA PROCESO

CARACTERSTCAS:
PRODUCCIN CONTINUA O EN MASA
SE PRODUCE UN SOLO PRODUCTO O PRODUCTOS
HOMOGENEOS.
UNIFORMIDAD EN CUANTO A LA FORMA DE
PRODUCCIN.
LOS COSTOS SE ACUMULAN POR PROCESOS SOBRE
UNA BASE DE TIEMPO.
EMPLEO DE UN INFORME DE PRODUCCIN QUE
INDICA EL TRABAJO EN CADA PROCESO*
DETERMINACIN DEL COSTO UNITARIO SOBRE LA
BASE DE PROMEDIOS.
DETERMINACIN DEL COSTO TOTAL
VARIACIONES DE LOS COSTOS GENERALES

VARIACIN NETA = CGFCA(C) - CGFCA(A)
CGFCA(C) = COSTOS GENERALES DE FABRICA REALES
INCURRIDOS
CGFCA(A) = COSTOS GENERALES DE FABRICA CARGADOS A

LOS INVENTARIOS DE LOS PRODUCTOS.
Diapositiva 37
ANALISIS DE LAS VARI

ELEMENTO
COSTO
FIJO
COSTO
CGFCA
VARIABLE REAL
COSTOS POR PROCESOS
Diapositiva 40
VARIACIN
* INFORME DE PRODUCCIN
MATERIALES
INDIRECTOS
10.000
57.000
70.000 3.000 D
NMERO DE UNIDADES COMENZADAS
MANO DE
OBRA IND.
15.000
19.000
30.000
NMERO DE UNIDADES TERMINADAS
COMBUSTIBLE
5.000
38.000
50.000 7.000 D
MANTENIMIENTO
6.000
7.600
DEPRECIACIN
50.000
REPARACIONES
20.000
TOTAL
$ 106.000
47.500
4.000 F
12.600
1.000 F
50.000
NMERO DE UNIDADES TRANSLADADAS AL

PROCESO SIGUIENTE.
NMERO DE UNIDADES EN PROCESO Y EL
GRADO EN QUE HAN ABSORVIDO COSTOS.
81.000 13.500 D
NMERO DE
PROCESO.
$ 169.100 $ 293.600 $ 18.500
Diapositiva 38
UNIDADES
PERDIDAS
EN
EL
Diapositiva 41
VARIACIN NETA= CGFCA(C) - CGFCA(A)
VN = CGFCA(C) -FP(NOR) + FP(NOR) -CGFACA(A)
V. DE PRESUPUESTO
V. DE CAPACIDAD
VC = FP(NOR) -CGFACA(A) = CFp + Tv * NOR- Tp * NOR

= CFp + Tv * NOR - Tf *NOR - Tv * NOR
= CFp - Tf * NOR
Tf = CFp / NOS
VC = Tf ( NOS -NOS)
VP = CGFCA(C) -FP(NOR)
PASOS A SEGUIR:
PASO 1:
FLUJO FSICO
PASO 2 :
UNIDADES EQUIVALENTES A TERMINADAS
PASO 3:
COSTOS TOTALES A ASIGNAR
PASO 4:
COSTOS
POR
UNIDAD
EQUIVALENTE
A
COMPLETA
PASO 5:
COSTO DE LA PRODUCCIN Y DE LOS
INVENTARIOS
19
Diapositiva 42
Diapositiva 45
INFORME DE PRODUCCIN
PROCESO 1
UNIDADES POR DISTRIBUIR
DEL PERODO ANTERIOR
TERMINADAS Y RETENIDAS
EN PROCESO
SUB TOTAL
DE ESTE PERIODO
COMENZADAS
RECIBIDAS DEL PROCESO
ANTERIOR
TOTAL
DISTRIBUCIN DE UNIDADES
TERMINADAS Y TRANS.
TERMINADAS Y RETENIDAS
PROCESO 2
0
0
0
COSTEO TOTAL
COSTO:
COSTEO VARIABLE
COSTO:
Lo relacionado con el
El costo variable relacionado
producto y su transformacin con el producto y su
transformacin
0
0
0
50.000
0
50.000
20.000
20.000
20.000
10.000
10.000
-
EN PROCESO AL FINAL
100%
20.000 50%
50%
TOTAL
50.000
10.000 60%
60%
20.000
Diapositiva 43
GASTO:
LO RELACIONADO CON
LA ADMINISTRACIN Y
EL MERCADEO
Diapositiva 46
INFORME DE COSTOS
$120.000
210.000
184.000
COSTOS GENERALES
178.000
140.000
$508.000
$324.000
TOTAL
Diapositiva 44

USOS:
PRESUPUESTACIN FLEXIBLE O VARIABLE
FIJACIN DE PRECIOS
DECIONES DE HACER O COMPRAR
SELECCIN DE CANALES DE DISTRIBUCIN
PLANEACIN DE UTILIDADES
ETC.
VARIABLES:
Z = UTILIDAD DE OPERACIN
Q = VOLUMEN DE VENTAS
a = COSTO Y GASTO VARIBLE POR UNIDAD
b = PRECIO DE VENTA POR UNIDAD
F = COSTOS Y GASTOS FIJOS TOTALES
PROCESO 1 PROCESO 2
MATERIALES
GASTO:
LO RELACIONADO CON
LA ADMINISTRACIN Y
EL MERCADEO y el tener
una capacidad para producir
y vender
Diapositiva 47
COSTEO VARIABLE
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS - GASTOS

Z = b*Q - a*Q - F
COSTO VARIABLE: SE RELACIONA EN FORMA

ESPECIFICA CON LA PRODUCCIN DE UNIDADES
INDIVIDUALES DE BIENES Y/O SERVICIOS.
COSTO FIJO: APOYAN EL NEGOCIO EN SI, EN
LUGAR DE UNIDADES INDIVIDUALES SON
ESENCIALES PARA LA EXISTENCIA DE LA
EMPRESA.
SON UNA FUNCIN DEL TIEMPO Y DE LA
CAPACIDAD.
Z = [ b - a] * Q - F
[ b - a] = MARGEN DE CONTRIBUCIN POR UNIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
VOLUMEN DE VENTAS QUE HACE LA UTILIDAD
IGUAL A CERO
Qpe = F / [b - a]
20
PROCESO DE PLANEACIN.
Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la
planeacin y por tanto es obvia la necesidad de conocer previamente lo que
pretende hacerse o alcanzarse como finalidad de la administracin.
En las empresas modernas la plantacin ha ido adquiriendo una importancia
preponderante
como
consecuencia
de
la
necesidad
de
conocer
con
anticipacin la trayectoria que se podr, o deber seguir de acuerdo con las

circunstancias en que se van a desempear las operaciones de la empresa.
De sta manera, la planeacin que empez hacindose por perodos cortos,
generalmente de un ao, se ha ido proyectando a plazos ms largos que
abarcan tres (3), cinco (5) y hasta diez (1 0) aos.
El proceso de planeacin es un proceso de toma de decisiones de orden
superior.
Las decisiones tomadas en el proceso de planeacin deben ser anticipadas, es
decir se toman antes de la accin, e lnterrelacionadas (incluyen amplios
grupos de seleccin interdependientes).
De acuerdo con el tiempo se presentan dos (2) tipos de planeacin en una
empresa, a saber: Planeacin estratgica y planeacin tctica.
PLANEACIN ESTRATGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la
empresa en forma general y est encausada hacia unos objetivos generales:
Permanencia, crecimiento, generacin de utilidades e impacto social.
21
PLANEACIN TCTICA. Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se

presentan en forma discriminada y est encaminada hacia unas metas
especficas y hacia los medios para alcanzadas.
La planeacin supone que el estado de una entidad podr ser mejorado por
una accin administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su
libro: A concept of corporate planning sugiere que durante el proceso de
planeacin la administracin de una calidad debe emplear tres (3) diferentes
tipos de proyecciones.
METAS DE LA COMPAA: POR QU?
Las personas constituyen una organizacin para lograr uno o varios propsitos
las metas de la organizacin. Estas metas definen por qu existe la
organizacin. Entonces, establecer metas constituye el por qu de la empresa.
Las metas organizacionales constituyen las convicciones y valores centrales de
la compaa, de modo que stas no se deben someter a presiones econmicas
a corto plazo. Ejemplos de algunas metas organizacionales podran ser: ganar
dinero, salvar vidas o mejorar la comunicacin entre los empleados. Las
metas de la mayo ra de las compaas se expresan de forma general, lo que
hace que no se puedan cuantificar fcilmente; esto significa que aunque se
pueda medir el progreso hacia el logro, en realidad no es posible determinar
cundo se alcanzan las metas. Por ejemplo, una compaa cuya meta es ganar
dinero, por lo general, no especifica exactamente cunto dinero debe ganar
para lograr su meta.
Las metas de una organizacin empresarial usualmente corresponden a una
combinacin de aspiraciones financieras y no financieras. Sin embargo, sean
Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Iones. Werner. Terrel. Terrel. Prentice may.

