Direccion de Operaciones Septiembre 2016

DIRECCION DE
OPERACIONES
Ing. Jorge Ortega / Septiembre 2016
CIM
Computer Integrated Manufacturing
Introduccin al CIM
Definicin
Conceptos bsicos
Implementacin de un sistema CIM
CIM Que es CIM ?

Bsicamente Computer
Integrated Manufacturing
(CIM) es un mtodo de
fabricacin o manufactura
de productos mediante la
utilizacin de
ordenadores (software y
hadware) mediante el
cual se puede controlar
en tiempo real todo el
proceso de produccin .
CIM Definicin
La aplicacin integrada de conceptos y
tcnicas de organizacin y gestin

de la produccin, junto con las nuevas
tecnologas de diseo, fabricacin e
informacin, con el objeto de disear,
fabricar y distribuir un producto acorde a las

necesidades del mercado, con una alta calidad,
ptimo nivel de servicio y al menor costo
posible
*Arthur Andersen & Co.
CIM Definicin
La AAES(American Association of Engineering Society) define:
Combinacin de equipos, programas, bases

de datos y sistemas de comunicacin
que permiten:
La automatizacin de la produccin
La optimizacin continua de la fabricacin
La coordinacin y asignacin de recursos
El control del flujo de informacin,de
materiales y de operaciones
CIM Por que?

Fabrica Tradicional
Fabrica Moderna
Variedad limitada de
productos
Variedad muy amplia de

productos
Diseo de productos con

ciclo de vida extenso
Diseo de productos con

ciclo de vida cortos debido
a cambios tecnolgicos
Grandes Plantas y
centralizadas
Plantas medianas y
descentralizadas
Producciones en batch
(push)
Producciones en lotes
menores s/demanda (pull)
Elevados niveles de inventarios

con stock de seguridad
Tendencia a la reduccin de
niveles de inventarios
CIM Por que?

CIM
Situacin del Mercado
Estrategia
Acciones
Resultados
CIM Por que?

Integrar para qu?
Los sistemas de produccin actuales deben permitir
fabricar diferentes elementos debido a :
Diversicacin de la produccin
Presin por mejorar la tecnologa

que cambia con gran rapidez
Integrando ordenadores y mquinas, se logra
FLEXIBILIDAD Y EFICIENCIA
Un sistema CIM no es solo..

Hardware y software automatizado
Un sistema de fabricacin comprado e instalado en la
empresa
Estrategias de fabricacin como JIT o ing. simultnea
Una empresa que busca implementar el concepto
CIM considerar prioritarios aspectos como:
Satisfaccin del cliente

Calidad total
Valora las ideas de cada empleado
No acepta el status,busca la mejora continua
CIM Objetivo de Integracin

De lo expuesto se deduce la
necesidad de integrar los
procesos de produccin
(diseo, ingeniera y
fabricacin) con los de
gestin de la empresa.
Se obtiene as la
denominada fabricacin
integrada por computador
CIM (Computer Integrated
Manufacturing).
CIM Integracion por areas de

proceso
CIM aplica a empresas que integran mediante el uso
adecuado de Plataformas IT, todas las reas de la
empresa:
rdenes de entrada
Control de inventarios
Planificacin de necesidades de materiales
Diseo del producto y proceso
Simulacin
Planificacin de la fabricacin
Automatizacin de la produccin
Control de calidad
Ensamblado automtico
Control de ventas
CIM Implementacin del Sistema
Objetivos:
Costos de fabricacin bajos

Mayor calidad del producto
Mejor control de la produccin
Mejor atencin al cliente
Menores inventarios
Mayor exibilidad y Menor tamao de lotes
A travs del CIM integramos los procesos de

produccin(diseo,ingeniera y fabricacin) con los
de gestin de la empresa.

Etapas:
Evaluacin de la empresa (I)
Simplicacin de los procesos (II)
Implementacin , Control y medicin

de resultados de fabricacin en un
sistema CIM (III)

Evaluacin de la empresa (I):
Tecnologa
Anlisis del nivel de tecnologa y complejidad
de los sistemas de produccin
Recursos Humanos
Grado de colaboracin de los empleados
Sistemas de Produccin
Entender cmo funciona el sistema de
produccin

Simplificacin del proceso (II):
Consiste en eliminar todas aquellas ineficiencias
que no generan valor a la operacin mejorando la
productividad y la eficiencia del la organizacin
Orgenes de las Ineciencias :
Transporte
Espera en cola.
Establecimiento de mquinas (setup)
Tiempo de Procesado.
Tiempo de Inspeccin.

(Cont.)
Concepto de Valor agregado :
Slo ciertas actividades de un proceso aaden valor al
producto final , el resto suponen costos adicionales que no
se pueden eliminar totalmente.
La eliminacin de costos habitualmente se focaliza en la
eliminacin de costos de mano de obra siendo esta
relevante por no determinante en el costo final del
producto .
Las actividades generadoras de costos adicionales
pueden representar hasta un 70% de las actividades de
todo el proceso.

Implementacin de un sistema CIM (III):
Medir los resultados a intervalos regulares
( Definir la metodologa)
Criterios de medida de resultados (Fijar parmetros)
Tiempo de ciclo del producto.

