UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

SYMONE BATISTA CAVALCANTI

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE

BARES E RESTAURANTES DE JOO PESSOA/PB

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

REA: ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Joo Pessoa PB
maro de 2009

SYMONE BATISTA CAVALCANTI

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE

BARES E RESTAURANTES DE JOO PESSOA/PB

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Coordenao do Servio de Estgio
Supervisionado em Administrao, do Curso
de Graduao em Administrao, do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraba, em cumprimento s
Exigncias para a Obteno do Grau de
Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof Carlos Eduardo Cavalcante

Joo Pessoa/PB
maro de 2009

Professor Orientador Carlos Eduardo Cavalcante

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso da aluna Symone

Batista Cavalcanti.

Joo Pessoa, 02 de maro de 2009.

___________________________
Prof. Carlos Eduardo Cavalcante
Coordenador do SESA

Parecer do Professor Orientador:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

SYMONE BATISTA CAVALCANTI

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE

BARES E RESTAURANTES DE JOO PESSOA/PB

Trabalho de Concluso de Curso Aprovado em:

Banca Examinadora
___________________________
Prof. Carlos Eduardo Cavalcante
Orientador

__________________________
Prof. Fernanda de Arajo Telmo
Examinadora

___________________________
Alysson Andr Rgis de Oliveira
Examinador

Com muito amor e gratido, dedico este trabalho

minha me, Josileide Batista Cavalcanti, que,
com seu esforo, dedicao e amor incondicional,
fez com que eu realizasse muitos dos meus
sonhos. Toda a admirao essa que sempre ser
um exemplo a ser seguido, tanto pessoal, quanto
profissional.

AGRADECIMENTOS

DEUS, por estar presente em todos os momentos da minha vida.

Ao meu orientador, professor Carlos Eduardo Cavalcante, por toda a ajuda, compreenso e
por fornecer os ensinamentos de que precisei, de maneira to organizada e presente.
minha famlia, especialmente minha amada me, que com muita compreenso e carinho
deram o apoio necessrio realizao deste trabalho.
Ao meu noivo, Eduardo Flvio Santos Costa, pelo seu carinho, companheirismo e apoio em
todas as fases do curso de graduao em Administrao, especialmente pela valiosa ajuda na
elaborao deste trabalho.
E aos que de maneira direta e indireta contriburam na elaborao desta obra.

Nunca ande pelo caminho traado, pois ele

conduz somente at onde os outros foram.
(Graham Bell)

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo fazer um diagnstico do processo administrativo de uma
microempresa do setor de bares e restaurantes da cidade de Joo Pessoa. O referencial terico
foi baseado em autores das diversas reas da Administrao, tais como Chiavenato e Stoner,
como tambm em instituies de renome nacional, como o IBGE e SEBRAE.
Metodologicamente, o estudo uma pesquisa qualitativa e descritiva, tendo como forma um
estudo de caso. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a entrevista com o
proprietrio da MPE-alvo e a observao direta. Para analisar os dados foi utilizada a tcnica
de anlise de contedo. Como resultados foi verificado que a gesto da MPE-alvo
ineficiente e emprica. A falta de qualificao do gestor acarreta em uma srie de problemas
para a empresa, principalmente pela falta planejamento e de controles formais na MPE-alvo.
Na fala do gestor percebe-se que a idia da utilizao de ferramentas administrativas
colocada como uma postura tpica de grandes empresas. Mas o estudo da Administrao nos
revela que as funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) podem,
e devem, ser utilizadas por todas as empresas, independente do porte. Com isso, para
melhorar a gesto da empresa, foi elaborado o plano de ao que conduzir a empresa a
alcanar seu objetivo mais relevante, bem como corrigir algumas de suas falhas.
Palavras-chave: Diagnstico Organizacional. Micro e pequenas empresas. Gesto empresarial

LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Taxa de sobrevivncia das empresas criadas em 1997, segundo as faixas
de pessoal ocupado total Brasil 1998-2005
Figura 2: O processo administrativo.
Figura 3: O planejamento dentro do processo administrativo.
Figura 4: A organizao dentro do processo administrativo.
Figura 5: A direo dentro do processo administrativo.
Figura 6: As principais variveis organizacionais, segundo Likert.
Figura 7: O controle dentro do processo administrativo.
Figura 8: Subsistema 1: Processo Administrativo
Figura 9: Subsistema 2: Recursos Humanos.
Figura 10: Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle.
Figura 11: Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas
Figura 12: Subsistema 5: Finanas e custos
Figura 13: Organograma funcional da MPE-alvo

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Empresas criadas e extintas e pessoal ocupado total e assalariado, por
faixas de pessoal ocupado, segundo variveis selecionadas, a distribuio percentual
e taxas de entrada e sada do mercado 2005
Tabela 2: Priorizao de aes

13
88

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz GUT
Quadro 2: Foras e fraquezas do item Planejamento na MPE-alvo.
Quadro 3: Foras e fraquezas do subitem Processo administrativo na MPE-alvo.
Quadro 4: Foras e fraquezas do subitem Recursos humanos na MPE-alvo.
Quadro 5: Foras e fraquezas do subitem Produo: programao, processo e controle
na MPE-alvo.
Quadro 6: Foras e fraquezas do subitem Composto mercadolgico na MPE-alvo.
Quadro 7: Foras e fraquezas do subitem Finanas e custos na MPE-alvo.
Quadro 8: Foras e fraquezas do item Direo na MPE-alvo.
Quadro 9: Foras e fraquezas do item Controle na MPE-alvo.
Quadro 10: Plano de ao.

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SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................................... 11
1.1 DELIMITAO DO TEMA E FORMULAO DO PROBLEMA.............................. 11
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 19
2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO................................................................................. 19
2.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................ 21
2.2.1 Conceito e aspectos gerais ......................................................................................... 21
2.2.2 Importncia e principais crticas funo ............................................................... 22
2.2.3 Processo de planejamento ......................................................................................... 23
2.2.4 Tipos de planejamento .............................................................................................. 25
2.2.4.1 Planejamento estratgico .......................................................................................... 26
2.2.4.2 Planejamento ttico e operacional............................................................................. 27
2.3 ORGANIZAO .......................................................................................................... 29
2.3.1 A organizao como funo administrativa ............................................................. 29
2.3.2 A estrutura no-planejada e a Hierarquia administrativa ...................................... 30
2.3.2.1 Diviso do trabalho .................................................................................................. 30
2.3.2.2 Departamentalizao ................................................................................................ 31
2.3.2.3 Cadeia e Unidade de comando.................................................................................. 32
2.3.3 Os recursos humanos ................................................................................................ 32
2.4 DIREO ..................................................................................................................... 33
2.4.1 Aspectos gerais .......................................................................................................... 34
2.4.2 Os estilos de Direo.................................................................................................. 35
2.4.3 Os sistemas administrativos...................................................................................... 36
2.4.4 Comunicao entre as pessoas .................................................................................. 37
2.4.5 Liderana................................................................................................................... 38
2.5 CONTROLE .................................................................................................................. 39
2.5.1 Conceito e Importncia............................................................................................. 39
2.5.2 O processo de controlar ............................................................................................ 41
2.5.3 Controles estratgicos ............................................................................................... 41
2.5.4 Controles operacionais .............................................................................................. 42
2.6 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL......................................................................... 42
2.6.1 Aspectos gerais .......................................................................................................... 42
2.6.2 Processo de Diagnstico ............................................................................................ 43
2.6.2.1 Matriz GUT: gravidade, urgncia e tendncia........................................................... 45
2.6.2.2 Planilha 5W2H......................................................................................................... 45

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................... 47
3.1 TIPO DE ESTUDO........................................................................................................ 47
3.1.1 Quanto aos objetivos ................................................................................................. 47
3.1.2 Quanto aos procedimentos........................................................................................ 48
3.1.3 Quanto ao tipo ........................................................................................................... 48
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................ 49
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS ........................................................................... 49
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 51
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS........................................................... 52
4.1 DEFINIO DOS SUBSISTEMAS EXISTENTES E SEUS COMPONENTES ........... 52
4.1.2 Subsistema 1: Processo administrativo .................................................................... 52
4.1.3 Subsistema 2: Recursos humanos ............................................................................. 59
4.1.4 Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle................................... 63
4.1.5 Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas ................................................... 69
4.1.6 Subsistema 5: Finanas e custos ............................................................................... 74
4.2 TRAAR O PERFIL DA EMPRESA, APRESENTANDO OS PONTOS FORTES E OS
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA .............................................................................. 78
4.2.1 Perfil da MPE-alvo.................................................................................................... 78
4.2.1.1 Caracterizao da empresa........................................................................................ 78
4.2.1.2 Planejamento............................................................................................................ 79
4.2.1.3 Organizao ............................................................................................................. 80
4.2.1.3.1 Processo administrativo ........................................................................................ 81
4.2.1.3.2 Recursos Humanos ................................................................................................ 81
4.2.1.3.3 Produo: programao, processo e controle ....................................................... 82
4.2.1.3.4 Composto mercadolgico e vendas........................................................................ 84
4.2.1.3.4 Finanas e custos .................................................................................................. 84
4.2.1.4 Direo..................................................................................................................... 85
4.2.1.5 Controle ................................................................................................................... 86
4.3 PROPOR UM PLANO DE AO PARA ATINGIR O OBJETIVO
ORGANIZACIONAL MAIS RELEVANTE MPE-ALVO. .............................................. 87
5 CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... 92
5.1 LIMITAES DO ESTUDO......................................................................................... 95
5.2 SUGESTES E RECOMENDAES .......................................................................... 95
REFERNCIAS
APNDICE
APNDICE A - Roteiro de entrevista
APNDICE B Diagrama do roteiro de entrevista

11

1 INTRODUO

1.1 DELIMITAO DO TEMA E FORMULAO DO PROBLEMA

A atuao das micro e pequenas empresas (MPES) na economia brasileira tm grande

relevncia, pelo fato das MPEs apresentarem, alm de elevado nmero de estabelecimentos
em atividade, grande capacidade de gerar emprego e renda, larga produo de bens e servios,
colaborando com o suprimento das demandas nacionais. (KOTESKI, 2004)
Koteski mostra, no seu artigo as micro e pequenas empresas no contexto econmico
brasileiro, que o segmento das MPEs, estatisticamente, corresponde a 25% do PIB1,
compreende 99% dos 6 milhes de estabelecimentos formalizados existentes, representam
99,8% das empresas criadas anualmente, segundo dados publicados pelo SEBRAE2, fora o
fato de gerar 14 milhes de empregos formais o que representa 60% do total de empregos. Na
Paraba, o Anurio do Trabalho na MPE 2008, publicado pelo SEBRAE juntamente com o
DIEESE3, baseado em dados de 2007, aponta que as MPEs paraibanas empregam um maior
nmero de pessoas em comparao s empresas de mdio e grande porte (123,8 mil
empregados de MPEs contra 100,5 mil empregados por mdias e empresas de grande porte).
Koteski ratifica a importncia das MPEs no contexto econmico nacional atribuindo
vasta distribuio dos pequenos negcios, a criao de oportunidades para os jovens entrarem
no mercado de trabalho ou mesmo para a reentrada das pessoas com mais de 40 anos. Fora o
fato de as MPEs geralmente fixar os trabalhadores nos locais de origem, contribuir para uma
melhor distribuio de renda e riqueza, alm de estimular iniciativas tanto individuais quanto
coletivas. (KOTESKI, 2004)
Entretanto grande o nmero de falncias nesse segmento. Um estudo feito pelo
4

IBGE denominado Demografia das Empresas, baseado no Cadastro Geral de Empresas e

publicado em 2005, analisou a sobrevivncia de 238 mil empresas criadas em 1997.
Constatou que as pequenas so as que mais sofreram no decorrer do tempo: das MPEs

1 PIB, sigla para Produto Interno Bruto, representa o valor de mercado do produto final produzido no territrio
nacional. (KOTESKI, 2004)
2 SEBRAE, sigla para Servio de apoio s micro e pequenas empresas.
3 DIEESE, sigla para Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
4 IBGE, sigla para Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

12

criadas em 1997 pouco mais de 50% chegaram ativas a 2005, como se pode observar na
Figura 1, retirada daquele estudo.

Figura 1: Taxa de sobrevivncia das empresas criadas em 1997, segundo as faixas de pessoal
ocupado total Brasil 1998-2005

Fonte: IBGE, Demografia das Empresas, 2005

Na publicao, o IBGE ainda informa que, s no ano de 2005, 529 mil empresas com
at quatro funcionrios fecharam as portas, o que representou 97,2% do total de empresas
fechadas naquele ano.
Em contrapartida, as MPEs representaram 94,4% das empresas que iniciaram suas
atividades em 2005. A partir disso, o IBGE afirma que as taxas de entrada e sada das
empresas no mercado inversamente proporcional ao porte das mesmas, ou seja, existem
mais pequenas empresas entrando e saindo do mercado do que empresas de grande porte.
A Tabela 1, retirada do mesmo estudo do IBGE, demonstra detalhadamente os dados
expostos.

13

Tabela 1: Empresas criadas e extintas e pessoal ocupado total e assalariado, por faixas de
pessoal ocupado, segundo variveis selecionadas, a distribuio percentual e taxas de entrada
e sada do mercado 2005

Fonte: IBGE, Demografia das Empresas, 2005

No fechamento de um negcio h a incurso de custos que extrapolam as finanas e

avanam sobre aspectos psicolgicos, sociais e econmicos. Financeiramente, o empresrio
sofre uma perda parcial ou integral do capital investido na abertura da empresa, envolvendo
alm das suas economias, possveis emprstimos obtidos e o capital dos credores do negcio.
Na esfera psicolgica, o empreendedor sofre forte impacto em sua auto-estima, provocando
retrao social e depresso. Entretanto no so raros os casos de reao positiva, na qual o
fechamento da empresa provoca motivao suficiente para o investimento em novos
empreendimentos. Quanto s perdas socioeconmicas, a falncia representa a extino
daquela produo de bens e servios, a eliminao de postos de trabalho provocando o
aumento no desemprego naquela localidade, fora o fato do Estado perder mais um
contribuinte de impostos. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997)
Ao procurar minimizar os riscos de fechamento dos pequenos negcios, entidades
como o SEBRAE servem como substancial apoio, justamente por incentivar a capacitao dos
empreendedores, disseminando conhecimentos gerenciais e desenvolvendo trabalhos

14

importantes de assessoria empresarial fornecendo os meios de subsidiar a criao e a gesto

eficiente para a manuteno e sucesso dos pequenos negcios.
Nesse sentido, decisivo o desenvolvimento dos planos de negcio ao se pretender
abrir uma empresa, alm de recorrer aos servios de consultoria empresarial dirigidos aos
pequenos negcios que conseguiram sobreviver aos primeiros anos de vida e necessitam de
fora para alcanarem o sucesso esperado. E ligado a essa idia, temos o diagnstico
organizacional como principal ferramenta no trabalho dos gestores e das empresas
especializadas em consultorias empresariais. por meio dele que o empresrio toma
conhecimento dos requisitos mnimos de investimento, mercado, recursos humanos entre
outros, que asseguraro o bom andamento da empresa, alm de permitir a reviso do
desempenho de funes essenciais dentro da empresa como as estratgias, compras, vendas,
produo e gesto dos recursos humanos. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
Nesse contexto, e considerando o potencial turstico da Paraba, cabe o comentrio de
que a base do entretenimento e diverso na capital paraibana especialmente noite so os
bares e restaurantes.
Recentemente foi noticiado que as aes de divulgao do turismo da Paraba em
outros estados e no exterior tem tido resultados positivos. Segundo Giovanni Neiva,
assessor de marketing da PBTUR5, houve bastante repercusso. H indicadores positivos
com a vinda de centenas de turistas para Joo Pessoa.
Diante disso, percebeu-se a importncia da profissionalizao das empresas envolvidas
direta e indiretamente com o turismo, principalmente pelo fato do nvel de exigncia dos
consumidores aumentar consideravelmente.
De acordo com o exposto, este trabalho de concluso de curso (TCC) buscar responder
seguinte questo: Como melhorar a gesto empresarial de uma microempresa do setor
de bares e restaurantes de Joo Pessoa (PB)?

PBTUR: Siga para Empresa Paraibana de Turismo S.A.

15

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Diagnosticar o processo administrativo em uma microempresa do setor de bares e

restaurantes de Joo Pessoa (PB).

1.2.2 Objetivos Especficos

1. Definir os subsistemas6 existentes com seus componentes;

2. Traar o perfil da empresa, apresentando os pontos fortes e pontos passveis de
melhoria;
3. Propor um plano de ao para atingir o objetivo organizacional mais relevante MPEalvo.

6 Sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem reciprocamente uns dos outros, de
maneira a formar um todo organizado. (LALANDE apud GUIMARES, 1994, p.8) Dessa maneira, entende-se
que todo sistema participa de sistemas maiores (supersistemas) e estes englobam sistemas menores (subsistemas)
de modo que todo sistema subsistema de outro, e paralelamente, supersistema de outros sistemas.
(GUIMARES, 1994, p.9) Para este trabalho, entende-se a MPE-alvo do TCC como sistema e o mercado
onde atua o supersistema. J subsistema apoiado no exposto por Cavalcanti e Mello (1981, p.38-39)
representa as subdivises das reas descritas pelos autores, a saber: Processo administrativo, Recursos Humanos,
Programao e controle da produo, Composto mercadolgico e vendas, e Finanas e custos.

16

1.3 JUSTIFICATIVA

Nesta seo sero apresentadas as razes pelas quais se justifica todo o esforo
dispensado a este trabalho e que nos leva a refletir sobre a relevncia da proposta, em termos
de importncia, oportunidade e viabilidade. (ROESCH, 1999)
O sucesso empresarial est diretamente ligado a uma gesto eficiente, capaz de
orquestrar adequadamente os seus recursos humanos e materiais disponveis, observando,
especialmente, o conhecimento e as experincias pessoais e profissionais adquiridas, a
evoluo das tcnicas administrativas, as normas e a tica organizacional, alm da legislao
vigente no pas, de forma que alcancem os objetivos desejados.
Mas como gerir eficientemente uma empresa sem conhec-la bem e ao seu
posicionamento em relao aos objetivos almejados? Ou seja, como saber se a empresa est
perto ou longe de alcanar esses objetivos? Houve desvios no percurso? Quais medidas
devem ser tomadas? O diagnstico organizacional se mostra uma poderosa ferramenta para
auxiliar o gestor a responder a essas questes.
A importncia do diagnstico organizacional tem forte semelhana com o diagnstico
utilizado na medicina: o paciente procura o mdico, que por meio do diagnstico busca
detectar e curar a doena atravs da anlise dos sintomas apresentados pelo paciente,
indicando e acompanhando o tratamento adequado para sanar a enfermidade, informando
ainda, medidas de preveno de novas doenas, buscando a sade e bem-estar do paciente.
Igualmente acontece com o administrador. O proprietrio da empresa acometida busca um
administrador a fim de solucionar problemas organizacionais. Este ltimo utiliza o
diagnstico para conhecer seu paciente e as enfermidades de que sofre, propondo e
implementando o tratamento mais adequado aos problemas apresentados. Alm de fornecer as
informaes e os subsdios necessrios no-reincidncia dos tais problemas e evitando o
surgimento de novas enfermidades organizacionais.
Este trabalho, conforme j foi mencionado, se prope a diagnosticar uma
microempresa do setor de bares e restaurantes desta cidade e sua importncia fundamental
trazer informaes para a empresa em questo, alm de servir de guia s inmeras micro e
pequenas empresas que atuam neste e em outros ramos de atividade. Fora isso, a contribuio
desse trabalho rompe a fronteira organizacional e se estende aos bancos da universidade,
servindo como referncia a outros trabalhos, das mais variadas naturezas, ao fornecer um
roteiro detalhado de como fazer um diagnstico organizacional em empresas nos moldes j

17

ditos anteriormente. Outro aspecto relevante na importncia desse trabalho que este
representa, autora, uma rica experincia em um trabalho de consultoria empresarial,
promovendo conhecimento e vivncia fundamentais para o sucesso em outros projetos
profissionais de natureza semelhante.
A oportunidade de se desenvolver um diagnstico organizacional em MPEs repousa
em um importante acontecimento ocorrido recentemente no quadro econmico-social do pas:
o fortalecimento das micro e pequenas empresas. Esse crescimento foi atribudo a dois
fatores: (1) o crescimento da taxa de sobrevivncia das MPEs e conseqente reduo do
nmero de falncias registradas, e (2) a crescente busca por conhecimento e informao para
gesto dos negcios. (SEBRAE, 2007)
Um estudo foi encomendado pelo SEBRAE e Vox Populi7 e publicado pela Agncia
SEBRAE de notcias, em agosto de 2007, com MPEs de todos os estados brasileiros, dos
setores do comrcio, indstria e servios. Conforme esse estudo, a taxa de sobrevivncia
aumentou ao constatar que 78% das MPEs abertas de 2003 a 2005 permaneceram no
mercado, enquanto de 2000 a 2002 o percentual das MPEs abertas nesse perodo foi de
50,6%. O Diretor-tcnico do SEBRAE, Luiz Carlos Barboza, atribuiu esse aumento na taxa de
sobrevivncia das MPEs a: (1) elevao no nvel de escolaridade dos empreendedores e (2)
busca por mais informaes para a abertura e gesto dos seus negcios. Nesse sentido, o
diagnstico organizacional um timo fornecedor de informaes e subsdios administrao
das micro e pequenas empresas.
Outro aspecto importante diz respeito viabilidade do estudo, a qual se apia em trs
fatores: a complexidade, o custo do projeto e o acesso s informaes. (ROESCH, 1999)
Pode-se chegar concluso que a proposta desse trabalho vivel:
a. Quanto complexidade, pois ser desenvolvido numa microempresa que possui uma
estrutura organizacional bastante enxuta, com apenas duas pessoas atuantes: o
proprietrio e um funcionrio.
b. Quanto ao custo de implantao, pois dados os objetivos geral e especfico declarados,
o trabalho estar restrito s fases do diagnstico organizacional. Portanto, o custo do
trabalho se concentra no custo de oportunidade dos indivduos da MPE-alvo ao
fornecer informaes e superviso s atividades da pesquisa.
c. Quanto ao acesso s informaes, pois h acesso irrestrito empresa, visto que a
autora familiar do proprietrio, o qual demonstra efetivos interesse e concordncia

7 Empresa brasileira especializada em pesquisas de opinio.

18

com a proposio do trabalho. Apenas solicita que seja suprimida a identidade da

MPE-alvo, por se tratar de um trabalho de concluso de curso, e portanto, de domnio
pblico. Com isso, visa assegurar a preservao de suas informaes e dos resultados
apresentados pela pesquisa contra o conhecimento por parte dos seus concorrentes.
Respeitando o pedido, no trabalho, ao se referir empresa, ser utilizado o termo
MPE-alvo.

