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CH: 20 hs
email: bohno@uol.com.br
Ementa
A disciplina aborda as principais manifestaes da liderana no contexto organizacional, assinala sua
importncia estratgica, sua relao com as esferas de Poder e com o que venha a ser autoridade, trata ainda
dos diferentes estilos, as teorias clssicas de liderana e a influncia dos modelos e padres de liderana
herdados culturalmente. Sero discutidas as teorias sobre poder e autoridade no mbito da sociologia das
organizaes e da psicologia social. Trata ainda das competncias de liderana, utilizando o Modelo dos 9
Baldes de Klemp. Abarca tambm a teoria dos processos grupais, e o papel do lder no manejo das equipes
de trabalho e as etapas de transformao do grupo em equipe de trabalho.
Objetivos
Geral:
Compreender liderana e suas competncias no contexto do poder e da autoridade.
Refletir sobre o lder como agncia de influncia e persuaso no ambiente da empresa e de sua cultura e sua
habilidade em lidar com equipes de trabalho formais e informais.
Especficos:
Contedo Programtico
Painel Histrico da liderana no Brasil e no Nordeste: a resistncia aos novos modelos e a hegemonia
do gerente-capataz.
Metodologia de ensino
Exposio participada, trabalhos em grupos, tcnicas de dinmicas de grupo, trechos de filmes e debates.
Recursos didticos
Data show com caixas de som
Textos fotocopiados em mos
Sala espaosa para aplicao de dinmicas
desprezo dos jovens pelo aprendizado da velha arte escavar troncos e fazer canoas,
de decifrar as boas luas da pesca e entender a natureza dos peixes, como tecer as
redes...
- O que est se passando na cabea dos meninos, por que eles no nos escutam?
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Questes para avaliao em sala
1) O que houve com a comunicao entre os grupos?
2) Aonde houve falha na comunicao entre prepostos do governo e nativos?
3) O que significava o rio para os prepostos e o qual o significado para os nativos? Qual o
paralelismo possvel com a escuta da queixa dos clientes de sua empresa e voc?
4) Aonde em sua vida profissional voc reconhece processos semelhantes s tarrafas e
canoas?
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Texto
O poder nas organizaes
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizaes. So Paulo: tica, 2008.
Neste captulo, abordado um dos mais importantes processos sociais que ocorrem
nas sociedades humanas, que o poder. No possvel estud-lo no mbito
organizacional sem remeter definio clssica de Max Weber, que foi reproduzida
inmeras vezes por outros tericos.
Buscamos identificar os componentes pelos quais se manifesta o poder, destacando
que a fora s mais um deles, embora tenha desempenhado papel crucial at os
nossos dias; h um fortalecimento de outros componentes com o avano de novas
formas de organizao e o incremento da tecnologia.
Um destaque ser dado ao conceito de autoridade de Weber, pela importncia que
tem para a anlise organizacional, revelando a existncia de uma estrutura hierrquica
de poder nas organizaes.
Destacamos, tambm, a importncia para o estudo organizacional dos trabalhos do
socilogo francs Crozier, alguns em parceria com o socilogo alemo Friedberg, que
desenvolveram uma teoria do poder especificamente para as organizaes.
O controle organizacional ao qual so submetidos os membros das organizaes
merecer uma abordagem que perpassar todo o captulo, uma vez que esses autores
caracterizam a organizao como instrumento de dominao com uma estrutura de
poder centralizada.
Identificamos, a seguir, as diversas fontes de controle organizacional, e destacaremos
aquelas propostas por Crozier e Friedberg por se constiturem em um diferencial
terico relevante pela sua especificidade em termos organizacionais.
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Inspirando-se em Weber, Robert Dahl elaborou uma definio de poder que pode ser
considerada clssica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre
uma pessoa B a capacidade de A de obter que B faa algo que no teria feito sem a
interveno de A.(1957:202)
Um conceito chave para Crozier e Friedberg o de poder, que, no plano mais geral,
implica sempre a possibilidade, para alguns indivduos ou grupos, de atuar sobre
outros indivduos ou grupos. Desse modo, atuar sobre o prximo entrar em relao
com ele; e nesta relao onde se desenvolve o poder de uma pessoa A sobre uma
pessoa B, assim o poder , pois, uma relao e no um atributo dos atores.