22
financieras o no financieras, casi todas las metas tienen un efecto directo o

indirecto en el bienestar financiero de la compaa.
Metas no financieras
Por lo regular, las metas no financieras no mencionan el dinero. Por el
contrario, se refieren a actividades que pueden producir utilidades o no. Las
metas no financie ras de un hospital, por ejemplo, podran ser proporcionar la
mejor atencin posible de salud a sus pacientes; reclutar y emplear operarios
altamente calificados; proporcionar un ambiente seguro y agradable a sus
empleados y pacientes; crear una atmsfera de cuidado para los intereses
fsicos y emocionales de sus pacientes.
Observe que
las metas no financieras del hospital se plantean en trminos
muy generales. Ms que resultados especficos, estas metas representan

estndares de conducta y desempeo por los cuales el hospital siempre debe
estar luchando. Estas se establecen de modo que resulta difcil, si no
imposible, determinar cundo se lograron las metas.
Metas financieras
Para
la
mayora
de
organizaciones
empresariales,
la
meta
financiera
fundamental es lograr utilidades. Por supuesto, esto quiere decir que la meta
consiste en obtener un retorno sobre la inversin para el propietario o los
dueos de la compaa. Esta meta se puede parafrasear como lograr un
desempeo financiero superior, obtener un retorno razonable para los
accionistas, maximizar el valor del accionista o con palabras similares. Al
igual que en el caso de las metas no financieras, resulta difcil determinar
cundo se lograron estas metas financieras.
23
Conocimiento de metas
Una vez establecidas las metas, la compaa debe comunicarlas a todas las
personas de la organizacin, lo que aumenta la posibilidad de que la empresa
las logre.
Muchas compaas utilizan un enunciado de la misin un resumen de las
principales metas de la organizacin para comunicar las metas de la
compaa a todos sus empleados.
El hecho de incluir metas altruistas en el enunciado de una misin no es
suficiente para alcanzar las metas. Las empresas deben actuar de forma
coherente con sus metas, para asegurar el progreso.
Una vez que una empresa establece sus metas, sta debe crear un plan
estratgico un plan a largo plazo que divulgue las acciones que la compaa
emprender para alcanzar sus metas. En la siguiente seccin se explorar
brevemente la manera como las empresas desarrollan planes estratgicos.
Plan estratgico: Qu?

Los pasos esbozados en el plan estratgico, algunas veces conocido como
presupuesto a largo plazo, constituyen el quehacer de la empresa. Las
acciones especificadas en el plan estratgico describen qu acciones debe
emprender una compaa para alcanzar sus metas. Para ser efectivos,
entonces, los planes estratgicos deben respaldar las metas de la compaa
no entrar en conflicto con stas.
Las compaas hacen planes a largo plazo, de modo que se encuentren bien
posicionadas para alcanzar sus metas y se beneficien a medida que llega el
futuro. Por ejemplo, a Dow Chemical Company le puede tomar cinco aos o
ms construir unas instalaciones de produccin; entonces los gerentes de Dow
deben prever la demanda del producto anticipadamente y con precisin, con el
24
objetivo de construir a tiempo una planta de tamao apropiado para que

produzca lo suficiente para satisfacer la demanda de los consumidores.
El plan estratgico de una compaa tiende a tener objetivos que son
cuantificables, y un marco de tiempo para lograrlos. Una compaa podra
especificar, por ejemplo, que planea reemplazar sus cuatro instalaciones de
produccin menos eficientes durante los prximos cinco aos, reducir las
quejas de los clientes en 20% durante los prximos tres aos o incrementar la
participacin en el mercado para su producto ms novedoso en 2 dentro de
diez aos. Como usted puede observar, una empresa puede determinar con
exactitud en qu momento cumple con todos estos objetivos.
Despus de que una organizacin desarrolla un plan estratgico que especifica
las acciones que adoptar para alcanzar sus metas, la compaa entonces
decide
cmo
asignar
sus
recursos
monetarios
para
implementar
sus
estrategias, y quin ser responsable por las actividades cotidianas de la

empresa. Este paso en el pro ceso de planeacin corresponde a la preparacin
de los presupuestos.
Preparacin del presupuesto de capital: Cmo?

El presupuesto de capital corresponde al cmo del proceso de planeacin. El
presupuesto de capital es aquel que presenta a grandes rasgos la manera
como una compaa pretende asignar sus recursos escasos durante un periodo
de 5 aos, 10 aos o incluso ms tiempo.
El presupuesto de capital delinea los planes para la adquisicin y reposicin de
activos costosos de larga vida como terrenos, edificaciones, maquinaria y
equipo. Durante el proceso de presupuestacin de capital, las compaas
deciden si deben comprar y qu bienes, cunto deben gastar y qu utilidad se
podra generar a partir de estos bienes. En resumen, las decisiones de
25
presupuestacin de capital deben estimular el plan y las metas estratgicas de

la empresa.
Presupuesto de operaciones: Quin?

Las compaas no slo deben presupuestar las actividades a largo plazo,
tambin deben proyectar y presupuestar sus actividades cotidianas. El
presupuesto relacionado con las operaciones rutinarias de la compaa en un
futuro, de uno a cinco aos, se llama presupuesto de operaciones. Este
presupuesto establece quin es responsable de las operaciones cotidianas de
la organizacin; por esta razn, se identifica como el quin del proceso de
planeacin. Un aspecto importante para comprender el proceso de planeacin
es la interrelacin entre las metas, el plan estratgico, el presupuesto de
capital y el presupuesto de operaciones. La grfica siguiente demuestra esta
interrelacin.
Metas.
Por
qu?
P l an
Estratgico
Qu?
Presupuesto de
capital
Cmo?
Presupuesto
de
operaciones
Qu?
PROYECCIONES.
PROYECCION DE REFERENCIA Se considera cul sera el estado futuro de una
entidad o de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir, si no se
planifica.
26
PROYECCIN DESEADA.
Es una especificacin de los sueos, de las
esperanzas, con relacin al estado futuro de la entidad, es decir, las

aspiraciones de la empresa.
PROYECCIN PLANEADA.
Es el anlisis de las posibilidades que tiene la
entidad para lograr la proyeccin deseada en forma realista.

De acuerdo con lo anterior, la planeacin debe comenzar con una proyeccin
de referencia conjuntamente con una proyeccin deseada y concluir con una
proyeccin planeada que represente el plan administrativo de trabajo.
OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE UTILIDAD.

La fijacin de objetivos empresariales representa el punto bsico de la toma
de decisiones durante el proceso de planeacin. Los objetivos de una entidad
son generales y a largo plazo.
Las metas nos muestran los objetivos generales enfocados ms claramente a
detallar explcitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras
cuantitativas
unas
subdivisiones
administrativas
con
asignacin
de
responsabilidades.
El logro de los objetivos y metas radica bsicamente en el desarrollo de unas
estrategias, las cuales nos especifican cmo hacer las cosas para alcanzar los
objetivos y metas.
Por ltimo, la parte ms detallada de la planeacin ocurre cuando la
administracin operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o ms planes
27
financieros
por
responsabilidades,
estructurados
cuantificados
(Presupuestos).
PROCESO DE CONTROL.
Por otra parte, el control de la empresa, otra de las etapas de proceso
administrativo,
se
ejerce
en
trminos
generales,
en
un
sistema
de
comparaciones, lo que debe ser con lo que es , para lo cual es necesario

establecer previamente lo que debe alcanzarse como consecuencia de las
operaciones
normales
de
la
empresa
para
poder
medir
evaluar
posteriormente lo que realmente se ha hecho.

El control son todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de
los objetivos, metas, planes, polticas y estndares planeados.
El proceso de control incluye los siguientes aspectos
1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las
variaciones presentadas.
2. Presentar
un
informe
de
los
resultados
del
primer
paso
los
administradores apropiados.
3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los
presupuestados.
4. Formular nuevos planes de accin o alternativas que se pueden seguir
para corregir las desviaciones presentadas.
5. Seleccionar la alternativa ms favorable e implementarla correctamente
con las medidas necesarias.
6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y
llevar a cabo un proceso de retroalimentacin de la informacin para
mejorar las etapas futuras de la planeacin y el control.
28
El control debe ser anticipado (apriori) y no posterior (a posterior ). Se debe

ejercer antes y no despus de realizada una accin.
La comparacin de los resultados reales con los presupuestados constituye la
medicin
de
la
efectividad
del
control
durante
un
lapso
de
tiempo
determinado. Los hechos que aparecen en un informe real de resultados no

pueden cambiarse, sin embargo las mediciones histricas pueden conducir a
un mejor control en el futuro.
El lnforrne de resultados muestra la comparacin de los resultados reales con
los presupuestados y comprende
1. Resultados reales
2. Resultados presupuestados, y
3. Variaciones.
La informacin de este tipo se conoce como principio de administracin por
excepcin el cual consiste en la atencin que debe presentar la administracin
principalmente a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las
empresas peridicamente, dejando suficiente tiempo para la funcin de
planeacin, ya que son los eventos fuera de lo comn los que necesitan la
atencin pormenorizado de la administracin.
LA FUNCIN DE COORDINACIN.
la coordinacin es la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo
eficaz de cada divisin de una organizacin hacia los objetivos comunes,
teniendo en cuenta todas las otras divisiones basados en unidad de esfuerzos.
29
Lo anterior implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas

entre las diferentes actividades de la empresa.
En la coordinacin es necesario tener en cuenta que
* La planeacin y el control deben ser procesos lgicos, consistentes y
sistemticos.
*
El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe

caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia.
Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en

trminos contables, como impactos financieros futuros, de otra forma
acaban por ser solamente reflexiones vagas que no conducen al logro de
ellos.
Para la comunicacin efectiva es necesaria la formalizacin de objetivos,

metas, estrategias, polticas y procedimientos.
La formalizacin requiere el establecimiento y observacin de plazos

apropiados para la toma de decisiones, la planeacin y el control.
La formalizacin proporciona una base lgica para la flexibilidad racional,

significativa y consistente en los procesos de planeacin y control.
Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en

una camisa de fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento
determinado.
algunas
de
Debe servir como gua o pauta para la toma de decisiones,

las
cuales
alterarn
necesariamente
los
planes
originales
elaborados.
En consecuencia, se concluye que un buen presupuesto no puede
reemplazar una buena administracin, como tampoco puede corregir los
errores de una administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo
gerencial ms sistemtico y eficaz.
30
FUNDAMENTOS MS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL.

Para hablar de un plan presupuestal, debe tenerse en cuenta lo que significan
los presupuestos y sobre qu bases se deben edificar. Glenn A. Welsch, en su
libro Presupuestos, planificacin y control de utilidades, presenta nueve (9)
bases para una buena presupuestacin, a saber
DEDICACION Y COMPROMISO ADMINISTRATIVO.
Se refiere a la necesidad de que la afta gerencia se comprometa, est de
acuerdo y apoye completa y competentemente un plan presupuesta, que
comprenda la naturaleza de los presupuestos, que est convencida del
enfoque que presentan los presupuestos para administrar, que est dispuesta
a dedicar el esfuerzo necesario para hacerla funcionar, que apoye el programa
en todas sus partes considerando los resultados de proceso de planeacin, es
decir, para tener xito un plan presupuesta debe tener el apoyo completo de
todos y cada uno de los miembros que manejan una entidad.
ADAPTACIN ORGANIZACIONAL.
Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con
una estructura firme y una clara designacin de autoridad y responsabilidad a
cada administrador individual.
Para el logro de esto se debe subdividir la
empresa por centros o reas de responsabilidad.

Clasificacin de los centros de responsabilidad.
31
CENTRO DE COSTOS. El encargado del centro es slo responsable de todos

aquellos costos controlables del rea. Ejemplo, departamento de contabilidad,
de tesorera, de publicidad, de relaciones industriales.
CENTRO DE UTILIDAD.
Es responsable, tanto de los costos controlables,
como de los ingresos que debe generar el centro. Su importancia principal en

los
presupuestos
radica
en
la
generacin
de
utilidades,
ejemplo,
el
departamento de ventas.
CENTRO DE INVERSION. Va ms all del centro de utilidades, ya que tambin
es responsable por la cantidad de recursos invertidos en activos del centro.
Su importancia en el presupuesto radica en el retorno sobre la inversin.
Ejemplo, los departamentos de produccin.
CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES.
Est ntimamente ligado con el
anterior,
ya que se deben elaborar
presupuestos Individuales para cada subdivisin de la entidad. A cada centro

de responsabilidad se le debe elaborar su propio presupuesto. El responsable
de cada centro es responsable del cumplimiento de presupuesto de su rea.
COMUNICACION TOTAL.
Es el elemento necesario para complementar los
dos (2) anteriores fundamentos.
Debe existir en toda entidad una
comunicacin completa, en los dos (2) sentidos, comunicacin vertical (hacia

arriba y hacia abajo) y lateral (horizontal). La administracin debe comunicar
todos los objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos.
EXPECTATIVAS REALISTAS. Los planes deben ser objetivos y siempre en la
bsqueda de cosas que se puedan alcanzar.
En el plan presupuestal a
32
menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal, problema que se

puede presentar en una de las tres (3) siguientes formas
1. Subestimar la proyeccin de ventas para proteger posibles ventas
menores a las que se podran alcanzar.
2. Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relacin a
los reales.
3. Estimar las necesidades del capital mayores a lo pensado, para no tener
que solicitar ms efectivo en las inversiones cuando stas se hagan y por
imprevistos se falle en lo calculado inicialmente.
Esto se evita con una buena educacin a los responsables sobre lo que se
espera de ellos en la elaboracin de sus respectivos presupuestos y en el
anlisis de las variaciones, tanto favorables, como desfavorables.
OPORTUNIDAD.
Se refiere
que los presupuestos requieren de una
dimensin de tiempo definida para su cumplimiento.

Se deben diferenciar los planes de proyecto y los planes peridicos.
Los
primeros se refieren a los proyectos especficos de las empresas relacionados

con
ensanche
de
planta,
salida
al
mercado
de
nuevos
productos,
investigacin de mercados, remodelacin de maquinaria y otros similares.

Los planes peridicos son la cuantificacion de los presupuestos a corto y
largo plazo elaborados por las entidades, para la organizacin y no para algo
especfico o determinado como son los proyectos. Los planes de proyecto se
desarrollan entre diferentes perodos, los planes peridicos se establecen
para perodos completos y determinados, pueden ser a corto plazo,
denominados planes o presupuestos anuales, o a largo plazo, siendo los ms
comunes los trienales, cuatrienales o quinquenales (para tres, cuatro o cinco
aos respectivamente
33
APLICACIN FLEXIBLE.
El presupuesto es algo que no debe dominar el
negocio, no es una camisa de fuerza y debe siempre existir una flexibilidad en

su aplicacin para aprovechar las oportunidades favorables que se presenten y
que no estn consideradas en el presupuesto, as mismo cuando no se cumpla
algo que se tena previamente establecido no debe considerarse como un
error en la elaboracin, ya que siempre existirn situaciones que pueden ser
imprevisibles.
RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO.
Una buena administracin
planeada, basada en el logro de los planes presupuestases, promueve, tanto

la motivacin generada por el logro individual como por el logro colectivo de
las personas en una subdivisin de la entidad.
SEGUIMIENTO. Es la accin de mantener un control constante en el logro de
las' metas.
Se debe investigar tanto los resultados favorables como los
desfavorables, para lograr corregir las fallas, adoptar los beneficios no

preestablecidos en otras reas y proporcionar una base para mejorar los
presupuestos futuros.
VENTAJAS PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

VENTAJAS. Dentro de estas tenemos
1 .Exige polticas bsicas previas.
2. Requiere una estructura organizacional adecuada y slida.
3. Obliga a todos los niveles y reas a participar en el establecimiento de
planes, objetivos y metas.
4. Obliga a una existencia armnica entre todas las dependencias de la
34
Entidad.
5. Requiere de la gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos
resultados.
6. Requiere de datos histricos adecuados y apropiados.
7. Obliga a planificar el uso ms apropiado de los recursos.
8. Obliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes.
9. Proporciona ms tiempo para la planeacin.
10. Elimina la incertidumbre respecto a polticas bsicas y a los objetivos.
11. Puntualiza eficiencia e neficiencia.
12. Exige autoanlisis peridicos.
13. Promueve la comprensin de los problemas.
14. Comprueba el progreso hacia los objetivos y metas.
PROBLEMAS. Es normal que se presenten los siguientes
1. Sofisticacin en su preparacin y aplicacin.
2. Presupuestos de ventas, gastos e inversiones poco realistas.
3. Objetivos, metas y estndares no realistas.
4. Comunicacin inadecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de
la afta gerencia.
5. Inflexibilidad en la aplicacin de sistema.
6. Desactualizacin del sistema.
LIMITACIONES. Se encuentran principalmente las siguientes
1.
2.
No son hechos reales, se basa en estimados.

Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que
ocurren normalmente.
3.
Su ejecucin no ocurrir automticamente.
4.
No reemplaza ni reemplazar jams a la gerencia.

35
PROGRAMA DE PRESUPUESTOS.
Un programa de presupuestos se refiere a todos los pasos que se deben
efectuar para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados
excelentes en la operacin de los negocios.
ETAPAS: Son fundamentalmente cuatro (4): Anlisis interno y externo de la
empresa, plan administrativo, plan financiero y seguimiento y control.
ANLISIS DE LA EMPRESA.
Es la actividad que permite efectuar un
diagnstico de la empresa sobre las variables internas y externas, controlables

y no controlables que pueden afectar el desarrollo operacional de la entidad.
Incluye tambin un anlisis de los puntos fuertes llamados fortalezas, y de los
puntos dbiles denominados debilidades, que tiene toda organizacin.
PLAN ADMINISTRATIVO.
Incluye cuatro (4) pasos: Objetivos generales,
metas especificas, estrategias a seguir y pautas o premisas.

