Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
TESE DE DOUTORADO
de
Ps-Graduao
de
Produo
em
da
SO CARLOS
2009
F383ec
P R O G R A M A DE P ~ S - G R A D U A C A O
E M E N G E N H A R I A DE P R O D U C A O
R o d . W a s h i n g t o n Luls. K m . 235 C E P . 1 3 5 6 5 - 9 0 5 S a o C a r l o s S P B r a s i l
FonelFax: (018)3351-8238 13351-8237 13351-8238 (rarnal: 232)
E m ail : p p g e p @ d e p . u f s c a r . b r
Prof. Dr..
PPGEPI
es Filho
Unisantos
m@&-
AGRADECIMENTOS
Muito obrigada!!!
RESUMO
ABSTRACT
The postponement strategy is more and more used by companies with the increasing
complexity and variety of products, currently required by the market. In essence, the
postponement is used to delay as much as possible the final configuration and/or movement of
products and services, until the demand known. In recent years, this subject has attracted
attention of scholars and executives in the several countries. Despite the increasing attention
to the subject, little is known about is implementation, especially in the Brazilian food
industry. Thus, this research attempt to investigate the adoption of the postponement strategy
in companies of this sector. The literature review has covered the last 59 years of study on the
subject, which resulted in the development of a general conceptual framework for
implementing the postponement strategy. In the order to adopt this structure to the food
industry, were developed six exploratory case studies in orange juice and fruits processing
companies, and tree of them that have a main activity processing of orange juice and other
three, the production of tomatoes. In addition to further discussion on the issue and
verification of its application in food companies, this works presents two main contributions.
The first is to present a general conceptual framework for implementation of postponement,
which can and should be suitable for different industry sectors. The second is the adequacy of
this conceptual framework for using in food companies, specifically orange juice and fruits
processing companies, and the presentation of information that provide subsidies for
adoption, consolidation and evaluation of postponement in the companies.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.4 - Passos para aplicao do postponement nas empresas processadoras de suco de
laranja .............................................................................................................. 125
Quadro 4.5 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de suco de
laranja .............................................................................................................. 127
Quadro 4.6 - Perfil das empresas produtoras de derivados de tomate .................................... 130
Quadro 4.7 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement nas empresas produtoras de
derivados do tomate ........................................................................................ 142
Quadro 4.8 - Passos para a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados
do tomate ......................................................................................................... 143
Quadro 4.9 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de derivados
do tomate ......................................................................................................... 145
Quadro 4.10 - Postponement de forma nas empresas de sucos e conserva de frutas ............. 147
Quadro 4.11 - Postponement de tempo nas empresas de sucos e conserva de frutas ............. 148
Quadro 4.12 - Fatores para adoo do postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas ............................................................................................................... 152
Quadro 4.13 - Passos para aplicao do postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas ............................................................................................................... 154
Quadro 4.14 - Potencias medidas de desempenho de postponement nas empresas de sucos e
conservas de frutas .......................................................................................... 157
Quadro 4.15 - Tipos de postponement selecionados da literatura X identificados na pesquisa
de campo ......................................................................................................... 159
Quadro 4.16 - Fatores que favorecem a adoo do postponement na literatura e na pesquisa de
campo .............................................................................................................. 162
Quadro 4.17 - Passos para aplicao do postponement na literatura e na pesquisa de campo164
Quadro 4.18 - Medidas de desempenho para o postponement na literatura e na pesquisa de
campo .............................................................................................................. 167
Quadro 5.1 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas alimentcias. 178
Quadro 5.2 - Potenciais medidas de desempenho de postponement em empresas da indstria
de alimentos .................................................................................................... 180
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 15
1.1 Contextualizao ............................................................................................................ 15
1.2 Formulao do problema ................................................................................................ 18
1.3 Objetivos e Proposies.................................................................................................. 20
1.4 Justificativa ..................................................................................................................... 21
1.5 Estrutura da Tese ............................................................................................................ 24
2 POSTPONEMENT ............................................................................................................... 25
2.1 Definies e classificaes das estratgias de postponement ......................................... 25
2.2 Relacionamento entre postponement e outros conceitos ................................................ 34
2.2.1 Postponement e customizao em massa ................................................................ 34
2.2.2 Postponement e ponto de desacoplamento .............................................................. 37
2.2.3 Postponement e modularidade ................................................................................. 42
2.2.4 Postponement e estratgias de produo ................................................................. 44
2.2.5 Postponement, Just in time e manufatura flexvel ................................................... 47
2.3 Perspectiva histrica da literatura de postponement ....................................................... 48
2.4 Fatores que favorecem a adoo do postponement ........................................................ 57
2.5 Passos para implantao do postponement ..................................................................... 67
2.6 Avaliao de desempenho do postponement .................................................................. 81
2.6.1 Dimenses da medio de desempenho .................................................................. 82
2.6.2 Medidas de desempenho para avaliar o postponement ............................................ 85
2.7 Proposta de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement ......................... 89
5 CONCLUSES.................................................................................................................. 170
5.1 Atendimentos aos objetivos, proposies e questes de pesquisa................................ 170
5.2 Adequao da estrutura conceitual proposta s empresas da indstria de alimentos ... 175
5.3 Consideraes finais ..................................................................................................... 181
5.4 Limitaes do estudo e direcionadores para pesquisa futura ....................................... 183
15
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao
O atual ambiente scio-econmico mundial, caracterizado por exigncias
como: menores custos, diferenciao de produtos, confiabilidade, reduo dos prazos de
entrega, melhoria no controle de qualidade e aumento da flexibilidade e da diversificao
produtiva, traz um dilema s empresas modernas. Por um lado, elas necessitam produzir e
implementar seu plano de produo baseado em economias de escala, com objetivo de reduzir
os custos de estoque e produo, bem como seu lead time. Por outro lado, os consumidores
demandam produtos e servios customizados e exigem que seus pedidos sejam atendidos
rapidamente. Porm, eles nem sempre querem pagar um preo premium por esta
customizao e disponibilidade. Esse dilema afeta a eficincia das empresas e a gesto das
cadeias de suprimentos das quais fazem parte, impondo a elas o grande desafio de abandonar
a estratgia de produo em massa e adotar a estratgia de customizao em massa.
Com tal desafio em mente, as organizaes vm procurando repensar suas
fronteiras, suas competncias, eliminando etapas desnecessrias e/ou reestruturando seus
processos produtivos. De acordo com Ballou (2001), toda empresa deseja produzir
exatamente o que o consumidor quer, no local e tempo que ele deseja consumir, ou seja, a
habilidade de oferecer e entregar produtos customizados que atendam a uma demanda
explicita passou a ser objetivo de muitas companhias. Isto significa trazer o ponto no qual as
decises sobre o que fazer so tomadas o mais perto possvel do recebimento dos pedidos do
consumidor, ou seja, quando a demanda estiver mais claramente identificada.
Na indstria de alimentos, a situao no diferente. Como em muitas outras,
ela tambm est enfrentando o desafio da eficincia de custo e da diferenciao de produto e,
neste caso, em funo da pericibilidade da matria-prima e produto final, o processamento e a
entrega rpida so condies essenciais (VAN HOEK, 1997). Adicionalmente, Van Donk
(2001) afirma que por muitos anos foi uma poltica comum para empresas processadoras de
16
alimentos produzirem em amplos lotes para manter baixos custos de produo e limitar os
custos de setup. Porm, estas empresas tambm vm se deparando com essa nova realidade do
mercado, o que as obriga mudar seu modo de atuao, reduzindo seus nveis de estoque.
Para Van Hoek et al. (1999a), uma maneira para reduzir custos e atender as
especificaes individuais dos clientes consiste em obter benefcios pela economia de escala
para determinados estgios de conformao de produtos, deixando a etapa de diferenciao
para o ponto em que a demanda conhecida. Esta estratgia tem sido empregada por
empresas de diferentes setores, como por exemplo, na fabricao de tintas. Atualmente,
atravs de parceria estabelecida entre produtores e lojas de tintas, o ponto de diferenciao do
produto transfere-se para dentro da loja e para o ponto de venda (mais prximo do
consumidor), ou seja, os produtores vendem s lojas as bases de tinta, geralmente na cor
branca, e os pigmentos de outras cores. Assim, quando o cliente faz o pedido de determinada
cor, a loja de tinta faz a configurao final da mesma, misturando a base e o pigmento para
fabricar a cor desejada pelo cliente, eliminando assim, a necessidade de estoque de cada cor
de tinta e obsolescncia do produto. Alm disso, o cliente pode escolher a cor e a tonalidade
de tinta dentro de uma escala com nveis de gradao quase imperceptveis, sem ter que pagar
um valor sensivelmente maior por isso (PIRES, 2004).
Este caso constitui exemplo da aplicao da estratgia conhecida como
postponement, que definida por Van Hoek (2001) como uma estratgia da cadeia de
suprimentos que atrasa a diferenciao e/ou movimentao do produto para o ponto mais
prximo
do
consumidor,
possibilitando
alcanar
customizao
em
massa.
17
18
19
20
21
1.4 Justificativa
O postponement tem como principal objetivo retardar a configurao final dos
produtos at que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, podendo representar uma
resposta das indstrias a mercados turbulentos e incertos. Diversos autores tm apontado os
possveis benefcios do postponement (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000b; VAN HOEK, 2001;
22
23
de sucos e conservas de frutas foram escolhidas para este estudo por atenderem a trs
requisitos importantes para esta pesquisa: 1) serem empresas processadoras de alimentos; 2)
adotarem o postponement como estratgia, conforme verificado em pesquisas prvias
realizadas por Marchesini & Alcntara (2006) e que ser discutido em maiores detalhes no
captulo 3 (mtodo cientfico); 3) possurem caractersticas comuns (as empresas investigadas
tm a maioria de seus produtos inseridos nas sub-classes de sucos de frutas e conservas de
frutas, que so pertencentes ao segmento denominado fabricao de conservas de frutas,
legumes e outros vegetais, conforme j mencionado. Adicionalmente, embora os casos se
concentrem em setores especficos, os determinantes da adoo do postponement podem ser
considerados pertinentes indstria alimentcia em geral.
Por fim, cabe tambm ressaltar que pesquisas envolvendo o tema postponement
tm crescido e alguns autores tm apontado resultados obtidos nos diferentes setores. Em
pesquisa entre 3700 companhias, o Council of Logistics Management (apud VAN HOEK et
al., 1999b) concluiu que mais de 40% dos entrevistados norte-americanos e quase 50% dos
europeus empregavam estratgias de postponement mais freqentemente do que nos cinco
anos passados. Em pesquisa realizada pela Oracle/ Cap Gemini Ernest & Young, Matthews &
Syed (2004) verificaram que os lderes na implementao bem sucedida de postponement tm
custo total de estoque reduzido em mais que 40%. Resultados semelhantes foram encontrados
na aplicao deste conceito em uma empresa de software, onde o postponement permitiu a
reduo dos custos operacionais da empresa em mais que 30%, basicamente devido melhor
gesto de estoques e custos de transporte reduzidos (VAN HOEK et al., 1999b). No setor
automobilstico, Hamzagic (2003) investigou o retardamento da montagem final em uma
montadora. Os ganhos para a montadora abrangem: redues do estoque da referida matriaprima, atendimento personalizado das necessidades de produo, proximidade do fornecedor,
promovendo um relacionamento mais estreito e transparente. Em estudo de caso realizado em
empresa de tintas para impresso, Cardoso (2002) constatou como resultado do postponement
a possibilidade de se produzir uma ampla variedade de tintas a partir de um conjunto reduzido
de bases. Isso uma conseqncia direta da flexibilidade do sistema produtivo resultante da
mudana tecnolgica do produto e do processo, alm da aproximao ao cliente.
Assim, esta pesquisa justifica-se pela atualidade e relevncia do tema
postponement, dada sua importncia para viabilizar maior conhecimento sobre o uso desta
estratgia tambm nas empresas alimentcias. Alm disso, pesquisas sobre o tema podem
corroborar para aumentar a flexibilidade de cadeias produtivas no atendimento s
necessidades dos consumidores, ganhando assim maior competitividade.
24
1 - INTRODUO
Contextualizao; Formulao do Problema; Objetivos e
Proposies; Justificativa e Estrutura da Tese.
2 - SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA FUNDAMENTAL
Definies e classificaes de postponement; Relacionamento entre
postponement e outros conceitos; Perspectiva histrica de
postponement; Fatores que favorecem a adoo do postponement;
Passos para implantao; Medidas de desempenho para avaliao;
Proposta de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement.
3 - MTODO CIENTFICO
Abordagem de pesquisa; Mtodo de procedimento de pesquisa;
Unidade de anlise; Instrumentos de pesquisa e coleta de dados;
Anlise de resultados; Sntese do projeto de pesquisa adotado.
5 - CONCLUSES
Atendimento aos objetivos, proposies e questes de pesquisa;
Aplicao da estrutura conceitual proposta em empresas da indstria
de alimentos; Consideraes Finais; Limitaes do Estudo e
Direcionadores para pesquisa futura.
Referncias
FIGURA
1.1
Estrutura
Organizao da Tese
FIGURA
1.1
Organizao da Tese
FIGURA 1.1 - Estrutura e organizao da tese
Fonte: Elaborado pela autora
Estrutura
25
2 POSTPONEMENT
26
27
manufatura agrupada (bundled manufacturing) - ideal para produtos com marca global e
formulaes diferentes em cada mercado, como por exemplo, aparelhos de TV. Nessa
alternativa, a diferenciao do produto retardada no processo produtivo (na fbrica) e
o produto semi-elaborado despachado e mantido em localizao centralizada
(armazm ou centro de distribuio). Essa estratgia a combinao do postponement
de forma com o de tempo;
montagem postergada (deferred assembly) - sistema de montagem adiada, em que a
produo puxada e a manufatura final dos produtos acontece nos centros de
distribuio locais. Adequado para produtos com uma marca global, com perifricos
diferenciados e formulaes diferenciadas. Assemelha-se aos postponements de
montagem e fabricao descritos anteriormente;
embalagem postergada (Deferred Packaging) - ideal para quando rtulo e/ou
embalagem so diferenciados conforme o mercado. Relaciona-se aos postponements de
etiquetagem e embalagem de Zinn & Bowersox (1988).
Em uma perspectiva logstica, Bowersox & Closs (1996) destacam que o
postponement consiste em uma estratgia para reduzir o risco de realizao de servios
logsticos antecipados. Para eles, o postponement o grau em que parte da produo ou
distribuio de um produto pode ser postergado at que o pedido do cliente seja recebido,
reduzindo ou eliminando estoque ou produo indesejada e incorreta. Dois tipos de
postponement so destacados pelos autores: o postponement de manufatura e o postponement
logstico. O postponement de manufatura consiste em manter os produtos em estado neutro
at o ultimo momento possvel. J o postponement logstico, tambm denominado
postponement geogrfico, o oposto do postponement de manufatura e consiste em manter
toda linha de produtos em estoque j diferenciados e centralizados. O deslocamento dos
estoques adiado at o recebimento do pedido dos clientes. Quando a demanda ocorre, os
pedidos so transportados diretamente ao varejo ou ao consumidor. Em alguns casos, ambos
tipos de postponement podem ser combinados em uma estratgia logstica.
Van Hoek (1999) conceitua postponement como uma maneira para atrasar ou
postergar o ponto de diferenciao do produto, isto , atrasar os processos em que os produtos
so transformados em especificaes nicas para o consumidor. Este mesmo autor define
tambm, alm do postponement de forma e tempo, o postponement de lugar. Para ele, o
28
29
MANUFATURA
LOGSTICA
Especulao
Estoques descentralizados
Postponement
Estoques centralizados e
distribuio direta
Especulao
Fabricao para
Estocagem
ESTRATGIA DE
ESPECULAO TOTAL
ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT
LOGSTICO
Postponement
Fabricao por
Pedidos
ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT DE
MANUFATURA
ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT
TOTAL
30
classificao original introduzida por Alderson (1950), a qual coloca frente os dois tipos
principais de postponement: tempo e forma. Combinando todas as possibilidades de presena
ou ausncia dos dois tipos de postponement, obtm-se as quatro clulas da matriz 2X2. A
clula onde tanto postponement de tempo e de forma so ausentes chamada de Ausncia de
Postergao. Centralizao de Estoques se refere clula onde existe postponement de
tempo, porm ausncia de postponement de forma. Reciprocamente, Diferenciao de
Produto a clula onde postponement de forma est presente e postponement de tempo est
ausente. Finalmente, Combinaes a clula onde os postponement de tempo e de forma
esto presentes. As clulas da matriz 2X2 correspondem s matrizes sugeridas por Cooper
(1993) e por Pagh & Cooper (1998).
TEMPO
No
F
O
R
M
A
No
AUSNCIA DE
POSTERGAO
Sim
DIFERENCIAO DO
PRODUTO
Sim
CENTRALIZAO DE
ESTOQUES
COMBINAES
31
32
definio inicial as possveis aplicaes do postponement, como por exemplo, sua adoo
para possibilitar customizao em massa. Alm disso, estudos de tipologias da estratgia de
retardo advindos de diferentes correntes de pesquisa foram desenvolvidos, bem como anlises
de custos, resultados e sua adequabilidade cadeia de suprimentos. Com a introduo do
conceito de gesto cadeia de suprimentos, o postponement que era abordado principalmente
entre duas empresas ou em parte da cadeia, passa tambm a ser discutido por vrios autores
em um sentido mais amplo, abrangendo toda extenso da cadeia de suprimentos.