(1990:55). Desse modo, para esses autores, o poder uma relao de fora da qual
um pode obter mais vantagem que o outro, mas na qual, por outro lado, esse depende
do outro que se submete.
a) A fora
Denominamos fora o uso ou ameaa de coero fsica. A coero fsica pode ser
expressa atravs de armas de todo tipo uma lana, um revlver etc. e um
importante atributo da fora.
Os Estados reservam o monoplio de todos os meios importantes de coero fsica
para a polcia ou as foras militares (exrcito, marinha, aeronutica). Uma das
principais caractersticas do Estado este monoplio que utiliza para manter a
integridade e impor sua vontade sobre o conjunto do seu territrio.
No entanto, nos Estados nacionais cada vez mais surgem grupos que disputam com o
Estado este monoplio da coero fsica. Um dos exemplos mais presentes o crime
organizado. Estes grupos muitas vezes tornam-se uma ameaa ao poder estatal,
substituindo-o na prtica em alguns pontos de seu territrio, onde o poder coercitivo do
Estado no se faz presente, manifestando-se somente a coero dos bandos
criminosos.
Nos primeiros agrupamentos humanos, a fora provavelmente era a nica
componente do poder; mesmo na Idade Mdia permanecia com tal significado. Com o
advento do capitalismo foram surgindo outras componentes que equilibram o poder
manifesto pela fora, muito embora ainda permanea sendo um dos mais importantes
componentes do poder.
b) A autoridade
A dominao
reivindica com xito o monoplio legtimo da coao fsica para realizar as ordens
vigentes.
importante destacar que no basta a vontade de dominar o outro (ou outros) para
que haja dominao; necessrio que haja disposio de obedincia por parte do
outro (ou dos outros).
Do ponto de vista de Weber toda dominao busca a legitimidade, o reconhecimento
social de sua validade, e a sua institucionalizao est baseada na figura da
autoridade, que, como vimos, pode ser racional-burocrtica, tradicional e carismtica.
Deste modo teramos os tipos de dominao: legal, tradicional e carismtica.
A dominao legal baseada em estatutos, obedece-se a ordens impessoais,
objetivas e legalmente institudas e aos superiores por ela designados, no importando
a pessoa em si ocupante do cargo ou da posio. O tipo mais puro de dominao
legal aquele que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico.
No caso da dominao tradicional, obedece-se pessoa nomeada pela tradio e
vinculada a esta, em virtude da devoo de hbitos costumeiros. Obedece- se ao
senhor em virtude da dignidade pessoal que lhe atribui a tradio [...]. No se
obedece a estatutos mas pessoa indicada pela tradio ou pelo senhor
tradicionalmente determinado. H uma profunda relao de fidelidade pessoal
daqueles predispostos a obedecer ao senhor.
A dominao tradicional pode ser exercida com quadro administrativo ou sem ele. No
caso do exerccio com quadro administrativo, as pessoas sero recrutadas segundo
critrios de dependncia domstica ou pessoal (dominao patrimonial). Ser
chamada de dominao estamental aquela forma de dominao em que
determinados poderes de mando e as correspondentes oportunidades econmicas
esto apropriados pelo quadro administrativo. Weber (1991:152). Na ausncia do
quadro administrativo, ocorre uma situao em que, dentro de uma associao
(domstica) econmica ou familiar a dominao exercida por um indivduo
normalmente designado segundo regras fixas de sucesso (dominao patriarcal).
Na dominao carismtica, obedece-se o lder carismaticamente qualificado como tal,
em virtude de confiana pessoal em revelao, herosmo ou exemplaridade dentro do
mbito da crena nesse seu carisma. A associao de dominao dos adeptos uma
relao comunitria de carter emocional. O quadro administrativo do senhor
carismtico selecionado segundo critrios de qualidades carismticas: ao profeta
correspondem os discpulos; ao prncipe guerreiro, o squito; ao lder, em geral, os
homens de confiana.
