Epe -2015

SIMULACION DE SISTEMAS

INTEGRANTES:

CASTRO LINA

PEDROZA YRALDA

PROFESOR:

ALCALDE CHIGNE, JAIME ENRIQUE

ndice
I.

INFORMACIN GENERAL Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ................................. 2

1.

2.

Sobre la empresa y el servicio de materia de estudio ........................................................ 2

1.1.

Descripcin general de la empresa ............................................................................ 2

1.2.

Descripcin del servicio ............................................................................................ 4

1.3

Diagrama de Flujo y Esquema Temporal .................................................................. 9

Diagnstico del servicio .................................................................................................. 11

2.1
Indicadores: Descripcin del grado de servicio y nivel de satisfaccin al
usuario/consumidor. ............................................................................................................ 11
2.2

Identificacin del Problema..................................................................................... 13

2.3
Determinacin del costo, precio y tarifa del servicio actual que metodologa se
utiliza 16
1.5
II.

Perfil del cliente y posicionamiento del servicio. .................................................... 17

ANALISIS DE LA PROPUESTA ...................................................................................... 18

1.

Definicin de Objetivos .................................................................................................. 18

2.

ndices de calidad de servicio se usaran para medir las mejoras en el servicio. ............. 19

3.

Evaluacin de proponer niveles de autoservicio ............................................................. 20

4.

Diseo del servicio mejorado (incluye diagrama de flujo y esquema temporal) ............ 22

1.

Anlisis de la demanda y capacidad productiva para la mejora del servicio .................. 23

1.

Anlisis de los datos ........................................................................................................ 26

2.

Simulacin en Arena ....................................................................................................... 30

3.

Evaluacin de alternativas: (paired-t-test)....................................................................... 33

4.

Evaluar la implementacin de autoservicios ................................................................... 35

5. Determinacin del modelo de ingresos que se podra plantear para el servicio sea
Autofinanciado o con mnimos costos. ................................................................................... 36
6.

Conclusiones ................................................................................................................... 37

7.

Recomendaciones ............................................................................................................ 38

I. INFORMACIN GENERAL Y DESCRIPCIN DEL

PROBLEMA
1. Sobre la empresa y el servicio de materia de estudio
1.1. Descripcin general de la empresa

a. Visin
Ser reconocidos como los mejores en la administracin de soluciones seguras de
Riesgos
b. Misin
Cuidamos el esfuerzo de los que hacemos crecer al pas
c. Objetivos Estratgicos
Crecimiento del Negocio
Excelencia Operacional
Integridad y desarrollo del persona

d. Indicadores de Gestin
Los indicadores del rea van alineados a los objetivos estratgicos, a
continuacin se detallan los indicadores que se reportan mensualmente a la
gerencia.

TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES DE PROCESOS

GESTIN DE PAGOS Y
RECAUDACIONES

MACRO
OBJETIVO
RESPONSABLE RESPONSABLE
PROCESO N
PROCESO ESTRATGICO
DE GESTIN DE MEDICIN

NOMBRE
DEL
INDICADOR

FORMULA DEL
INDICADOR

FRECUENCIA
ESTADO
DE
REGISTROS
(Mes
MEDICIN
Actual)

Sub Gerente de
Canales

Analista de
Planeamiento

Productividad
Canales
(Cobro por
transaccin)

N de
transacciones/
Costo directo de
personal

Mensual

Sistema

Canales

Sub Gerente de
Canales

Analista de
Planeamiento

Productividad
Canales
(Cargo Fijo)

Ingresos (S/.)/
Costo Directo de
Personal

Mensual

Sistema

Canales

Gerente
Operaciones
Externas

SG de Finanzas

Utilidad
Operativa

Utilidad Operativa

Mensual

Sistema

Excelencia
Operativa

Canales

Excelencia
Operativa
Crecimiento del
Negocio

1.2. Descripcin del servicio

Hermes es el socio estratgico de las principales empresas del pas y nuestro
objetivo es proveer soluciones seguras para procesos de riesgo.
La Gestin de Canales es la solucin propuesta por Hermes para ayudar,
mediante la tercerizacin de servicios, a que nuestros clientes se enfoquen mejor
en los objetivos principales de su negocio.
Hermes prestar sus servicios con sus propios recursos y ser responsable por
los resultados de sus actividades.
En el siguiente organigrama se puede observar el equipo responsable del servicio
de EDELNOR.