J em relao s classificaes de postponement, o quadro 2.1 sintetiza os
tipos de postponement apresentados por cada autor.
Autor
Alderson (1950)
Zinn e
(1988)
Bowersox
Cooper (1993)
Feitzinger
(1997)
Pagh &
(1998)
&
Lee
Cooper
Cardoso (2002)
Garcia-Dastugue
Lambert (2007)
&
Classificaes de Postponement
Postponement de forma
Postponement de tempo
Postponement de forma subdividido em 4 tipos:
de etiquetagem
de embalagem
de montagem
de fabricao
Postponement de tempo
Manufatura centralizada (= de tempo)
Manufatura agrupada (= de tempo + de forma)
Montagem postergada (= de montagem + de fabricao)
Embalagem postergada (= de etiquetagem + de embalagem)
Postponement de manufatura (= de forma)
Postponement logstico (= de tempo + de lugar)
Postponement de forma
Postponement de tempo
Postponement de lugar
Postponement de forma subdividido em :
Postponement de produto
Postponement de processo
Especulao total
Postponement de manufatura (= de forma)
Postponement de logstica (= de tempo + de lugar)
Postponement total
Postponement upstream
Postponement downstream (= postponement de forma)
Postponement de distribuio (= postponement de lugar)
Ausncia de postergao
Centralizao de estoques (= de lugar)
Diferenciao do produto (= de forma)
Combinaes
Postponement de projeto do produto
Postponement de compras (= postponement upstream)
Postponement de produo (= de forma)
Postponement logstico (= de tempo + de lugar)
Postponement pela mudana na seqncia das atividades (= de forma)
Postponement baseado no tempo (= de tempo)
33
a manufatura final pode ser definida como algum tipo de mudana fsica no produto, aps o estgio primrio de
manufatura, tais como manufatura adicional, ou adio de alguma funo que adicione valor para o produto.
Essa atividade no necessariamente precisa ser executada pela empresa que realizou as primeiras etapas de
produo e, geralmente, executada pela empresa mais prxima do consumidor.
34
manufatura final
montante (upstream)
montagem
embalagem
na prpria planta
etiquetagem
jusante (downstream)
POSTPONEMENT DE
TEMPO
distribuio
35
36
Produto customizado
Preo baixo
Competncias
flexibilidade
produtividade
Recursos
aplicao do postponement
produo enxuta
Curto prazo
responsabilidade
sistema de informao
tecnologias de informao
arquitetura modular
FIGURA 2.3 - Competncias necessrias para a customizao em massa
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002)
37
38
Fabricante
Fornecedor
Varejista
Distribuidor
P1
Ma
M
a
Mb
M
b
Mc
M
c
P1
P1
P1
P1
P1
Manufatura
C
Estoque
B
Mj: Material
A
Pi: Produto
Manufatura
Manufatura
39
postponement, o princpio que dirige sua localizao sempre o movimento para a posio
mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead times menores. J no caso da
localizao do ponto de desacoplamento da informao, a lgica inverte-se, conforme pode
ser visualizado na figura 2.5. Ele deve ficar no ponto mais prximo possvel do incio da
cadeia, evitando a chegada de informaes distorcidas, como o efeito chicote ou
Forrester2.
Ponto
divisor
de
material
Empurra
Puxa
Demanda
Fbrica
Ponto
divisor de
informao
Montadora
Estoque de
produtos
acabados
Varejista
efeito na qual a demanda dependente apresenta amplificao dos erros de previso, com a distoro da
demanda aumentando montante na cadeia de suprimento.
Fora
produtividade
Fora
flexibilidade
CODP
Fluxo de Material
Matrias primas
Produtos
acabados
Perspectiva da Distribuio
Perspectiva do Suprimento
40
41
diferenciao do produto refere-se aos estgios nos quais diferentes customizaes ocorrem
para atender uma demanda explicitada. Para estes autores, ponto de desacoplamento e ponto
de diferenciao so vistos como sinnimos. Por outro lado, Garcia-Dastugue & Lambert
(2007) afirmam que o ponto de desacoplamento conceitualmente diferente do ponto de
diferenciao do produto. Em algumas situaes, o ponto de diferenciao do produto e o
ponto de desacoplamento podem estar na mesma posio, mas em outros no. Por exemplo, a
centralizao do estoque consiste consolidar os estoques de mltiplos centros de distribuio
em uma posio central, e o ponto de desacoplamento movido montante sem mudar a
estrutura da cadeia. Neste caso, o ponto de desacoplamento (ou a parte dele) movido
montante, enquanto o ponto de diferenciao de produto inalterado.
A figura 2.7 proposta por Yang & Burns (2003) exemplifica os vrios pontos
de desacoplamento possveis e o seu relacionamento com postponement.
Fazer sob
previso
Postponement
Puro
Entregar sob
pedido
Embalagem
/rtulo sob
pedido
Montagem/
manufatura
final sob
pedido
Fazer sob
pedido
Comprar
sob pedido
Engenharia
sob pedido
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
Compras
Compras
Compras
Compras
Compras
Compras
Compras
Postponement
de manufatura Fabricao
(forma)
Fabricao
Fabricao
Fabricao
Fabricao
Fabricao
Fabricao
Postponement
de montagem
Montagem
Montagem
Montagem
Montagem
Montagem
Montagem
Montagem
Postponement
embalagem
/rtulo
Embalagem
Embalagem
Embalagem
Embalagem
Embalagem
Embalagem
Embalagem
Postponement
logstico
Distribuio
Distribuio
Distribuio
Distribuio
Distribuio
Distribuio
Distribuio
Postponement
de compras
Especulao
pura
Padronizao
Customizao
42
43
(BALDWIN & CLARK, 1997). Uma arquitetura inteiramente modular significa que
uma mudana feita a um componente no exige uma mudana a outros componentes
(ULRICH, 1995).
Grande parte dos autores que escrevem sobre os temas consideram que a
modularidade (no processo de manufatura) um facilitador e, em alguns casos, um prrequisito para o postponement (CUNHA, 2002; MELO et al., 2000; LEE, 1998; YANG et al.
2004a; VAN HOEK, 2001).
Cunha (2002) afirma que a modularidade de componentes facilita a aplicao
de estratgias de postponement, e Melo et al. (2000) tratam a modularidade como uma parte
integrante e essencial em um dos tipos de postponement (postponement de forma).
Segundo Lee (1998), para habilitar o atraso de algumas partes dos processos,
necessrio que o processo seja capaz de ser quebrado em pequenos sub-processos pela
modularidade. Adicionalmente, Yang et al.(2004a) tambm afirmam que a modularidade nos
processos um pr-requisito para o postponement.
Van Hoek (2001) tambm investiga o relacionamento entre postponement e
modularidade e destaca dois impactos da modularidade no postponement. O primeiro que a
modularidade habilita a manufatura final rpida a baixo custo de processamento e aumenta a
possibilidade de ajustar produtos aos mercados. O segundo que alta comonalidade de
mdulos abaixa os nveis de estoque e reduz o risco de estoques obsoletos. Entretanto, a
modularidade no processo de produo necessria para o postponement e modularidade no
produto facilita o postponement por contribuir para o desempenho de custos e reduzir o risco
de obsolescncia.
O quadro 2.3 apresenta a sntese das consideraes apresentadas anteriormente
sobre o relacionamento entre postponement e modularidade, de acordo com cada autor.
44
Relacionamento
Autor
Teoria
Cunha (2002) e
Melo et al.(2000)
no
processo
necessria
para
Produo para estoque (MTS - Make to Stock): esta estratgia caracterizada pela
produo de bens com base em previso de demanda (forecast). As vendas so
atendidas a partir de estoques pr-existentes de produtos no customizados. Ex: grande
parte dos produtos alimentcios.
45
46
POSTPONEMENT DE FORMA
Produzido sob pedido do cliente
Manufatura
Bsica
Produtos
genricos
Manufatura
final
Distribuio
Produtos
genricos
Produtos
acabados
Estoque
produto
final
Manufatura
final
Manufatura
Bsica
Produtos
genricos
Produtos
acabados
Distribuio
Produtos
acabados
47
Conceito
Investimento em sistema
de informao requerido
Alcance de flexibilidade
Exige demanda nivelada
% de mo de obra
tcnica exigida
Oposto da estratgia
Postponement
Just in Time
Sistemas de
Manufatura Flexvel
Automao Flexvel
Estratgia de atraso
Baixo
Sistema de fluxo de
material
Baixo
Vrias
No
Baixa
Baixo
Sim
Baixa
Alto
No
Alta
Especulao
Equipamento dedicado
Alto
48
demanda imediata. Segundo Waller et al. (2000), a filosofia JIT pode resultar em
postponement em alguns casos, uma vez que usa a abordagem de produo puxada (onde a
demanda baseada nos pedidos dos clientes), em oposio tradicional abordagem de
produo empurrada (baseada na demanda sob previso). Por outro lado, possvel usar
postponement e no usar JIT. Por exemplo, uma empresa que mantm muitos meses de
estoque de produtos semi-acabados ou acabados em seus armazns, pode estar empregando
postponement de manufatura e/ou logstico, mas no JIT devido ampla quantidade de
estoques. Similarmente, possvel usar JIT sem postponement, como quando produtos so
feitos para manter estoque, mas somente em antecipao da demanda diria. A manufatura
Toyota um exemplo desta estratgia.
Postponement tambm difere dos sistemas de manufatura flexvel (WALLER
& CHRISTY, 1992). O ltimo envolve automao programvel que permite maior
flexibilidade que equipamentos tpicos dedicados da maioria dos ambientes de manufatura
repetitiva. Embora tais sistemas resultem em mais flexibilidade, eles so extremamente caros
e requerem meses ou anos para tornar-se completamente operacionais. Conseqentemente,
sua adoo continua sendo lenta. J o uso do postponement na cadeia de suprimentos pode ser
uma alternativa menos complexa e de baixo custo.
49
variveis das etapas supostas necessrias aplicao dessa estratgia. Assim, nesta seo, foi
realizada a anlise dos principais trabalhos sobre postponement e a identificao de quais
deles abordam variveis necessrias a cada uma das etapas da aplicao dessa estratgia. Esta
anlise serviu como subsdio para as prximas sees desta reviso bibliogrfica e para
elaborao da estrutura conceitual para aplicao do postponement proposta nesta tese.
O postponement vem sendo discutido h dcadas e as primeiras experincias
prticas utilizando o conceito remontam da dcada de vinte (COUNCIL OF LOGISTICS
MANAGEMENT, 1995, p.210). Na literatura acadmica, o termo foi originalmente
introduzido na literatura de marketing por Alderson (1950) e, posteriormente, expandido por
Bucklin (1965).
Alderson (1950) idealizou o postponement como uma ferramenta analtica que
pode ser usada para determinar a maneira mais eficiente de disponibilizar os produtos ao
consumidor final, conforme j mencionado. Em 1965, Bucklin agregou mais detalhes ao
trabalho de Alderson, estudou limites de aplicao da estratgia e criou o conceito oposto ao
de postponement, o da especulao. A especulao o inverso do postponement e consiste em
finalizar todas as operaes o mais cedo possvel no processo de manufatura e distribuio
fsica baseado na demanda prevista (BUCKLIN, 1965). Os dois princpios so juntamente
denominados como princpio de postponement-especulao. Esses dois princpios so uma
tentativa de explicitar como as partes de um sistema, tais como distribuio e marketing, esto
dinamicamente inter-relacionadas. Qualquer alterao em uma parte do sistema propaga-se
para as demais.
Os trabalhos de Alderson e Bucklin sobre postponement foram visionrios para
seu tempo, porm os longos lead times na produo e na distribuio tornaram difcil a
aplicao do conceito e no despertaram a merecida ateno empresarial na poca.
De acordo com Waller et al. (2000), depois de 1965, poucos trabalhos
abordaram o assunto, e o tema foi retomado no final da dcada de 80 por Zinn & Bowersox
(1988) que realizaram uma importante contribuio ao categorizar em diferentes formas de
postponement as experincias do mundo empresarial.
Nos anos 90, o interesse cresceu significativamente e diversos autores se
dedicaram ao estudo do fenmeno (ZINN, 1990; COOPER, 1993; PAGH & COOPER, 1998;
VAN HOEK, 1997, 1998a, 1998b, 1999; VAN HOEK et al. 1998, 1999a, 1999b; AVIV &
FEDERGRUEN, 1999; e muitos outros). Artigos despontaram no s na literatura de logstica
e marketing, em que o tema postponement tradicionalmente aparecia, mas tambm nas reas
50
Literatura Analtica
51
Comonalidade consiste no uso de componentes comuns para diferentes produtos, ou ainda, se refere a uma
abordagem na manufatura na qual dois ou mais componentes de diferentes produtos finais so substitudos por
um componente comum, que pode executar as funes daqueles componentes substitudos (MA et al. 2001).
52
abordagens ou metodologia de aplicao devem ser definidas, como por exemplo, escolher
pontos postergveis, criar pontos postergveis via projeto modular, etc. Baseado nas
abordagens escolhidas, o postponement pode ser alcanado pelo atraso de operaes ou resequenciamento de processos. Adicionalmente, necessrio integrar outros conceitos/
estratgias com caractersticas semelhantes ao postponement, suplementando o assunto.
Assim, pesquisas futuras necessitam considerar o conceito de postponement de forma
sistmica. Conceitos como just-in-time, consolidao de transporte, bem como as estratgias
como gesto da cadeia de suprimentos, customizao em massa, entre outros, esto associados
s estratgias de postponement de tempo e forma.
Outros conceitos em
postponement
Pr-condio
Incerteza da demanda
Variabilidade
Mais informao disponvel
durante o atraso
Consolidao, ....
Resposta rpida, Just in time, ...
Flexibilidade, agilidade, gesto da
cadeia de suprimentos, .....
Postponement
Abordagens
mudana, coordenao,...
Operaes atrasadas
Re-sequncia de atividades
53
al., 2005b); gesto da demanda (IVER et al. 2003); inovao do conhecimento (WADHWA et
al., 2006); caractersticas do mercado e internet (BAILEY & RABINOVICH, 2005a e
BAILEY & RABINOVICH, 2005b); reengenharia de processos de negcios (WADHWA et
al., 2008); medio de desempenho (ZHANG & TAN, 2001).
Outras pesquisas buscaram identificar a extenso da aplicao do
postponement nas empresas, identificando: qual o local no canal distribuio o postponement
acontece (VAN HOEK & VAN DIERDONCK, 2000); custos associados estratgia
(CHUNG & HUNG-CHENG, 2003); os fatores que facilitam a adoo e implementao da
estratgia (MATTHEWS & SYED, 2004, entre outros); bem como fatores que impedem
(YANG et al., 2005b) e seus principais impactos (ROCHA et al., 2009).
Particularmente sobre a aplicao do postponement em empresas alimentcias,
pode-se citar as pesquisas de Van Hoek (1997); Van Hoek (1999); Assumpo & Ribeiro
(2001); Van Donk (2001); Sampaio (2003), conforme j mencionado.
H ainda autores que examinaram a adoo de tipos especficos de
postponement, como o postponement de forma (VAN HOEK, 1997; CHIOU et al., 2002;
SKIPWORTH & HARRISON, 2006); postponement de embalagem (TWEDE et al., 2000);
postponement de tempo (DROHOMERETSKI et al., 2008), bem como sua aplicao de
forma parcial (GRAMAN & MAGAZINE, 2006). Em relao a este ltimo, Graman &
Magazine (2006) afirmam que algumas empresas no possuem ambiente de manufatura e
fora de trabalho suficiente para atender a tempo a demanda total. Isto traz duas alternativas:
1) postponement de alguns produtos ou 2) postponement de uma parcela de todos os produtos
selecionados. Ambas as alternativas podem ser denominadas como postponement parcial, que
consiste em uma abordagem hbrida onde parte do estoque mantida no estado semi-acabado
e outra parte mantida como estoque de bens acabados, j empacotados.
Cabe finalmente ressaltar que alm dos autores de postponement verificados
por Cardoso (2002) nas reas de logstica e marketing (literatura gerencial) ou nas reas de
engenharia industrial, pesquisa operacional e administrao (literatura analtica), observa-se o
crescente nmero de publicaes sobre o tema na rea de projeto do produto, fazendo surgir
uma corrente de pesquisa paralela sobre o tema. Vrios autores vem o uso do postponement
como uma importante contribuio para o desenvolvimento de novos produtos/processos, dos
quais pode-se citar Lee & Billington (1994); Gil et al. (2004); Ferreira et al. (2006);
Appelqvist & Gub (2005); alm dos j citados Yang et al. (2004b e 2007).
O quadro 2.6 apresenta uma sntese dos trabalhos publicados sobre
postponement nos anos de 1950 a 2009, destacando a contribuio principal de cada um deles,
54
Bowersox
Zinn (1990)
Bowersox et al.
(1992)
Christopher (1992)
Cooper (1993)
Billington
Bowersox (1995)
Drge et al. (1995)
Morehouse
&
Bowersox (1995)
Feitzinger & Lee
(1997)
Garg & Tang (1997)
Lee & Tang (1997)
Van Hoek (1997)
Principal contribuio
introduo inicial do conceito de postponement.
artigo terico estabelecendo o conceito de especulao. Foco no papel do
postponement para posicionar o estoque no canal de marketing.
estudo sobre o canal de distribuio de cimento na cidade de Sacramento,
Califrnia, e prognstico da ausncia de centrais de cimento na rea.
aplicao do postponement como um possibilitador da customizao em
massa.
avaliao do postponement em uma perspectiva logstica e em relao ao
posicionamento do estoque na cadeia de suprimentos.
avaliao da relevncia de aplicaes especficas do postponement na
distribuio e manufatura em diferentes circunstncias operacionais.