DEFINICIN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
organizaciones.
Es la filosofa de las
Sirven de base para desarrollar orgullo y respeto por una
entidad ante la administracin, el personal, los dueos, los clientes, la

competencia y el pblico en general.
ESPECIFICACIN DE METAS.
Son aspectos fundamentales que llevan a
detallar los objetivos generales, a especificarlos para convertirlos en metas

definidas y medibles para la empresa entera y para cada rea determinada.
Ejemplo, es un objetivo de la empresa la maximizacin de las utilidades, una
meta especfica es esperar un 15% de utilidad neta sobre las ventas
esperadas para el prximo perodo.
36
ANLISIS Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS. Tiene su fundamentacin en la

bsqueda de las mejores alternativas que se puedan conseguir para el logro
de los objetivos generales y las metas especficas.
Representan el plan de
accin a seguir, el cmo hacer las cosas, y se deben concentrar en las reas
crticas, tales como: los resultados financieros, el manejo de ventas, el control
de calidad, la productividad, los recursos humanos y econmicos, la
aceptacin del pblico, etc.
PREPARACION DE LAS PAUTAS A SEGUIR. Es el desarrollo y comunicacin de
las diferentes premisas o pautas que se esperan llevar a cabo.
suposiciones, lo que se espera hacer.
Las
Conjuntamente con las estrategias
desarrollan completamente el plan de accin para el logro de objetivos y

metas.
PLAN FINANCIERO.
Se subdivide en la preparacin y evaluacin de los
proyectos, en un plan econmico a corto plazo y en un plan econmico a largo

plazo.
FORMULACION Y EVALUACION DE LOS PROYECTOS. Los proyectos cubren
perodos de tiempo variables y se refieren a actividades que pueden ser
identificadas por separado para propsitos de planeacin especficos, como
por
ejemplo
ensanche
de
planta,
nuevos
productos,
construccin
de
edificaciones, implantacin de nuevos sistemas o nuevas tecnologas.

PLAN 0 PRESUPUESTO A CORTO PLAZO. Este consiste en la cuantificacion de
los objetivos y metas de acuerdo con unas estrategias y unas premisas
establecidas.
Debe desarrollarse concurrentemente para todos los fines
prcticos y en su elaboracin deben intervenir todos los ejecutivos encargados

de los centros de responsabilidad en la entidad. Este plan a corto plazo es lo
37
que normalmente se conoce como el presupuesto anual o presupuesto de

operacin y est compuesto por los presupuestos de: Ventas, produccin,
materiales directos, compras, inventarios, mano de obra directa, costos
indirectos de fabricacin, inventario de productos terminados, gastos de
ventas (distribucin y promocin), gastos de administracin, estado de
resultados proyectado, flujo de caja proyectado, balance general proyectado y
todos los dems necesarios.
Estos presupuestos deben ser detallados por
perodos, por responsables, por producto, etc.

PLAN 0 PRESUPUESTO A LARGO PLAZO. Conjuntamente con el plan a corto
plazo debe elaborarse de acuerdo con las premisas d plantacin y por
intermedio de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad.
No se elabora tan detalladamente como el presupuesto a corto plazo y
generalmente se proyecta de acuerdo con: Un plan de utilidades, un estado de
ingresos, una proyeccin de flujo de caja, proyeccin de ventas, necesidades
de materiales y mano de obra directa para la fabricacin de las ventas
planeadas,
plan
de
costos
indirectos
de
fabricacin,
de
gastos
de
administracin y ventas, planes de investigacin, necesidades de capital y

planes de penetracin en el mercado. Todo lo anterior a largo plazo.
SEGUIMIENTO Y CONTROL. Esta etapa se desarrolla en cuatro (4) pasos, a
saber: Anlisis suplementarios, implementacin de los planes, informes de
resultados y acciones de seguimiento.
ANLISIS SUPLEMENTARIOS.
Se refiere al desarrollo y anlisis de aspectos
tales como: Simulaciones de modelos econmicos de planeacin, anlisis de

costo - volumen - utilidad o punto de equilibrio, costos marginales,
presupuestos variables de gastos, retorno de la inversin, y otros que sirven
de complementos especficos a los planes financieros.
38
EJECUCION DE LOS PLANES.
Esto involucro la funcin administrativa de
dirigir a los subordinados en la consecucin de los objetivos y metas de la

empresa.
Una comunicacin efectiva se hace indispensable para poderla
llevar a cabo. Por lo anterior una administracin competente exige a todos los
niveles que los objetivos, metas, estrategias y polticas sean apreciadas y
comprendidos por todos los subordinados.
INFORMES PERIODICOS.
Generalmente se deben analizar y cuantificar los
resultados realmente obtenidos por cada centro de responsabilidad con sus

resultados
presupuestados,
proporcionando
las
variaciones
que
se
presentaron. Lo anterior se muestra en una serie de informes peridicos de

resultados. Se concentran en el control dinmico y continuo, ajustado a las
responsabilidades asignadas a cada centro de responsabilidad.
ACCIONES DE SEGUIMIENTO. Esta es una faceta importante de control y de
la planeacin eficaz en el proceso de la presupuestacin.
Los informes de
resultados proporcionan una base para ciertas acciones de seguimiento.
Es
importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones que se presentan

entre los resultados reales y los presupuestados son efectos y la identificacin
de la causa es responsabilidad de jefe de rea o centro de responsabilidad.
Debe darse prioridad a los anlisis que identifiquen las causas fundamentales
tanto de resultados desfavorables como de los favorables.
Los procedimientos de seguimiento deben ser diseados para determinar la
eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar bases
que sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros.
39
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy

una de las claves de xito de una empresa.
en da
Desde una perspectiva
financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente

coordinado, la administracin tendr slo una idea muy vaga respecto a dnde
se dirige la compaa. Un sistema presupuestal es un instrumento de gestin
para obtener el ms productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles
de la compaa.
esfuerzos.
El control presupuestal genera la coordinacin interna de
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la
planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro

integral de las operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los
resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se
alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones
permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados tambin de
capital.
Adems pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo
plazos, y existe una subdivisin: el llamado presupuesto base cero.

El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y
representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones,
ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados
financieros proforma o proyectados.
El concepto de contabilidad por reas de responsabilidad es un factor
importante del proceso presupuestal.
5
Todas las personas que integran el
Cardenas Raul y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2002
40
cuerpo administrativo conocen cules son sus responsabilidades y a quines

deben reportar.
Un gerente que planee un segmento especfico ser
responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una

organizacin estructurado sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de
responsabilidad.
PRESUPUESTO DE OPERACIN
Es el de utilizacin ms frecuente.
Debe ser preparado con base en la
estructura de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes

o encargados de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el
mismo. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a
las posibles utilidades futuras.
Adems, puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles
determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de
actividad, previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el
anlisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la
empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede
funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades: Capital
de trabajo, Origen y aplicacin de fondos. Flujos de caja y necesidades de
nuevos crditos a corto, mediano y largo plazos. Amortizacin parcial o total
de los crditos bancarios. Nuevas aportaciones de capital
Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital
41
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de

operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de
proyectos
de
inversin.
Esta
herramienta
constituye
una
parte
del
presupuesto maestro, ya que incluye todos los proyectos de inversin, as

como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con
efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el
periodo.
PRESUPUESTO BASE CERO
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a
partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la
compaa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del
mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro.
Dentro de presupuesto base cero se elabora un paquete de decisin formado
por estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles.
Estos paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente,
para as tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las
actividades y decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y
con base en los diferentes niveles de actividad y costo.
PRESUPUESTO MAESTRO.
Pulse para ver ilustracin
ste deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente

periodo.
Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao
fiscal o el calendario de la empresa, denominndose presupuesto continuo,

debido a que es sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras
deben ser flexibles.
42
En Mxico, por ejemplo, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de

hasta cinco aos, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas
lneas de productos y expansiones proyectadas de bienes de capital.
El presupuesto de operacin es el medio que permite cumplir los planes a
largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operacin del prximo periodo
contable.
Por lo tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses
que involucre los presupuestos de operacin, financiero y, en su caso, el de
capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una
continuidad que permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y
largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de planeacin que persigue el
presupuesto maestro.
OBJETIVOS
1 . De previsin. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin
y ejecucin del presupuesto.
2. De planeacin.
Sistematizar todas las actividades de la empresa,
atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma, con objeto de

establecer metas alcanzables.
3. De organizacin.
Establecer la estructura tcnica y humana, sus
relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la mxima

eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general.
4. De coordinacin e integracin.
Determinar la forma en que deben
desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para

que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.
43
5. De direccin.
Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los
lineamientos establecidos.
6. De control.
Establecer formas y registros que permitan comparar el
presupuesto con los resultados reales.
Con base en el anlisis de
diferencias, la toma de decisiones ser el objetivo final de la implantacin

de la tcnica presupuestal.
CLASIFICACIN
1. Por el tipo de empresa
a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal
y estatal, organismos pblicos, etctera.
En los presupuestos
pblicos el gobierno realiza una estimacin de los gastos originados

por la atencin de las necesidades de los gobernados y despus
planea la forma de cubrirlos (mediante impuestos, contribuciones,
servicios, emisin de papel moneda, emprstitos, etctera).
b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben
estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos;
es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos.
2. Por su contenido
a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas
de una empresa.
b) Auxiliares.
Analizan las operaciones de los departamentos o reas
de una organizacin.
3. Por su forma
44
a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios;

se ajustan en periodos cortos.
b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.
4. Por su duracin
a) Cortos. Para periodos de 3,6 o 12 meses.
b) Largos. Para periodos de ms de un ao.
5. Por su valuacin
a)
Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo

que probablemente puede suceder.
b) Estndar.
Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.