A dominao carismtica, como algo extraordinrio, ope-se estritamente tanto
dominao racional, especialmente a burocrtica, quanto tradicional, especialmente
a patriarcal e patrimonial ou a estamental. Ambas so formas de dominao cotidianas
a carismtica (genuna) especificamente o contrrio. A dominao burocrtica
especificamente racional no sentido da vinculao a regras perfeitamente
identificveis; a carismtica especificamente irracional no sentido de no conhecer
regras. A dominao tradicional est vinculada aos precedentes do passado e, nesse
sentido, tambm orientada por regras baseada nos costumes, na tradio; a
carismtica derruba o passado (dentro de seu mbito) e, nesse sentido,
especificamente revolucionria. Esta no conhece a apropriao do poder senhorial
ao modo de uma propriedade de bens, seja pelo senhor seja por poderes estamentais.
S legtima enquanto e na medida em que vale, isto , encontra reconhecimento, o
carisma pessoal, em virtude de provas; e os homens de confiana, discpulos ou
sequazes s lhe so teis enquanto tem vigncia sua confirmao carismtica.
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Deve-se levar em considerao que as diferenas acima representam trs tipos ideais
de dominao, que dificilmente surgem de forma pura. De modo geral aparecem
associados.
Desse modo, a dominao, o exerccio do poder, do ponto de vista de Weber, est
relacionada com a administrao, inerente funo gerencial, pois trata- se de
induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta
maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas,
portanto exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja
motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.
e) Influncia
seus membros e definem as condies nas quais estes podem negociar entre si. A
organizao permite o desenvolvimento de relaes de poder e lhes d um carter
permanente.
Os autores French Jr. e Raven, em um estudo clssico e bastante utilizado em anlise
de organizaes, identificaram cinco bases sociais do poder em funo da sua origem
e na relao entre o portador (do poder) e outro agente. Nessa classificao
denominaram a esses tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legtimo, do
especialista e de referncia. French Jr. e Raven (1975, p. 765).
O poder de recompensa definido como aquele cuja base a capacidade de
recompensar, e tambm est baseado na crena daqueles que se submetem de que
sero recompensados de alguma forma ao adotarem esse comportamento. Por
exemplo, um aumento de salrio pode servir de incentivo para aumentar a produo.
Em outro exemplo, um professor pode utilizar o argumento de aumentar ou diminuir a
nota em funo da adoo de determinado comportamento pelos alunos.
O poder coercitivo aquele cuja base a capacidade de punio e est baseado na
crena daqueles que se submetem de que devem assim proceder para evitar a
punio. Pode-se expressar, por exemplo, na capacidade para despedir um
empregado que esteja abaixo de determinado nvel de produo. Num outro exemplo,
um professor pode acenar com a possibilidade de levar diretoria da escola aqueles
que no adotarem um determinado comportamento.
O poder legtimo aquele baseado numa autoridade legtima que foi eleita, escolhida
ou indicada para a posio. Pode ser associado ao conceito de autoridade racionallegal ou tradicional de Weber. Exemplo: a posio de professor j confere numa
instituio de ensino autoridade legtima, reconhecida pela sociedade a uma pessoa
para direcionar o comportamento dos alunos.
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de
ou
os
os
Quanto a esse aspecto de controle das organizaes sobre seus membros, podem se
colocados alguns questionamentos em relao aos limites ticos no exerccio do poder
e conseqentemente do controle. Um exemplo: uma organizao pode exigir de seus
membros que continuem a exercer suas funes mesmo fora do horrio do trabalho,
em funo das facilidades de comunicao que existem hoje, como o telefone celular
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e a Internet. Essa organizao teria legitimidade moral, legal ou social para proceder
desse modo?
O controle faz parte das funes e dos processos das organizaes. Poder e controle
podem ser considerados como as duas faces de uma mesma moeda. Quem exerce
controle tem poder. Quem tem poder exerce controle.
Nos grupos informais que existem nas organizaes, o poder est baseado nas
caractersticas dos indivduos. E um produto de relaes de troca desiguais que
acontecem quando alguns indivduos ficam crescentemente dependentes em relao
a outros. Os grupos primrios formados ao redor do processo produtivo, numa linha de
produo ou numa rea determinada, constituem verdadeiras clulas de podei com
suas prprias regras e hierarquia, as quais em geral passam por cima das regras
estabelecidas pela empresa.
J, nos grupos formais, o poder em grande parte determinado pela posio
hierrquica designada, mas tambm por caractersticas pessoais e dinmica de grupo.
De um ponto de vista racional, as estruturas de poder hierrquicas e formais nas
organizaes evitam, inicialmente, tenses que poderiam surgir das caractersticas
das pessoas (nvel intelectual, habilidades pessoais, carisma etc.) ao ocuparem
determinadas posies. Havendo a estrutura hierrquica formal, o poder transferido
automaticamente ao ocupante do cargo, que transitrio, muito embora, na realidade,
as caractersticas individuais modifiquem freqentemente o sistema formal e em
grande parte determinem a verdadeira estrutura de poder que emergir.
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Controle de tecnologia
Autoridade formal
(...)
9.7 A liderana organizacional
que a quer, e em sua atitude no trabalho. Isto no quer dizer que toda pessoa v ser
lder, mas sim que est em condies de o ser em sua dimenso tica.
3. Em terceiro lugar, no comportamento do lder eticamente bom se percebe que a
motivao transcendente est presente, se entende que atua no servio para o bem
dos demais, e no para benefcio prprio exclusivamente. Deste modo, somente quem
se comporta assim capaz de incentivar que quem o segue livremente faa o mesmo;
que saia de si mesmo para dar voluntariamente mais do que dariam normalmente.
No caso da liderana organizacional, as idias e comportamento do lder se
identificam com a realizao dos objetivos da organizao, e nesse contexto que se
valoriza a capacidade de liderana como uma qualidade necessria naqueles
membros que detenham poder formal de acordo com a estrutura hierrquica, pois
desse modo pode-se aumentar a eficcia no trabalho dos seus seguidores.
A teoria das relaes humanas, num primeiro momento, centrou os estudos na figura
do lder a partir de uma dupla perspectiva:
1. Teoria dos traos, que parte dos traos ou caractersticas pessoais que o
diferenciam de seus seguidores e lhe outorgam uma capacidade de atrao especial
(inteligncia, capacidade de mando, autoconfiana etc.).
2. Teoria dos estilos de liderana, que parte da conduta adotada pelo lder em
relao a seus seguidores, a qual se resume em duas grandes categorias: (a) a
conduta de relao, orientada ao estabelecimento de relaes de respeito mtuo e
confiana com os seguidores e baseada em comunicaes bilaterais, e (b) a conduta
de tarefa, eminentemente unilateral, orientada a organizao de atividades dos
seguidores atravs da determinao precisa de como, quando e onde devero ser
realizadas.
Diante da insuficincia das teorias anteriores para explicar a relao entre liderana e
produtividade, desenvolveram-se posteriormente novas teorias que tm em comum a
importncia que concedem situao em que se encontram os seguidores. Nesse
sentido, os estilos de liderana devem acomodar-se s situaes especficas que
vivem os seguidores e se definem operacionalmente segundo suas aptides ou
capacidade para executar adequadamente a tarefa designada, e segundo suas
atitudes ou grau de disponibilidade para realiz-la. Conseqentemente, no existe
uma liderana ideal, vlida para todos os casos, mas a situao concreta que vivem os
indivduos em seu grupo de trabalho exigir a aplicao de um estilo de liderana
determinado, que varia entre a delegao de atribuies, a participao na tomada de
decises, a persuaso e a mera direo.
Os fatores que determinam a eficcia de um estilo de liderana podem ser agrupados
em duas grandes categorias:
(1) caractersticas do indivduo: localizao de controle, capacidade de execuo da
tarefa, necessidade de sucesso, experincia, necessidade de clareza;
(2) fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de
trabalho.
Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderana organizacional
atuais, seguem-se trs conseqncias importantes para a gesto das organizaes:
1. No existe um nico estilo de liderana eficaz; os lderes utilizam aquele que
consideram que ter maior efetividade em cada momento determinado.