Desenvolvimento de 5 tipos de postponement.
trabalho baseado no artigo de Bucklin (1965) em canais de marketing,
incluindo teoria de marketing e econmica, tal como custos de transao e
o papel do poder no posicionamento dos estoques.
modelagem que expande o artigo de Zinn e de Bowersox (1988).
avaliao das caractersticas das organizaes e da gesto (mudana) em
relao a aplicaes de postponement.
seo especfica dentro de livro mostrando que o postponement um
conceito chave para a configurao (espacial) da cadeia de suprimentos.
trabalho mostrando exemplos de aplicaes especficas de postponement
na configurao (espacial) da cadeia de suprimentos.
modelagem na Hewlett Packard que avalia os benefcios de uma aplicao
especfica do postponement na manufatura, comparado situao sem
postponement.
descrio de um framework conceitual para projeto de produto e processo
com o postponement, e medidas de custo que podem ser usadas para
avaliar esta estratgia em um empresa.
artigo seguindo o trabalho de Bowersox et al. (1992), sugerindo que
postponement tm aumentado sua aplicao nos ltimos cinco anos.
aplicao do postponement na manufatura para caractersticas das
organizaes, tais como centralizao e descentralizao.
estudo sobre o futuro das cadeia de suprimento, incluindo postponement
como uma das reas chaves para o desenvolvimento futuro.
estudo na Hewlett Packard que mostra implicaes gerenciais do
postponement e descreve sua implementao. Conceitos de postponement
do produto e do processo.
modelos para examinar as alternativas de postponement para produtos com
mltiplos pontos de diferenciao.
classificao de trs abordagens bsicas para postponement: padronizao,
projeto modular e reestruturao de processo.
estudo sobre uso do postponement dentro de uma companhia de vinho,
comparando a aplicao com as vrias alternativas com e sem
postponement. Apresentao de modelos de deciso para escolha do tipo
mais adequado de postponement.
Etapas de
aplicao
_
_
_
_
_
F, M
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
P, M
F, P
(Continua....)
55
Autor
Principal contribuio
&
Etapas de
aplicao
F, P
_
_
F
_
M
_
_
_
_
F
_
F
P
_
M
F
F
_
_
_
_
F
(Continua....)
56
Autor
Yang
(2003)
&
Principal contribuio
Burns
&
et
al.
Etapas de
aplicao
_
_
F, P
P
F
_
F
_
_
_
_
_
_
_
F
_
57
58
Tipo de
postponement
Exemplos de
indstrias
Produtos
embalados
Produtos
embalados
Montagem
Eletrodomsticos
Bebidas
59
produto. mais provvel que uma empresa venha a praticar o conceito do postponement
quando o valor do produto e o nvel de incerteza da demanda forem altos. Outros fatores
identificados pelos mesmos autores foram: economias de transporte; elevado nmero de
marcas e verses do produto; variaes de peso e tamanho do produto e alto percentual de
materiais ubquos.
Van Hoek (1997) listou trs importantes precondies para que a
implementao do postponement possa ser conduzida com sucesso:
modularidade, que permite que o produto possa ser montado (composto) e combinado
em uma grande variedade de produtos finais, a partir de um conjunto de mdulos
bsicos;
60
Fatores
Motivo
Pr- Condio
Projeto modular
Melhora a personalizao
Caractersticas do produto
Mdulos intercambiveis
Perifricos especficos
Melhora a personalizao
Caractersticas do mercado
Competio em preo
Reduz os custos
Mercado segmentado
61
62
postponement produzem uma variedade significativa de produtos com curtos ciclos de vida e
tem uma cadeia de suprimentos local que pode suportar customizao em massa. Isto requer
tambm treinamento para aplicao do postponement, um plano de gesto da mudana na
empresa e uso de tecnologias de informao e gesto empresarial.
Dimenso
Produto
Processo
Mercado
Cadeia de Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Aspectos
Modularidade
Formulao especfica do produto
Complexidade e customizao final
Densidade Monetria
Processo Modular
Processos Produtivos Sobrecarregados
Processos de Manufatura Flexveis
Pulmo Estratgico
Economia de Escala
Variao da Demanda
Volume
Estgio do Ciclo de Vida
Ciclo de vida
Tempo de Entrega
Freqncia de entrega
Adoo
Relacionamento colaborativo
Resposta rpida dos fornecedores
Proximidade com os fornecedores
Seqenciamento de peas
Legislao
Treinamento
Sistema ps-venda
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Sistema de pagamento
Fornecedores de equipamentos
63
propagao do produto;
Fatores
incerteza da demanda
preo do produto
no de marcas e verses do produto
variaes de peso e/ou tamanho do produto
desacoplamento do processo
modularidade ou comonalidade
complexidade tecnolgica do processo produtivo
processo modular
modelos intercambiveis
formulao especifica do produto
perifricos especficos
ciclo de vida
variao da demanda
lead time
segmento de mercado
estgio do ciclo de vida
estratgia da organizao
tipo de produto
tempo de entrega
freqncia de entrega
economia de escala
complexidade da personalizao.
demanda para customizao
servio ao cliente
nvel de customizao
incerteza de tempo de ressuprimento
infra-estrutura transporte
polticas governamentais
custo de estoques
custo de armazenagem
custo de transporte/distribuio
Zinn &
Van Van Hoek Pagh & Johnson & Twede Chiou Cardoso Sampaio Mathews Yang et Yang et Yang et
Bowersox Hoek
et.al.
Cooper Anderson et al. et al. (2002)
(2003)
& Syed
al.
al.
al.
(1988) (1997) (1998)
(1998)
(2000)
(2000) (2002)
(2004) (2004a) (2005b) (2007)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
( Continua....)
64
Zinn &
Van Van Hoek Pagh & Johnson & Twede Chiou Cardoso Sampaio Mathews Yang et Yang et Yang et
Bowersox Hoek
et.al.
Cooper Anderson et al. et al. (2002) (2003) & Syed
al.
al.
al.
(1988) (1997) (1998)
(1998)
(2000)
(2000) (2002)
(2004) (2004a) (2005b) (2007)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fatores
custo de vendas perdidas
custo de produo.
padronizao
colaborao inter-funcional
reengenharia de processos de negcios
colaborao com clientes/fornecedores
medio de desempenho
treinamento e gesto de mudana
infra-estrutura de TI
customizao em massa
estrutura inter-organizacional
planejamento da capacidade
manufatura flexvel
resposta rpida dos fornecedores
seqenciamento de peas
comprometimento
e-commerce
consumidores exigentes
Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de suprimentos
Liderana
Tecnologia
Cardoso
(2002)
X
X
X
X
X
X
Sampaio
(2003)
X
X
X
X
X
X
X
Yang et al.
(2004a)
X
X
X
QUADRO 2.11 - Dimenses em que os fatores que favorecem aplicao do postponement so identificados
Fonte: Elaborada pela autora
65
66
Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Tipo do produto
Preo
Marcas e verses do produto
Variao de tamanho
Variao de peso
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Estgio do ciclo de vida
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento de processos
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Seqenciamento de peas
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da informao
QUADRO 2.12 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement agrupados por dimenses
Fonte: Elaborada pela autora
67
Previsibilidade da demanda
Especificidade da demanda
68
Caractersticas do mercado
Presena/valor na indstria de
alimentos
Alta
Efeito no CODP
Curto
Jusante
Previsibilidade da demanda
Especificidade da demanda
Possibilidades montante
Caractersticas de processo e do
estoque
Lead Times & Custos
Presena/valor na indstria de
alimentos
Tempos de set-up relevantes
Efeito no CODP
(s vezes) baixo
Jusante
Alto
Montante
Jusante
Jusante
Assim, de maneira similar estrutura apresentada por Van Donk (2001) para as
empresas alimentcias (quadro 2.14), outras estruturas para localizao do ponto de
desacoplamento podem ser elaboradas com base nas caractersticas identificadas pelo mesmo
autor (quadro 2.13) para outros setores da indstria.
Uma vez localizados os possveis pontos de desacoplamento, Yang et al.
(2004a) afirmam as companhias tm que examinar caractersticas do produto/produo e
analisar os custos e benefcios do postponement. Modelos analticos so freqentemente
poderosos e significativos para ajudar motivar ou justificar o postponement. Adicionalmente,
uma vez que possveis pontos postergveis tenham sido identificados, as companhias podem
criar estes pontos, ou seja, criar estruturas que possibilitem separar as atividades padronizadas
e realizadas sob previso das atividades que sero customizadas e realizadas sob pedido.
Projeto do produto modular/padro pode auxiliar na criao de pontos postergveis. Alm
disso, para que aplicaes de postponement sejam bem sucedidas, necessrio incorporar o
pensamento de postponement desde o projeto do produto. Ao mesmo tempo, as empresas tm
que entender como lidar com obstculos para uma adoo afetiva do conceito. As empresas
69
obstculo.
Conseqentemente,
cultura
tradicional
da
companhia
pode
70
Formulao
padro
Marca
Perifricos
padronizados
Tipos de
postponement
sim
Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura
no
Montagem postergada/
Postponement de montagem
sim
Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo
no
Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo
no
global
sim
Alto valor
adicionado na
manufatura final
Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura
sim
Montagem postergada/
Postponement de montagem
no
Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo
sim
Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo
sim
Desacoplamento
de processos
possveis
Tipos de
postponement
no
71
Tecnologia
(produtos base)
Modularidade
Alto contedo
tecnolgico da
manufatura final
Tipos de
postponement
sim
Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura
no
Montagem postergada/
Postponement de montagem
sim
Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo
no
Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo
sim
Global
no
72
que podem ser executados em tempos de ciclo relativamente curtos, bem como postponement
de embalagem, rtulo e engarrafamento.
Canais de
distribuio
fragmentados
Tipos de
postponement
no
Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura
sim
Montagem postergada/
Postponement de montagem
no
Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo
sim
Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo
no
Flutuaes
de venda
sim
73
Estratgia Genrica
Variveis Importantes
para Tomada de Deciso
Especulao
Estgio
Produto
Mercado e
Demanda
Manufatura e
Logstica
Postponement
Logstico
Postponement
Pleno
Introduo
Crescimento
Mdio/Alto
Mat./Declnio
Volume
Baixo/Mdio
Mdio/Alto
Alta
Baixo/Mdio
Estratgia
Servio
Custo
Tipo de produto
Padro
Personalizado
Ciclo de
Vida
Caractersticas do
produto
Valor
Postponement
Manufatura
Estreita
Variedade
Agregao de Estgio Inicial
Valor
Densidade
Baixa
Monetria
Tempo de Entrega
Curto
Freqncia de
Alta
entrega
Incerteza da
Baixa
demanda
Economia de
Grande
Escala
Complexidade da
Sim
personalizao
Alta
Estgio Final
Baixa
Grande
Alta
Longo
Mdia/Baixa
Alta
Pequena
Grande
Pequena
No
Sim
No
74
Importncia
para o cliente
Alta
Mdia
Baixa
Melhor
Igual
Pior
Desempenho em
relao a concorrncia
Caracterstica
da demanda
Arquitetura do
produto
Inovador
Funcional
Modular
Integral
Caracterstica
do processo
Modular
No Modular
RECOMENDAO
Postponement pleno
Anlise de
perfil
Post. de manufatura
Post. de logstica
Avaliao do
Custo Total
Cadeia de suprimento responsiva aquela que responde com rapidez a uma demanda imprevisvel, evitando
perda de venda por faltas, descontos forados e estoques obsoletos.
75
Estratgia Genrica
Variveis Importantes
para Tomada de Deciso
Estgio
Produto
Ciclo de
Vida
Introduo
Crescimento
Mdio/Alto
Mat./Declnio
Baixo/Mdio
Mdio/Alto
Alta
Baixo/Mdio
Estratgia
Servio
Custo
Padro
Personalizado
Agregao de
Valor
Densidade
Monetria
Tempo de
Mercado e
Entrega
Demanda
Freqncia de
entrega
Incerteza da
demanda
Economia de
Manufatura e
Escala
Logstica
Complexidade da
personalizao
Valor
Cadeia de
Cadeia de
Suprimento Suprimento
Eficiente
Responsiva
Processo
no modular
Volume
Processo
modular
Especulao
Alta
Estreita
Estgio Final
Estgio Inicial
Baixa
Baixa
Grande
Alta
Longo
Curto
Mdia/Baixa
Alta
Alta
Baixa
Grande
Pequena
Grande
Pequena
No
Sim
No
Sim
Padronizao de
componenetes
Maximize a utilizao
de componentes comuns
entre diferentes produtos
Padronizao de produtos
Padronizao de
fornecimento
Carregue um numero
ilimitado de produtos no
estoque
Maximize a utilizao de
fornecedores e
equipamentos comuns entre
diferentes produtos
Processo
No modular
Processo
Modular
No
Combina
No
Combina
Combina
Produtos Funcionais
Produtos Inovadores
76
Para Van Hoek et al. (1999a) a falta de viso da cadeia de suprimentos global
uma das principais razes que explicam porque as aplicaes de postponement ainda esto no
estgio inicial. Alm disso, eles destacam os seguintes fatores como importantes para
implantao do postponement:
ter ateno suficiente para estimar custos e benefcios associados com a implementao de
estratgias de postponement;
Matthews & Syed (2004) afirmam que adotar uma estratgia de postponement
requer tipicamente um reprojeto nos processos de manufatura. Postponement tambm exige
um alto grau de colaborao e visibilidade atravs da cadeia de suprimentos. Segundo os
mesmos autores, a primeira etapa para aplicao dessa estratgia consiste em suporte
gerencial. Para que o postponement seja aplicado, a gerncia deve estar disposta a fazer
exame de riscos, executar mudanas, disponibilizar recursos s prticas de manufatura e
construir uma infra-estrutura colaborativa. Na etapa seguinte, deve-se determinar como
77
78
Autor (es)
Yang et al. (2004a)
reestruturao de processos;
- estimativa de custos e benefcios;
- nfase na importncia da tecnologia de informao;
- combinao de eficincia e responsividade.
suporte gerencial;
- determinao
da melhor maneira de executar a estratgia
(equipe interna ou terceirizao);
- criao de times inter-funcionais para implementao da estratgia;
- mapeamento do fluxo de informao.
Autor (es)
Sampaio (2003)
modelos para anlise de viabilidade e escolha do tipo de postponement Figuras 2.15 e 2.16 - pginas 70 e 71.
79
E6
Reestruturao de processos
Atraso da configurao ou
movimentao de produtos
POSTPONEMENT
FIGURA 2.17 - Passos para implantao do postponement
Fonte: Elaborado pela autora
5
As caractersticas propostas por VAN DONK (2001) no quadro 2.13 podem ser usadas nesta etapa.
Os modelos de VAN HOEK (1997) - figuras 2.10, 2.11, 2.12 e 2.13; modelo de PAGH & COOPER (1998) figura 2.14 e modelos de SAMPAIO (2003) - figuras 2.15 e 2.16, podem auxiliar nesta etapa.
80
Conforme pode ser visualizado na figura 2.17, o primeiro passo para aplicao
do postponement consiste na identificao de pontos postergveis, ou seja, na verificao se o
processo passvel de postergao e qual melhor local para aplicar o conceito. Nesta etapa,
pode-se adotar as caractersticas para localizao do ponto de desacoplamento propostas por
Van Donk (2001) (quadro 2.13). Em seguida, a anlise de viabilidade e o tipo de
postponement mais vivel s caractersticas da empresa e do mercado, bem como os produtos
mais adequados para se adotar a estratgia devem ser analisados. Os modelos de deciso e
anlise de perfil propostas por Van Hoek (1997), Pagh & Cooper (1998) e Sampaio (2003)
podem auxiliar nessa etapa. Estes modelos podem ser visualizados nas figuras 2.10 a 2.13
(modelos de Van Hoek, 1997); figura 2.14 (Pagh & Cooper, 1998) e figuras 2.15 e 2.16
(modelos de Sampaio, 2003), respectivamente. Definido o tipo de postponement mais
adequado s caractersticas da empresa, o custo-benefcio da estratgia deve ser avaliado,
passando-se assim, ao entendimento de como lidar com os obstculos e a criao dos pontos
postergveis. A criao destes pontos permite a separao das etapas da produo em duas
fases: a fase empurrada e feita sob previso e a fase puxada e realizada sob pedido do cliente.
Adicionalmente, a identificao de qual elo na cadeia de suprimentos ser o mais adequado e
os responsveis pelo postponement (equipe interna, terceiros ou outro membro da cadeia)
um passo importante para aplicao da estratgia.
Assim como em outras estratgias, o apoio da alta administrao e elaborao
de parcerias com outros membros da cadeia de suprimentos essencial adoo do conceito,
bem como seu planejamento desde o projeto do produto. A reestruturao de processos e
estratgias como padronizao, projeto modular e comonalidade so significativas para o
alcance do postponement, quando possvel de serem adotadas. Em seguida, deve-se criar
times inter-funcionais responsveis pela aplicao da estratgia na empresa, bem como
parcerias com outros membros da cadeia de suprimentos. O mapeamento do fluxo de
informao e adoo de tecnologias de informao e comunicao so tambm aspectos
relevantes, uma vez que a informao da demanda no tempo certo essencial para que a
configurao final dos pedidos possa acontecer no momento em que os pedidos so realizados
pelos clientes. Assim, o postponement pode ser alcanado por atrasar as operaes de
movimentao e/ou configurao dos produtos, cada um dos quais associados com atributos
separados. importante notar que diferenas na reorganizao interna e demandas externas
para produtos requerem diferentes estratgias de postponement. Alm disso, a empresa ao
implantar o conceito pode necessitar tambm modificar sua estratgia durante o tempo e de
81
acordo com mudanas no ambiente competitivo, estgio de ciclo de vida do produto, avano
tecnolgico e assim por diante.