6. Por su reflejo en los estados financieros
a) De situacin financiera. Son reconocidos en el estado de situacin
financiera presupuestado.
b) De resultados.
Presentan las posibles utilidades a obtener en un
periodo.
c) De costos. Presentan el costo de produccin analizado con base en
los elementos que los caracterizan.
7. Por sus fines
a) De promocin. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y
los egresos.
45
b) De aplicacin. Se elaboran con objeto de solicitar lneas de crdito y

realizar pronsticos de distribucin de recursos.
c) Por programas.
Son utilizados por el gobierno para representar el
gasto en relacin con un objetivo o accin que se pretende realizar.

Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean y despus se
formulan.
Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analticos por
departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin definitiva.

REQUISITOS
1. Conocimiento de la empresa.
2. Exposici6n clara de los planes o polticas.
Este requisito implica la
existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo.
Entre las
formas que se pueden utilizar estn las guas para identificar cifras control
y las correspondientes marcas e ndices cruzados, as como cualquier otra
informacin adicional.
3. Coordinacin para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un
comit
de
presupuestos
que
coordine
el
trabajo
de
todos
los
departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes

de cada uno de ellos la elaboracin de su presupuesto departamental.
4. Fijacin del periodo presupuestal. Se realiza segn la empresa (tomando
en cuenta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones
que se realicen.
El ao debe estar dividido en bimestres, trimestres,
semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las

presupuestadas.
5
Direccin y vigilancia.
Es necesario estudiar las variaciones que
modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos.
Slo mediante su
estudio y vigilancia el presupuesto lograr ser un verdadero instrumento

de control.
46
6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito

indispensable para lograr los objetivos de la empresa.
CARACTERSTICAS
1. De formulacin. De acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus
partes deben dividirse en secciones, segn las responsabilidades que
existan en la compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad
est controlada por un presupuesto especfico.
2. De presentacin.
Debe ser congruente con las normas y principios
contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo

econmico, etctera.
3. De aplicacin.
Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean
numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad;

adems, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que
verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa.
INTEGRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL
El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y
pronsticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus
operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo
periodo.
La responsabilidad, preparacin, manejo y administracin recae en un director
o jefe de presupuestos, o en su caso - como ya anteriormente se mencion -,
en un comit de presupuestos, formado generalmente por los gerentes de
cada departamento.
47
Este personal deber tener, adems de los conocimientos generales sobre la

compaa, una amplia preparacin en el campo de la contadura o la
administracin. Las funciones a su cargo son:
Fijar el periodo presupuestal.
Formular el presupuesto general.
Coordinar los presupuestos parciales.
Aprobar los diseos de formas.
Elaborar manuales e instructivos.
Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo

presupuestado.
Analizar las variaciones y su correspondiente justificacin.

En su caso, modificar las cifras del presupuesto.
ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

1. Planeacin.
Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables,
etctera, as como en su estudio, ordenamiento e integracin.

2. Formulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos
parciales de cada departamento o rea de la empresa.
3. Aprobacin. Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o
de departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o
jefe de presupuestos.
4. Ejecucin y coordinacin. Esta etapa est a cargo de todo el personal de
la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y
metas trazados.
5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se
comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las
variaciones, localizndose las reas problema para determinar la forma de
corregirlas.
48
MANUAL DEL PRESUPUESTO

Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos
y funcionamiento del presupuesto, as como del personal responsable del
control de las operaciones y de la informacin que se debe obtener como
resultado de su implantacin y ejecucin.
Este documento debe contener:
El periodo que abarca el presupuesto.
La organizacin que lo va a administrar.
Los procedimientos para su formulacin.
Un instructivo de formas para su elaboracin, supervisin y control, as

como para la informacin a la direccin.
Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al
personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener;
asimismo, se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de
supervisin y control.
PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA
Las ventas de la empresa no pueden equipararse con las del sector, salvo en
el caso de los monopolios. Ello propicia que los pronsticos de ventas de una
compaa se fijen segn la participacin en el mercado, cuando ella tiene un
poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o
no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las
capacidades productivas, la situacin financiera de la empresa y el estado de
49
intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que

pueden
implementarse
para
procurar
el
desalojo
de
organizaciones
contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la

demanda global.
Los pronsticos deben estratificarse de manera que se
identifiquen las ventas estimadas para un tem especfico (Crest tamao

grande), de una marca (Crest), de una lnea de productos (cremas dentales) y
de la empresa (Procter and Gamble).
Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca
el mtodo basado en las series de tiempo, de fcil aplicacin porque se
sustenta en las tendencias histricas. Este mtodo puede utilizarse cuando se
tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se
prev la intromisin de otras empresas con bienes y servicios que pueden
suscitar
problemas
de
desplazamiento,
cuando
se
interviene
en
la
comercializacin de productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones

econmicas, cuando la empresa confa plenamente en la lealtad de sus
clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que
afecten el proceso matemtico usado para suavizar las tendencias.
Este
mtodo constituye una apologa al statu quo, ignora que los sistemas
econmicos no son en modo alguno estticos y se basa en conceptuar que el
futuro es simplemente la extensin de las realizaciones pasadas.
Para subsanar las deficiencias de los mtodos de proyeccin alimentadas con
el anlisis de los resultados histricos (modelos de regresin, crecimientos
aritmticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al
modelo de difusin, mediante el cual el estudio cientfico de las reacciones
usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de
vida de un producto nuevo o mejorado de manera sustancial.
El patrn de
crecimiento de las ventas para tales bienes, suele mostrar un periodo inicial
6
Burbano, Jorge. Presupuestos. Segunda edicin. McGraw Hill. 2001
50
en el que la evolucin de los negocios es lenta porque la gran masa de

compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros
antes de hacer.
La primera adquisicin. Con el paso del tiempo, las ventas tienden a crecer de
manera acelerada como consecuencia de la promocin y divulgacin de los
beneficios del producto realizada en el plano institucional por la empresa y en
el plano personal por el cliente, vinculndose al intercambio segmentos del
mercado por razones de imitacin.
Es de esperarse que por motivos de
competencia o por la saturacin del mercado, dada cuando se comercializan

bienes con una prolongada vida til, se llegue a un punto donde las ventas se
estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al
impacto de las polticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos
rivales.
Frank Bass desarroll el modelo matemtico aplicable a los
pronsticos de ventas particulares o de bienes que no tienen reposicin

inmediata'.
Variables consideradas
t
tiempo
st ventas previstas en el tiempo t

m compradores potenciales
p
coeficiente de innovacin asociado con el ensayo o experimentacin,

calculado inicialmente a partir de la presentacin del producto y la
posterior indagacin sobre posibilidad de comprarlo
coeficiente de imitacin o tasa de difusin relacionada con la promocin del

producto a cargo de la empresa o del cliente
nmero de personas o empresas que compraron el producto durante el

tiempo t
51
Frmula de clculo
St = pm + (q - p) yt (q / m)yt
pm:
nmero de productores que ensayar el producto cuando se

introduzca al mercado
(q - p) yt
compra por parte de quienes confan en la informacin
suministrada por los consumidores que ya adquirieron el

producto o yt
(q / m) Yt : disminucin progresiva de las ventas debido a la existencia
cada vez ms reducida de compradores interesados en la
adquisicin que no han ensayado el producto.
La aplicacin del modelo en cualquier momento implica aceptar que los
compradores iniciales pm permanecern como clientes leales o consumidores
habituales del producto y que una situacin similar ocurrir con aquellos que
posponen la accin de compra [q - p (yt)] hasta conocer la opinin de otros.
La informacin de las variables p, q y m proviene de investigaciones de
mercados, al punto de aceptarse que p se ubica generalmente cerca de 0,02
en tanto que q se sita entre 0,4 y 0,5. Para obtener datos ms reales, las
encuestas de opinin, en las que un producto se presenta al factible
consumidor, apoyan el inters de calcular p y m. Cuando el producto est en
el mercado, los mtodos estadsticos contribuyen al clculo de p y q.
La utilizacin del modelo de Bass enfrenta limitaciones similares a las de los
modelos cimentados en el uso de series estadsticas, al inferir que la
innovacin tecnolgica no afectar ostensiblemente la operacin del sector
donde participa la empresa, que el entorno competitivo no experimentar
cambios, que las empresas contrincantes asumirn posiciones pasivas en el
52
diseo de productos o que prevalecern inmodificables las estrategias de