Velocidad de inventario por producto.
Tiempo de establecimiento de mquinas.
Eciencia de la fabricacin.
Calidad y correccin de piezas defectuosas.
Productividad y sugerencias de los empleados.
Anotar los cambios efectuados en el sistema de

produccin

Conclusiones:
El ltimo paso consiste en la compra e instalacin del
Hardware y Software necesario que cumpla las
especificaciones desarrolladas en las etapas I y II
Es un error comenzar la implementacin de un sistema CIM
a partir de la ultima etapa III ya que se puede automatizar
algunos defectos del sistema y el sistema de produccin
no mejore, de hecho puede empeorar a ritmo acelerado.
CIM - Captura de datos en planta y

automatizacin por niveles
Nivel de empresa
Nivel de fbrica
Nivel de rea
Nivel de clula
Nivel de estacin
Nivel de proceso

automatizacin

automatizacin
Conocimiento
Informacin
Datos
Seales
CIM
La Rueda del CIM
CIM Beneficios Cualitativos
CIM Beneficios Cuantitativos

Reduccin en costos de diseo
15 - 30 %
Reduccin en tiempo perdido
30 - 60 %
2 - 5 veces el nivel
anterior
Incremento de la calidad del producto

Incremento en el aprovechamiento de los
ingenieros respecto de la extensin y
profundidad de sus anlisis
3 - 35 veces
Incremento de la productividad de las

operaciones de produccin
40 - 70 %
Incremento de la productividad de las

mquinas
2 - 3 veces
Reduccin de trabajo en el proceso
30 - 60 %
Reduccin de los costos de personal
5 - 20 %
Evolucin del concepto TPS hacia

Lean Manufacturing
Pionero
Contribucin
Eiji Toyoda
Primo del anterior . Desarroll un laboratorio de

investigacin automotriz. Contrat gente brillante
en TMC y fue su Chairman.
Taiichi Ohno
Creo el sistema de produccin de Toyota (TPS),

integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de
eliminar el desperdicio en los procesos.
Shigeo Shingo
Desarroll el sistema SMED.

Apoy el desarrollo de otros elementos de TPS
James Womack
(1990) y
Daniel Jones
Womack introduce el trmino de Manufactura Lean

en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota
para reducir desperdicios en los procesos (muda)
Qu es Toyota Production System

(TPS)?
Creado en 1947 por Taiichi Ohno.
Toyota produce vehculos basado en el Sistema de
Produccin Toyota (TPS) en donde impulsa la
excelencia en la fabricacin, produciendo lo necesario
en el momento justo, con la mejor calidad y a un
precio competitivo , basado en el trabajo estndar, la
mejora continua (kaizen) y el respeto por las
personas, este sistema constituye la base del xito de
Toyota.
El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos

o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME
Sistema de Produccin Toyota

(TPS)
FILOSOFIA DE TOYOTA
PRODUCCION DE EXCELENCIA
Con la mayor
CALIDAD
Al menor
PRECIO
Desarrollo de la
mejora continua
KAIZEN
En el MOMENTO
JUSTO
LAS 4 P del TPS
Lean Manufacturing - Foco en

reducir ineficiencias
ENTRADAS
RESULTADOS
SIX SIGMA
TPS
identificados en la
Fbrica Escondida
Relacin entre el concepto

Lean Manufacturing (TPS) y Six Sigma
Tpico
Lean Manufacturing - TPS
Six Sigma
Mejora
Reducir desperdicio o
muda
Reducir variacin
Justificacin
Rapidez ( JIT - velocidad)
Seis sigma (3.4 dpmo)
Ahorros principales
Costos de operacin
Costos de calidad
Curva de aprendizaje
Corta
Larga
Seleccin de proyectos
Mapeo de la cadena de
valor (Value stream
mapping)
Procesos con dispersin

de resultados . enfoque
estadstico
Duracin de proyectos
1 semana a 3 meses
2 6 meses
Impulsor
Demanda
Datos
Complejidad
Moderada
Alta
Justo a Tiempo (JIT)

Definicin :
Producir los productos que se necesitan...
En las cantidades que se necesitan
En el momento en que se necesitan
Justo a Tiempo (JIT)

Hago justo a tiempo si compro o
produzco solamente lo que necesito
en el momento en el que lo necesito.
Dinamiza el proceso supply chain de
una empresa:
La fabricacin es tirada
(Pull) por la peticin cliente
y todos los eslabones se alinean.
JIT Requisitos
Recursos flexibles. empleo de trabajadores
polifuncionales y equipos multiuso.
Sistema pull o "de tirn".

Sistema kanban de control de la produccin.
Evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.
Produccin en pequeos lotes para reducir el

nivel de inventario
JIT Requisitos
Reduccin de tiempos de ciclos de
produccin(lead time) por:
Adaptacin rpida de la maquinaria.

El tiempo de adaptacin se calcula a travs
del sistema S.M.E.D.(Single Minute Exchange of Dies).
Produccin uniforme.
Los sistemas productivos JIT planifican un

flujo de produccin uniforme evitando las
fluctuaciones y eliminando as el desperdicio.
JIT Requisitos
Calidad en la fuente
Para que el sistema JIT funcione
adecuadamente, es preciso alcanzar
niveles muy elevados de calidad.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores
dignos de confianza es vital para el
sistema JIT.
JIT Ventajas & Inconvenientes

Ventajas del Justo a Tiempo
Respuesta adecuada a la demanda del cliente
Evitar la formacin de inventarios y sus
consecuencias (extra-costos)
Reduccin de los plazos de entrega
Reduccin de las existencias en proceso
Mejoramiento de la productividad de la cadena
logstica
Reduccin de la superficie (m2) utilizada
Reduccin de tiempos de paradas de mquinas
debido a averas por falta de mantenimiento
Aumento de la calidad producida.
JIT Resultados Esperados (Aprox.)