2.6 Avaliao de desempenho do postponement
A medio de desempenho consiste em prover informaes sobre as atividades
executadas pela empresa, especialmente quando a variabilidade no desempenho exceder uma
amplitude aceitvel. Embora a medio de desempenho seja um tpico amplamente discutido,
no existe uma nica definio sobre o tema. A ampla literatura e a diversidade de situaes
onde a mensurao pode ser aplicada trazem uma variedade de definies. Uma das mais
completas a de Neely (1998) que define um sistema de medio de desempenho como um
sistema que permite que as decises e aes sejam tomadas com base em informaes,
porque ele quantifica a eficincia e a eficcia das aes passadas por meio da coleta, exame,
classificao, anlise, interpretao e disseminao dos dados adequados.
A eficincia e efetividade de um sistema de medio de desempenho podem ser
determinadas por um conjunto de medidas ou indicadores de desempenho. Segundo Lima Jr.
(2001), as medidas de desempenho possibilitam que as avaliaes sejam feitas com base em
fatos, dados e informaes, o que d maior confiabilidade s concluses. So relaes
matemticas, medidas quantitativas e qualitativas de um processo ou de um resultado e esto,
em geral, associados a uma meta qualquer.
Embora existam diversas pesquisas sobre anlise de desempenho, no existe
uma definio nica sobre as melhores medidas/indicadores de desempenho para avaliar a
estratgia de postponement ou qualquer outra. A complexidade de se medir o desempenho e
as diferentes caractersticas existentes em cada empresa trazem uma variedade de indicadores
e definies de desempenho para cada situao. Costa (2002) afirma que os clientes tm
necessidades diferentes de servios, portanto, o nvel e a composio desses servios tambm
devem variar de acordo com o tipo de cliente. Assim, as medidas de desempenho devem ser
baseadas e refletir o desempenho dos componentes chaves de servio ao cliente,
estabelecendo a importncia relativa que os clientes atribuem aos componentes identificados.
A reviso bibliogrfica nos principais peridicos mundiais sobre o assunto
realizado por Chow et al. (1994), cobrindo o perodo de 1982 a 1992, revelou as vrias
definies de avaliao de desempenho e indicadores existentes sobre o tema. Isso resultado
de diferentes interesses dos pesquisadores e da complexidade do desempenho que vem sendo
aludida h um bom tempo.
82
Sistema de
medio de
desempenho
Medidas
individuais
Medidas
individuais
Medidas
individuais
Medidas
individuais
83
84
Fonte
Cross e Linch (1990); McNair et al. (1990).
Azzone et al. (1991)
Graddy (1991)
Kaplan e Norton (1992); Kaplan e Norton (1993);
Kaplan (1994); Kaplan e Norton (1996 a-b)
Barker (1993)
Muscat e Fleury (1993)
Sink e Tutle (1993)
Cupello (1994)
Das (1994)
Hronec (1994)
McMann e Nanni (1994)
Rummler e Brache (1994)
De Ron (1995)
Kasul e Motwani (1995)
Lee et al. (1995)
Rose (1995)
Bernowski (1996), Best (1997) e Brown (1997)
De Toni e Tonchia (1996)
Deniels e Burns (1997)
Ghalayini et al. (1997)
Nickols (1997 a)
Slater et al. (1997)
85
ambiente empresarial. Os resultados obtidos da pesquisa podero servir como parmetros para
pesquisas futuras e elaborao de sistemas de medio de desempenho para avaliar o
postponement na indstria brasileira de alimentos.
2.6.2 Medidas de desempenho para avaliar o postponement
Uma estrutura de medidas de desempenho para avaliar o efeito do
postponement uma necessidade para mensurar a eficcia deste conceito. Uma vez que a
implantao do postponement requer a re-configurao do produto e/ou o processo da cadeia
de suprimentos, os dados histricos constituem uma fonte importante para validar a exatido
da implementao.
As medidas associadas ao exame do impacto do postponement devem ser
estudadas para avaliar corretamente sua aplicao. Por exemplo, atrasar as atividades de
montagem final pode reduzir o custo de estoque em trnsito e o custo de manter estoque, mas
por outro lado, pode aumentar a despesa total do processo de desenvolvimento do produto em
curto prazo ou o custo de matrias-primas (FERREIRA et al., 2006).
Diferentes autores propem diferentes medidas de desempenho para avaliar os
sistemas produtivos e logsticos, bem como a cadeia de suprimentos. Dentre estes autores
podemos destacar: Lambert et al. (1998); Stank et al. (1999); Beamon (1999); Aravechia &
Pires (2000); Gunasekaran et al. (2001); Quinto (2003); Ferreira (2005); Hijjar et al.(2005);
Shepherd & Gnter (2005); Sellito & Mendes (2006).
Apesar desses vrios autores apontarem diferentes medidas para avaliar o
desempenho das empresas, existem poucos trabalhos que retratem quais destas seriam
medidas adequadas para avaliar os impactos do postponement. A reviso de literatura tem
mostrado a falta de um sistema de medio de desempenho e poucos trabalhos identificam
medidas para avaliar esta estratgia.
Alguns autores, ao avaliarem o custo-benefcio e resultados obtidos pela
adoo do postponement, apontam algumas medidas, focando em algum aspecto especfico
para sua avaliao, dentre eles: Zinn & Bowersox (1988); Lee & Billington (1994); Lee &
Tang (1997); Van Hoek (1999).
Zinn & Bowersox (1988) desenvolveram um sistema para calcular e avaliar o
custo direto e o benefcio em um dado nvel de servio ao cliente, incluindo o custo de
manuteno do estoque, custo de atividades como: rotulagem, embalagem, montagem e
atividades de manufatura, alm de custo de transporte e custo de vendas perdidas. Lee &
86
Servio ao Cliente
Disponibilidade de produto
Lead time de entrega
Consistncia, confiabilidade de entrega
Flexibilidade do sistema de produo
Aumento de responsividade para demandas
individuais do cliente
Acurcia e velocidade da informao ao
consumidor
Convenincia do pedido (eficincia, acurcia e
simplicidade)
Assistncia na instalao (no local do consumidor)
Aparncia do produto
Amplitude da linha de produto oferecida
Nmero de novos produtos/ linha de produtos
oferecidas anualmente
Facilidade de retorno de produtos
Inovao do produto
Qualidade do produto
Qualidade da embalagem
Habilidade para mudar data de entrega de produtos
feitos sob pedido
Atendimento do pedido
Amplitude de preo da linha de produto oferecida
Exigncias de quantidade mnima de pedidos
87
Internas
Custo Total
Custo
Servio ao Cliente
Externas
Gesto de ativos
Ambiente
De acordo com as categorias destacadas na figura 2.19, Zhang & Tan (2001)
identificaram medidas de desempenho para avaliar o desempenho do postponement a partir de
reviso bibliogrfica sobre o tema, como mostra o quadro 2.18.
88
Dimenso
Tipo
Custo Total
Custos Funcionais
Interna
Servio ao Cliente
Gesto de Ativos
Dimenso
Tipo
Ambiente
Externa
Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como uma porcentagem de vendas
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra
Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em atraso
Lead Time total
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Retorno de investimento
Retorno de ativos
Medidas
Taxas para o governo local
Custo da matria-prima local no produto final
Custo da mo-de-obra local no produto final
Como o trabalho proposto por Zang & Tan (2001) foi o nico estudo
encontrado na literatura de postponement agrupando medidas de desempenho para avaliao
desta estratgia, optou-se por adotar essas medidas de desempenho como base para realizao
desta pesquisa.
Este trabalho foi selecionado por apresentar a reviso mais completa sobre
medidas de desempenho para avaliao do postponement. Alm disso, como as entrevistas
foram realizadas em empresas processadoras de alimentos (empresa foco) e no em toda
cadeia de suprimentos, optou-se por investigar apenas as medidas internas propostas por estes
autores, ou seja, foram identificadas as medidas nas dimenses custo, gesto de ativos e
servio ao cliente. Na pesquisa realizada, outras medidas surgiram dentro destas dimenses e
em outras, de acordo com o observado nas empresas analisadas. Assim, as medidas
encontradas na literatura foram confrontadas com as indicadas pelas empresas participantes da
pesquisa emprica.
89
90
91
fatores e passos para aplicao dessa estratgia. Alm disso, a estrutura proposta por Yang
(2004a) no considera medidas para avaliao do postponement.
Baseado nestas consideraes, os modelos, estruturas e variveis identificadas
na reviso bibliogrfica e necessrias s etapas de aplicao do postponement foram
ordenados e agrupados, gerando a estrutura conceitual para aplicao do postponement
proposta nesta tese. Essa estrutura conceitual pode ser visualizada na figura 2.20.
A estrutura conceitual proposta consiste de quatro etapas, que so
representadas na figura 2.20 por retngulos de trao nico. J os retngulos representados por
traos duplos indicam os resultados das etapas. Ainda nesta figura, so destacados dois
quadros e uma figura dentro das principais etapas. Estes indicam as variveis necessrias
realizao de cada uma das trs primeiras etapas, que foram identificadas e estruturadas ao
longo deste trabalho.
Assim, de acordo com a figura 2.20, a primeira etapa para aplicao do
postponement consiste em analisar os principais fatores que favorecem sua adoo nas
diferentes dimenses como: mercado, produto, processo, logstica, cadeia de suprimentos,
liderana e tecnologia. Em seguida, na segunda etapa (implantao), as abordagens ou passos
para sua implantao devem ser definidos, como por exemplo, analisar o tipo de
postponement mais adequado, identificar pontos postergveis, entre outros. Baseado nos
passos ou abordagens escolhidos, o postponement pode ser alcanado pelo atraso na
configurao e/ou movimentao do produto, que so resultados das duas primeiras etapas
(representados por retngulos de traos duplos).
Alm dos fatores para adoo e passos para aplicao do postponement, a
estrutura proposta nesta tese destaca as medidas de avaliao de desempenho, que constituem
a terceira etapa de aplicao da estratgia e so essenciais para diagnosticar a eficincia da
aplicao do conceito. Estas medidas, bem como os principais fatores para implantao do
postponement e passos para sua aplicao foram identificados, estruturados e so
apresentados detalhadamente na reviso bibliogrfica desta tese (quadros 2.12 e 2.18; figura
2.17). Estes so tambm apresentados de forma condensada na figura 2.20, sendo destacados
dentro das principais etapas.
Posteriormente, estes foram comparados queles utilizados na prtica e
serviram de base para refinamento da estrutura apresentada. Finalmente, aps avaliao de
desempenho, deve haver um feedback, visando a melhoria contnua (quarta etapa) da
aplicao da estratgia na empresa.
92
Dimenso
Mercado
Produto
1 Etapa
Fatores para adoo
do postponement
Processo
Logstica
Quadro 2.12
Cadeia
de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Incerteza da demanda; Variao da Demanda; Demanda para customizao;
Segmento de mercado; Consumidores Exigentes
Tipo do produto; Preo; Marcas e verses do produto; Variao de tamanho;
Variao de peso; Formulao especfica do produto; Perifricos especficos;
Modularidade / Comonalidade; Padronizao; Modelos intercambiveis;
Seqenciamento de processos; Complexidade e customizao em massa; Ciclo de
vida; Estgio do ciclo de vida
Processo Modular; Processos de Manufatura Flexveis; Complexidade tecnolgica
do processo; Reengenharia de processo de negcio; Planejamento de capacidade;
Economia de Escala; Custo da produo; Lead time; Desacoplamento de processo
Custo de estoque; Custo de armazenagem; Custo de transporte/distribuio; Custo
de vendas perdidas; Infra-estrutura de transporte; Servio ao cliente; Tempo de
entrega; Freqncia de entrega; Incerteza de tempo de ressuprimento
Colaborao inter-funcional; Colaborao com clientes / fornecedores; Resposta
rpida dos fornecedores; Polticas governamentais; Treinamento e gesto da
mudana; Medio de desempenho
Estratgia da Organizao; Comprometimento
E-commerce; Infra-estrutura de tecnologia da informao
2 Etapa
4 Etapa - Feedback
Figura 2.17
Incorporao do conceito
desde o projeto do produto
Reestruturao de processos
Padronizao e projeto modular,
quando possvel
Criao de times inter-funcionais
e parcerias
Movimentao atrasada
ou
Configurao atrasada
Mapeamento do fluxo de
informao e adoo de TICs
Atraso na configurao ou
movimentao de produtos
POSTPONEMENT
POSTPONEMENT
Dimenso
3 Etapa
Medidas para avaliao
do postponement
Tipo
Custo Total
Interna
Quadro 2.18
Dimenso
Externa
Custos
funcionais
Servio ao
Cliente
Gesto de
ativos
Tipo
Ambiente
Medidas
Custo total; Custo por unidade; Custo total como uma porcentagem de
vendas
Custo de transporte; Custo de armazenagem; Custo no processo de
rotulagem; Custo de empacotamento; Custo de montagem; Custo de
manufatura; Processamento de pedidos; Custo reverso; Custo de
matria-prima; Custo de mo de obra.
Taxa de entrega; Taxa de falta de estoques por item; Taxa de entrega no
tempo; Tempo de atendimento de pedidos em atraso; Lead Time total
Giro de estoque; Custo de manuteno de estoque; Nvel de estoque;
Retorno de investimento; Retorno de ativos
Medidas
Taxas para o governo local; Custo da matria-prima local no produto
final; Custo da mo-de-obra local no produto final
93
3 MTODO CIENTFICO
94
A realidade organizacional concebida como algo na A realidade social vista como algo externo ao
qual as pessoas participam ativamente no ator, na qual ele tem pouca participao
planejamento
Proximidade do pesquisador com o fenmeno Distncia entre pesquisador e objeto envolvido na
estudado
pesquisa
QUADRO 3.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa
Fonte: Elaborada pela autora a partir de Bryman (1989)
95
Caractersticas da abordagem
Caractersticas da pesquisa
qualitativa
Presena
do
pesquisador
na necessidade de captar as percepes dos entrevistados e
organizao
detalhes sobre as variveis que condicionam a adoo da
estratgia de postponement, passos para sua aplicao e
avaliao; o que no pode ser obtido atravs de rgidos
questionrios.
Profunda compreenso do contexto
aplicao
do
Ausncia de estrutura, com maior permite captar opinies e interpretaes dos entrevistados e
flexibilidade
maiores detalhes sobre os temas abordados.
A realidade aquela construda pelos as pessoas que lidam diariamente com a aplicao da estratgia
indivduos envolvidos na pesquisa
de postponement nas empresas so as mais indicadas para
avaliar o impacto do uso desta estratgia.
Uso de mais de uma fonte de dados
Variveis difceis de quantificar, pouco devido falta de dados quantitativos sobre o uso do
conhecidas
postponement nas empresas na indstria de alimentos e devido
s empresas estarem sujeitas a vrias mudanas
simultaneamente, sendo difcil avaliar qual o real impacto
provocado por esta estratgia.
Proximidade pesquisador e objeto de necessidade de saber opinio e percepo dos entrevistados
pesquisa
sobre os facilitadores, mtodos de aplicao e avaliao do
postponement em empresas alimentcias.
QUADRO 3.2 - Comparao entre as principais caractersticas da abordagem qualitativa e caractersticas
desta pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
96
Mtodo de
Procedimento
Survey
Caractersticas
consiste na coleta de dados por questionrios com perguntas estruturadas;
envolve a coleta de informaes de indivduos sobre eles mesmos ou sobre a
unidade social a qual eles pertencem;
Bryman (1989);
Forza (2002)
Romme
Bertrand
(2002)
Fransoo
Experimentos
Bryman (1989)
Pesquisa-ao
Thiollent (1997);
Coughlan e Coughlan
(2002)
Estudo de Caso
Yin (2001);
Bryman (1989);
til quando os limites entre o fenmeno e seu ambiente no esto bem definidos;
97
98
representa um teste crucial da teoria existente, quando o evento raro ou exclusivo ou quando
o caso serve a um propsito revelador. J estudos de caso mltiplos seguem o mesmo
fundamento lgico do estudo de caso nico, apresentando algumas vantagens e desvantagens.
Os estudos de caso mltiplos aumentam a validade externa, os resultados so considerados
mais convincentes, facilitam a replicao e possibilitam a comparao entre casos. Por outro
lado, mais recursos so necessrios e tem-se menos profundidade por caso (YIN, 2001 e
VOSS et al., 2002). Esta pesquisa foi desenvolvida em mltiplos casos, para aumentar o grau
de validade externa e tambm reduzir qualquer vis do pesquisador no decorrer da pesquisa.