marketing.
Cuando los modelos de proyeccin alimentados por informacin histrica
ignoran las influencias ambientales sobre la vida empresarial, sirven al
propsito de presupuestar las ventas en organizaciones interesadas en el
sostenimiento de sus tasas histricas de crecimiento de ventas o en
aspiraciones de crecimiento que revelan expectativas de negocios subjetivas.
Por ello es comprensible que el enfoque de pronstico fundamentado en el
juicio subsana las deficiencias de los dems mtodos, por cuanto surge del
conocimiento profundo de las fuerzas ambientales, del anlisis econmico, del
grado de aceptacin atribuido a cada producto, de la evaluacin concienzuda
de la situacin de cada producto en su ciclo de vida (introduccin, crecimiento,
madurez y declive) y del estudio actualizado de las capacidades, las ventajas
competitivas, las opciones y las reas donde se reconoce el poder de las
organizaciones rivales.
Adems, en este enfoque la reduccin de la
incertidumbre nace de las valiosas opiniones de las empresas compradoras, de

los canales de distribucin y del equipo de vendedores.
Las proyecciones
tambin tienen el ineludible e invaluable concurso del compromiso adquirido

por los gerentes de producto, lnea o marca, teniendo en cuenta que a estos
niveles es factible realizar los anlisis de sensibilidad con los precisar el efecto
sobre las ventas causado por las polticas de precios, promocin y distribucin.
ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS
El establecimiento de precios o tarifas apoya los objetivos fijados en cuanto a
los volmenes de comercializacin previstos y es crucial para determinar la
clase de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En el primer
caso, los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de
consumo, adems ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente
53
al producto.
Cuando se trata de aprovechar la existencia de una demanda
selectiva, puede recurrirse a precios de paridad, compatibles con los de la

competencia, con el propsito de retener a los compradores, o a precios de
penetracin, mediante los cuales se persigue apoderarse de mercados
atendidos por la competencia.
Si la empresa puede diferenciar su producto
con calidad y rendimiento mayores, es posible implantar precios premium

superiores a los fijados por la competencia.
Cualquier decisin en materia de precios, adems de contemplar su impacto
sobre los objetivos mercantiles, deber sustentarse en el conocimiento de los
costos y en las expectativas de rentabilidad.
Ello justifica el desarrollo de
mtodos utilizados en la fijacin de los precios que encaran el problema

relacionado con el tipo de costos a involucrar en el anlisis.
Como las empresas se crean con el propsito de satisfacer las expectativas de
rendimiento previstas por los inversionistas, cubrir la carga de costos
emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los costos de
capital imputables a las diferentes fuentes de financiamiento y sufragar las
exigencias financieras derivadas del endeudamiento, los mtodos diseados
para establecer precios se basan fundamentalmente en el criterio de generar
mrgenes de absorcin (ventas - costos variables), con los cuales financiar
los costos fijos y promover la obtencin de utilidades. Aunque estos mtodos
tienen una valiosa aplicacin, tambin tienen la restriccin de concretar un
precio que incorpora el margen de utilidad, pasando por alto la rotacin o la
movilizacin de fondos, que juegan un papel preponderante en la rentabilidad
de la inversin y del capital social. Por tal motivo, sera ideal que los precios
se instauraran segn la perspectiva de alcanzar tasas de rentabilidad
predeterminadas, lo cual obligara o cuantificar con antelacin el monto
promedio de inversiones y del capital social.
Los mtodos sugeridos para
54
estimar los precios se basan en las fuentes de informacin y frmulas de

clculo relacionadas a continuacin.
55
FUENTES DE INFORMACIN
M1: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin y los gastos
operacionales
M2: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos
operacionales y los gastos financieros
M3: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos
operacionales, los gastos financieros y los impuestos sobre la renta
U1: Margen de utilidad operacional
U2: Margen de utilidad antes de impuestos
U3
Margen de utilidad neto de impuestos
RS
Rentabilidad esperada sobre el capital social o rendimiento mnimo

establecido para que la inversin sea atractiva
RI
Rentabilidad esperada sobre la inversin total que, como mnimo, debe

igualar los costos de capital ponderados
Precio, de cuyo valor depender la obtencin de M,, M2, M3, U1, U2, U3,
RS y RI
Cantidades pronosticadas a vender
CVu: Costo variable unitario

CV: Costos variables totales de la produccin por vender o costo variable de
los bienes a comercializar
CF
Gastos fijos totales que involucran:

El valor imputable directamente a cada producto y concerniente a
factores como la publicidad especfica y las comisiones por ventas.
Un valor imputable indirectamente a cada producto con base en variables
como las horas-hombre a invertir en la produccin o el criterio objetivo
de la gerencia de ventas sobre el esfuerzo administrativo que requerir la
comercializacin de cada artculo. Los costos fijos considerados en este
56
tem son la remuneracin de la labor administrativa en ventas y los

costos de produccin.
V
Ventas totales ( P x Q)
CG Costos globales correspondientes a la sumatoria de los costos fijos y

variables: CV + CF
GF
Gastos financieros atribuibles a cada producto segn las expectativas de

produccin o las ventas esperadas, teniendo en cuenta que de stas
depende la demanda de capital de trabajo, si se trata de crditos a corto
plazo
Tasa impositiva sobre la venta
Inversin pronosticada
CS
Capital social pronosticado
57
FRMULAS DE CLCULO
1. Determinacin del precio P1 que permitira generar el margen de utilidad
M1
M1 =
Utilidad Operacional
Costos Globales
V - CV - CF
CV + CF
De donde:
P1 =
2.
(CV + CF ) (M1 + 1)
Q
Determinacin del precio P2 que permitira generar el margen de
Utilidad M2
M2 =
Utilidad Antes de Impuestos

Costos Globales + Gastos Financieros
P2 =
3.
V - (CG + GF )
CG + GF
(CG + GF ) (M2 + 1)
Q
Determinacin del precio P3 que permitira generar el margen de
Utilidad M3
M3 =
M3 =
Utilidad Neta
Costos Globales + Gastos Financieros + Imporenta
V - (CG + GF ) %[V (CG + GF )]
(CG + GF ) + %[V (CG + GF )]
P3 =
4.
[ (CG + GF ) (1 - % )] [M 3 + 1]
Q [(1 - % ) M 3 %]
Determinacin del precio P4 que permitira obtener el margen de
Utilidad operacional U1
58
V CG
V
U1 =
5.
P4 =
CG
Q (1 - U1 )
U5 =
6.
V CG - GF
V
P5 =
CG + GF
Q (1 - U2 )
U3 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
V
P6 =
7.
(CG + GF ) (1 - % )
Q [ (1 - %) - U 3 ]
Determinacin del precio P7 exigido para alcanzar una tasa de

rentabilidad sobre la inversin anual: R1
R1 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
I
P7 =
8.
R1 I + (CG + GF)(1 - % )
Q [ (1 - %) ]
Determinacin del precio P8 exigido para lograr una tasa de rentabilidad
sobre el capital social: R2

Como la nica variable que cambia es el capital social, para calcular P8 se
reemplaza I por CS, as:
P8 =
R I CS + (CG + GF)(1 - % )
Q [ (1 - %) ]
59
Ilustracin. 1
PRESUPUESTO DE EFECTIVO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
A continuacin se presenta una serie de datos correspondientes a la empresa

Trabajar, Trabajar y Trabajar S.A.
1. Las ventas son 40% al contado y 60% a crdito.
2. En las cuentas a crdito el 50% se cobra al primer mes siguiente a la
venta, el 30% al segundo mes siguiente a la venta y el 20% al tercer mes
siguiente a la venta.
3. El margen de utilidad bruta sobre la venta es un promedio del 30%.
4. La poltica de inventarios estipula que se debe comprar inventario adicional
suficiente cada mes para cubrir las ventas del siguiente.
5. Se debe mantener un saldo mnimo en efectivo de $ 25.000.
6. El 80% de las compras de inventario se pagan durante el mes que se hacen
y el 20% al mes siguiente de ste.
7. Cualquier necesidad financiera adicional deber hacerse en mltiplos de $
2.000 y al principio del mes, a un inters vigente del 42.576089 %
8. En marzo y junio se recibirn $ 30.000 por concepto de intereses y
dividendos provenientes de las inversiones en valores.
9. En marzo se planea comprar al contado un vehculo de reparto por $
25.000 y en mayo se vender al contado una mquina antigua por $
15.000 la cual tendr una depreciacin acumulada de $ 26.800 (ignore
impuesto sobre ganancias ocasionales). El costo de adquisicin de dicha
maquina fue de $ 31.800.
10. Tasa de impuesto a la renta 35%
11. Otros gastos 5% sobre las ventas
12. Gastos mensuales:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Salarios
$ 15.000
15.000
18.000
18.000
20.000
20.000
Arrendamiento
$10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Depreciacin
$ 1.000
1.000
1.250
1.250
1.150
1.150
Caso elaborado en el departamento de finanzas de la universidad EAFIT
60
La informacin financiera es la siguiente.