Organigrama EDELNOR - Elaboracin: Propia

El desarrollo del servicio involucra las siguientes Actividades:

Secuencia de Actividades Elaboracin Propia

En el presente trabajo solo nos enfocaremos a la administracin de los centros de pago,

a continuacin el desglose de actividades que se ejecutan a nivel macro:
Alcance: Administracin de los centros de pago

Administracin de los centros de pago Elaboracin Propia

Oficinas de pago y horario de atencin:

Supervisin:
La supervisin de los 13 centros se encuentra a cargo de 2 supervisoras, cada una tiene a
su cargo en promedio a 40 personas que incluyen un coordinador de centro, cajeros
coordinadores y cajeros recaudadores.
A continuacin se detalla la distribucin geogrfica para cada una de las supervisoras.

Mapa de supervisin - Fuente: Hermes. Elaboracin propia

Penalidades:
Las penalidades que se aplicarn al CONTRATISTA por los incumplimientos en los
que ste pudiera incurrir se han agrupado en tres categoras
Por incumplimiento de Indicadores, de normas legales que ocasionen multas.
Administrativos
Prevencin de Riesgos.
Se han establecido cinco niveles penalidad que ser descontada del pago pendiente al
CONTRATISTA, los que sern aplicados segn la gravedad y especificados a
continuacin:
Tipo

Descuento

Tipo A

5 UIT

Tipo B
Tipo C
Tipo D
Tipo E

2 UIT
1 UIT
0.5 UIT
0.25 UIT

1.3 Diagrama de Flujo y Esquema Temporal

ACTIVIDADES
Abrir centro
Revisar centro y equipos
Tomar acciones por contingencia
Permitir ingreso de personal
Preparar el inicio de la atencin
Abrir ventanillas y administrar centro
Realizar la transaccin autorizada
Realizar depsitos parciales
Devolver el fondo de sencillo
Entregar fondo de sencillo
Terminar operacin por caja
Confirmar trmino de caja al final del turno
Cerrar da de operacin - Cuadratura y Transferencia de archivos
Remesar recaudacin y envo de dinero
Cerrar centro

TIEMPO INVERTIDO
08:30 08:35 08:45 08:50 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 18:00 19:00 19:25 19:30

10

2. Diagnstico del servicio

2.1 Indicadores: Descripcin del grado de servicio y nivel de satisfaccin al usuario/consumidor.

Mensualmente se realiza una encuesta de satisfaccin del cliente. En el mes de enero se obtuvieron los siguientes resultados:

RESULTADO GENERAL POR AGENCIA

AGENCIA
CALLAO
MINKA
SAN MIGUEL
VENTANILLA
PUENTE PIEDRA
TORRICO
PUEBLO LIBRE
COMAS
HUARAL
HUACHO
MEGAPLAZA
SAN JUAN
BARRANCA

NDICE DE CALIDAD DE SERVICIO

PROTOCOLOS
PROMESA
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
96,52%
93,14%
96,26%
92,55%
95,19%
95,66%
87,83%
88,19%
92,98%

100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
95,26%
90,73%
87,85%
86,25%
83,93%
85,67%
81,44%
80,86%
73,03%

ENERO 2014
PERCEPCIN DEL CLIENTE
RECOMENDACIN SATISFACCIN AMABILIDAD
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
96,55%
77,42%
80,56%
90,00%
78,57%
68,29%
66,67%
56,25%
73,68%

100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
93,10%
87,10%
83,33%
80,00%
78,57%
68,29%
72,73%
71,88%
60,53%

100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
91,38%
87,10%
90,28%
78,33%
83,93%
86,59%
72,73%
75,00%
76,32%

PROMESA DE SERVICIO
CALIDAD INFORMACIN
CONTINUA
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
93,10%
100,00%
88,71%
93,55%
88,89%
88,89%
86,67%
86,67%
91,07%
85,71%
95,12%
87,80%
87,88%
84,85%
82,81%
84,38%
77,63%
73,68%

RESPUESTA
OPORTUNA
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
96,55%
93,55%
83,33%
93,33%
75,00%
73,17%
80,30%
81,25%
64,47%

Con ayuda de este indicador podemos realizar un plan de accin en aquellos centros donde el ndice es menor a 89%. Adems, de esta forma
controlamos el nivel de satisfaccin del usuario final y lo ideal es mantener todos los ndices entre 90% y 100% para que nuestro cliente
(EDELNOR) este satisfecho con el servicio que brindamos.