99
100
101
Empresa
Indstria
Segmento da
indstria
Principais
produtos
S1
Alimentos
Sucos e conservas de
frutas
Gerente de Produo
Gerente de Logstica
S2
Alimentos
Sucos e conservas de
frutas
S3
Alimentos
T1
Alimentos
Sucos e conservas de
frutas
Sucos e conservas de
frutas
Gerente de Produo
Gerente de Logstica
Gerente de Logstica
T2
Alimentos
Sucos e conservas de
frutas
Derivados de tomate
T3
Alimentos
Sucos e conservas de
frutas
Derivados de tomate e
vegetais em conserva
Derivados de tomate e
goiaba
Funes dos
entrevistados
Gerente da Fbrica
Gerente de Produo
Gerente de P&D
Gerente de Logstica
Gerente de Produo
Gerente de Logstica
102
maior consistncia na anlise. Essas reas foram escolhidas porque so as que sofrem maiores
re-estruturaes e impactos pela aplicao desta estratgia.
importante destacar que a escolha por uma fonte de informao no implica
na excluso de outra. Segundo Yin (2001), um ponto forte da coleta de dados para um estudo
de caso a oportunidade de utilizar fontes diferentes para a obteno de evidncias. A
entrevista foi ento o principal instrumento de coleta de dados. Porm, no foi o nico. Foram
utilizadas tambm nesta pesquisa fontes de dados adicionais como registros em arquivos,
atravs de registros organizacionais, relatrios contendo informaes sobre aplicao do
postponement e observao direta, que foi realizada de maneira informal nas visitas realizadas
nas empresas para coleta de dados.
103
Sntese do Projeto
Abordagem de pesquisa
Qualitativa
Mtodo de Pesquisa
Questes de pesquisa
Unidades de anlise
Fonte de dados
Anlise de Resultados
Anlise intracasos
Anlise intercasos (entre os casos)
Anlise de proposies tericas
104
Panorama do Segmento
105
106
107
108
Brasil seja o maior produtor mundial de suco de laranja, as exportaes brasileiras referem-se
ao produto processado bsico, o qual posteriormente colocado no mercado com marcas
prprias por distribuidores locais. Dentre as companhias que atuam na comercializao de
sucos, pode-se citar: Gerber Foods, Tropicana, Eckes-Granini, Refresco Holding, Conserve
Itlia, Procter & Gamble, Riedel Drinks e Coca-Cola Company.
Nesta pesquisa, o foco ser principalmente as empresas processadoras do suco
concentrado e congelado situadas no Brasil e responsveis pelo produto base (o SLCC e o
suco integral) que tero sua produo final e processo de adio de embalagem e distribuio
postergados a outras empresas clientes, localizadas, em sua maioria, no exterior.
Empresa S1
Empresa S2
Empresa S3
1800 (entressafra)
400 (entressafra)
3000 (safra)
3000 (safra)
98% exportao
99% exportao
95% exportao
entre as quatro maiores processadoras de suco de laranja do Brasil
109
Acidez
Ratio
Variedade
Definio
refere-se a porcentagem de slidos solveis ou acares e cidos, sendo quantificado em
graus brix atravs de refratmetro. O refratmetro um instrumento utilizado para medir
o ndice de refrao de solues.
depois dos acares, os cidos so os slidos solveis presentes em maior quantidade no
suco. O teor de cidos determinado por titulao.
a relao brix/acidez e fornece o grau de maturao e qualidade do suco.
as variedades de laranja Pra, Natal e Valncia so as mais indicadas para a
industrializao, enquanto a variedade Hamlin, por ser mais precoce, permite que a
fbrica opere economicamente no incio da safra, mas fornece um suco de qualidade
inferior e de pouca aceitao no mercado.
110
Descarregamento das
laranjas
Armazenamento
Lavagem e Seleo
Classificao
Extrao
Filtrao
Centrifugao
Evaporao
Pasteurizao
Blendagem
Estoque na fbrica
Estoque na fbrica
Carregamento nos
caminhes
Carregamento nos
caminhes
Recebimento no porto
de Santos
Recebimento no porto
de Santos
Distribuio de Santos
para pases no exterior
Distribuio de Santos
pases no exterior
SUCO DE LARANJA CONCENTRADO E CONGELADO
SUCO DE LARANJA INTEGRAL
FIGURA 4.2 - Processo produtivo do suco de laranja nas empresas processadoras de laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas
111
112
113
114
115
Suco Standard
(70%)
Suco Especial
make to order
(30%)
116
porto de Santos e outros seis localizados em diferentes pases no exterior. A empresa possui
uma estimativa anual de demanda, que obtida pelos contratos de venda de suco com os seus
clientes (empresas engarrafadoras) localizados no exterior. Assim, realiza o transporte do suco
das unidades produtivas e do porto de Santos no Brasil para diferentes pases com base em
uma demanda j conhecida. Porm, embora o postponement acontea para maior parte do
suco produzido pela empresa (80%), existe uma pequena parcela (estoque de segurana) que
enviada para o exterior sem que a venda prvia tenha sido realizada (20%). Isto ocorre, pois
como a venda de suco majoritariamente voltada para o exterior, caso ocorra uma venda
inesperada, a empresa pode atender ao pedido do cliente mais rapidamente. Por exemplo, se
outra empresa de suco no consiga atender seu cliente, esta pode comprar o suco da empresa
S1 armazenado no exterior, caso esta tenha disponvel.
Empresa S2
A empresa S2 tambm adota o postponement desde a sua fundao em 1991.
Porm, s pde aplicar intensivamente esta estratgia mais recentemente, devido ao avano
nas condies de transporte e modernizao das formas de armazenamento e
acondicionamento do suco de laranja. Nesta empresa, os tipos de postponement adotados so
o postponement de forma (ou manufatura), verificado em diferentes atividades, e o
postponement de tempo.
Assim, como a empresa S1, o postponement de forma aplicado na produo
do SLCC, sendo verificado na planta fabril (empresa S2) e ao longo da cadeia de suprimentos.
Na planta fabril, o postponement de forma aplicado parte do processo de
manufatura final, ou seja, na atividade de mistura (blendagem) do suco. Assim, quando a
demanda e as caractersticas de ratios dos sucos a serem comercializados so definidas pelas
empresas engarrafadoras, os sucos j estocados na forma de bases so misturados (atividade
de blendagem) conforme s caractersticas solicitadas.
J jusante da cadeia de suprimentos, o postponement de forma acontece para
100% do suco congelado e concentrado nas atividades de manufatura final, envase, adio de
embalagem e rtulo. Neste caso, o SLCC produzido no Brasil ento transportado at o pas
do cliente, onde aps a chegada ao destino, ocorre o postponement de forma em diferentes
atividades de manufatura, como diluio, combinao de variedades de suco (blendagem),
adio de leos essenciais, aromatizao natural, alm da adio de embalagem e rtulo. Estas
atividades so geralmente realizadas por empresas clientes da empresa S2, que so tambm
117
SLCC
pr-preparado (100%)
pronto para consumo
postponement de forma ( blendagem) - empresa S2
postponement de forma (manufatura final - 100%) - empresas engarrafadoras
FIGURA 4.4 - Postponement de forma na empresa S2
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas
118
119
margem de segurana de aproximadamente 10% a mais do que a demanda. Nos outros pases,
geralmente enviado somente o que foi solicitado.
Produtos com aplicao de postponement
Suco Standard
(90%)
Suco Especial
make to order
(10%)
postponement de forma (blendagem) - empresa S3
postponement de forma (manufatura final - maior customizao)
empresas engarrafadoras
postponement de forma (blendagem) - empresa S3
postponement de forma (manufatura final - menor customizao)
empresas engarrafadoras
120
Obteno
matria prima
Obteno
da polpa
laranja
Diluio/
adio
sabor
Mistura
(blend)
Distribuio
empresas
clientes
envase/
embalagem
rtulo
Produtos
acabados
Produtos
com sabor
final
Produtos
genricos
Distribuio
cliente final
Obteno
matria prima
Obteno
da polpa
laranja
Estoque
produto
base
Mistura
(blend)
Distribuio
empresas
clientes
Produtos
genricos
Diluio/
adio
sabor
envase/
embalagem
rtulo
Produtos
com sabor
final
Distribuio
cliente final
Produtos
acabados
Empresas engarrafadoras
FIGURA 4.6 - Aplicao de postponement de forma na elaborao do suco de laranja
S1
Obteno da
matria - prima
Obteno da
polpa laranja
Mistura
(blendagem)/
adio sabor
Estoque
produto
sabor
final
Distribuio
empresas clientes
Produtos
genricos
Obteno da
matria - prima
Obteno da
polpa laranja
Mistura
(blendagem)/
adio sabor
Estoque
produto
sabor
final
Distribuio
empresas clientes
Produtos
genricos
S1
movimentao
sob pedido
121
122
Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Empresa S1
Empresa S2
Empresa S3
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega (30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao
alta
mdia
alta
mdio
no contribui
muito alta
alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
baixa
mdia
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
baixa
mdia
muito alta
mdia
mdia
alta
alta
alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
alta
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
mdia
alta
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
alta
alta
baixa
alta
alta
mdia
alta
mdio
no contribui
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
muito alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
no se aplica
no se aplica
mdia
mdia
alta
mdia
no se aplica
baixa
baixa
no contribui
alta
alta
alta
mdia
alta
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
alta
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
baixa
alta
QUADRO 4.3 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas processadoras de suco de
laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas
123
124
OUTROS
PRINCIPAIS
125
investimento em pesquisas;
reestruturao de processos.
pontos
identificao
postergveis;
de
pontos
estruturao de processos;
identificao
postergveis;
identificao
postergveis;
determinao do responsvel
pelo postponement;
determinao do responsvel
pelo postponement;
determinao do responsvel
pelo postponement;
padronizao de atividades;
adoo de TICs.
adoo de TICs.
de
de
pontos
adoo de TICs.
QUADRO 4.4 - Passos para aplicao do postponement nas empresas processadoras de suco de laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas
126
essa estratgia e estruturao dos processos foram realizadas desde o projeto do produto, uma
vez que estas empresas usam o postponement de forma na atividade de manufatura final desde
sua fundao.
Por fim, cabe destacar a criao de parcerias com as empresas engarrafadoras,
que foi citada pela empresa S2 como fundamental a aplicao do postponement, bem como o
suporte gerencial da estratgia, destacado pela empresa S3.
127
Tipo
Medidas
Custo Total
Custos Funcionais
Gesto de ativos
Produtividade
micro
Produtividade
macro
no
no
Servio ao Cliente
nvel
nvel
Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Ociosidade do equipamento
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um conjunto
de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias
processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do
pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em
atender as solicitaes
Nmero de pedidos com problemas
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
Motivos de reclamao
Tempo para resoluo de problemas
Informao da data de entrega no momento da colocao do
pedido
Integridade da mercadoria
S1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Relevantes
S2
S3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
-
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
QUADRO 4.5 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de suco de laranja
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
128
129
tinha adquirido a Arisco. J em 1998, a Parmalat adquiriu a marca ETTI e entrou tambm no
mercado de derivados de tomate. Com as mudanas de controle acionrio, as empresas
fecharam vrias fbricas no Nordeste e So Paulo devido baixa produtividade e instalaramse em Gois, So Paulo e Minas Gerais, onde atualmente esto localizadas a maioria das
empresas produtoras de derivados de tomate. A estrutura da indstria altamente
oligopolizada, liderado pela Unilever, dona das marcas Knorr, Cica e Arisco, que juntas tm
mais de 50% do mercado.
Neste segmento, marcas consolidadas por grupos de alimentos tm peso
considervel na escolha do consumidor. As empresas de derivados de tomate entrevistadas
nesta pesquisa so empresas representativas neste segmento e suas principais caractersticas
so apresentadas a seguir.
130
Caractersticas
Principais Produtos
Outros produtos
Fundao
Nmero de unidades no
Brasil
(segmento
alimentcio)
Nmero de unidades no
exterior
Nmero de funcionrios
(unidade pesquisada)
reas de atuao
Parcela de mercado
Empresa T1
Empresa T2
Empresa T3
Derivados de tomate
Polpa de tomate e
goiaba; Derivados de
tomate e derivados de
goiaba
Derivados de tomate e
vegetais em conserva
milho em conserva,
ervilha, gelias,
adoantes, etc.
milho em conserva,
achocolatado em p,
gelias, mostarda, etc.
1955
1990
caldos, sopas,
dressings (maionese,
catchup e mostarda) e
frutas em calda
(pssego, ameixa e
figo), etc.
1955
1300 funcionrios
diretos
Todo Brasil e
Todo Brasil e
Todo Brasil e exportao
exportao (12%)
exportao (8%)
entre as seis maiores processadoras de derivados de tomate
350 funcionrios diretos
131
132
produto final e outra parte (principalmente a polpa da goiaba) vendida para empresas
clientes, que so as responsveis pelo processamento e comercializao do produto final.
Neste caso, a empresa T2 realiza apenas a primeira macro-etapa.
TRANSFORMAO PRIMRIA
POLPA DE TOMATE / GOIABA
TRANSFORMAO SECUNDRIA
DERIVADOS DO TOMATE / GOIABA
Recebimento
tomate / goiaba
Recebimento
polpa
Lavagem
Formulao
produto acabado
Seleo
Esterilizao
Lavagem
Resfriamento
Triturao
Envase /
embalagem
Inativao
trmica
Rotulagem
Despolpamento
Encaixotamento/
Paletizao
Evaporao
Armazenagem do
produto acabado
na fbrica
Esterilizao
Distribuio
Envase em
tambores
Resfriamento
Resfriamento
Envase assptico
em bags
Armazenagem da
Armazenagem da
polpa na fbrica
polpa na fbrica
133
134
Derivados do tomate
(extrato, pur, etc)
135
136
de acordo com as necessidades do mercado. Quando existem marcas terceirizadas, aquele que
o dono da marca faz as propostas empresa T2. Em ambos os casos (marca da empresa T2
ou de clientes), a empresa usa a polpa armazenada e, com base nas formulaes obtidas para
cada produto final, realiza o seu re-processamento e transformao nos produtos acabados,
bem como adio de embalagem e rtulo nas prprias unidades produtivas da empresa.
A figura 4.10 mostra os tipos de produtos em que o postponement de forma
aplicado na empresa T2.
polpa de goiaba
(produto semi-acabado)
produtos acabados
derivados da goiaba
produtos acabados
derivados de tomate
Gelias,
etc.
Extratos e
molhos
Condimentos
etc.
137
Empresa T3
A empresa T3 tambm aplica a estratgia de postponement desde a sua
fundao. Nesta empresa, assim como nas empresas T1 e T2, tambm no se verificou a
presena de uma estrutura ou modelo para guiar a aplicao da estratgia.
Os tipos de postponement adotados na empresa T3 so: o postponement de
forma (ou manufatura), que aplicado em diferentes atividades para os derivados de tomate e
milho em conserva; bem como o postponement tempo, que aplicado para os todos os tipos
de produtos.
Conforme j mencionado, 30% da produo da empresa se destina produo
de derivados do tomate. Destes, em aproximadamente 100% acontece o postponement de
forma. Como nas empresas T1 e T2, na empresa T3, o postponement de forma ocorre para os
derivados de tomate, a partir da manufatura final, ou seja, o tomate pr-processado e
transformado em polpa e permanece armazenado at que a demanda seja mais conhecida.
Quando a demanda conhecida, a polpa transformada no produto final (pur, extrato, etc.) e
envasado, recebendo embalagem e rtulo e, finalmente, pode ser comercializado. A empresa
possui quatro marcas e tambm produz com a marca de alguns seus clientes (marcas
prprias), como Carrefour, Wal-Mart, entre outros. Aproximadamente 60% da produo de
derivados de tomate recebem uma das marcas da empresa e 40%, marcas de terceiros.
Embora o milho em conserva no seja foco desta pesquisa, um breve
comentrio sobre a aplicao deste na empresa T3 realizado, afim de que possveis
pesquisas futuras sobre o tema possam ser realizadas. Conforme j mencionado, o milho em
conserva corresponde a 40% da produo total da empresa. Neste caso, o postponement de
forma acontece somente para aproximadamente 10% do total de milho em conserva
produzido. Alm disso, no caso do milho, o processo diferente. Como este produzido o
ano inteiro e o produto no precisa ser pr-preparado, a postergao ocorre no processo de
adio de rtulo, ou seja, o produto todo produzido e envasado nas latas, que ficam
esperando pelo rtulo. Quando a demanda conhecida, a lata recebe o rtulo com uma das
marcas da empresa ou de terceiros. Cabe ressaltar que esta estratgia aplicada apenas para o
milho enlatado e ocorre quando a demanda mais imprevisvel. Para o milho adicionado em
embalagens tetra pack, esse processo no ocorre, pois neste caso no possvel imprimir ou
colar o rtulo com o produto j envasado na embalagem.
138
produtos acabados
derivados de tomate
Milho em conserva
Extratos e
molhos
Condimentos
139
Aquisio
materiaprima
Manufatura final
(derivados
tomate ou
goiaba)
Extrao da
polpa
tomate ou
goiaba
Produtos
genricos
Estoque
Produto
final
Adio
embalagem /
rtulo
Distribuio
CDs e
clientes
Produtos
pronto para
venda
Produtos
acabados
Extrao da
polpa
tomate ou
goiaba
Estoque Produto
Semiacabado
Produtos
genricos
Manufatura
final (derivados
tomate ou
goiaba)
Produtos
genricos
Adio
embalagem /
rtulo
Produtos
acabados
Distribuio
CDs e
clientes
Produtos
prontos para
venda
FIGURA 4.12 Aplicao do postponement de forma na elaborao dos derivados do tomate e goiaba
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
140
Aquisio
materiaprima
Extrao do
produto (tomate,
goiaba ou milho)
Manufatura final
(derivados
tomate ou
goiaba)
Produtos
genricos
Estoque
Produto
final
Adio
embalagem /
rtulo
Distribuio
CDs e
clientes
Produtos
pronto para
venda
Produtos
acabados
Aquisio
materiaprima
Extrao do
produto (tomate,
goiaba ou milho)
Estoque Produto
Semiacabado
Produtos
genricos
Manufatura
final (derivados
tomate/goiaba)
Adio
embalagem /
rtulo
Produtos
acabados
Distribuio
CDs e
clientes
Produtos
prontos para
venda
141
possam atender a demanda do cliente durante o perodo entressafra. Essa polpa pode ficar
armazenada e suprir a empresa no perodo de dois a trs anos, caso seja necessrio. Segundo
os entrevistados, as empresas de derivados de tomate no tinham muita escolha quanto
adoo ou no do postponement, uma vez que a implantao deste passou a ser uma estratgia
essencial sobrevivncia destas empresas.