Reduccin del 75 ~ 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 ~ 35% en la productividad
global.
Reduccin del 25 ~ 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 ~95% de los tiempos de
cambios de herramientas.
Reduccin del 75 ~ 95% de los tiempos de parada
de las mquinas por averas o incidencias.
Disminucin del 75 ~ 95% del N de defectos.
Justo a Tiempo(JIT)- 4 Pilares
Justo a Tiempo (JIT)- 4 Pilares

Poner en evidencia los problemas
fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad en los procesos.
Disear sistemas para identificar

problemas.
Justo a Tiempo (JIT)- 1 Pilar

Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

Poner en evidencia los Problemas Fundamentales

Poner en evidencia los problemas fundamentales

PROBLEMAS
SOLUCION TRADICIONAL
Maquina poco
fiable
Procesos con
cuellos de botella
Aumentar el Stock
de seguridad
Programacin mejor
y ms compleja
Tamaos de lote
muy grandes
Plazos de
fabricacin largos
Almacenar el
producto excedente
Priorizar la fabricacion
de ciertos pedidos
Calidad deficiente
Aumentar los controles
SOLUCION JIT
Mejorar la fiabilidad
del equipo
Aumentar la capacidad
y la polivalencia de los
operarios y mquinas
Reducir el tiempo de
preparacin
Reducir esperas, uso
del Kanban (sistema
Pull)
Mejorar los procesos
y/o proveedores

Eliminar Despilfarro de los Procesos
El objetivo es eliminar todas las actividades que no aaden valor
al producto reduciendo costos, mejorando la calidad, plazos de
fabricacin y aumentando el nivel de servicio al cliente , consiste
en :
Cero Defecto : Hacerlo bien desde la primera vez.

Cero Averias : Involucrar a los operarios en la gestin
control y mantenimiento de procesos y/o equipos.
Cero stock :
Reducir las cantidades almacenadas de
recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y
eficiente.
Analizar y prevenir los 7 despilfarros ( Muda)
potenciales que hay en un proceso.
JIT = Lean Manufacturing

ELIMINACION DEL DESPERDICIO

Exceso de Produccin
Espera
Exceso de Inventarios
Exceso de Movimiento
Defectos
Falta de Creatividad
Procesos
Inapropiados
Transporte
MUDA= DESPERDICIO
Muda es cualquier factor que no agrega valor al

proceso de fabricacin.
El objetivo es eliminar todas actividades o
factores que generen costos y no agreguen
valor al producto.

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
*)
Muda
Muda
Muda
Muda
Muda
Muda
Muda
Muda
de sobreproduccion
de inventario
de movimiento
de espera
de transporte
en procesos
de reparacin
del No Desarrollo de la creatividad

1) Muda de Sobreproduccin:
Son los desperdicios que surgen de un exceso de la

produccin, se clasifica en dos categoras:
La produccin de ms partes que las requeridas.

La fabricacin de partes antes de ser requeridas.
Es el desperdicio mas grave

extra costos relacionados con:
ya que genera
Personal , maquinas y material extra (Pagos

adicionales).
Energa, combustible y electricidad extra.
Pallets y racks extra.
Transporte y Lugar de almacenamiento adicionales.

2) Muda de Inventario :
Costos extras de manutencin y
almacenado
Costo financiero del material inmovilizado
y obsolescencia
Oculta los problemas de la operacin
Evita el proceso de mejora continua.
Conspira con la calidad

3) Muda de Movimiento :
Se refiere a los movimientos de los
operarios que no le agregan valor al
proceso.

4) Muda de Espera:
Son extracostos que se generan cuando los
operarios quedan parados por un factor externo
para poder realizar su tarea :
Demoras por falta de abastecimiento
Retrasos por cuellos de botella en los procesos
Tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor).

5) Muda de Transporte:
Son los extracostos que se generan
cuando en un flow de proceso operativo se
transportan partes sin necesidad
Las partes tienen que ser transportadas

solamente para cumplir con los requisitos
de la produccin Just in time.

6) Muda de Procesos:
Se refiere a la ejecucin de tareas o
procesos innecesarios ms all del
estndar requerido por el cliente
(Por ejemplo , calidad mayor a la
requerida por el cliente).

7) Muda de Reparacin:
Son los extracostos que surgen de
tener que corregir defectos en forma
total o parcial de productos
elaborados , el tiempo y la energa
involucrada en su correccin o
reparacin.

*) Muda de la No Creatividad:
Perder la posibilidad de generar
soluciones creativas dentro de
procesos estandarizados por lo que
no se fomentan ni se aprovechan
las destrezas de los trabajadores al
mximo.

Buscar la simplicidad de los procesos
Consiste en optimizar:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
(Kanban)

Buscar la simplicidad en el flujo del material y
procesos
Lay out de equipos en un proceso

Buscar la simplicidad en el flujo de
materiales y procesos

Distribucin en planta celular
C
E
L
D
A
S
D
E
T
R
A
B
A
J
O

Disear sistemas para identificar
problemas.
JIDOKA

Jidoka :
Significa automatizacin con un toque humano.
Es asegurar el control de la calidad en la fuente y
no permitir que pase un defecto al proceso siguiente
Sin Jidoka
Con Jidoka

Sistema Andon ( Cuerda): Sistema utilizado para
alertar de un problema en el proceso de produccin,
generalmente son seales visuales y/o auditivas.

Paradas automticas: En procesos cuyas operaciones
intervienen maquinas se colocan sensores o mecanismos que

detectan alguna anormalidad o personas con la autoridad de
parar la lnea de produccin activando los sistemas Andn
alertando del problema y que acudan en su ayuda para
resolver el problema de Raz (RCA):
Detectar la anomala automticamente.

Parar la lnea de produccin.
Llamar al responsable
Esperar y Encontrar la causa Raz
para eliminarla.