11

Indicador: Tiempos de Espera

Rango de Tiempo

PUEBLO
LIBRE

TORRICO

VENTANILL
A

MEGAPLAZA

HUACHO

HUARAL

BARRANC
A

PUENTE
PIEDRA

MINKA

CALLAO

COMAS

MARANGA

SAN
JUAN

< 5 MIN

10,499

33,437

11,892

47,844

9,688

7,677

6,584

21,722

20,701

10,998

26,537

10,216

42,707

>= 5 MIN Y < 10 MIN

1,755

5,574

3,058

17,292

918

1,750

907

2,814

2,500

702

6,263

885

9,681

>= 10 MIN Y < 15 MIN

239

1,333

342

3,082

174

341

94

391

342

191

647

240

1,865

>= 15 MIN Y < 20 MIN

65

290

50

577

52

61

45

111

109

59

147

45

487

>= 20 MIN Y < 25 MIN

35

16

65

10

19

15

59

>= 25 MIN Y < 30 MIN

>= 30 MIN Y < 35 MIN

>= 35 MIN Y < 40 MIN

>= 40 MIN Y < 45 MIN

>= 45 MIN Y < 50 MIN

>= 50 MIN Y < 55 MIN

>= 55 MIN Y < 60 MIN

Rango de tiempo

12,561

40,670

15,358

68,868

10,840

9,841

7,632

25,049

23,661

11,951

33,613

11,402

54,807

PUEBLO
LIBRE

TORRICO

VENTANILL
A

MEGAPLAZA

HUACHO

HUARAL

BARRANC
A

MINKA

PUENTE
PIEDRA

CALLAO

COMAS

MARANGA

SAN
JUAN

[0 - 10]

97.56%

95.92%

97.34%

94.58%

97.84%

95.79%

98.15%

97.95%

98.06%

97.90%

97.58%

97.36%

[11 - 15]

1.90%

3.28%

2.23%

4.48%

1.61%

3.47%

1.23%

1.56%

1.45%

1.60%

1.92%

2.10%

95.59%
3.40%

[16 - 20]
> 20

0.52%
0.02%

0.71%
0.09%

0.33%
0.10%

0.84%
0.11%

0.48%
0.07%

0.62%
0.12%

0.59%
0.03%

0.44%
0.04%

0.46%
0.04%

0.49%
0.01%

0.44%
0.06%

0.39%
0.14%

0.89%
0.12%

El cuadro anterior nos indica el porcentaje de clientes que han estado en el sistema ms de 15 minutos, estos datos se obtienen a partir del
voucher retirado del servifcil cuando el cliente llega al centro, cabe resaltar que no todos los clientes que llegan al centro retiran un voucher del
servifcil por lo tanto la muestra se delimita a todos los clientes que retiran un servifcil.

12

2.2 Identificacin del Problema

El servicio ofrecido por Hermes consiste en atender a los clientes de Edelnor al
momento de realizar los pagos por la prestacin de energa a travs de los centros de
pago en un tiempo de 15 minutos. Para llegar a esta meta el equipo de Hermes busca
para este periodo 2014, decrementar el tiempo de atencin en un 15%, con el objetivo
de optimizar el uso de recursos y equipos de trabajo, de manera que se eviten multas e
insatisfaccin por parte de la empresa Edelnor.
PROBLEMA: DISMINUIR LOS TIEMPOS DE ESPERA DEL CLIENTE EN LA
COLA, COSTOS OPERATIVOS ELEVADOS.
Para ello analizamos el nmero de transacciones realizadas en el periodo de diciembre
del 2014 hasta marzo del 2015.
MARmar-13
14

abr-13 MAY may-13

ABR 14
14

jun-13
JUN 14

jul-13 AGO 14
ago-13 SET 14sep-13 OCT 14oct-13 NOV 14
nov-13 Dic
'1314
JUL 14
DIC

Ene 15
ENE

Feb
FEB 15

Mar
MAR 15

#DE
TRANSACCIONES
473573
498132
720183
443578
538374
689179
453475
548161
710182
963855
427475
646152
620983
INGRESOS(s/.)
S/. 241,522.23 S/. 254,047.32 S/. 367,293.33 S/. 226,224.78 S/. 274,570.74 S/. 351,481.29 S/. 231,272.25 S/. 279,562.11 S/. 362,192.82 S/. 473,252.81 S/. 215,807.96 S/. 326,334.29 S/. 313,622.87

Fuente: Hermes Elaboracin: propia

Ilustracin 1. Fuente: Hermes. Elaboracin propia. Ingreso por transacciones en

nuevos soles. Periodo marzo-2014 marzo -2015

13

1er NIVEL DE ESTRATIFICACION

A continuacin se muestra la relacin existente entre el nmero de cajeros y el nmero
de transacciones efectuadas durante un mes en la sede Edelnor-Mega plaza

Ilustracin 2. Fuente: Edelnor .Nmero de transacciones vs nmero de cajeros en la

Sede Edelnor Mega plaza Enero-2014
DIAGRAMA DE PARETO
Usamos la siguiente herramienta para ponderar a criterio de los supervisores de sede, las
posibles causas por las que el tiempo de atencin al cliente en la sede de Edelnor-Mega
plaza se incrementa a ms de 15 minutos por transaccin.
Posibles causas del
problema

Votacin Ponderada
Total
Lina

Danny

Karen

Suzie

Jorge

1.Incumplimiento de los
procesos

18

2. Falta de capacitacin

10

10

10

48

3. Ausentismo

4. Fatiga

12

5. Falta de herramientas
tecnolgicas

42

14

A travs del diagrama de Pareto se identifica que el incremento de tiempo por cada
transaccin realizada se origina debido a la falta de capacitacin de los cajeros y a la
falta de herramientas tecnolgicas que hoy en da se usan para optimizar los procesos,
ocasionando una duplicacin de esfuerzos para concretar el cierre de una transaccin.

15

2.3 Determinacin del costo, precio y tarifa del servicio actual que metodologa
se utiliza
Para realizar la cotizacin el rea de procesos de negocio utiliza el mtodo tradicional, a
continuacin se detalla:
RECAUDACION
PARTIDA

CANT.

TAR. UNIT.

1. RRHH

COSTO

TOTAL

% DEL
TOTAL

S/. 152,337.90

1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS

1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE
OFICINA
1.3. COSTO DE RRHH INDIRECTO

91

S/.

1,599.75

S/. 145,576.96

43%

16

S/.

2,156.96

S/. 34,511.39

10%

S/.

4,248.1

S/. 12,744.43

4%

1.4. COSTO CAPACITACIN

107

S/.

9.07

S/.

766.83

S/.

970.68

0%

1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES

107

S/.

13.82

S/.

1,167.81

S/.

1,478.24

0%

2. TRANSPORTE DE VALORES
3. EQUIPOS MOVILES POR CADA RESPONSABLE
DE OFICINA
4. MANTENIMIENTO INFORMTICA
5.EQUIPO INFORMATICO (PC, PERIFERICOS,
IMPRESORAS)
6. MOBILIARIO (SILLAS, SEPAR. COLA Y
SEALETICA ESCRITORIO)
7. PAPEL PARA IMPRESIONES

350

S/.

260.40

S/. 72,000.00

S/. 91,139.24

27%

S/.

20,652.15

S/. 16,315.20

S/. 20,652.15

6%

300

S/.

60.07

S/. 14,235.43

S/. 18,019.53

5%

120

S/.

8.70

S/.

825.00

S/.

1,044.30

0%

8. UTILES DE OFICINA

13

S/.

517.4294

S/.

5,314.00

S/.

6,726.58

2%

S/.

7,799.07

S/.

6,161.26

S/.

7,799.07

2%

9. OTROS (DETALLAR)
10. SEGUROS (POLIZAS ROBO, DESHONES.,
SCTR, DEDUCIBLES)

TOTAL

S/. 340,662.57

Al monto total cotizado se le incluye un margen de ganancia, luego el rea comercial es

el encargado de realizar las negociaciones con el cliente.

16

1.5 Perfil del cliente y posicionamiento del servicio.

Como se mencion en unos de los puntos este servicio ofrecido por Hermes tiene solo
como nico cliente a Edelnor, a continuacin una descripcin sobre este
Es una empresa concesionaria del servicio pblico de electricidad en la zona norte de
Lima Metropolitana y en la Provincia Constitucional del Callao, as como en las
provincias de Huaura, Huaral, Barranca y Oyn. Atienden en 52 distritos en forma
exclusiva y comparten 5 distritos adicionales con la empresa distribuidora de la zona sur
de Lima.
El objetivo social de Edelnor es dedicarse a las actividades propias de la prestacin del
servicio de distribucin, transmisin y generacin de energa elctrica, de acuerdo con
lo dispuesto en la legislacin vigente. La zona de concesin abarca un total de 2440
km2, distribuyendo energa a ms de un milln de clientes iniciando operaciones desde
el 1 de enero de 1994
Edelnor S.A.A. pertenece al grupo econmico Endesa S.A., empresa lder en el mercado
elctrico espaol, una de las cinco mayores en Europa y una de las primeras compaas
elctricas privadas en Latinoamrica. Su negocio principal es la produccin, transporte,
distribucin y comercializacin de energa elctrica. Adems, tiene una presencia
creciente en el mercado ibrico de gas natural y desarrolla otros servicios que aportan
valor a su negocio principal.
Edelnor como propuesta de valor ofrece lograr la excelencia en la atencin a sus clientes
dando soluciones rpidas y esto va asociado directamente con el servicio que le ofrece
Hermes, lneas abajo extractos donde literalmente explican lo antes mencionado

17

II. ANALISIS DE LA PROPUESTA

1. Definicin de Objetivos
Hermes define sus objetivos en base a la necesidad de sus clientes en este caso Edelnor,
y de acuerdo a ello estn muy preocupados por el tiempo que pasa el cliente en las
oficinas comerciales as como en el recaudo, es por eso que para el desarrollo de este
trabajo nos enfocaremos en mejorar el servicio de gestin de tiempos de espera en
atencin comercial y recaudo
El tiempo de espera atencin comercial se mide desde que el cliente ingresa a
los centros hasta que sale
El tiempo de espera en el recaudo, desde que es atendido por el cajero hasta el
trmino de esta
Para ello se implementaron los sistemas de gestin de colas (SGC) con lo cual permite
Medir la productividad de los Centros de Servicio y determinar las necesidades
reales de Recursos Humanos por Centro de Servicio.
Mejorar la planificacin y programacin de la distribucin de personal (horas y
turnos de trabajo).
Reforzar el grado de comunicacin y mejorar la experiencia de atencin, pues
como parte del proyecto se instalaron televisores en cada uno de los 15 Centros
de Servicio, con programacin variada en entretenimiento (musicales,
miscelnea), temas comerciales, publicidad de nuestros productos y servicios, y
la promocin de aportes de Responsabilidad Social, entre otros.
Adicional a lo antes mencionado se est proponiendo lo siguiente, con lo cual se podr
seguir mejorando estos tiempos de espera
Instalacin de mdulos de cajas para pagos exclusivamente mayores a s/
1000.00, el motivo es que casi el 30% de clientes viene con estas cantidad hasta
an mayores
Compra de mquinas para contar dinero, algunas agencias no lo tienen y el
conteo es manual, esta rapidez depender de la agilidad del cajero. Teniendo estas
mquinas el proceso ser ms automatizado.

18

2. ndices de calidad de servicio se usaran para medir las mejoras en el

servicio.
Los indicadores los cuales nos dirn si estamos mejorando con la implementacin de las
SGC as como las 2 propuestas antes mencionadas para la reduccin del servicio de
gestin de tiempos de espera en atencin comercial y recaudo son los siguientes

Tiempos de espera en atencion comercial

[0 - 20] Min.
Bueno
Rangos
[21 - 30] Min.
Regular
Ms de 30 Min.
Malo
Tiempos de espera en recaudo
[0 - 15] Min.
Bueno
Rangos
[16 - 20] Min.
Regular
Ms de 20 Min.
Malo
Para este trabajo se estar analizando el centro de recaudo de Mega plaza, se ha
realizado una simulacin y los resultados implementando las propuestas seran las
siguientes
Tiempos de espera en atencin comercial

Tiempos de espera en recaudo

19

3. Evaluacin de proponer niveles de autoservicio

a. En los centros de pago donde existe mayor afluencia de pblico es posible
colocar un cajero automtico donde cada persona pueda realizar el pago de su
recibo.

Ventajas:
El tiempo de permanencia de una persona en el centro disminuir
considerablemente.
Satisfaccin del cliente.
Disminucin de errores operativos (Anulacin del pago)
Disminucin de faltantes por cobros mal generados.
Disminucin de hurtos en ventanilla.
Nueva lnea de negocio para la empresa.
Reduccin del personal en ventanilla (reduccin de costos)
Desventajas:
Ya que el servicio es tercerizado se deber negociar con el cliente y proponer el
nuevo servicio de ATM.
Costos iniciales altos

b. Otra propuesta es colocar dos mquinas: una contadora de billetes y otra

contadora de monedas para los centros donde se ha detectado que existen
clientes, en su mayora corporativos, que realizan pagos en efectivo mayores a
mil soles.

20

Ventajas:
El tiempo de permanencia de una persona en el centro disminuir ya que no se
contar el dinero manualmente.
Satisfaccin del cliente.
Desventajas:
Mala manipulacin del equipo
Costos de mantenimiento

21

4. Diseo del servicio mejorado (incluye diagrama de flujo y esquema temporal)

22

1. Anlisis de la demanda y capacidad productiva para la mejora del servicio

La sucursal de Edelnor ubicada en Megaplaza representa en promedio el 23% del nmero de transacciones totales realizadas durante un mes
durante el periodo de marzo 2013 hasta marzo del presente.