A sazonalidade foi apontada pelas trs empresas como principal motivador da
estratgia, mas de acordo com os entrevistados das empresas T2 e T3, a inovao tecnolgica
e novas formas de acondicionamento foram os principais facilitadores que permitiram a
mudana do processamento e obteno da polpa, atravs de isolamento total desta com o meio
ambiente, possibilitando assim, sua conservao por grande perodo de tempo (at 3 anos). No
caso da goiaba, a empresa T2 foi pioneira na tecnologia para processamento da mesma.
Anteriormente, a polpa de goiaba era mantida de forma congelada como no processo
produtivo da laranja. A empresa mudou e alterou a forma de processamento da goiaba, onde
conseguiu manter o produto armazenado em temperatura ambiente com caractersticas iguais
as do produto congelado.
Outros fatores destacados pela empresa T3 como principais aplicao do
postponement so as diferentes marcas e verses do produto e o prazo de validade. Conforme
j mencionado, alm da empresa possuir quatro diferentes marcas, a empresa T3 produz com
marcas de outros clientes. Isso aumenta a incerteza da demanda, um dos fatores tambm
apontados como um dos principais motivadores da postergao na empresa, principalmente
no caso do milho, que muitas vezes produzido e colocado em uma lata sem rtulo. Assim
que a demanda por uma determinada marca acontece, o produto recebe ento o rtulo daquela
marca. J no caso do prazo de validade do produto, sem a adoo da estratgia, os derivados
do tomate poderiam ser estocados pelo perodo de mximo de dois anos. Com o
postponement, a polpa pode ser armazenada por at trs anos, e o produto final, aps
elaborado, pode ser armazenado por mais dois anos, gerando assim, um aumento no ciclo de
vida do produto, que passa para cinco anos.
Em relao aos custos de produo e logstica, os entrevistados das trs
empresas afirmaram que os custos para processar a polpa e mant-la na forma concentrada
so bem menores que para o produto acabado. Isso porque as condies de armazenagem da
polpa, manuseio e as embalagens adotadas para a polpa so bem mais simples do que para o
produto final, e o volume ocupado no armazm tambm bem menor. Adicionalmente, o
risco de obsolescncia de armazenar o produto final bem maior.
142
Dimenso
Fatores
Mercado
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Produto
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade (baixa) e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de processo
Logstica
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto (bags)
Cadeia
de Colaborao inter-funcional
Suprimentos Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Liderana
Estratgia da Organizao
Comprometimento
Tecnologia
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao
Empresa T1
Empresa T2
Empresa T3
mdia
mdia
alta
mdia
mdia
no citado
muito alta
mdia
alta
alta
alta
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
alta
alta
alta
alta
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
mdia
mdia
Baixa
mdia
mdia
baixa
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
alta
alta
alta
mdia
mdia
baixa
no citado
muito alta
mdia
alta
alta
alta
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
alta
alta
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
alta
alta
alta
alta
mdia
alta
mdia
mdia
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
baixa
baixa
alta
alta
baixa
alta
muito alta
mdia
alta
mdio
mdia
muito alta
muito alta
mdia
muito alta
alta
alta
baixa
no se aplica
no se aplica
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
mdia
muito alta
mdia
no se aplica
baixa
mdia
baixa
mdia
alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
alta
mdia
mdia
alta
mdia
Baixa
muito alta
mdia
baixa
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
mdia
QUADRO 4.7 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados
do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
143
OUTROS
PRINCIPAIS
identificao
de
pontos
postergveis (polpa e produtos
finais);
estruturao de processos;
padronizao
produtivos
polpa).
dos processos
(principalmente
investimento em pesquisa;
estruturao de processos.
identificao
postergveis;
identificao
postergveis;
padronizao de processos;
padronizao de processos;
adoo de TICs.
adoo de TICs.
de
pontos
de
pontos
QUADRO 4.8 - Passos para a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
144
145
Tipo
Custo Total
Custos Funcionais
Gesto de ativos
Produtividade no nvel
micro
Produtividade no nvel
macro
Servio ao cliente
Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um
conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias
processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de espera para recebimento de pendncias
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do
pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em
atender as solicitaes
Informao da data de entrega no momento da colocao do
pedido
T1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Relevantes
T2
T3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
-
QUADRO 4.9 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de derivados do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
146
Questo 1: Como seria a configurao de uma estrutura conceitual detalhada para aplicao
do postponement?
Na seo 2.7 foi realizada uma discusso sobre quais seriam as etapas
necessrias uma estrutura conceitual para aplicao do postponement. Nesta discusso
verificou-se que embora existam alguns autores que apresentem indicaes de algumas das
etapas necessrias aplicao dessa estratgia, no existe um trabalho que indique quais
seriam todas estas etapas. Porm, com base em extensa anlise da literatura sobre o tema, foi
possvel propor nesta tese uma configurao para uma estrutura conceitual detalhada que
pudesse auxiliar a aplicao do postponement. Esta estrutura conceitual consiste de quatro
etapas, a saber: 1) fatores que motivam e/ou favorecem a sua adoo; 2) passos para sua
aplicao; 3) medidas de desempenho para sua avaliao; e 4) feedback.
Dada a inexistncia de um trabalho na literatura que indique estas etapas,
buscou-se analisar na pesquisa emprica a existncia de alguma estrutura ou modelo adotado
pelos gerentes das empresas que pudesse indicar quais as etapas necessrias aplicao do
postponement. Nos estudos de caso realizados, verificou-se que nenhuma das empresas
investigadas baseou a aplicao do postponement em uma estrutura ou modelo, devido
inexistncia dos mesmos. Segundo os gerentes das empresas entrevistadas, as decises foram
mais baseadas na intuio de liderana do que na utilizao de modelos ou mtodos
cientficos desenvolvidos para aplicao do postponement. Assim, estas empresas no
possuam uma estrutura constituda de etapas que pudesse fornecer embasamento para a
elaborao de uma estrutura ou modelo para aplicao da estratgia. Apesar disso, foi possvel
verificar que mesmo sem um procedimento formal para aplicao do postponement, as
empresas realizam as duas primeiras etapas propostas na estrutura conceitual elaborada nesta
tese, ou seja, elas analisam se devem ou no implantar o postponement (fatores que facilitam
sua adoo) e como implantar (passos para aplicao). Embora essas empresas ainda no
realizem a terceira e quarta etapas propostas na estrutura conceitual desta tese (avaliao de
desempenho e feedback), elas informaram que pretendem realizar estas etapas e indicaram
potenciais medidas que consideram relevantes para avaliar os resultados. Baseando-se nestas
147
Empresa
produtos com
postponement de
forma
atividade postergada
(ponto de desacoplamento)
membro da CS para
qual a atividade
postergada
SLCC
manufatura final
100%
CDs ou engarrafadoras
empresa S1
manufatura final
5%
CDs ou engarrafadoras
embalagem
95%
empresas engarrafadoras
manufatura final
100%
CDS ou engarrafadoras
empresa S2
manufatura final
100%
CDs ou engarrafadoras
empresa S3
Suco integral
embalagem
100%
empresas engarrafadoras
Derivados de
tomate
Polpa de tomate e
goiaba
Derivados de
tomate
Derivados de
goiaba
Derivados de
tomate
Vegetais em
conserva
manufatura final
100 %
empresa T1
manufatura final
33%
empresas clientes
manufatura final
90%
empresa T2
manufatura final
90%
empresa T2
manufatura final
100 %
empresa T3
rtulo / marca
10%
empresa T3
S1
Suco integral
S2
SLCC
posio
na cadeia de
suprimentos
downstream
downstream
SLCC
S3
T1
T2
T3
downstream
downstream
downstream
downstream
148
Empresa
S1
produtos com
postponement de
tempo
todos produtos
atividade
postergada
membro da CS para
qual postergado
distribuio fsica
empresa S1
posio
na cadeia de
suprimentos
downstream
S2
todos produtos
distribuio fsica
empresa S2
downstream
S3
todos produtos
distribuio fsica
empresa S3
downstream
T1
todos produtos
distribuio fsica
empresa T1
downstream
T2
todos produtos
distribuio fsica
empresa T2
downstream
T3
todos produtos
distribuio fsica
empresa T3
downstream
149
150
identificado apenas para empresa T2, que vende principalmente a polpa de goiaba para
empresas de sucos.
Embora o postponement de forma seja verificado nas seis empresas
investigadas conforme apresentado no quadro 4.10, este ocorre em diferentes locais na cadeia
de suprimentos das empresas investigadas. No caso das empresas de suco de laranja, as
atividades so postergadas nas prprias empresas processadoras (processo de blendagem);
bem como jusante da cadeia de suprimentos (atividades de manufatura final, como por
exemplo, diluio, adio de componentes de sabor e aroma, entre outras, que geralmente so
realizadas no exterior pelas empresas engarrafadoras). J as atividades de envase, adio de
embalagem e rtulo so realizadas apenas pelas empresas engarrafadoras, como por exemplo,
a Tropicana. Para as empresas de derivados de tomate, as atividades geralmente so
postergadas nas prprias unidades fabris, ou seja, internamente nas empresas T1, T2 e T3,
atrasando somente o momento em que as diferenciaes ocorrem. Cabe novamente destacar
que a empresa T2 tambm vende a polpa de tomate e goiaba para outras empresas. Neste
caso, as atividades de elaborao dos derivados do tomate e goiaba so postergadas para
outros membros da cadeia de suprimentos, como acontece no caso do suco de laranja.
Adicionalmente, tambm importante ressaltar que o postponement de forma
pode ser adotado a partir de diferentes atividades para diferentes produtos da organizao.
Como exemplo, a empresa S1 implementou o
manufatura final, para o SLCC, e a partir da atividade de embalagem, para o suco integral.
Outro exemplo a empresa T3 que adota o postponement na atividade de manufatura final
para o tomate, e na atividade de rotulagem, para os vegetais em conserva, no caso, o milho.
Em relao ao postponement de tempo, percebe-se que este ocorre para todos
os tipos produtos nas empresas investigadas, no apenas o suco de laranja, derivados de
tomate, goiaba e vegetais em conserva. Assim, os diferentes tipos de produtos so mantidos
nos armazns localizados nas unidades produtivas das empresas investigadas e so deslocados
para seus destinos (empresas engarrafadoras, no caso das empresas processadoras de suco de
laranja; e para os distribuidores, CDs, supermercados e demais canais de distribuio, no
caso das empresas produtoras de derivados do tomate e goiaba) somente aps receber o
pedido do cliente. Segundo os entrevistados, embora ocorra para maioria dos produtos, esta
estratgia no acontece para 100% dos produtos, pois uma margem de segurana necessria.
No caso das empresas processadoras de suco de laranja, por exemplo, a venda de suco
majoritariamente voltada para o exterior e as empresas gastam em mdia 30 a 40 dias para
151
transportarem o suco do Brasil para estes pases. Dessa forma, caso ocorra uma demanda
inesperada, a empresa pode atender ao pedido do cliente mais rapidamente, caso haja estoque
no pas onde ocorreu esta demanda. Porm, esta parcela pequena, uma vez que a venda do
suco realizada por contratos estabelecidos anualmente. Alm disso, para o postponement de
tempo, a distribuio fsica (movimentao) a atividade postergada nas seis empresas e
ocorre jusante (downstream) da cadeia de suprimentos.
Em sntese, pode-se dizer que foi possvel verificar que os tipos de
postponement de tempo e forma so encontrados nas empresas de sucos e conservas de frutas
investigadas, sendo que, no caso do postponement de forma, este ocorre principalmente a
partir das atividades de manufatura final nas empresas estudadas e no prioritariamente nas
atividades de embalagem e rtulo como destacado pela literatura sobre o tema para o setor
alimentcio.
Questo 3: Quais fatores motivam e/ou favorecem a adoo do postponement nas empresas
alimentcias, particularmente no segmento de fabricao de sucos e conservas de frutas?
A sazonalidade uma das caractersticas do produto considerada um dos
principais condicionantes a aplicao do postponement pelas seis empresas investigadas, ou
seja, uma caracterstica peculiar do segmento de sucos e conservas de frutas que faz com
que o postponement seja uma estratgia essencial a sobrevivncia das empresas deste setor.
Assim como a laranja, o tomate e a goiaba so produtos sazonais, sendo necessrio o prprocessamento destes produtos no perodo de safra para abastecer a demanda no perodo
entressafra.
Apesar do fator sazonalidade ser considerado um dos principais que levam a
postergao nas empresas pesquisadas, ela no o nico. Adicionalmente, no so todas as
caractersticas do produto que so consideradas principais condicionantes adoo do
postponement.
O quadro 4.12 apresenta outros fatores considerados principais motivadores e
facilitadores aplicao do postponement nas empresas investigadas, destacados no somente
na dimenso produto, mas tambm nas dimenses mercado, processo, logstica, gesto da
cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia. Com o objetivo de realizar o cruzamento dos
dados das seis empresas investigadas em um nico quadro, a contribuio desses fatores
adoo do postponement foi numerada e classificada como 4 - muito alta; 3 - alta; 2 - mdia; 1 baixa; 0 - no se aplica /ou no contribuiu /ou no foi citado pela empresa.
152
Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto ( diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao final (mdia)
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de Processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao
S1
3
2
3
2
0
4
3
4
2
3
3
4
3
0
0
3
0
0
2
1
2
1
0
2
1
0
1
2
4
2
2
0
3
3
3
2
2
2
3
2
1
4
2
2
0
0
0
1
2
3
0
3
S2
2
2
3
2
1
4
4
4
2
3
3
4
3
0
0
3
0
0
2
2
3
1
0
2
1
0
2
2
4
2
2
0
4
4
4
2
2
2
3
2
1
4
2
2
0
0
0
1
3
3
1
3
Empresas
S3
T1
3
2
2
2
3
3
2
2
0
2
0
4
0
4
4
4
2
2
3
4
3
3
3
4
3
2
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
2
3
2
3
3
3
2
2
0
0
1
2
1
1
0
0
3
2
3
2
3
4
2
2
3
2
0
2
4
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
1
3
4
2
2
3
1
0
0
0
0
0
0
1
1
2
2
3
3
1
0
3
3
T2
3
3
2
2
1
0
0
4
2
3
3
3
2
0
0
3
0
0
2
3
3
1
0
2
1
0
2
2
4
2
2
3
3
3
3
2
3
2
2
2
2
4
2
2
0
0
1
1
3
3
1
3
QUADRO 4.12 - Fatores para adoo do postponement nas empresas de sucos e conservas de frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
T3
4
2
3
2
2
0
4
4
2
4
3
3
1
0
0
2
0
0
3
2
4
2
0
1
2
1
2
3
4
2
2
2
4
4
4
3
2
2
3
2
1
4
2
1
0
0
0
1
2
3
0
2
153
154
Empresas
S3
T1
X
X
S1
X
S2
X
T2
X
T3
X
Investimento em pesquisa
Reestruturao de processos
QUADRO 4.13 - Passos para aplicao do postponement nas empresas de sucos e conservas de frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
155
156
157
Empresas de
suco
Custo Total
Custo total
3
Custo por unidade
3
Custo total como percentual de vendas
1
Rentabilidade direta do produto
2
Custos
Custo de transporte
3
Funcionais
Custo de armazenagem
3
Custo no processo de rotulagem
3
Custo no processo empacotamento
3
Custo no processo de montagem
0
Custo no processo de manufatura
3
Processamento de pedidos
0
Custo reverso
0
Custo de matria-prima
2
Custo de mo-de-obra
2
Custo das mercadorias devolvidas
1
Valor real versus orado de cada custo
3
Giro de estoque
2
Custo de manuteno de estoque
3
Nvel de estoque
3
Gesto de ativos
Obsolescncia
2
Retorno de investimento
2
Rentabilidade lquida de ativos
2
Produtividade da mo-de-obra do armazm
2
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
1
Produtividade da mo-de-obra do transporte
2
Produtividade no
Nmero de itens produzidos
2
nvel micro
Lead time da produo
2
Tempo requerido para produzir um item particular
2
ou um conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das
2
Produtividade no
mercadorias processadas
nvel macro
Receita de Vendas - valor consumido na operao
1
Taxa de entrega
1
Porcentagem de falta de estoque por item
1
Taxa de entrega no tempo
2
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
1
Lead Time total
2
Porcentagem de pedidos completos
1
Tempo mdio decorrido em cada atividade
1
envolvida no ciclo do pedido
Consistncia do ciclo do pedido
1
Servio ao
Tempo de atraso mdio
1
Cliente
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da
2
empresa em atender as solicitaes
Porcentagem de pedidos que resultem em
2
reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
1
Motivos de reclamao
2
Tempo para resoluo de problemas
2
Informao da data de entrega no momento da
2
colocao do pedido
Integridade da mercadoria
1
Tipo
Medidas
Empresas de
tomate
2
3
1
1
3
2
3
3
3
3
2
0
1
3
1
2
3
1
2
3
0
0
2
0
2
2
2
2
Total
5
6
2
3
6
5
6
6
3
6
2
0
3
5
2
5
5
4
5
5
2
2
4
1
4
4
4
4
1
1
3
2
2
2
3
1
2
2
4
4
3
4
4
2
2
3
0
3
4
2
1
2
2
2
2
4
4
4
QUADRO 4.14 - Potencias medidas de desempenho de postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
158
159
se as empresas analisadas adotavam o postponement de forma e/ou tempo. Alm dos tipos de
postponement, foram identificados nesta pesquisa em quais atividades o postponement
acontece: operaes e fabricao, manufatura final, embalagem, etiquetagem, logstica
(distribuio fsica); bem como qual o estgio da cadeia de suprimentos o postponement
ocorre: montante da cadeia de suprimentos (upstream), na prpria planta fabril, ou jusante
da cadeia de suprimentos (downstream).