Balance general a 31 de diciembre.
ACTIVOS
PASIVOS
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario
$30.000
112.000
110.000
Proveedores
Prestamos bancarios
Pasivo LP
Activo fijo
Dep. acumulada
200.000
80.000
Capital
Utilidades retenidas
Otros activos
Inversin en valores
200.000
Total de activos
$ 572.000
14.000
100.000
140.000
280.000
38.000
Total pasivo patrimonio
$ 572.000
Nota. Los prestamos bancarios fueron pactados al 42.576089% efectivo anual, y

el prstamo de largo plazo fue pactado al 26.824179%. E.A.
Las ventas reales del ltimo trimestre fueron: $ 80.000; 100.000; 120.000
respectivamente.
Pronstico de ventas para el prximo periodo:
Enero
Febrero
Marzo
$ 100.000
150.000
160.000
Abril
Mayo
Junio
Julio
$ 190.000
200.000
220.000
210.000
SE SOLICITA.
a.
Preparar el presupuesto de efectivo para el periodo enero junio,

mostrando las necesidades de financiacin futura.
b.
Preparar los Estados Financieros bsicos proyectados a junio 30.
c.
Prepare un Estado de fuentes y aplicacin de fondos proyectado con

base en recursos totales.
d.
Anlisis del principio de conformidad financiera.
61
Ilustracin 2.
Con base en la siguiente informacin establecer los diferentes niveles de
precios segn los mrgenes requeridos de costos de operacin, gastos
financieros y fiscales.
La empresa Todos los Toros en la Plaza S.A. comercializa juegos de sala y
comedor en un ambiente competitivo muy sensible al precio. Esto requiere
una gran objetividad al establecer los precios y un trabajo riguroso en la
cuantificacion de los costos y gastos. Adems, los empresarios esperan
sostener un margen de utilidad del 25% calculado sobre los costos de
produccin y los gastos operacionales. Calcular P1 con base en la informacin
siguiente:
INFORMACIN
SALA
COMEDOR
Ventas estimadas en Uds.
200
300
Inventario inicial producto terminado
II
45
68
Inventarios finales previstos
IF
55
85
Produccin estimada
Horas hombre directas exigidas por juego
52
62
Horas hombre directas totales exigidas
Costo unitario por juego
CU
50000
37500
Costo hora hombre estimada
CH
830
830
Gastos totales de venta = $ 11 250.000; Gastos de administracin = 8

950.000; Gastos indirectos de fabricacin = 5 250.000; Costo hora hombre
estimada = 830
62
Los gerentes de ventas, financiero y de produccin acuerdan que los gastos de

venta son susceptibles de distribuir por producto (juego de sala de comedor)
con base en las unidades a vender, los de administracin con base en el
mismo criterio y los gastos indirectos segn las horas hombre totales que
demandar la produccin de juegos de sala y de comedor.
El gerente financiero, asimismo seala que para el periodo venidero la
empresa tiene el compromiso de cancelar intereses correspondientes a un
emprstito a largo plazo con el
cual se financi la reciente adquisicin de
equipos y a un crdito permanente a corto plazo que es pertinente contraer

segn la apreciacin convencional de precios ajustados mediante la inflacin.
Adems, recomienda que los mrgenes de utilidad sobre los costos totales
(operacionales y de produccin) y sobre los gastos financieros se sostengan
en el 22% obtenido el ltimo ao. Como los intereses a pagar seran de $
6.450.000 por concepto del emprstito a largo plazo y de $ 3.280.000 por el
crdito para financiar el capital de trabajo, se conviene en distribuir los
primeros con base en el indicador horas hombre totales exigidas en la
produccin de los juegos de sala y comedor por cuanto ellas revelan de modo
indirecto el uso de las maquinas, entre tanto que los segundos se imputarn
segn el costo primo (materias primas y mano de obra) que suele justificar la
contratacin de crditos para respaldar el capital de trabajo.
Finalmente, el gerente general manifiesta su extraeza por la no inclusin, en
el anlisis de fijacin de precios, de las obligaciones tributarias que asumir la
empresa si se logran las proyecciones comerciales y financieras. Por ello,
implanta la poltica de contemplar el impuesto a la renta para computar los
precios e indica que el margen de utilidad calculado sobre los costos globales,
los gastos financieros y los impuestos a la renta (35%) debe mantenerse en el
15%, que refleja el promedio de los ltimos aos.
63
Se solicita.
a.
Calcular el precio de venta P1
b.
c.
Ilustracin. 3
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
La compaa Manufacturera S.A, presupuest sus costos indirectos de
fabricacin con base a su capacidad real prevista, un nivel de operacin
basado en horas de mano de obra directa, las cuales ascienden a 30.000
horas mensuales y los costos indirectos de la siguiente forma:
Costos indirectos
Fijos
Variables x hora
Presupuestados
Supervisin
1600.000
Manejo de materiales
500.000
15
Inspeccin de calidad
1000.000
10
Trabajo jefe produccin
600.000
Factor prestacional
300.000
12
Reparaciones y
300.000
10
Trabajos suplementarios
250.000
Gastos generales planta
750.000
Suministros
700.000
40
Horas extras
mantenimiento
64
Total
6000.000
Tasa fija por hora:
200
Durante el mes de agosto de 2001 el departamento de produccin trabaj

28.000 horas e incurrieron en los siguientes costos indirectos de fabricacin
reales.
Supervisin
$ 1600.000
Manejo de materiales
1120.000
Inspeccin de calidad
1340.000
Horas extras
160.000
Trabajo del jefe de produccin
620.000
Prestaciones sociales y aportes
610.000
Tiempo ocioso
80.000
Reparaciones y mantenimiento
740.000
260.000
Costos generales de planta
690.000
Suministros
Total
1690.000
$ 8910.000
Se solicita procesar la informacin anterior y calcular:
a.
Qu monto de costos indirectos se aplic al departamento de

produccin en el mes de Agosto de 2001?
b.
Cul es la asignacin presupuestal de costos indirectos para el

departamento de produccin?
65
c.
Determine las variaciones que se hayan presentado al efectuar el

correspondiente anlisis.
Ilustracin. 4
PRESUPUESTO MAESTRO
La compaa Ensueo S.A., se dedica a la produccin y venta de colchones en
diferentes zonas del pas, tiene su domicilio principal en la ciudad de Medelln,
donde se encuentra la gerencia general y dems oficinas administrativas de la
organizacin.
En la actualidad se est elaborando el presupuesto general de la empresa para
el primer trimestre del ao siguiente, labor que coordina el departamento de
presupuestos de la empresa.
La empresa produce un slo tipo de colchn que se distribuye en tres (3)
zonas del pas: Norte, centro y sur. Se usan cuatro (4) tipos de materiales en
su fabricacin
Tela,
resortes,
departamentos productivos
algodn
accesorios.
Hay
dos
(2)
Ensamble y Acabado.
Se tienen los siguientes estimativos en el plan presupuestal para el primer

trimestre del prximo ao.
FABRICA DE COLCHONES EL ENSUEO S.A
Elaboracin del Presupuesto Maestro

VARIABLES DE ENTRADA
Ventas Unitarias de Colchones Presupuestadas:
Norte
ZONAS
Centro
Sur
Total
Precio
unitario $
66
MES
Enero
Febrero
Marzo
Total
280
300
350
320
380
410
250
280
300
250,000
250,000
250,000
INFORMACIN SOBRE INVENTARIOS

Inventario de Productos Terminados:
Inventario Inicial
Cantidad
Costo Unitario
Costo Total
Inventario Final
Cantidad
Costo Unitario
Costo Total
unidades
unidades
280
160000
350
170000
Costo Unitario
Inventario Final
Costo Total
Cantidad
Costo Unitario
$
1200
750
3500
1600
3000
1900
2000
800
Inventario de Materias Primas:

Inventario Inicial
Materiales
Tela Mts
Resortes Mts
Algodn Kg.
Accesorios Uds.
Costo total
Cantidad
300
250
1800
900
3000
1900
2000
800
C.T
Necesidades de Materia Prima Por Unidad:
Costos Indirectos de Fabricacin Por

Unidad:
Materiales
Tela Mts
Resortes Mts
Algodn Kg.
Accesorios Uds.
Departamento
Ensamble
Acabado
Cantidad
8
3
50
10
Costo $
1300
800
Costo de Mano de Obra Directa Por Colchn:

Departamento
Ensamble
Acabado
Costo $
4000
3000
Ingresos Planeados:
Depreciacin
Interses
70,000,000.0 incluyen:
13,500,000.0
4,000,000.0
Impuesto a la renta
Ventas de
Contado
Recaudo de CxC
70%
100,000,000
30%
Balance General del Trimestre Anterior:

Activos
Corrientes:
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Pasivos
Corrientes:
10,000,000.0 Cuentas por Pagar
35,000,000.0 Obligacin Financiera
80,000,000.0
12,000,000.0
67

Inventarios
Total Corrientes
Fijos:
Edificaciones
Maquinaria y Equipo
Dep. Acumulada
Total Fijos
50,495,000.0 Impuestos por Pagar
50,000,000.0
110,000,000.0
67,500,000.0
92,500,000.0
Total Activos
7,000,000.0
Total corrientes
Largo Plazo:
Obligacin Financiera
Total Pasivos
Capital
Reservas
Total Patrimonio
Total Pasivos y Patrimonio
45,995,000.0
45,995,000.0
30,000,000.0
13,000,000.0
43,000,000.0
Egresos Presupuestados:
1. Se pagarn de contado el 70% de las compras y se har un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por pagar
2. La mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin se cancelan de contado.
3. De los gastos de administracin y ventas se pagarn el 80% del total que quede despus de descontar la depreciacin y los
intereses.
4. Por concepto de intereses se abonarn $ 3.000.000
5. Se abonarn $ 19.000.000 por concepto de impuesto a la renta
Pago Compras
Cuentas por Pagar
Gastos A / V
Imporenta
Abono Intereses
Se Solicita:
70%
30,000,000.0
80%
19,000,000
3,000,000.0
Presupuesto maestro:
1. Presupuesto de ventas por cada zona.

2. Presupuesto de produccin del producto.
3. Presupuesto de materiales directos y de materiales por producto.
4. Presupuesto de compra de materiales.
5. Costo de materiales directos para la produccin.
6. Presupuesto de obra de mano directa por producto y por depto.
7. Presupuestos de los CIF por producto y por departamento.
8. Resumen del presupuesto de los CIF.

9. Costo de la mercanca vendida.
10. Estado de resultados proyectado.
11. Flujo de caja proyectado.
12. Balance general proyectado.
PRESUPUESTO Y EL BUSINESS PLAN (PLAN DE NEGOCIOS: P.N)
QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Es la organizacin y concrecin de todos los aspectos fundamentales de un negocio

que se pretende montar en el futuro, o del desarrollo de una empresa ya
establecida.
Posiblemente, es el mejor instrumento para aclarar, rpidamente, las ideas y

objetivos del emprendedor.
Escuela de Ingeniera de Antioquia. Ingeniera Administrativa. 2002
68
No es algo rgido, puede y debe ser modificado tantas veces como sea necesario, de
acuerdo a las variaciones del entorno y de la creatividad y adaptabilidad del
promotor. Requiere constante retroalimentacin.
Es un documento en el que cual se sintetiza la idea o ideas de negocio.

Este documento combina la forma y el contenido: La forma se refiere a la
estructura, redaccin e ilustracin.
El contenido se refiere al plan como propuesta de inversin, la calidad de la idea, la
informacin financiera, el anlisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y
la propuesta de generacin de valor que desarrolla.
Un Plan de Negocios es la forma ms directa de convencer a los potenciales

inversionistas de participar en un negocio innovador que pueda desarrollarse a nivel
nacional o internacional.
Debe contener suficiente informacin para que el inversionista se interese en el
proyecto, pero no tanta como para permitir el plagio de la idea.
CARACTERISTICAS DE UN P.N.
9
Efectivo: Priorizar las caractersticas y factores claves de xito del negocio debe
responder las posibles preguntas de los inversionistas.
Claro: No dejar las ideas en el aire y utilizar trminos precisos sin dar muchas
vueltas.
Breve: Se debe aplicar en l un gran poder de sntesis.
Estructurado: Muy organizado para permitir una lectura sencilla.
Impecable: Buen tamao de letra, mrgenes amplias, todas las cifras deben estar
organizadas en cuadros, etc.
POR QU HACERLO?
Para transformar la idea de negocios en un proyecto empresarial.
De otra manera la idea de negocios se puede quedar como tantas, en una

idea ms.
Para hacer una evaluacin previa del potencial del negocio.
69
Slo concretando en cifras sobre el papel se podr estimar por anticipado

dicho potencial hacia el futuro.
Para reducir los riesgos de montaje y puesta en marcha.
Todo proyecto implica un riesgo y hay que tratar de minimizarlo. El anticipar

lo que puede pasar es un medio para ello.
Para establecer un plan de accin.
El desarrollo del proyecto exige la definicin de unas prioridades y un

camino. El plan de negocios debe orientar al respecto.
Para tener una base de comparacin para el desarrollo del proyecto.
Poseer un parmetro contra el cual ir cotejando las acciones emprendidas

ser un elemento valioso en la direccin del proyecto.
Para tener el primer presupuesto de recursos.
De otra manera, la estimacin de los recursos no pasar de una mera

especulacin, con todo lo que esto puede acarrear.
Para contar con una ayuda, concreta y valiosa, en la bsqueda de socios,

financiacin, proveedores y clientes.
Se ganar mucha credibilidad al presentar a los interesados todo el proyecto en

blanco y negro.
ELEMENTOS CRTICOS
Breve y conciso
Talento humano, interno y externo.
Mapa de oportunidades del proyecto: qu vender, cunto, a quin...
Marco de desarrollo del proyecto, panorama de variables incontrolables: demografa,

tasas de inters, normatividad...
Relacin entre los riesgos y el rendimiento esperado del proyecto.
70
CONTENIDO DEL P.N.
Resumen ejecutivo.
Anlisis del mercado.
Productos o servicios.
Proceso de operacin.
Estrategia de mercadeo.
Plan administrativo.
Calendario de Ejecucin.
Panorama de Riesgos.
Informacin financiera
RESUMEN EJECUTIVO
1.1.
Razn de su presentacin
Por qu y para quin est elaborado el PN
1.2.
Descripcin del negocio.
1.3.
Antecedentes
Nombre de la empresa.
Nombre de los productos.
Lema de la empresa.
Logotipo(s).
Localizacin.
Ubicacin fsica
1.4.
Mercado y competencia.
Mercado a atacar y competencia a enfrentar.
71
1.5.
Capacidad administrativa.
Calidades personales y profesionales de los vinculados al proyecto.
1.6.
Metas del negocio.

Resultados cuantitativos de lo que se alcanzara.
1.7.
Necesidades financieras.
Estructura financiera del negocio, y financiacin de capital.
1.8.
Proyeccin de ingresos y retorno de la inversin.

Determinacin cuantitativa en el tiempo de los ingresos generados por el
proyecto empresarial.
Clculos porcentuales del rendimiento de la inversin.
72

PMem PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

PMem PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Conceptos genricos sobre los presupuestos.

Importancia de los presupuestos.

Conceptos bsicos sobre costos.

Ventajas y desventajas de los presupuestos.

10. El programa de presupuestos.

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

21. Frmulas de clculo.

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

En la Bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y

Para poner en claro

estos objetivos y metas se desarrollan unas mecnicas, unas tcnicas y unos

Ral Cardenas y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2001

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Unos objetivos generales de largo plazo.

Unas metas especificas a corto plazo.

Un plan financiero a largo plazo y elaborado en forma general.

Un plan financiero a corto plazo presentado en forma discriminada.

Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las

Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.

Presupuestos a corto plazo.

Son los generales de todas las

empresas y muestran los planes de perodo normal del ejercicio anual.

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

SEGN EL REA. Pueden ser de ventas, de produccin, de administracin, de

Tambin hay personas que consideran

necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

correlacin y regresin, etc.), pronsticos de ventas, anlisis de flujo de caja,

mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una

Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos

Los datos reales para el anlisis de las variaciones son suministrados en

Es conocido que las funciones administrativas son: Planeacin, organizacin,

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Dos (2) de estas funciones estn consignadas en los presupuestos. La funcin

toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en

por la empresa, y sacar el mximo provecho de los impactos favorables de las

pueden influir en el xito de la entidad en el

Universidad EAFIT. Medellin departamento de Contaduria.

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Tomar decisiones en materia de inversin y de

Rinde informacin interna

Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos,

Parte de la informacin proporcionada por la

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Valuacin o medicin: Son criterios de medicin

Revelacin plena: la revelacin se da a travs de:

COSTO FIJO: Apoyan el negocio en si, en lugar de

COSTEO TOTAL Vs COSTEO VARIABLE

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

Supuestos del modelo:

Cambios en el valor de la utilidades ante

Tanto la funcin de ingresos como la de costos

El anlisis de escenarios es una tcnica de anlisis de

Supuestos del modelo:

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS

2. El valor seleccionado para la variable incierta, junto

3. Los dos pasos anteriores se repiten muchas veces y

Libertad para tomar decisiones.

1. Clasificar las reas de responsabilidad.

2. Establecer los centros de responsabilidad.

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS