SELECCIN DE PERSONAL

Contexto interno: la naturaleza compleja del hombre

Teoras modernas coinciden en estudiar el comportamiento desde tres enfoques:
-

El individuo concebido como un sistema abierto, ser que se vincula e interacta con
el entorno realizando transacciones. (Actitud proactiva)
Su conducta tiene una finalidad capaz de fijar objetivos, poseer anhelos y
aspiraciones.
Comportamiento complejo, depende de factores internos e internos de las
organizaciones.

En organizaciones laborales, la importancia que tiene para la vida de c/u es lo que ocurre
en ella cotidianamente.
Debemos asumir que somos sistemas abiertos en permanente interaccin con el contexto
al cual afectamos y por el cual somos afectados, por eso llevamos a las organizaciones lo
mejor y lo peor de c/u; donde son ellas las encargadas de estimular y desarrollar todo lo
de bueno que c/ individuo tiene para aportar. Todo esto depender de la dinmica interna,
su cultura, creencias, decisiones, prcticas laborales y sus polticas.
PERSONA: elemento constitutivo de toda org; estas adquieren vida y perduran en tanto
haya personas que las integran.
Y para aprovechar todas las potencialidades se puede hacer un aporte por parte de la
organizacin al clima de trabajo armnico, remuneracin pertinente, posibilidad de
crecimiento y desarrollo, estabilidad laboral, equidad interna y decisiones adecuadas.
Relaciones de intercambio
Chiavenato en adm de rrhh seala que entre el trabajador y la organizacin existen
relaciones de intercambio. La organizacin ofrece: remuneracin, beneficios sociales,
capacitacin, crecimiento y seguridad; el individuo a cambio ofrece su trabajo, habilidades
y esfuerzos, su tiempo y su compromiso con la organizacin.
Cuando existe reciprocidad entre ambos, el nivel de motivacin del personal no decaer y
el clima laboral ser armnico, en caso contrario lo que se ver afectada es la
productividad de los trabajadores. Uno de los principales errores que cometen las
organizaciones, es tratar a las personas como objetos que conllevan al fracaso ya que no
es concordante con el enfoque de sistema y con la concepcin del individuo.
La gestin del potencial humano adquiere un carcter estratgico que permitir a las org
incrementar su eficiencia en la creacin de valor, a travs del desarrollo de su personal y
su alineamiento con los objetivos y valores organizacionales.
Por lo tanto, es indispensable el replanteo de las prcticas administrativas mediante la
aplicacin de nuevas tecnologas y del desarrollo de su capital humano; el mismo obliga a
1

profundizar la repercusin, el impacto en los resultados de calidad, satisfaccin y

compromiso de los empleados y de su nivel de participacin en las decisiones.
Tres etapas por lo que ha pasado la Gestin de Recursos Humanos:
1- Administrativa: mano de obra abundante de baja calificacin, la produccin es la
prioridad. Por lo tanto la gestin se dirige hacia el control y estimulo de
rendimientos, apoyndose en las recompensas y castigos. La funcin de rrhh se
centra en la incorporacin, despidos, formulas salariales y el diseo de puestos.
2- La gestin comienza a tener en cuenta necesidades sociales y psicolgicas del
personal. Aqu se toma conciencia de la importancia de la estructura informal y que
los comportamientos responden a formas irracionales de actuar.
3- Etapa denominada de desarrollo la cual se apoya en:
- Conciliar las necesidades econmicas de la empresa con necesidades de los
individuos.
- Factor humano considerado elemento vital en el desarrollo.
- Motivacin y eficiencia de rrhh en funcin en la manera en que es incorporado,
gestionado y recompensado.
El mundo est forzado a reconocer que solo en la medida en que promueva el crecimiento
y la plenitud de los individuos, promover el crecimiento y desarrollo de todas las
organizaciones.
Sin compromiso, esfuerzo, conocimientos y destrezas del hombre es imposible alcanzar la
calidad, la seguridad, la productividad y ni la rentabilidad que las organizaciones ofrecen.
Por eso, las personas deber ser eficazmente gestionadas y conducidas; debemos elegirlas
correctamente, retribuirles esfuerzos y dedicacin con justicia, permitirles progresar,
monitorear su satisfaccin, mantener clima armnico, etc. Todo esto obliga a contar con
profesionales de rrhh correctamente formados y entrenados en este campo.
Contexto interno: la motivacin humana, el hombre como un sistema abierto,
reciprocidad entre individuo y organizacin
Qu es la motivacin?
Se refiere a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especficas;
la insatisfaccin, por lo contrario, genera estado de tensin que nos impulsa a actuar para
la satisfaccin de dicha necesidad y generar equilibrio interno.
Esta motivacin puede ser POSITIVA haciendo que una persona emprenda actividades con
alegra, decisin y empeo; o NEGATIVA generando en las personas estado de malestar,
frustracin y enojo.
Es comprendida como un sistema de intercambios, doy porque recibo o espero recibir algo
a cambio.
Chiavenato afirma: todo sistema social puede estudiarse en trminos de grupo de
personas ocupadas en el intercambio de recursos con base a ciertas expectativas
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En relaciones de intercambio, las personas aportan trabajo, habilidades, tiempo, esfuerzo

y compromiso, en cambio, las organizaciones aportan salarios, entrenamiento, seguridad,
beneficios sociales y oportunidades. Por lo cual para que sea armnico para ambos, lo
fundamental es la EQUIDAD entre lo que aportamos y lo que recibimos.
El personal realiza comparacin entre lo que da y lo que recibe, en el cual si hay inequidad
surge el malestar y la protesta por parte del empleado, en el cual si no encuentra una
respuesta puede optar por:
-

Retirarse de la organizacin en busca de mejores condiciones.

Romper el contrato psicolgico.

Etzioni sostiene que el dilema de las organizaciones est constituido por las tensiones
inevitables entre las necesidades de la org y las de su personal.
El autor concluye que el problema central es la bsqueda del equilibrio entre los aspectos
racionales y no racionales de la conducta humana.
Teoras motivacionales
TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOW: concepto de jerarqua de las necesidades de
maslow.
Muestra necesidades que ataen a todo individuo y que se
encuentran organizadas como una pirmide que consta de 5 niveles: las 4 primeras
agrupadas como necesidades de dficit y al nivel superior denominado
autorrealizacin.
En esta estructura el individuo no se torna aptico, sino que se encuentra en las
necesidades del nivel siguiente a su meta prxima de satisfaccin.
Segn la pirmide, la conducta del hombre tiene su origen en:
-

Necesidades fisiolgicas: bsicas para mantener la homeostasis. Respirar, beber,

alimentarse; mantener el equilibrio; dormir, descansar evitar el dolor.
Necesidades de seguridad y proteccin: surgen cuando las necesidades fisiolgicas
estn satisfechas. Seguridad fsica y de salud; seguridad de empleo, ingresos y
recursos; seguridad moral, familiar y de propiedad.
Necesidades de afiliacin y afecto: relacionadas con el desarrollo afectivo del
individuo, necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. El hombre por
naturaleza siente necesidad de relacionarse. Amistad, compaerismo, afecto y
amor.
Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos, la estima alta- necesidades del
respeto a uno mismo que incluye sentimientos como confianza, competencia; la
estima baja- necesidades de respeto hacia la otra persona, incluye necesidades de
atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad. Estas se reflejan
en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
Necesidades de autorrealizacin: motivacin de crecimiento necesidad de ser y
autorrealizacin, son unas de las necesidades ms elevadas y a travs de su
satisfaccin se encuentra la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.
3

TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE DE HERZBERG

Enfatiza dos tipos de necesidades:
-

Factores higinicos o factores extrnsecos: forman parte del ambiente que rodea a
las personas y abarca condiciones en que desempean su trabajo. Relacionados a la
insatisfaccin. Principales factores: salario, beneficios sociales, tipo de direccin,
condiciones fsicas y ambientales.
Herzberg destaca que, solo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la
motivacin de los empleados. Segn las investigaciones del autor, cuando los
factores hig son ptimos, se evitan las insatisfacciones de los empleados, pero no
motivan; cuando son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los
empleados.
Factores motivacionales o factores intrnsecos: vinculados a la satisfaccin en el
puesto y con la naturaleza de las tareas. Por eso los factores estn bajo el control
del individuo.
Estos factores involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento profesional,
necesidades de autorrealizacin, responsabilidad y dependen de tareas que el
individuo realiza.

TEORIA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SCHEIN

Se fundamenta en:
-

Por naturaleza el hombre tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas

bsicas otras de orden superior.
Cuando han sido satisfechas pueden reaparecer, otras cambian constantemente
siendo reemplazadas por necesidades nuevas.
Las necesidades humanas son variables, cambian de una persona a otra y en una
misma persona.
Situacin actual de las empresas

Las empresas enfrentan el desafo de MOTIVAR A LOS EMPLEADOS para que produzcan
resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin. Estos sern: incrementar la
productividad de empleados, mantener un buen clima de trabajo, reducir costos y
operaciones intiles, mejorar el conocimiento y las tcnicas del personal.
Esto lleva a que las org formen gestores del Talento Humano, con alto nivel de
conocimientos para afrontar retos de la nueva org como: la fuerza laboral, la reingeniera,
la concentracin en las competencias y la cada de las jerarquas.
Rrhh y los niveles gerenciales debern considerar los siguientes principios:
-

Todo plan motivacional debe: 1 provocar EXPECTATIVAS, 2 vincular las

recompensas.
Nadie motivado por necesidades que no tiene.

Para que la persona se sienta motivada, no debe estar experimentando

sentimientos de insatisfaccin.
Hombre, ser COMPLEJO, en el cual su comportamiento no puede ser reducido a un
simple esquema de recompensas.
El DINERO es un motivador importante, pero al ser incorporado en el salario pierde
su valor motivacional.
MIEDO, emocin agotadora.
El mejor plan motivacional es aquel que TRANSFORMA LAS ACTITUDES BASICAS de
la persona.
ACTITUDES, modelos mentales que marcan de modo permanente el modo de
proceder de c/persona. Inclinacin a reaccionar de determinada manera frente a
una situacin.
El hombre al cambiar sus actitudes, MODIFICA LA ESTRUCTURA BASICA DE SU
PERSONALIDAD.
Los planes motivacionales deben ERRADICAR actitudes como: yo no puedo
hacerlo, esto nunca va a cambiar, no vale la pena intentarlo.

La totalidad de las teoras presentadas coinciden en ver al empleado como el ser que
busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades.
Como deben actuar las empresas para generar motivacin positiva en su
personal
-

Contar con un sistema profesionalizado de seleccin e incorporacin de personal

para asegurarse de nutrir sus filas con personal calificado.
Asegurarse de eliminar los factores que generen insatisfaccin en el personal.
Preocuparse por conocer bien a su personal p/ identificar deseos y necesidades
importantes.
Disear un plan motivacional que contemple tipos de estmulos asociados a los
deseos y necesidades de su personal.
Vincular los incentivos con el rendimiento, con resultados esperados donde se
debern instalar como prctica habitual las Evaluaciones de desempeo.
Generar expectativas en el personal.
Mantener coherencia y consistencia en el tiempo.

Caractersticas del mercado de rrhh: el empleo, las nuevas exigencias en los

perfiles
La experiencia laboral actualmente, ha dejado de ser un requerimiento indispensable p/ la
incorporacin de personal.
La gestin por competencias, requiere que c/compaa elabore su propio directorio de
competencias y que disee acciones de entrenamiento para desarrollar y mantener
equilibrada las competencias.
Las preferencias se orientan a la incorporacin de personas con potencial de aprendizaje y
desarrollo, en el cual las org prefieren ir formando a su personal, adaptndolo a sus
necesidades y retribuirles en funcin de las competencias.
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NUEVAS TENDENCIAS EN LA CONTRATACION ACTUAL

1- Disminucin del peso propio: se acude al trabajo temporal, luego parte de las
personas pueden quedar efectivizadas.
2- Outsourcing (tercerizacin): extender el sistema a mayor cantidad de funciones y
temticas.
3- Aplicacin extensiva de la tecnologa: se avanza hacia el teletrabajo. Requiere de
seleccin adecuada.
4- Desarrollo personalizado: se tiende a contratar personal por capacidades que
pueden desarrollar; es ms fcil y econmico capacitar al personal.
CARACTERISTICAS MAS VALORADAS POR LAS EMPRESAS AL INCORPORAR
PERSONAL
Iniciativa, flexibilidad, capacidad para asumir desafos, disposicin para el trabajo,
cooperacin y trabajo en equipo, inters por aprender, capacidad de relacin interpersonal
y orientacin hacia la satisfaccin del cliente.
Alles indica que, el DESEMPLEO constituye un grave problema de orden social que deja
fuera del circuito del trabajo a un porcentaje alto de ciudadanos que carecern de acceso
al consumo y a una vida digna.
Quien desea emplearse debe mostrar alguna habilidad o competencia especifica en algn
rubro o rama de actividad.
MARGINALIDAD: EL PROBLEMA SOCIAL DEL DESEMPLEO
Marginalidad como consecuencia de la pobreza y a su vez es una enfermedad de origen
social con lugar en el seno de la sociedad. Hay dos tipos de justificaciones: una tica y
otra econmica.
Ambos se entroncan en la naturaleza social
de la pobreza, donde la sociedad no puede desentenderse del fenmeno, ya que se trata
de una responsabilidad colectiva. Este fenmeno posee costos que provoca que la
sociedad deba controlarlos y reducirlos.
Freud en su obra indica que la principal vinculacin de un individuo a la realidad, pasa por
el nfasis que pone en su trabajo, este le da lugar seguro dentro de la comunidad y le
permite conducir su vida dentro de la realidad cotidiana. El trabajo permite ocupar un
lugar en el mundo.
Loic, propone 4 aspectos en relacin a las causas, funcionamiento y efectos de la
marginacin y desigualdad social:
1- el resurgimiento de la desigualdad social: la nueva marginalidad social es
resultante de la desigualdad creciente en el contexto de un avance y una
prosperidad econmica global.
2- la mutacin del trabajo asalariado: nueva marginalidad urbana es el subproducto
de una doble transformacin en la esfera del trabajo.

3- el achicamiento y la desarticulacin del estado de bienestar: dos grandes causas

del deterioro y la indigencia social visible en las metrpolis de todas las sociedades.
4- concentracin y estigmatizacin: la nueva marginalidad muestra tendencia en los
conglomerados, convertidos en reas irreductibles, identificadas como pozos
urbanos repletos de de privacin, inmoralidad y violencia.
Estamos ante una sociedad fragmentada, el tema hoy es la dicotoma incluidosexcluidos, ciudadanos con futuro o sin l.
Alles indica como causantes de la marginacin del circuito de trabajo los aspectos como:
-

Falta de educacin: la pobreza impide o desalienta el acceso a la institucin formal.

Medio en el cual viven, barrios marginales con alta delincuencia: est por debajo de
la lnea de pobreza, se aglutina y localiza en villas emergentes.
Falta de motivacin: aqu quedan incluidos jvenes de estratos sociales
acomodados, quienes por la abundancia carecen de impulso para estudiar y
tambin trabajar.
Obsolencia de conocimientos: consecuencia de la aceleracin de los cambios,
producto de la globalizacin donde c/individuo debe mantener actualizados sus
conocimientos y habilidades acorde a los avances.
Desempleo prolongado: personas que salen del circuito del trabajo y que van
perdiendo sus contactos, disminuyendo su autoestima, se desactualiza y quedan
estigmatizados por la sociedad.

DESEMPLEO DE LARGA DURACION

Alles utiliza el trmino empleabilidad para hacer alusin a la posibilidad para obtener un
empleo y clasificar as a las personas en: empleables, poco empleables, in empleables y
reempleable, segn su menor o mayor posibilidad de insercin en el mercado.
Tambin alude a la vulnerabilidad del empleo haciendo referencia a la probabilidad de
quedar desempleado en una poblacin determinada. Puede ser de larga duracin (12
meses).
DIMENSIONES DE LA EMPLEABILIDAD. Posee dos componentes:
-

Empleabilidad extrnseca: imputable a la degradacin del mercado debido a la

incapacidad del sistema econmico.
Empleabilidad intrnseca: resultado del desempleo prolongado y la prdida de
autoconfianza, lazos de comunicacin, obsolencia de competencias, etc.

COMPONENTES DE LA EMPLEABILIDAD. Cuatro pilares:

1- Competencias duras; conocimientos tcnicos, destrezas u oficios adquiridos.
2- Competencias blandas; capacidades ligadas a la conducta como: liderazgo,
capacidad para trabajar en equipos, orientacin clave.
3- Actitud de bsqueda con que se aborda el mercado laboral; entrenamiento en la
bsqueda de empleo y disposicin a sentarse en las posibilidades reales de
encontrar empleo.
7

4- Lo que requiere el mercado empresarial en relacin a lo que ofrece; el mercado de

recursos humanos.
Planificacin estratgica de los rrhh: tcnica de previsin; modelo de previsin,
SIRH
Aspecto importante a considerar vinculado a la cantidad y calidad de los recursos con que
la organizacin cuenta para cumplir sus fines.
Todo lo referido a la adm. y gestin de personal requiere de planificacin, distribuyendo las
practicas de rrhh entre el corto, mediano y largo plazo. Aqu nos ocuparemos de la
planeacin a corto plazo.
La planificacin de rrhh debe estar acompaada del plan estratgico de la org. Ya que
direccin y funcin de rrhh deben ser consistentes con direccin y objetivos de la
compaa.
La planeacin, en esta
perspectiva, debe encajar en la estructura mas amplia de manera que los planes de rrhh
proporcionen un enlace entre eleccin especifica de personal y planes y polticas
organizacionales.
OBJETIVOS DE LA PLANEACION DEL PERSONAL EN EL CORTO PLAZO
-

Asegurarse que la org cuente con la plantilla de personal que necesita, en cantidad
y calidad, en tiempo y forma.
Motivar al personal cuando se decide reclutar internamente para cubrir vacantes.
Formar, desarrollar y promocionar al personal actual.
Optimizar el proceso de reclutamiento y seleccin.

PASOS DE LA PLANEACION DE PERSONAL

1- Establecer las estrategias de la compaa en las unidades organizativas.
2- Determinar necesidades de personal en relacin a la plantilla.
3- Definir conocimientos, habilidades y el nmero total de empleados para alcanzar las
metas.
4- Desarrollar planes de accin para atender necesidades de rrhh
DESARROLLO DE PLANES DE ACCION
Una vez determinado las necesidades se debe desarrollar planes de accin para el logro
de los resultados deseados.
TECNICAS DE PREVISION DE PERSONAL
La estimacin de la cantidad de personal se determino a travs de tcnicas de previsin,
la cual depende de la exactitud de la inf sobre entorno, organizacin y fuerza laboral.
Los instrumentos varan desde los muy simples a los muy complejos.
-

Tcnica de pronstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos: lo primero

es tener una idea clara acerca de que datos se necesitan. Como requisito se
8

necesita disponer de una definicin y descripcin de las tareas y actividades donde

los expertos debern emitir un juicio en trminos de probabilidades de xito o
fracaso. Al ser mas especificas, su margen quedara para interpretaciones errneas.
Luego se debe seleccionar a los expertos. Pueden encontrarse: formadores,
especialistas en seguridad, mandos, direccin y personas del equipo de proyectos.
Esta para que sea experta debe poseer un conocimiento profundo de la tarea que
sea objeto de anlisis y valoracin.
A) mtodos
del consenso grupal o juicio de experto propiamente dicho: reunir a los expertos e
indicar al grupo que su tara consiste en lograr una estimacin de las necesidades
de personal en funcin, para satisfaccin de los expertos. Con esto se maximizan
los intercambios de informacin y opiniones dentro del grupo de expertos.
B) tcnica Delphi: tcnica de prediccin del futuro que consiste en reunir a un grupo
para abordar un tema determinado. Pasos a seguir: 1 establecer el equipo
adecuado para realizar la tarea; 2 identificar el tema principal, aqu serian las
necesidades futuras del personal; 3elaborar cuestionario centrado en el tema en
cuestin; 4 reunir el panel de expertos, aqu se debe asignar al experto capaz de
brindar ayuda con respuestas a las cuestiones de las necesidades de personal; 5
realizar la primera ronda de encuestas y tabular resultados, enviar cuestionario a
los miembros y recopilar las respuestas y recopilarlas;6 realizar la segunda ronda
de encuestas, resumir los resultados y comunicarlos; 7 realizar la tercera ronda de
encuestas, aqu cada paso va concentrndose con mas precisin; 8 interpretar los
resultados, se estudiaran e interpretaran los resultados.
C) tcnica del grupo nominal: lo primero es reunir a los expertos y pedirles que
registren, sin intercambiar opiniones, sus propias puntuaciones. Despus c/u
expone a los dems dichas puntuaciones; al acabar todos los expertos disponen de
la relacin comn del grupo. Lo segundo consiste en un debate estructurado de c/u
de los apartados donde finalmente cada experto, individual y por escrito, punta y
argumenta las probabilidades de error para los clculos.
Esta tcnica permite un debate entre expertos para aclarar y compartir informacin
que c/u est considerado.

Tcnica de pronsticos basadas en tendencias:

A) extrapolacin: se prolongan las tendencias del pasado hacia el futuro, partiendo
de que las condiciones del entorno y la org se mantendrn inamovibles.
B) indexacin: se calculan las necesidades futuras de personal haciendo coincidir la
tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado.

Otros mtodos:
A) anlisis de presupuestos: estudio de presupuestos por dpto. revela las
autorizaciones financieras para contratar ms personal o para reducirlo.
B) modelos informatizados: formulas matemticas que emplean las tcnicas de
extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeo, encuestas y los clculos de
cambio en la fuerza laboral.
9

Los sistemas de informacin sobre recursos humanos

Sistema que constituye el elemento esencial de la informacin disponible para ser
utilizada por el profesional de rrhh.
SIRH incluye informacin sobre el personal de una empresa y requiere de informacin
proveniente de Manuales de Puestos y de Funciones, informacin general sobre el sist de
regulaciones de la compaa y el entorno.
Cada org debe disear su SIRH y la informacin que incluye es:
-

Informacin referente a la plantilla: datos personales, familia de origen, familia

constituida, formacin, habilidades, experiencia.
Informacin referente a los puestos de trabajo: el cual se extrae del manual de
puestos.
Informacin referente a la organizacin de la empresa: organigrama, funciones
bsicas, mtodos y procedimientos usados, comisiones existentes.
Informacin genrica de la empresa: contratos, acuerdos, convenios, polticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial.
Informacin del entorno social: aportes de la empresa a la economa, exportaciones,
importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con la comunidad.

LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION Y GESTION DEL PERSONAL (compuesto por

subsistemas)
(GRAFICO) PAG 11 DEL SAM
El sistema de gestion por competencias constituye el modelo mas actualizado de
gestionar hoy al personal y hacia el cual marchan todas las org.

Reclutamiento de personal
Sistema mediante el cual la org divulga y ofrece al mercado de rrhh las oportunidades de
empleo que pretende llenar. El proceso es de suma importancia, ya que por una serie de
pasos atrae candidatos a ocupar un puesto; a su vez ayuda al proceso de socializacion a
establecer un perfil que define el tipo de persona que necesita la org.
Reclutamiento y seleccin forman parte del SUBSITEMA DE PROVISION DE PERSONAL.
INVESTIGACION INTERNA
La demanda se establece en base a criterios racionales donde el profesiona de rrhh puede
participar o solo recibir la solicitud. En su rol se debe informa respecto a dificultades y al
10

tiempo que insume realizar una correcta seleccin y ayudar al proceso de anticipacion de
las vacantes con monitoreos permanentes de las posibles necesidades.
El dpto de personal debe contar con un conjunto de insumos basicos que le brincen
informacion respecto a la planilla de personal tal como:
-

Inventario de habilidades: lista de empleados en donde muestran las condicioones

laborales y su capacidad de desarrollo de distintos trabajos. Este permite estimar
posibilidades de c/empleado.
Lista de sustitucion de puestos claves: son las personas que podrian ocupar
determinados puestos, por ascenso o transferencia, nivel de disposicion,
capacidades, experiencia.
Matriz de transicion: examina el patron gral de movimientos de ingreso a puestos
de trabajo y los movimientos hacia afuera. Se vincula con el objeto a pronosticar,
donde se encontrara la org en el futuro, si sigue el patron de movimientos previos.

MODELO DE PREVISION DEL PERSONAL

Chiavenato propone 5 modelos para la estimacion de la demanda de personal, ellos son:
-

Modelo basado en la demanda estimada del prod o serv: utiliza la indexacion,

vincula las necesidades del personal con la demanda de prod o serv. Esta relacion
es influenciada por las variaciones en la tecnologia, recursos financieros,
productividad, disponibilidad de personas en la org, de manera que un incremento
en la productividad provoque una reduccion de las necesidades.
Tambien puede ser utilizada la extrapolacion de datos, la cual se orienta a las
previsiones del personal sin tener en cuenta los cambios que pueden producirse.
Modelo basico en segmento de puestos: previsiones que se orientan hacia el nivel
operativo de la org, su finalidad es establecer las necesidades de personal por
familia deuestos. Procede de la sig manera:
a) selecciona un factor
estrategico cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
b) establece el nivel historico de cada factor estrategico.
c) determina los niveles historicos de la demanda de personal por area funcional.
d) correlaciona y proyecta los niveles futuros de la necesidad de personal.
Modelo de sustitucion de puestos claves: utilizan cuadros de reemplazo, potencial
que constituyen una representacion visual de las posibilidades de sustitucion detro
de la empresa; muestra quien esta en condiciones de reemplazar. Posee una
estructura similar a la de un organigrama, donde se describen puestos de la org. y
la situacion actual de la misma.
Modelo basado en el flujo de personal: se muestra en una tabla el flujo de personas
hacia adentro de la orgy hacia fuera de esta.
El seguimiento permite estimar a corto plazo las necesiades probables de personal.
se trata de un modelo vegetativo acorde a organizaciones conservadoras que
permanecen estables y no registran cambios.
Modelo de planeacion integrada: modelo de provision mas completo que integra un
conjunto de variables que intervienen en la generacion de la demanda de personal,
11

a saber:
- volumen de produccion
planificado.
cambios en la tecnologia que afectaran a la plantilla.
comportamientos de los clientes en cuanto a la regulacion oferta/demanda.
planeacion de carreras de la compaa.
Es un modelo que considera los flujos de personal y las condiciones cambiantes de
la fuerza de trabajo.
INVESTIGACION EXTERNA
Se da cuando se decide optar por el aprovisionamiento externo; su finalidad es conocer las
caracteristicas del mercado de rrhh y proporcionar informacion util para pronosticar
disponibilidad del tipo de personas que reunan los requerimientos.
Posee dos aspectos relevantes:
a)segmentacion del mercado de rrhh:

b)localizacion de las fuentes de reclutamiento: medios de los que se vale una org para
atraer candidatos adecuados a sus necesidades, pueden ser internas y externas.
Reclutamiento direccionado, donde el dpto de personal debera decidir cuales seran los
canales de reclutamento mas eficaces y como se difundira la existencia.Localizar la mejor
fuentes de aprovicionamiento acorta los tiempos del reclutamiento, disminuye los costos e
incrementa la cantidad de candidatos. La eleccion de esta, vinculada al tipo de segmento
del mercado de rrhh al cual pertenecen los candidatos y tiene como ventaja reducir el
tiempo para reclutar, disminuir los costos e incrementar la cantidad de candidatos que se
presentan.
c) diversas fuentes de reclutamiento:
-

Candidatos espontaneos: costo reducido, pero dispercion de perfil alta. Permite

alimentar banco de postulantes.

12

Banco de postulantes: se alimenta de los anteriores, que se presentan sin aviso

donde todas las presentadas tienen buenos perfiles, no quedaron seleccionados.
Costo bajos pero tiene limitacion de desactualizarse con rapidez.
Referidos: bajo costo, pero puede generar alto compromiso con la persona que
recomendo al candidato.
Universidades y otras instituciones: excelente fuente de provision de talentos
nuevos.
Empresas proveedoras de personal eventual: con costos importantes y perfiles que
ofrecen desdibijados y erratico; por rapidez las empresas son reclutadoras, se
adume a este personal como descartable.
Gremios: las asociaciones cuentan con banco de datos de personas desempleadas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Principios fundamentales para recordar:
1- Reclutamiento y seleccin constituyen dos fases de un mismo proceso, vinculadas
pero diferenciadas entre si.
2- Una buena seleccin dependera de haber realizado un buen reclutamiento.
3- Un buen reclutamiento se mide por la cantidad de candidatos idoneos para el
puesto a cubrir.
4- Reclutamiento y seleccin pueden diferir entre un puesto y otro y entre una
empresa y otra.
5- Area de personal con funciones de staff o asesoramiento, estas corresponden para
cubrir vacantes. El proceso debe contar con la formalizacion del pedido de
cobertura de la vacante por parte del gerente de area y terminara con la recepcion
de la solicitud del empleo.
6- El reclutamiento resultara eficaz si logra atraer a una cantidad suficiente de
candidatos acordes al perfil, a fin de abastecer correctamente al proceso posterior.
Caracteristicas del reclutamiento: El nivel de profecionalizacion de rrhh y la cultura de la
org, podran hacer del reclutamiento y la seleccin una funcion reactiva o proactiva. Si
fuese reactiva es:
-

Micro orientada (dirigida a la urgencia del puesto).

Vegetativa (orientada a crubrir vacantes que produzcan variaciones de la fueza de
trabajo: renuncias, enfermedades, muertes, despidos, etc)
Desintegradas (cada pedido de personal es una actividad individual y aislada de las
demas)

Cuando es proactiva es:

-

Macro orientada (cada puesto cubierto forma parte de una vision empresaria amplia
y global)
Estrategica (enlaza la cantidad y tipo de empleados con el plan estrategico de la
org)
Integrada (anticipacion, ordenada y sistematica).

13

COMIENZO DEL RECLUTAMIENTO: PLANIFICACION DEL PROCESO

Las decisiones deben estar vinculadas con la estructura de la planeacion global de la
organizacin. De manera que los planes referidos al personal sean un enlace entre los
planes generales de la compaa y las actividades a desarrollar por el area.
Las actividades de gestion de personal corresponden a las normas, cultura, metas de la
empresa. Los aspectos a considerar es la planificacion del empleo, cuya finalidad es lograr
la cantidad y el tipo de empleados que se necesitan para efectuar en tiempo y forma los
diferentes trabajos.
FALTA CUADRO DE LA PAG 10 DEL SAM
RECLUTAMIENTO INTERNO
Fuente de aprovisionamiento cercana es la propia org la cual engloba al propio personal y
a los referidos o recomendados. El reclutamiento es interno cuando al presentarse una
vacantes, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacion de los empleados, que
pueden ser ascendidos, transferidos o trasferidos con ascensos.
Provision interna para vacantes jerarquicas- desarrollo de carreras: implican decisiones de
la direccion de rrhh, que debera establecer de que modo pasaran los empleados de un
puesto a otro, teniendo en primer plano que las decisiones incorrectas afectaran a las
emplesas durante decadas.
Cubrir internamente las vacantes forma parte de la nueva concepcion de rrhh como
capital intelectual de las org y que son el fundamento de las necesidades de incorporar y
retener a los mejores candidatos.
Objetivos:
-

Eficiencia: costos de sostener un sistema de provision interna, se justifica solo si se

logra colocar a la persona correcta en el puesto apropiado.
Equidad: percibida como una accion justa y equilibrada.

Para que los objetivos alcancen el sistema con sus subsistemas deben estar funcionando,
debe contar con descripciones de los puestos, evaluaciones del desempeo, programas de
capacitacion y desarrollo.
Este proceso comienza
cuando rrhh procede a reclutar y seleccionar personal, debiendo tomar como prioridad
incorporar personal con potencial. Asi el indice de vitalidad de la org se mantendra
elevado porque podra contar con potenciales de reemplazo a futuro.
Milkovich y Boudreau en direccion y adm de rrhh aportan conceptos vinculados a los
planes de carrera.
Carrera: secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza;
vinculada con intereses personales y oportunidades del contexto.
Planificacion de la carrera: proceso mediante el cual la persona identifica y pone en
marcha las acciones para alcanzar sus metas.
14

Direccion de carrera: proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y

desarrollan a los empleados a fin de contar con personas calificadas que satisfagan las
necesidades futuras.
Desarrollo de la carrera: involucran la planificacion y la direccion de carreras.
Anclaje de carrera: aspiraciones e intereses forman patrones que orientan las carreras
reflejando capacidades y motivos fundamentales que constituiran anclajes. Son 5 :
1- Competencia tecnica o funcional: se buca aumentar los saberes antes que su
jerarquia.
2- Competencia de direccion: busca roles directivos y de conduccion.
3- Seguridad: persona da prioridad al tipo de empresas, a la ubicacin, etc.
4- Creatividad: la persona se orienta hacia actividades en las que pueda desarrollar
productos, serv o procedimientos propios.
5- Independencia o autonomia: persona evita trabajar en empresas que limiten su
desempeo.
Etapas de carrera: fases en la secuencia de desarrollo que reflejan el tipo e importancia de
sus actividades. Posee 4 etapas:
1- Exploracion: los jovenes intentan diversas actividades, adquieren algunas
experiencias y comienzan a definir sus intereses y habilidades.
2- Establecimiento: fase de asentamiento y estabilizacion laboral. (encontrar su
orientacion laboral)
3- Mantenimiento: el individuo se ha crecido dentro de una org y se ha estabilizado en
una funcion determinada que trata de mantener.
4- Descenso: ultimos aos donde desciende la actividad y la influencia a la jubilacion.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
-

Economico, el cual evita gastos de aviso y honorarios de selectores. Esto es asi solo
si se trata de vacantes no jerarquicas; al cubrir puestos jerarquicos por promocion
interna se debera tener en funcionamiento la totalidad del sistema de gestion de
rrhh.
Rapido, dependiendo de la posibilidad de transferir o ascender, evita demoras
propias del proceso.
Mas seguro, ya que se conoce al candidato y a la empresa el cual esta adaptado a
su cultura.
Es un factor motivacional para los empleados.
Al tratarse de una org que capacita a su personal, permitira aprovechar los
resultados de dicha formacion en la realizacion de otro tipo de tareas.
Desarrolla espritu de competencia entre el personal, donde la org es totate justa,
equitativa, objetiva y equilibrada para efectuar los movimientos de personal y
ofrece oportunidades a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

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Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivacion para
crecer dentro de la estructura, condicion que depende de que en los procesos de
seleccin se haya tomado la precaucion de incorporar personal con potencial de
crecimiento.
Puede generar un conflicto de intereses entre los empleados que crecen y los que
no.
Al administrar incorrectamente, se puede conducir a la situacion principio de
peter donde las empresas al promover incesantemente a sus empleados, lleva
hasta su nivel de incompetencia. (cargo donde el empleado ya no es competente)
Cuando se efectua continuamente se lleva a los empleados a una progresiva
limitacion de las politacas y directrices. Esto al convivir solo se adaptan y pierden
creatividad.
No puede hacerse eternamente, cuando se cubre una vacante jerarquica, con
promocion toda la estructura sube y permite que la vacante que queda generada
este ubicada abajo dentro de la estructura y sea sencilla de cubrir.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
Se da cuando al existir determinada vacante, la org intenta llenarla con personas
extraas, candidatos externos atraidos por las tecnicas de reclutamiento.
VENTAJAS
-

La org se mantiene actualizada con respeto al ambiente externo. Trae nuevas

experiencias e ideas renovadas, nuevos enfoques respecto a los problemas.
Aprovecha inversiones en preparacion y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas. Significa que usufructa de inmediato el retorno de la inversino ya
afectada por los demas.

DESVENTAJAS
-

Es mas lento, debe esperarse la conclusion de todas las actividades del proceso de
reclutamiento y seleccin.
Mas costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios, honorarios de
agencias, etc.
Tiene margen de incertidumbre, el desempleo del nuevo empleado se vera a
medida que transcurra el tiempo ( se lo toma a prueba).
Los empleados pueden percibir a la politica de reclutamiento externo para cubrir
vacantes jerarquicas

MERCADO DE RRHH Y MERCADO LABORAL

Compuesto por todos los individuos, empleados o desempleados aptos para trabajar en
determinado tiempo y lugar, segmentado para facilitar la tarea de reclutamiento. El
mercado laboral compuesto por todas las empresas publicas o privadas, con fines de lucro
o sin el. Estan ntimamente relacionados, y esta vinculacion puede generar 3 situaciones:

16

Oferta de empleo igual a la demanda de empleos: contituye la situacion ideal, inexistente

como tal, ya que en los paises desarrollados economicamente, existe el pleno empleo,
siempre hay un porcentaje de personas desempleadas. Esta posibilita que el trabajador
pueda negociar sus recompesas y beneficios. Empleador obligado a mejorar su oferta
salarial y de beneficios si quiere incorporar y retener a su mejor personal.
Oferta de empleos, inferior a la demanda de empleos: situacion tipica de los paises
subdesarrollados que muestran un desempleo estructural. La precarizacion supone:
-

Para el empleado: salarios bajos, escasos beneficios sociales, competencia entre

personas, subempleo, temor al despido.
Para la empresa: estas invienten poco en reclutamiento, tienen criterios de
seleccin mas rigurosos y exigentes, baja inversion en capacitacion, oferta salarial
reducida, escasa inversion en beneficios.
Se enfatiza el
reclutamiento externo como medio para reemplazar a los empleados antiguos por
empleados mejor capacitados.

Oferta de empleo superior a la demanda de trabajo: los rrhh son escasos en relacion a las
necesidades que tienen las empresas, ocurre cuando:
-

Las empresas mejoran la oferta salaria, amplian el espectro de beneficios, compiten

entre si, invierten importante cantidad de dinero para retener a su personal,
dinamizan los planes.
Los empleados seleccin bien a las empresa en donde desean emplearse, arriesgan
a salir de sus empleos para pronar suerte en otras org.

USO DE CONSULTORAS EN RRHH

Las org recurren a empresas selectoras de personal, y se debe a razones como:
-

Que la org deba cubrir un puesto cuyo perfil es muy exigido y confie en la mayor
pericia de la empresa de seleccin para tener xito.
Las org que se ven en la necesidad de incorporar personal para puestos que se
encuentran ante la presencia masiva de candidatos que se presentan al
reclutamiento.
Otro de sus problemas es el personal recomendado para cubrir una vacante, cuando
la recomendadcion proviene de personas de nivel jerarquico, el profesional se vera
en serios problemas por cuanto, si incorpora a la hija del gerente.
Cuando se incorpora a personal recomendado, y este empleado no muestra un
buen desempeo, no sera posible despedirlo por el compromiso creado por tal
situacion.
Tambien puede suceder que la org haya decido buscar un reemplazo a un empleado
que aun continua en funciones pero que luego sera despedido; se terceriza la
seleccin a fin de mantener bajo estricta reserva la situacion.

FINALIZACION DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

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Concluye en el momento en que los candidatosa cubrir el o los puestos vacantes se

presentan con su curriculum vitae o completa la solicitud de empleo que se le facilicitar.
Se debe verificar que la totalidad de los datos esten correctamente escritos. Es de
importancia que en este primer contacto se observe cuidadosamente a las personas que
se presentan, sus modalidades,aseos personal, direccion, comportamiento en gral, ya que
dificilmente haya una segunda oportunidad para causar una primera buena impresin.

Perfil de requerimientos
Un correcto reclutamiento y una excelente seleccin dependen qe el selector pueda definir
con claridad qu condiciones y atributos debe reunir la persona que ocupe el puesto.
El perfil de requerimientos consiste en la enumeracion exhaustiva y detalla de condiciones
personales que deber reuinir el candidato, expresado en estudios formales, experiencia
laboral, habilidades fisicas, edad minima y maxima, estado civil, rasgos de personalidad,
etc.
Todavia existen las org
que, a la hora de incorporar empleados, no perciben como necesaro contar con el perfil de
requerimientos; esto se sabe porque an continua vigente la idea de que todos servimos
para cualquier tipo de puestos.
En el siglo XXI en la escuela cientifica del trabajo perciberon que no todas las personas
estaban en condiciones fisicas, intelectuales o emocionales de ejecutarlas; por ello datan
de aquella epoca, tanto las primeras descripciones, como los primeros perfiles de
requerimentos.
El selector
cuenta con fuentes de informaion a las cuales debe recurrir a la hora de definir el perfil de
requerimientos que luego dar a conocer al realizar la convocatoria para cubrir el puesto.
-

Descripcion del puesto: las especificaciones y el resto de la informacion son

elementos de informacion muy tiles para determinar cules sern las condiciones
a reunir por el candidato a cubrir la vacante.
Requerimientos del puesto: al no existir la descripcion de los puestos, el jefe directo
del mismo debe informar por escrito cules son las cualidades que debe reunir
quien pretenda ocupar la vacante.
Tecnicas de incidentes criticos: registro sistemtico y riguroso de hechor o
situaciones que han mejorado el desempeo en el puesto y los que han empeorado.
Analisis del puesto en el mercado: se efecta cuando el pruesto vacante es nuevo
en la org es necesario recurrir a empresas que tengan puestos similares.
Hipotesis de trabajador: al no contar con informacin de ninguna de las fueses debe
recurrirse a la realizacion de una prediccion aproximada respecto a los requisitos
necesarios para ocupar un puesto dado.

18

Sino se cuenta con la descripcion del puesto que esta bacante, al requerir informacion
sobre el tipo de tareas y funciones que se realizan en l podr tener una imagen bastante
clara respecto sl tipo de diseo que tiene dicho puesto:
1) Se realizan tareas simples, rutinarias y repetitivas; se trata de un puesto
simplificado que requiere de personas que no rechaen el trabajo rutinario.
2) Se realizan una gran diversidad de tareas contra reloj, que requieren conocimientos
diversos, el empleado debe tomar decisiones para lo cual implica criterios variados;
el diseo de este puesto es enriquecido y requiere de persona dinamica con
resistencia al estrs.
Otro aspecto importante a la hora de definir perfiles, es la informacion contenida en la
descripcion en el cuerpo informativo denominado condicioes de trabajo.
Sino se cuenta cn descrpciones de puestos actualizadas, trendr que disear un formulario
en el cual deber relevar toda la informacion necesaria para poder efectuar un
reclutamiento ajustado a las condicones del puesto.
Alles, podra analizar un formulario para relevamiento de perfiles que la autora ha tomado
de la consulturo Ernst&Young. Aqu la autora propone que el selector se efecte las
siguientes preguntas:
-

estoy totalmente familiarzado con las cualidades que se buscan?

las cualdades son realistas o relacionadas con el empleo?
puedo comunicar claramente a los canddatos los deberes y funciones del puesto?
puedo darles informacion adicional respecto al puesto y a la empresa?

Para dar respuestas, el selector debera obtener informacion respecto a : deberes y

responsabilidades del puesto; educacion y experiencia previa; relaciones de dependencia
con otros puestos y toma decisiones; ambientes de trabajo: - condiciones materiales de
trabajo; - ubicacin geografca del puesto; - disposicion a efectuar viajes; - horarios de
trabajo; remuneracion; oportunidades de progreso y plan de carrera.
Al disear un formulario, se deber incorporar lo siguiente: nombre del puesto, ubicacin
en el organigrama, dependencia jerarquica, remuneracion prevista, condiciones de
trabajo, edad maxima y minima, estado civil, lugar de residencia; estudios cursados,
conocmientos de idiomas, informatcos; otras habilidades y conocimientos no formales,
experiencia requerida, funciones y tareas que se realizan en el puesto, responsabilidades
principales, posibilidades de progreso.
DIFICULTADES EN LA ELABORACION DE PERFILES
-

Cliente de la teoria ingenua: cliente que no logra difinir lo que quiere de manera de
poder delimitar los requerimientos, por lo que recurre a afirmaciones como
necesito una persona esmerada, quiero a alguien que se arremangue. Esto se
debe a que el cliente desconoce los requerimientos que las tareas del puesto exigen
o porque es una persona limitada en su capacidad de expresion.
La pericia del selector s fundamental porque debe profundizar y relevar informacion
19

referida al tipo de funciones y tareas que se realizan en el puesto vacante,

equipamiento, proceso de trabajo, a fin de poder llegar a definir la edad, la
formacion, la experiencia, que deber demostrar el candidato.
El cliente de la teoria cerrada: aqu el cliente sabe o cree saber loque necesita y no
admite sugerecia del selector, no acepta variaciones o argumentos que puedan
cuestionar o dudar de sus criterios.
Puede ser
monogrfico, circunscribe el peril a un par de rasgos que considera centrales y
olvida todos los otros. Puede ser maximalistas, busca un rasgo o caracteristica
secundario imprescindible. tecnicista algo similar pero prioriza un aspecto tecnico
secundario por sobre todos los demas.
Cliente de la teoria superman: el cliente espera que el candidato a incorporar sea
el chico 10, que rena todo tipo de condiciones en su maximo nivel de desarrollo.
Antiperfil: perfl que el cliente define por similitud con otras personas que estan
empleadas en determinadas empresas.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INTERVINIENTE

Son personas que reunen los requerimientos de los perfiles de los puestos vacantes y son
incorporadas a las empresas, fracasan en su desempeo y no efectivizadas en el puesto
no se adaptan a la cultura de la org.
Todo selector debe incorporar como variable
de trabajo que la cultura de su org ser importante en relacion al tipo de personas a
incorporar. Al tratarse de un selector externo, deber contar con informacion al tipo de
cultura que tiene la empresa; y para ello es factible utilizar los parmetros propuestos por
Likert explicados por Chiavenato.
Hay cuatro variables organizacionales que depende el estilo de gestion/administracion que
muestran las diversas organizaciones:
-

Proceso decisorio: muestra quin y cmo se toman las decisiones empresarias.

Sistema de comunicaciones: determina cmo se reciben y transmiten las
comunicaciones.
Relaciones interpersonales: cmo se relacionan las personas y cul es el grado de
libertad en relaciones formal, informal o ambas.
Sistemas de recompesas y castigos: lo que la org premia y castiga.

REMUNERACION COMO PARTE DEL PERFIL

Hace referencia al hecho que segn el tipo de remuneracion que la org este dispuesta a
abonar, depender el tipo de candidato que podr incorporar.
Como selectores el cliente podr indicar el perfil de requerimientos que le parezca
adecuado para cubrir el puesto vacante.
El cliente anhela incorporar una persona que posea todo tipo de cualidades en su ms alto
nivel y abonar un sueldo basico, minimo de ley que dificulta nuestro trabajo.
20

LA ELABORACION DE LOS AVISOS PARA EL RECLUTAMIENTO

Uno de los medios mas eficaces para el reclutamiento son los avisos publicados en los
diarios de cada ciudad. Estos constituyen los costos importantes del rpoceso de
reclutamiento y seleccin por eso deben ser correctamente elaborados, cuidando que
sean atractivos, concretos, explicativos e invitadores.
Aspectos
que debe conocer y aprender a utilizar:
-

La preseleccion la realiza el diario cuando ud. Pone en el aviso los requisitos

excluyentes y los que solo son deseables.
Existe conseso en que los de bsqueda de empleados se publiquen
preferentemente los dias domingos.
La ubicacin en donde se publique es importante, sobre todo cuando se trata de un
puesto jerarquico. Es conveniente gastar un poco mas y colocar este tipo de
busqueda en pginas de lectura.
El tamao del aviso se trata del personal jerarquico o de personal subalterno. Si el
aviso es pequeo se pierde en la maraa de avisos. Si buscamos un profesional
y/o personal jerarquico, es probable que los candidatos midan la importancia de la
empresa que publica la busqueda.

QUE DEBEN CONTENER LOS AVISOS

-

Nombre de a empresa, nombre del puesto, funciones principales, requerimientos,

ofrecimiento, lugar donde remitirse personalmente o por escrito.

FALTAN LOS FORMULARIOS MODELOS

Seleccin de Personal
Proceso de seleccin que constituye la segunda fase del proceso que se inici con el
reclutamiento; poder contar con la cantidad de candidatos idneos para el puesto que le
permitan realizar una correcta seleccin, depeder de cun exitoso haya sido el
reclutamiento.
La persona equivocada que desempea el puesto equivocado es nociva para la salud
organizacional.
Los factores causales pueden ser :
-

Mala descripcion de las funciones y tareas del puesto.

Mal analisis del tipo de personalidad requerido.
Inadecuado reclutamiento inicial.
Tecnicas inadecuadas para relevar informacion sobre los candidatos.
Fata de verificacion de antecedentes.

Chiavenato, sostiene que el proceso de seleccin es un proceso de comparacion, decision

y clasifcaion; el selector va realizando sucesivas comparaciones, en dos sentidos:

21

a) Compara las condiciones del candidato con los requerimientos del perfil.
b) Compara a los candidatos entre s.
Dependiendo de los resultados, favorables o desfavorables, el selector debera decidir en
cada instancia si un candidato continuar en el proceso o ser desestimado como tal.
En relacion a la clasificacion de los candidatos puede resultar de utilidaad separar a
quienes se presentaron respondiendo un aviso de lo que se presentaron de manera
espontanea o por referidos y cualquier otro tipo de clasificacion que le pueda ser
operativa.
Chiavenato propone tres modelos de seleccin, a saber:
Modelo de colocacion: hay un solo candidato para un puesto vacante.
Modelo de seleccin: tenemos varios candidatos para un unico puesto vacante.
Modelo de clasificacion: contamos con varos candidatos que pueden ser ubicados en
varias vacantes.

EL CURRICULUM VITAE Y LAS SOLICITUDES DE EMPLEO

CV primer documento con los datod de cada candidato que el selector tendr en su poder,
aqu se asentar la informacion que le parezca mas conveniente y no necesariamente la
informacion que necesita el selector.
Lo principal que se debe aprender
es que los CV pueden ser asimilados a esos espejos ondeados, donde a menudo
ofrecern una imagen deformada de la realidad; desafios: averiguar la veracidad de los
antecedentes.
Ningn candidato inserta en su CV informacion que podra resultar desfavorables, se
tratar que sus antecedentes resulten tan interesantes como para promover una
entrevista.
Las realizaciones expresadas
en los CV son vlidas, pero requerirn de una mirada mas atenta. La representacion falsa
de las responsabilidades es la forma mas comun de maquillar un curriculum.
En un CV los candidatos asientan la informacion que creen mas convenentes, la SOLICITUS
DE EMPLEO que disea el selector tiene que recabar la informacion que al profecional le
resulte til y en el orden en que le ser mas fcil de relacionar y comprara la informacion.
Cada org debe disear la suya, insertando en ella la informacion que desea recabar y en el
orden que desee.

22

Alles, distingue los aspectos estructurales(edad, sexo requerido, estudios, etc) y los
aspectos funcionales (donde trabaj, qu experiencia tiene, movilidad laboral, etc. )
insertos en los curriculum vitae.
COMIENZO DEL PROCESO DE SELECCIN
Estas formas de trabajo revelan realidades economicas y sociales distintas; los extrajeros
suelen comenzar entrevistando a todos los candidatos para luego decidir entregarles la
solicitud de empleo o pueden comenzar aplicando pruebas a los candidatos que se han
presentado para luego decidir si considerarn su postulacion.
Es
probable que esta metodologa responda al hecho de que en pases desarrollados, donde
no exite el desempleo estructural cuando se realiza una busqueda se presenta un nmero
reducido de canidatos y esto permitir entrevistarlos a todos y efectuarles pruebas a
todos.
Cuando nosotros realizamos una bsqueda, si la vacante es un puesto no jerarquico, se
presentarn a nuestra requisitoria 100 o mas personas, dependiendo de la situacion del
pais.
En cambio si nos dispusieramos a
efectuar pruebas de conocimientos y destrezas, psicolgicas, el proceso resultara muy
largo y costoso. Se deber tener presente que una seleccin se cobra un sueldo de
mercado.
Principios bsicos que se debern tener en cuenta:
1- Seleccin de las tareas mas comprometidas del rea de rrhh, ya que el futuro de la
org estar entrenado en virtud de su trabajo como selector; no se debe elegir, se
debe seleccionar.
2- Realizando un procedimiento profecionalizado y a conciencia, lograremos minimizar
el margon de error probable; que se debe a que las personas son complejas y no es
posible conocerlas en profundidad en una entrevista.
3- Los puestos deben ser cubiertas con urgencia, situacion no compatible con un
proceso que debe ser totalmente meticuloso y profesionalizado.
4- Efectuar una correcta seleccio lleva alrededor de 10 dias, no compatible con las
urgencias de las empresas.
5- El proceso debe ser concebido como una busqueda de indicadores positivos y
negativos; la acumulacion deindicadores negativos har que los candidatos vayan
quedando en el camino. Ambos indicadores irn surgiendo del alisis de los
antecedentes de cada candidato y de la informacio que surja en cada entrevista y
en cada prueba.
6- El proceso comienza con el anlisis de las solicitudes y concluye cuando queda
efectivo en su puesto, ya que durante el perodo de prueba puede ocurrir que la
persona incorporada no contine en el puesto y obligue a reiniciar el proceso.
METODO DE APROXIMACIONES SUCESIVAS
Es el nombre para representar el proceso de sucesivas preselecciones que permiten a un
selector ir avanzando a lo largo de todo el proceso, afiando el tamiz o filtro que pone en

23

cada instancia, con la finalidad de acercarse al candidato mas idneo para el puesto a
cubrir.
COMO LEER UN CURRICULUM VITAE
Para un acortamiento de tiempos y reduccion de costos, conviene comenzar analizando en
profundidad el CV o la solicitud con la finalidad de efectuar la primera comparacion entre
los datos de los candidatos y los requerimientos del perfil.
Es importante asumir que analizar curriculums es una tarea tediosa e interminable donde
no se comprar todo lo que quieran venderle, no se deslumbre por la importancia de las
empresas, es posible que su desempeo en cada una de ellas haya sido mediocre, pero no
se lo dir en el curiculum.
Para ser
meticulosos, la lectura nos obligar a realizar anotaciones sobre dichos documentos, para
luego recordad qu debemos preguntarle a cada candidato. ANOTE CADA PREGUNTA QUE
LE SURJA.
EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIN
El primer filtro se aplica a traves del aviso publicado cuando delimitamos con total claridad
el perfil de requerimientos para el puesto. Desde aqu vamos a considerar de manera
simbolica que la primera preseleccin loa efecta el diario.
1 paso: analisis formal, donde Alles propone lo que es habitual que un selector realice al
iniciar el proceso; observar la forma de presentacion de CV ya que puede revelarnos
algunos aspectos importantes.
-

Escritura: observar la cantidad de errores de ortografa, sintaxis, conceptos mal

utilizados.
Presentacion y diseo: muestra con claridad si el candidato se preocupa por la
prolijidad y la calidad o si no parece dar importancia al aspecto esttico de su
presentacion.
Redaccion y estilo: un CV ordenado, preciso, claro, corrctamente presentado
constituye el primer indicador positivo de un candidato cuando aun no hemos
tenido encuentro con l.
La extension: un CV debe ser tn sinttico como sea posible, pero en realidad ello
dependera del tipo de puesto al cual un candidato quiera acceder o cual sea la
finalidad de la prsentacion, esta sostiene que en algunos casos el CV debe ser mas
extenso.

2 paso: analisis de requerimientos objetivos, que constituye un filtro por el cual pasaran
los candidatos; se desecharan a aquellos cuya edad, experiencia, nivel de institucion,
estado civil, etc no respondan a los requerimientos que la org determinaron como
excluyente.
La decision le
permitir iniciar una clasificacion de los candidatos en 3 grupos, a saber: 1- los que siguen

24

el proceso; 2- los que quedan en el 2do plano porque hay candidatos mejores; 3- los que
son totalmente desechados por razon de peso.
3 paso: analisis de antecedentes educativos formales e informales; analisis de la
composicion familiar donde se necesita comparar el nivel de instruccon formal y otros
conocimientos y destrezas de los candidatos en relacion a los requermientos del puesto,
ademas conocer el tipo de institucion educativa a las cuales asisti puede brindarle
informacion adicional.
Para que sea un dato importante como selector debera conocer quien es quien en
materia de oferta educativa formal, secundaria como universitaria. Lo importante como
selector, es indagar en la entrevista, cunto de todo esto el candidato ha llevado a la
prctica, es all en donde la verdadera formacion se concreta.
Si se
observa que dura poco en los empleos porque me aburro de hacer siempre lo mismo
quizas lo mas prudente sea que lo desestme como candidato ya que no garantiza tiempo
de incorporado.
Finalmente necesitar verificar lo que podramos llamar aprovechamiento productvo del
tiempo, vinculado a la edad, aos dedicados al esudio y el perodo en que comenz a
trabajar.
El ANALISIS DE LA COMPOSICION FAMILIAR, son datos importantes a considerar y que
corroboraremos en la entrevista. Pero no son datos que operen como filtro, sin embargo,
ayudarn a conocer mejor quien es el candidato.
casada o soltero? vive con los padres, con amigos, en pareja? tiene hijos? de que
edades? sus padres trabajan, en que? su esposo/sa o pareja, trabaja, en que?. Los
candidatos no insertan esta informacion sus CV pero se debera tenerlos en la solicitus de
empleo.
La utilidad de esta informacion, por ejemplo, una pareja joven con nios pequeos, puede
resultar trasladable a otro lugar geografico en caso de necesidad, si la propuesta salarial
es buena.
4paso: analisis de antecedentes laborales, el analisis mas importante, relevado y objetivo
de todos los que un selector puede realizar, los datos que surjan deberan ser verificadas
en forma directa con sus anteriores empleados.
Lo primero que se debera observar y luego corroborar en la entrevista con los candidatos
es el tipo de tareas que ha venido ejecutando en sus anteriores empleo y si la experiencia
adquirida es compatible con las funciones y tareas que ud tiene escrita. ES DE VITAL
IMPORTANCIA.
Lo segundo
que hacer es analizar la cronologia laboral, fundamentalmente la continuidad cronologica.
Nos interesa averiguar en que fecha ingreso y en que fecha se retira, enq ue fecha se
incorpora al siguiente empleo y cuando se retira y as sucesivamente, ademas del motivo
de su alejamiento.

25

Un bache laboral es una discontinuidad temporal entre la salida de un empleo y el

ingreso al siguiente, es una alerta que deberemos marcar en el CV para luego idagar en
dicho encuentro porque la persona puede haber sido despedida de dicho empleo.
En tercer lugar, es de importancia analizar la continuidad lgica, que nos permitir
observar tres posibles situaciones: 1- la persona viene ocupando el mismo puesto pero no
en empresas cda vez mas importantes. Buen indicador ya que esta creciendo
laboralmente. 2- la persona viene ocupando puestos cada vez mas importantes en el
mismo tipo e importancia de empresas. Buen indicador ya que esta creciendo
jerarquicamente. 3- la persona viene trabajando en diferentes cosas en las empresas mas
diversas, que indican que esta sobreviviendo como puede, emplendose donde le toman.
Indicador de baja empleabilidad por su edad, conocimiento y/o experiencia.
En cuarto lugar, se debe verificar la movilidad laboral, las empresas ya no valoran la
antigedad en un puesto por considerar que dicho candidato solo ha conocido una nica
manera de trabajar. Es mas interesante aquel candidato que se ha movido por diferentes
empresas como un buen pedodo de permanencia, para luego incorporarse a otra
compaa, realizando asi importantes aprendizajes.
En quinto lugar, analizar si los antecedentes laborales del candidato son verficables, si sus
antecedentes estan radicados en otras provicias o estuvo empleado en empresas que ya
existen, se tendra un problema ya que incorporar a un candidato cuyas referencias
laborables no son verificables es todo un riesgo.
Luego
de aplica estos filtros debera tomar una decision: el candidato continua con el proceso
(SI); el candidato es desechado (NO); el candidato no es desechado, pero hay otros
candidatos con antecedentes mas trasparentes de manera que se los dejara e segundo
plano (NI).
CITACION A ENTREVISTA
En funcion de todos estos estos eleentos, se ha preseleccionado a una cantidad de
candidatos inferior al total de personas que se presentaron descartando del plano a
algunos (NO) y dejando para una segunda instancia (NI) al resto.
Aqu ya esta listo para comenzar a citar para la primera entrevista a los preseleccionados.
Sera instancia inicial en la cual el selector tiene contacto con los candidatos y constituira
el primer filtro que surgira de la integracion.
Sugerimos 20min para cada entrevistado, con 10min adicionales para hacer las
anotaciones que corresponde.
FALTA EJEMPLO DE LA SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRICULUM VITAE.

26

Entrevista de seleccioon
Los aportes de Ansorena Cao, en referencia a las dificultades que afronta el selector uando
en la interaccion con los candidatos debe utilizar toda su prericia profesional a fin de
identificar y preseleccionar a los que verdaderamente son los mas componentes para
ocupar el puesto.
Problemas relativos a la identificacion de capacidades y caracteristicas personales en los
candidatos.
-

Saber qu buscar y dnde: necesidad de identificar y valorar en funcion de un

puesto dterminado, qu conductas, qu rasg de personalidad, qu actitud son
necesarias y valiosas para el ejercicio de funcione y responsabilidades de un
puesto.
Cree clima para la entrevista: hay que ser amables y amistosos, cree un clima
cordial, el mejor resultado se obtiene cuando el selector logra debilitar la coraza
defensiva y el temor o la ansiedad que siente el entrevistado; mire a los ojos,
sonrale, pngase de pie, presntese, y brinde un cordial apreton de manos
Evite sentirse poderoso: defectos mas comunes de personas que trabajan en
empresas selectoras, no hay razon que justifique que un selector haga sentir a los
candidatos que se presentan, que l es quien tiene la decision de incorporarlo o no.
No hacer sentir inferior a las personas.
Evite distracciones: evite que le interrumpan, apague su celurar, no se ditraiga, y
preste atencion a su entrevistado.
Busque privacidad: la entrevista nunca debe ser realizada en ambientes abiertos,
no solo distraera sino que pondra incomodo a su entrevustado.
No pretenda hacer beneficiencia: evite tomar decisiones de este tipo, recuerde que
alguien le esta pagando para que seleccione al candidato mas idneo.
No incurra en conductas extraas: sea solo una persona normal que esta asumiendo
un rol.
Aprenda a escuchar con los ojos: un buen selector debe ser un excelente
observador, si aprende a observar a las personas mientras dialogan se dar cuenta
que todos damos seales diversas mediante el lenguaje corporal. Es importante que
se capture ese gesto de nerviosismo que tuvo el candidato cuando le pregunt
sobre su anterior empleo.
Practique la escuela activa: oir es una funsion fisiologica, escuchar es un acto
voluntario porque se presta atencion al estmulo auditivo. Escuchar activamente es
27

prestar atencion e irmentalmente vinculado los elementos de informacion para

efectuar la siguiente pregunta.
Evite hablar con ud mismo: al entrevstado no le interesan sus problemas, no utilice
la entrevista para hablarle de su propia vida, no es su funcion.
No haga preguntas sobre temas delicados: no se puede efectuar preguntas sobre
convicciones religiosas, politicas, ni sexuales, podria ser acusado de dscriminacion.
No permita que el candidato cope la entrevista: ya sea por que se trata de un
charlatan que intenta distraer, porque esta muy nervioso, no se debe permitir que
sea el entrevistado quien conduzca la entrevista. Poner limites.
No juzgue ni haga juicios de valor: no se puede enjuiciar la conducta de los
entrevistados, no es su funcion. Se podr tomar la decision de que el candidato no
siga en el proceso.
No compita en sagacidad con el entrevistado: no quiera mostrarle a los candidatos
que ud es mas vivo que ellos, no incurra en conducaras a mi no me pueden
engaar. Si percibe que le esta mintiendo haga de cuenta que no lo percibe, dejelo
venir y luego tome decisiones que corresponda.
No efectue comporaciones: no se le ocurra decirle a un candidato, la verdad es que
ud sta en inferioridad de condiciones con el resto. para que lesionar la autoestim
de las personas?

5paso: entrevista preliminar, siempre utilice la primera entrevista para conocer al

candidato, escucharlo hablar y completar datos que, al analizar los aspectos del CV ud se
planteo como dudas, pero no se aborde an la indagacion sobre su historia laboral.
Se deber dar a los candidatos informacion sobre la organizacin, sobre el puesto vacante,
condiciones de trabajo y remuneracion porque podria ocurrir que alguno de los
postulantes le exprese que no le gusta el horario o que en su trabajo actual tiene un
sueldo igual o mayor; si es asi conviene saberllo desde un principio a fin de efectuar
citaciones y entrevistas innecesarias.
6paso: entreviastas de profundizacion, aqu tiene menor cantidad de candidatos,
entonces planifique una mayor cantidad de tiempo para esta oportunidad. Una vez mas
debera leer cada CV para prever los temas sobre los que debera indagar. Estas es la
instancia para ahondarsobre la historia laboral de cada candidato y tendra que hilar muy
fino en cada detalle: fechas concretas de ingreso y egreso de los empleos, motivos de
salida, tipo de tareas desempeadas, responsabilidades, equipamiento, conocimientos y
destrezas, logros, situaciones criticas, etc.
Aqu es donde tendr que practicar la escucha activa y la observacion profunda, porque
los antecedentes son los datos mas objetivos y eficaces que tenemos para conocer como
es habitualmente su comportamiento, cuales son sus preferencias, que experiencias
adiquiri.
Si los
resultados le han generado dudas razonables respecto a : la veracidad de los dichos del
candidatoo; el nivel de competencias laborales que evidncia en relacion al tipo de
requerimientos; el grado de gobernabilidad del candidato ante la autoridad; la

28

posibilidad de verificar toda la informacion de las empresas anteriores; cualquier otra

razon de peso.
Historia educativa del candidato y composicion de su nucleo familiar: en esta entrevista se
podra indagar respecto a la educacion recbida; los aspector principales son-. Retraso
importante en el desarrollo educativo; estado del estudiante permanente sin finalidad
practica; cambios importante en la orientacion educativa-, interrupciones lardas en el
avance.
La presenci de uno o mas de estos factores pueden darle al selector informacion respecto
a la personalidad del candidato y de su historia personal.
Finalmente indagar sobre la composicion de su grupo familiar nos orientara respecto a su
forma de vida, sus hbitos, sus afectos, algunas aproximaciones a sus valores,
preocupaciones. En fin nos acerca al candidato como peronsa, no solo como trabajador.
7paso: aplicacin de pruebas e informes preliminares.
-

Aplicacin de pruebas: en relacion al grupo preselccionado, se podra decidir que se

tomen pruebas de conocimientos, habilidades de tecnicas, de idiomas, etc.
Pedido de informes laborales preliminares: a los candidatos preseleccionado se les
verifican antecedentes laborales con la finalidad de obtener informacion fidedigna
de parte de las empresas.

Quienes obtengan las mejores calificaciones y tengan antecedentes laborales

inobjetables, pasaran al tramo final. La preseleccion final suele contar entre 3 y 5
candidatos para ser presentados, ya sea a la empresa cliente o a quien sera el jefe
directo del empleado.
8paso: tercera entrevista, entrevista para anunciar a los postulantes que han quedado
preseleccionados y para pulir temas puntuales que hayan quedado sin indagar en las
instancias anteriores, terminar de definir cuestiones de condiciones de trabajo y al
nivel de remunerativo ofrecido por la empresa.
EL REGISTRO DE LAS ENTREVISTAS
Si se trabajo con prolijidad y orden, habr registrado todas sus impresiones y
conclusiones en relacon a las personas entrevistadas, de lo contrario habra olvidado
que son indispernsables a la hora de decidir.
Contempladas las
entrevistas, es hora de sentarse a meditar respecto a quienes concluiran este proceso,
se enviar como maximo 5 candidatos. Cuando se registren las conclusiones de las
entrevistas pede resultar til registrar datos puntuales, por ejemplo, si el puesto
requiere: capacidad de comunicacin, seguridad personal, experiencia laboral previa,
formacion tecnica especifica, etc. Ser importante realizar apreciaciones en cada uno
de estos tems.
LAS FICHAS COMPARATIVAS DE CANDIDATOS

29

Cuando los puestos no tienen perfiles elevados en sus requerimientos, suele ocurrir
que al selector le cueste decidir entre todos los finalistas; ese es el momento de
efectuar una sencilla tabla de doble entrada que se constituira en instancia final de
comparacion.
Ponderacion de los requerimientos: puede ocurrir que estos requerimientos esten
separados (algunos mas importantes que otros), posiblemente el ranking se
modificaria porque los candidatos que sumaron un promedio alto por su capacidad se
comunicacin y su seguridad personal, pero menor que el resto en experiencia y
formacion
CARPETA DE FINALISTA
El selector debe armar una carpeta con los antecedentes, resultados de las pruebas
conclusiones y recomendaciones para c/u de los finalistas.
La decision final siempre la tomar el jefe directo del nuevo empleado, el cual no
conoce en absoluto quienes son las personas que le seran presentadas, de manera que
se bera informar de manera clara, precisa y sintetica ps fundamentos de la preseccion
final de los candidatos.

Qu preguntas formular?
Amplia variedad de preguntas cuyas caracteristicas y finalidadez son diferentes, las que le
brindan a todo selector la posibilidad de obtener informacon que necesita para tomar
decisiones.
Mediane estas se podra relevar informacion
respecto a la conducta laboral de los candidatos, valores, habitos laborales, preferencias,
reacciones ante conflicto, conocimientos y habilidades para desenvolver.
-

Preguntas cerradas: formuladas de manera que la respuesta esperada es corta y

concreta. Se utilizan para completar informacion, por ejempplo, me dijo que tiene
dos hijos?
Preguntas abiertas: lo que procuramos es que la persona nos d una respuesta lo
mas amplia posible, por ejemplo, hableme de su familia.
Preguntas reflexivas o semi reflexivas: destinadas a hacer que un candidato piense
sobre una situacion laboral vivida anteriormente. respecto al conflicto entre reas
que acaba de contarme, cree que su manera de resolverlo fue la mas eficaz?.

30

Preguntas hipoteticas: estimulan sobre una posible situacion futura, por ejemplo,
cuenteme qu acciones llevaria adelante si tuviese que enfrentar un conflicto
sindical.
Preguntas de sondeo: preguntas que el selector realiza para seguir pistas o
ahondar sobre un tema, se hacen cuando en la conversacion surge algun aspecto
que vale la pena profundizar, por ejemplo, recien me comento que tuvo que
realizar un viaje de trabaj en reemplazo de su gerente, cunteme un poco mas al
respecto.
Preguntas de provocacion: preguntas agresivas cuya finalidad es tensionar a un
candidato con la finalidad de observar el dominio emocional y la rapidez de
pensamiento bajo una situacion de presion, por ejemplo, leyendo ss antecedentes
realmente yo creo que ud esta lejos de poder cubrir los requerimientos de este
puesto.
Preguntas intencionadas: con estas el selectorsugiere que ha percibido alguna doble
intencion en el candidato o le presenta dos alternativas entre las cuales elegir,
cualquiera sea, la respuesta no sera valorada positivamente; por ejemplo, me dijo
que esta de novio y pensando en casarse, si le incorporamos dentro de cuantos
meses piensa solicitarnos licencia por casamiento?.
Preguntas capciosas: preguntas engaosas, porque intenta darle al candidato la
idea de que se acepta una actitud inadecuada, su finalidad es decolocar a un
candidato para observar como reacciona, por ejemplo, se siente superior a su jefe
con mucha frecuencia?.

Proceso de seleccin (2 parte)

LA ENTREVISTA FINAL
9paso: entrevista final o tcnica, como selector no debe tener mas injerencia, quien debe
tomar la decision es el cliente. l es quien tendra que efectuar las preguntas tecnicas para
terminar de constatar si los candidatos estan en condiciones de ocupar la vacante.
Quin toma la decision final, rrhh o el gerente de lines?

31

El cliente es quien elige a aquel candidato con quien sienta que podra tener una mejor
relacion laboral y ste es un aspecto importante en el momento de decision, ya que, por
muy bueno que sea, si quien ser su jefe no lo acepta porque no le agrada como persona,
es preferible que se lo descarte.
Este
fenomeno estudiado en los temas empresariales y tiene el nombre de EFECTO PIGMALIN.
Ansorena Cao, hace referencia a este problema cuando habla acerca de los problemas
relativos a la quimica interpersonal entre candidato y cliente. La mejor manera de
neutralizar esta situacion es que el selector conozca cules son las preferencas y rechazos
que el cliente tiene en relacion a cierto tipo de personas.
El apoyo de rrhh a la gerencia de linea en la eleccion final
El selector tiene la responsablidad de ayudar a los gerentes, supervisores y jefes a realizar
una buena entrevista tecnica, aportndole sugerencias.
Es comun que el gerente considere que las personas mas de 40 rinden mejor que los mas
jovenes, y la empresa tiene como politica un tope de edad de 30 aos.
En estos casos la funcion de rrhh es persuadir a la gerencia de linea respecto a la
necesidad de aceptar politicas establecidas, fundamentando razones e incluso ayudando a
dichos gerentes a asumir que quizas puedan estar en un error.
ASPECTOS FINALES DEL PROCESO DE PROVISION DE PERSONAL
El cliente externo o interno elige al candidaro que le parece mejor y la persona ser
contratada por un perodo de prueba; antes de ser contratado la org solicitar un examen
medico pre ocupacional cuya finalidad es, evaluar capacidades fisicas, detectar
enfermedades contagiosas, determina si la persona tiene tendenca a adquirir o agravar
enfermedades, todo para evitar males mayores y prevenirse de posibles problemas
legales por enfermedades derivadas del trabajo. Obtenido el informe, se procede a
contratar a la persona y a abrir su legajo personal.
Instancia de negociacion: al intentar incorporar personal jerarquico, puede ocurrir que el
selector haya llevado hasta las instancias finales a un candidato cuyas pretencones
economicas estan por encima de la remuneracin prevista, sin embargo, no se lo descarta
porque sus pretenciones son compatibles con sus cualidades personales, profesionales y
de experiencia.
Aqu se puede abrir
una instancia de negociacion tratando de acercar las diferencias existentes ya que existe
el mutuo interes en alcanzar un acuerdo.
EL CONTRATO PSICOLOGICO
La psicologia denomila asi a la parte implcita de una relacion de trabajo que alude al
conjunto de compromisos que todo trabajador esperea de la empresa empleadora, y
viceversa, lo que la org espera de ella.
Este contrato psicologico es un
acuerdo tctico entre individuo y org, en el sentido de que una variedad de derechos y
obligaciones, seran respetados y observados por las dos partes.
32

Desde el empleado, tiene que ver con el sentido de dignidad y de impotancia. Elemento
importante en cualquier relacion laboral e influye en el comportamiento de las partes.
Relaciones de reciprocidad: la mutualidad de intereses es lo que ayuda a integrar
esfuerzos y recursos para enfrentar y resolver problemas en lugar de enfrentarnos los
unos con los otros. Este estimula e impulsa el intercambio de recursos de las personas
entre si y de estas con los sistemas de trabajo.
Si prevalece el
sentimiento de reciprocidad la interaccion y el intercambio de recursos se mantiene para
beneficio de todos, de lo contrario, se ver alterado y se refleja en los resultados.
EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS

trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. Trtalo como puede llegar a
ser y se convertir en lo que puede llegar a ser blaise pascal
La base del efecto pigmalin es la confianza que los demas tengan sobre nosotros puede
darnos la fuerza para poder alcanzar los objetvos mas dificiles.
Mertos design con el nombre de efecto pigmalin las consecuencias que generan sobre
el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella.
En las empresas, en la sociedad, en la economia: los empleados responden segn como
crean, son las expectativas de sus superiores.
Creer posible algo es hacerlo cierto, friedrich hebbe: nuestros comportamientos estan
infuidos por cmo nos ven los demas y por las expetativas que sobre nosotros tene
nuestro entorno: familiares, amigos, compaeros y jefes en las empresas.
La confianza en uno mismo, aunque sea contagiosa, nos puede dar la suficiente fuerza
para lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creemos que podemos ser.
Todos los dias respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros,
para lo bueno y para lo malo, el efecto pigmalin.
LOS DOS ASPECTOS DEL EFECTO PIGMALION
Efeto pigmalion positivo: se refiere a aquel que produce efectos positivos en el sujeto, de
forma que afianza el aspecto sobre el cual se produce el efecto, provocando un aumento
de la autestima del sujero y del aspecto concreto.
33

Efecto pigmalion negativo: aquel que produce que el autoestima del sujeto disminuya y
que el aspecto sobre el que se actua disminuya o incluso desaparezca.
A este efecto tambien se lo denomina PROFESUA DE AUTO CUMPLIMIENTO, ya que las
expectativas que nosotros tenemos sobre los demas, tarde o temprano, acabaran
teniendo lugar.
Desde el punto de vista laboral, significa que si un empleado recibe la continua aceptacion
de su jefe, es muy posible que se muestre un alto desempeo y por lo tanto su
rendimiento sea mas alto.
Por lo contrario, sus
capacidades son siempre cuestionadas, la actitud indiferente y desmotivacion por parte
del subordinado lo que conllevara una disminucion de la cantidad y calidad de su trabajo.
Todo jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata sugun ella; esa
imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la comunique. Cuando es
positiva, todo va bien, pero cuando es negativa ocurre lo contrario.
Herramientas auxiliares para la toma de decisiones
EVALACIACIONES PSICOLOGICAS DE ADMINISTRACION INDIVIDUAL O GRUPAL
Debido a su costo, a veces se aplican solo a personal jerarquico, y si la compaa cuenta
con personal propio puede aplicarlo a todos los integrantes. Al tercerzar este tipo de
estudios, se aplican al final del proceso al finalista o los finalistas, la compaa decide en
que momento del proceso hara este tipo de estudios.
La aplicacin de los
test es tema de psicologos y desde el rol de gestion del personal debemos respetar este
ambito; el profesional es quien esta en condiciones de analizar los resultados, realizar
inferencias y tomar decisiones como determinar si la validez y la confiabilidad que
aparecen son correctas.
EL ROL DEL PSICOLOGO ORGANIZACIONAL
Es el profesional formado en los conceptos generales de la Psicologia pero especializado
en org y enfocado en su formacion hacia la aplicacin de herramientas vinculadas a la
gestion de personal.
La seleccin de personal,
ambitos propios y especificos del Psicologo, su rol como profesional de rrhh va mucho mas
ala de la seleccin, es compatible y complementario con el rol del licenciado en gestion de
rrhh y es en donde se pone en evidenca ya que debemos asumir como variable de trabajo.
La mirada del psicologo y del gestor de personal son diferentes, cotejar impresnes,
comparar inferencias, compatibilizar y consensuar decisiones, ayurada a optimizar el
proceso de incorporacion de personal.
VARIAS CABEZAS RAZONAN MEJOR QUE UNA
SOLA.

34

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS
Debe incluir todas las pruebas que sean necesarias en funcion del tipo de puestos que
habitualmente debe cubrir. Examenes matematicos, contables, de traduccion, de
velocidad de carga de datos, etc., cuya finalidad sera verificar si el candidato tiene las
condiciones requeridas por las tareas que debera efectuar. Pruebas que deberan ser
confeccionadas por personas capacitadas.
PRUEBAS SITUACIONALES- ASSESMENT CENTER
Su finalidad es evaluar si los candidatos tenen las competencias comportamentales
requeridas por el perfil, toas las pruebas destinadas a hacer que los canidatos asuman
roles y actuen como si ya estuvieran trabajando.
EXAMENES MEDICOS
Examen solicitado por la org una vez que el candidato ha quedado seleccionado y antes
de efectuar el contrato de prueba.
INFORMES AMBIENTALES Y LABORALES
Informes que resumen la informacion que es relevada en ls empleos anteriores de cada
candidato y puede llegar a incluir la verificacion de domicilio y grupo familiar.
Proceso de seleccin (3parte)
METODOLOGIA DEL HEAD HUNTING (CAZA TALENTOS)
Procedimiento de reclutamiento y seleccin nacido en EE.UU en 1950, en el cual se
fundamentan los siguientes principios.
-

Finalidad: conseguir el mejor personal jerarquico y directivo que se desempea en

las empresas.
Caza talento: llevada a cabo por consultoras de renombre internacional.
Head hunters: su meta son los ejecutivos y directivos exitosos en lo suyo, que se
encuentran trabajando en empresas que no atraviesan en ese momento de crisis
economica.
Head hunters localizan a sus presas mediante referencias personales, anuarios de
directivos, revistas especializadas, etc. Estos profecionales intervienen en
relaciones publicas asuciados a agrupaciones profesionales y atesoran una
importante red de contactos a traves de los cuales obtienen valiosa informacion.
La metodologia de head hunting, no utiliza pruebas de conocimientos, ni informes
ambientales; esto es asi por obvias razones, el ejecutivo que ha sido puesta en la
mira no esta buscando empleo, sino felizmente empleado de manera que si se le
cita para tentarle con una propuesta, jamas se presentara a que se le realiven todas
las practicas que son habituales.
Todo el procedimiento se basa en referencias sobre el ejecutivo, informacion
publicada, analisis de su trayectoria laboral y sus entrevistas de negociacion.
35

Los honorarios de los head hunters suele ubicarse entre el 30% del sueldo bruto del
puesto que esta intentando cubrir.

EL PROCESO DE HEAD HUNTING

Solicitud del cliente: cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia y
jugar a lo seguro, contratara los servicion de una consultora que se ocupe de este tipo
de seleccin.
Elaboracion del briefing: head hunter analiza con el cliente todos los aspectos
importantes del puesto, su historia, su cultura, estratega, funciones del puesto a cubrir
y el perfil de requerimientos de la persona que debera cubrir la vacante.
Ubicacin de los candidatos: se elabora un listado de los ejecutivos que responden al
perfil deseado, buscando en empresas el mismo rubro con la ayuda de algun
informante relacionado con las org.
Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: se toma contacto en forma telefonica,
sin relevar el nombre del cliente, si el ejecutivo se muestra interesado en tener una
entrevista, se fija la reunion.
1 entrevista: se analiza la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional. Se informa
acerca de las caracteristicas de la funcion vacante la oferta economica y los beneficios.
En cado de continuar, se pasa hacia las entrevistas de profundizacion.
Entrevistas de profundizacion: se efectuan todas la entrevistas que sena necesarias
hasta haber analizado la trayectoria laboral del candidato, sus logros, dificultades,
medios y recursos usados.
Presentacion de candidatos: finalizado el proceso la empresa sera finalmente quien
decida quien contratar.
Comprobacion de referencias: cuando la empresa ha negociado y esta dispuesta a
incorporarle, la consultora puede chequear algunas referencias mas directas.
Incorporacion del ejecutivo: incorporada la persona la funcion del head hunters ha
finalizado.
JOB MATCHING
Variante del proceso anterios, aunque es el ejecutivo quien trata de acercarse a una
consultora especializada en este tipo de busquedas, porque desea cambiar su trabajo.
Razones para cambiar, pueden ser : - sentirse desaprovechado; - sentir que llego al
techo de su crecimiento laboral; - necesidad de cambiarde zona geografica o tipo de
actividad; - falta de motivacion debido a cambios generados por la org.

36

Seleccin por competencias

COMO SE DEFINE UNA COMPETENCI?
-

Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de caractersticas

subyacentes a la persona que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento
superior en una actividad o trabajo.
Destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y otros que combinados
frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo mayor.
Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia a los empleados con desempeo superior de los de desempeo normal.

Gestionar por competencias: significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades
o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas, donde aplicar esto
sistemticamente, consigue los mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajo.
Falta imagen pg. 2 del mdulo desarrollado.
Esta combinacin tiene su origen en aspectos ms superficiales y desarrollables y otros
profundos y poco desarrollables por medio del entrenamiento que se grafica en el modelo
del iceberg.
Falta imagen pg. 3 modelo de iceberg.
-

Habilidades: lo que las personas hacen bien. Por ejemplo: programar una
computadora, las cuales pueden ser innatas o adquiridas.
Conocimientos: lo que la persona sabe sobre temas especficos. Por ejemplo:
lenguaje de computacin.
Rol social: imagen que un individuo muestra en pblico, refleja sus valores y
principios. Por ejemplo: ser sociable.
Autoimagen: visin que las personas tienen de s mismas. Refleja su identidad. Por
ejemplo: verse como expertos.
Los rasgos: aspectos profundos de su personalidad y permite describirlos. Por
ejemplo: es confiable.
Motivos: pensamientos y preferencias inconscientes conducen y orientan la
conducta en un sentido de direccin.

37

Las competencias tiene caractersticas tales como: caractersticas permanentes de la

persona; se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea; relacionadas con la
ejecucin exitosa de una actividad; relacin causal con el rendimiento laboral, estn
asociadas con el xito y se asume que realmente lo causan; pueden ser generalizables a
ms de una actividad; deben ser actualizadas.
CLASIFICACION DE COMPETENCAS
-

Competencias bsicas: capacidades bsicas sobre lecto/escritura, aritmtica y para

otros desarrollos cognitivos. Sin ellas no puede ser competente ni estar en
condiciones de desarrollar competencias de mayor complejidad.
Competencias trasversales: necesarias para el desempeo en distintos tipos de
trabajo: comunicacin, trabajo en equipo, resolucin de problemas.
Competencias especficas: comportamientos laborales de ndole tcnico o
profesionales vinculados a un rea ocupacional determinada, asociadas a una
tcnica relacionada con instrumentos y lenguaje tcnico. Ejemplo: utilizacin de
calibre.
Competencias primarias: depende de factores innatos, por ejemplo un rasgo de
personalidad.
Competencias secundarias: incluyen a todas las competencias que resultan de la
integracin de varias cualidades, por ejemplo la capacidad negociadora involucra
rasgos primarios.
Competencias de umbral: evidencian un desempeo promedio en una funcin
determinada.
Competencias diferenciadoras: competencias que evidencian un desempeo
superior en una funcion.
Competencias hard (duras): incluyen las competencias tcnicas. Por ej.: lectura de
planos, informtica, manejo de idiomas, matemticas.
Competencias soft (blandas): competencias comportamentales. Por ej.: capacidades
de liderazgo, trabajo en equipo, proactividad, resistencia al estrs.

SELECCIN POR COMPETENCIAS

Conceptos generales: la identificacin deben estar presentes en la persona para
garantizar el desempeo exitoso del cargo. Criterio principal de seleccin. Dar relevancia a
este tipo de competencias garantizaran un desempeo exitoso.
Seleccionar por competencias disminuye la incertidumbre sobre el rendimiento fututro de
la persona seleccionada. Otra de las diferencias con la seleccin tradicional es que en este
proceso el selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar un puesto a partir de
sus inferencias respecto a lo observado en las entrevistas y pruebas documentales como:
certificados de anteriores trabajo, constancia de estudio, etc.
En la seleccin se
utilizan mtodos como el Assessment Center y otras pruebas de gran valor.
Esta gestin por competencias mejora la calidad de los procesos, porque permite
considerar puntos para determinar cules empleados deben ser promovidos, teniendo

38

como base las necesidades de la empresa y comparando competencias mostradas por el

individuo.
EL PROCESO DE SELECCIN SEGN ANSORENA CAO
PASO1: descripcin del puesto, este difiere en relacin al cuerpo informativo llamado
contenido del puesto donde haremos una lista de las funciones y responsabilidades del
puesto y agregaremos el anlisis de resultados esperados y las situaciones crticas a
entender.
PASO2: anlisis de las reas de resultados, se revelan los resultados que el ocupante del
puesto debe alcanzar. El resultado son los efectos o consecuencias de la forma de
ejecucin de dichas tareas.
PASO3: anlisis de situaciones crticas, donde los resultados esperados para una funcin
requieren de la ejecucin de un conjunto de acciones o tareas especficas, pero no todas
son igualmente importantes o centrales para alcanzar dicho resultado. Las necesidades de
afrontar estas situaciones crticas obliga al ocupante del puesto a movilizar conocimientos,
habilidades, actitudes para resolverlas.
PASO4: anlisis de los requerimientos objetivos del puesto, alude a relevar datos como:
edad, sexo, nivel de instruccin, experiencia anterior, lugar de residencia, que son
necesarios para el puesto vacante.
PASO5: anlisis de los requerimientos del entorno social, analizar qu tipo de jefe
inmediato tendr el ocupante, quienes sern los clientes, quienes sern sus compaeros y
colegas, y quienes sern los proveedores del puesto. Informacin importante al determinar
qu tipo de personalidad, conocimiento y experiencia debe tener el candidato a ocupar
una vacante.
PASO6: anlisis de las competencias conductuales requeridas, Ansorena Cao denomina
perfil profesiografico a aquel que define cuales han de ser las competencias blandas
que deber poseer el ocupante del puesto para alcanzar un desempeo exitoso. Su fuente
de informacin e el anlisis de las situaciones crticas y el de los requerimientos del
entorno social.
PASO7: definicin del perfil motivacional idneo para el puesto, estas constituyen un
excelente predictor de su futuro rendimiento aboral, ya que una persona puede ser
competente tcnicamente hablando pero si su motivacin hacia el trabajo es negativa,
esto se ver reflejado en su rendimiento. Analizar aspectos como:
-

Energizacin hacia la tarea: me gusta el tipo de tareas, no me gustan las tareas.

Satisfaccin organizacional: me siento bien en la compaa, me hacen sentir mal
los de la compaa.
Autoconfianza: tengo la capacidad/ NO tengo la capacidad para hacer las tareas.
Compromiso: creo que la tarea es importante, siento que no es importante.

39

Estos aspectos estn vinculados a aspectos profundo y escasamente modificables de la

personalidad de los individuos, a saber: orientacin al xito y los desafos; orientacin a la
afiliacin (trabajo en equipos); orientacin a la influencia (poder y autoridad);
autoconfianza; expectativas de promocin; expectativas de desarrollo.
PASO8: seleccin de curriculim vitae, su finalidad es reducir la cantidad de candidatos a
ser entrevistados y evaluados por no cumplir totalmente con los requerimientos del perfil.
PASO9: entrevista focalizada de exploracin inicial, entrevista orientada a recabar buena
parte de la informacin que propusimos relevar en 2 o 3 entrevistas: conocer al candidato,
explorar su trayectoria laboral y personal, explorar sus competencias conductuales,
explorar el rea motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del puesto,
aportar informacin sobre el puesto y la empresa al candidato, motivar y alentar al
candidato a continuar en el proceso de seleccin hasta el final.
La diferencia est en la gradualidad con que el selector trabajara en la bsqueda de
indicadores positivos y negativos.
Otro punto de divergencia es el ltimo punto, en nuestro caso consideramos que no es
tico alentar a las personas a continuar en el proceso hasta el final, cuando sabemos que
el descarte ser ms importante porque en su necesidad de encontrar empleo, las
personas se presentan igual aun sabiendo que no rene las condiciones.
Si consideramos que lo correcto es informar a los candidatos que en caso de quedar
preseleccionados sern nuevamente citados para continuar con el proceso a fin de no
generar expectativas innecesarias.
La estrella conductual: es el conjunto de preguntas de tipo reflexivas que el selector
efecta con la finalidad de que el candidato recuerde situaciones de trabajo en las que
debi realizar determinadas acciones.
Asi busca conocer la manera de
proceder de una persona ante una situacin particular, disminuye las falsificaciones en las
que pueden incurrir los candidatos al hablar de sus logros y permite observar su
capacidad de reflexin sobre acciones realizadas. La idea de estas preguntas es de tratar
de inferir si el candidato posee determinadas competencias conductuales requeridas por
el puesto vacante.
PASO10: informacin mnima que se deriva de la entrevista focalizada, toda la informacin
relevada debe ser volcada en un informe que a partir de este momento acompaara a la
solicitud de empleo o CV.
PASO11: aplicacin de pruebas psicolgicas individuales y grupales, se propone la
aplicacin de pruebas psicolgicas cuyos resultados sern un elemento ms a considerar a
la hora de tomar decisiones.
PASO12: aplicacin de pruebas de conocimientos tcnicos y pruebas situacionales, en las
cuales se toman pruebas de comportamiento tcnicos al igual que en la seleccin

40

tradicional. Difiere en relacin a las pruebas situacionales referido a la aplicacin de un

Assessment Center Method.
ASSEMENT CENTER
Tcnica de evaluacin mltiple que introduce las simulaciones de situaciones de trabajo,
tomando como referencia situaciones del trabajo real de un puesto dado.
Consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos d situaciones
planteadas donde un grupo de evaluadores observan y evalan el comportamiento de los
candidatos.
ACM: mtodo ideal para evaluar competencias mediante situaciones de trabajo simuladas;
si queremos conocer si un candidato posee capacidad de liderazgo o facilidad de
comunicacin debemos disear pruebas predictores que acten como un estmulo capaz
de sacar a la luz y poner en evidencia estas competencias soft, blancas o conductuales.
Antecedentes histricos:
- En 1940 nace entre la 1 y 2 Guerra mundial, donde el servicio de reclutamiento de la
armada inglesa lo utiliza para seleccionar a sus futuros oficiales.
- En 1943, comienza a ser utilizado por EE.UU para la seleccin de sus agentes secretos.
- En la post guerra, los profesionales que haban participado fueron re ubicados en el
rea industrial, de esta manera ingresa al mbito empresarial.
- En 1946, el mtodo es utilizado en la seleccin de personal medio y alto dentro de la
administracin publica; esta experiencia se traslad a otros pases.
Estados Unidos: en la universidad de California, Tryon presenta el primer desarrollo de
Assessment Center para la evaluacin y seleccin de candidatos del Servicio Secreto de
Inteligencia.
-dcada del 50, la compaa AT&T aplica la metodologa para la seleccin de puestos a
nivel gerencial.
-1958, En Michigan Bell es implementada para seleccionar
niveles gerenciales haciendo una evaluacin a 418 hombres en grupos de 12, con dichos
estudios se determinaron 25 caractersticas.
-1976, el
mtodo es utilizado e empresas para la seleccin de sus empleados.
CARACTERSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN LA ACM
Construidas para evaluar competencias criticas referidas a un puesto de trabajo, en el cual
se utilizan ejercicios que reflejan el comportamiento requerido en el puesto. Se evalan a
no menos de 4 ni ms de 8 participantes, se forma un tribunal con 1 evaluador cada 2
participantes, en el cual los asesores son directivos de lnea jerrquica. El proceso dura de
1 a 2,5 das segn la complejidad. El proyecto es dirigidos por seleccionadores
previamente entrenados; lo ms complejo del proceso es la construccin de las pruebas
situacionales capaces de predecir la existencia de determinadas competencias.
41

TIPOS DE PRUEBAS UTILIZADAS EN ACM

-Entrevista biogrfica: recomendado para evaluar jvenes profesionales. Consiste en una
presentacin personal, puntualizando hechos importantes de su vida; esta entrevista
permite evaluar el estilo de comunicacin y la capacidad de argumentacin. En
comunicacin oral se evalan habilidades para transmitir claramente ideas y opiniones.
En la capacidad de argumentos se evala la habilidad para utilizar argumentos slidos,
sensatos y bien formulados.
-Bandeja de entrada: documentos que el postulante puede encontrar en su trabajo
cotidiano. C/u evalua la informacin que se le es presentada, por lo cual debe asumir un
rol directivo y debe determinar acciones. Aqu se evalan capacidad de anlisis, estilo de
resolucin de problemas, aptitud para la toma de decisiones, prioridades que se
establecen y habilidades para delegar tareas.
-Grupos de discusin: los participantes se dividen en grupos y los coordinadores plantean
alguna situacin problemtica. La situacin es discutida y se debe llegar a una resolucin.
Se analizan capacidad de liderazgo, flexibilidad, trabajo en equipo, empata y capacidad
de argumentacin.
-Problemas de negocios o de resolucin de conflictos: el participante, individual o grupal,
debe resolver problemas simulados o vinculados con la necesidad de tomar decisiones
dentro de un mbito empresarial.
-Role playing: se solicita a c/grupo que seleccione a uno de sus integrantes para participar
se le asigna un rol especfico que deber sostener frente a una persona. Flexibilidad,
autonoma de criterio, creatividad, espontaneidad y capacidad de argumentacin.
PASO13: entrevistas avanzadas y en profundidad, estas deben realizarse a los candidatos
finalistas que hayan superado las instancias anteriores de evaluacin y a los cuales
convenga realizar una exploracin mas profunda que la efectuada en el paso9. Sus reas
de exploracin son: historia educativa, historia profesional y experiencia, historia personal
y familiar, red social interna y externa, situacin econmica, intereses, motivacion y
preferencias, habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de
formacin, disponibilidad, caractersticas personales y estado fsico.
PASO14: preparacin de la candidatura final, se presentaran los finalistas de todo el
proceso previo de filtrado con al finalidad de que quien ser el jefe directo tome la
decisin respecto a quien ser el empleado mas idneo y ajustado a la org.

La presentacin final deber considerar:

1- Presentar un numero de finalistas proporcional a la cantidad de puestos vacantes.
2- Presentar un abanico de candidatos que reunan combinaciones diferentes de los
requerimientos del puesto: la personalidad y estilo personal; desarrollo personal;
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formacin bsica, complementaria y experiencia; expectativas y perfil motivacional

de c/candidato.
3- Todos debern ser informados del propsito de la entrevista final con el cliente y
las decisiones a tomar por el.
4- Todas las candidaturas debern estar documentadas y presentadas en una carpeta
de seleccin que deber contener: curriculum vitae, comentarios del selector
respecto a lo observado y evaluado, informe de evaluacin.
PASO16: redaccin del informe final sobre los candidatos y el proceso, este constituye un
instrumento de vital importancia a la hora de decidir a la persona que ser incorporada,
adems de mostrar la calidad y minuciosidad del trabajo del selector.
El proceso de induccin
En la actualidad, un nmero cada vez mayor de organizaciones han llegado a la conviccin
de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es
motivndolo y logrando su compromiso con la tarea y con la compaa. Pese a esto una
vez que el empleado ha sido incorporado a la empresa queda librado a su suerte en todos
los aprendizajes que deber ir realizando a medida que transcurren las semanas.
Que es lo que debe hacer en su puesto, cuales son las prcticas laborales, quienes son los
jefes, a que rea pertenecen, como es la cultura, son parte de los aprendizajes que cada
vez que nos incorporamos a un nuevo empleo debemos realizar.
Cuando el empleado no es acompaado aprender a equivocndose y ello puede provocar
que sea rechazado no llegando a ser efectivizado en su puesto, por no satisfacer las
expectativas de la org, las que nunca le fueron informadas.
Para evitar todo esto es que forman parte de las nuevas prcticas de gestin, el diseo y
ejecucin de procedimientos de induccin ms o menos complejos, segn el tipo y
caractersticas de cada compaa.
OBJETIVO: buscamos que el empleado sea lomas productivo que sus capacidades se lo
permitan, en el menor tiempo posible, evitando que la compaa lo induzca a cometer
errores por falta de acompaamiento en su incorporacin.
En todo proceso de induccin se deber contener tres etapas:
-

Adiestramiento/entrenar: brindar toda la informacin especfica de las tareas a

desarrollar, profundizando en todo aspecto relevante del puesto. Toda persona
necesita recibir una instruccin clara, sencilla, completa e inteligente sobre lo que
espera que haga, como lo puede hacer y la forma en cmo va a ser evaluada.
Integrar/socializar: su finalidad es facilitar la integracin del empleado nuevo a su
nuevo entorno de trabajo. Resulta conveniente asignarle un padrino o tutor que
deber ser elegido entre los mejores empleado del rea. La funcin del tutor ser la
de acompaar al nuevo empleado durante un tiempo, a fin de que se familiarice con
sus compaeros.

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Responsables del proceso: tanto rrhh como el supervisor directo del empleado son
los responsables directos de la implementacin de un programa de induccin.
Rrhh debe disear el procedimiento y disear las actividades que deben realizar y el
modo de implementacin; para ello se asienta esta planificacin en un Manual de
Induccin en el cual se estandariza buena parte del proceso.
El supervisor directo ser quin se ocupe de presentarle a sus compaero y a quien
ser su tutor, de mostrarle su lugar y equipamiento de trabajo, de transmitirle
expectativas que tiene respecto al personal y estimular al empleado a que exprese
las suyas en relacin a la empresa y al sector.
Evaluacin: al finalizar el proceso anterior, antes de terminar o durante el periodo
de entrenamiento, el supervisor y rrhh deben realizar una evaluacin con el fin de
identificar cules de los puntos clave de la induccin, que no quedaron claros, con
el fin de reforzarlos o tomar acciones concreta sobre los mismos

BENEFICIOS DE UN PLAN DE INDUCCION

Permite contar con informacin escrita, que sirve como material de consulta por
parte de los empleado, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y
costos del proceso.
Logra una mayor productividad, el trabajador estar listo para el desempeo
completo de sus funciones en un tiempo menor.
Manuales y capacitaciones disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la
org y favorecen la promocin de una cultura segura.
Conocimientos y capacitacin disminuye los riesgos y daos de la maquinaria,
procesos y del personal mismo.
Conocimiento fsico evita las prdidas de tiempo por desconocimiento, genera
bienestar y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global se
favorece la buena imagen corporativa.
Favorece el sentido de pertenencia del personal.
Mejora la comunicacin interna entre todo el personal, evita errores, facilita y agiliza
los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente.
Primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor,
con ms nimo y empeo en las funciones.

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