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Modeversand
Thema

Schwierigkeitsgrad

Profitabilittsanalyse

Anfnger

Stil
Candidate-led (blicher Stil)

Der Kunde, ein Versandhaus, braucht ihren Ratschlag. Er vertreibt seine


Ware primr ber einen Versandkatalog. Die Versandkosten steigen im
nchsten Jahr auf insgesamt 40 Cent pro Katalog.
Wie kann der Kunde entscheiden, ob die neuen Kosten realisierbar fr das
aktuelle Geschftsmodell sind?

Kommentare
Der Case ist in zwei Teile gegliedert:
Zunchst ist eine Profitabilittsanalyse erforderlich, in dem der Kandidat
die Vernderung der Kostenstruktur bewerten soll
Der Kandidat sollte daraus schlieen, dass das Geschftsmodell so nicht mehr
profitabel ist.
Im zweiten Teil wird ein weiteres Framework bentigt um mgliche
neue Mrkte oder Vertriebskanle zu untersuchen.

Kurzlsung
Der Klient sollte in neue Mrkte vordringen.
Der Klient sollte andere Vertriebskanle verwenden.

Grn hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin,


die mit dem Interviewten geteilt werden knnen. Du findest sie unter
Verfgbare Informationen.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem


Interviewten verbal mitgeteilt werden knnen.

Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir


helfen, den Interviewten durch den Case zu fhren.
Das Kernproblem geht um die berprfung der Rentabilitt des aktuellen
Geschftsmodells mit einer neuen Kostenstruktur (40 Cent pro Katalog).
Die vorgeschlagene Struktur basiert auf der Rentabilitts-Formel:
Gewinn = Umsatz Kosten
Ziel: Herauszufinden, ob der Umsatz alle Kosten, inklusive der
Versandkosten, deckt und Gewinn erwirtschaftet werden kann.
Dazu sollte nach folgendem Lsungsschema vorgegangen werden:

I. Umsatz
Als erstes muss der Umsatz berechnet werden, da keine Informationen ber
Kosten bekannt sind.
Informationen, die bei Nachfrage geteilt werden knnen
Die Gewinnmarge auf Katalogbestellungen ist 15% (ohne
Versandkosten).

Nachdem der Umsatz kalkuliert wurde, knnen wir die Kosten berechnen,
welche 85% (Umsatz Gewinnmarge) betragen. Es sind allerdings noch keine
Versandkosten darin enthalten.

Wenn die Versandkosten grer als die Gewinnmarge sind, ist das
Geschft nicht rentabel.
Teile Diagramm 2 mit einer bersicht des Berechnungsbaumes.
Als erstes sollten wir die Struktur fr die Kalkulation der Umstze anlegen,
ohne Werte einzufgen:

Annahme:
Durchschnittlicher Bestellwert fr Nachbestellungen (nach
Erstbestellung gettigte weitere Bestellungen) ist gleich dem Wert
von Erstbestellungen.

Nun werden wir die einzelnen Knoten des Baums berechnet.


Um das zu tun, mssen wir von den untersten Knoten starten und
anschlieend die darber liegenden Knoten berechnen, bis wir an der Spitze
angekommen sind:
Teile Tabelle 1 mit den Umsatzdaten bei Nachfrage.

Schlussfolgerung:
Der Gesamtumsatz pro Katalog liegt bei 2,5$.

II. Kosten
Gesamtkosten sind die Summe aller Kosten exkl. der Versandkosten plus der
Versandkosten:

Schlussfolgerung:
Die Gesamtkosten betragen 2,525$.

III. Empfehlung
Ein Geschftsmodell mit der neuen Kostenstruktur ist nicht profitabel.
Fr jeden Katalog, der versendet wird verliert der Kunde 2,5 Cent.
Da der Kunde sein Geschft nicht aufgeben mchte, soll der Kandidat nun
nach seinen Lsungsvorschlgen gefragt werden.
Falls der Interviewte Kosten reduzieren will oder den Umsatz steigern, teile
folgende Informationen:

Informationen, die mitgeteilt werden knnen falls der Kandidat die


Kosten reduzieren oder den Umsatz erhhen mchte.
Das Versandhaus verkauft hauptschlich sehr gnstige
Kleidung in einer groen Auswahl. Die ist ihr
Alleinstellungsmerkmal.
Daher wurden entlang der gesamten Wertschpfungskette
bereits alle Kosten minimiert!
Im gesamten europischen Markt, in dem der Kunde operiert,
sind insbesondere die Katalogbestellungen ber die letzten
Jahre zurckgegangen.
Die Preiselastizitt wurde geprft: Eine Steigerung des
Preises wrde zu einem starken Kundenabfall fhren. Der
Umsatz wrde sinken!

Da weder Europa noch Kataloge nach einem sehr profitablen


Geschft aussehen, kann der Kandidat den Hinweis nutzen und eine
2x2 Matrix entwerfen mit Mrkten und Vertriebskanlen als
Variablen. Sie hat hnlichkeiten mit der Ansoff Matrix, wobei in
diesem Fall eine Produktvernderung wenig Sinn macht.
Teile Diagramm 3 um den Interviewten in diese Richtung zu lenken.

Der Kandidat kann nun eine Menge an Lsungen prsentieren. Fordere ihn
heraus und frage ihn nach vielen mglichen Kanlen und potenziellen
neuen Mrkten
Schlussfolgerung
Leite ihn zu einem neuen Markteintritt. Dies knnte folgendermaen
begrndet werden:
Der aktuelle Markt wird schrumpfen und eine teure
Marktdurchdringung wre langfristig nicht profitabel.
Andere Vertriebsarten sind in Europa bereits von starken
Wettbewerbern besetzt.
Neue Wachstumsmrkte in Schwellenlndern haben an ansteigende
Bevlkerung, die sich gnstige Kleidung leisten knnen.

Mgliche Vetriebskanle
Zuletzt kann der Kandidat mgliche Kanle fr den Markteinstieg bewerten:
Auch in neuen Mrkten knnen Katalogbestellungen in Zukunft leicht
durch Internetbestellungen bedroht werden. Da die Kernkompetenz
des Unternehmens weiterhin der Versand ist, knnte ein
Internetvertrieb erfolgen.
Dank des Gesamtwachstums in den neuen Mrkten wre ein
gefestigter Marktanteil im Onlineversand in neuen Mrkten
realistischer als in Europa.
Unser Kunde knnte zudem als Zwischenhndler agieren. Da sie eine
groe Auswahl haben, wre es mgliche, grere Mengen an
kleinere Verkufer zu verkaufen

Annahme:
Durchschnittlicher Bestellwert fr Nachbestellungen (nach
Erstbestellung gettigte weitere Bestellungen) ist gleich dem Wert
von Erstbestellungen.

* Erstbestellungen werden als Bestellungen betrachtet, die innerhalb der


ersten zwei Wochen nach dem Versenden des Katalogs eingegangen sind