Anlisis de causa Raz: Es una metodologa disciplinada
que permite identificar las causas de falla o incidente( fsicas,
humanas , procesos, etc ) que ocurren permitiendo adoptar las
acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida
til del proceso,mejorando la seguridad y la confiabilidad del
negocio.
La meta del Anlisis de la causa raz es descubrir:
Qu sucedi.
Porqu sucedi.
Qu se puede hacer para evitar que suceda
el problema otra vez.

El mtodo ms usado para este anlisis
es preguntarse
5 veces por qu?
De una forma estructurada y confirmado

cada porque antes de pasar al siguiente,
el resultado de esto es la razn generalmente
escondida del problema
En este momento se identifica la causa raz y
se puede pasar a disear un POKA YOKE
5 Porque (5 Why)
Cuando ocurre un problema y queremos resolverlo de forma
permanente hay que identificar la causa raz del mismo ,
hay que atacar la causa primera, la raz y no los efectos
derivados.
Ejemplo cotidiano:
1. Me duele la cabezaPor qu?

Porque tengo un resfriado. Solucin: Tomar un analgsico.
INCORRECTO , No se debe intentar solucionar

un problema atacando el efecto derivado !
=>
5 Porque ( 5 Why)
2.Me duele la cabeza...
Por
Por
Por
Por
Por
qu?
qu lo tienes?
qu pasaste fri?
qu?
qu?
Porque tengo un resfriado.

Porque ayer tome fri
Porque sal de casa sin abrigo
Porque no pens que hara tanto fri
Porque por las maanas no reviso o
controlo el parte meteorolgico del da.
Solucin: Controla diariamente el parte meteorolgico

antes de salir de casa.
As pues el analgsico es una solucin superficial. La actitud de
control diario es una solucin que requiere disciplina y la creacin
de una regla
Precisa de Motivacin y frrea Disciplina.
5 Porque ( 5 Why)

Poka-Yoke (a prueba de errores) : Es un sistema
que, despus ser implementado, imposibilita o dificulta la
generacin de un defecto en un proceso de fabricacin.
JIT Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta,
representa una orden relacionada con la produccin o el
desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o
productos.
Su objetivo principal es reducir los stocks. Encuentra toda

su utilidad en los procesos de fabricacin en gran serie.
Funciona sobre el principio de flujo PULL es decir que
es el cliente el que demanda el producto y tira del
procesos de produccin.
JIT Kanban
Informaciones
del Kanban:
Nmeros de Kanban.
Ref. del producto.
Referencias del "cliente": nombre, direccin.
Referencias del "proveedor": nombre, direccin.
Tipo de embalaje.
Cantidad de referencia por embalaje.
JIT Kanban
Requerimientos para el sistema Kanban
Entregas fijas por parte del "proveedor".
Plazos de entrega de "proveedores" cortos y
fiables.
Tanto el "cliente", como el "proveedor" deben
trabajar con el mnimo stock de seguridad.
La produccin debe estar planificada en series
largas con pocas fluctuaciones
La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe
ser regulada: no es posible aumentar o reducir la
cantidad.
JIT Kanban
Pegamos una etiqueta Kanban, a esta cantidad
(una caja de piezas, por ejemplo).
Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la
etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y as
acta como una orden de pedido para ste.
Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir
otra caja que fue suministrada de la misma
manera, y as, consecuentemente. Esto
permite un ajustamiento de los stocks.
JIT Kanban
JIT - Takt Time

El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente
exige que su empresa fabrique sus productos.
El tiempo Takt es el nmero de minutos de trabajo
por da divididos por el nmero de pedidos por
da.
NP = nmero de pedidos cliente por da
(unidades / da)
Nm = nmero de minutos trabajados por da
(minutos / da)
Takt Time (minutos / unidad) = Nm / NP
JIT - Takt Time

Ventajas del tiempo Takt
La sincronizacin de la produccin con los pedidos
cliente:
Permite la planificacin en flujos tirados
La sobreproduccin es limitada, las existencias
tambin
Una produccin estable sin interrupciones
El ritmo de la fabricacin es el tiempo Takt
Una cadencia regular de trabajo para los
operadores,
Una mejor identificacin de los problemas del
proceso
JIT - Takt Time

Pre-requeridos del tiempo Takt
Una mano de obra flexible y polivalente, aceptando
evoluciones sobre los procesos y a los puestos de trabajo
Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el
hecho que una variacin del tiempo Takt puede aumentar
o disminuir al personal necesario para las mismas
operaciones.
En conclusin, el tiempo Takt es una herramienta
poderosa, pero no debera ser cambiado continuamente.
Debe ser utilizado segn las previsiones de pedidos
cliente a largo plazo ms que segn las previsiones a
corto plazo, diarias o semanales.
5 S
Es un principio de una vida
confortable, productiva y
saludable de cada trabajador
en su rea.
Es fundamental para mejorar
la productividad de la
organizacin
5 S
Es til lo
que guardo?
Es Fcil de
Encontrar?
Esta sucio
el puesto de
trabajo?
Hay regla
establecida?
Se respetan
las reglas?
5 S Es una tcnica de gestin japonesa

basada en 5 principios simples
SEIRI (Clasificar): Deshacerse de elementos innecesarios.
SEITON (Ordenar):Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
SEISO (Limpiar): Eliminar suciedad.
SEIKETSU(Mantener): Mantener la clasificacin,orden y limpieza.
SHITSUKE (Disciplina):Mantener incorporado como habito las 4 S

anteriores.
Objetivo: eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.

Objetivo: organizar el lugar de trabajo eficazmente.
Objetivo: mejorar el nivel de limpieza del lugar.
Objetivo: prevenir la aparicin de suciedad y desorden.
Objetivo: fomentar el esfuerzo por cumplir estos principios.
5 S
5 S Seiri (Clasificar)
Tirar todo lo que se usa menos de una vez por ao.
De lo queda, todo lo que se usa menos de una vez por
mes se archiva, guarda fuera del lugar de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por semana se guarda cerca del lugar de trabajo.
De lo que queda, todo lo que usa menos de una vez por
dia se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por hora debe estar en el puesto de trabajo. Al alcance
de las manos.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
sobre el operario.
Esta jerarquizacion del material de trabajo conduce a
SEITON.
5 S Seiton (Ordenar)
Establece el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Organizar racionalmente el puesto de trabajo
Definir reglas de ordenamiento.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del
operario , clasificando los objetos por orden de
utilizacin.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el FIFO
5 S Seiso (Limpiar)
Despejado el puesto de trabajo (SEIRI) y
ordenado (SEITON) es mucho mas fcil
limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en estado
operativo.
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas.
Volver a dejar sistemticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspeccin.
Eliminar la anomala en origen.
5 S Seiketsu (Mantener)
Mantener la limpieza, distinguiendo fcil
y diariamente una situacin normal de
otra anormal.
Hacer evidentes las consignas:
cantidades mnimas, identificacin de
zonas.
Priorizar y favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operativos.
Instruir al personal.
5 S Shitsuke (Disciplina)
Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo a las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin
del sistema. Es la fase de control riguroso de
cumplimiento de las 4 anteriores y con el
apoyo del personal implicado.
5 S
Beneficios
Mayor Productividad:
Menos productos defectuosos y menos
averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de
herramientas.
5 S
Beneficios
Optimizar el Lugar de Trabajo:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las
tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
5 S
Ejemplos de diferentes situaciones
anormales durante un da normal de
operaciones en diferentes sectores :
5 S
SITUACION ACTUAL
SITUACION IDEAL
5 S
5 S
5 S
5 S
5 S
5 S
CONCLUSION:
El resultado se mide tanto en
productividad como en satisfaccin
del personal respecto a los esfuerzos
que han realizado para mejorar las
condiciones de trabajo.
5 S
CONCLUSION:
NUNCA HAY UNA SEGUNDA

OPORTUNIDAD PARA DAR
UNA PRIMERA IMPRESIN!!
TPM Total Productive Maintenance
8 PILARES DEL TPM
TPM 1 Pilar : Mejoras Enfocadas

Identificar la raz de los problemas planificar ejecutar un plan de accin y definir tiempos de
solucin.
Conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades pueden mejorar:
Un proceso.
Un procedimiento.
Un equipo o componentes especficos de
algn equipo
TPM 2 Pilar : Mantenimiento Autonomo

Enfocado al operario , es quien ms interacta
con el equipo, extendiendo su vida til.
Conjunto de actividades realizadas diariamente
por operarios sobre los equipos que operan :
inspeccin, lubricacin, limpieza para asegurar
las mejores condiciones operativas.
Son actividades estndarizadas y acordadas
con los operarios para lo cual son entrenados
con los conocimientos necesarios para dominar
el equipo que opera.
TPM 3 Pilar : Mantenimiento Planeado

Aplicacin planificada del mantenimiento a los
equipos del proceso teniendo en cuenta el
equilibrio costo-beneficio.
Es un conjunto sistemtico de actividades
programadas para lograr : cero averas, cero
defectos, cero despilfarros, cero accidentes y
cero contaminaciones.
Los principales objetivos son:
Reducir el coste de mantenimiento.

Reduccin espera de trabajos.
Eliminar radicalmente las fallas
TPM 4 Pilar : Mantenimiento de la

Calidad
El objetivo es lograr condiciones del equipo donde
el "cero defectos" es factible:
Mantenimiento orientado a eliminar defectos de calidad
por mal funcionamiento del equipo.
Certificar que el equipo cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos.
Control de variaciones de las caractersticas del equipo
para evitar defectos y tomar acciones preventivas sobre
situaciones de anormalidad potencial.
Identificar componentes del equipo que tienen alta
incidencia en la calidad del producto final y fijar
prioridades de control sobre estos elementos
TPM 5 Pilar : Mantenimiento Preventivo

Aplicar lo aprendido en equipos y procesos con el
objetivo de reducir el deterioro y mejorar los costos
de mantenimiento asegurando que los equipos de
produccin a emplear sean:
Fiables : Fciles de mantener , operar y seguros.
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre
de problemas correcto desde el principio)
Son mantenimientos preventivos :
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
de Inspeccin.
basado en Estadsticas.
Predictivo.
de Revisin de elementos de proteccin.
TPM 6 Pilar : Mantenimiento Areas de

Soporte.
Extender la poltica de mejoramiento y manejo
administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes,
etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la
gerencia de los departamentos administrativos y
actividades de soporte y que no solo sean
actividades en la planta de produccin.
Estas mejoras buscan el fortalecimiento de estas
reas, al lograr un equilibrio entre las actividades
primarias de la cadena de valor y las actividades
de soporte.
TPM 7 Pilar : Entrenamiento

Los Sistemas de Gestin Japoneses basan la
capacitacin y entrenamiento del personal en el
conocimiento de los procesos , equipos y la operacin
productiva siempre en el trabajo en equipo.
Sus beneficios son:
Formar personal competente en equipos y en
la mejora continua de su rea de
responsabilidad.
Estimular el autodesarrollo del personal.
Capacitacin polivalente que puedan
satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
Estimular la formacin sistemtica del
personal.
TPM 8 Pilar : Seguridad y Entorno

Trata las polticas de medioambiente y de
seguridad regidas por el gobierno.
Se enfocan en buscar un ambiente de trabajo
confortable y seguro, muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala
distribucin de los equipos y herramientas en
el rea de trabajo.
Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminacin.
TPM Total Productive Maintenance
SMED (Single Minute exchange of die)

Esta tcnica nos permite disminuir el tiempo
que se pierde en las maquinas e instalaciones
debido a los cambios necesarios para fabricar
distintos productos.
Beneficios:
Reduccion de Lead time < 10 minutos

Mayor flexibilidad
Menos scrap
Mayor productividad
Entrega mas rpida
Mayor calidad
Reduccion de costos de Produccin

Existen dos tipos de ajustes en esta tcnica:
Ajustes internos: operaciones que se

realizan con la maquina parada, es decir
fuera de las horas de produccin.
Ajustes externos: operaciones que se
realizan con la maquina en marcha, es decir

durante el periodo de produccin.

Etapas Conceptuales:
Asegurar que las acciones de

instalacin externos se lleven a
cabo mientras la mquina
est an en marcha (A)
Separacin de los ajustes
internos y externos (B)
Convertir la preparacin interna
en externa (C).
Perfeccionar los aspectos de
la preparacin: reducir
el mnimo tiempo de ajustes
(D)
Kaizen
Mejor Costo
Mejora Continua
Mejor Calidad
Mejor Tiempo de Entrega
Mayor Seguridad - Mayor Motivacin

JUST IN
TIME
Takt time
Flujo
contnuo
Compartir objetivos
Entrenamiento
polivalente
GENTE
KAIZEN
ACTITUD
JIDOKA
PDCA
Parar,
llamar y
esperar
Pull
system
Genchi Genbutsu
Andon
Logstica
integrada
5 Why
Ojos para Muda
Causa
profunda
Resolver Problemas
5S
Operacin nivelada
Estabilizar y estandarizar los procesos
Control de gestin visual
Filosofa
N KAIZEN
TOYOTA TSUSHO ARGENTINA S.A.

FORMULARIO DE KAIZEN (IDEAS DE MEJORA)
] KAIZEN
] SUGERENCIA
NOMBRE:
LEGAJO
DIA
TURNO:
DEPTO
TEMA
ERGONOMIA
Situacin Actual:
PROCESO
SECTOR
FLUJO
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD
BIEN ESTAR
INSTALACIONES( )
DESTREZAS( )
MANO-DE-OBRA( )
TALENTO( )
MOVIMENTO( )
MUDA/ DE TIWMPO( )
MURI / TENSION( )
MURA / IRREGULARIDAD ( )
REDUCCION DE COSTOS
DE
A
$
$
Kaizen/Mejora
REDUCCION DE TEMPO
DE
A
___:___
___:___
KAIZEN
FORMULARIO
OTRA REDUCCION
EVIDENTE
ANTES DE KAIZEN
Estado de Ejecucin
OPL TURNO
DESPUES DE KAIZEN
AGUARDANDO DEFINICION
SUPERVISOR
VISTO
PUNTUACION
COMENTARIO
EN PROCESO
JEFE/GERENTE
VISTO
FINALIZADO
EN
KAIZEN
VISTO
COMENTARIO OTROS
/
VISTO
KAIZEN - APLICACIONES
NOMBRE:
TEMA
FERNANDEZ ANDREA
ERGONOMIA
PROCESO
SECTOR
FLUJO
CKD
04/07/2011
FECHA
MEDIO AMBIENTE
SEGURIDAD
BIEN ESTAR
ANTES DEL KAIZEN
DESPUS DEL KAIZEN
En la pizarra de control de CKD como proteccion para el

operario en el momento de completar la misma, tenia dos conos
de seguridad
Como mejora, se implementaron dos barandas moviles
KAIZEN - APLICACIONES
DOVALE ALEJANDRO
NOMBRE:
TEMA
ERGONOMIA
PROCESO
SECTOR
FLUJO
KAIZEN
MEDIO AMBIENTE
FECHA
X
SEGURIDAD
Noviembre
BIEN ESTAR
ANTES DEL KAIZEN
DESPUS DEL KAIZEN
LOS ENCHUFES DE BATERIAS NO TENIAN UN SOPORTE

PARA DESCONETARLO, LO CUAL HABIA QUE HACERLO
DESDE LA FICHA.
SE CREO UN SISTEMA EN FORMA DE GANCHO, EL CUAL

PERMITE TIRAR PARA DESENCHUFARLO.
Kaizen - PDCA
Basado en el concepto del mejoramiento
contnuo de los procesos (Ciclo Deming).
Plan
Do
Check
Action
Planificar
Hacer
Chequear
Estandarizar
ACTION
PLAN
CHECK
DO
Kaizen - PDCA
P = PLAN (Preparar)
Fijar sus objetivos de mejoramiento,
Analizar y Definir el plan de acciones asociado,
Establecer los indicadores de medida asociados.
Esta fase inicial es crtica porque acondiciona el
xito del proyecto entero. Si sta es mal hecha, el
proyecto tendr dificultades, prdidas de tiempo y
dinero.
D = DO (Hacer, Aplicar)
Colocar el plan de accin definido en fase P.
Kaizen - PDCA
C = CHECK (Verificar)
Controlar la realizacin del plan de acciones y la
adecuacin de los resultados engendrados,
Identificar las desviaciones entre P y D.
A = ACT (Actuar, Reaccionar)

Encontrar las causas de las desviaciones medidas y
aplicar las acciones correctivas
Standardizar la mejor prctica obtenida para asegurar la
perennidad.
Definir los objetivos para nuevos mejoramientos.
La ventaja principal de este mtodo es evitar pararse
despus de la fase de realizacin recordando la
importancia de las fases de comprobacin y de
reaccin, a menudo olvidadas.
Kaizen Circulos de Calidad