Mar14

Abr14

May14

Jun14

Jul14

Ago14

Set14

23

Oct14

Nov14

Dic14

Ene15

Feb15

Mar15

Como se observa en la tabla, la facturacin mensual de Edelnor Megaplaza es en

promedio s/.148, 022.79 soles, siendo este el monto ms representativo de ingresos en
relacin con las 13 sedes restantes.
Por otro lado, se sabe que el 30% de estas transacciones representan pagos mayores a
s/.1000.00, lo que da lugar a una gama de clientes que superan los 39,951.00 clientes al
mes (subrayado en rojo).

30%
Montos < 1000 soles
Ms de 1000 soles

mar-14
76245.253
32676.537

abr-14
80199.252
34371.108

may-14
115949.463
49692.627

jun-14
71416.058
30606.882

Son 12 cajeros los que en promedio atienden cada da en la sede Mega plaza (Tabla1). Se
estima que al hacer uso de 2 mquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000 soles,
se suplantar la posicin de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta manipulacin de la
caja recolectora de dinero y la culminacin de la transaccin, reduciendo de esta manera el #
de cajeros necesarios por da en un 75% (equivalente a 9 cajeros).

24

AO
MES

2014
MARZO

FECHA

Taxis

EDELNOR
1/3/2014
2/3/2014
3/3/2014
4/3/2014
5/3/2014
6/3/2014
7/3/2014
8/3/2014
9/3/2014
10/3/2014
11/3/2014
12/3/2014
13/3/2014
14/3/2014
15/3/2014
16/3/2014
17/3/2014
18/3/2014
19/3/2014
20/3/2014
21/3/2014
22/3/2014
23/3/2014
24/3/2014
25/3/2014
26/3/2014
27/3/2014
28/3/2014
29/3/2014
30/3/2014
31/3/2014
TOTAL

Cajeros

4058
1691
5405
5341
4474
3915
2512
3451
983
3681
4720
4661
4471
3850
2101
844
3442
4785
5259
5041
4251
4511
1330
4018
5235
5150
4659
4874
4786
1592
4984

13
4
13
12
13
12
10
11
4
13
11
11
12
12
13
4
13
11
13
12
13
12
4
11
12
13
11
11
11
4
14

120,075

333

Tabla 1. Transacciones ejecutadas en Marzo-2014vs # de cajeros

25

1. Anlisis de los datos

Se realizaron dos simulaciones con el Software Arena, primero se simul la situacin
actual del servicio con datos reales recolectados de un estudio de tiempos que se realiz
en el 2014 por el rea de procesos.
Muestra piloto
Empezamos el estudio a partir de una muestra piloto realizada en un mes en la sucursal
de Edelnor- MegaPlaza equivalente a la tasa de llegada de los clientes, es decir, el
nmero de personas que ingresan al sistema de colas en un intervalo de 1 hora y 15
tiempos de servicio que determinan el tiempo que le llevar al cajero la prestacin del
servicio, estos son realizados de forma aleatoria a fin de recolectar los datos inciales
para determinar el tamao de una muestra.

Fecha

Rango de Horas

MEGAPLAZA 1 0117

02/01/2014

07:00 a 07:59am

02/01/2014

08:00 a 08:59am

02/01/2014

09:00 a 09:59am

357

02/01/2014

10:00 a 10:59am

439

02/01/2014

11:00 a 11:59am

595

02/01/2014

12:00 a 12:59pm

471

02/01/2014

13:00 a 13:59pm

403

02/01/2014

14:00 a 14:59pm

332

02/01/2014

15:00 a 15:59pm

459

02/01/2014

16:00 a 16:59pm

568

26

02/01/2014

17:00 a 17:59pm

759

02/01/2014

18:00 a 18:59pm

729

02/01/2014

19:00 a 19:59pm

805

02/01/2014

20:00 a 20:5pm

810

02/01/2014

21:00 a 21:59pm

845

02/01/2014

22:00 a 22:59pm

--

La Media y la desviacin para la tasa de llegada se muestran en la tabla 5.

TIEMPO DE LLEGADAS

MEDIA

699.9

DESVIACION
ESTANDAR

126.3

Para la tasa de atencin se hall la media y la desviacin para un cajero

TIEMPO DE
ATENCION

PROMEDIO

46.1

DESVIACION

25.6

Una vez obtenidos los datos anteriores se procede a hallar la muestra de la siguiente
forma:

27

Muestra representativa para el tiempo de llegadas:

Muestra de tasa de
llegada
T/2

2.145

126.3

NC

95%

271

Muestra representativa para el tiempo de atencin:

Muestra de tasa de
atencin
T /2

2.145

25.64

0.5

NC

95%

110

BONDAD DE AJUSTE-INPUT ANALYZER

Tasa de atencin:

28

Como podemos ver, la variable de tiempo de atencin con muestra de 110 intervalos de
tiempo sigue una distribucin normal, NORM (46.3, 24.7).

Tiempo de llegada:

Como podemos ver, la variable de tiempo entre llegadas con muestra de 271 intervalos
de tiempo sigue una distribucin log normal NORM (700, 125).

29

2. Simulacin en Arena
Seguidamente, trasladamos las expresiones obtenidas lneas arriba al software Arena y
realizamos la simulacin:

1. Modelo Actual-12 cajeros

30

Datos Obtenidos:
N de personas atendidas en 9 horas:

El nmero de personas atendidas en ese intervalo de tiempo es de 8759

Los recursos 2y 3 obtienen los menores puntajes eso quiere decir que ambos recursos no
se encuentran ocupados todo el tiempo, sino que tienen un porcentaje alto de tiempo
ocioso.
2. Modelo propuesto 9 cajeros
La instalacin de 2 mquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000 soles,
suplantar la posicin de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta manipulacin de
la caja recolectora de dinero y la culminacin de

la transaccin, reduciendo de esta

manera el # de cajeros necesarios por da en un 75%.

Este modelo, generar una optimizacin en el tiempo de atencin, dado a que el 30% de
las transacciones mayores a 1000 soles sern ejecutadas a travs de una mquina
Tasa de atencin:

31

Como podemos ver, la variable de tiempo de atencin con muestra de 110 intervalos de
tiempo sigue una distribucin normal, NORM (40.4, 23.2)
Simulando la situacin con 9 cajeros se observa que si tenemos capacidad para realizar
el mismo nmero de transacciones.

32

3. Evaluacin de alternativas: (paired-t-test)

H0: mu1 - mu2 = 0
H1: mu1 - mu2 <> 0
Se considera un intervalo de confianza de 95% para las siguientes muestras
i

Real

Simulado

d1

d1^2

83

51

32.00

1024.00

51

20

31.00

961.00

11

12

-1.00

1.00

53

62

-9.00

81.00

89

53

36.00

1296.00

26

11

15.00

225.00

19

44

-25.00

625.00

48

40

8.00

64.00

40

23

17.00

289.00

10

27

83

-56.00

3136.00

11

12

-3.00

9.00

12

51

81

-30.00

900.00

13

70

-62.00

3844.00

14

47

20

27.00

729.00

15

64

55.00

3025.00

16

15

30

-15.00

225.00

100

57

17

40.00

1600.00

101

40

15

25.00

625.00

102

50

28

22.00

484.00

103

47

57

-10.00

100.00

104

44

52

-8.00

64.00

105

79

65

14.00

196.00

106

13

22

-9.00

81.00

107

50

32

18.00

324.00

108

19

20

-1.00

1.00

109

68

52

16.00

256.00

110

50

52

-2.00

4.00

645.00

117569.00

33

Se obtiene como resultado:

Ho: mu1 - mu2 = 0
H1: mu1 - mu2 <> 0
Nivel Sig.

5%

=>

d_ =

645.00

5.86

0.975

110
Sd =

32.31

Sd^2 =

1043.92

t ( 109 , 0.975 ) =

2.145

<= de formula

<= de la tabla
<= mu d

I.C. para mu d =

-0.744

<=

12.472

Por lo tanto se acepta Ho ya que no existe diferencia significativa entre las medias

34

4. Evaluar la implementacin de autoservicios

El riesgo es un factor importante el servicio por lo tanto al evaluar la implementacin de
autoservicios la primera propuesta requiere de mayor inversin, mayor riesgo y la
aprobacin del cliente para implementarlo. La segunda propuesta es ms factible ya que
Hermes tiene el Know How, las herramientas y el personal capacitado para poder
manejar las maquinas contadoras de dinero.
Edelnor cuenta con 10 sucursales en Lima, se evaluar que centros tienen mayor tiempo
de espera y en esos centros se implementaran las maquinas contadoras, es importante la
supervisin constante en la ejecucin ya que se deber retroalimentar constantemente a
los cajeros para evitar errores. Las bases del proyecto:
Planear:
Anlisis de datos, histrico, bsqueda de proyectos similares.
Realizar un plan de ejecucin del proyecto.
Realizar reuniones con los jefes de procesos y de operaciones para evaluar los
riesgos y la factibilidad del proyecto
Establecer objetivos
Hacer
Ejecutar el proyecto respetando el cronograma.
Verificar
Realizar un piloto en el centro ms crtico, si los resultados son satisfactorios
entonces se procede la implementacin definitiva. Tener en cuenta que en esta
etapa es importante la medicin cuantitativa y cualitativa.
Actuar
Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si
realizar

cambios

para

ajustar
35

los

resultados

si

desecharla.