As classificaes de postponement, atividades e estgios da cadeia de
suprimentos que a estratgia pode ocorrer foram selecionados na literatura e verificados na
pesquisa de campo. Estes so apresentados no quadro 4.15.
Tipos de Postponement
Reviso de Literatura
Pesquisa de Campo
Classificao de postponement
Classificao de postponement
postponement de forma
postponement de forma
postponement tempo
postponement tempo
Atividade postergada
Atividade postergada
operaes e fabricao
manufatura final
manufatura final
embalagem
montagem
etiquetagem (rotulagem)
embalagem
distribuio
etiquetagem
distribuio
Estgio da cadeia de suprimentos
Estgio da cadeia de suprimentos
upstream
na prpria planta fabril
na prpria planta fabril
downstream
downstream
QUADRO 4.15 - Tipos de postponement selecionados da literatura X identificados na pesquisa de campo
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
160
tambm destacar o caso do milho, na empresa T3, onde a postergao se inicia nas atividades
de etiquetagem (adio de rtulo). Em relao ao postponement de tempo, verificou-se que
este ocorre nas empresas investigadas para todos os tipos de produtos, ou seja, a distribuio
dos produtos nas empresas investigadas s acontece quando a demanda conhecida.
Apesar de Van Hoek (1999) afirmar que o postponement de forma (nas
atividades de rtulo e embalagem) e o postponement tempo so os principais tipos
encontrados nas empresas alimentcias, foi possvel verificar na pesquisa de campo que estas
no so as nicas atividades em que o postponement de forma ocorre neste setor. Nas
empresas alimentcias investigadas nesta pesquisa, o postponement na atividade de
manufatura final, apesar de no ser identificado na literatura para este setor, tambm foi
identificado como um dos mais aplicados, conforme j destacado. J o postponement de
montagem no foi verificado, pois no uma atividade que acontece para os produtos
alimentcios. Neste segmento, ocorre o processo de mistura (blendagem) para o suco de
laranja, e o processo de elaborao de receita para os derivados do tomate e goiaba. Em
ambos os casos, alm da mistura, ocorre a adio de novos componentes, como por exemplo,
a essncia, no caso do suco de laranja, e os temperos, no caso dos derivados de tomate, sendo
essa atividade considerada como parte do processo de manufatura (manufatura final) nas
empresas alimentcias investigadas.
Em relao ao estgio da cadeia de suprimentos em que postponement
acontece, foi possvel verificar que, nas empresas do segmento investigado, este ocorre apenas
na prpria empresa fabril ou jusante da cadeia de suprimentos, o que indica que geralmente
o postponement ocorre em direo ao cliente final ou jusante da empresa foco. Embora
alguns autores, como Van Hoek (1998b), Waller et al.(2000) e Yang et al.(2004b) definam os
tipos de postponement upstream, postponement de projeto de produtos e postponement de
compras, no existe na literatura uma explicao clara e detalhada de como seria a aplicao
desses tipos de postponement montante da cadeia de suprimentos. Adicionalmente, nenhuma
das empresas analisadas na pesquisa de campo indicou a aplicao do postponement
montante da cadeia de suprimentos. Assim, pesquisas adicionais devem verificar e definir
com mais clareza estes tipos de postponement e se estes no seriam apenas um novo rtulo
para estratgias como comprar sob pedido (buy to order).
importante destacar tambm que essa investigao foi realizada sob a tica
das empresas foco, ou seja, das empresas processadoras de alimentos. Assim, buscou-se
investigar se as empresas entrevistadas (empresas foco) postergavam suas atividades para
161
frente ( jusante) ou para trs ( montante) da cadeia de suprimentos. Com base nesta
definio, verificou-se que o postponement acontece nas prprias empresas ou jusante da
cadeia de suprimentos, no acontecendo montante. Essa anlise difere do que Cardoso
(2002) denomina em sua tese de anlise do postponement no ambiente upstream da cadeia de
suprimentos. Neste caso, a autora investigou as indstrias de tintas para impresso e as
indstrias de embalagens grficas (empresas foco), que esto localizadas upstream da cadeia
de suprimentos investigada, ou seja, ao usar esta definio no era objetivo da autora
investigar se estas empresas postergavam atividades para outras empresas localizadas
jusante ou montante da cadeia de suprimentos, conforme realizado nesta pesquisa, mas
indicar onde as empresas que praticavam o postponement estavam localizadas em sua cadeia
de suprimentos.
Para elaborao da estrutura conceitual para aplicao do postponement
proposta nesta tese, buscou-se identificar, na literatura e na prtica, quais seriam as etapas
necessrias essa estrutura. Na literatura no se encontrou um trabalho que discutisse quais
seriam essas etapas. Porm, os vrios trabalhos sobre o tema forneceram essa indicao, onde
se pode destacar os trabalhos de Yang et al. (2004a) e Zhang & Tan (2001), dentre outros. J
na pesquisa emprica, verificou-se que a aplicao do postponement nas empresas se baseou
mais na experincia administrativa dos gerentes, no havendo uma estrutura conceitual que
pudesse auxiliar na implantao do postponement e indicar quais seriam as etapas necessrias
sua aplicao. Apesar disso, os entrevistados forneceram uma indicao de quais etapas eles
consideravam relevantes para adoo dessa estratgia, onde foi possvel verificar que as
principais etapas definidas na literatura poderiam ser tambm aplicadas na prtica. Estas
principais etapas, conforme destacado anteriormente, so: 1) fatores que motivam e/ou
favorecem a adoo do postponement; 2) passos para sua aplicao; 3) medidas para avaliar o
seu desempenho. Alm dessas trs etapas consideradas principais aplicao do
postponement, uma quarta etapa denominada feedback foi proposta, visando a melhoria
contnua da estrutura e da aplicao da estratgia. A seguir, foi solicitado aos entrevistados
das empresas pesquisadas que indicassem quais as variveis de cada uma dessas etapas
identificadas na teoria tambm se aplicavam na prtica, e se existiam outras. Os resultados da
pesquisa terica e da pesquisa de campo so discutidos a seguir.
Quanto aos fatores que motivam e/ou favorecem a adoo do postponement foi
possvel verificar que grande parte dos fatores identificados na literatura foi tambm apontado
pelas empresas alimentcias investigadas, conforme pode ser observado no quadro 4.16.
162
163
164
Analisando o quadro 4.17 possvel notar que grande parte dos passos
identificados na literatura foram tambm apontados pelas empresas investigadas, exceto a
avaliao custo benefcio e entendimento de como lidar com os obstculos, que conforme j
destacado no foram apontados pelos entrevistados, pois segundo os mesmos a adoo do
postponement passou a ser uma estratgia essencial para as empresas no sentido de
disponibilidade do produto (fornecimento no perodo de safra e entressafra) e reduo de
custo. Alm disso, essa estratgia era tambm usada pelos concorrentes. Assim, as empresas
se viram foradas a adotar o postponement para se manterem competitivas e atenderem as
disponibilidades dos clientes com rapidez.
Alm dos passos identificados na literatura, o investimento em pesquisas e a
adoo e/ou desenvolvimento de modernas tcnicas e tecnologias aplicadas aos processos
165
166
Por fim, o ultimo nvel de anlise a interao do SMD com o ambiente organizacional, tanto
interno quanto externo, de um sistema de operaes. Foi verificado na literatura a ausncia de
pesquisas sobre sistemas de medio de desempenho para avaliar o postponement. Alguns
autores propem medidas de desempenho isoladas para avaliar essa estratgia, como os
trabalhos j citados de Zinn & Bowersox (1988); Lee & Billington (1994); Lee & Tang
(1997); Van Hoek (1999) e Zhang & Tan (2001). Porm, nenhum deles propem sistemas de
medio de desempenho para avaliar o postponement. Alm disso, as medidas citadas no
foram obtidas especificamente para a indstria de alimentos. Por isso, os sistemas de medio
de desempenho e questes referentes a eles no foram detalhados neste trabalho. Devido
falta de estudos sobre medidas para avaliar o desempenho de empresas alimentcias,
principalmente de estratgias como o postponement, o foco da pesquisa foi no primeiro nvel
de anlise definido anteriormente por Neely et al.(2005), ou seja, nas medidas de
desempenho.
Na pesquisa de campo, verificou-se que as empresas investigadas no possuem
sistemas ou medidas desempenho para avaliar o postponement. Foi possvel verificar que a
maioria das empresas investigadas no possui sequer sistemas de medio de desempenho
estruturados para avaliar os seus processos logsticos e de produo. Assim, estas empresas
precisam primeiramente estruturar seus sistemas de medio de desempenho logstico e de
produo, para em seguida, iniciar a avaliao de desempenho de estratgias mais especficas
como o postponement. Apesar disso, foi possvel verificar que os entrevistados percebem a
importncia da necessidade de medir o desempenho do postponement, uma vez que esta
estratgia de fundamental importncia para as empresas do segmento de sucos e conservas
de frutas.
Apesar da falta de medidas de desempenho para avaliar o postponement em
empresas alimentcias foi solicitado aos entrevistados que indicassem potenciais medidas para
avaliar esta estratgia. As potenciais medidas de desempenho para avaliar o postponement
indicadas pelos entrevistados na pesquisa emprica, bem como as medidas identificadas na
reviso bibliogrfica so apresentadas no quadro 4.18 a seguir.
167
Custo total:
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra
Gesto de ativos:
Servio ao cliente:
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Retorno de investimento
Retorno de ativos
Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em atraso
Lead Time total
168
possvel visualizar pelo quadro 4.18 que muitas das medidas destacadas na
literatura por Zhang & Tang (2001) para avaliar a estratgia de postponement foram tambm
destacadas na pesquisa emprica como potenciais medidas para avaliar esta estratgia. Na
coluna pesquisa emprica, o nmero em parnteses representa o nmero de empresas que
indicaram a medida. Dentre as medidas comuns na literatura e prtica, as mais citadas esto
relacionadas : logstica (custos de transporte, armazenagem, manuteno de estoques);
atividades operacionais que ocorrem mais jusante da cadeia de suprimentos (manufatura
final, empacotamento, montagem, rtulo) e algumas medidas de servio ao cliente
(porcentagem de falta de estoque por item, taxa de entrega no tempo). As medidas logsticas
foram bastante citadas, pois no caso das empresas investigadas, a elaborao de produtos
semi-acabados possibilita uma mudana em custos logsticos, como os de transporte e
estoque. Conforme j destacado, no caso das empresas processadoras de suco de laranja, por
exemplo, a aplicao da estratgia de postponement permite que o SLCC possa ser
transportado com um volume bem menor que do produto final (suco pronto para beber),
ocupando volume muito menor nos armazns.
Bowersox & Closs (1996) destacaram que o postponement de forma pode ser
sub-classificado em diferentes tipos, ou seja, pode ocorrer em diferentes atividades como:
fabricao, montagem, embalagem, etiquetagem/rotulagem. Com exceo da atividade de
montagem, que no ocorre nas empresas investigadas, o postponement de forma foi verificado
nas outras atividades nas empresas pesquisadas, por isso, as medidas associadas s atividades
manufatura final, empacotamento, montagem, rtulo esto tambm entre as mais citadas e
devem ser avaliadas.
Alm das medidas j destacadas na literatura, os entrevistados indicaram
medidas nas dimenses produtividade no nvel macro e micro como potenciais medidas para
avaliar o postponement, uma vez que esta estratgia tambm acarreta em mudanas na forma
de fabricar o produto. Medidas para avaliar o postponement nestas dimenses ainda no
haviam sido destacadas na bibliografia pesquisada.
Finalmente, possvel verificar no quadro 4.18 que durante a pesquisa
emprica surgiram diversas outras medidas na dimenso de servio ao cliente, alm das j
destacadas na reviso de literatura. Segundo os entrevistados, a estratgia de postponement
permite oferecer uma maior variedade de produtos em menor tempo, tendo assim, impacto
direto no servio oferecido aos clientes. Assim, medidas de desempenho para avaliar o
postponement nestas dimenses devem ser identificadas e adotadas.
169
170
5 CONCLUSES
171
Parte do objetivo geral desta pesquisa, que foi a elaborao de uma estrutura
conceitual para aplicao do postponement, foi tambm alcanada por meio da reviso
bibliogrfica realizada nesta tese e resumidamente apresentada na figura 2.20 (estrutura
conceitual para aplicao do postponement). Para atender ao restante do objetivo geral desta
pesquisa que adequao dessa estrutura conceitual s empresas alimentcias, resta ainda
confrontar as proposies apresentadas no captulo 1, cujo objetivo era orientar o
desenvolvimento do trabalho com as informaes obtidas atravs da consolidao dos dados
dos estudos de caso contidos no captulo 4 e apresentados em forma de resposta as cinco
questes colocadas no captulo 1. Essa anlise apresentada a seguir.
172
173
174
estratgia. Nesta pesquisa, foi identificada uma lista de motivadores e facilitadores adoo
do postponement agrupados no s na dimenso produto, mas tambm nas dimenses
mercado, processo, logstica, gesto da cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia.
Adicionalmente, a contribuio de cada um desses fatores adoo dessa estratgia foi
classificada em muito alta, alta, mdia, baixa ou no contribui. Dentre os principais fatores
(aqueles considerados com contribuio muito alta) destacam-se: incerteza da demanda;
concentrao dos clientes (a maioria no exterior, no caso das empresas de suco); adoo da
estratgia pelos concorrentes; prazo de validade do produto; diferentes marcas e verses do
produto; variao do peso do produto; custo de produo; custos logsticos (custo de
armazenagem, estoque, transporte) e formas de acondicionamento dos produtos.
175
conceito desde o projeto de produto; re-estruturao dos processos para empresas que
adotaram a estratgia aps sua fundao; e padronizao dos processos e atividades
(principalmente aquelas envolvidas na elaborao do SLCC e polpa de tomate).
(manufatura
final,
empacotamento,
montagem,
rtulo);
medidas
de
176
Dimenso
Mercado
Produto
1 Etapa
Fatores para aplicao
do postponement em
empresas alimentcias
Quadro 5.1
Processo
Logstica
Cadeia
de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Incerteza da demanda; Variao da Demanda; Demanda para customizao;
Segmento de mercado; Consumidores Exigentes; Concentrao de clientes;
Adoo da estratgia pelos concorrentes.
Tipo do produto; Preo; Marcas e verses do produto; Variao de tamanho do
produto; Variao de peso do produto/embalagem; Formulao especfica do
produto; Complexidade e customizao em massa; Ciclo de vida; Prazo de
validade do produto; Estgio do ciclo de vida.
Processos de Manufatura Flexveis; Complexidade tecnolgica; Reengenharia de
processo de negcio; Planejamento de capacidade; Economia de Escala; Custo da
produo; Lead time; Desacoplamento do processo; Tecnologia do processo.
Custo de estoque; Custo de armazenagem; Custo de transporte/distribuio; Custo
de processamento de pedidos; Custo de vendas perdidas; Infra-estrutura de
transporte; Servio ao cliente; Tempo de entrega; Freqncia de entrega; Incerteza
de tempo de ressuprimento; Formas de acondicionamento do produto.
Colaborao inter-funcional; Colaborao com clientes / fornecedores; Medio
de desempenho.
Estratgia da Organizao; Comprometimento.
E-commerce; Infra-estrutura de tecnologia da informao.
Identificao de pontos postergveis na
planta fabril ou na cadeia de
suprimentos
Escolha do tipo de do postponement e
produtos mais adequados para adoo
Investimento em pesquisas
Criao de pontos postergveis
Determinao do elo responsvel pelo
postponement na cadeia de suprimentos
Suporte gerencial para aplicao
da estratgia
2 Etapa
Incorporao do conceito
desde o projeto do produto
4 Etapa - Feedback
Figura 5.2
Padronizao de processos
Desenvolvimento e adoo de novas
tcnicas e tecnologias aplicadas
aos processos produtivos
Desenvolvimento e adoo de novas
formas de armazenagem e
movimentao de produtos
Mapeamento do fluxo de
informao e adoo de TICs
Movimentao atrasada
ou
Configurao atrasada
Atraso na configurao ou
movimentao de produtos
POSTPONEMENT
Tipo
POSTPONEMENT
Custo Total
Custos
funcionais
3 Etapa
Medidas para avaliao
do postponement em
empresas de alimentos
Quadro 5.2
Produtividade
nvel micro
Produtividade
no nvel
macro
Servio ao
Cliente
Medidas
Custo total; Custo por unidade; Custo total como uma porcentagem de vendas;
Rentabilidade direta do produto.
Custo de transporte; Custo de armazenagem; Custo no processo de rotulagem; Custo
de empacotamento; Custo de montagem; Custo de manufatura; Processamento de
pedidos; Custo reverso; Custo de matria-prima; Custo de mo de obra; Custo de
mercadorias devolvidas; Valor real versus orado de cada produto.