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c) No sistema de status
Mudanas abruptas na hierarquia de prestgio causam tenses sociais que podem
levar ao conflito. Um empregado que se forma advogado e permanece ocupando uma
mesma posio subordinada a um chefe de seo que tem uma formao de nvel
colegial um exemplo de situao que pode gerar conflitos.
Importante destacar que as mudanas na hierarquia de prestgio no esto associadas
a mudanas na estrutura funcional ou hierrquica; se tratam de alteraes que
ocorrem independentemente da estrutura formal, e que esto relacionadas com
mudanas nos valores sociais atribudos aos indivduos que integram o sistema
organizacional.
d) Nos grupos informais
Os conflitos que surgem aqui tm origem nos relacionamentos informais existentes
entre os membros do grupo e podem no estar relacionados diretamente com
questes ligadas aos processos de trabalho.
Esses conflitos podem ocorrer dentro de cada elemento constitutivo da estrutura
organizacional, ou entre esses elementos, abrindo um amplo leque de fontes possveis
de conflitos. Por exemplo, podem ocorrer entre:
estrutura funcional e sistema de status;
estrutura funcional e estrutura hierrquica;
estrutura funcional e grupos informais;
sistema de status e estrutura hierrquica;
sistema de status e grupos informais;
estrutura hierrquica e grupos informais.
Exerccio
LIDERANA, POSTURA E VALORES
JUZO DE FATO E JUZO DE VALOR
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ou
simplesmente
concordar
com
fantasias
institucionais
que
Exerccio 2
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O presente instrumento pode lhe ajudar a reconhecer seu estilo de lidar com os
conflitos. Sejam desacordos que teve com amigos, parentes e colegas como tambm
relacionados aos dilemas do cotidiano de trabalho. Neste momento pedimos que
mantenha o foco nos conflitos relacionados a sua vida profissional. Para isso assinale
a frequncia com que voc se envolve em cada um dos seguintes comportamentos
apresentados. Para cada item, escolha o nmero que representa o comportamento
que voc tende mais a demonstrar. No existem respostas certas ou erradas.
Responda a todos os 30 itens utilizando a escala apresentada a seguir. As respostas
de 1 a 7 so:
Sempre
Nunca
1
____ 1. Combino minhas ideias para criar novas alternativas para resolver um
desacordo.
____ 2. Eu me retraio diante de tpicos que so fontes de disputas.
____ 3. Eu expresso minha opinio conhecida em um desacordo.
____ 4. Sugiro solues que combinam uma srie de pontos de vista.
____ 5. Eu fico longe de situaes desagradveis.
____ 6. Eu cedo um pouco em minhas ideias quando a outra pessoa tambm cede.
____ 7. Eu evito a outra pessoa quando desconfio que ela deseja discutir um
desacordo.
____ 8. Eu integro os argumentos em uma nova soluo a partir das questes
levantadas em uma discusso.
____ 9. Para chegar a um acordo, busco uma soluo meio a meio.
____ 10. Eu levanto a voz quando estou tentando fazer a outra pessoa aceitar a minha
posio.
____ 11. Eu ofereo solues criativas nas discusses sobre desacordos.
____12. Eu fico calado sobre minhas opinies a fim de evitar desentendimentos.
____13. Eu concedo se a outra pessoa tambm fizer concesses.
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ORIENTADAS PARA A SOLUO = Itens 1, 4, 6, 8, 9, 11, 13, 16, 19, 20, 21.
(Total = 11)
NO CONFRONTATIVAS: Itens 2, 5, 7, 12, 14, 15, 23, 24, 25, 27, 28, 29.
(Total = 12)
EXERCCIO 4
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confrontava com os que tinham certeza da morte iminente. As negociaes nos dois
cenrios eram muito distintas. Se l em cima o conflito se dava em meio ao excesso de
recursos, no refgio o conflito se dava para se produzir sentido para as aes.
Otimistas, realistas e pessimistas se revezavam em ondas de estresse. O ambiente
tambm no ajudava em nada a se pensar e gerir com racionalidade. Tudo ali era
ameaa. A esperana no era consistente. Eles eram mineiros, homens substantivos,
sempre pegaram no pesado: era difcil faz-los crer em promessas miraculosas.