19

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste segundo captulo, sero apresentadas as idias dos principais estudiosos da

Administrao, as quais apoiaro as demais etapas desse trabalho. O captulo aborda
inicialmente o Processo Administrativo, passa pelas funes administrativas e finaliza
detalhando o processo do diagnstico organizacional.

2.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO

A partir dos conceitos de administrao trazidos por grandes autores possvel

concluir a importncia do administrador nas organizaes. Esse profissional busca a melhor
forma de combinar os diferentes recursos organizacionais disponveis com a finalidade de
concretizar os objetivos que a empresa se prope a conquistar. Cabe salientar o fato de no
haver um conceito nico do que a administrao; e que a evoluo das organizaes fora a
reviso peridica das definies j estabelecidas. (STONER; FREEMAN, 1999)
Para Chiavenato (1999, p.6) Administrao o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz. Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p.17) confirmam a idia
exposta ao afirmar a administrao foi definida [no incio do captulo da sua obra] como o
uso de recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da organizao
atravs das funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Embora haja
inmeros outros conceitos na literatura tcnica as idias no se contradizem, complementamse. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p.385) Administrao o processo de
consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio
do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais. O
grifo chama a ateno ao complemento efetividade do conceito, trazendo a idia da
administrao preocupada com a tica, a responsabilidade pblica e social. (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005)

20

Figura 2. O processo administrativo.

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Fonte: Adaptado de CARAVANTES, PANNO, KLOECKNER, 2005. p.380

A partir dessa figura, possvel visualizar com clareza o processo de administrar, os

componentes e suas relaes dentro da organizao, envolvendo os elementos descritos nos
conceitos j mencionados.
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) afirmam que Fayol foi um dos primeiros a
classificar o processo administrativo sugerindo como principais funes o planejamento, a
organizao, a coordenao, o comando e o controle. Dividir o processo de administrar em
atividades distintas facilita o entendimento da atividade como um todo; porm isso no
implica que tais funes administrativas aconteam isoladamente. Estas se interrelacionam
permitindo o alcance dos objetivos estabelecidos. (STONER; FREEMAN, 1999)

21

2.2 PLANEJAMENTO

Neste captulo, ser detalhada a primeira funo administrativa, o planejamento,

fornecendo informaes como o conceito e alguns aspectos gerais, a importncia e as
principais crticas, o processo do planejamento, os tipos, entre outros.

2.2.1 Conceito e aspectos gerais

Planejar tido como um dos aspectos crticos da empresa, j que motivado pela
necessidade de se preparar para o futuro, ou mesmo modific-lo. Embora essa atividade
encontre bastante resistncia, o nmero de empresas que utilizam um planejamento formal
tem crescido bastante. (BATEMAN; SNELL, 1998)
O planejamento pode ser conceituado como [...] o processo consciente e sistemtico
de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. (BATEMAN; SNELL, 1998). ou Planejar
decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve
fazer. (KOONTZ, ODONNELL & HEIHRICH; apud CHIAVENATO, p.215). Dos
conceitos de planejamento expostos destaca-se os dois aspectos centrais da atividade:
determinar os objetivos certos e os meios mais eficientes para atingi-lo. Quanto aos
objetivos, Stoner e Freeman (1999) apontam quatro razes que demonstram a importncia
deles no planejamento: (1) proporcionam um senso de direo; (2) focalizam nossos
esforos; (3) guiam nossos planos e decises; e (4) nos ajudam a avaliar nosso progresso.
Robbins (2003) lembra ainda que o planejamento pode ser definido pela sua
formalidade ou informalidade. O fato de muitos gerentes seguirem esquemas ou listas de
objetivos/prioridades mentais configuram um planejamento informal. Ou seja, comum aps
o trabalho as pessoas mentalizarem uma listagem das tarefas que iro desempenhar no dia
seguinte a fim de se organizar melhor, o que caracteriza um planejamento informal.

22

Figura 3. O planejamento dentro do processo administrativo.

$
$

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999. p.210

A figura 3, adaptada do livro de Chiavenato (1999), mostra o planejamento no

processo administrativo, enfatizando seus fundamentos. O planejamento a primeira funo
do processo administrativo. Vale ressaltar que essa atividade exercida de forma contnua,
ininterrupta e independente, isto , as outras funes administrativas no necessitam que a
fase do planejamento esteja completa para serem iniciadas.

2.2.2 Importncia e principais crticas funo

H unanimidade entre os autores a respeito da importncia de se planejar. Eles

enfatizam, principalmente, o fato do planejamento representar um mapa a ser seguido para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Stoner e Freeman (1999) destacam que sem um plano, os administradores no tm a
idia clara de como devem organizar os recursos disponveis, nem mesmo liderar com a
confiana adequada, alm de no poder esperar que seus subordinados o sigam. Alm disso,
sem um plano, fica muito difcil atingir os objetivos desejados ou mesmo saber quando e onde
aconteceu o desvio do caminho rumo s metas traadas.

23

Servem como complemento os ensinamentos de Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998):

apesar da incerteza do futuro, os administradores deveriam ao menos tentar localizar e isolar
fatores ambientais e mudanas que poderiam influenciar o futuro. Outra razo seria o suporte
deciso que um plano proporciona, j que facilita a tomada das melhores decises hoje e
conseqentemente leva a um melhor desempenho futuro. Segundo o autor, organizaes que
no tem o hbito de planejar, ou o faam mal, geralmente dedicam grande esforo em
solucionar problemas que possivelmente no existiriam, ou teriam pouca importncia.
Mesmo diante dos inmeros benefcios do planejamento, o nmero de crticas
atividade est se acumulando. Robbins (2003) lista as principais crticas ao planejamento
formal e estratgico: (1) o planejamento cria muita rigidez; (2) no se pode planejar mudana
em um cenrio turbulento; (3) os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade; (4)
a atividade concentra a ateno da administrao mais na competio dentro da indstria atual
do que na competio pelo futuro; (5) o planejamento conduz as empresas bem-sucedidas a se
preocuparem demais com as variveis responsveis por seu sucesso, gerando condies que
podem levar ao fracasso. Acrescentando idia de Robbins, Megginson, Mosley e Pietri Jr
(1998) listam algumas desvantagens atribudas ao planejamento: o trabalho requerido pelo
planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuio, tende a atrasar a execuo, pode
inibir a iniciativa e a inovao da administrao, poucos so os planos seguidos com
coerncia, alm de, s vezes, se obtm resultados melhores quando o indivduo avalia a
situao e enfrenta os obstculos medida que vo aparecendo.

2.2.3 Processo de planejamento

O planejamento ideal deve estar atento tanto ao ambiente (interno e externo) quanto ao
futuro, onde as decises tomadas iro refletir seus efeitos. Para sua eficcia, o planejamento
deve responder a algumas perguntas: Por que devemos estabelecer objetivos?; O que deve ser
feito para alcan-lo?; Quando isso dever ser feito?; Qual a sua programao no tempo?;
Como ser feito?; Quem vai faz-lo? (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998)
Conforme ensina Chiavenato (1999) o planejamento formal um processo ordenado
constitudo por algumas etapas:

24

1. Estabelecer os objetivos ou metas (para onde queremos ir?): necessria uma

compreenso da misso da empresa, pois os objetivos organizacionais devem estar em
sintonia com a misso. Os objetivos devem nortear todos os esforos organizacionais; alm de
especificar claramente os resultados desejados e onde se pretende chegar. Geralmente
aparecem como setores de desempenho (poro de mercado, lucratividade). Bateman e Snell
(1998) dividem esta etapa em trs: a primeira ele sugere o estabelecimento dos objetivos ou
metas; na segunda, tais objetivos seriam avaliados quanto s suas vantagens, desvantagens e
efeitos potenciais; e na terceira, as metas mais apropriadas e viveis seriam selecionadas a
continuar o processo de planejamento.
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos (onde estamos agora?):
nessa segunda etapa, importante conhecer as variveis importantes que interagem com os
objetivos estabelecidos, tanto no ambiente interno como no externo. Deve-se tambm avaliar
a situao atual da organizao, comparando aos objetivos aos quais se pretende chegar, para
a partir da se estabelecer o caminho a percorrer.
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras (o que temos pela frente?):
Como as empresas vivem em ambientes complexos e em mudana constante, quanto maior o
nmero de pessoas envolvidas na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais
se levantar previses consistentes, mais coordenado ser o planejamento. Seria criar
cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisando aquilo que ajuda ou
atrapalha o processo de alcance dos objetivos. A previso um aspecto importante no
desenvolvimento de premissas e est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito
do futuro. (CHIAVENATO, 1999)
4. Analisar as alternativas de ao (quais os caminhos possveis?): Essa fase
consiste na busca e anlise dos caminhos alternativos de ao. preciso relacionar e analisar
todas as aes que devem ser feitas, escolher uma ao para um ou mais objetivos e traar um
plano para atingi-lo.
5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas (qual o melhor

caminho?): nessa etapa deve-se selecionar o caminho de ao mais adequado para conquistar
os objetivos estabelecidos. Isto , dentre as alternativas disponveis, apenas uma escolhida; e
esta transformada em um plano para alcanar os objetivos traados inicialmente.

25

6. Implementar o plano e avaliar os resultados (como iremos percorr-lo?): o

sexto e ltimo passo fazer aquilo que o plano estabelece e avaliar com cuidado os resultados
obtidos para garantir o fim a que se destinou todo o planejamento. necessrio ainda tomar as
medidas corretivas adequadas medida que so requisitadas.
importante mencionar que Stoner e Freeman (1999) acrescentam mais trs etapas ao
processo de planejar, as quais complementariam as fases 3, 4 e 5 apontadas por Chiavenato:

Anlise de recursos: a anlise dos recursos importante por identificar as vantagens e

desvantagens competitivas da empresa, suas foras e fraquezas em comparao aos seus
concorrentes atuais e futuros.

Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas: essa etapa justificada pelo

fato das oportunidades e as ameaas decorrerem de fatores variados.

Determinao do grau de mudana estratgica necessria: aqui, os administradores

podem prever os resultados de continuar com a estratgia atual. Quanto mais estvel for o
ambiente e mais tempo a estratgia for utilizada, menor a chance de erro na previso. A partir
disso, a estratgia e sua implementao pode ou no ser modificada. O autor traz ainda que
essa deciso de alterao deveria se basear na identificao dos hiatos de desempenho, cujo
conceito a diferena entre as metas estabelecidas no processo de formulao de objetivos e
os resultados que provavelmente sero alcanados caso se prossiga com a estratgia atual.
(STONER; FREEMAN, 1999)

2.2.4 Tipos de planejamento

O planejamento constitudo de planos formais e estes normalmente so classificados

de duas formas: quanto ao prazo de execuo, o qual pode ser curto, mdio ou longo prazos; e
quanto sua amplitude, executado pelos trs nveis organizacionais: estratgico, ttico e
operacional. (CHIAVENATO, 1999) Robbins (2003), Bateman e Snell (1998) e Stoner e
Freeman (1999), ao falarem a respeito da amplitude dos planos, envolvem os nveis ttico e

26

operacional em um s. Por outro lado, Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) geralmente

classificam os planos como: planos estratgicos, planos estveis e planos de uso nico. Estes
ltimos se referem ao seu uso por parte da organizao: enquanto os planos estveis tendem a
ser fixos e utilizados por longos perodos de tempo; os planos de uso nico so utilizados para
atingir a um determinado objetivo, em um tempo limitado, e so modificados ou descartados
quando atingido o seu fim.

2.2.4.1 Planejamento estratgico

A palavra estratgia vem do grego strategos, que significa general e indica a arte e a
cincia de levar as foras militares vitria. crescente o uso da estratgia na gesto atual,
pois as empresas convivem em acirrada competio, o que promove uma constante e veloz
mudana de cenrios, tanto dentro quanto fora das organizaes. (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR, 1998) Ao procurar formas de transpor esses obstculos, a administrao ganha
contribuies valiosas como os conceitos da gesto estratgica e os modelos estratgicos
desenvolvidos por estudiosos da Administrao moderna.
O planejamento estratgico consiste em um plano o qual rene um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais objetivando reforar a posio da empresa
no mercado, permitindo um melhor desempenho e, conseqentemente, promovendo a
satisfao dos envolvidos na organizao, interna e externamente. (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2004) Geralmente elaborada no nvel institucional e envolve a tomada
de deciso a respeito dos objetivos e estratgias voltadas ao longo prazo. (BATEMAN;
SNELL, 1998) Chiavenato (1999) apresenta cinco caractersticas desse tipo de planejamento:
(1) relaciona-se com a adaptao da empresa a um ambiente em mudana constante; (2)
projeta-se para o futuro; (3) envolve um posicionamento global, compreensivo e sistmico por
parte da empresa; (4) consiste em um processo de construo de consenso; (5) representa uma
aprendizagem organizacional.
De acordo com Thompson Jr e Strickland III (2004), o processo da administrao
estratgica envolve cinco etapas: na primeira etapa os administradores estabelecem a
identidade da empresa atravs das perguntas quem somos ns?, o que fazemos? e para onde
estamos indo?. Na segunda etapa, devem-se estabelecer os objetivos a fim de que todos
saibam onde se quer chegar, normalmente, baseado na misso e viso da empresa. A terceira

27

fase do processo, Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) desdobram a etapa elaborar uma
estratgia para atingir os objetivos, demonstrada por Thompson Jr e Strickland III, em duas:
identificar as alternativas estratgicas e formular uma estratgia. nessa fase que deve-se
efetuar as anlises ambientais interna e externas, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) Sobre a etapa Implementar a estratgia,
Thompson Jr e Strickland III (2004) justificam a importncia da atividade por indicar o que
deve ser feito para pr em prtica a estratgia, execut-la da melhor forma e conseguir bons
resultados. Por ltimo, o autor traz a etapa Avaliar o desempenho, revisar os
desenvolvimentos e iniciar as correes pela qual so feitas avaliaes, ajustes e so tomadas
medidas corretivas, uma vez que podem ocorrer novas circunstncias que necessitem de
ajustes.
Dentro da gesto estratgica, os autores dedicam sees dos seus captulos de
planejamento fase da elaborao da estratgia, trazendo os modelos estratgicos como
ferramentas desenvolvidas para facilitar o trabalho de formulao das estratgias das
organizaes. Chiavenato (1999) cita pelo menos cinco modelos: a anlise de questes
crticas, a anlise FF/OA (anlise SWOT), a anlise de portflio de negcios (matriz BCG), a
anlise de portflio multifatorial da GE e o modelo de anlise do mercado de Porter. De
acordo com os fins desse trabalho, detalharemos a anlise FF/AO ou anlise SWOT a seguir.
A Anlise SWOT (sigla para strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas)) um processo sistemtico para identificao das foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao, contemplando os ambientes internos
e externos a fim de formular uma estratgia que conduza a empresa ao sucesso esperado.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2004)
(CHIAVENATO,1999) (ROBBINS, 2003)

2.2.4.2 Planejamento ttico e operacional

A principal funo do planejamento ttico transformar os objetivos e planos

estabelecidos no plano estratgico, em planos especficos relevantes s reas intermedirias da
empresa: uma diviso ou um departamento. Preocupa-se em dar sua contribuio ao plano
estratgico em forma de aes empreendidas em setores como marketing, recursos humanos,
entre outros. (BATEMAN; SNELL, 1998) Geralmente a mdio prazo. Chiavenato (1999)

28

diz que o planejamento estratgico dividido em vrios planos tticos, que por sua vez, se
dividem em planos operacionais para otimizar sua concretizao. Essa idia compartilhada
por Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) o qual complementa afirmando que o
relacionamento descrito entre os nveis organizacionais acontece de forma encadeada e
quando funciona adequadamente conduz a empresa ao alcance dos seus objetivos.
A caracterstica fundamental do planejamento operacional que esta modalidade se
preocupa em implementar as polticas e estratgias traadas pela alta administrao atravs de
planos voltados para quem deve fazer, onde, quando e como fazer. Ou seja, detalha como
tais polticas e estratgias sero alcanadas. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2005) Normalmente os planos operacionais visualizam perodos curtos de tempo e envolvem
tarefas de rotina, dessa maneira possui objetivos estreitos e limitados. (ROBBINS, 2003).
Conforme Chiavenato (1999) os planos operacionais focam as atividades cotidianas
para garantir que todos cumpram as atividades de acordo com as normas estabelecidas pela
organizao de modo que os objetivos sejam atingidos.
Chiavenato (1999) separa os planos operacionais em quatro tipos: procedimentos,
oramentos, programas e regras e regulamentos. Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) trazem
os mesmos conceitos incluindo o projeto.

Procedimentos: srie de etapas ou passos detalhados servindo para estabelecer um

mtodo padronizado de rotina a fim de regular as atividades repetitivas.

Oramentos: um plano ou previso detalhada dos resultados esperados de um

programa de operaes oficialmente reconhecido, geralmente expresso em termos
monetrios. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p.142)

Programas: so planos que envolvem todas as atividades importantes a fim de

executar um plano de ao, compreendendo para tal objetivos, estratgias, diretrizes,
regras, bem como os vrios recursos disponveis.

Regras e regulamentos: representam roteiros que apontam claramente o que pode ou

no ser executado diante das circunstncias.

Projetos: so sees individuais de um programa geral, podendo ser planejados ou

mesmo executados separadamente do programa que o gerou.

29

2.3 ORGANIZAO

Mesmo com um planejamento bem elaborado, uma empresa necessita de uma

estrutura organizacional adequada, sem a qual administrar se tornaria uma tarefa rdua e
dispendiosa. Nesse sentido, tem-se a organizao para auxiliar a gesto dessa estrutura.

2.3.1 A organizao como funo administrativa

Organizao se refere segunda funo administrativa, o qual significa o ato de

ordenar, estruturar e integrar os variados recursos organizacionais disponveis e os rgos sob
sua administrao, definindo as relaes e atribuies de cada componente. (CHIAVENATO,
1999). Outros autores trazem conceitos de organizao alinhados idia de Chiavenato:
Organizaes [como] uma das funes da administrao coordenar os recursos
organizacionais disponveis para operaes eficazes. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI
JR, 1998, p.224), Organizar o processo de estabelecer a utilizao ordenada de todos os
recursos de uma organizao. (CERTO, apud CHIAVENATO, 1999, p.365).
A figura 4 apresenta um resumo da funo organizao no processo administrativo,
abordando os fundamentos daquela funo.

Figura 4. A organizao dentro do processo administrativo.

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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999. p.361

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30

Esse processo de organizar dinmico, obrigando a empresa a constantemente revisar

sua estrutura, considerando as mudanas ambientais externas que tem reflexo direto ou
indireto sobre ela (novas oportunidades ou ameaas, concorrncia, legislao governamental,
novas tecnologias ou recursos). Isso faz com que a empresa seja flexvel o suficiente,
principalmente para sobreviver em um ambiente incerto e acompanhar a realidade do
mercado, garantindo seu sucesso. (CHIAVENATO, 1999)

2.3.2 A estrutura no-planejada e a Hierarquia administrativa

Na prtica das MPEs, a estrutura organizacional se desenvolve com pouco

planejamento. Conforme o crescimento da empresa, novas funes so criadas e absorvidas
pelos empregados, gerando a necessidade de reviso e ajuste dessa estrutura organizacional. A
evoluo experimentada pelas pequenas empresas tem forte presena da praticidade no
arranjo da sua estrutura, que moldada com base no processo operacional e no em um livrotexto. Isso faz com que no sejam perfeitas, e demandem a reviso e ajustes organizacionais a
que nos referimos anteriormente. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997)
Nesse sentido, a hierarquia administrativa participa ativamente do processo uma vez
que considerada um esquema de controle. Conforme Chiavenato (1999) a hierarquia
administrativa existe para garantir que as atividades distribudas nos diversos setores da
empresa sejam desempenhadas conforme o desejado, pois determina o nmero de nveis
administrativos dentro da organizao.

2.3.2.1 Diviso do trabalho

Um exemplo da sabedoria popular que confirmada pela cincia se relaciona com o

conceito da diviso do trabalho. O ditado popular A unio faz a fora uma tima
ilustrao idia de sinergia de Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998), e confirmada por
outros autores (CHIAVENATO (1999), BATEMAN; SNELL (1998) e ROBBINS (2003)), de
que grupos de pessoas trabalhando unidas, organizada e cooperativamente, podem realizar
mais operaes do que fariam isoladamente. Ligada diretamente sinergia, temos a diviso do

31

trabalho, o qual estabelece que dividir tarefas em segmentos e destin-los aos indivduos
permite uma quantidade produtiva maior do que se a tarefa for feita inteiramente por uma
nica pessoa. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) certo que essa prtica tem suas
desvantagens, e quando excessiva provoca tdio, absentesmo e alienao (sentimento de
descontrole sobre o prprio trabalho) nos indivduos. (STONER; FREEMAN, 1999)
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) complementam afirmando que o sucesso da diviso do
trabalho est ligado especializao, atravs da qual os indivduos desempenham as
operaes em que so mais qualificados e competentes.

2.3.2.2 Departamentalizao

Ao separar os cargos obedecendo especializao do trabalho, importante agruplos de modo que as atividades afins sejam coordenadas. Departamentalizao justamente a
base onde se apia o agrupamento dos cargos dentro da organizao. (ROBBINS, 2003)
Outro conceito de departamentalizao dado por Chiavenato: Departamentalizao
significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas
unidades em uma organizao. (CHIAVENATO, 1999, p.396) Detalha ainda que as
unidades organizacionais a que se refere so subsistemas de um sistema maior (a empresa) e
so conhecidos como departamentos, divises, sees ou equipes.
Existem pelo menos cinco formas de departamentalizao: a funcional, que separa os
cargos seguindo a similaridade das atividades desempenhadas; a divisional, a qual divide em
divises independentes e pode se basear em um produto em comum, projeto, tipo de clientes,
programa ou regio geogrfica; a matricial, que a utilizao simultnea das abordagens
funcional e divisional; a por equipes, a qual cria equipes multifuncionais e a abordagem de

redes, pela qual a empresa se torna um centro intermedirio interligado eletronicamente a

outras organizaes que exercem funes vitais empresa. (CHIAVENATO, 1999)

32

2.3.2.3 Cadeia e Unidade de comando

Uma cadeia de comando uma linha continuada de autoridade que liga o topo s
camadas hierrquicas mais baixas, indicando quem est subordinado a quem. Esclarece
questes como a quem recorro caso encontre problemas? ou sou responsvel por quem
dentro da empresa?. (ROBBINS, 2003) e (CHIAVENATO, 1999) A cadeia de comando est
relacionada intimamente unidade de comando, o qual representa o princpio da Teoria
Clssica Administrativa que diz que um subordinado deve se reportar a apenas um superior
imediato, evitando conflitos de um funcionrio receber demandas antagnicas vindas de
vrios superiores. (STONER; FREEMAN, 1999) e (ROBBINS, 2003)
Longenecker, Moore e Petty (1997) falam que a principal funo desses conceitos
permitir a percepo clara das relaes chefe-subordinado, estabelecendo a responsabilidade,
o grau de autoridade e a simplificao da comunicao (que acontece tambm entre
empregados). Ressalta o problema organizacional que a quebra dessa cadeia provoca nas
pequenas empresas. Ele atribui essa quebra ao clima de informalidade e flexibilidade
existentes nesse tipo de empresa.
Entretanto, afirma que, na prtica, uma empresa que possui uma cadeia de comando
excessivamente rgida seria ineficiente. importante estar atento, pois a quebra da cadeia de
comando constante abala a posio do gerente no respeitado. (LONGENECKER; MOORE;
PETTY, 1997)
Outro conceito importante no estudo da cadeia de comando a autoridade, que o
direito de tomar decises, dar ordens e ordenar os recursos disponveis a fim de atingir os
objetivos da organizao. Esse poder atribudo formalmente a cada posto gerencial
conforme seu posicionamento na hierarquia organizacional, para que possa desempenhar
adequadamente suas funes. (CHIAVENATO, 1999) e (ROBBINS, 2003)

2.3.3 Os recursos humanos

A ausncia deste componente descaracteriza completamente a empresa, de modo que

esta plena quando composta de pessoas e bens; as pessoas utilizando os bens procurando
atingir os resultados esperados. (S, 1984) Existe uma ligao entre os recursos humanos e a

33

estrutura organizacional, que Chiavenato (1999), baseando-se nas modernas teorias da

administrao, afirma ser contingente: importante conciliar a estrutura organizacional e as
pessoas que a utilizaro. A primeira deve representar uma ferramenta operacional pela qual os
indivduos obtm sinergia e resultados que os impulsionem, alm de servir de apoio e no
mais como elemento de dominao, o qual aprisiona por meio de imposies e coaes
internas.
H na literatura tcnica um bom nmero de conceitos ligados administrao dos
recursos humanos (ARH), todos convergindo mesma idia. De acordo com Stoner e
Freeman (1999), a ARH a funo administrativa preocupada com atividades como
recrutamento, colocao, treinamento e desenvolvimento dos indivduos numa organizao.
Para Bateman e Snell (1998) a ARH lida com sistemas formais para a gesto de pessoas
dentro da empresa. Outro conceito posto por Milkovich e Boudreau (2000): por ARH
entende-se um conjunto de decises integradas que constituem as relaes de trabalho, de
modo que sua qualidade influencia diretamente a capacidade da empresa com seus
funcionrios para atingir os objetivos estabelecidos.
A Administrao dos recursos humanos nas pequenas empresas, geralmente,
exercida pelos prprios scios ou o proprietrio da empresa, os quais exercem atividades
como seleo, treinamento, motivao, criao e estabelecimento de programas de incentivo e
recompensa, soluo de conflitos ou rivalidades entre funcionrios, alm da diminuio da
equipe quando necessrio. (BATY, 1994) Esse autor afirma que quando o administrador
obtm xito nessas tarefas, tende a obter o mesmo sucesso em seu negcio.

2.4 DIREO

Este tpico visa apresentar a terceira ferramenta administrativa, a direo, e suas

caractersticas fundamentais.

34

2.4.1 Aspectos gerais

A terceira funo administrativa, a Direo, corresponde a forma como os objetivos

estabelecidos devero ser alcanados. Primeiramente, os objetivos so definidos, e as
estratgias para concretiz-los so traadas, o planejamento elaborado, e depois de
estruturada a organizao, funo da Direo garantir o bom andamento de todos esses
elementos. (CHIAVENATO, 1999)
A figura 5 complementa as afirmaes do autor trazendo em um quadro resumo os
fundamentos da funo Direo e contextualizando-a no ciclo do processo administrativo.

Figura 5. A direo dentro do processo administrativo.

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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999, p.478.

Chiavenato (1999) afirma que um bom administrador se mostra capaz de explicar e

transmitir com clareza as tarefas aos indivduos que precisam realiz-las bem, orientando-as e
tirando as dvidas que surgem, alm de liderar, motivar e impulsionar esses indivduos.
(CHIAVENATO, 1999) Portanto Chiavenato define Direo como sendo a interpretao dos
planos traados para as pessoas e dar as instrues e a orientao necessrias sobre como
execut-los, garantindo, assim, o alcance dos objetivos. (CHIAVENATO, 1999)

35

2.4.2 Os estilos de Direo

Douglas McGregor, terico comportamental, publicou seu estudo que demonstra os

dois conjuntos de suposies que os gestores fazem a respeito dos seus subordinados. Aos
conjuntos, o autor chamou de Teoria X e Teoria Y. (STONER; FREEMAN, 1999)
O gestor que pensa conforme a Teoria X tende a administrar seus funcionrios de
maneira rgida, fiscalizando seu trabalho, pois acredita que as pessoas so preguiosas e
indolentes, detestam o trabalho procurando evit-lo sempre. O gestor geralmente no confia
nas pessoas porque acredita que so passivas, no tem ambio e no assumem
responsabilidades. Essa crena do administrador gera um ambiente autocrtico de trabalho,
um clima de desconfiana, vigilncia e controle coercitivo, difcil de trabalhar. Diante disso,
os subordinados tendem a responder com pouco interesse pelos assuntos da empresa,
alienao, desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, fazendo com que
o gestor confirme suas crenas e aumente ainda mais a presso e a fiscalizao. Desse modo,
quanto mais ele coage, mais os funcionrios tendem alienao em relao ao trabalho que
desempenham. (CHIAVENATO, 1999)
Por outro lado, o gestor que pensa e age em conformidade com a Teoria Y mais
otimista. Presume que o trabalho to natural quanto a diverso ou o descanso e que as
pessoas conseguem satisfao ao trabalhar. (STONER; FREEMAN, 1999) Esse gestor tende a
dirigir as pessoas com maior participao e liberdade, j que acredita que so dedicadas,
gostam de trabalhar e tem iniciativa prpria, alm de serem criativas. Costuma delegar e ouvir
opinies, compartilhar os desafios do trabalho, porque acredita que so capazes de assumir
responsabilidades. Esse estilo de administrar cria um ambiente democrtico de trabalho,
permitindo que as pessoas satisfaam suas necessidades pessoais, potencializando o alcance
dos objetivos organizacionais. Os funcionrios tratados com o devido respeito, confiana e
participao, tendem a responder com proatividade, dedicao, entusiasmo e elevao da
produtividade em seu trabalho. Desse modo, quanto mais o gestor estimula e impulsiona seus
subordinados, mais eles tendem a apresentar uma reao empreendedora, tomar iniciativa e
responsabilidade na execuo de suas tarefas. (CHIAVENATO, 1999)

36

2.4.3 Os sistemas administrativos

Chiavenato (1999) afirma que as Teorias X e Y constituem um continuum de

alternativas para se relacionar com as pessoas dentro da empresa. Baseado nisso, Likert (apud
CHIAVENATO, 1999), outro terico comportamental, publicou um estudo que levanta outras
variveis comportamentais importantes, tais como: o processo decisorial, os sistemas de
comunicao, o relacionamento interpessoal dos indivduos e os sistemas de punies e
recompensas adotados pelas empresas. Likert (apud CHIAVENATO, 1999) concluiu que as
variveis comportamentais selecionadas em sua pesquisa variam como continuuns, conforme
a Figura 8:

Figura 6: As principais variveis organizacionais, segundo Likert.

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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999, p.486

Diante dessa continuidade, Likert (apud CHIAVENATO, 1999) concluiu que existem
quatro sistemas administrativos:

Sistema 1: AUTORITRIO-COERCITIVO: O sistema 1, localizado no extremo

esquerdo do continuum, constitui o sistema mais fechado e arbitrrio de gerir uma
empresa. completamente coercitivo, impondo regras e exigindo obedincia irrestrita;
as decises so monopolizadas pela diretoria; no permite liberdade, nega informao,

37

obriga o indivduo a trabalhar isoladamente. Utiliza punies e castigos como

incentivo ao trabalho, recorrendo intimidao como reforo a obedincia cega.

Sistema 2: AUTORITRIO-BENEVOLENTE: O sistema 2 tambm considerado

autoritrio, sobretudo benevolente e menos fechado que o anterior. Permite alguma
delegao aos nveis mais baixos sob a superviso da cpula. H certa liberdade,
comparado ao sistema 1, e oferecendo poucas informaes restritas ao movimento de
ordens e comandos de cima para baixo e informaes de baixo para cima para
subsidiar as decises. Ainda existe desconfiana, mas permitido algum
relacionamento entre as pessoas. Alm disso, tambm utiliza punies e castigos,
porm oferece recompensas materiais e salariais, mesmo que frias e calculistas.

Sistema 3: CONSULTIVO: O sistema 3 mais aberto que os j vistos. Oferece certa

margem de contribuio s pessoas, ganhando o ttulo de consultivo. Permite
descentralizao e delegao das decises; h certa confiana nas pessoas, permitindo
eventualmente trabalhos em grupo. H intensa comunicao e seu fluxo vertical
(ascendente e descendente) com algumas repercusses laterais. Utiliza poucas
punies e mais recompensas materiais e ocasionalmente sociais.

Sistema 4: PARTICIPATIVO: Localizado no extremo direito do continuum, o

sistema 4 o mais aberto e democrtico. Incentiva a total descentralizao e a
delegao das decises aos nveis hierrquicos mais baixos, exigindo apenas o
controle dos resultados por parte do alto escalo. As decises so tomadas pelos
executores das atividades. H total confiana nas pessoas, incentivo responsabilidade
e ao trabalho em equipe. A comunicao funciona como ncleo de integrao do
sistema e seu fluxo tanto vertical como horizontal. Adota amplamente as
recompensas salariais como prmio pelo alcance das metas e bons resultados, bem
como recompensas sociais e simblicas. H raras punies, e quando acontecem, so
decididas pelas equipes de trabalho. (CHIAVENATO, 1999)

2.4.4 Comunicao entre as pessoas

Um dos requisitos mais importantes ao administrador moderno a habilidade de se

comunicar bem. A comunicao organizacional se constitui no processo de transferir
informaes de uma pessoa a outra dentro da organizao. Para ser eficiente, a comunicao

38

requer certa habilidade do transmissor e do receptor (falar, ler, escrever, ouvir), usando uma
conversa como exemplo, deve-se verificar: o grau de nfase, expresso facial, inflexo vocal,
alm de toda expresso corporal. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998)
Todavia a comunicao deve ser gerenciada em todos os nveis hierrquicos, da
cpula ao operacional, sobretudo essa gesto deve focar o sentido do fluxo das informaes,
que acontece de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. (BATEMAN;
SNELL, 1998) Stoner e Freeman (1999) ensinam que a comunicao descendente, ou de cima
para baixo, acontece com a transmisso de informaes do topo e desce por meio dos nveis
de gerncia at os funcionrios de linha e aqueles que no ocupam funes de superviso.
Objetiva aconselhar, dirigir, instruir e avaliar os indivduos, alm de divulgar os objetivos e
polticas organizacionais. Contrariamente, a comunicao ascendente, ou de baixo para cima,
tem sentido inverso: o feedback que vai das camadas hierrquicas mais baixas at o topo.
Objetiva, por sua vez, fornecer informaes a respeito do que est acontecendo na empresa
atravs de relatrios, sugestes, explicaes, bem como pedidos de ajuda ou de decises. J a
comunicao lateral a comunicao entre os setores da empresa, normalmente seguindo o
fluxo do trabalho, promovendo um canal direto para a coordenao e soluo de problemas.
Contudo, conforme Chiavenato (1999), a comunicao pode apresentar defeitos:
podem ser alteradas ao longo do processo fazendo com que o ltimo receptor receba algo
diferente do que foi originalmente informado. Esse autor lista trs problemas de
transformao da comunicao freqentes: a omisso, que a supresso de aspectos das
mensagens, mantendo o sentido da mensagem ntegro e inalterado; a distoro, que a
alterao no sentido da mensagem decorrente da percepo seletiva das pessoas, ou seja,
cada um seleciona as informaes que lhe interessam e passa a perceb-los conforme essa
escolha. Essa distoro pode acontecer ainda devido s diferenas de interesses ou de pontos
de vista; e a sobrecarga, que acontece quando os canais de comunicao levam a um grande
nmero de informaes, maior que sua capacidade de processamento, acarretando em
omisses e distores.

2.4.5 Liderana

comum a idia de que liderana seja sinnimo de gerncia e direo. Chiavenato

(1999) aconselha no fazer essa associao, pois h lderes que no so gestores; e gestores

39

que no so lderes. O administrador ideal deve ser um bom lder. Em pequenas empresas, o
lder deve estar preocupado em criar um ambiente que inspire entusiasmo, que extrai bom
desempenho das pessoas e permite MPE competir mais eficientemente no mercado.
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997) A liderana definida como o processo de
influncia pelo qual a ao dos indivduos conduz o movimento de um grupo rumo a
objetivos comuns. (ROBBINS, 2003) Chiavenato (1999) completa essa definio afirmando
que essa influncia dirigida atravs da comunicao humana. Afirma ainda que a liderana
assume quatro aspectos marcantes: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os
objetivos a alcanar. A aceitao dos comandos do lder est relacionada expectativa dos
seguidores de que tais comandos culminaro em bons resultados. Em casos semelhantes, o
lder funciona como facilitador no alcance dos objetivos perseguidos.

2.5 CONTROLE

Depois de feito concretizado o planejamento, de estudar as funes Organizao e

Direo, passamos a ltima funo administrativa o controle- encerrando o ciclo do
processo administrativo.

2.5.1 Conceito e Importncia

Como ltima funo administrativa, todavia no menos importante, o controle aparece

para garantir o funcionamento adequado do planejamento, bem como otimizar o alcance dos
objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 1999) Stoner e Freeman (1999) corroboram a
idia de Chiavenato, afirmando que o controle o processo de garantir que as atividades
realizadas se igualem s atividades planejadas. No entanto, alerta que essa afirmao
corresponde ao que se deseja do controle. Como definio, cita Robert J. Mockler:
O controle gerencial um esforo sistemtico de ajustar padres de desempenho com
objetivos de planejamento, projetar sistemas de feedback de informao, comparar o
desempenho presente com esses padres pr-estabelecidos, determinar se existem desvios e
medir sua importncia, e iniciar qualquer ao necessria para garantir que todos os recursos

40

da empresa estejam sendo usados de modo mais eficaz e eficiente possvel para o alcance
dos objetivos da empresa. (MOCKLER, apud STONER, 1999, p.440)

Controlar importante, especialmente por permitir o monitoramento do progresso dos

planos e a correo de falhas no percurso. O controle tambm permite ao gestor acompanhar
as mudanas ambientais, com seus efeitos no desempenho da empresa. As mudanas mais
comuns so: a natureza mutvel da competio, a necessidade de acelerar o ciclo do pedido
entrega, a importncia de adicionar valor aos produtos e servios como um meio de criar a
demanda por parte dos clientes, as mudanas nas culturas dos trabalhadores e das empresas e
a necessidade de delegao e de trabalho em equipe nas empresas. (STONER; FREEMAN,
1999)
A seguir veremos a relao do controle, com suas atividades, e das demais funes da
administrao demonstradas na Figura 7.

Figura 7. O controle dentro do processo administrativo.

+
1

( '
( '
(
'
2

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999, p.629.

A funo administrativa do controle tem forte ligao com as demais: o planejamento

define os objetivos, traa as estratgias para atingi-lo e determina os planos de ao; a
organizao estrutura as pessoas e os recursos disponveis permitindo o trabalho de forma
ordenada e racional; a direo aponta os rumos e incentiva as pessoas para que trabalhem da
melhor maneira possvel. Enquanto o controle serve para garantir que tudo funcione da
maneira correta e no tempo esperado. (CHIAVENATO, 1999)

41

2.5.2 O processo de controlar

A idia central do controle avaliar se as atividades controladas esto seguindo o

rumo esperado a fim de atingir os objetivos e resultados planejados. Nesse contexto, essa
funo administrativa se constitui um processo de quatro etapas, a saber:
a. Estabelecer padres de desempenho;
b. Avaliar ou medir o desempenho atual;
c. Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos;
d. Tomar aes corretivas para corrigir eventuais desvios. (CHIAVENATO, 1999)
Conforme o autor, cada empresa deve adotar um sistema bsico de controle conforme
suas necessidades, para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, avaliar a
produtividade operacional. Afirma que o grande desafio saber utilizar os controles e
desenvolv-los a fim de melhorar incessantemente o desempenho de toda a empresa.

2.5.3 Controles estratgicos

Os controles estratgicos representam um composto de decises da alta administrao

da organizao que controlam o desempenho e os resultados organizacionais, apoiadas em
informaes externas (que chegam de fora da empresa) e internas (que chegam dos diversos
nveis organizacionais). Os tipos mais comuns de controles estratgicos so:
a. Balanos e relatrios financeiros: considerado um controle baseado no desempenho
passado, analisa aspectos como volume de vendas, da produo, dos custos e lucros.
b. Controle dos lucros e perdas: controle aplicado em uma rea da empresa, apoiando-se
na premissa de que o negcio deve gerar lucros e que cada parte deve contribuir para
tal. E a capacidade de cada parte de atingir o retorno esperado para ser o padro para
medir seu desempenho e resultados.
c. Anlise do retorno sobre o investimento: controle que mede o sucesso absoluto ou
relativo da empresa por meio da razo entre os ganhos em relao ao capital investido.
(CHIAVENATO, 1999)

42

2.5.4 Controles operacionais

Os controles so realizados no nvel operacional da empresa e so projetados visando

o curto prazo. Chiavenato (1999) cita como exemplo de controles operacionais:
a. Disciplina;
b. Controle de estoques;
c. Programao Just-in-time;
d. Planejamento de requisitos de materiais;
e. Controle de qualidade.
Embora o autor traga tais conceitos, neste trabalho eles podero ser usados
parcialmente, visto que a empresa-alvo uma MPE e seu porte e amplitude demandem
controles operacionais menos sofisticados.

2.6 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Este tpico visa apresentar a tcnica do diagnstico organizacional e suas

caractersticas.

2.6.1 Aspectos gerais

Retomando a analogia feita na seo Justificativa deste trabalho, entre o diagnstico

mdico e o diagnstico organizacional, esta tcnica consiste na aplicao de mtodos
sistemticos por meio de um detalhamento que permite uma reorientao da ao empresarial
a fim de alcanar os objetivos esperados. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
Cavalcanti e Mello (1981) listam uma srie de vantagens obtidas com a adoo do
diagnstico organizacional, da qual destacamos as mais relevantes aos objetivos deste
trabalho. O diagnstico quando bem elaborado permite ao empresrio: (1) conhecer os

43

problemas mais relevantes e determinar uma ordem de prioridades para solucion-los; (2)
fixar os obstculos a superar, observando-os na formulao das etapas sucessivas de
implantao das medidas e controles de resultados; (3) permite uma preparao psicolgica s
modificaes requeridas; (4) estimular a criatividade dos membros da empresa (dirigentes e
funcionrios), ao envolv-los nas atividades, revigorando o interesse deles pela empresa; (5)
promove a aplicao de novos mtodos de trabalho; (6) analisar todas as causas que afastam a
empresa dos seus objetivos; (7) aumentar a viso empresarial, permitindo a preparao para
uma ao futura mais enrgica e focada.
Alm dessas vantagens, os autores apontam os objetivos aos quais o diagnstico
organizacional permite alcanar: (1) tomar medidas corretivas se a empresa estiver em uma
situao crtica; (2) facilitar o crescimento da empresa, caso esteja em expanso; (3) controlar
o funcionamento da empresa; (4) verificar os fatores que limitam o desenvolvimento
empresarial; (5) tornar clara a situao da empresa para todos os responsveis; (6) comparar a
empresa com empresas similares. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)

2.6.2 Processo de Diagnstico

Como em qualquer outra atividade humana, pessoal ou profissional, a aplicao do

Discurso sobre o mtodo de Ren Descartes (apud CAVALCANTI; MELLO, 1981) so
apropriadas para o trabalho do analista empresarial, a saber: (1) no tomar nada como verdade
enquanto no se conhecer como tal por nossa razo (evidncia racional ou dvida
sistemtica); (2) dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para resolv-los;
(3) ordenar o pensamento comeando pelos elementos mais bsicos, fceis de entender e
elevando gradativamente aos mais complexos; (4) fazer anotaes completas de todos os
elementos colecionados, no omitindo nenhuma das partes ou componentes (enumerao).
luz das idias expostas, o analista deve aplicar algumas perguntas preliminares a fim
de conhecer, na realidade, as necessidades da empresa: Por que o trabalho deve ser
executado? O que deve ser feito? Como deve ser feito? Quem deve execut-lo? Onde deve ser
executado? Quando deve ser executado? Fora isso, outro aspecto importante no trabalho so
os requisitos (comportamento) que o analista deve ter para que a tcnica surta os efeitos
esperados, que consiga a adeso dos membros da empresa s suas idias, anlises e sugestes.
Cavalcanti e Mello (1981) listam como requisitos: (1) bom preparo tcnico e conhecimento do

44

seu trabalho, seguido por slida experincia no que se prope a analisar; (2) autoconfiana e
demonstrao de capacidade, que embasam a confiabilidade; (3) humildade nas relaes com
os indivduos; (4) esprito de observao, para descobrir as causas e fatores que compe os
fenmenos que estuda; (5) objetividade, a fim de no recuar diante dos obstculos; (6)
sociabilidade, para desenvolver boas relaes na empresa onde atuar. Alm disso, deve:
evitar idias preconcebidas, determinar os objetivos, colher dados sem argument-los, separar
as opinies dos fatos tornando o trabalho imparcial e observar seu prprio comportamento
evitando climas de hostilidade.
Como procedimentos genricos, Cavalcanti e Mello (1982) apontam algumas
atividades consideradas adequadas para uma boa anlise empresarial: (1) contato inicial, feito
com o principal executivo da organizao, que autorizar as entrevistas com as pessoas-chave
da empresa, colher informaes para o plano geral de entrevistas (estrutura organizacional,
orientaes acerca das atividades da empresa) e (2) visita rea fsica da empresa, onde o
analista far uma observao direta.
Para o diagnstico organizacional, o analista deve dispor de instrumentos para o
levantamento de dados. Como principais instrumentos, temos: a entrevista, por permitir ao
entrevistado exprimir suas idias oralmente, em clima de informalidade, encorajando-o a fazer
crticas ou sugestes a respeito daquilo que perguntado, alm de permitir a correo de
falhas na observao preliminar da empresa; a observao direta, a qual o analista analisa as
condies ambientais e os riscos de acidentes, os requisitos tcnicos de execuo, os pontos
de estrangulamento do processo, alm de acompanhar as atividades de trabalho; e a aplicao
de questionrios, pois representam o meio mais eficiente de coletar dados quando no h
tempo ou possibilidade de se entrevistar todas as pessoas, alm de baratear os custos do
levantamento, e de se extrair respostas mais detalhadas. (CAVALCANTI; MELLO, 1981)
Aps a coleta de dados, necessria a utilizao de outras ferramentas capazes de
processar os dados de forma que permitam ao pesquisador processar e interpretar
adequadamente as informaes, obtendo resultados satisfatrios sua pesquisa. Neste
trabalho foi utilizado como instrumentos as seguintes ferramentas de gerenciamento da
qualidade: a matriz GUT para priorizao de aes, e a planilha 5W2H para planejamento e
organizao das aes a serem executadas.

45

2.6.2.1 Matriz GUT: gravidade, urgncia e tendncia.

So parmetros desenvolvidos para conduzir decises ao se priorizar aes contra um

determinado problema, sobretudo quando este envolve muitos aspectos.
Para tal necessrio categorizar as aes e determinar a prioridade destas,
visualizando o problema a ser resolvido. Essa prioridade definida conforme trs perguntas:
(1) qual a gravidade do desvio?; (2) qual a urgncia de se eliminar o problema?; (3) qual a
tendncia do desvio e seu potencial de crescimento?
O quadro 1 detalha melhor os questionamentos que norteiam a elaborao da matriz
GUT, necessria a efetivao do plano de ao.

Quadro 1: Matriz GUT

VALOR

4
3

GRAVIDADE
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente graves
Muito grave
Grave

Pouco grave

Sem gravidade

URGNCIA

TENDNCIA

necessria uma ao
imediata

Se nada for feito a situao

pode piorar rapidamente

Com alguma urgncia

O mais cedo possvel

Vai piorar em pouco tempo

Vai piorar em mdio prazo

Pode esperar um pouco

Vai piorar em longo prazo

No vai piorar e pode at

melhorar
Fonte: GRIMALDI e MANCUSO apud Pinto et al, 2006.
No tem pressa

2.6.2.2 Planilha 5W2H

A planilha 5W2H uma ferramenta gerencial amplamente utilizada em planos de

ao, isto , no planejamento e conduo de atividades em um projeto.
Convencionou-se chamar de 5W2H devido s iniciais das palavras de origem inglesa:

What (o qu), When (quando), Who (quem), Where (onde), Why (por que), How (como) e
How much (quanto custa).
Sabendo que o plano de ao um produto do planejamento que permite pr em
prtica as aes necessrias a atingir um dado objetivo, a planilha 5W2H documenta o

46

detalhamento daquelas aes, facilitando acompanhamento do projeto. Essa planilha

identifica as aes a serem desempenhadas, bem como as responsabilidades de cada indivduo
envolvido no projeto. (OLIVEIRA, 1996).
Tomando como fundamento as contribuies dos tericos com seus estudos a cerca
das teorias administrativas expostas at ento, este trabalho poder prosseguir rumo ao seu
objetivo de melhorar a gesto empresarial de uma microempresa. A prxima etapa ser a
exposio da metodologia que ser utilizada na pesquisa. Essa metodologia permitir, ao
leitor, conhecer os procedimentos utilizados na coleta de dados, fornecendo a segurana e a
credibilidade indispensveis aos resultados alcanados pelo trabalho.

47

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Todo e qualquer trabalho cientfico se caracteriza por utilizar os mtodos cientficos.

Conforme nos ensina Lakatos e Marconi (1991, p.83), mtodo o conjunto das atividades
sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo
[...], traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.
Portanto, nesta seo do trabalho, sero apresentados os mtodos e tcnicas que sero
utilizados para conseguir alcanar os objetivos propostos pela pesquisa, com maior segurana
e confiabilidade.

3.1 TIPO DE ESTUDO

Como existem vrios tipos de pesquisa cientfica, dever do pesquisador deixar claro
ao leitor o tipo de estudo utilizado neste trabalho. De acordo com Vergara (2004), existem
diversas taxionomias de tipos de pesquisa, alinhadas aos critrios de cada autor. Essa autora
segue dois critrios: quanto aos fins (objetivos) e quanto aos meios (procedimentos). J
Roesch (1999) utiliza como critrio o tipo do estudo, que pode ser quantitativo (positivismo)
ou qualitativo (fenomenologia).

3.1.1 Quanto aos objetivos

Quanto aos objetivos, este trabalho ser descritivo, fundamentalmente por este tipo de
pesquisa expor as caractersticas do fenmeno estudado, alm de estabelecer as correlaes
entre variveis e definir a natureza delas. A pesquisa descritiva no possui o compromisso de
explicar os fenmenos que observa, entretanto serve de base para explic-los. (VERGARA,
2004).
Roesch (1999) esclarece que a pesquisa do tipo descritiva representa um
levantamento, pois obtm informaes a respeito de uma populao, e apropriada para

48

pesquisas-diagnsticos. O enquadramento deste trabalho obedece a essa afirmao de Roesch,

(1999) j que este trabalho se prope a fazer um diagnstico organizacional.

3.1.2 Quanto aos procedimentos

Este trabalho consiste em um estudo de caso. Este tipo de estudo, conforme Gil (2006,
p.72-73) caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado [...]. O enquadramento deste
trabalho como estudo de caso deve-se a natureza de sua proposta, diagnosticar a
administrao de uma microempresa, o qual requer um estudo aprofundado das suas
caractersticas.
Yin (apud Roesch, 1999) afirma que o fato do estudo de caso apresentar uma maior
flexibilidade na anlise dos dados, devido falta de um esquema conceitual rgido, pode
trazer problemas, principalmente porque o pesquisador pode sentir dificuldade de conduzir a
anlise dos resultados. De acordo com o mesmo autor, uma falha recorrente desse tipo de
estudo a tendncia do pesquisador elaborar longos textos narrando determinados elementos
da pesquisa, tais como entrevistas, reunies, quando seria melhor que a anlise fosse guiada
por certas proposies, questes ou atividades.

3.1.3 Quanto ao tipo

Quanto ao tipo, uma pesquisa pode ser quantitativa ou qualitativa. Roesch (1999)
afirma que os dois tipos de pesquisa esto inseridos um dois tipos de paradigmas: o tipo
quantitativo est inserido no paradigma positivista e o tipo qualitativo, no paradigma
fenomenolgico.
Conforme Bryman, (apud Roesch, 1999) a pesquisa qualitativa diferente da
quantitativa em dois aspectos bsicos: (1) o que determina se a pesquisa quantitativa ou
qualitativa no a presena ou ausncia de quantificao. No enfoque qualitativo, inicia-se
com conjuntos de conceitos amplos e de idias cujo contedo se vai consolidando durante a
coleta. Portanto uma forma diferente de conhecer; no se tratando de um enfoque diferente
de coleta.;(2) essa diferena constitui-se na

49

[...] nfase na perspectiva do indivduo pesquisado. Enquanto na pesquisa

quantitativa o pesquisador parte de conceitos a priori sobre a realidade, o
pesquisador qualitativo sai a campo no estruturado, justamente para captar as
perspectivas e interpretaes das pessoas. Neste caso, a reflexo terica ocorre
durante ou quase no final do processo de coleta de dados.(ROESCH, 1999, p. 125)

Fundamentando-se no exposto a cerca da pesquisa quantitativa e qualitativa, este

trabalho tido como qualitativo, principalmente pelo seu carter diagnosticar a gesto
organizacional de uma microempresa na qual a tarefa do investigador no [...] medir a
freqncia de certos padres, mas apreciar as diferentes construes e significados que as
pessoas atribuem a sua experincia. (EASTERBY-SMITH et al apud ROESCH, 1999,
p.123)

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

A delimitao do universo a apresentao do conjunto de pessoas, coisas ou
fenmenos que sero pesquisados, listando as caractersticas em comum. Delimitar uma
amostra escolher uma parte da populao definida como universo, de tal modo que esta
amostra seja a mais representativa possvel e que, com os resultados obtidos relativos a essa
amostra, seja possvel inferir os resultados da populao total como se esta fosse verificada.
Caso a pesquisa envolva todos os componentes do universo, a pesquisa ser censitria.
(LAKATOS; MARCONI, 1991) Portanto, este trabalho se constitui em uma pesquisa do tipo
censitria, pois a amostra representa o universo, que uma microempresa do setor de bares e
restaurantes desta capital.

3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS

As tcnicas de pesquisa a serem empregadas neste trabalho so: a entrevista e a
observao direta.
A entrevista o encontro de duas pessoas, a qual uma delas obtm informaes
relativas a um determinado assunto atravs de uma conversao de natureza profissional.
(LAKATOS; MARCONI, 1999) Gil (2006) aponta vrios nveis de estruturao das
entrevistas: informal, focalizada, por pautas e estruturada.

50

Como principais vantagens: (1) h grande flexibilidade: permite que o entrevistador

repetir, esclarecer ou reformular perguntas; (2) permite uma oportunidade de observar as
atitudes e reaes do entrevistado, atentando ao que ele diz e, principalmente, como diz; (3)
permite a obteno de informaes mais precisas, podendo ser comprovadas as discordncias
imediatamente, entre outros.
Como desvantagens: (1) possibilidade de o entrevistado ser influenciado pelo
entrevistador, pelo seu aspecto fsico, atitudes ou idias; (2) reteno, por parte do
entrevistado, de informaes importantes por receio de sua identidade ser revelada; (3) ocupa
muito tempo e difcil de ser realizada, entre outros. (LAKATOS; MARCONI, 1999)
Neste trabalho, foi feita a entrevista por pautas, que se caracteriza por apresentar certo
grau de estruturao e deixar o entrevistado livre para falar sobre os assuntos abordados pelo
entrevistador. Esse tipo de entrevista recomendado quando os entrevistados no se sentem
vontade para responder a questes fechadas e diretas. (GIL, 2006) Ser entrevistado o gestor
da MPE-alvo. O roteiro de entrevista a ser utilizado neste trabalho, ser adaptado dos
instrumentos de coleta de dados publicados por Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001),
contendo perguntas-chave correspondendo aos diversos subsistemas da empresa e sendo
realizadas entre agosto e outubro de 2008.
A observao direta tida como um dos instrumentos de coleta de dados mais
interessantes para as MPEs. Utilizada sistematicamente para anlise de trabalho ou
processamento de rotinas, quando o pesquisador pretende verificar: as condies ambientais
e/ou riscos de acidentes; os requisitos tcnicos de execuo; os gargalos do processamento e
acompanhar os processos de trabalho ou de produo em linha. (CAVALCANTI; MELLO,
1981) Os autores enfatizam os cuidados que o investigador deve tomar ao realizar a
observao direta: (1) informar-se com o chefe do setor em observao a respeito da
periodicidade e condies ambientais em que o trabalho realizado para estabelecer o nmero
de observaes necessrias; (2) obter o consentimento do chefe para a realizao da
observao; e (3) conversar com as pessoas observadas, a fim de diminuir o constrangimento
oriundo da observao. Como limitao dessa tcnica, os autores colocam como principal a
possvel alterao do comportamento de quem est sendo observado. Este, pode alterar seu
comportamento habitual da seguinte maneira: (1) executando seu trabalho de forma diferente;
(2) cometendo erros que normalmente no cometeria; e (3) procurando executar sua atividade
de maneira aprimorada para valorizar seu desempenho individual.
Neste trabalho, a observao direta foi realizada atravs de visitas da pesquisadora s
dependncias da MPE-alvo, em um perodo compreendido entre agosto e outubro de 2008.

51

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

A pesquisa utilizada neste trabalho ser a qualitativa, que se caracteriza por ter como
resultados dados textuais. Esse tipo de dado de difcil organizao e interpretao, pois a
gama de respostas possveis muito vasta. Importante ressaltar que pesquisadores vm
tentando encontrar maneiras de melhor analisar os dados em forma de texto. Porm, todas
essas tentativas acabam por seguir os padres da pesquisa quantitativa.
A anlise de contedo um mtodo que conduz, em pesquisas cientificas, a anlise de
textos, utilizando inmeros procedimentos a fim de levantar inferncias vlidas decorrentes
dos textos verificados. Esse mtodo procura classificar palavras, frases ou pargrafos em
categorias de contedo. E dessa classificao decorrem alguns indicadores quantitativos. Do
investigador espera-se a interpretao e explicao desses resultados utilizando teorias
relevantes. (WEBER apud ROESCH, 1999) Tomando por base o mtodo descrito pelos
autores, a pesquisadora pretende analisar o contedo dos textos obtidos nas entrevistas com o
proprietrio da MPE-alvo, localizar palavras-chave e/ou frases-chave que a conduzam a
pesquisa a atingir aos objetivos declarados.
Atualmente, o principal mtodo para anlise de textos em pesquisa cientfica a
anlise de contedo. (ROESCH, 1999) Outro mtodo amplamente utilizado na academia
cientfica a anlise de discurso. Esse tipo de mtodo cientfico, conforme Vergara (2008,
p.25) um mtodo que visa no s aprender como uma mensagem transmitida, como
tambm explorar o seu sentido. Ou seja, seu foco a forma como a lngua produzida e
interpretada em um dado contexto. (CABRAL, apud VERGARA, 2008, p.25) Pode-se
pensar nessa ltima como a alternativa mais adequada a este estudo.
Entretanto, Vergara (2008) afirma ainda que se em certo estudo importante verificar
a forma pela qual se diz algo (foco na transmisso da mensagem), a anlise de discurso o
mtodo de pesquisa mais adequado; contudo, se a verificao daquilo que se fala suficiente,
(foco na mensagem), mais vivel utilizar a anlise de contedo. (VERGARA, 2008)
Portanto, o mtodo escolhido para o tratamento dos dados coletados neste trabalho a anlise
de contedo.

52

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Este captulo apresenta a anlise das respostas obtidas nas entrevistas realizadas e na
observao direta feita na MPE-alvo, bem como o perfil da organizao ora estudada, com
seus pontos fortes e pontos passveis de melhorias.
Os pargrafos que seguem resgatam os objetivos especficos declarados para servirem
de guia anlise dos dados coletados.

4.1 DEFINIO DOS SUBSISTEMAS EXISTENTES E SEUS COMPONENTES

Este tpico visa conhecer os subsistemas que compe a microempresa pesquisada,

bem como seus componentes. importante lembrar que os subsistemas obedecem ao exposto
por Cavalcanti e Mello (1981), a saber: Processo administrativo, Recursos Humanos,
Produo: programao, processo e controle, Composto mercadolgico e vendas, e Finanas e
vendas. Nesta fase, a definio dos subsistemas e seus componentes essencial realizao
deste trabalho, uma vez que prope conhecer a empresa em suas partes, representando o incio
do diagnstico organizacional.

4.1.2 Subsistema 1: Processo administrativo

Seguindo o diagrama do roteiro de entrevista, apresentado no Apndice do trabalho,

tem-se como primeiro subsistema o Processo administrativo, o qual ser analisado os itens:
desenvolvimento de objetivos, planejamento empresarial, organizao estrutural, sistemas e
mtodos, processo decisrio e, finalmente, as estratgias empresariais.

53

Figura 8: Subsistema 1: Processo Administrativo

1.1. Desenvolvimento de objetivos
1.2. Planejamento empresarial
SUBSISTEMA 1
Processo
Administrativo

1.3. Organizao estrutural

1.4. Sistemas e mtodos
1.5. Processo decisrio
1.6. Estratgias empresariais

Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)

Dentro do item 1.1.Desenvolvimento de objetivos, o qual foi medido pelas questes 1

e 2, e diante das respostas:

(...) eu espero aumentar meus lucros

(...) quero mais clientes
Fica evidenciado o objetivo estratgico principal de conquistar maiores lucros atravs
do aumento da carteira de clientes. No entanto nota-se uma idia incoerente exposta quando
o proprietrio declara que,

no penso em abrir filiais ou aumentar o bar.

Da pode-se inferir que o proprietrio espera atingir seus objetivos principais sem
aumentar a estrutura fsica de suas dependncias, mas sim aumentando o volume da clientela
e o valor final do consumo desta.
Dois objetivos operacionais foram percebidos quando das afirmaes:

a cozinha precisa ser melhorada

de vez em quando faltam bebidas, tanto cervejas quanto bebidas quentes
Esse ltimo objetivo ficou implcito na fala: um controle do estoques das bebidas.

54

Quando indagado pelas caractersticas dos objetivos organizacionais, e aps

explicaes a cerca dos conceitos dessas caractersticas, foi obtido como resposta:

acho que so temporais, relevantes, realistas... s, n?.

Nota-se insegurana no discurso por conter o termo acho e a expresso (...) s, n?
atribudo, principalmente, ao pouco conhecimento a cerca dos conceitos abordados e ao
conseqente desconforto gerado por tal fato.
No item 1.2. Planejamento empresarial, medido pelas questes 3, 4 e 5, houve
repetio da negativa de se planejar na empresa.
A principal causa da no-utilizao do planejamento, segundo o proprietrio, o fato
de ele no saber como fazer um planejamento. Alm disso, afirmou no ter idia alguma a
respeito de misso, viso ou planejamento estratgico.
O desconhecimento aliado ao sentido de pouca utilidade e praticidade, pode ser
confirmada atravs das afirmaes:

No. No tem planejamento. Nem sei como fazer isso. E acho que no precisa disso
aqui no bar
No sei o que planejamento estratgico. Tambm acho que no precisa disso.
Tais afirmaes podem conduzir idia de que o proprietrio v o processo
administrativo formal como distante da realidade de uma microempresa, atendendo apenas s
mdias e grandes empresas.
O item 1.3. Organizao estrutural foi medido pelas questes 6, 7, 8 e 9 do subsistema
1. Houve negativa diante da questo: a empresa possui organograma? Que teve como resposta

No. Eu no sei dessas coisas. Apesar de o respondente apresentar crescente desconforto

por desconhecer os conceitos abordados nas perguntas, que foi amenizado aps uma pausa na
entrevista, explicou o funcionamento de sua empresa:
O bar [alm de mim] tem um funcionrio e uma contadora. O funcionrio trabalha

na cozinha: chega s 08:00h e faz a limpeza do bar todo, depois comea a preparar a comida
que vai ser vendida no dia, [...] atende aos clientes quando o bar precisa. A contadora (que

55

sua esposa) presta os servios de contabilidade: emite e paga os impostos. E eu cuido do

resto: [...] comprar as bebidas e o material para preparar os pratos, atendo aos clientes,
sirvo s mesas, organizo os cheques que passei para que nenhum volte sem fundos, pago as
contas [...] depois do almoo quando o movimento acalma, arrumo os freezers, as grades de
cervejas e as outras bebidas.
Nos fins de semana e feriados, quando o movimento est muito grande, recebo ajuda
da minha esposa e minha filha. O bar funciona todos os dias fora a tera-feira, que folga de
Z (cozinheiro e servios gerais). Abrimos s 09:30h da manh e fechamos quando o ltimo
cliente sai.
[Fisicamente] o bar tem quatro partes: a cozinha, o estoque (onde ficam as bebidas,
o material de apoio e os freezers), o salo do restaurante (onde ficam o balco do bar e as
mesas mais reservadas) e o salo externo (onde fica a maior parte das mesas).
Pelo relato apresentado possvel identificar as principais caractersticas das
microempresas: ser enxuta na quantidade de funcionrios, na estrutura fsica e nos processos
e a flexibilidade, a qual permite aos indivduos desempenhar vrios papis na empresa.
Quanto ao servio terceirizado de assessoria contbil, exercido pela esposa do
proprietrio, existe acompanhamento das carteiras fiscal e pessoal, j que, segundo o
proprietrio, sua empresa, por lei, no obrigada a apresentar balanos ou balancetes. A lei a
que se refere a lei complementar n 9.317 de 05 de dezembro de 1996, ou Lei do SIMPLES.
O proprietrio, quando indagado pela distribuio de autoridade na empresa,
respondeu que no h autoridade, pois as decises so tomadas em conjunto, j que o seu
funcionrio muito experiente.
No entanto, foi novamente detectada incoerncia no discurso do respondente, quando
se observa a resposta da questo doze (ainda no analisada), deste mesmo subsistema. Essa
questo aborda o processo decisrio e em sua fala, o entrevistado afirma:

Quando tem que tomar alguma deciso, sou eu quem decide. Mesmo quando estou
fora, Z me liga e a eu vejo o que melhor
Ora, fica ntido que existe autoridade na relao entre o proprietrio e seu empregado.
Essa autoridade, mesmo que informal, a mesma inerente aos gestores que adotam um estilo
de liderana mais autocrtico; e reforada pelo comportamento do funcionrio que no toma
nenhuma deciso sem antes consultar o seu chefe.

56

O item 1.4. Sistemas e mtodos foi medido pelas questes 10 e 11. Foi perguntado se a
empresa teria normas, procedimentos ou instrues operacionais. A fala do respondente
seguiu em conformidade ao discurso proferido at ento, denotando o carter informal da
gesto organizacional nessa microempresa. Pode-se comprovar essa afirmativa analisando os
seguintes trechos da entrevista:

Escritas, no (se referindo s normas). Tem o que todo mundo j sabe: horrio de
trabalho para obedecer, tratar bem o cliente, cuidar da limpeza, trabalhar com cuidado... e
direito de receber um salrio no fim do ms, folgar uma vez por semana... tudo que a lei
manda.
No no papel. Mas todo o trabalho da cozinha, na preparao dos pratos tem um
passo-a-passo. Como Z j tinha experincia em cozinha, no precisou ensinar nada.
interessante destacar que, embora no haja normas, procedimentos ou instrues
operacionais formalmente estabelecidas, existe na MPE-alvo tanto as regras socialmente
aceitas, geralmente observadas pelo senso comum, quanto a obedincia legislao em vigor
no pas. Foi notado que a MPE-alvo registrada formalmente, seu funcionrio tem carteira
assinada, e ambos gozam de todos os direitos legalmente garantidos, bem como cumprem
com seus deveres exigidos.
Seguindo o diagrama do roteiro de entrevista, tem-se o 1.5. Processo decisrio
abordando questes como a tomada de deciso, a comunicao e o relacionamento
interpessoal na empresa pesquisada atravs das questes 12, 13 e 14.
O processo decisrio na MPE-alvo centralizada no proprietrio, conforme foi
exposto na anlise da questo 9 deste mesmo subsistema e confirmada pela questo 9, item
1.3. Organizao Estrutural, a qual foi destacada anteriormente.
No tocante comunicao, verifica-se na empresa uma interao entre empregador e
empregado. Justamente por se tratar de uma microempresa composta de apenas dois
indivduos a comunicao intensa e acontece de maneira verticalizada. E essa comunicao
acontece de forma unicamente verbalizada, sem a necessidade de elaborao de relatrios ou
quaisquer outros tipos de documentos informativos. O respondente enfatizou que essa
comunicao verbal estendida tambm no relacionamento com sua contadora,

57

relacionamento esse que acontece normalmente se utilizando ora da comunicao verbal, ora
da comunicao escrita; bem como lembrou a condio enxuta da sua empresa.
O trecho da entrevista que fundamentou essas afirmaes foi:

A comunicao normal... a gente se fala pra [sic] tudo. No tem relatrio ou essas
coisas. A empresa muito pequena. (...)
[Com a contadora] nem com ela tem essas coisas de entregar relatrio.
A questo 14 abordou o relacionamento interpessoal, questionando como acontece
esse relacionamento na MPE-alvo, bem como se h cargos especializados ou cargos que
permitam trabalhar em equipe. Como resposta se obteve:

A gente se d bem... de vez em quando acontece alguma chateao, mas nunca

discutimos.
Como somos s dois por aqui, o trabalho acaba sendo individual. Mas as tarefas d
pra [sic] ser em equipe, sim.
O relacionamento interpessoal entre os envolvidos na MPE-alvo predominantemente
amistoso. Na empresa no existe trabalho em equipe, embora as tarefas admitam o trabalho
conjunto de vrias pessoas. Isso porque h apenas duas pessoas exercendo funes distintas e
interdependentes: o funcionrio na cozinha e o proprietrio no caixa e salo.
E por fim, o item 1.6 Estratgias empresariais, que abrange a viso do empresrio a
respeito da sua empresa e do ambiente externo em que atua. Esse item finaliza o primeiro
subsistema do diagnstico organizacional, o Processo Administrativo.
A questo 15 abordou, objetivamente, de que tipo de assessoria a empresa necessitava
naquele momento. Assim como a maioria dos microempresrios, o proprietrio afirmou estar
mais preocupado com as suas finanas, pois no sabia se a empresa estava dando lucro ou
prejuzo.
A questo 16 procura conhecer o entendimento do empresrio a respeito de negcios.
Segue a fala do respondente na ntegra:
uma atividade que o dono investe dinheiro e trabalho procurando um lucro maior

que o que ele investiu, e produzindo alguma coisa ou prestando algum servio.

58

Aqui eu investi dinheiro e trabalho duro todo dia procurando ganhar mais dinheiro.
O que eu produzo alimento e bebida e meu servio divertir e alimentar.
Pode-se notar que o empresrio formulou um conceito de negcio a partir da sua
prpria experincia. E que nesse conceito h idias-chave como investimento, trabalho, lucro,
produo, bem e servio, caracterizando um conceito abrangente.
Como complemento a questo anterior, a 17 pergunta quis saber quais os mais
poderosos incentivos nos negcios, dentre os listados. A ordem dada foi:
1-Incentivos pecunirios,
2-Poder pessoal;
3-Prest gio;
4-Orgulho das realizaes;
5-Satisfao de expandir o prprio negcio;
6-Satisfao de prestar algum servio social; e
7-Outras: especificar.
O respondente analisou por minutos as alternativas. Alegou que muitas delas no se
aplicavam a ele, como os itens 3, 5 e 6. A ordem definitiva apresentada foi: 1, 4, 2, 3, 6 e 5.
possvel concluir que a resposta coerente com o discurso proferido pelo empresrio at
ento. Isso porque foi eleito como principal incentivo a remunerao (incentivos pecunirios),
confirmando o interesse em aumentar seus lucros.
A questo que segue, a 18 do subsistema 1, trata de estratgias prticas do negcio.
Foi perguntado a respeito da adoo de novas tcnicas de produo ou novas mquinas, caso
fossem lanados no ramos onde a MPE-alvo atua. A seguir tem-se a reproduo da resposta
do empresrio questo:

Fazia nada. O bar pequeno e no d pra [sic] ficar comprando mquina nova.
Depois da lei seca8 o movimento caiu bastante... preciso pegar9 mais clientes. E ficar
comprando mquina nova no compensa.

8 Lei seca ou Lei n 11.705/2008 do Cdigo Nacional de Trnsito, inibe o consumo de bebidas alcolicas por
condutores de veculos automotores.
9 A expresso preciso pegar mais clientes indica a necessidade da empresa conquistar novos clientes.

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Na resposta, o respondente retoma seu objetivo principal de conquistar novos clientes.

fato que no segmento de bares e restaurantes, inovaes tecnolgicas no acontecem com
tanta freqncia, mas sim, h um melhoramento nas mquinas e equipamentos j existentes.
A atualizao tecnolgica em qualquer setor de atuao demanda custos elevados de
investimento, muitas vezes no suportados por micro e pequenos empresrios. Sobretudo
quando o objetivo principal deste no exija tal investimento, como o caso que estudado.
A ltima questo desse primeiro subsistema tambm aborda estratgias prticas do
negcio. Foi perguntado se vender mais barato que a concorrncia, ou empregar outros
mtodos, aumentaria as chances de xito da empresa. Destacam-se os trechos mais relevantes
da resposta dada:

Acho que no. (...) J barato se a gente comparar com os outros bares. [os
clientes] vem aqui porque gostam do bar, j so amigos da gente, conhecidos... gostam do
tempero de Z e do bate-papo.(...)
No d pra [sic] mudar o jeito que a gente trabalha por aqui. muito simples. (...)
O que a gente poderia fazer dar um jeito da comida [sic] chegar mais rpido mesa. Acho
que o bar teria sucesso assim.
Ou seja, o proprietrio no acredita que vender mais barato que os concorrentes seja
decisivo nas chances de xito da empresa, pois julga que os preos praticados j so baixos.
Isso contraria a idia de que a clientela geralmente procura por preo baixo antes dos
demais atrativos (como qualidade, beleza, etc) nos produtos e servios oferecidos. Afirma
ainda que seus clientes procuram o clima de amizade, alm da boa comida.
A respeito do emprego de outros mtodos, o empresrio diz que so muito simples e
prticos, no entanto necessita que sejam mais geis.

4.1.3 Subsistema 2: Recursos humanos

O segundo subsistema do diagnstico organizacional prope conhecer a composio e

o funcionamento dos recursos humanos da MPE-alvo. Para tal, analisar os seguintes itens:
recrutamento e seleo, treinamento, remunerao e poltica de incentivos e regime
disciplinar.

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Figura 9: Subsistema 2: Recursos Humanos.

2.1. Recrutamento e seleo
SUBSISTEMA 2

2.2. Treinamento

Recursos Humanos

2.3. Remunerao
2.4. Poltica de incentivos e regime
disciplinar

Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)

O tpico 2.1. Recrutamento e seleo, atravs da primeira questo, questionou como a

MPE-alvo percebe a necessidade de contratar pessoal.

A gente v quando o movimento t grande demais e no damos conta [sic]. Os

pedidos demoram a ir para as mesas, o atendimento fica lento porque o salo t lotado. A
gente fica at irritado com tanta agitao.
O empresrio afirmou que essa percepo acontece instintivamente, principalmente
quando no se consegue atender satisfatoriamente aos clientes devido alta demanda de
solicitaes dos mesmos. Portanto, no h estudos ou qualquer formalizao no processo de
contratao da mo-de-obra. Alm disso, seu porte no requer um estudo aprofundado, mas
sim uma anlise mais simplificada.
A segunda questo procurou saber como acontece o recrutamento de pessoas na
empresa. O respondente afirmou que feito sempre por indicao. Disse ainda que alm do
seu atual funcionrio, s contratou mais outra pessoa, a esposa desse nico funcionrio,
quando o patro sofreu um acidente e necessitou de mais um ajudante. Essa contratao s
durou o perodo de tratamento da leso sofrida, cerca de quatro meses do ano de 2005.
A terceira questo do tpico 2.1. Recrutamento e seleo quis saber se existe um
mtodo especfico de seleo de pessoal, como ocorre e quais critrios utiliza como prrequisitos na seleo.
O entrevistado foi objetivo em sua resposta, ao afirmar que no existe nenhum mtodo
especfico nas selees que aconteceram. Afirma que entra em contato com a pessoa indicada,
por intermdio de uma pessoa de sua confiana e faz a proposta de trabalho. Caso aceite,

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comea a trabalhar de imediato. Se ele gostar do desempenho daquela pessoa, ela ficar no
seu quadro de funcionrios; do contrrio dispensado.
O segundo item dentro do segundo subsistema, o treinamento, foi medido pelas
questes 4 e 5. A quarta questo procurou conhecer, atravs de uma lista de opes, qual
sistema adotado na iniciao dos recm-contratados.
Sem necessidade de maiores anlises s demais alternativas, disse que na sua empresa
vigora o ensino temporrio por empregados que j conhecem bem as tarefas, ou seja, o
funcionrio mais antigo a exercer aquela funo passa seus conhecimentos ao recm-chegado
empresa, em um espao de tempo. Essa resposta representa a primeira alternativa da lista.
Nota-se aqui a grande importncia do atual funcionrio para a MPE-alvo, visto que,
justamente por ser o nico e por deter o conhecimento e domnio das funes essenciais da
empresa, a MPE-alvo poderia se tornar refm deste funcionrio. O fato de patro e
empregado manterem uma relao de amizade e confiana, reforado por valores morais que
ambos se orgulham em cultivar, minimiza as chances de acontecer fatos daquela natureza.
A quinta questo perguntou se a empresa costuma promover ou contratar cursos de
treinamento para seus funcionrios. Obteve-se como resposta:

No. No precisa de curso de treinamento. Z j sabe de tudo que o bar precisa.

Ao seu ver, contratao de cursos de treinamento seria invivel uma vez que seu
quadro de funcionrios enxuto, sobretudo quando, no caso de novas contrataes, seu
funcionrio mais antigo passa seus conhecimentos para o recm-admitido.
No item 2.3. remunerao, foi perguntado se existe alguma poltica definida de
remunerao na empresa, bem como se compatvel com a concorrncia e com o sindicato da
categoria. A resposta foi:

O salrio daqui maior do que o que a concorrncia paga por a. Acho que eles [a
concorrncia] paga s o valor que o sindicato manda. [sic]
possvel concluir que o empresrio no se preocupa com questes sindicais, se
restringindo em comparar os valores que ele utiliza pelos praticados pela concorrncia. Essa
questo, em sua empresa, tratada como um acordo entre o patro e o empregado.

62

O item 2.4. Poltica de incentivos e regime disciplinar esta representado nas questes
7, 8 e 9. A questo sete procurou saber se na empresa existe uma poltica de incentivo e
encorajamento ao pessoal. Houve nova negativa. O respondente afirma que a maneira
encontrada para encorajar e incentivar seu funcionrio um relacionamento mais prximo e
amistoso. Isso se revela na flexibilizao, quando necessrio, dos dias de folga ou dos
horrios de abertura da empresa, para atender a uma eventual necessidade do funcionrio.
A questo oito aborda o regime disciplinar adotado pela empresa. Questiona se h, ou
no, na empresa, uma poltica para educar e corrigir ao invs de s punir o funcionrio.
Detectou-se que na empresa no h nenhuma poltica: nem para educao, nem para
correo e muito menos para punio.
Percebe-se um constrangimento do gestor em corrigir o seu funcionrio quando esse
comete um erro, como bem exemplifica o trecho a seguir:

Eu no gosto de ficar reclamando dele [Z] quando ele faz alguma coisa errada. Ele
mesmo v quando erra. (...)
(...) No fico brigando. Fico irritado mas no falo nada. E ele percebe tudo.
A partir desse segundo trecho destacado, possvel concluir que o fato dele ficar
irritado e no reclamar, em situaes que admitiriam tal comportamento, vem em decorrncia
do constrangimento gerado pela amizade entre patro e funcionrio. Essa falta de separao
entre o pessoal e o profissional indica traos de uma gesto ineficiente e amadora.
A questo nove perguntou se h um canal de sugesto ou reclamao. O proprietrio
disse: No. Isso coisa de grande empresa..
Mais uma vez, o respondente ressalta o seu carter de microempresa, que requer
processos enxutos e simples; alm disso, nota-se pela fala, que a idia de um canal de
sugestes e/ou reclamaes, faz o proprietrio remeter formalidade das grandes empresas.
Porm, pode-se observar que um simples bate-papo entre chefe e funcionrios j serviria
como um canal.
No entanto, esse canal informal s teria sucesso para sugestes, pois caso se tratasse
de reclamaes, novamente se depararia com o constrangimento, ressaltado na questo
anterior, dessa vez partindo do funcionrio para o patro.

63

4.1.4 Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle

O terceiro subsistema desse diagnstico organizacional trata dos aspectos inerentes ao

ambiente da produo. Sero analisados itens como: Previso de demanda, compra de
materiais, manuteno de estoques, processo da produo, controle de qualidade e segurana e
condies de trabalho.

Figura 10: Subsistema 3: Produo: programao, processo e controle.

3.1. Previso de demanda
3.2. Compra de materiais
SUBSISTEMA 3
Produo:
programao,
processo e controle

3.3. Manuteno de estoques

3.4. Processo da produo
3.5. Controle de qualidade
3.6. Segurana e condies de trabalho

Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)

O primeiro tpico, por meio das questes nmero 1 e 2, procura conhecer os aspectos
da previso de demanda da MPE-alvo.
A questo 1 quis saber se h e como feita a previso de demanda na empresa.
Obteve-se como resposta que no h qualquer clculo preocupado em prever demandas na
MPE-alvo. As compras e a produo so realizadas apoiadas na experincia adquirida pelos
indivduos da empresa estudada. E essa experincia reforada por informaes externas
empresa, tais como campeonatos de futebol organizados pela comunidade, datas
comemorativas e feriados. Disse ainda que, desde que a lei seca passou a vigorar, a
demanda dos clientes diminuiu consideravelmente. Segue trecho da entrevista que
fundamenta tais afirmaes:

No. A gente no faz nenhum tipo de conta para isso.

Simplesmente a gente percebe que o movimento vai aumentar pela experincia [...]
Quando a gente sabe que vai ter campeonato de futebol na quadra, ou alguma

64

comemorao... quando tem feriado... o movimento sempre aumenta. Agora est menor por
causa da lei seca... mas sempre aumenta.
J a segunda questo, perguntou se a empresa conhece a qualidade e o volume de
produo da concorrncia, a fim de planejar a sua prpria produo. A resposta obtida foi:

No sei ao certo. A gente no trabalha se comparando aos outros bares daqui, no.
A gente trabalha obedecendo ao pedido dos nossos clientes... sem olhar como os outros esto
trabalhando.
V-se que a empresa utiliza-se de um nico canal para coletar informaes capazes de
ajudar na sua previso de demanda: seus clientes. No entanto interessante se ter outros
meios que forneam informaes importantes previso de demanda. A sondagem dos
concorrentes seria uma das opes mais atraentes para a MPE-alvo obter essas informaes.
O isolamento observado na MPE-alvo, considerado uma estratgia pouco prudente,
por, pelo menos, dois motivos: 1) no h como mensurar o prprio desempenho sem
parmetros de comparao. Seus concorrentes diretos se configuram como parmetros ideais
para se ter uma noo do posicionamento da MPE-alvo no mercado, j que ela no fez um
registro histrico da sua prpria evoluo; 2) pode pr em risco sua existncia, pois
acompanhar, mesmo que sutilmente, a concorrncia possibilita fazer uma leitura mais
abrangente e realista das tendncias do ambiente externo.
O tpico seguinte, o 3.2, utilizou as questes 3 e 4 para analisar as compras de
materiais da MPE-alvo. A questo 3 quis saber quais so os critrios utilizados na escolha dos
fornecedores de matria-prima e demais produtos utilizados na empresa. Segue a resposta:

Corro atrs de preo bom para as bebidas e material de limpeza, que no tem muita
diferena entre as marcas. Mas produtos como carnes e os outros materiais para fazer os
pratos, alm do preo, vejo a qualidade para no alterar demais o sabor da comida.
H dois critrios utilizados pelo gestor da MPE-alvo: o preo para itens que no
recebero tratamento anterior venda; e a qualidade para os itens que sero manipulados ou
transformados antes de chegar ao consumidor final. E desses dois critrios, segundo se pode
observar pelo trecho da entrevista, o mais importante o preo, por influenciar a compra de
todos os itens na empresa.

65

A quarta questo perguntou se h e como acontece o recebimento e conferncia dos

produtos e matrias-primas adquiridos pela empresa.
O proprietrio disse que s h recebimento e conferncia de refrigerantes, todos os
demais itens ele mesmo quem os transporta empresa, portanto, sem a necessidade daquele
procedimento. Disse ainda que essa conferncia basicamente verificar os dados contidos na
nota fiscal dos produtos, em termos de preo e quantidades combinados, alm da integridade
dos produtos, a fim de se evitar inconvenientes para ambas as partes: MPE-alvo e fornecedor.
A seguir, tem-se o item 3.3, com as questes 5 e 6, analisando a manuteno de
estoques na MPE-alvo. A quinta questo procurou saber se existe, na empresa, a preocupao
com o armazenamento dos estoques.
O respondente explicou que existe sim essa preocupao. Dependendo da natureza,
cada tipo de item tem um tratamento diferenciado: cervejas e refrigerantes ficam empilhadas
nas grades na sala dos freezers. Bebidas quentes e guas ficam numa estante, nessa mesma
sala. Carnes e congelados ficam no freezer da cozinha. Cereais, mantimentos, temperos ficam
na estante da cozinha.
O trecho que merece maior destaque na resposta essa questo :

A gente se preocupa sim. Porque no posso correr o risco de perder nada. Ento
assim que chega a gente guarda logo para no estragar nem quebrar nada.
Elegeu-se esse trecho como o mais importante da resposta dada, pela preocupao de
no haver desperdcios na empresa. Considera-se uma atitude positiva numa microempresa o
combate ao desperdcio, pois esse o foco de vrias formas de controle encontradas na
Administrao, tais como controle de estoque, materiais e de qualidade, entre outros.
A questo seis abordou a respeito da poltica de controle de estoques: se h e como
funciona. A resposta foi:

No. Nada dessas coisas.

A gente tem guardado as quantidades que eu acho que d para o movimento do dia.
Muitas vezes acaba alguma coisa e eu saio correndo para comprar mais.
A resposta negativa para o controle de estoques, aliado aos eventuais dispndios
ocasionados pela compra de urgncia, indicam a necessidade de um efetivo controle de

66

estoques na MPE-alvo. oportuno destacar que no caso estudado, os efeitos da compra no

programada assumem um efeito amplificado, dadas as particularidades da MPE-alvo:

Como se tem apenas duas pessoas atuando na empresa, qualquer ausncia

sentida atravs da sobrecarga de trabalho sobre aquele que ficou na empresa;

O dispndio financeiro ocasionado pela quase ausncia do poder de barganha

da MPE-alvo, visto que esse tipo de compra geralmente feita segundo as regras do
fornecedor;

A m impresso que fica no cliente da MPE-alvo ao ter de esperar

considervel tempo para o atendimento do seu pedido, ou mesmo ter seu pedido
negado.
O item seguinte, o 3.4. Processo de produo, ser analisado pelas questes 7, 8 e 9.
A stima questo desse Subsistema 3, perguntou se existe na empresa ordens de
servio por escrito para a produo. Teve-se como resposta:

No. Acho que no precisa. Eu peo e Z prepara na hora, sem anotar nada.
J aconteceu de Z trocar os pedidos ou esquecer de fazer algum pedido, sim.
difcil, mas quando o movimento est grande, acontece.
Mesmo que o gestor diga que no precisaria adotar ordens de servio por escrito na
produo da sua empresa, a ocorrncia de pedidos esquecidos ou trocados em momentos
crticos (aqueles que demandam rapidez e eficincia) apontam para a necessidade de adotar o
procedimento em questo.
A questo 8 procurou saber se h na empresa um mtodo definido para distribuir o
trabalho de acordo com as demandas.
O proprietrio afirmou que no existe um mtodo definido de distribuio do trabalho
na MPE-alvo. Foi observado que essa distribuio acontece de maneira improvisada,
conforme o volume da demanda aumenta. O gestor se utiliza dos recursos disponveis naquele
momento, principalmente a mo-de-obra dos familiares.
J a nona questo, tratou de saber se existe na empresa a definio, por escrito, das
tarefas dos encarregados da produo.

No. Acho que no precisa e no sei como fazer isso.

67

A resposta do gestor foi objetiva. Quando se fala de uma empresa que conta com um
quadro reduzido, possuir um manual contendo as tarefas e responsabilidades de cada cargo,
pode ser visto como suprfluo pelo seu proprietrio, dada a simplicidade dos seus processos;
sobretudo quando esta se esfora na busca da prpria sobrevivncia. As caractersticas j
destacadas, inerentes s microempresas, no inviabiliza a adoo dos manuais
organizacionais, os quais poderiam ser simplificados em uma lista de procedimentos a serem
seguidos por cada funcionrio responsvel por determinada atividade.
No entanto, esse tipo de manual exigncia quelas empresas que esto em fase de
crescimento. Alm disso, adot-lo facilitaria o trabalho dos indivduos que assumem aquele
cargo manualizado, visto que saberia exatamente o que a empresa espera dele como
empregado, o que permitiria potencializar seu desempenho naquela empresa.
Portanto, possuir manuais operacionais, independente do porte da empresa,
importante para manter o funcionamento saudvel das suas atividades, devendo-se aumentar
ou diminuir o grau de sofisticao e detalhamento desse manual conforme o porte da empresa.
O item 3.5, penltimo desse terceiro subsistema, trata do controle de qualidade da
MPE-alvo. Utiliza para tal, as questes 10, 11 e 12.
A questo 10 perguntou ao gestor da MPE-alvo se existe pessoal treinado para
verificar a qualidade do seu produto. Ele respondeu: No. Treinado especialmente para ver

a qualidade, no
Pde-se observar na empresa que essa verificao feita pelo prprio encarregado da
cozinha, no ato da entrega do pedido pronto. fundamentalmente uma verificao, a olho nu
e sem quaisquer instrumentos, das condies higinicas e apresentao do prato solicitado,
assim como se o que est sendo entregue foi aquilo efetivamente pedido.
A questo 11 quis saber exatamente o que foi dito acima, ou seja, se h uma
verificao da qualidade dos produtos aps a produo, bem como das matrias-primas que o
geraram.
Alm do que j foi dito a cerca da observao feita quanto verificao da qualidade
do produto final, pode-se acrescentar o seguinte trecho da entrevista:

Nem sempre. Quando o movimento t [sic] muito grande a gente entrega o prato do
jeito que o cliente pediu. Mas a gente sempre toma cuidado com a higiene (...).

68

Ou seja, a verificao passa a ser aleatria e superficial quando a demanda de pedidos

dos clientes se torna intensa. E foi confirmada a preocupao permanente com a higiene na
preparao dos pratos.
Quanto s matrias-primas (inclusive as que necessitam de refrigerao) aps a
produo, ficam todos mo do funcionrio enquanto a preparao no concluda. E
somente retornam aos seus devidos lugares aps a utilizao.
Foi perguntado (questo nmero 12) se h devolues ou reclamaes de produtos
pelos clientes da empresa e quais os tipos mais freqentes. O entrevistado disse:

difcil voltar algum prato. Acontece mais quando a pessoa quer que asse mais um
pouco, ou quer que esquente de novo porque esfriou na mesa...
Reclamao acontece mais pela demora da comida chegar na mesa.
Os motivos mais freqentes de devoluo dos produtos na MPE-alvo so simples,
envolvendo mais particularidades do gosto do cliente do que propriamente algum problema
do produto servido.
Relativo s reclamaes, a demora na chegada do pedido mesa justificado pelo
quadro reduzido de funcionrios. Visto que essa dificuldade agravada nos dias e horrios de
pico, era de se esperar que os problemas de volta de produtos e reclamaes fossem mais
freqentes. No entanto, necessrio levantar meios eficientes de minimizar esse tipo de
reclamao.
O ltimo item do subsistema de Produo: programao, processo e controle,
Segurana e condies de trabalho, foi analisado atravs das questes 13 e 14.
A questo 13 trata das condies de higiene e limpeza dos funcionrios e do ambiente
de trabalho. Foi perguntado como se apresenta essas condies na empresa pesquisada.

A limpeza deixa a desejar... s tem eu e Z l e no d tempo pra limpar como deve

ser [sic]. O bsico a gente faz: os banheiros limpamos duas vezes ao dia, o salo e a cozinha,
uma vez por dia. A cozinha lavada uma vez por semana (faxina completa).
A higiene pessoal boa, sim. Sem barba ou cabelo grande, banho tomado, unha
cortada, roupa limpa...

69

Como o prprio respondente afirma, e fundamentada nas observaes realizadas no

local, as condies de higiene das instalaes poderiam ser melhoradas: aumentando a
freqncia com que realizada e o grau de detalhamento dessa limpeza.
Foi verificado que h a preocupao com a higiene pessoal, como foi dito pelo gestor.
Observou-se ainda, que no existe fardamento e que a vestimenta, muitas vezes, no est
adequada ao ambiente de trabalho, por exemplo, na ocasio da visita da pesquisadora, o
funcionrio da cozinha trabalhava de chinelos e o proprietrio atendia seus clientes com a
camisa entreaberta.
A questo 14 e ltima desse subsistema 3, procurou saber qual a situao do ambiente
de trabalho, ou seja, se h poluio de qualquer natureza, o grau de agitao, entre outros.

Aqui tem barulho quando o movimento t grande porque as pessoas falam alto, a
msica fica alta... [sic]. O bar no abafado, no. Quando t muito quente na cidade a gente
sente tambm. Mas aqui bem ventilado, na maioria das vezes [sic].
Aqui um bar. agitado por natureza. Tanto no salo quanto na cozinha. Acalma
no meio da semana porque o movimento cai um pouco.
Agitao e poluio sonora so inerentes ao ramo de bares e restaurantes,
principalmente em seus horrios de maior movimento. Essas caractersticas afetam todos os
setores da empresa, principalmente a cozinha que o setor central desse tipo de
empreendimento.
Quanto ventilao, o ambiente bem arejado, pois est localizado em um lugar alto,
que permite utilizar a ventilao natural. Alm disso, foi verificado que as instalaes da
MPE-alvo so amplas e h boa iluminao, predominantemente natural.

4.1.5 Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas

O quarto subsistema desse diagnstico organizacional trata dos aspectos inerentes ao

ambiente mercadolgico e de vendas. As questes abordaram itens como: esforo de vendas,
anlise de mercado e anlise dos produtos de maior contribuio.

70

Figura 11: Subsistema 4: Composto mercadolgico e vendas

SUBSISTEMA 4
Composto
mercadolgico e
vendas

4.1. Esforo de vendas

4.2. Anlise de mercado
4.3. Anlise dos produtos de maior
contribuio

Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)

O tpico 4.1 trata do esforo de vendas e composto por cinco questes. importante
ressaltar que, diferentemente do que se pensa, o esforo de vendas no privilgio das lojas
de varejo. Todas as empresas de bens e servios devem ter uma preocupao com esse
aspecto do componente mercadolgico.
A primeira questo abordou a organizao e preparao da equipe de vendas. A
resposta do gestor foi de que no h equipe de vendas, pois essa atribuio de
responsabilidade dele. O mesmo atende as pessoas e o funcionrio fica na cozinha, podendo
fazer o atendimento em ocasies excepcionais.
Segundo o proprietrio, alm de no possuir equipe de vendas, a empresa tambm no
se prepara adequadamente para a venda. Essa preparao para as vendas importante, pois
ajuda ao atendente consumar a venda, como tambm ao cliente, que pode obter informaes
mais precisas a respeito do produto que ir consumir. Considerando a natureza dos produtos
vendidos pela empresa (comida e bebida para consumo imediato) e o tipo de negcio que
estudado (bar e restaurante), a preparao para a venda fica restrita adequadas recepo e
atendimento do cliente.
A questo dois desse tpico procurou saber como feita a determinao dos preos
dos produtos, bem como se existe acompanhamento do mercado. A resposta obtida foi:

O preo a gente bota [sic] combinando o preo que os outros bares colocaram e o
que a gente acha que justo. Eu converso com Z e com sua me [a contadora] e no fim a
gente bota o preo.
No. Lgico que vejo o preo dos outros quando eu saio para me divertir. Mas no
saio de casa ou do bar s pra olhar o preo que os outros esto trabalhando.

71

Percebe-se na fala que no h uma determinao racional do preo dos produtos, mais
sim uma comparao com os demais bares, somado a um ajuste desse preo conforme o
entendimento dos indivduos envolvidos na empresa.
ntida a incoerncia de idias nos trechos destacados. Embora afirme que no saia
exclusivamente para acompanhar a movimentao dos concorrentes, o fato que o gestor faz
sim algum tipo de acompanhamento de mercado, j que ele afirma que seus preos so
baseados na concorrncia.
A questo trs perguntou se existia venda a crdito e se estas esto fundamentadas em
um plano de crdito previamente estudado.

Existe fiado. Mas s deixo para aqueles amigos, que tenho confiana e que so bons
pagadores. Plano de financiamento? No tem, no.
A MPE-alvo no possui plano de crdito. Pode-se considerar a venda fiado como
uma forma de concesso de crdito, justamente pelo seu funcionamento: o cliente consome
bens e servios e paga em um determinado tempo aps seu consumo.
A questo nmero 4 procurou saber se existe na empresa alguma poltica voltada para
promoo e propaganda e como funcionaria. Foi dito pelo entrevistado:

No. Nunca fiz nem promoo nem propaganda. O preo j baixo... no d para
fazer promoo.
Pode-se perceber que o gestor associa promoo e propaganda mera reduo dos
preos, a fim de vender rapidamente os produtos em estoque. Certamente, um dos mtodos
mais utilizados pelo comrcio a promoo, no sentido que foi dito a pouco. Entretanto essa
ferramenta do marketing mais abrangente. Segundo Kotler (1998): Promoo, a quarta
ferramenta do composto de marketing, inclui todas as atividades desempenhadas pela empresa
para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo.
A quinta questo falou a respeito da promoo de vendas. Apresentou quatro
alternativas ao gestor para que escolhesse a que utiliza na sua empresa.
No Apndice desse trabalho apresentado o questionrio completo, o qual o leitor
poder conhecer as quatro alternativas a que se refere essa quinta questo.
O entrevistado no apontou nenhuma das alternativas como correta.

72

Foi observado que, embora o proprietrio tenha exposto o desejo de aumentar suas
vendas e conquistar novos clientes, no adotou uma medida que o aproximasse das suas
metas, o que justifica o no enquadramento em nenhuma das alternativas apresentadas; nem
mesmo foi especificada outra medida no mencionada pela questo.
A respeito do comportamento dos clientes na MPE-alvo, na ocasio da visita da
pesquisadora, foi verificado que a maior parte j conhecia bem o produto que estava
solicitando; e que uma parcela considervel daqueles freqentadores eram influenciada pelos
clientes de outras mesas, ou seja, sempre que algum cliente pedia certo prato, com poucos
minutos, esse mesmo prato era pedido por clientes de outras mesas, possivelmente
considerando o aspecto do prato (apresentao, aroma, etc).
Em seguida, tem-se o tpico 4.2. Anlise de mercado, que por meio das questes 6 a 9,
prope analisar o mercado onde a MPE-alvo est inserido.
A questo seis perguntou se a empresa j tinha realizado uma pesquisa de mercado.
O entrevistado foi enftico: No. No sei como se faz isso, nem pra qu serve.
Essa resposta confirma o pouco conhecimento tcnico do proprietrio da MPE-alvo.
Uma pesquisa de mercado considerada uma ferramenta de auxlio no conhecimento
do ambiente em que a empresa est inserida (ou quer se inserir). Revela a quem utiliza essa
ferramenta, entre outros, os componentes, as variveis, bem como o funcionamento desse
mercado, possibilitando uma antecipao das aes, conforme toma conhecimento das
tendncias ou de novos comportamentos do mercado. Corroborando essa exposio, tem-se o
conceito de Longenecker, Moore e Petty (1997) sobre pesquisa de mercado: (...) pode ser
definida como a compilao, o processamento, o relato e a interpretao das informaes de
mercado.
A stima questo, desse quarto subsistema, perguntou se a MPE-alvo conhece e
acompanha seus concorrentes e como os define. Obteve-se como resposta:

Conheo sim. No acompanho os movimentos deles. Na rua tinha mais dois bares,
fora o meu. Um fechou faz uns 2 anos... o outro t [sic] bem. E ele quem aparece sempre
por aqui, olhando como a gente est... pede uma bebida pra disfarar e vai embora...
Definidos? Penso que so empresas parecidas com a minha e que esto perto de
mim... lutando pelos mesmos clientes.

73

O primeiro trecho da entrevista foi grifado para destacar a afirmao recorrente de que
o gestor no acompanha o movimento dos seus concorrentes. Foi verificado que ao fazer essa
afirmao, o empresrio assumiu o entendimento de que acompanhar as aes da
concorrncia seria uma atitude repreensvel e antitica. Isso ficou confirmado atravs do
segundo trecho grifado, alm das expresses facial e corporal e do tom de voz assumidos no
ato da entrevista.
O terceiro grifo destaca a definio dos concorrentes. possvel notar que o
entendimento a respeito de concorrncia superficial e equivocado. Segundo o dicionrio
brasileiro globo, concorrente seria a pessoa que faz concorrncia; e esta, por sua vez, seria o
ato ou efeito de concorrer; porfia comercial ou industrial; competio. (FERNANDES;
LUFT; GUIMARES, 1989) Nesse sentido, a definio estaria correta. O equvoco reside em
afirmar que os concorrentes so empresas parecidas com a sua; e que esto por perto. Os
concorrentes poderiam apresentar essas caractersticas, portanto no so obrigatrias
apresent-las.
A questo oito quis saber se a empresa conhece seus clientes e se eles so cadastrados.

Conheo. A maior parte vem aqui h muito tempo e somos amigos. No tenho
cadastro de clientes... no precisa.
O ambiente de roda de amigos novamente evidenciado na fala do respondente. O
clima amistoso do bar foi apontado como um dos principais atrativos pelo gestor, conforme a
resposta que foi dada na questo 19 do primeiro subsistema. E possvel concluir que esse
ambiente decisivo na fidelizao da clientela, fazendo com que esteja sempre presente.
A MPE-alvo no possui cadastro de clientes por acreditar que no precisaria dessa
formalidade, j que conhece pessoalmente os clientes mais assduos.
A nona questo indagou a respeito de qual poltica seria a preferida pela MPE-alvo em
relao s dos seus concorrentes. Foram relacionadas sete alternativas para ser escolhida uma.
A resposta foi enftica:

B: ignor-las pensando que ainda h lugar para todos no mercado.

Com o trecho acima, pode-se ratificar a anlise feita na questo 7 desse mesmo item
4.2. Anlise de mercado, em relao aos concorrentes da empresa pesquisada.
A afirmao de que no h acompanhamento da concorrncia por parte do gestor
entrevistado novamente trazida tona. interessante chamar ateno que, conforme se

74

tenha dito que a determinao dos preos de venda da MPE-alvo seja baseada na observao
dos preos praticados pela concorrncia, h contradio diante da resposta que vem se
repetindo; uma vez que sempre que houver a necessidade de reajuste de preo ou de precificar
um novo produto, haver necessariamente o acompanhamento da concorrncia. Mesmo que o
acompanhamento fique restrito a esse tipo de situao.
O item 4.3. Anlise dos produtos de maior contribuio, ltimo item do subsistema
Composto mercadolgico e vendas, foi medido pelas questes 10, 11 e 12.
A dcima questo procurou saber como o produto da MPE-alvo se diferencia no
mercado. Se pela qualidade, tradio, marca ou preo.
O entrevistado disse que seu produto reconhecido pela tradio e pelo preo.
A questo 11 quis saber o que o gestor gostaria de mudar em seu produto. Se a
apresentao, a qualidade, o custo, a confiabilidade ou acrescentar novas caractersticas.
A resposta foi igualmente simples e direta:

Podia mudar a apresentao dos pratos na mesa... colocar mais pratos no

cardpio...
E a ltima questo desse quarto subsistema, a questo 12, perguntou como os
concorrentes poderiam levar vantagem sobre o produto oferecido pela MPE-alvo.
Obteve-se como resposta: No preo. Os clientes do bar procura [sic] preo baixo.
A frase em destaque aparenta revelar uma contradio, pois o respondente havia
afirmado que seus clientes buscam o ambiente amistoso conforme foi evidenciado em
questes anteriores. Entretanto, possvel que os freqentadores da MPE-alvo busquem
ambos: o clima amistoso e preo baixo. Somente pesquisando o comportamento do
consumidor daquela empresa possvel afirmar com segurana o fator mais atrativo para
esses clientes.

4.1.6 Subsistema 5: Finanas e custos

O quinto e ltimo subsistema, prope analisar os tpicos inerentes s finanas e custos

da MPE-alvo. Para tal, sero vistos itens como fluxo de caixa, anlise da situao financeira e
anlise da rentabilidade.

75

Figura 12: Subsistema 5: Finanas e custos

SUBSISTEMA 5
Finanas e custos

5.1. Fluxo de caixa

5.2. Anlise da situao financeira
5.3. Anlise da rentabilidade

Fonte: criada pela autora. Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981) e Lima (2001)

O tpico 5.1. Fluxo de caixa ser explorado atravs das questes 1 e 2.

A primeira questo procurou saber se a empresa possui mtodos de acompanhamento
do fluxo de caixa, como funciona ou o motivo da no utilizao, se este for o caso.
Obteve-se como resposta: No. Na verdade no sei o que fluxo de caixa.
Foi constatado, na visita realizada, que a empresa no costuma fazer um
acompanhamento formal de fluxo de caixa. Os pagamentos so efetuados medida que os
recebimentos surgem, tendo por parte do gestor, a precauo de fazer pequenas reservas
financeiras dirias a fim de quitar os compromissos com valores maiores, antes do
vencimento.
Complementando a resposta pergunta feita, o gestor no utiliza o fluxo de caixa para
auxili-lo na gesto financeira por desconhecimento.
A segunda questo perguntou se a empresa conhece os prazos mdios dos seus
recebimentos e pagamentos. A resposta foi:

Conheo, sim. Os recebimentos so sempre vista. No aceitamos carto, mas

cheque aceito um ou outro. Tambm tem clientes que me pagam por ms. So poucos e
pagam mesmo. Os pagamentos do bar eu tambm fao vista. S a cerveja que compro no
cheque para 12 dias. A que [sic] organizo os vencimentos para no ter 2 cheques para o
mesmo dia.
Ou seja, a MPE-alvo pratica, tanto nos recebimentos, como nos pagamentos, duas
modalidades: vendas vista e a prazo.
Os recebimentos a prazo, conforme foi evidenciado na questo 3, item 4.1. do
subsistema 4, representa uma pequena parcela do total de recebimentos, visto que concede o

76

crdito aos clientes em quem o proprietrio afirma ter confiana de que saldaro seus dbitos,
e assim o tem feito.
Os pagamentos a prazo, a empresa efetua atravs de cheques pr-datados. Na visita
realizada, o empresrio apresentou uma listagem que funciona como um controle simplificado
dos vencimentos, semelhante a um agendamento, a fim de planejar os desembolsos a realizar.
A dinmica de recebimentos e pagamentos na empresa, conforme foi explicado,
apresenta as caractersticas fundamentais de fluxo de caixa: combinar recebimentos com
pagamentos, tanto vista quanto a prazo, verificando a disponibilidade de recursos
financeiros para saldar as obrigaes da empresa. Embora haja a afirmao de que o gestor
no conhece e no realiza o fluxo de caixa de sua empresa se contrape a prtica verificada na
empresa, que pratica, intuitivamente, uma forma simplificada e informal de fluxo de caixa.
O item 5.2. Anlise da situao financeira utilizou as questes 3 a 7, para conhecer a
situao das finanas naquela empresa.
A questo trs perguntou quais as formas de obteno de capital na MPE-alvo.
O gestor afirmou que poupana pessoal mesmo. Fao uma reserva semanal para

emergncias.
A quarta questo perguntou se o empresrio j tomou emprstimos, se sim, o que
motivou e se o emprstimo resolveu o problema; se no, se pretende futuramente contratar um
emprstimo.
A resposta foi incisiva: Nunca. E no vou fazer.
possvel notar que as perguntas trs e quatro se completam. O fato da empresa se
utilizar da poupana pessoal do gestor, alm de fazer reservas financeiras para emergncias,
pode ocorrer em funo de o gestor afirmar nunca ter feito um emprstimo e nem ter a
inteno de faz-lo. importante destacar tambm, que a MPE-alvo no necessitaria de um
capital de terceiros, porque ela mesma se autofinancia, j que foi dito que ela faz reservas
financeiras semanais.
A questo cinco perguntou ao gestor caso tivesse feito algum emprstimo, como o
utilizou. A resposta foi: Nunca fiz.
A questo seis perguntou se a empresa conhece e revisa periodicamente a sua situao
financeira e como o faz. Obteve-se a seguinte resposta: No. No sei como ver a situao

financeira do bar. Quero que voc faa isso para mim.

77

O respondente demonstra no ter o conhecimento mnimo necessrio para conhecer a

sade financeira da sua empresa. Diante disso, o gestor revela o interesse no trabalho de uma
consultoria empresarial, que o faa conhecer a atual situao financeira da empresa.
A questo sete perguntou ao gestor se esse obteve algum tipo de incentivo do governo
e qual foi. Obtivemos a seguinte resposta: No. Nenhum incentivo.
No houve incentivo, tanto para a constituio da empresa, nem como apoio ao
crescimento do empreendimento, por parte de qualquer esfera governamental.
O ltimo tpico desse subsistema e da anlise dos dados obtidos o item 5.3 que trata
da Anlise da rentabilidade. Esse item composto por trs perguntas (8, 9, 10) que abordam
temas como rentabilidade, custo do produto e margem de lucro.
A primeira questo perguntou se o empresrio conhece a rentabilidade do setor e se ele
a compara sua prpria. Ele afirmou: No sei. Nem a do setor, nem a do bar.
Essa afirmao corrobora a anlise da questo anterior, demonstrando que o gestor
efetivamente no conhece a situao financeira atual da empresa.
A pergunta de nmero nove questionou o respondente sobre o que compe o custo do
produto, tendo como base o produto mais vendido.
A resposta foi a seguinte:

A gente no sabe quanto o custo dos produtos. O que sai mais feijoada e fava.
Para fazer, a gente precisa de: gros (fava ou feijo preto), carnes (de porco e boi),
temperos, gs, o trabalho de Z e energia para congelar o que sobra (freezer).
Embora o empresrio saiba exatamente o que compe cada prato do cardpio, no
sabe quanto gasta na elaborao dos seus pratos.
A questo dez perguntou sobre a margem de lucro.
Obteve-se a seguinte resposta: No sei. De verdade."
Esta ltima questo serviu para tornar mais evidente o desconhecimento da empresa a
cerca da sua prpria sade financeira.
Apoiado na anlise dos dados coletados na entrevista realizada com o gestor da MPEalvo, possvel efetivar o segundo objetivo especfico declarado no incio deste trabalho.

78

4.2 TRAAR O PERFIL DA EMPRESA, APRESENTANDO OS PONTOS FORTES E OS

PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA

Este tpico visa apresentar o perfil da empresa. Essa segunda fase do diagnstico
organizacional importante por permitir aos interessados conhecer a empresa em sua
configurao mais atual, ou seja, apresentando suas foras e fraquezas, e a partir disso, traar
mais eficientemente o caminho a ser percorrido em busca das metas organizacionais
desejadas.
A seguir ser apresentado o perfil da MPE-alvo subdividido pelas funes
administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. Cada subdiviso informar as
caractersticas da empresa, bem como um quadro com os pontos fortes e os pontos passveis
de melhoria identificados.

4.2.1 Perfil da MPE-alvo

4.2.1.1 Caracterizao da empresa

Razo Social:

Suprimida a pedido do gestor

Localizao:

Suprimida a pedido do gestor

Data da fundao:

julho de 2004

Forma jurdica:

Firma individual

Capital Social:

Suprimida a pedido do gestor

Ramo de atividade:

Alimentao fora do lar / Entretenimento / Bar e Restaurante

Objetivo Social:

Comrcio varejista de alimentos e bebidas

Produtos fabricados:

Refeies e petiscos/aperitivos

Nmero de empregados:

2 (dois)

Prdio e Instalaes:

rea construda: 200 m2

rea total: 200 m2

Principal fundador:

Suprimida a pedido do gestor

79

4.2.1.2 Planejamento
A empresa no apresenta misso ou viso.
Apresenta objetivos organizacionais, os quais no so conhecidos por todos os
envolvidos na empresa. No nvel estratgico, a empresa deseja aumentar seus lucros,
conquistar e fidelizar mais clientes. No nvel operacional, deseja melhorar a estrutura e os
processos da cozinha. Ficou implcito na entrevista que deseja ainda elaborar e implantar um
controle de estoques.
No executa planejamentos: estratgico, ttico ou operacional.
No executa anlise ambiental:
a. microambiente: concorrentes, clientes, fornecedores, agncias reguladoras;
b. macroambiente: economia, poltica, scio-cultura, ecologia, leis. (KOTLER, 1998)
No entanto possui informaes que possibilitam a um consultor habilitado efetuar a
anlise microambiental. Para efetivao da anlise macroambiental, necessrio adquirir as
informaes mnimas requeridas, mencionadas no pargrafo anterior. Estas informaes esto
disponveis nos meios de comunicao de massa mais importantes (jornais e TV), alm dos
artigos publicados por entidades como o SEBRAE, SENAC, entre outras.
Igualmente no executa anlise organizacional. Entretanto, apresenta as informaes
necessrias elaborao desse tipo de anlise.

Quadro 2: Foras e fraquezas do item Planejamento na MPE-alvo.

PONTOS FORTES

PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA

1. A empresa se mantm bem informada 1. A empresa no tem misso e viso;

sobre a legislao municipal, estadual e 2. Os objetivos organizacionais no so
federal, atravs da sua assessoria contbil;

conhecidos por todos os envolvidos na

2. H efetivo cumprimento da legislao em empresa;

vigor.

3. A empresa no faz planejamentos:

estratgico, ttico ou operacional, e seu
gestor no v utilidade em planejar;
4. No executa anlise ambiental: micro e
macroambiente;
5. No executa anlise organizacional
Fonte: dados da pesquisa (2008).

80

4.2.1.3 Organizao

A empresa apresenta estrutura fsica, processos e mo-de-obra enxutos e flexveis.

A hierarquia administrativa da MPE-alvo composta por dois nveis: a direo e o
operacional, caracterizando-se como uma organizao achatada, conforme mostrado no
organograma a seguir. Em conseqncia, a diviso do trabalho no apresenta elevado grau de
especializao. A cadeia de comando acontece diretamente na relao patro-empregado e a
autoridade restrita ao empresrio.
Quanto centralizao ou descentralizao, a MPE-alvo considerada centralizada,
pois a autoridade para decidir restrita ao proprietrio.
A MPE-alvo apresenta uma amplitude administrativa estreita pelo fato do gestor ter
como subordinado, apenas uma pessoa. A empresa apresenta algumas caractersticas listadas
por Chiavenato (1999) no que se refere a empresas com amplitude administrativa estreita:
tarefas diversificadas, disperso fsica das pessoas, muitas atividades no-administrativas e
preferncias pessoais.
Vale lembrar que a empresa no possui um organograma. No entanto, com as
informaes obtidas na anlise dos subsistemas, possvel desenhar um organograma
funcional.

Figura 13: Organograma funcional da MPE-alvo

Diretor
Assessoria
contbil

Atendimento

Auxiliar de
cozinha
Fonte: dados da pesquisa (2008)

Auxiliar
administrativooperacional

81

4.2.1.3.1 Processo administrativo

A MPE-alvo apresenta uma gesto administrativa predominantemente baseada em

experincias passadas. No h qualquer formalizao em seus processos e rotinas. Todas as
aes e decises so tomadas segundo a opinio pessoal do gestor, isto , sem nenhum
fundamento da administrao formal e profissional.
No entanto, a empresa se mostra aberta e interessada em trabalhos de assessoria
administrativa profissional, alm de apresentar como uma fora a flexibilidade verificada nos
processos e no pessoal de apoio.

Quadro 3: Foras e fraquezas do subitem Processo administrativo na MPE-alvo.

PONTOS FORTES

PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA

1. A empresa apresenta flexibilidade quanto 1. A empresa apresenta equipe, estrutura

aos processos e equipe;
2.

Apresenta

interesse

organizacional e processos bastante enxutos;

em

assessoria 2. No possui normas, procedimentos ou

administrativa profissional (consultoria)

instrues formalizadas em um manual;

3.

No

trabalho

em

equipe

por

insuficincia de pessoal;
4.

proprietrio

apresenta

pouco

conhecimento gerencial;
5. O proprietrio no apresenta interesse em
expandir o negcio
Fonte: dados da pesquisa (2008).

4.2.1.3.2 Recursos Humanos

A administrao dos recursos humanos na MPE-alvo executada intuitivamente: no

h formalizao nas prticas de recrutamento e seleo e treinamento; no h poltica voltada
para remunerao, incentivo e encorajamento do pessoal, poltica de educao, correo e
punio; tambm no h canal para sugesto ou reclamao.

82

O recrutamento e seleo so baseados em indicao por pessoas de confiana do

empresrio. O treinamento feito atravs da transmisso de conhecimentos do funcionrio
mais antigo ao recm contratado, por certo espao de tempo. O valor da remunerao
acordado entre chefe e empregado.
Entretanto, a empresa apresenta rotatividade baixssima e conta com eficincia dos
contratados. H flexibilidade de horrios e dias de folga do funcionrio, ficando aberta a
negociao conforme necessidade e interesse do pessoal.

Quadro 4: Foras e fraquezas do subitem Recursos humanos na MPE-alvo.

PONTOS FORTES
1.

empresa

baixssima;

apresenta

PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA

rotatividade 1. No h formalizao nas prticas de
recrutamento e seleo;

2. A empresa conta com eficincia dos 2. No h formalizao nas prticas de

contratados;

treinamento;

3. H flexibilidade de horrios e dias de folga 3. No h poltica voltada para remunerao;

do funcionrio

4. No h poltica voltada para incentivo e

encorajamento do pessoal;
5. No h poltica voltada para a educao,
correo e punio;
6. No h canal para sugesto ou reclamao
Fonte: dados da pesquisa (2008).

4.2.1.3.3 Produo: programao, processo e controle

Por se tratar de uma administrao intuitiva, sem conhecimentos profundos de

conceitos e tcnicas administrativas, surpreendente que a MPE-alvo possua pontos fortes em
reas ideais da produo, permitindo que suas fraquezas no comprometam o bom
funcionamento produtivo. Como foras, tem-se: a existncia de critrios para compras,
mtodos de recebimento e conferncia de produtos, uma preocupao com o correto
armazenamento dos produtos, na higiene pessoal e na preparao dos alimentos e,
principalmente, em no haver desperdcio. O transporte da maioria dos produtos feito pelo

83

prprio gestor. So poucas as devolues e reclamaes dos clientes, alm do ambiente

possuir boa iluminao, ventilao e ser amplo.
Nos pontos passveis de melhoria podemos observar que falta empresa: uma previso
de demanda. Fato esse que, atrelado uma falta de controle de estoque, podem ser as causas
das compras de emergncia; pessoal capacitado para verificar a qualidade dos produtos;
prtica de execuo de ordens por escrito.

Quadro 5:
Foras e fraquezas do subitem Produo: programao, processo e controle na MPE-alvo.
PONTOS FORTES
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA
1. H critrios definidos para as compras: 1. No h clculo para previso de
demandas;

preo e qualidade;

2. H mtodos simplificados de recebimento 2.

Eventualmente,

compras

de

emergncia, revelando a necessidade de um

e conferncia dos materiais;

3. O transporte dos materiais feito pela efetivo controle de estoques;

3. A distribuio das tarefas, em horrios de

prpria empresa;
4.

preocupao

com

preocupao

desperdcios;

em

movimento,

feita

de

modo

improvisado;

armazenamento dos estoques;

5.

correto grande

no

haver 4. No h pessoal capacitado para verificao

da qualidade dos produtos;

6. H preocupao com a higiene na 5. A verificao das condies higinicas dos

preparao dos alimentos;

pedidos atendidos passa a ser aleatria, em

7. H poucas devolues e reclamaes dos horrios de grande movimento;

clientes;

6. No h prtica de executar ordens de

8. H boa higiene pessoal dos indivduos da servio por escrito;

empresa;

7. H falhas na higienizao das instalaes e

9. O ambiente amplo, ventilado e bem equipamentos;

iluminado.

8. Equipe apresenta vestimenta inadequada

ao ambiente de trabalho;
9. A empresa apresenta altas agitao e
poluio sonora, nos momentos de grande
demanda.
Fonte: dados da pesquisa (2008).

84

4.2.1.3.4 Composto mercadolgico e vendas

O composto mercadolgico uma das reas mais fracas da MPE-alvo, quando se

compara preocupao e ao funcionamento dos demais subsistemas da empresa estudada.
O objetivo organizacional que a empresa persegue, o de conquistar e fidelizar clientes,
est intimamente ligado a esse subsistema, forando a empresa a revisar sua viso acerca do
composto mercadolgico e vendas na qual est inserida.

Quadro 6. Foras e fraquezas do subitem Composto mercadolgico na MPE-alvo.

PONTOS FORTES
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA
1. A empresa conhece seus clientes mais 1. No h preocupao em acompanhar
assduos;

plenamente

ambiente

externo,

2. Apresenta como principais atrativos: clima principalmente seus concorrentes;

agradvel de roda de amigos e boa comida; 2. No h preparao para vendas;
3. O produto de maior sada reconhecido 3. No h determinao racional dos preos
pela tradio e preo baixo.

de venda dos produtos;

4. No h estudo para concesso de crdito
financeiro;
5. No h poltica voltada para promoo e
propaganda.
Fonte: dados da pesquisa (2008).

4.2.1.3.4 Finanas e custos

Outro subsistema que merece uma ateno especial o de finanas e custos. Foi
verificado que a empresa no conhece sua atual situao econmico-financeira. E no sabe
como fazer esse estudo.
Tambm no h qualquer formalizao nessa rea. Nas atividades dirias, feita uma
simples verificao dos compromissos dirios de pagamentos e recebimentos, se configurando
em um acompanhamento de caixa bastante simplificado.

85

O ponto forte acontece em funo do autofinanciamento das operaes na empresa.

Ou seja, a MPE-alvo funciona exclusivamente com capital prprio. Isso benfico
principalmente por a empresa no possuir dvidas de longo prazo.

Quadro 7: Foras e fraquezas do subitem Finanas e custos na MPE-alvo.

PONTOS FORTES
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA
1. H interesse e preocupao em conhecer a 1. A empresa no conhece a prpria situao
financeira: se superavitria ou deficitria;

sade financeira da empresa;

2. A empresa conhece seus prazos mdios de 2. O acompanhamento do fluxo de caixa

recebimento e pagamento;

intuitivo e improvisado;

3. A inadimplncia baixa;

3. No conhece sua prpria rentabilidade e a

4. A liquidez adequada: pouco capital fica do seu ramo de atividade;

retido em forma de estoques ou imobilizado, 4. No conhece o custo dos produtos que
e o giro (de capital e estoques) rpido;

oferece;

5. O capital utilizado totalmente prprio: 5. No conhece a margem de lucro dos seus

no possui dvidas de longo prazo.

produtos.

Fonte: dados da pesquisa (2008).

4.2.1.4 Direo

Para determinar o sistema administrativo utilizado pela empresa necessrio conhecer

as quatro variveis: o processo decisorial, o sistema de comunicao, o relacionamento
interpessoal e o sistema de recompensas e punies que constituem um continuum. Este
envolve os quatro sistemas administrativos: o autoritrio-coercitivo, o autoritrio-benevolente,
o consultivo e o participativo, conforme foi detalhado na Fundamentao Terica desta obra.
O processo decisrio na MPE-alvo centralizada do empresrio.
A comunicao interna se estabelece de forma verbalizada; e externamente, se utiliza
ora da forma verbal, ora da escrita, principalmente no trato com sua assessoria contbil e com
o banco onde mantm conta corrente.
O relacionamento interpessoal interno predominantemente amistoso.

86

Na empresa no vigora um regime de recompensas e punies. A obedincia no sofre

nenhum tipo de estmulo: nem punio, nem recompensa.
Portanto,

observando

os

ensinamentos

dos

tericos

acerca

dos

sistemas

administrativos, comentados na fundamentao terica deste trabalho, possvel concluir que,

quanto ao sistema administrativo, a MPE-alvo transita entre os sistemas 2, autoritriobenevolente, e 3, consultivo.

Quadro 8: Foras e fraquezas do item Direo na MPE-alvo.

PONTOS FORTES
PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA
1. A empresa apresenta intensa comunicao 1. O processo decisrio na MPE-alvo
verbal

no

formalizao

sente
nas

necessidade

de centralizado no proprietrio;

comunicaes 2. O sistema administrativo adotado pela

estabelecidas;

empresa

transita

entre

2. O relacionamento interpessoal amistoso.

benevolente e o consultivo.

autoritrio

Fonte: dados da pesquisa (2008).

4.2.1.5 Controle

No foi verificada a existncia de controles formais na MPE-alvo.

No h controles nos nveis estratgicos e tticos.
No nvel operacional, existe uma verificao da qualidade nos produtos servidos.
Pode-se considerar essa verificao como uma forma rudimentar de controle de qualidade.

Quadro 9: Foras e fraquezas do item Controle na MPE-alvo.

PONTOS FORTES

PONTOS PASSVEIS DE MELHORIA

1. No h controles formais na empresa, em
nenhum

nvel:

operacional.
Fonte: dados da pesquisa (2008).

estratgico,

ttico

87

4.3

PROPOR

UM

PLANO

DE

AO

PARA

ATINGIR

OBJETIVO

ORGANIZACIONAL MAIS RELEVANTE MPE-ALVO.

A terceira e ltima fase do diagnstico organizacional, aps conhecida a empresa com

seus pontos fortes e fracos, propor um plano de ao para que a MPE-alvo consiga atingir o
objetivo que julga mais importante.
Na anlise da entrevista, o gestor afirmou que o objetivo organizacional a ser
perseguido seria de conquistar e fidelizar mais clientes, conforme a questo 1 do primeiro
subsistema: processo administrativo.
Para cumprir esse terceiro objetivo especfico, foram utilizadas a matriz GUT para
priorizao de aes, e a planilha 5W2H para planejamento e organizao das aes a serem
executadas.
A elaborao da tabela 2: Priorizao de aes se deu em uma reunio de

brainstorming, a qual teve como participantes: a autora, o proprietrio da MPE-alvo e sua

contadora. Considerando o exposto na Fundamentao terica (item 2.6.2.1 Matriz GUT:
gravidade, urgncia e tendncia, pgina 45) e as 6 categorias que compe o plano de ao
(mo-de-obra, mtodo, material, gerncia, mquina e meio-ambiente) foi elencado uma
relao de aes a serem executadas pela MPE-alvo a fim de cumprir sua meta atual. Em
seguida houve votao, individual e escrita, obedecendo a escala de 1 a 5, que resultou no
estabelecimento das prioridades das aes a serem executadas pela MPE-alvo.
Em decorrncia do trabalho de priorizao de aes, foi elaborado o plano de ao,
acrescentando s aes a serem executadas, informaes de quem ser responsvel por
execut-la, quando o far, onde ser feito, qual o custo e como ser feita tal ao.
A matriz GUT e o plano de ao desenvolvidos para que a MPE-alvo consiga atingir
seu objetivo organizacional so apresentados a seguir.

88

Tabela 2:. Priorizao de aes.

AO
Contratar um funcionrio;

FATOR

MDIA

PRIORIDADE

TOTAL

MO DE OBRA

125

90

60,75

Contratar curso de atendimento ao cliente para

funcionrios e gestor;
Estabelecer horrio de trabalho, com incio e fim;
Premiar os funcionrios com dias de folga quando do
aumento significativo do faturamento mensal;

MO DE OBRA

4,5

MO DE OBRA

4,5 4,5

MO DE OBRA

3,5

21

Estabelecer canal de comunicao permanente com os

clientes;

MTODO

4,5

112,5

MTODO
MTODO
MTODO
MTODO
MTODO

5
3,5
3
3,5
4

4,5 5
4,5 4,5
4,5 4,5
4,5 4
3,5 4

112,5
70,875
60,75
63
56

2
3
4
5
6

MTODO

3,5 3,5

49

MTODO

2,5 3,5

26,25

MTODO
MTODO

2
1

2,5
1,5

3
2

15
3

9
10

Adquirir maquineta para recebimento de cartes de

dbito e crdito;

MATERIAL

4,5

112,5

Adquirir churrasqueira ou grill para oferecer carnes

assadas e grelhadas;

MATERIAL

4,5 4,5

81

MATERIAL

3,5

70

MATERIAL

3,5

70

Contratar veculo de comunicao para divulgao da

empresa: faixas, placas de proteo ao pedestre, rdio,
etc;

MATERIAL

3,5

4,5

63

Renovar o layout do cardpio;

MATERIAL

2,5 3,5

26,25

Adquirir bafmetro extra-oficial para teste do teor

alcolico sanguneo;

MATERIAL

1,5 1,5 2,5

5,625

Capacitar gestor: cursos de gesto de microempresas,

atendimento ao cliente, finanas, liderana, etc;

GERNCIA

125

Contratar assessoria financeira para descobrir situao

econmico-financeira da empresa;

GERNCIA

91,125

Contratar assessoria de marketing para divulgao da

marca e estudo do PDV (ponto de venda);

GERNCIA

4,5

54

Efetuar manuteno preventiva das instalaes de gs

da cozinha;

MQUINA

80

Efetuar manuteno preventiva dos freezers;

Efetuar manuteno das instalaes eltricas

MQUINA
MQUINA

55,125
52,5

2
3

Efetuar manuteno preventiva das instalaes

hidrulicas;

MQUINA

Estabelecer atrativos aos clientes;

Estabelecer controle de estoques;
Estabelecer planejamento para as operaes;
Estabelecer ordens de servio (pedidos) por escrito;
Estabelecer controle de qualidade dos produtos;
Estabelecer parcerias com empresas vizinhas para
fornecimento de refeies;
Estabelecer desconto para
comemoraes/confraternizaes agendadas;
Oferecer teste extra-oficial do bafmetro;
Oferecer servio de chamada telefnica para Teletxi;

Adquirir pacote de TV via satlite para transmisso de

eventos esportivos;
Adquirir fardamento para funcionrios;

4,5 4,5 4,5

3,5 3,5 4,5

3,5 3
5
3

2,5

30

Renovar placa de sinalizao da fachada;

M AMBIENTE

3,5 4,5

78,75

Reformar as instalaes:banheiro e cozinha e renovar a

pintura da fachada;

M AMBIENTE

4,5

72

Pr no salo interno quadros decorativos contendo

fotos dos pratos mais pedidos.

M AMBIENTE

3,5

42

Renovar mesas e cadeiras;

M AMBIENTE

2,5 3,5

26,25

Gestor
Gestor

Gestor

Contratar curso de atendimento ao cliente para

funcionrios e gestor;

Estabelecer horrio de trabalho, com incio e

fim;

Premiar os funcionrios com dias de folga

quando do aumento significativo do faturamento
mensal;

At junho/2009
At maro/2009
At junho/2009

Empresa de
assessoria
administrativa
Gestor
Empresa de
assessoria
administrativa

Estabelecer planejamento para as operaes;

Estabelecer ordens de servio (pedidos) por

escrito;

Estabelecer parcerias com empresas vizinhas

para fornecimento de refeies;

At abril/2009

At junho/2009

Empresa de
assessoria
administrativa

Estabelecer controle de estoques;

Gestor

At abril/2009

Gestor

Estabelecer atrativos aos clientes;

Estabelecer controle de qualidade dos produtos;

Imediato

Imediato

Imediato

At abril/2009

At abril/2009

QUANDO
when

Gestor

MTODO
Estabelecer canal de comunicao permanente
com os clientes;

Gestor

QUEM
who

Contratar um funcionrio;

MO DE OBRA

O QU
what

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

A combinar

A combinar

A combinar

A combinar

A combinar

R$ 69,90 (Net)

Empresa de TV via
satlite e lojas de
departamentos
MPE-alvo

R$ 5,00

Sem custos

Sem custos

R$ 50,00 por pessoa

Salrio (R$ 445,00) e

FGTS (R$ 35,60),
mensalmente

QUANTO
how much

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

SENAC

MPE-alvo

ONDE
were

Quadro 10: PLANO DE AO

Visitando as empresas

Fazendo estudos segundo as necessidades

da empresa

Confeccionando e utilizando talonrios

padronizados de pedidos

Fazendo estudos segundo as necessidades

da empresa

Fazendo estudos segundo as necessidades

da empresa

Assinando TV via Satlite e comprando

DVD's de shows musicais

Utilizando caixa de sugestes/reclamaes

Comparando o volume de faturamento atual

e de meses anteriores, e negociando uma
data ideal para conceder a folga

Estabelecendo escala de horrios de

trabalho

Visitar SENAC-J.Pessoa

Indicao por pessoas de sua confiana

COMO
how

89

Gestor

Oferecer servio de chamada telefnica para

Teletxi;

At maio/2009
At maro/2009

Gestor
Gestor
Gestor

Contratar veculo de comunicao para

divulgao da empresa: faixas, placas de
proteo ao pedestre, rdio, etc;

Renovar o layout do cardpio;

Adquirir bafmetro extra-oficial para teste do

teor alcolico sanguneo;

Gestor
Gestor

Contratar assessoria financeira para descobrir

situao econmico-financeira da empresa;

Contratar assessoria de marketing para

divulgao da marca e estudo do PDV (ponto de
venda);

At maro/2009
At maro/2009
At maro/2009

Especialista
Eletricista

Efetuar manuteno preventiva dos freezers;

Efetuar manuteno das instalaes eltricas

At maio/2009

At maro/2009

At maro/2009

Especialista

MQUINA
Efetuar manuteno preventiva das instalaes
de gs da cozinha;

Gestor

Capacitar gestor: cursos de gesto de

microempresas, atendimento ao cliente,
finanas, liderana, etc;

GERNCIA

At maro/2009

Gestor

Adquirir fardamento para funcionrios;

At junho/2009

At abril/2009

Gestor

Adquirir pacote de TV via satlite para

transmisso de eventos esportivos;

At maro/2009

Gestor

At maro/2009

Adquirir churrasqueira ou grill para oferecer

carnes assadas e grelhadas;

MATERIAL
Adquirir maquineta para recebimento de cartes
de dbito e crdito;
Gestor

At junho/2009

Gestor

Oferecer teste extra-oficial do bafmetro;

Imediato

At junho/2009

Empresa de
assessoria financeira

Estabelecer desconto para

comemoraes/confraternizaes agendadas;

A combinar

Empresa de
assessoria de
marketing

R$ 20,00
R$ 20,00
R$ 20,00

MPE-alvo
MPE-alvo
MPE-alvo

A combinar

A combinar

EJA-Empresa Jnior
de Administrao
EJA-Empresa Jnior
de Administrao

R$ 50,00

SEBRAE/SENAC

Internet

R$ 100,00

R$ 130,00

Loja de confeces

MPE-alvo

R$ 69,00

R$ 445,00

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

A combinar

Contratando especialista em freezers e

geladeiras
Contratando eletricista

Contratando especialista em instalaes de

gs de cozinha

Visitar EJA. UFPB, Campus I, Cidade

Universitria, Joo Pessoa/PB

Visitar EJA. UFPB, Campus I, Cidade

Universitria, Joo Pessoa/PB

Visitar SEBRAE e SENAC

Comprando na internet

Contratando profissional grfico

Indicao da assessoria de marketing

Adquirindo camisetas e calados em lojas

de confeces

Assinando TV via Satlite

Comprando em lojas especializadas

Entrando em contato com as

administradoras

Efetuando ligao para central da Teletxi

MPE-alvo

Adquirindo o equipamento necessrio

Sem custos
Custo da ligao
local

MPE-alvo

Fazendo estudo preliminar do percentual de

desconto ideal, conforme a situao
financeira da empresa

A combinar

MPE-alvo

90

At maro/2009

Gestor

Renovar mesas e cadeiras;

R$ 50,00
R$ 500,00

MPE-alvo

R$ 100,00

A combinar

R$ 50,00

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

MPE-alvo

POR QUE / Why

Para alcanar o objetivo organizacional de conquistar e fidelizar clientes.

At abril/2009

At abril/2009

Pedreiro
Gestor

Imediato

At maro/2009

Gestor

Encanador

Pr no salo interno quadros decorativos

contendo fotos dos pratos mais pedidos.

MEIO AMBIENTE
Renovar placa de sinalizao da fachada;
Reformar as instalaes:banheiro e cozinha e
renovar a pintura da fachada;

Efetuar manuteno preventiva das instalaes

hidrulicas;

Comprando em lojas especializadas

Contratando empresa especializada

Contratando pedreiro de confiana

Contratando especialista

Contratando encanador

91

92

5 CONSIDERAES FINAIS

Como foi dito na Justificativa deste trabalho, o sucesso empresarial est diretamente
ligado a uma gesto eficiente, capaz de orquestrar adequadamente os seus recursos
humanos e materiais disponveis, observando, especialmente, o conhecimento e as
experincias pessoais e profissionais adquiridas, a evoluo das tcnicas administrativas, as
normas e a tica organizacional, alm da legislao vigente no pas, de forma que alcancem os
objetivos desejados.
O propsito deste trabalho foi justamente fazer um diagnstico organizacional para
conhecer a MPE-alvo em seus detalhes, bem como propor um plano de ao permitindo um
planejamento mais eficiente a fim de alcanar seu objetivo organizacional mais relevante:
conquistar e fidelizar novos clientes. Esse propsito veio em decorrncia do problema de
pesquisa proposto, ou seja, melhorar a gesto empresarial de uma microempresa do setor de
bares e restaurantes de Joo Pessoa (PB).
Para um melhor entendimento dos resultados obtidos com o diagnstico
organizacional, esses sero apresentados segundo as funes administrativas: planejamento,
organizao, direo e controle.

Planejamento. Verificou-se que a empresa no faz planejamentos (estratgico, ttico

e operacional) e seu gestor no v utilidade em planejar. Conseqentemente no tem misso e
viso, seus objetivos organizacionais no so conhecidos por todos, no executa anlise
ambiental (micro e macro ambiente) nem anlise organizacional.
O fato de a empresa estar bem informada a respeito da legislao em vigor no pas e
efetivamente cumpri-la, tido como ponto forte.
Foi confirmado, na MPE-alvo, a afirmao de Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998),
mencionada no item 2.2.2 Importncia e principais crticas funo, pgina 22 deste trabalho,
de que a empresa que no planeja, ou o faz mal, geralmente dedicam grande esforo em
solucionar problemas que possivelmente no existiriam, ou teriam pouca importncia.

Organizao. Verificou-se que a MPE-alvo apresenta como principais pontos fortes: a

flexibilidade nos processos, atividades e recursos; a baixssima rotatividade de pessoal; o
combate ao desperdcio; a baixa inadimplncia dos clientes; a oferta de um clima agradvel
aos clientes e funcionrios e o interesse por ajuda gerencial profissional.

93

E como fraquezas, as principais so: a ausncia de formalizao nos processos, rotinas

e polticas praticadas pela empresa; a condio enxuta em demasia de seus processos e
estrutura organizacional; o desconhecimento e descontrole econmico-financeiro; e a gesto
improvisada e intuitiva do proprietrio.
Conforme ensina Chiavenato (1999) - mencionado no item 2.3.1 A organizao como
funo administrativa, pgina 29 - o processo de organizar dinmico, obrigando a empresa a
revisar periodicamente sua estrutura, considerando as mudanas ambientais externas que tem
reflexo direto ou indireto sobre ela. Portanto, MPE-alvo deve buscar mecanismos eficientes
para combater as fraquezas descritas anteriormente.

Direo. Quanto a este ponto, foi verificado como principais foras: a intensa
comunicao entre os indivduos da MPE-alvo e o relacionamento interpessoal amistoso.
As principais fraquezas so: a centralizao decisria no proprietrio e a adoo, por
parte da empresa estudada, de um sistema administrativo que transita entre o autoritriobenevolente e o consultivo.
vlido explicar que o enquadramento da MPE-alvo em dois sistemas administrativos
simultaneamente acontece por a empresa apresentar algumas caractersticas desses dois
sistemas: do autoritrio-benevolente tem-se a centralizao de deciso no gestor, a pouca
ocorrncia de punies e o relacionamento amistoso dos indivduos; e do consultivo tem-se a
intensa comunicao na MPE-alvo. As demais caractersticas desses dois sistemas
administrativos descritas no item 2.4.3 Os sistemas administrativos, pgina 36, baseado em
Likert (apud CHIAVENATO, 1999) no so apresentadas pela empresa estudada.

Controle. Esse o fundamento mais crtico da MPE-alvo, j que no existe ponto

forte e tem-se como fraqueza a total falta de controle formalizado na empresa.
pertinente retomar a reflexo feita a respeito da funo controle (item 2.5.1 Conceito
e Importncia, pgina 39). Segundo Stoner e Freeman (1999): Controlar importante,
especialmente, por permitir o monitoramento do progresso dos planos e a correo de falhas
no percurso. O controle tambm permite ao gestor, acompanhar as mudanas ambientais com
seus efeitos no desempenho da empresa. As mudanas mais comuns so: a natureza mutvel
da competio, a necessidade de acelerar o ciclo do pedido entrega, a importncia de
adicionar valor aos produtos e servios como um meio de criar a demanda por parte dos
clientes, as mudanas nas culturas dos trabalhadores e das empresas e a necessidade de
delegao e de trabalho em equipe nas empresas.

94

Isto , a falta de controle grave em qualquer empresa, sobretudo a uma

microempresa. No caso prtico vivenciado com esse trabalho, baseando-se na rea financeira,
pode-se perceber que a falta de controles financeiros faz com que o gestor no conhea o
estado da sade financeira da sua empresa. Outra implicao da falta de controle financeiro
diz respeito ao objetivo colocado pelo prprio gestor, que a conquista e fidelizao de novos
clientes. Se o gestor no sabe como anda a sade financeira da empresa, como saber se tem os
recursos financeiros necessrios para fazer uso das ferramentas de marketing que o ajudar a
atingir o objetivo desejado? Outro ponto que atrapalha a empresa na consecuo de seu
objetivo a falta de controle dos estoques. Conforme foi visto na entrevista realizada,
algumas vezes falta algum produto e necessrio fazer compras de emergncia. Como
fidelizar clientes, se eventualmente falta algum produto ofertado? Portanto fundamental a
qualquer empresa a manuteno de controles que cubram todas as suas reas.
Portanto, conclui-se que a gesto da MPE-alvo ineficiente e emprica. A falta de
qualificao do gestor acarreta uma srie de problemas para a empresa, principalmente pela
falta de planejamento e de controles formais na MPE-alvo. Na fala do gestor percebe-se que a
idia da utilizao de ferramentas administrativas colocada como uma postura tpica de
grandes empresas. Mas o estudo da Administrao nos revela que as funes administrativas
(planejamento, organizao, direo e controle) podem, e devem, ser utilizadas por todas as
empresas, independente do porte. Com isso, para melhorar a gesto da empresa, foi elaborado
um plano de ao que conduzir a empresa a alcanar seu objetivo, bem como corrigir
algumas de suas falhas.
O resultado deste estudo no surpreendeu a autora, pois desde os primeiros contatos
com a MPE-alvo, foram identificados sinais de ineficincia especialmente de falhas nas
prticas administrativas que revelavam uma tendncia ineficincia gerencial.
Antes de qualquer posicionamento do gestor da empresa estudada, seria fundamental a
conscientizao, por parte dele, da necessidade de adaptao ao mercado competitivo,
profissional e turbulento; e nesse contexto, a capacitao tcnica tida como uma das formas
mais saudveis de enfrentar as adversidades apresentadas pelo ambiente externo, sobretudo
por cenrios econmicos instveis.
A preocupao central na elaborao do plano de ao foi o atingimento do objetivo
organizacional j mencionado anteriormente. E espera-se que a implantao das aes
contidas no plano conduza a MPE-alvo a alcanar tal objetivo, bem como corrigir algumas de
suas falhas.

95

5.1 LIMITAES DO ESTUDO

natural que trabalhos de cunho acadmico encontrem obstculos no decorrer da sua

elaborao, e so tidos como limitaes do estudo. E este trabalho de concluso de curso
encontrou algumas dessas limitaes.
A principal dessas limitaes foi o tempo para a elaborao do trabalho. Para a
realizao de um trabalho de consultoria empresarial da natureza deste TCC10 necessrio
uma quantidade muito superior de tempo que o disponibilizado pelo curso de graduao em
Administrao da UFPB11.
Outra importante limitao a escassa quantidade de obras cientficas que abordam as
micro e pequenas empresas no pas. certo que a Administrao como cincia
perfeitamente aplicvel a qualquer tipo de negcio: porte da empresa, estrutura organizacional
ou ciclo de vida empresarial. Entretanto, as MPEs demandam um olhar especial dos
pesquisadores por possuir certas particularidades:precisam de menor grau de sofisticao e
maior praticidade nos processos, atividades e controles, em comparao s organizaes
maiores.

5.2 SUGESTES E RECOMENDAES

MPE-alvo recomendvel, analisar e validar esse estudo, ao conhecer suas foras e

fraquezas, sobretudo o plano de ao sugerido a fim de atingir o objetivo organizacional que
julgou mais importante. Espera-se que este estudo contribua para a efetivao de um
planejamento de negcio consistente, o qual sirva de fundamento implementao de uma
gesto profissional e eficiente.
A ttulo de sugesto para novas pesquisas, tem-se:

A implantao e acompanhamento do plano de ao, bem como o

desenvolvimento de ferramentas para avaliao de desempenho, que permita MPE-

10 TCC sigla para Trabalho de Concluso de Curso.

11 UFPB sigla para Universidade Federal da Paraba.

96

alvo e ao pesquisador detectar e reparar eventuais desvios na conduo dos trabalhos,

alm de acompanhar a evoluo da implantao;

A elaborao de um plano de ao para combater as principais fraquezas

apresentadas;

Realizar um estudo aprofundado no subsistema Finanas e custos, a fim de

revelar a situao econmico-financeira da MPE-alvo;

Realizar um estudo aprofundado em qualquer outro dos subsistemas

identificados nesta obra.

REFERNCIAS
BATEMAN, T.S.;SNELL, S.A.Administrao: construindo vantagem competitiva. Traduo
de Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas, 1998. 539p.
BATY, G.B. Pequenas e mdias empresas dos anos 90: guia do consultor e do
empreendedor. Traduo de Sandra Regina Garcia Palumbo. So Paulo: Makron Books,
1994. 322 p.
CARAVANTES, G.R.; PANNO, C.C.; KLOECKNER, M.C. Administrao: teorias e
processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 572p.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, lvaro A. A. Diagnstico Organizacional: uma
metodologia para pequenas e mdias empresas. So Paulo: Loyola, 1981. 117 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999. 710 p.

______. Administrao da Produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005. 179p.
CORRA, H.L.; CORRA, C.A. Administrao da produo e de operaes. Manufatura
e servios: uma abordagem estratgica.So Paulo: Atlas, 2005. 446p.
FERNANDES, Francisco; LUFT, C.P.; GUIMARES, F.M. Dicionrio Brasileiro Globo.
12 ed.So Paulo: Globo, 1989.
GIL, A.C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social.5.ed. So Paulo: Atlas, 2006. 206 p.
GUIMARES, Srgio. Administrao & Controle. Princpios de organizao e
administrao empresarial. 4.ed. So Paulo: tica, 1994. 159 p.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Demografia das
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<http://www.ibge.com.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2005/default.shtm>
Acesso em: 1 jul 2008

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e

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APNDICE

APNDICE A - Roteiro de entrevista

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO
ORIENTADOR: PROF CARLOS EDUARDO CAVALCANTE
ALUNA: SYMONE BATISTA CAVALCANTI

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Atravs deste roteiro de entrevista, adaptado de Cavalcanti e Mello (1981, p.40-52) e Lima
(2001, p.142-162), deve-se conhecer os seguintes subsistemas e suas reas problema:
Subsistema 1:PROCESSO ADMINISTRATIVO
reas-problema (em potencial)

Subsistema 2:RECURSOS HUMANOS

reas-problema (em potencial)

1.1. Desenvolvimento de objetivos

1.2. Planejamento empresarial
1.3. Organizao estrutural
1.4. Sistemas e mtodos
1.5. Processo decisrio
1.6. Estratgias empresariais

2.1. Recrutamento e seleo

2.2. Treinamento
2.3. Remunerao
2.4. Poltica de incentivos e regime disciplinar

Subsistema 3:PRODUO: PROGRAMAO,

PROCESSO E CONTROLE
reas-problema (em potencial)

Subsistema 4:COMPOSTO MERCADOLGICO E

VENDAS
reas-problema (em potencial)

3.1. Previso de demanda

3.2. Compra de materiais
3.3. Manuteno de estoques
3.4. Processo da produo
3.5. Controle de qualidade
3.6. Segurana e condies de trabalho

4.1. Esforo de vendas

4.2. Anlise de mercado
4.3. Anlise dos produtos de maior contribuio

Subsistema 6:FINANAS E CUSTOS

reas-problema (em potencial)
5.1. Fluxo de caixa
5.2. Anlise da situao financeira
5.3. Anlise da rentabilidade

LISTA DE PERGUNTAS-CHAVE
SUBSISTEMA 1: PROCESSO ADMINISTRATIVO
1) Quais os objetivos da empresa, em cada nvel hierrquico? Eles so conhecidos por todos?
2) Os objetivos organizacionais apresentam quais destas caractersticas (pode ser mais de uma):
mensurveis;
realistas;
desafiadores: esforo;
temporais: ofeream um lapso temporal para ser cumprido;
relevantes: cubram as reas principais da empresa;
motivadores: recompensas devem estar ligadas a ele
3) A empresa possui misso e viso? O que o senhor sabe sobre esses conceitos?
4) A empresa costuma fazer planejamentos?
Se sim, quais os tipos? Como o faz? Com qual freqncia o faz? Abrange o curto, mdio ou
longo prazo?
Se no, por qual motivo no o faz? (exemplo: por desinteresse, no sabe como fazer, por achar
dispendioso, etc) Pretende fazer planejamentos no futuro?
5) A empresa faz planejamento estratgico? (Obedecer aos mesmos critrios da questo anterior)
6) A empresa possui organograma?
Se sim, conhecido por todos?
Se no, como se apresenta a hierarquia na empresa?
7) Como a empresa est estruturada? Fale da quantidade de funcionrios, do funcionamento dos
departamentos, das funes e atividades desempenhadas na empresa.
8) Existe acompanhamento contbil e/ou fiscal?
9) Como se apresenta a distribuio de autoridade na empresa? centralizada no proprietrio ou
descentralizada nos departamentos?
10) A empresa possui normas (direitos e deveres)? Comentar.
11) A empresa possui procedimentos ou instrues operacionais? Comentar.
12) Como funciona a tomada de deciso? centralizada no proprietrio ou descentralizada nos
departamentos?
13) Como acontece a comunicao na empresa? Existe alguma formalidade como, por exemplo: a
utilizao de relatrios, cartas circulares, painel informativo, etc?
14) Como o relacionamento interpessoal? H cargos especializados e individualizados ou os cargos
permitem o trabalho em equipe?
15) De que tipo de servio a empresa mais carente, no momento?
Assessoria financeira
Assessoria administrativa
Assessoria em recursos humanos
Assessoria em marketing
Assessoria em produo
Outros servios.
16) Qual a sua concepo sobre negcio?
17) Quais so, em sua opinio, os trs mais poderosos incentivos nos negcios? (enumerar em ordem
de prioridade decrescente):
Incentivos pecunirios
Poder pessoal
Prestgio
Orgulho das realizaes
Satisfao de expandir o prprio negcio
Satisfao de prestar um servio social
Outras: especificar

18) Se no seu ramo introduzida uma nova tcnica de produo ou novas mquinas que so
tecnicamente superiores quelas que o senhor est utilizando agora, como agiria?
19) Vender mais barato que os concorrentes, ou empregar outros mtodos, aumenta as possibilidades
de xito da empresa?

SUBSISTEMA 2: RECURSOS HUMANOS

1) Como percebida a necessidade de contratao de pessoal?
2) Como recrutado o pessoal para trabalhar na sua empresa?
3) Existe um mtodo definido de seleo? Como ocorre? Considera nvel de instruo, experincia,
indicao, anlise de currculo, entrevista, terceiriza seleo?
4) Que sistema adotado para iniciar trabalhadores (novos na empresa) nas suas tarefas? (Marcar com
X):
( ) ensino temporrio por empregados que conhecem bem essas tarefas?
( ) ensino por capatazes ou mestres e chefes?
( ) sistema de treinamento j definido de acordo com as funes a serem executadas pelo
candidato,
realizado na prpria empresa?
( ) idem, realizado fora da empresa?
5) A empresa procura formar uma equipe de funcionrios capazes, promovendo ou contratando cursos
de treinamento?
6) Existe escala definida de remunerao? compatvel com os concorrentes? Com o sindicato da
categoria?
7) Existe poltica de incentivos e encorajamentos ao pessoal, tais como pagamento por produtividade,
distribuio de prmios/brindes?
8) Vigora um regime disciplinar que sirva para educar e corrigir, ao invs de somente punir?
9) Existe um mtodo conhecidos por todos para apresentar sugestes ou reclamaes, discutindo-as?

SUBSISTEMA 3: PRODUO: PROGRAMAO, PROCESSO e CONTROLE

3.1 A empresa se preocupa em calcular uma previso de demanda por seus produtos? Como feita
essa previso?
3.2. Relacionado produo dos concorrentes, a fim de planejar a produo e as vendas, a empresa
conhece a qualidade e o volume de produo deles?
3.3. Quais os critrios de seleo dos fornecedores de produtos/matrias-primas?
3.4. H procedimento para recebimento/conferncia dos produtos/matrias-primas? Detalhar.
3.5 Existe local especfico para armazenar os suprimentos (produtos/matrias-primas)? H
preocupao com o adequado armazenamento, obedecendo s exigncias de cada suprimento
(temperatura, ambiente, carga mxima de empilhamento)?
3.6 H na empresa poltica de controle de estoques? (Estoque mnimo, de segurana, reposio)
Detalhar.
3.7 So utilizadas ordens de servio dadas por escrito em papis padronizados (para produo)?
3.8 Existe um mtodo definido de planejar e distribuir o trabalho na empresa, de acordo com as
demandas?
3.9 Existe definio exata, por escrito, das tarefas e responsabilidades de cada pessoa envolvida na
produo?
3.10 Existe pessoal especificamente treinado encarregado da verificao da qualidade do produto?
3.11 Verifica-se a qualidade das matrias-primas e do produto aps a produo?
3.12 H devolues de produtos pelos clientes da empresa? Reclamaes? Quais os tipos mais
freqentes?
3.13 Quais as condies de higiene e limpeza do ambiente de trabalho e dos funcionrios?

3.14 Qual a situao do ambiente de trabalho (poluio visual e sonora, temperatura, grau de
agitao)?

SUBSISTEMA 4: COMPOSTO MERCADOLGICO E VENDAS

4.1.Como est organizada a equipe de vendas? Houve algum tipo de preparao voltada para vendas?
4.2.Como feita a determinao dos preos dos produtos? Faz acompanhamento de preos no
mercado?
4.3.Existe venda a crdito? Esto fundamentadas em um plano de financiamento estudado?
4.4.H alguma poltica voltada para promoo e propaganda? Explicar.
4.5.Quais medidas so adotadas pela empresa, visando promover as vendas:
a. a mudana de gostos e preferncias dos clientes, pelo estudo das condies do mercado e
pela satisfao dos consumidores finais
b. influenciar gostos, pela publicao, demonstrao, etc.
c. influenciar gostos pela distribuio de amostras
d. outras medidas, especificar.
4.6.A empresa realiza ou j realizou algum tipo de pesquisa de mercado?
4.7.A empresa conhece e acompanha os concorrentes? Como so definidos?
4.8.A empresa conhece seus clientes? Possui cadastro de clientes?
4.9.Qual a poltica preferida pela empresa em relao a outras empresas concorrentes?
a. chegar a um acordo com elas a respeito das operaes
b. ignor-las pensando que ainda h lugar para todos no mercado
c. tentar colocar os concorrentes fora do mercado
d. vendendo mais barato
e. reduzindo seus prprios custos
f. melhorando a qualidade dos produtos
g.outras polticas, especificar.
4.10.Como seu produto se diferencia no mercado? Qualidade, tradio, marca, preo?
4.11.O que gostaria de mudar em seu produto? Apresentao, qualidade, custo, acrscimo de novas
caractersticas, confiabilidade?
4.12.Como a concorrncia pode levar vantagem sobre o seu produto?
SUBSISTEMA 5: FINANAS E CUSTOS
5.1 A empresa utiliza mtodos de acompanhamento do fluxo de caixa (pagamentos e recebimentos)?
Se sim, como funciona?
Se no, por qual(is) motivo(s) no utiliza?
5.2. A empresa conhece os prazos mdios de pagamentos e recebimentos?
5.3. Quais as formas de obteno do capital necessrio?
5.4. A empresa j tomou emprstimos?
Se sim, por qual motivo? Resolveu o problema?
Se no, pensa em tomar emprstimo futuramente?
5.5.Caso tenha feito algum emprstimo, obedeceu a um critrio bem definido de aplicao dos
recursos?
5.6.A empresa conhece e revisa periodicamente sua situao financeira? Como o faz?
5.7.A empresa recebeu algum tipo de incentivo por parte do Governo? Qual?
5.8.Conhece a rentabilidade do setor? Mede e compara esta a sua prpria rentabilidade?
5.9.O que contempla o custo do produto? (Detalhar os itens que compe o preo de custo dos produtos
de maior sada)
5.10.Como a margem (preo de venda x preo de custo)?

APNDICE B Diagrama do roteiro de entrevista

DIAGRAMA DO ROTEIRO DE ENTREVISTA

REA

SUB-REA

QUESTES

1.1. Desenvolvimento de objetivos

1.2. Planejamento empresarial

1.3. Organizao estrutural

1.4. Sistemas e mtodos

10

11

1.5. Processo decisrio

12

13

14

1.6. Estratgias empresariais

15

16

17

2.1. Recrutamento e seleo

SUBSISTEMA 2

2.2. Treinamento

Recursos Humanos

2.3. Remunerao

2.4. Poltica de incentivos e regime disciplinar

3.1. Previso de demanda

3.2. Compra de materiais

3.3. Manuteno de estoques

3.4. Processo da produo

3.5. Controle de qualidade

10

11

12

3.6. Segurana e condies de trabalho

13

14

4.1. Esforo de vendas

4.2. Anlise de mercado

4.3. Anlise dos produtos de maior contribuio

SUBSISTEMA 5
Finanas e custos

SUBSISTEMA 1
Processo
Administrativo

SUBSISTEMA 3
Produo:
programao,
processo e controle

SUBSISTEMA 4
Composto
mercadolgico e
vendas

18

19

10

11

12

5.1. Fluxo de caixa

5.2. Anlise da situao financeira

5.3. Anlise da rentabilidade

10