Son actividades que organiza la empresa a fin
de que todos los colaboradores de un sector,
voluntariamente participen en la resolucin de
un problema determinado aportando ideas para
su solucin.
Objetivo: Incrementar el desarrollo personal
de cada uno de nuestros colaboradores a travs
de la actividad Kaizen.
Mediante la formulacin de propuestas de
mejora de un problema del sector o del
proceso, de fcil implementacin.
Kaizen Procesos estandarizados

En el Sistema de Produccin de Toyota
definimos que el trabajo est estandarizado,
para ello:
Analizamos, estudiamos y simplificamos
los mtodos de trabajo.
Este es nuestro punto de partida para
realizar mejoras en los procesos de trabajo.
Con esto como gua, determinamos la
secuencia de la forma de hacer las cosas. Es
aqu donde se inician las tareas del CCTT de
modo de eliminar los MUDA del proceso.
Solucin del Problema

Identificar el Problema: Es una situacin crtica que
encontramos en nuestra rea de trabajo.
Definir el Objetivo: el mismo debe ser, especfico,
real y medible.
Anlisis del Problema: Encontrar las causas
principales y secundarias, estudiar las mismas y
planificar las posibles contramedidas.
Analizar la situacin Crtica:Para ello se deben
determinar 2 3 posibles soluciones al problema
estudiado.
Implementar las contramedidas sugeridas por el
grupo.
Estandarizacin
Objetivo:
Sin estndares de trabajo las
acciones tomadas perdern su efecto,
recurriendo al problema nuevamente.
TPS Lean Manufacturing

Organizacin
Como estn identificado el personal : organigramas,
funciones , comunicacin . Las principales herramientas
de anlisis son:
Equipos multi disciplinarios centrados en el

producto y el desarrollo del lean management
Matriz de evaluacin transversal del saberhacer de los equipos ( Skill sheet Polivalencia )
Formacin Entrenamiento rol y
responsabilidades
Plan de comunicacin

Control de Procesos
Como los procesos son evaluados, controlados,

mejorados y estabilizados.
Las principales herramientas de anlisis son:
TPM (Mantenimiento Productivo Total / Total
Productive Maintenance)
Poka Yoke
Instrucciones de trabajo graficas ( check Point )
Control visual
Mejora continua ( Kaizen)
Paro de lnea(Andom Parar, Llamar y Esperar)
5S

Metodologa
Anlisis de mejora continua (Kaizen),
Control continuo (5S - Poka Yoke Visual
control board)
Modelo de produccin pull ( Nivelado )
Evaluacin enfocada en la reduccin de
los desperdicios
Identificacin de las diferencias con la
situacin existente ( Plan vs Real )
PDCA / Evaluacin de los resultados

Cambio Cultural
Los jefes de equipo realizan auditoria 5S al
menos una vez al mes
Los operativos realizan actividades de
mejora continua
Los operativos realizan un Kaizen evento
cada trimestre
Los KPIs estn actualizados cada da
Los problemas operativos estn repasados
cada da

Cambio Cultural
Una reunin operativa cada da para repasar
los progresos y problemas
Registro de los tiempos de implementacin
Las tablas de evaluacin del nivel de
formacin se actualizan trimestralmente
Las herramientas de trabajo estn limpias y
verificadas cada da
Los operativos visitan clientes y proveedores
en forma trimestral

Resultados
Operaciones
Aumento de la productividad
Reduccin del plazo de entrega
Reduccin del stock y de las superficies utilizadas
Reduccin del tiempo necesario al lanzamiento de nuevos
productos
Reduccin de los costes asociados a la calidad
Equipos
Comunicacin eficaz y coordinada
Eficacia y Autonoma
Saber hacer - Motivacin
Riesgo de seguridad minimizado
Clientes
Rapidez en contestar a los requerimientos
Flexibilidad y Servicio
Confianza
Outsourcing Industrial - Concepto

Modalidad segn la cual determinadas organizaciones o
personas externas a una compaa son contratadas para
hacerse cargo de un servicio o proceso puntual dentro de
la empresa.
La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de

sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar

garantas de experiencia y seriedad en el rea , el cual
pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
Outsourcing Industrial - Definicin

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad
de un proceso de negocio ejecutados con personal
y recursos internos a un operador externo
altamente especializado . La clave de esta
definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms
procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una
mayor competitividad , orientando sus esfuerzos
en el cumplimiento de sus objetivos estrategicos.
Outsourcing Industrial - Definicin

Es cuando las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales se entiende todas aquellas
actividades centrales del negocio en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas
o activos, es un contrato para resultados.
Outsourcing Industrial - Ventajas

Los costos de manufactura declinan y la
inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a
los cambios del entorno.
Consolidar los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva
sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin.
Outsourcing Industrial - Ventajas

Mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la
informacin para la toma de decisiones crticas.
Poseer la mejor tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en
forma rpida considerando las presiones
competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la
organizacin a las reas claves.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y
disminucin de sus costos
Outsourcing Industrial - Desventajas

Falta de innovacin por parte del operador
externo.
La empresa pierde oportunidad de contacto con
nuevas tecnologas para innovar los productos y
procesos.
Perdida de confidencialidad , el operador externo
puede aprender y tener conocimiento del producto
en cuestin y se convierta en un nuevo
competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede
que no sea el esperado.
Outsourcing Industrial - Desventajas

Alto costo en el cambio hacia un nuevo operador
externo en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios por ausencia de un
sistema que permita controlar los niveles de
servicio y la satisfaccin del cliente ( KPIs).
Prdida de control sobre la produccin.
INFLUENCIA DEL ENTORNO:

Qu influencias del entorno provocaron la
implementacin del outsourcing en su empresa?
70% Calidad de
servicio
30% Reduccin
de Costos
AREAS DE IMPLEMENTACION:
En qu reas implementan el outsourcing?
63% Asesora
21% Logstica y
Distribucin
17 % Servicios
RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION

OUTSOURCING:
62% Perdida de Competitividad confidencialidad

conflictos internos.
23% Razones economicas 15% no es necesario
Outsourcing Industrial
Conclusiones finales
VENTAJAS
Reduccin de los costes de
produccin o de gestin
Transformacin de costes fijos en
variables y predecibles
Mejora de la calidad
Mayor flexibilidad
Acceso a la ltima tecnologa
disponible
Reduccin de la incertidumbre y
el riesgo
DESVENTAJAS
Prdida de control
Posible reduccin en la
intensidad innovadora
Posible prdida de
confidencialidad
Disminucin del poder de
negociacin con los proveedores
Aumento de la complejidad en la
gestin
Decisin difcilmente reversible
Prdida visin global
Ejemplo : Produccin Standart

Produccin por lotes y sistema Push.
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
1000
Unidades
1000
Unidades
1000
Unidades
1000
Unidades
Lotes de 1.000
unidades
Siempre 4.000 unidades
de trabajo en curso
Tiempo por lote :

7 seg/unidad
Tiempo de produccin 8 h
Ejemplo : JIT
Produccin por unidades y sistema Pull
FASE 1
1
Unidad
FASE 2
1
Unidad
Lotes de 1 unidad
Solo 4 unidades de trabajo

en curso
FASE 3
1
Unidad
FASE 4
1
Unidad
Tiempo por lote :

7 seg/unidad
Tiempo de produccin
0.5 min.
Ejemplo : JIT - Conclusiones
En un sistema Jit , el pull de la demanda reduce el tiempo

de produccin total a menos de 30 segundos.
En cada momento contamos como trabajo en curso solamente 4

unidades.
Si se detecta un problema de calidad , por ejemplo , que en la fase

4 el producto tiene un defecto causado en la fase 1 o bien que el
material es defectuosos desde el comienzo del ciclo de fabricacin ,
tendremos reparar el material o scrapearlo, el nmero de piezas
afectadas ser solo de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo

que sera para lotes de 1.000 unidades.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de

componentes, ya sea en proceso de fabricacin o bien en almacn,
existe el riesgo de obsolecencia. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando,

y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a
su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran
de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000
unidades (un turno de produccin).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de

fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros
componentes similares. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn
stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

El tamao ideal del lote es una pieza para :
Invertir lo mnimo en inventario.

Reducir los tiempos de entrega de la
produccin.
Reaccionar ms rpidamente ante
cambios en la demanda.
Descubrir cualquier problema en la
calidad

La existencia de inventario es un aspecto
negativo, no un activo que permite:
Producir lo que el cliente desea.
Hacer la cantidad exacta, en el tiempo exacto y en las
condiciones solicitadas.
Reducir inventarios de productos en proceso y terminados
con un aumento de rotacin del stock.
Producir con calidad perfecta (especificaciones dadas).
Fabricacin con tiempo de espera mnimo.
Lote econmico EOQ = 1 (terico)
Produccin sin desperdicio de mano de obra, material y
equipo para evitar existencia de material o inventario ocioso.
Muchas Gracias !

Direccion de Operaciones Septiembre 2016

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DIRECCION DE

Computer Integrated Manufacturing

CIM Que es CIM ?

tcnicas de organizacin y gestin

fabricar y distribuir un producto acorde a las

*Arthur Andersen & Co.

Combinacin de equipos, programas, bases

CIM Por que?

Variedad muy amplia de

Diseo de productos con

Diseo de productos con

Elevados niveles de inventarios

CIM Por que?

Situacin del Mercado

CIM Por que?

Presin por mejorar la tecnologa

Un sistema CIM no es solo..

Satisfaccin del cliente

CIM Objetivo de Integracin

CIM Integracion por areas de

CIM Implementacin del Sistema

Costos de fabricacin bajos

A travs del CIM integramos los procesos de

CIM Implementacin del Sistema

Implementacin , Control y medicin

CIM Implementacin del Sistema

CIM Implementacin del Sistema

CIM Implementacin del Sistema

CIM Implementacin del Sistema

Tiempo de ciclo del producto.

Anotar los cambios efectuados en el sistema de

CIM Implementacin del Sistema

CIM - Captura de datos en planta y

CIM - Captura de datos en planta y

CIM - Captura de datos en planta y

La Rueda del CIM

CIM Beneficios Cualitativos

CIM Beneficios Cuantitativos

Reduccin en tiempo perdido

Incremento de la calidad del producto

Incremento de la productividad de las

Incremento de la productividad de las

Reduccin de trabajo en el proceso

Reduccin de los costos de personal

Evolucin del concepto TPS hacia

Primo del anterior . Desarroll un laboratorio de

Creo el sistema de produccin de Toyota (TPS),

Desarroll el sistema SMED.

Womack introduce el trmino de Manufactura Lean

Qu es Toyota Production System

El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos

Sistema de Produccin Toyota

LAS 4 P del TPS

Lean Manufacturing - Foco en

Relacin entre el concepto

Lean Manufacturing - TPS

Rapidez ( JIT - velocidad)

Seis sigma (3.4 dpmo)

Procesos con dispersin

Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo (JIT)

Sistema pull o "de tirn".

Produccin en pequeos lotes para reducir el

Adaptacin rpida de la maquinaria.