Estavam num buraco, no fundo de um deserto, correndo risco iminente de morte.
Estavam com um deserto de sentido no corao.
Gravaram imagens do local, mostrando as durssimas condies do alojamento e sua
extrema precariedade. Escassas, comida e gua, sempre racionadas. Mas houve uma
tomada de deciso. Decidiram criar uma organizao para conviver.
1) Uma zona de refgio e segurana, com enfermaria para recuperao dos adoentados.
2) Uma rea para jogo e recreao.
3) Uma rea para alimentao e
4) Dormitrio.
Luis Urza Iribarren se encarregou de distribuir funes e papis de acordo com os
distintos cenrios. Mario Seplveda ficou com a funo de manipular as cpsulas de
alimentao e remdios que chegavam. Victor Segovia assumiu o lugar de escriba ou
cronista, fez um dirio de todos os acontecimentos. Graas aos seus registros
conseguimos tantas informaes.
Ali, no refgio, os menos experientes comearam a fazer o reconhecimento das
competncias dos mais velhos, dos mais vividos com as artimanhas das minas e que
entendiam bem das vulnerabilidades e riscos daquele lugar.
O conhecimento do lugar e a demonstrao disso pela clareza com que comunicavam
entender o ambiente promoveram a autoridade nas lideranas do escuro. Uma
autoridade a ser recontratada a cada momento.
As lideranas eram consolidadas quando mostravam capacidade de avaliar as reais
condies do resgate e de suas chances de xito.
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A maior preocupao dos lderes era com a coeso do grupo, sua integrao. O
desespero poderia dominar o grupo e promover o descontrole emocional e de repente
quebrar o contrato do grupo em relao ao racionamento da gua, da comida e o zelo
com o meio ambiente e a segurana. A gesto do campo emocional dos integrantes se
tornou to importante quanto s providncias do grupo de gesto do lado de fora.
Mineiros com mais tempo de trajetria foram os mais reconhecidos como lideranas. O
grupo depositou mais autoridade neles. Sua experincia era lastro de credibilidade. Os
relatos repetem que o grupo exigia aos lderes que demonstrassem que eram
merecedores desta confiana explicitando, a todo momento, as estratgias concretas de
como sairiam dali com vida.
Esta confiana era continuamente testada com o pedido de sinais de que estavam no
caminho certo, que a terra no iria desabar, que havia alinhamento efetivo entre as
aes entre eles e o grupo de resgate. Quanto mais comunicavam, com assertividade, e
davam provas do que estavam dizendo, e quanto mais demonstravam verdade no que
faziam, que no tinha nenhuma chance de estarem disfarando, mais crescia entre eles
a confiana e a autoridade. A partir da a maioria do grupo sustentava as decises e
pressionava as minorias para a sustentao da deciso e a mudana de atitude.
Os lderes demonstravam que o conhecimento da rea, a capacidade de analisar os
riscos e de se comunicar com clareza fomentavam o reconhecimento de sua liderana
por parte do grupo. Os gregos dos tempos antigos chamavam isso de sabedoria do
general ( em grego, strategike Sophia ou strategon Sophia) que d ao lder uma funo
de guia espiritual na vida prtica.
Eles foram reconhecidos como aqueles que eram capazes de ler os cdigos do campo de
trabalho, tomando as melhores decises possveis para o grupo que entregou em suas
mos o mandato para um melhor futuro possvel.
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V. Concluindo
A liderana no era reconhecida ali por sua aura mtica, mas pelo desempenho de aes
especficas e em condies adversas. Em um contexto de crise como aquele, os lderes
do resgate interno, na caverna, contaram com um carimbo psicolgico do grupo que
validou sua capacidade. Liderana pressupe reconhecimento de experincia e
formao por parte da equipe, que deixa claro ao lder que ele pode exercer sua
liderana porque sua capacidade de liderana mais alm que sua autoridade formal.
De fato, alguns dos lderes da mina no tinham funo alguma na empresa. Mas ali
emergiu sua capacidade e seu trao de liderana.
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