5. Determinacin del modelo de ingresos que se podra plantear para el servicio sea Autofinanciado o con mnimos costos.
Gasto Actual Edelnor-Megaplaza
1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS
1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE OFICINA
1.4. COSTO CAPACITACIN
1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES
COSTO TOTAL

Cant
Tarifa unitaria
12
S/. 1.599,75
2
S/. 2.156,96
14
S/. 9,07
14
S/. 13,82

Tarifa Mensual
S/. 19.197,00
S/. 4.313,92
S/. 126,98
S/. 193,48

Tarifa Anual
S/. 230.364,00
S/. 51.767,04
S/. 1.523,76
S/. 2.321,76
S/. 285.976,56

Gasto Esperado Edelnor-Megaplaza

1.1. COSTO DE PERSONAL - CAJEROS
1.2. COSTO DE PERSONAL RESPONSABLE DE OFICINA
1.4. COSTO CAPACITACIN
1.5. COSTO UNIFORMES Y CREDENCIALES
2. SUMINISTRO ELECTRICO (kW/h)
COSTO TOTAL

Cant

Tarifa Mensual
S/. 14.397,75
S/. 2.156,96
S/. 90,70
S/. 138,20
S/. 4.060,00

Tarifa Anual
S/. 172.773,00
S/. 25.883,52
S/. 1.088,40
S/. 1.658,40
S/. 48.720,00
S/. 250.123,32

9
1
10
10
28000

Tarifa unitaria
S/. 1.599,75
S/. 2.156,96
S/. 9,07
S/. 13,82
S/. 0,15

Ahorro anual en nuevos soles

Inversin de puesta en marcha de Maquina Contadora Automtica
Maquina contadora automtica de Billetes
Montaje de mquina y accesorios
Suministro Electrico (KwH)
Monto Total

S/. 35.853,24
Cant
2
2
2

Tarifa unitaria
S/. 350,00
S/. 560,00
S/. 120,00

Tarifa Mensual
S/. 700,00
S/. 1.120,00
S/. 240,00

Tarifa Anual
S/. 8.400,00
S/. 13.440,00
S/. 2.880,00
S/. 24.720,00

1,450373786
ROI
*La inversin se recupera en 1.45 aos

36

Potencia Activa x 2 mquinas(Kw)

Horas del mes
Potencia Activa Anual

10
2800
28000

6. Conclusiones
A travs del diagrama de Pareto se identifica que el incremento de tiempo por
cada transaccin realizada se origina debido a la falta de capacitacin de los
cajeros y a la falta de herramientas tecnolgicas que hoy en da se usan para
optimizar los procesos.
La instalacin de 2 mquinas contadoras de dinero para montos mayores a 1000
soles, suplantar la posicin de 4 cajeros por 1 solo que supervise la correcta
manipulacin de la caja recolectora de dinero y la culminacin de

la

transaccin, reduciendo de esta manera el # de cajeros necesarios por da en un

75%.
Las actividades que demandan la ejecucin y puesta en marcha de las maquinas
contadoras de dinero, la capacitacin al personal y las dems actividades
delimitadas en el plan de accin se efectuarn en el segundo semestre del 2014.
El software Arena nos permiti evaluar la situacin actual y nos ayud a tomar
decisiones en cuanto al nmero de personas que pueden atender en caja. Se debe
tener en cuenta el ajuste de los datos para obtener resultados con poca
variabilidad.
Las maquinas contadoras de dinero sern tercerizadas, de acuerdo a cotizaciones
de otros servicios nos indica que mensualmente el costo de cada mquina es de
350 soles.

37

7. Recomendaciones
Debido a la alta rotacin de cajeros, se recomienda realizar un proceso de
seleccin ms exhaustivo, de ser posible tercerizar el servicio y dejarlo en manos
de profesionales para evitar problemas en la adecuacin al perfil de trabajo y al
rendimiento del personal.
Se recomienda realizar una exhaustiva toma de tiempos para cada cajero, de esta
manera podramos personalizar los tiempos para cada recurso y obtendramos
resultados ms confiables.

38

ANEXO 1

Clculo de la Penalidad por OSINERG

Dnde:

TAC: Tiempo de atencin del concesionario determinado por

OSINERGMIN

TAE: Tiempo de atencin estndar (15 min)

El TAC solo considera los casos en el que el tiempo de espera en cola supere los 15 min
de la muestra de OSINERGMIN
Tolerancia <1%

39