Produtividade da mo-de-obra do armazm; Unidades por unidade monetria de
mo-de-obra; Produtividade da mo-de-obra do transporte.
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas; Receita de
Vendas; Nmero de itens produzidos; Lead time da produo; Tempo requerido para
produzir um item particular ou um conjunto de itens.
Taxa de entrega; Porcentagem de falta de estoque por item; Taxa de entrega no
tempo; Tempo de atendimento de pedidos em atraso; Lead Time total; Porcentagem
de pedidos completos; Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo
de pedido; Consistncia do ciclo de pedido; Tempo de atraso mdio; Esforo para
alterar pedidos e habilidades em atender as solicitaes; Porcentagem de pedidos
que resultem em reclamao; Tempo para resoluo de problemas; Informao da
data da entrega no momento da colocao do pedido; Integridade da mercadoria.
177
Como pode ser visualizado na figura 5.1, as etapas da estrutura conceitual geral
para aplicao do postponement obtida na reviso bibliogrfica (figura 2.20) pode ser adotada
para as empresas do setor alimentcio investigadas. A modificao da figura 5.1 em relao
estrutura conceitual obtida na reviso bibliogrfica (figura 2.20) ocorre com os fatores que
favorecem e motivam a adoo do postponement, passos para sua aplicao e medidas
consideradas relevantes para avaliao do desempenho da estratgia, que foram adequados
para as empresas alimentcias e so apresentados nos quadro 5.1, 5.2 e na figura 5.2, a seguir.
importante destacar que no quadro 5.1 (fatores para adoo do
postponement), ao se definir a contribuio final de cada fator, adotou-se aquela indicada pelo
maior nmero de empresas e no caso de empate, a faixa de opes foi indicada. Neste ltimo
caso, por exemplo, se trs empresas indicaram contribuio alta para um fator e outras trs,
contribuio mdia, adotou-se no quadro final a faixa de contribuio alta-mdia. Os fatores
que receberam nota zero (no contribui, no se aplica ou no citado) por todos entrevistados
foram excludos do quadro.
Os passos para aplicao do postponement identificados nos estudos de caso
foram estruturados e ordenados conforme mostrado na figura 5.2, onde foi possvel visualizar
que os passos destacados na teoria, em sua maioria, se aplicam as empresas alimentcias,
exceto, a anlise de viabilidade, a avaliao custo-benefcio e o entendimento de como lidar
com os obstculos, que no foram indicados por nenhum entrevistado. Na figura 5.2 foram
acrescidos apenas os seguintes passos em relao aos j definidos na reviso terica (figura
2.17): investimento em pesquisas; adoo e/ou desenvolvimento de modernas tcnicas e
tecnologias aplicadas aos processos produtivos; e adoo e/ou desenvolvimento de modernas
formas de armazenagem e movimentao dos produtos.
Finalmente, as medidas de desempenho consideradas relevantes para avaliao
do postponement segundo os entrevistados das empresas de alimentos analisadas nesta
pesquisa foram agrupadas nos quadro 5.2. Alm das medidas j encontradas na literatura, os
entrevistados apontaram outras, principalmente nas dimenses produtividade e servio ao
cliente. As medidas identificadas na literatura, mas no destacadas nos estudos de caso foram
excludas.
Os quadros e a figura contendo a sntese dos resultados dos fatores que
favorecem e motivam a adoo do postponement, passos para sua aplicao e medidas
consideradas relevantes para avaliao obtidos nas empresas alimentcias so apresentados a
seguir (quadro 5.1, 5.2, figura 5.2).
178
Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Padronizao
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao
Contribuio
alta
mdia
alta
mdia
mdia- baixa
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta - alta
alta
alta
mdia
mdia
alta
mdia-baixa
mdia
baixa
baixa
baixa
baixa
muita alta
baixa
mdia
baixa
muita alta - alta
alta
muita alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
baixa
mdia
alta
baixa
alta
QUADRO 5.1 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas alimentcias
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas
179
Padronizao de processos
Desenvolvimento e adoo de novas tcnicas e
tecnologias aplicadas aos processos produtivos
Desenvolvimento e adoo de formas de
armazenagem e movimentao de produtos
O mapeamento do fluxo de informao
e adoo de TICs
Atraso da configurao ou
movimentao de produtos
POSTPONEMENT
FIGURA 5.2 - Passos para aplicao do postponement nas empresas alimentcias
Fonte: Elaborada pela autora
180
Tipo
Custo Total
Custos Funcionais
Gesto de ativos
Servio ao Cliente
Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as
solicitaes
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
Motivos de reclamao
Tempo para resoluo de problemas
Informao da data de entrega no momento da colocao do pedido
Integridade da mercadoria
181
182
183
184
185
REFERNCIAS
ALDERSON, W. Marketing efficiency and the principle of postponement. Cost and Profit
Outlook, n.3, p. 15-18,1950.
APPELQVIST, P.; GUBI, E. Postponed variety creation: case study in consumer electronic
retail. International Journal of Retail & Distribution Management, v.33, n. 10, p.734-748,
2005.
ARAVECHIA, C.H.M.; PIRES, S.I. Gesto da cadeia de suprimentos e avaliao de
desempenho. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E
PESQUISA EM ADMINISTRAO, 24., 2000. Florianpolis. Anais eletrnicos
Disponvel em: <http://www.anpad.com.br/frame_enanpad2000.html>. Acesso em: jan.2006.
ASSUMPO, M. R.; RIBEIRO, J. F. Compounding: postponement at processed food. In:
INTERNATIONAL CONFERENCE ON AGRI-FOOD CHAIN / NETWORKS
ECONOMICS AND MANAGEMENT, 3., 2001, Ribeiro Preto (SP). Anais Ribeiro
Preto, 2001.1 CD -ROM.
AVIV, Y.; FEDERGRUEN, A. Design for postponement: a comprehensive characterization
of its benefits under unknown demand distributions. Operations Research, v. 49, n. 4, p.578598, 2001.
BAILEY, J.P; RABINOVICH, E. Internet book retailing and supply chain management: an
analytical study of inventory location speculation and postponement. Transportation
Research Part E: Logistics and Transportation Review, v. 41, n. 3, p.159-177, 2005a.
BAILEY, J.P; RABINOVICH, E. The adoption of inventory postponement and speculation:
an empirical assessment of oligopolistic internet retailers. Transportation Research Part E:
Logistics and Transportation Review, p.1-14, 2005b. Disponvel em:
<www.elsevier.com/locate>. Acesso em: jun. 2005.
BALDWIN, C.Y.; CLARK, K.B. Managing in an age of modularity. Harvard Business
Review, v.75, n.5, p. 84 - 93, 1997.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e
logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BEAMON, B.M. Measuring supply chain performance. International Journal of Operation
and Production Management, v.19, n.3, p. 275-292, 1999.
186
187
188
189
FLEURY, P. F.; WANKE, P. Logstica no Brasil. In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.;
WANKE, P. (Org.). Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do
fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. cap. 2.
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based perspective.
International Journal of Operational & Production Management, v. 22, n. 2, p.152-194,
2002.
FRACALANZA, P.S.; FERREIRA, A.N.; NEVES, M.F. Impacts of a liberalization in the
USA market for Frozen Concentrated Orange Juice: why Floridas producers are so afraid?
Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 45, n.4, p. 855-877, 2007.
GARCIA-DASTUGUE, S.; LAMBERT, D. Interorganizational time-based postponement in
the supply chain. Journal of Business Logistics, v.28, n.1, p.57-76, 2007.
GARG, A.; TANG, C.S. On postponement strategies for product families with multiple points
of differentiation. IIE Transactions, n. 29, p.641-650, 1997.
GHALAYINI, A. M.; NOBLE, J. S. The changing basis of performance measurement.
International Journal of Operations & Production Management, v. 16, n. 8, p. 63-80,
1996.
GIL, N.; TOMMELEIN, I.D.; BECKMAN, S. Postponing design processes in unpredictable
environments. Research in Engeneering Design, v.15, n.3, p.139-154, 2004.
GRAMAN, G. A.; MAGAZINE, M.J. Implementation issues influencing the decision to
adopt postponement. International Journal of Operations & Production Management,
v.26, n.10, p.1068-1083, 2006.
GUNASEKARAN, A.; PATEL; C.; TIRTIROGLU, E. Performance measures and metrics in
a supply chain environment. International Journal of Operations & production
management, v. 21, n. 1/2, p.71-87, 2001.
GUNASEKARAN, A.; NGAI, E.W. Build to order supply chain management: a literature
review and framework for development. Journal of Operations Management, v.23, n.5, p.423451, 2005.
HAMZAGIC, M. Flexibilidade de entrega na montadora e postpoponement. 2003. 166p.
Dissertao (Mestrado em Administrao) - Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao da Universidade de Taubat, Taubat, 2003.
190
HASSE, G. A laranja no Brasil 1500 - 1987: a histria da agroindstria ctrica brasileira, dos
quintais coloniais s fbricas exportadoras de suco dos sculo XX. So Paulo: Duprat & Iobe
Propaganda, 1987.
HESKETT, J. L. Logistics: essential to strategy. Harvard Business Review, n.6, p. 85-96,
1977.
HIJJAR, M.F; GERVSIO, M.H.; FIGUEIREDO, K.F. Mensurao de desempenho
logstico e o modelo World Class Logistics. (Partes 1 e 2). Artigos do Centro de Estudos
em Logstica. COPPEAD, UFRJ, 2005. Disponvel em: < http://www.cel.coppead.ufrj.br/fsbusca.htm?fr-mensuracao_desempenho_1.htm>. Acesso em: jan. 2006.
IYER, A.V.; DESHPANDE, V.; WU, Z. A postponement model for a demand management.
Management Science, v.48, n.9, p.983-1002, 2003.
JOHNSON, M. E; ANDERSON, E. Postponement strategies for channel derivatives.
International Journal of Logistics Management; v.11, n.1, p.19-35, 2000.
LAKATOS, E, M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia cientifica. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 1991.
_______. Metodologia cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
LAMBERT, D.M; STOCK, J.R.; VANTINE,J.G. Administrao estratgica da logstica.
So Paulo: Vantine Consultoria, 1998.
LAMPEL, J.; MINTZBERG,H. Customizing customization. Sloan Management Review.
v.38, n.1, p.21-30, 1996.
LEE, H.L. Postponement for mass customization: satisfying customer demands for tailormade products. In: GATTORNA, J. (Ed.). Strategic Supply Chain Alignment. England:
Gower Publishing Ltda, 1998. p.77-91.
LEE, H. L.; TANG, C. S. Modelling the costs and benefits of delayed product differentiation.
Management Science, v. 43, n.1, p.40- 53, 1997.
LEE, H.L.; BILLINGTON, C. Designing products and process for postponement. In: DASU,
E.; EASTMAN, C. (Ed.). Management of design: engineering and management
perspectives. Boston: Kluwer Academic Publishers, 1994. p. 105-122.
191
LEE, H. L.; BILLINGTON, C.; CARTER, B. Hewlett-Packard gains control of inventory and
service through design for localization. Interfaces, v.23, n. 4, p. 1-11, 1993.
LIMA JR., O. F. Anlise e avaliao do desempenho dos servios de transporte de carga. In:
CAIXETA-FILHO, J. V.; MARTINS, R. S. (ed.). Gesto logstica do transporte de cargas.
So Paulo: Atlas, 2001. p.108-147.
MA, S.; WANG, W.; LIU, L. Commonality and postponement in multistage assembly
Systems. European Journal of Operational Research, v.142, p.523-538, 2002.
MARCHESINI, M. M. P.; ALCANTARA, R. L. C. A adoo do conceito de SCM (Supply
Chain Management) e de suas iniciativas, e seus efeitos na funo logstica: um estudo
multi-caso no canal de distribuio de produtos de mercearia bsica. So Carlos: UFSCar,
2006. Relatrio de pesquisa Financiado pela FAPESP.
MARTINS, R. A. Sistemas de medio de desempenho: um modelo para estruturao do
uso. 1988. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), Escola Politcnica. So Paulo:
Universidade de So Paulo, 1998.
MASON-JONES, R.; TOWILL, D. R. Using the information decoupling point to improve
supply chain performance. The International Journal of Logistics Management, v. 10, n.2,
p. 13-26, 1999.
MATTHEWS, P.; SYED, N. The power of postponement. Supply Chain Management,
abril, 2004. Disponvel em: < http://www2.isye.gatech.edu/~pinar/teaching/isye3104fall2004/postponement.pdf>. Acesso em: fev.2006.
MELO, H. L.; EULALIA, L.A.S.; BREMER, C.F. Postponement: uma prtica de supply
chain management para possibilitar a customizao em massa. In: SIMPSIO DE
ENGENHARIA DE PRODUO, 7., 2000, Bauru. Anais eletrnicos... Disponvel em:
<http://www.bauru.unesp.br/acontece/simpep.html>. Acesso em: dez. 2006.
MELO, P.C.T.; VILELA, N. J. Desempenho da cadeia agroindustrial brasileira do tomate na
dcada de 1990. Horticultura Brasileira, v. 22, n. 1, p.154-160, 2004.
MERGULHO, R. C. Influncia da medio de desempenho nos projetos seis sigma:
estudos de caso. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), Departamento de Engenharia
de Produo. So Carlos: Universidade Federal de So Carlos, 2007.
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. Competing through competences. Cambridge:
Cambridge University Press, 2002.
192
MOREHOUSE, J.E.; BOWERSOX, D.J. Supply chain management: logistics for the future.
Washington: Food Marketing Institute, 1995.
MUNHOZ, J.R. Otimizao no planejamento agregado de produo em indstrias de
processamento de suco concentrado congelado de laranja. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produo), Departamento de Engenharia de Produo. So Carlos:
Universidade Federal de So Carlos, 2009.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K., Performance measurement system design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, v. 25, n. 12, p. 1828-1863, 2005.
NEELY, A. Measuring business performance. London: The Economist Books, 1998.
NEELY, A.; AUSTIN, R. Measuring operations performance: past, present and future. In:
NEELY, A. (Ed.). Performance measurement: past, present and future. Cranfield: Centre
for Business Performance, 2000, p. 419-426.
NEVES, M. F.; LOPES, F. F. Estratgias para a laranja no Brasil. So Paulo: Atlas 2005.
PAGH, J.D.; COOPER, M.C. Postponement and speculation strategies: how to choose the
right strategy. Journal of Business Logistics, v.19, n.2, p.13-32, 1998.
PEREIRA, C.L.F. Avaliao da sustentabilidade ampliada de produtos agroindustriais.
Estudo de caso: suco de laranja e etanol. 2008. 268p. Tese (Doutorado em Engenharia de
Alimentos) - Faculdade de Engenharia de Alimentos da Universidade Estadual de Campinas,
Campinas, 2008.
PINE, J. Mass customizing products and services. Planning Review, v.21, n.4, p. 6 - 13,
1993.
PIRES, S.R.I. Gesto da cadeia de suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos supply chain management. So Paulo: Atlas, 2004.
QUINTO, R.T.; Avaliao do desempenho logstico da cadeia brasileira de suprimentos
de refrigerantes. 2003. 210p.Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo).
Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Minas Gerais, Minas
Gerais, 2003.
ROCHA, M.S.; et al. Impactos da utilizao da estratgia logstica de postponement na cadeia
logstica de calados da regio do Crajubar: um estudo de caso. In: ENCONTRO
193
194
STARR, M.K. Modular-production: a new concept. Harvard Business Review, v.43, n.6, p.
131-142, 1965.
SU, J.C; CHANG, Y; FERGUSON, M. Evaluation of postponement structures to
accommodate mass customization. Journal of Operations Management, v. 23, n.3-4, p.305318, 2005.
195
196
197
Atenciosamente,
Profa. Rosane Lcia Chicarelli Alcntara
rosane @dep.ufscar.br
(16) 3351- 8296
198
199
ENTREVISTADO:______________________
SETOR:____________________
CARGO:______________________________
TEMPO NA FUNAO:________
1. Razo Social
2. Caracterizao da empresa:
Numero de plantas (Brasil e exterior)
Subdiviso de seus produtos; e segmentos que atua
Numero de funcionrios (na unidade)
Principais produtos
Principais clientes
Principais concorrentes
Parcela de mercado
3. Quais so as trs principais linhas de produtos da empresa? E qual a porcentagem de cada
uma destas linhas no faturamento?
4. Qual a mdia de produo diria/ semanal?
200
201
Categorias
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia
de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia
Outras:
Variveis
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Tipo do produto
Preo
Marcas e verses do produto
Variao de tamanho
Variao de peso
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonolidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Desacoplamento de processos
Complexidade e customizao final
Ciclo de vida
Estgio do ciclo de vida
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade
tecnolgica
do
processo
Reengenharia de processo de
negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de processamento de pedidos
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega
Freqncia de entrega
Incerteza
de
tempo
de
ressuprimento
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes /
fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Infra-estrutura de TIC
Favorecem
postponement de
forma
Favorecem
postponement
tempo
Contribuio
202
203
28. A empresa utiliza alguma das medidas abaixo para avaliar o postponement?
Tipo
Medidas
Custo Total
Custo total
Custo por unidade
Valor real versus orado do custo total
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no porcesso de rotulagem
Custo no processo de empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra
Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em
atraso
Lead time Total
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoques
Nvel de estoque
Retorno de ativos
Retorno de investimentos
Custos
Funcionais
Servio ao
Cliente
Gesto
ativos
de
Uso
postponement
forma
Uso
postponement
tempo
Poderia usar
para avaliar
postponement?
Outras: